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APUNTES DEL CENES Nº. 54Vol. 31, Segundo Semestre de 2012

Rosalba Frías Navarro**Carlos Alberto Rodríguez Romero***

Una interpretación del concepto degestión del conocimiento de Nonakay Takeuchi usando la ficción literariaAn interpretation of the concept of knowledgemanagement proposed by Nonaka & Takeuchi

using literary fiction*

__________* El presente trabajo hace parte de los proyectos de investigación realizados por el Grupo Griego de la Universidad

Nacional de Colombia.** Ingeniera Agrícola de la Universidad Nacional de Colombia, especialista en Mercadeo de la Universidad EAFIT,

magíster en Administración opción investigación de la Universidad Nacional de Colombia, estudiante delDoctorado en Ingeniería, Industria y Organizaciones en la Universidad Nacional de Colombia.Correo electrónico: [email protected] / [email protected]

*** Administrador de Empresas de la Universidad Nacional de Colombia, magíster en Administración de la UniversidadNacional de Colombia, Ph.D y MSc en Sciences de Gestion de la Université Pierre Mendes France Grenoble II.Correo electrónico: [email protected]

Fecha de recepción: 28 de marzo de 2012Fecha de aprobación: 30 de mayo de 2012

Apuntes del CENESISSN 0120-3053

Volumen 31 - Nº. 54Segundo Semestre 2012

Págs. 227-260

Artículo de Reflexión

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Una interpretación del concepto de gestión del conocimiento de Nonaka y TakeuchiRosalba Frías Navarro - Carlos Alberto Rodríguez Romero

Resumen

El presente artículo tiene como propósito presentar el rol de la ficciónliteraria -narrativa, metáfora y analogía- en contextos organizacionalestales como la investigación y la práctica de la gestión por medio de su usopara la interpretación del concepto de gestión de conocimiento planteadopor Nonaka y Takeuchi (1995). Esta información es de utilidad para losinvestigadores, tanto de las ciencias sociales y de las ciencias humanas, comopara los directivos o estrategas de las organizaciones, ya que se tiene laoportunidad de explorar el potencial de la ficción no solamente como una“forma de entretenimiento” sino como un medio de transferencia deconocimiento al interior de las organizaciones.

Palabras clave : ficción literaria, metáfora, analogía, gestión deconocimiento.

Clasificación JEL: D83, O31, O32

Abstract

This article aims to present the role of literary fiction -narrative, metaphorand analogy and its expression through rhetorics- in organizational contextssuch as the research and practice of management sciences, by using it forthe interpretation of the concept of knowledge management proposed byNonaka y Takeuchi (1995). This information is useful for researchers, bothof social and human sciences, as for managers and strategists because theywould have the opportunity of exploring the potential that fiction has notonly as a “way of entertainment” but as a media of transferring knowledgewithin organizations.

Keywords: literary fiction, methaphor, analogy, knowledge management.

JEL Classification: D83, O31, O32

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INTRODUCCIÓN

¿Para qué hacer investigación en lasciencias de gestión? Con ánimo degenerar conocimiento nuevo, o bien, deestudiar de forma crítica los conceptosque se enseñan en las institucioneseducativas, para, de esta forma, pormedio de la creación de espacios dereflexión, construir bases conceptualessoportadas en otras disciplinas como porejemplo, las artes, la historia, la sociología,la lingüística y la literatura, entre otras,que enriquezcan dichas concepciones.

Enriquecer los conceptos que se enseñanen la escuelas de gestión, tiene que vercon la idea que Aktouf (2009) propone,que conviene plantearse preguntas defondo y tratar de comprender en qué sedeben corregir las formas de administrary de cómo concebir la finalidad económica.Que las empresas produzcan dinero no escensurable; sin embargo, la manera como

se produce sí puede serlo; es necesariodejar de ser depredadores y para lograrlose requiere la participación activa de todoslos funcionarios de las organizaciones enpro de generar productos, servicios oprocesos innovadores que aporten ventajacompetitiva, dentro de un marco derespeto y cuidado de la naturaleza,incluidas también las personas.

En este sentido, el modelo de creación deconocimiento organizacional desarrolladopor Nonaka y Takeuchi (1995) es utilizadocomo marco de estudio en este trabajo deinvestigación por tres razones: la primera,ya que puede ser el modelo básico utilizadoen las organizaciones que pretendeninnovar y, a su vez, velar por el bienestarcomún de los componentes del universoque se habita; y, puesto que, dicho modeloestá pensado dentro de un contextojaponés en el que sus tradicionesesenciales como son, la unidad humano-naturaleza y la unidad mente-cuerpo, los

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lleva a valorar la interacción entre el símismo y el otro y su visión es colectiva yorgánica, por lo que le dan mayorimportancia al conocimiento subjetivo y ala inteligencia intuitiva (conocimientotácito) que al conocimiento explícito, sinque este deje de ser trascendente (Nonakay Takeuchi, 1995). La segunda razón esdebido a que el modelo tiene una ampliaaplicación en la gestión y su alta difusiónhace que sea familiar a muchos lectores.Y, por último, porque la teoría es amplia eincluye los procesos de compartir y crearconocimiento, además de la importanciadel contexto organizacional en el procesoen sí.

Este artículo pretende presentar un métodoque facilita la comprensión de un temapropuesto, en este caso, el concepto degestión de conocimiento planteado porNonaka y Takeuchi a partir de su obra LaOrganización Creadora de Conoci-miento, publicada en 1995, con asocia-ciones a textos que hacen parte de la ficciónliteraria, específicamente la metáforacreativa; el estilo de este documento puedeser en sí mismo un ejemplo de cómomediante el uso intercalado entre párrafosescritos de forma académica y fragmentosde la ficción literaria, se complementa, e

incluso hace más amena y comprensiva lalectura del mismo.

DISEÑO METODOLÓGICO

Aproximaciones epistemológicas

A partir de los siguientes conceptos devon Foerster (1998), se han planteado las“miradas” u “observaciones” de estetrabajo de investigación. El primero, lamagia, que acontece cuando se sabe laforma de tratar algo que no se puedecomprender (hacer cosas sin sabercómo); segundo, la sistémica, entendidacomo el arte de ver, averiguar yreconocer conexiones entre las entidadesu objetos observados; y, tercero, el de laorganización vista como sistema notrivial -no predecible, ni analizable, nideterminable-, pero si se logra “cerrar dealguna forma” se puede llegar a predecir,pues por medio de un sistema operativocerrado surgen comporta-mientos eigen1

que dan como resultado valores estables.

Uno de los pilares de la sistémica es lahermenéutica, la cual tiene que ver conel lenguaje y cuya labor es hacer que laspersonas entiendan lo que se espera queentiendan. Otro es el constructivismo, y

__________1 Un matemático alemán, David Hibert, fue el primero en dar con la idea de que una operación recursiva produce

ciertos valores estables. Eigen en español significa auto. Es así un valor asociado con la operación del operador,y éste está asociado a un valor eigen estable, de manera que ambos se corresponden. El ejemplo que seproporciona es el de la calculadora: al escribir el número 4 y oprimir raíz cuadrada, el resultado es 2 y se puedecontinuar oprimiendo la tecla de raíz cuadrara indefinidamente y el resultado tiende a 1. Pero este ejemplo puedecomenzarse con cualquier número y siempre va a tender a 1 el resultado de las infinitas veces que se le vacalculando la raíz cuadrada al resultado obtenido de la operación. Cuando se cierran los sistemas de manera queoperen circularmente, se alcanzan comportamientos eigen (el niño en la cuna al cual se le entrega una pelota yla lanza fuera de esta, el padre la recoge y el niño vuelve a lanzarla fuera de la cuna… a este comportamientolo llama “pelota”, a otro lo puede llamar “caminar”, etc.) (Von Foerster, 1998, 38-39, 50)

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para explicar este término se deja claroque lo que es una cosa tiene que ver conla ontología: “¿las cosas son o perciboyo que las cosas son?”. El constructi-vista jamás usa la palabra hay, dice veo,percibo o construyo; el realista, encambio, dice “hay esto o aquello” (VonFoerster, 1998, 15).

Metodología

El proceso mediante el cual sedesarrollará este trabajo de investigaciónsigue el procedimiento descrito por Quivyy Van Campenhoudt (2009), a partir detres fases: la ruptura (pregunta inicial,exploración con lecturas y entrevistas y

definición de la problemática);estructuración (donde se define el modelode análisis); comprobación (recurriendoa la observación, el análisis de lainformación y por último planteando lasconclusiones) (ver Figura 1).

Tipo de investigación

Los proyectos de investigación se puedenclasificar en cualitativos, cuantitativos ymixtos. Para efectos de esta investigaciónse considera que el enfoque de investigacióncualitativa es el más acertado, ya que sudefinición y planteamiento de característicasse ajustan al tipo de trabajo planteado.

Fuente: autores, a partir de (Quivy y Van Campenhoudt, 2009)

Figura 1. Metodología de investigación

PREGUNTA INICIAL:¿De qué forma la ficción literaria presentadacomo narrativa, metáfora, analogía y suexpresión a través de la retórica se puedeemplear para la interpretación del conceptode Gestión de Conocimiento planteado porNonaka & Takeuchi (1995)?

EXPLORACIÓN: Búsqueda y lectura de bibliografía quepretende explorar y profundizar en lasdefiniciones de organización, ficción literariay gestión de conocimiento (bases de datoscomo Jstor, Emerald, etc., libros, vídeos deentrevistas, entre otros)

PROBLEMÁTICA:Se considera a la ficción literaria,específicamente a la metáfora creativa, comouna herramienta útil en los procesos degestión de conocimiento; por tanto, el usode elementos de ficción literaria debe facilitarla interpretación y comprensión de unparadigma organizacional.

ESTRUCTURACIÓN DEL MODELO DE ANÁLISIS:

H1: En la literatura se encuentran una serie de metáforas que pertenecen a la ficción literaria que pueden ser usadas para comprender einterpretar la organización y el proceso de gestión de cononocimiento.

H2: A través de la ficción literaria se van elaborando tejidos de conocimiento organizacional, donde la palabra «tejido» en este contexto tieneque ver con entrelazar y entremezclar ideas, con construir soluciones y lograr resultados o «ideas geniales». Estos «tejidos de conocimiento»también se pueden utilizar para reactivar historias y acontecimientos que en un pasado dieron origen a un grupo o a la misma organizacióny, a su vez, para que los individuos encuentren una transformación de su propia existencia que sea utilizada para crear su modelo dentro delos espacios de la organización.

OBSERVACIÓN:Se adopta el Modelo de Gestión deConocimiento planteado por Nonaka &Takeuchi (1995), se procede a desglosarlopor partes y a buscar elementos de laficción literaria que se puedan asociar aellos y que complementen su explicacióny comprensión

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓNPara efectos de este trabajo se consideraque el enfoque de investigación cualitativaes el más acertado ya que su definición yplanteamiento de características se ajustaal tipo de propuesta sugerida como unproceso interpretativo de indagación de laproblemática expuesta, en el cual los puntosde vista están sujetos al observador que losdetermina, por tanto, la subjetividad haceparte del proceso de investigación(Vasilachis de Gialdino, 2006)

CONCLUSIONES

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Creswell (1988) (citado en Vasilachis deGialdino, 2006, 24) considera que lainvestigación cualitativa es un procesointerpretativo de indagación que examinaun problema humano o social, basado entradiciones metodológicas como son: labibliografía, la fenomenología, la teoríafundamentada en datos, la etnografía yel estudio de casos.

Por su parte, Flirck (1998) (citado enVasilachis de Gialdino, 2006, 26-27)propone una lista preliminar de lo que élestima son los rasgos de la investigacióncualitativa:

• Adecuación de los métodos y lasteorías. “El objetivo de la investiga-ción es descubrir lo nuevo ydesarrollar teorías fundamentadasempíricamente más que verificarteorías ya conocidas”.

• La perspectiva de los participantesy su diversidad. Analiza el conoci-miento de los actores sociales y susprácticas y tiene en cuenta que en elterreno los puntos de vista estánsujetos al observador que los define.

• La reflexividad del investigador yde la investigación. La comunica-ción entre el investigador y losmiembros del campo de estudio es una

parte explícita de la producción deconocimiento. Las subjetividadeshacen parte del proceso deinvestigación.

• La variedad de enfoques y métodosen la investigación cualitativa. “Lainvestigación cualitativa no estábasada en un concepto teórico ymetodológico unificado. Varias pers-pectivas caracterizan las discusionesy la práctica de la investigación”.

Este artículo consiste en comprender elconcepto de gestión de conocimientoplanteado por Nonaka y Takeuchi (1995)en su interpretación usando la ficciónliteraria. Considerando lo expuesto porFlirck (1998), se alinea en su mayoría conel segundo y tercer rasgo de lainvestigación cualitativa, en el cual lospuntos de vista expuestos están sujetosal observador que los determina, portanto, la subjetividad hace parte delproceso de investigación. Su importanciaradica en que es por medio de lasanalogías utilizadas entre los plan-teamientos teóricos y los textospertenecientes a la ficción literaria, comose puede entender un proceso detransferencia de conocimiento, que debeterminar con la introspección de lo“aprendido o conocido”, como se definea continuación:

«En realidad, la introspección, no la reflexión de la mente del hombre sobre el estado de su alma o cuerpo, sino el puro interéscognitivo de la conciencia por su propio contenido (…), debe producir certeza, ya que aquí solo queda implicado lo que la menteha producido por sí misma; nadie a excepción del productor del producto se ha interferido, el hombre no hace frente a nadani a nadie sino a sí mismo. (…) Dicho con otras palabras, el hombre lleva su certeza, la de su existencia, dentro de él; el purofuncionamiento de la conciencia, aunque no puede asegurar una realidad mundana dada a los sentidos y a la razón, confirmafuera de duda la realidad de las sensaciones y del razonamiento, es decir, la realidad de los procesos que se dan en la mente».

(Arendt, 2003, 307)

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ORGANIZACIÓN, FICCIÓNLITERARIA, CONOCIMIENTO

Organización

Existen dos grandes formas de concebirla organización en el estudio del fenómenoorganizacional independientemente de laescuela en la cual estén inscritos losautores. Lo anterior tiene que ver con lospreconceptos en que dichas escuelas sebasan: el tradicional, que se fundamentaen el paradigma de la simplicidad y elcontemporáneo, fundamentado en elparadigma de la complejidad. En la Figura2 se presenta un comparativo conceptualentre los dos paradigmas.

Para efectos de este trabajo, se tomacomo base que las organizaciones “sonsistemas sociales que producen bienes oservicios, están orientadas por unaracionalidad social, poseen un sistema

administrativo o de gestión, unaestructura, unos recursos y se encuentrandelimitadas por una estructurasocioeconómica específica” (Martínez,2007, 11). A su vez, se considera lagestión de organizaciones o al oficioo acto de administrar como unadisciplina que estudia la forma en queestas obtienen y utilizan sus recursos paraincrementar su valor, y que “laadministración y sus teorías solo puedenser eficaces si están al servicio delhombre y de una calidad de vida enarmonía con la naturaleza” (Aktouf,2009, 17). Además, se adhiere a losestudios que se sustentan en un modo depensar sobre las variables, acorde alparadigma de la complejidad. Donde,“la complejidad es un tejido de eventos,acciones, interacciones, retroacciones,determinaciones, azares, que constituyennuestro mundo fenoménico” (Morin,2007, 32).

Figura 2. Comparativo entre los paradigmas de la simplicidad y la complejidad.

Fuente: autores a partir de Etkin y Schvarstein (2005).

PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD

La organización está conformada por mecanismos creados de formaartificial para lograr objetivos, que funcionan como elementosintegradores entre ellos. Consiste en dividir la organización hasta llegara sus componentes más sencillos y allí revelar sus leyes defuncionamiento. Sus elementos se aíslan y se analizan por separado.La organización resulta de la ubicación de dichas unidades en un ordenjerárquico con relaciones de causa y efecto entre ellas.

Los supuestos básicos del paradigma son:a) causalidad lineal en las relaciones entre elementos;b) los objetivos como elemento integrador de conductas individuales;c) el medio ambiente externo como determinante de los cambios;d) las tendencias hacia el orden y el equilibrio en las actividades de la

organización;e) la aplicación simplista del concepto de sistemas para explicar el

funcionamiento, separado, de las partes; y,f) el reduccionismo como método para el análisis de las conductas de

los participantes.

PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD

La organización es un sistema no trivial, que presenta procesos noordenables ni programables desde el exterior. En él, se hacen presentesfuerzas provenientes de múltiples direcciones y se admite la presenciaal mismo tiempo de relaciones complementarias y antagónicas. Laorganización existe en un medio interno de relativo desorden, diversidade incertidumbre. Orden y desorden coexisten al mismo tiempo. «Lacomplejidad se refiere a la existencia de una gran variedad de conductasposibles, aún frente a la misma entrada o impacto externo».Los supuestos básicos de este paradigma son:a) policausalidad en procesos organizacionales;b) el equilibrio dinámico;c) el concepto de recursividad;d) orden en el ruido y a partir de él;e) la forma del tiempo (causalidad circular);f) análisis sincrónico y diacrónico;g) la ilusión de los objetivos;h) revisión del concepto de adaptación

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En lo que respecta al conocimiento en lasorganizaciones, este se administra ogestiona, estableciendo procesos orientadosa la transferencia y difusión del mismo, conel propósito de generar espacios deinnovación de productos, servicios yprocesos que incrementen o aseguren unaventaja competitiva. Dentro de un contextoque concuerda con lo expresado por Aktouf,en donde “la idea, la imagen, la creatividady el pensamiento generados por el usuariose convierten en las mercancías y losservicios o las producciones intelectuales yculturales que fundan una economíaesencialmente basada en lo intangible”.(Aktouf, 2009, 516)

Y es esta “inmaterialidad” lo que permitela conectividad para dar origen a la“organización en red”, la cual, segúnRivas, favorece la reducción del tamañoy la orientación hacia el negocio centralbasado en las competencias que demandael sector industrial (Rivas, 2002, 14). Paraconcluir con la idea de Aktouf queexpresa que en la actualidad, el “capitalhumano está en el centro de la actividadde la creación de valor” y lo que sedenomina capital intangible, conocimiento,formación e investigación y desarrollo, seestima con una valoración superior a ladel capital tangible (Aktouf, 2009, 520).

Ficción literaria

Tradicionalmente, el estudio de la ficciónliteraria ha estado a cargo de losfilósofos y de los estudiosos de dichofenómeno. Para explicar la esencia dela ficción se parte del concepto demímesis, que consiste en la imitación dela naturaleza o de las personas, que eneste caso se hace mediante la literaturacon la cual se crean duplicados de larealidad y se ajustan en un mayor omenor término a esta. “Un enfoqueontológico ha centrado su reflexión

sobre la naturaleza de los entes deficción -personajes u objetos- y sustipos…” Los mundos y los seres de laficción se pueden interpretar comomundos posibles y esto “redime a laliteratura de la servidumbre respecto almundo real” (Garrido, 1997, 16).

A continuación, en un fragmento de laobra de teatro Kathie y el Hipopótamode Mario Vargas Llosa, se presentan lasrelaciones entre la vida y la ficción.

«[...] Siendo primordialmente un juego, la ficción surge también como un esfuerzao colectivo, un singular ejercicio de cooperaciónentre aficionados. Yo, lector, acepto tus mentiras siempre y cuando tú, contador de historias, me mantengas en vilo, me llevesa vivir nuevas experiencias, me conduzcas a sitios ignotos, me emociones, me sacudas o me exaltes. Éste es el pacto y, si algunode los dos lo quebranta, el juego pierde sentido y concluye con el mismo desasosiego que nos embarga al ser bruscamentearrancados de un sueño»

(Volpi, 2011, 47)

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En este trabajo, se presenta la ficción deforma escrita, utilizada como medio paraexplicar conceptos organizacionales; portal motivo, a continuación se hace explícitoel significado de “escribir” que se manejadentro del mismo. “Escribir es un asuntode devenir, siempre inacabado, siempreen vías de hacerse, y que desborda todamateria vivible o vivida. La escritura esinseparable del devenir […]”, […] el cuales siempre “entre” o “en medio”: “mujerentre las mujeres, o animal en medio deotros”. Devenir no es una forma deidentificación, de imitación o de mímesis,es encontrar un punto de cercanía o deindiferenciación con algún objeto o hecho.“Escribir no es relatar sus recuerdos,[…], sus sueños y sus fantasmas. Esoes lo mismo que pecar por exceso derealidad, o de imaginación […]”(Deleuze, 2006, 14).

Deleuze utiliza la ficción para explicar unconcepto por medio de una analogía,exponiendo que “la literatura apareceentonces como una empresa de salud”,en la cual el escritor goza de una pequeñasalud provista de que ha visto cosas

demasiado grandes para él, que sonirrespirables y que generan devenires queuna “gran salud dominante volveríaimposibles”. Esta “salud”, como escritura,consiste en “inventar un pueblo quefalta”(Deleuze, 2006, 19).

Inventar un pueblo que falta implicaque el autor debe estar dispuesto a contarlo que sabe, lo que piensa y siente, así loque cuente perturbe a la sociedad. Comose trata de usar la ficción literaria, secrean personajes, lugares y eventos quehacen alusión al dicho popular queenuncia: “cualquier parecido con larealidad es pura coincidencia”. Unejemplo de lo anterior, se escribe acontinuación a partir de un extracto dellibro El Ocaso de José Marco, en el cualsu autor, J. J. García, presenta la historiade “un monopolio y sus dueños” enColombia, utilizando nombres ypersonajes ficticios; sin embargo, para unlector colombiano es fácil detectar apartir de la lectura a qué grupoeconómico se refiere el autor y, así todoslos nombres estén cambiados, comprendela forma en que opera dicho grupo y surelación con el poder y la política.

«Gracias a los embustes de la ficción la vida aumenta, un hombre es muchos hombres, el cobarde es valiente, el sedentarionómada y prostituta la virgen. Gracias a la ficción descubrimos lo que somos, lo que nos gustaría ser. Las mentiras de la ficciónenriquecen nuestras vidas, añadiéndoles lo que nunca tendrán, pero, después, roto su hechizo, las devuelve a su orfandad,brutalmente conscientes de lo infranqueable que es la distancia entre la realidad y el sueño. A quien no se resigna y, pese atodo, quiere lanzarse al precipicio, la ficción lo espera, con sus manos cargadas de espejismos erigidos con la levadura denuestro vacío: «Pasa, entra, ven a jugar a las mentiras»»

(Garrido, 1997)

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La percepción de los autores de esteartículo es que existe una creenciageneralizada de que la ficción literaria ocualquier manifestación artística sedistinguen por no tener fines prácticos, sinopuramente estéticos o de entretenimiento.Sin embargo, de acuerdo con losplanteamientos de Volpi, tanto la ficciónliteraria como el arte, “nos ayudan aadivinar los comportamientos de los otrosy a conocernos a nosotros mismos, lo cualsupone una gran ventaja frente a especiesmenos conscientes de sí mismas” (Volpi,2011, 15). Los diversos soportes de laficción, como son la literatura, el teatro, la

ópera, el cine, la televisión y losvideojuegos, son todos “simulacrosverosímiles de la realidad”, que atraen alos individuos hasta tal punto que sevuelven “rehenes de la ficción” y los llegana vivir con la misma pasión con la cual seenfrentan a lo real. Entonces, en esesentido la ficción puede ser aplicable encontextos organizacionales, ya que es degran ayuda en la predicción de situacioneshipotéticas, las cuales pueden serrepresentadas, repetidas y reconstruidasen la mente de las personas y, partiendode esto, se logra incluso predecir qué sesentiría si la experiencia fuera real.

«Todos los días, como era ya costumbre en aquella época del año, Laura Otero entraba en su oficina de la Transcontinentalde Colombia luciendo un traje muy ceñido, cuyo incitante escote permitía entrever los bien proporcionados senos. Era unaluminosa mujer de tez morena, admirada por quienes la miraban, pero nadie tal vez hubiera sospechado que ese aire cándidode niña inocente ocultaba una mente perversa, que suplía la carencia de estudios académicos con una prodigiosa intuicióny una astucia felina.

[…] En la Transcontinental, Laura Otero disfrutaba de un fuero privativo. Ni el director ni los subalternos sabían cuáles eransus verdaderas funciones. Recibía el sueldo de Bogotá directamente, pero se ignoraba si del Palacio Presidencial, de laCancillería o de algún instituto.

[…] Varios directores de la Transcontinental habían sido jefes suyos en París».

«La Transcontinental de Colombia era un conglomerado de empresas oficiales y privadas que formaban un solo instituto,el más poderoso de Colombia. Varios ministerios y grupos financieros, el gremio cafetero y la Flota Mercante, la banca, lasentidades exportadoras e importadoras, como también los empréstitos del gobierno, la compra de aviones, barcos yarmamentos, y otras gestiones internacionales se canalizaban por conducto de la Transcontinental.

[…] El director de la entidad era el más prominente funcionario después del Presidente de la República… Comparado con eldirector de la todopoderosa empresa, que recibía instrucciones directamente del Presidente, el Embajador resultaba unsimple elemento decorativo».

(García, 1988, 9-10)

[…] «No leemos una novela o asistimos a una sala de cine o una función de teatro o nos abismamos en un viedojuego solopara entretenernos, aunque nos entretenga, ni solo para divertirnos, aunque nos divirtamos, sino para probarnos en otrosambientes y en especial para ser, vicaria pero efectivamente, al menos durante algunas horas o algunos minutos, otros.»

(Volpi, 2011, 23)

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La metáfora y el conocimiento

El planteamiento propuesto en estetrabajo de investigación es estudiar laficción literaria y, dentro de esta, lametáfora desde sus aportes a las áreasdel conocimiento o cognitivas en elcontexto organizacional.

El estudio de la metáfora ha estado ligadodurante su historia con la filosofía.“Platón, él mismo un maestro de lametáfora, despreciaba los adornos de laelocuencia. Aristóteles, un escritor másprosaico, le otorgó su propia cuota a lametáfora en sus dos escritos: la poéticay la retórica» (Feder, 1990, 1).

Aristóteles plantea la importanciacognoscitiva de la metáfora, en particularde las analogías. Esta provee a laspersonas de elementos de aprendizaje dealgo nuevo sobre el mundo o de lasdiferentes formas de percibir lo ycomprenderlo. Es un medio paracomentar o encontrar similitudes quepreviamente no se han visto. Tambiénsugiere que es por medio de la inducciónde particularidades basadas ensimilitudes, que se puede inferir louniversal (Feder, 1990).

Aristóteles valora la metáfora basada enanalogías, ya que considera que la analogíaes muy importante para el razonamiento.Si dos cosas tienen una relación análogaentre sí, esta puede ser la base para laclasificación y selección diferente de laque se usa cuando tienen el mismo nombregenérico. Esto se puede aplicar a varioscampos de la investigación: tanto a la éticacomo a la ciencia (Feder, 1990).

La metáfora está definida como unmecanismo lingüístico que permiteexplicar el cambio de significado de lostérminos con el fin de crear unos nuevos.En el pasado se consideraba como unrecurso para la retórica o la estética, quede alguna manera proveía de variedad aldiscurso; pero únicamente a partir de losaños cincuenta del siglo XX se comenzóa utilizar en la filosofía, en las cienciaspuras y sociales (Chamizo, 1998).

El significado literal de una palabra esaquel que es aceptado por undeterminado grupo o comunidad depersonas como el significado másadecuado para esta. Cuando esta mismacomunidad acepta que un término tieneuno o más significados literales, es cuandose puede hablar de una desviación. Enla metáfora no es suficiente que lapersona que la plantea le dé un significadoa una palabra diferente del habitual, sieste lo hace de forma consciente y con

«Pero la más grande cosa, hasta el momento, es ser un maestro de la metáfora. Es algo que no se puede aprender de otrosy, a su vez, es un signo de genialidad, ya que una buena metáfora implica una percepción intuitiva de la similitud de losdisímiles. A través de las semejanzas, la metáfora hace que las cosas sean más claras».

(Aristotle, Poetics, trans. W. D. Ross, 1459a 5–7. En: Feder, 1990, 2).

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una intención determinada, puede“conseguir en el oyente algún efectocognoscitivo”. Así en la siguienteaseveración: “Juan es una fiera”, se estáante una metáfora si el oyente sabe queel hablante designa literalmente a unapersona, es una aseveración literal siel hablante cree que ‘Juan’ es un león ose está ante un error si el “hablante”cree que ‘Juan’ es un perico. Decualquier forma, el carácter metafóricode una palabra o de una expresión seestablece con respecto a su significadoliteral, pues, de lo contrario, se careceríade un punto de referencia fijo conrespecto al cual se pudiera decir que no

se está utilizando la palabra de acuerdocon dicho significado (Chamizo, 1998).

Los términos y las expresiones que loscontienen cambian de significado enfunción del contexto en que sonpronunciados. La interpretación de unametáfora depende de los conocimientosy creencias compartidos, tácita oexplícitamente, que los hablantes tengansobre ellos mismos y acerca del tema uobjeto que se esté tratando. Se presentaun ejemplo que permite ver la opiniónde Jorge Luis Borges sobre si esnecesario que una metáfora tengaexplicación:

__________2 Fonema o sucesión de fonemas que junto con el significado, constituye el signo lingüístico (los términos

sinónimos solo se distinguen por su significante). Fuente: Diccionario de la Real Academia Española.

Una metáfora puede ser suficientementecreativa como para cambiar el significadoliteral original de una palabra, es decir,este último es sustituido por el significadometafórico, llegando a ser olvidado porlos hablantes o, incluso, utilizadoparalelamente como un homónimo. Unejemplo clásico se presenta en el uso dela expresión en inglés: “The Head ofDepartment”, quien es “The Chief ofDepartment”, en donde head significacabeza y chief jefe o director. Estossignificados metafóricos han dejado deser metáforas en el sentido estricto; sin

embargo, muestran claramente la funciónde la metáfora: crear nuevos significadossin multiplicar los significantes2. Otro tipode metáfora es la parte de una “metáforabásica, que permite denominar, entendery conceptualizar a un objeto con términosque literalmente se aplican a otro objeto”(drenaje del tipo espina de pescado). Conla práctica anterior se crea un sistemade conexiones conceptuales que utiliza“metáforas subsidiarias y congruentescon la metáfora central” y que planteanuna forma de comprender la realidad(Chamizo, 1998, 52).

«Yo creo que no, creo que la explicación es lo menos importante…, nos sentimos tocados inmediatamente por la belleza.Eso es suficiente, para qué buscar una explicación».

(Alifano, 2007, 32)

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Las metáforas creativas y biológicas: suuso dentro del contexto organizacional

Una metáfora creativa se propone cuandose requiere hacer inteligibles objetosnuevos. Son muy beneficiosas en losespacios cognoscitivos, ya que permitenhacer una descripción, comprender yconceptualizar lo innovador. Nacen de lanecesidad del hablante de comunicar ocreer tener algo para decir, sobre unarealidad nueva o distinta a lo que veníasiendo. Puesto que el hablante no cuentacon palabras o términos para expresarse,se desenvuelve utilizando términos que yatienen un significado literal delimitado, elcual cambia metafóricamente para poderhablar del objeto nuevo. A su vez, se vaconfigurando una nueva forma deentender y de hablar acerca de la realidada través de la construcción y uso de unared de metáforas creativas logrando lacomunicación que originalmente seproponía (Chamizo, 1998).

A continuación, se presenta un ejemplode la utilización de metáforas creativas,planteado en el libro La organizacióncreadora de conocimiento (1995),Nonaka y Takeuchi, cuando se exponeel proceso de conversión de conocimientotácito en explícito en un ejercicio creativode la compañía Honda City.

Los ejecutivos de la compañía iniciaronel proceso de desarrollo de un nuevomodelo de automóvil basados en un nuevoconcepto con el lema “juguemos alazar”. Con esta frase se quería plantearla necesidad de crear un auto diferente,

ya que sus modelos Civic y Accord seestaban volviendo muy comunes. Ungrupo de jóvenes diseñadores con ideaspoco convencionales entraban al mercadoy tenían, junto con ingenieros, la tarea dediseñar el nuevo auto: un concepto deproducto diferente a cualquier cosa quela compañía hubiese hecho en el pasadoy económico, pero no barato. El líder delequipo utilizó otro lema para expresar loque él entendía era su reto y lo planteó asu equipo de trabajo: “Evoluciónautomotriz”, “si el automóvil fuera unorganismo, ¿cómo debería evolu-cionar? Los miembros del equipodiscutieron acerca del significado de esteúltimo lema y llegaron a la respuestautilizando la siguiente metáfora: “hombreal máximo – máquina al mínimo”.“Esta frase capturó la creencia de que elauto ideal debería trascender de algunamanera la relación humano-máquinatradicional” (Nonaka y Takeuchi, 1995,10-11).

Metáforas creativas como las narradasen el párrafo anterior, son un medio paraenfocar de una forma diferente unarealidad y permiten la observación de lamisma desde diferentes perspectivas; espor esto que son muy útiles en losprocesos de innovación en lasorganizaciones. En el caso de Honda elproducto es el Honda Brio, el cual “hasido creado para establecer un nuevoestándar en cuanto a eficiencia, diseño,espacio, comodidad y rendimiento”. […]“El Brio ha sido desarrollado con lastecnologías más avanzadas de Honda, ybajo el lema de “hombre al máximo,

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máquina al mínimo”, con el cual hanlogrado aumentar el espacio para laspersonas y reducir el necesario paracomponentes” (Montiel, 2011).

A su vez, la metáfora biológica tambiénes una alternativa para la comprensiónde problemas, situaciones o procesos enel plano o entorno organizacional. EnMontoya (2010, p. 83), uno de losprincipales autores que ha estudiado lasorganizaciones de una forma metafóricaes Morgan (1991), quien plantea lassiguientes metáforas:

• La organización como una máqui-na: la mecanización se toma elmando.

• Las organizaciones como organis-mos: la naturaleza interviniente.

• Las organizaciones como cerebros:hacia la autoorganización.

• Las organizaciones como culturas:la creación de la realidad social.

• Las organizaciones como sistemaspolíticos: intereses, conflictos ypoder.

• Las organizaciones como cárcelespsíquicas, espacios de cambio ytransformación y sujetos dedominación: la organización como unfenómeno psíquico, creada porprocesos conscientes o inconscientes,en la cuales sus miembros realizanconstrucciones de la realidad quepermiten que entiendan su propio

mundo y los llevan a cometer aciertosy desaciertos (Montoya y Montoya,2003, 71).

La exposición de las metáforasbiológicas permite proyectar modelossociales y de integración entre especiesen medios competitivos y en constantecambio. Si bien, diferentes metáforas yanalogías pueden ser encontradas envarias disciplinas, es en la biología –”unaciencia natural no ceñida a leyesdeterminísticas e inmutables como lafísica y la química, representadasfrecuentemente por formulacionesmatemáticas”-, en donde varios autoreshan encontrado modelos y conceptos quese pueden usar como referentes en lasciencias económicas y administrativas(Montoya, 2010).

Dentro del contexto de gestiónempresarial, son tres las áreas de lasbiociencias que se pueden aplicar: laevolución, la ecología y la sociobiología,en las cuales un aspecto fundamental esla cooperación. La evolución es el áreade la biología que estudia los cambios delos seres vivos a lo largo del tiempo. Laecología trata los seres vivos en suambiente y cómo estos se ven afectadospor la interacción con otros organismos.La sociobiología estudia los componentesevolutivos e interrelacionales de labiología y tiene relación con la etologíaque trabaja el comportamiento animal,especialmente su comportamiento social(agresión, territorialidad, los sistemassociales y la elección de pareja). Elaltruismo, el cooperón social y la

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inteligencia de enjambre hacen parte delos conceptos claves de la sociobiología(Montoya, 2010).

La metáfora biológica se propone comoun método para el aprendizaje y ladinamización de la integraciónempresarial, entendiendo esta últimacomo las interacciones que se producenen las organizaciones para alcanzarobjetivos específicos y, a su vez, generarventaja competitiva (Montoya, 2010).

El conocimiento y su gestión dentrode las organizaciones

“Todo conocer es un hacer por el queconoce. Todo hacer es conocer”(Maturana y Varela, 2007). El conceptoanterior que relaciona el conocimientocon el hacer sirve como premisa paraeste trabajo, ya que se considera aplicabledentro de un contexto organizacional enel cual el conocimiento se debe traduciren innovación, ya sea en productos,servicios o procesos, es decir, en unhacer.

Nonaka y Takeuchi (1995) consideran elconocimiento como la unidad analíticabásica para explicar el comporta-miento de las empresas y parten de lacreencia de que en las organizaciones nosolamente se procesa sino que tambiénse crea y, esto último, es la fuente de sucompetitividad. El objetivo de su obra esel formalizar un modelo genérico decreación de conocimiento organiza-cional como fuente de ventajacompetitiva, la cual, de acuerdo con

Porter (1990), se obtiene por medio de lainnovación por medio de la adopción denuevas tecnologías y de la implementa-ción de otras formas de hacer las cosasy requiere de altas inversiones tanto enconocimiento, como en activos yreputación de marca. El concepto deventaja competitiva, según Barney(1995), engrana con el de conocimientomediante la exploración de la teoría derecursos y capacidades, la cual haceénfasis en las competencias internas deuna organización dentro del contexto delentorno competitivo. Si las empresasoptimizan las fortalezas y minimizan lasdebilidades, aprovecharán lasoportunidades y contrarrestarán lasamenazas, lo cual las hará más propensasa obtener ventajas competitivas que lasque no lo hagan. Surge aquí comoelemento vinculante la estrategiacompetitiva que para Mintzberg, et al.,(1999) “[…] es el arte de generar oexplotar aquellas ventajas que son másnotables, eficaces, duraderas y difícilesde duplicar, o imitar”.

En el momento en que las personascomienzan a pensar en el conocimientosurgen como fantasmas la tentación dela certidumbre y de la superficialidad.El biólogo chileno Humberto Maturana serefiere a la tendencia del ser humano avivir en un mundo de certidumbre y desolidez conceptual y piensa que lo quenos parece cierto no tiene otraalternativa, lo que creemos comoverdadero hace que cerremos los ojosa experiencias o aprendizajesdiferentes. A partir de una experiencia con

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la meditación en 1970, Maturanacomprende la diferencia entre saber yconocer; explica que el saber implica lacertidumbre y niega la reflexión, esta anclano permite preguntarse si los fundamentosde ese saber son adecuados o no y llevaal apego de ciertas proposiciones teóricassin tener en cuenta la reflexión sobre elhacer y a la superficialidad de conceptos.Ya que si esta reflexión se llegara aplantear, podría inducir al cambio delmismo hacer, siendo este un procesoliberador de los apegos de lo que se creesaber (Maturana, 2008).

Lo anterior concuerda con la visión deNonaka y Takeuchi de que la organizaciónes una en la que “ésta se recrea a símisma destruyendo el sistema existentede conocimiento para crear nuevasformas de pensamiento y hacer cosas”(Nonaka y Takeuchi, 1995, 59). Entonces,si lo que se quiere es crear organizacionesde conocimiento, es necesario generarespacios de observación y reflexióncontinua, lo cual conlleva a apartarse delas tentaciones de la certidumbre y lasuperficialidad. Maturana (2008) proponeque para soltar estas dos tentaciones, conlas cuales los científicos convivenpermanentemente a través del deseo deinterpretar o encontrar los fenómenos querepresenten la realidad, es necesariocambiar la mirada sobre la comprensiónde los fenómenos y poner la objetividadentre paréntesis es decir, que no se puedetener acceso a una realidad indepen-dientemente de uno mismo, pues nunca

se sabe si posteriormente se va a pensarque uno se equivocó o lo que se tuvofue una ilusión. Lo anterior da pie a laformulación de las siguientes preguntas, biensea a sí mismo o a otros: ¿cómo sabe lapersona misma que sabe?, ¿quéfundamentos se tienen para decir que sesabe algo?, ¿cómo lo sabe? Es en estepunto donde se abre la puerta hacia unareflexión sobre el pensamiento científico.Cabe aquí hacer mención a Rousseau(citado en De Sousa Santos, 2009, 19) quiense hizo la siguiente pregunta: ¿Hay algunarazón de peso para que sustituyamos elconocimiento vulgar que tenemos de lanaturaleza y de la vida y quecompartimos con los hombres y lasmujeres de nuestra sociedad por elconocimiento científico producido porpocos e inaccesible a la mayoría?.

Al interior de este artículo, se presentanfragmentos de la obra Las enseñanzasde don Juan, del autor Carlos Castaneda,con el propósito de facilitar ycomplementar la comprensión del modeloy, a su vez, divulgar esa sabiduría ancestralque de alguna forma se ha ido perdiendo,como diría Castaneda, bajo el impacto dela tecnología y las corrientes de filosofíamodernas (Castañeda, 2000, 34). Elconcepto de hombre de conocimiento espertinente en el estudio de la gestión deconocimiento, visto como una serie deexposiciones de metáforas creativas queayudan a la comprensión del procesoindividual de aprendizaje y a la visión dediferentes enfoques de una realidad.

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__________3 Los cuatro enemigos naturales son el miedo, la certeza, el poder y la vejez, conceptos que serán desarrollados

posteriormente en este trabajo.

Los japoneses han demostrado que pormedio de centrarse y valorar su propiacultura, con sus formas y manejosinherentes basados en valores como el“honor” y el “conocimiento” y,mezclando filosofías budistas funda-mentadas en la congruencia entre lo quese piensa, se dice y se hace, puedenplantear una disciplina de las ciencias degestión que centra su atención en lacreación del conocimiento en lasorganizaciones (Nonaka y Takeuchi,1995).

Considerando que los mercados cambianconstantemente, prolifera la tecnología depunta, aparecen nuevos competidores y

los productos se vuelven obsoletosrápidamente, las empresas que quierenser exitosas deben enfocarse y generarlos espacios para la creación deconocimiento. Las actividades quedefinen a una “compañía creadora deconocimiento”, cuyo negocio estácentrado en la innovación, son el serconsistentes en la creación de “nuevoconocimiento”, la diseminación del mismoy la incorporación de este a nuevosproductos y tecnologías (Nonaka, 2007).

Según Nonaka y Takeuchi (1995), elconocimiento humano se clasifica de dosformas: conocimiento explícito yconocimiento tácito (ver Tabla 1).

«En nuestras conversaciones, don Juan usaba a menudo la frase «hombre de conocimiento», o se refería a ella, pero nuncaexplicaba lo que quería decir. Inquirí al respecto».

• «Un hombre de conocimiento es alguien que ha seguido de verdad las penurias de aprender –dijo-. Un hombreque, sin apuro, sin vacilación, ha ido lo más lejos que puede en desenredar los secretos del poder y elconocimiento».

«¿Puede cualquiera ser un hombre de conocimiento?»• «No, no cualquiera».

«¿Entonces, qué debe hacer un hombre para volverse hombre de conocimiento?».• «Debe desafiar y vencer a sus cuatro enemigos naturales».

(Castaneda, 2000, 140-141)3

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Tabla 1. Los dos tipos de conocimiento

Fuente: (Nonaka y Takeuchi, 1995, 67).

ConocimientoTácito

(subjetivo)

ConocimientoExplícito

(objetivo)

• Conocimiento dela experiencia(cuerpo)

• Conocimientosimultáneo (aquí yahora)

• Conocimientoanálogo(práctica)

• Conocimientoracional(mente)

• Conocimientosecuencial (allá yentonces)

• Conocimientodigital(teoría)

El conocimiento explícito

Es reconocido como única forma de pensaren la gran mayoría de las organizacionesoccidentales, es el que se expresa a travésdel lenguaje formal, usando expresionesmatemáticas o gramaticales y se transmitefácilmente de una persona a otra, de formapresencial o virtual (Nonaka y Takeuchi,1995).

De acuerdo con Nonaka (2007), la organiza-ción es vista como una máquina que “procesainformación”: datos cuantificables, procesoscodificados y principios universales y paramedir el valor del “nuevo conocimiento” utilizaindicadores del mismo tipo como pueden serel incremento de la eficiencia, ladisminución de costos y la mejora delretorno de la inversión (ROI).

Para los directivos occidentales, elenfoque japonés de creación de nuevo

conocimiento es algunas veces extrañoe incomprensible. Sin embargo, deacuerdo con Nonaka (2007), este es unode sus factores clave de éxito. A partirde una frase utilizada como eslogan, deuna analogía o de alguna palabracompuesta inventada, arrancan con unproceso de innovación el cual terminacon un nuevo producto en el mercado.La clave central del enfoque japonés estáen reconocer que la creación deconocimiento no consiste simplemente enel procesamiento de información objetivao cuantificable; más bien, consiste en elaprovechamiento de aspectos tácitoscomo la intuición y las corazonadas delos empleados a nivel individual y de hacerque estos estén disponibles para serprobados y utilizados por la compañíacomo un todo. La esencia de lo anteriorse basa en el compromiso individual y enel sentido de pertenencia e identidad delos empleados con respecto a la misión

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de la organización y en entender estaúltima como un organismo vivo, nocomo una máquina. Como un individuo,la organización tiene un sentido colectivode identidad y un propósito fundamental,lo que es equivalente al conocimiento desí mismo.

De acuerdo con lo anterior, “unacompañía creadora de conocimiento trataa su vez ideales e ideas”, lo cual es elcombustible de la innovación, cuyaesencia consiste en “re-crear el mundoconforme a una visión o ideal particular”(Nonaka, 2007, p. 164).

El conocimiento tácito

Depende de la persona, sus creencias yel medio en que se desenvuelve, seadquiere por medio de la experienciapersonal y es muy difícil de expresarusando un lenguaje normal. La intuición,las ideas y el “know how” hacen partede este tipo de conocimiento (Nonaka yTakeuchi, 1995).

Mucho de lo que se conoce no se puedeponer en palabras. Sin embargo, si losmedios adecuados son dados, losindividuos logran aumentar su expresiónacerca del algo que conocen y aún nohan podido expresar. Se reconsidera elsaber humano partiendo del hecho deque se puede conocer más de lo que sepuede contar -”we can know more thatwe can tell”- (Polanyi, 1967, 4).

A partir de los dos tipos de conocimiento,el tácito y el explícito, las compañías

japonesas innovan por medio de labúsqueda del conocimiento que tienen laspersonas ajenas a la empresa-proveedores, clientes, distribuidores,entidades gubernamentales y personal dela competencia-, con el fin de estableceruna conexión entre el exterior y el interior;de esta manera, se toma el conocimientoque proviene del exterior, se disemina portoda la organización, se vuelve parte dela base de conocimiento de la compañíaajustándolo a su identidad e imagen yluego es usado por los encargados dedesarrollar nueva tecnología y de diseñarnuevos productos o servicios, los cualesal estar listos, se devuelven al exterior.Esta actividad es la que motiva unaconstante innovación y la que a su vezgenera ventajas competitivas (Nonaka yTakeuchi, 1995).

La creación de conocimiento en lasorganizaciones

La creación de conocimiento organiza-cional se refiere a “la capacidad quetiene una empresa para crear nuevosconocimientos, diseminarlos entre susmiembros y materializarlos en productos,servicios y sistemas” (p.1). Este procesotiene que ver con la experiencia física, conel sistema ensayo-error, con la imaginacióny con el aprender de los otros y se lleva acabo en tres niveles: el individual, el grupaly el organizacional. Es fundamental en losprocesos de innovación y considerado porlos autores como el origen del éxito de lascompañías japonesas en el mundo. Susustento se encuentra en el conocimientohumano (Nonaka y Takeuchi, 1995).

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Para Nonaka y Takeuchi (1995), elconocimiento tácito y el explícito soncomplementarios. Su modelo de creaciónde conocimiento se fundamenta en elsupuesto de que hay una interacciónsocial y un intercambio entre elconocimiento tácito y el explícito durantelas actividades creativas de las personasy, de esta forma, el conocimiento humanose crea y expande; a esta interacción ladenomina conversión de conocimiento.

La manera como los individuos experimentanla creación del conocimiento y a su vez, losmecanismos por medio de los cuales elconocimiento individual es enunciado yamplificado desde el individuo hacia el grupoy a través de la organización hasta llegar aun nivel inter organizacional -nivel ontológico-, es presentada por Nonaka y Takeuchi(1995) y se fundamenta en el supuesto deque el conocimiento humano se crea y

expande a través de la interacción social deconocimiento tácito y el conocimientoexplícito por medio de las formas deconversión de conocimiento, a la cualdenominan la dimensión epistemológica.

Las organizaciones no crean conoci-miento por sí mismas. La Figura 3 reflejacómo la base de la creación de conoci-miento es el conocimiento tácito conce-bido y acumulado en el plano individual,el cual debe ser movilizado y, por endeampliado, organizacionalmente a travésde las cuatro formas de conversión deconocimiento. “Es un proceso en espiralque inicia en el nivel individual y se muevehacia adelante pasando por comunidadesde interacción cada vez mayores, y quecruza los límites o fronteras de lassecciones, de los departamentos, de lasdivisiones y de la organización (Nonakay Takeuchi, 1995, 82).

Fuente: autores, a partir de (Nonaka y Takeuchi, 1995, 83).

Dimensión epistemológica

Dimensión ontológica

Individual Grupal Organizacional Inter organizacional

Conocimiento explícito

Conocimiento tácito

EXTERIORIZACIÓN

COMBINACIÓN

SOCIALIZACIÓN

Nivel de Conocimiento

INTERIORIZACIÓN

Blabla

,

Figura 3. Conocimiento individual amplificado.

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Teniendo en cuenta que la base delproceso de creación de conocimientoradica en el plano individual, es importante

considerar al individuo dentro del entornodel hombre de conocimiento planteadopor Castaneda (2000).

Nonaka considera que los pasos críticosdentro del proceso de conversión deconocimiento son la exteriorización (detácito a explícito) y la interiorización (deexplícito a tácito), ya que estos requierende una participación activa del ser comotal, es decir, de un alto compromiso consu conocimiento. “Cuando los empleadosinventan nuevo conocimiento, a la vez seestán re-inventando ellos mismos”(Nonaka, 2007, 166) .

Convertir el conocimiento tácito enexplícito es, en otras palabras, “expresarlo inexpresable” e incluye el trabajo conlos modelos mentales, las creencias y elarticular la propia visión del mundo conotra posible. Para tal efecto, las mejoresherramientas que se utilizan son el lenguajefigurativo y el simbolismo, el cual adquiereforma de metáfora y analogía; con estasherramientas, las personas que trabajanen diferentes contextos experimentan otromodo de percepción e intuitivamenteexpresan sus ideas o conocimientoutilizando símiles por medio de la ficción;a menudo, las múltiples imágenes que seproponen pueden parecer contradictoriaso incluso irracionales. Para Nonaka (2007),lo anterior es muy ventajoso ya que induce

procesos creativos. A medida que losempleados tratan de entender o aclarar lametáfora expuesta, van resolviendoconflictos del significado de la mismasiendo este el primer paso paratransformar el conocimiento tácito enexplícito. Frases, como las que semencionan a continuación, son utilizadasen las primeras etapas del proceso dedesarrollo o diseño de un producto, en estecaso el “vehículo ideal”, en las empresasjaponesas: si el automóvil fuera unorganismo, ¿cómo evolucionaría?, o elsiguiente eslogan: hombre al máximo,máquina al mínimo. Así, se genera unaplataforma en la cual se plantean ideasque hacen parte de la especulación de loque sería el automóvil ideal y, a partir deahí, se van perfeccionando hastaconvertirse en modelos o prototipos de unnuevo producto. En las compañíasjaponesas este tipo de lenguaje, a vecesextremadamente poético, se empleaespecialmente en las primeras etapas deldesarrollo de nuevos productos (Nonaka,2007).

En la actualidad, gran parte de los directivosde las organizaciones, especialmente detecnología que dependen de los procesos

« … Cualquiera puede tratar de llegar a ser hombre de conocimiento, muy pocos llegan a serlo, pero eso es natural. Losenemigos que un hombre encuentra en el camino para llegar a ser un hombre de conocimiento son de veras formidables,de verdad poderosos; y la mayoría, pues, se pierde».

(Castaneda, 2000, 141)

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de innovación continua, aceptan que lacreación del conocimiento es de vitalimportancia para sus compañías. Sinembargo, pueden encontrar barreras oresistencias de parte de los funcionarios y,es por esto que se requiere de mecanismosintegrados para desmantelarlas. Lafacilitación del conocimiento consiste enun circuito de retroalimentación en elque el conocimiento creado debe

circular hacia los esfuerzos estratégicos,y como resultado, la estrategia deavance de una compañía, lo mismo quesu visión, se ven permanentementesujetas a alteraciones o adaptaciones(Von Krogh, Ichijo, y Nonaka, 2001). Paradesmantelar las barreras o la resistenciapor parte de los funcionarios, es necesarioidentificarlas, para lo cual se retoma lasabiduría ancestral…

El miedo se relaciona con la forma comoaprende el individuo, y debido a que elobjetivo es que el aprendizaje se transfieraal colectivo organizacional, es necesarioque los gestores de conocimiento loconsideren como una barrera importantede vencer en cada etapa del proceso degestión de conocimiento. Además, si loque se pretende es crear una organiza-ción orientada al conocimiento y, porconsiguiente, a la innovación, se debeproveer el contexto indicado para facilitarlas actividades de creación de conoci-miento organizacional, en el cual se logre

minimizar el “factor miedo” a nivelindividual o colectivo.

Condiciones organizacionales quefacilitan la creación de conocimiento

Nonaka y Takeuchi (1995) plantean queson cinco las condiciones requeridas anivel organizacional que permiten ofomentan la creación de conocimiento alinterior de la misma. Estas son laintención, la autonomía, la fluctuacióny el caos creativo, la redundancia y lavariedad de requisitos.

«Cuando un hombre empieza a aprender, nunca sabe lo que va a encontrar. Su propósito es deficiente; su intención es vaga.Espera recompensas que nunca llegarán, pues no sabe nada de los trabajos que cuesta aprender».

«Pero uno aprende así, poquito a poquito al comienzo, luego más y más. Y sus pensamientos se dan de topetazos y se hundenen la nada. Lo que se aprende no es nunca lo que uno creía. Y así se comienza a tener miedo. El conocimiento no es nuncalo que uno espera. Cada paso del aprendizaje es un atolladero, y el miedo que el hombre experimenta empieza a crecer sinmisericordia, sin ceder. Su propósito se convierte en un campo de batalla».

«Y así, ha tropezado con el primero de sus enemigos naturales: ¡el miedo! Un enemigo terrible: traicionero y enredado comolos cardos. Se queda oculto en cada recodo del camino, acechando, esperando. Y si el hombre, aterrado en su presencia, echaa correr, su enemigo habrá puesto fin a su búsqueda».

Ø ¿Y qué puede hacer para superar el miedo?

«La respuesta es muy sencilla. No debe correr. Debe desafiar a su miedo, y pese a él debe dar el siguiente paso en suaprendizaje, y el siguiente, y el siguiente. Debe estar lleno de miedo, pero no debe detenerse. ¡Ésa es la regla! Y llega unmomento en que su primer enemigo se retira. El hombre empieza a sentirse seguro de sí. Su propósito se fortalece. Aprenderno es ya una tarea aterradora».

«Cuando llega ese momento gozoso, el hombre puede decir sin duda que ha vencido a su primer enemigo natural».

(Castaneda, 2000, 142 - 144)

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La intención, definida como la aspiraciónque una organización tiene por alcanzarsus objetivos, generalmente asume laforma de una estrategia, la cual, desde elpunto de vista del conocimiento, tienecomo esencia el desarrollo de la capacidadorganizacional para adquirir, crear,acumular y explotar el conocimiento. “Laintención está necesariamente cargada devalores” y es la que provee lasherramientas para juzgar la veracidad yla validez de la información y elconocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995,84-85).

Los ejecutivos de nivel alto, llamadostambién CEO (en inglés chief executiveofficer) o la Alta Dirección reinventan díaa día sus compañías para hacerle frente alos cambios debido a nuevas tecnologíasy tendencias del mercado. Paralelamente,se requiere hacer énfasis en que, como lomanifestó Polanyi (1958) (citado en

Nonaka y Takeuchi, 1995, 85),elcompromiso es la base de la actividadcreadora de conocimiento humano y laorganización puede reorientarse medianteel compromiso colectivo hacia una tomade decisiones más acertada, teniendo encuenta la responsabilidad social que cadadecisión conlleva.

Se resalta en este punto la narración quehace Carlos Castaneda acerca delcomienzo de sus sesiones de aprendizajecon Don Juan. Sus primeras notas datande junio de 1961 y cuenta como él yahabía visto a Don Juan varias veces y encada oportunidad le había solicitado quele enseñara sobre el peyote pero, a pesarde que Don Juan hacía caso omiso deesas peticiones, nunca lo rechazó deplano, lo que Castaneda interpreta comola posibilidad de que en algún momentole hable de sus conocimientos(Castaneda, 2000).

Y para relacionar lo expuesto por losautores, Nonaka y Takeuchi (1995) yPolanyi (1958), con respecto a la

intención y al compromiso se presentaa continuación el siguiente texto.

«En esta sesión inicial me dio a entender claramente que podría tener en cuenta mi petición siempre y cuando yo poseyeraclaridad de mente y propósito con respecto a lo que le había preguntado»


«Viernes, 23 de junio , 1961

Ø ¿Me va usted a enseñar, Don Juan?¿Por qué quieres emprender un aprendizaje así?

Ø Quiero de veras que me enseñe usted lo que se hace con el peyote. ¿No es buena razón nada más que querer saber?¡No! Debes buscar en tu corazón y descubrir por qué un joven como tu quiere emprender tamaña tarea de aprendizaje.

…Ø ¿Entonces me enseñará?

¡No!Ø ¿Por qué no soy indio?

No. Porque no conoces tu corazón. Lo importante es que sepas exactamente por qué quieres comprometerte…»


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Se encuentra en la actualidad que elambiente o medio organizacional decambio constante genera un compor-tamiento humano en el cual es muy difícilasegurarse de que las personas tomendecisiones adheridas a los valores y a laética. “Lo que prevalece en los negociosactuales es encontrar a los empleadoshaciéndose la siguiente pregunta: ¿Quéhay en esto para mí? y muy pocos sonlos que se cuestionan: ¿Qué es lo bueno,correcto y justo para todos? Losejecutivos todavía piensan que el únicopropósito de los negocios es susupervivencia a cualquier costo y que lacodicia es buena siempre y cuando lasautoridades regulatorias no se enteren(Nonaka y Takeuchi, 2011, 59).

A no ser que las compañías creen tantovalor social como económico, nosobrevivirán a largo plazo. El universonecesita líderes que piensen que susdecisiones se encuentran dentro de uncontexto y que tomen medidas sabiendoque todo depende de hacerlo en elmomento oportuno (Nonaka y Takeuchi,2011). El futuro de la humanidad va másallá de las organizaciones y las decisionesque se toman en las mismas debenperseguir el bien común; por tanto, los

altos directivos tienen que tener en cuentasi sus decisiones son buenas tanto parasus compañías como para la sociedad, ycomo entidades sociales, su misión escrear beneficios perdurables en el tiempo.

Los ambientalistas también sonprotagonistas y pueden ayudar afomentar la innovación y el incrementode la productividad, orientados hacia elbienestar social, por medio de laeducación dirigida a que los consumidoresconozcan las normas regulatorias derespeto al medio ambiente y, así mismo,demanden soluciones ambientalesinnovadoras. También, las organizacionesambientales pueden apoyar a la industriaal proveerles información acerca de las“buenas prácticas” que no necesaria-mente son conocidas por todas lascompañías (Porter y Van der Linde,1995).

La forma de concebir las decisionesdentro de las organizaciones modernas,planteada anteriormente, requiere lacomprensión del segundo obstáculo quese le presenta a todo hombre deconocimiento, mencionado por Don Juanen Castaneda (2000) y descrito acontinuación.

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El concepto sobre la certidumbre quemaneja Maturana (2008) coincide con loque Don Juan plantea como la claridaden el relato anterior. Crear espaciosabiertos a la reflexión es congruente conla segunda condición para que se dé laespiral de conocimiento en unaorganización: la autonomía. Estacondición hace referencia a que losmiembros de una organización deberíanactuar “tan autónomamente como lascondiciones lo permitan”. Los individuosautónomos son también automotivados,crean nuevo conocimiento a través de laproducción y difusión de ideas al interiorde sus equipos de trabajo, las queterminan siendo ideas organizacionales.“Una organización creadora deconocimiento que garantiza laautonomía también puede ser pensadacomo un sistema autopoiético” (Nonakay Takeuchi, 1995, 86).

Maturana (2008) define autopoiesiscomo la producción de sí mismo yexpresa que “lo central de los seres vivoses su autonomía: todo lo que pasa conlos seres vivos tiene que ver con ellosmismos. Lo externo no especifica lo queles pasa sino que gatilla procesos quetienen que ver con ellos. Lo que pasa conlos seres vivos es que todas las moléculasque los componen se producen allí, lasmoléculas que se van produciendo yparticipan en la producción de la mismaclase de moléculas, constituyendo unaunidad discreta”. Y, de acuerdo conLuhmann (2005, 105-107), un sistemaautopoiético se puede representar comoalgo “autónomo”, sobre la base de una“organización cerrada” de reproducciónautorreferencial, capaz por sí misma degenerar sus elementos componentes, osea, sus acciones.

Ø »¿Pero no volverá el hombre a tener miedo si algo nuevo le pasa?

No. Una vez que un hombre ha conquistado el miedo, está libre de él por el resto de su vida, porque a cambio del miedoha adquirido la claridad: una claridad de mente que borra el miedo. Para entonces, un hombre conoce sus deseos; sabecómo satisfacer esos deseos. Puede prever los nuevos pasos del aprendizaje, y una claridad nítida lo rodea todo. Elhombre siente que nada está oculto.

Y así, ha encontrado a su segundo enemigo: ¡la claridad! Esa claridad de mente, tan difícil de obtener, dispersa el miedo,pero también ciega.

Fuerza al hombre a no dudar nunca de sí. Le da la seguridad de que puede hacer cuanto se le antoje, porque todo loque ve, lo ve con claridad. Y tiene valor porque tiene claridad. Pero todo eso es un error; es como si viera algo claro peroincompleto. Si el hombre se rinde a esa ilusión de poder, ha sucumbido a su segundo enemigo y será torpe paraaprender. Se apurará cuando debía ser paciente, o será paciente cuando debería apurarse. Y tonteará con el aprendizaje,hasta que termine incapaz de aprender nada más. …El hombre puede volverse un guerrero impetuoso o un payaso.

Ø Pero, ¿qué tiene que hacer para evitar la derrota?

«Debe hacer lo que hizo con el miedo: debe desafiar su claridad y usarla solo para ver, y esperar con paciencia y medircon tiento antes de dar otros pasos; debe pensar, sobre todo, que su claridad es casi un error. Y vendrá un momentoen que comprenda que su claridad es casi un punto delante de sus ojos. Y así habrá vencido a su segundo enemigo,y llegará a una posición donde nada pueda ya dañarlo. Esto no será un error ni tampoco una ilusión. No será solamenteun punto delante de sus ojos. Ése será el verdadero poder».

(Castaneda, 2000, 144 - 145)

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Se trata, entonces, de que en las organiza-ciones creadoras de conocimiento seconformen equipos con diversidadmultifuncional y con autonomía, es decir,que persigan los objetivos de laorganización estableciendo los límites desus propias tareas y actividades por símismos, y que sean capaces dedesarrollar funciones variadas mientras


amplifican o potencializan las funcionesindividuales de cada uno de sus miembros(Nonaka y Takeuchi, 1995). Y si losequipos o individuos autónomosencuentran que esta condición se asociacon el poder, pueden enfrentarse, comohombres o equipos de conocimiento, altercer obstáculo mencionado por DonJuan en Castaneda (2000).

La fluctuación y caos creativo es latercera condición organizacional parafomentar la espiral de conocimiento. Deacuerdo con Nonaka y Takeuchi (1995),esta condición consiste en estimular larelación de la organización con el entorno,adoptando una actitud abierta hacia lasseñales del ambiente y enfrentando a susmiembros a rupturas de rutinas, hábitosy conocimientos establecidos.

Las rupturas producen una interrupciónde los estados habituales, proporcionandooportunidades para la reflexión. Estoúltimo recomendado ampliamente porMaturana (2008) en todo procesocognitivo.

Son los líderes los que deben estimularlas relaciones de las personas con suentorno…

«Sabrá entonces que el poder tanto tiempo perseguido es suyo por fin. Puede hacer con él lo que se le antoje. Su aliadoestá a sus órdenes. Su deseo es la regla. Ve claro y parejo todo cuanto hay a su alrededor. Pero también ha tropezadocontra su tercer enemigo: ¡el poder!

El poder es el más fuerte de todos los enemigos. Y nauralmente, lo más fácil es rendirse, después de todo el hombre es deveras invencible. Él manda, empieza tomando riesgos calculados y termina haciendo reglas, porque es el amo del poder.

Un hombre en esta etapa apenas advierte que su tercer enemigo se cierne sobre él. Y de pronto, sin saber, habrá sin dudaperdido la batalla. Su enemigo lo habrá transformado en un hombre cruel, caprichoso…

Ø ¿Cómo puede vencer a su tercer enemigo, don Juan?

Tiene que desafiarlo, con toda intención. Tiene que llegar a darse cuenta de que el poder que aparentemente ha conquistadono es nunca suyo en verdad. Debe tenerse a raya a todas horas, manejando con tiento y con fe todo lo que ha aprendido.Si puede ver que, sin control sobre sí mismo, la claridad y el poder son peores que los errores, llegará a un punto en el quetodo se domina. Entonces sabrá cómo y cuándo usar su poder. Y así habrá vencido a su tercer enemigo».

(Castaneda, 2000, 146 - 147)

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Es así como el papel de los altos directivospuede ser el de crear situaciones de crisisentre sus empleados, como por ejemplo,asignar una cuota de ventas elevada oplantear problemas, construidos a partir delconocimiento disponible en un cierto puntoen el espacio y el tiempo. En las firmasjaponesas se utiliza la llamadaambigüedad creativa, propiciandofluctuaciones al interior de las organiza-ciones por medio del planteamiento defrases como “cambiemos el flujo”, conla que se intenta fomentar la creatividad yla propuesta de cambio a los procesos yprocedimientos preestablecidos. “Estaambigüedad actúa como un disparador delcambio de parámetros fundamentales depensamiento de los individuos. Tambiénayuda a exteriorizar el conocimientotácito” (Nonaka y Takeuchi, 1995, 92).

La cuarta condición requerida parafacilitar la espiral de conocimientoorganizacional es la redundancia. Selogra de dos formas: la primera, a partir

de proporcionar información, sin importarque vaya más allá de los requerimientosfuncionales de los individuos. El generarinformación redundante permitecompartir el conocimiento tácito de laspersonas, porque estas pueden sentir losenunciados de otros individuos, lo queintroduce el llamado “aprendizaje porentrometimiento”, mencionado porNonaka y Takeuchi (1995). La segundaforma es rotando de forma estratégicaal personal entre áreas diferentes como,por ejemplo, entre investigación ydesarrollo y mercadeo. Esta rotaciónpermite a los miembros de la organizaciónconocer múltiples miradas de la misma,lo que conlleva a que el conocimientoorganizacional se expanda y fluya demanera fácil y práctica. Además de quepermite “romper los estados de poder”,ya que al no manejar el conocimiento delfuncionamiento de la otra área de trabajo,pierde el poder que le ha otorgado la“acumulación de información” de supropia área.

«Me sentí obligado a quedarme, porque Don Juan parecía estar tratando de decidir algo.Finalmente me dijo que había una forma, y procedió a delinear un problema. Señaló que yo estaba muy cansado sentado enel suelo, y que lo adecuado era hallar «un sitio» en el suelo donde pudiera sentarme sin fatiga…Pensé que acaso quería indicarme cambiar de posición, de modo que me levanté y fui a sentarme más cerca de él. Don Juanprotestó por mi movimiento y recalcó claramente que un sitio significaba un lugar donde uno podía sentirse feliz y fuerte demanera natural…

… «sentir» todos los sitios posibles a mi alcance hasta determinar sin lugar a dudas cuál era el sitio correspondiente…

Añadió que nada en este mundo era un regalo: todo cuanto hubiera que aprender debía aprenderse por el camino difícil.… Y él arguyó que es posible sentir con los ojos, cuando no están mirando de lleno las cosas. … Que si quería yo aprenderdebía ser inflexible conmigo mismo».

(Castaneda, 2000, 75 - 79)

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A través del juego y de proporcionarinformación sin importar la edad o laeducación, se fomenta el desarrollo de la

imaginación y la inteligencia de laspersonas para que compartan suconocimiento tácito…

La variedad de requisitos es la quintacondición para facilitar la espiral deconocimiento en una organización.Nonaka y Takeuchi (1995), planteancómo la diversidad al interior de laorganización debe ser tan amplia ycompleja como el ambiente mismo quela rodea. Esta se logra mediante el diseñode una estructura organizacional plana yflexible, y que incluso se cambie confrecuencia, en donde todos sus miembrosestén interconectados a través de una redde información que cuente con acceso

rápido en un momento dado. […]“Tendrás que caminar y mirar y, mirando,aprenderás de todos los rostros” […](Esquivel, 2006, 27)

La aplicación de la variedad de requisitosse puede ver reforzada con el aporte deun personaje de la historia de México:La Malinche o Malinalli, quien fuera lamujer interprete cuando Hernán Cortésllega a “conquistar esas tierras”. Untlaciuhque -personaje que leía los granosde maíz, un adivino- le dice lo siguiente:

«Gracias a las largas pláticas que la abuela y su nieta sostenían, desde los dos años el lenguaje de la niña era preciso, amplioy ordenado. A los cuatro años, Malinalli ya era capaz de expresar dudas y conceptos complicados sin el menor problema.El mérito era de la abuela.

Desde muy temprana edad, se había encargado de enseñarle a Malinalli a dibujar códices mentales para que ejerciera ellenguaje y la memoria. La memoria, le dijo, es ver desde dentro. Es dar forma y color a las palabras. Sin imágenes no haymemoria. Luego le pedía a la niña que dibujara en un papel un códice, o sea, una secuencia de imágenes que narran algúnacontecimiento. Podía ser un hecho real o imaginario. La niña pasaba largas horas dibujando y, por la noche, la abuela lepedía a Malinalli que le narrara su códice antes de dormir. De esta manera era como ellas jugaban. La abuela se divertíamucho descubriendo la imaginación y la inteligencia que su nieta tenía para interpretar las imágenes de un lienzo».

(Esquivel, 2006, 36)

«Malinalli, el maíz te dice que tu tiempo no podrá medirse, que no sabrás en su extensión cuál será su límite, que no tendrásedad, pues en cada etapa que vivas descubrirás un nuevo significado y lo nombrarás, y esa palabra será el camino paradeshacer el tiempo.

Tus palabras nombrarán lo aún no visto y tu lengua volverá invisible a la piedra y piedra a la divinidad. Dentro de poco yano tendrás hogar, no te dedicarás a la creación de la tela y la comida; tendrás que caminar y mirar y, mirando, aprenderásde todos los rostros, de todos los colores de piel, de todas las diferencias, de todas las lenguas, de lo que somos, de cómolo dejaremos de ser y de lo que seremos. Ésta es la voz del maíz».

(Esquivel, 2006, 27 - 28)

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Cortés nombra a Malinalli “la lengua”, laque traducía lo que él decía al idiomanáhuatl y lo que los enviados deMoctezuma hablaban del náhuatl alespañol. Malinalli había aprendido españolde una manera extraordinaria, pero no lodominaba por completo. Por tal motivo,recurría a Aguilar para que la traducciónfuera correcta y tuviera sentido. Ser “lalengua” era una enorme responsabilidad,ya que ella no quería errar. Ella con sucultura propia y cargando con toda lainformación nueva de la cultura de losespañoles: Dios, la misa, los caballos… Ser“la lengua” implicaba todo un compromisoespiritual… […] “Pronto aprendió queaquel que maneja la información, lossignificados, adquiere poder, y descubrió

que al traducir, ella dominaba la situacióny no solo eso, sino que la palabra podíaser un arma. La mejor de las armas”(Esquivel, 2006, 71-72).

El modelo de creación de conocimientoorganizacional planteado por Nonakay Takeuchi

En el modelo propuesto por Nonaka yTakeuchi en 1995 se plantea el supuestobásico que el conocimiento organizacionalse va creando a través de la interacciónentre el conocimiento tácito y elconocimiento explícito y presentan unproceso de cinco fases mediante lascuales se crea el conocimiento organiza-cional (ver Figura 4).

Figura 4. Modelo de cinco fases del proceso decreación de conocimiento organizacional.

Fuente: (Nonaka y Takeuchi, 2011, 96)

Conocimiento Tácito en la organización

Conocimiento Explícito en la organización

Socialización Exteriorización

DISTRIBUIR ELCONOCIMIENTO

CONSTRUIR UNARQUETIPO

JUSTIFICARLOSCONCEPTOS

CREARCONCEPTOS

COMPARTIRCONOCIMIENTOTÁCITO

Combinación

Interiorización

Conocimiento tácito de los usuarios / de ?rmas ?liales

Interiorización de los usuarios

Conocimiento explícito en forma de publicidad, patentes, productos, servicios o ambos

Condiciones Facilitadoras:• Intención• Autonomía• Fluctuación / Caos

creativo• Redundancia• Variedad de requisitos

Mercado

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El proceso de creación de conocimientoorganizacional comienza con lasocialización, compartiendo elconocimiento tácito que poseen losindividuos con el fin de amplificarlo alinterior de la organización. Durante lasegunda fase, el conocimiento tácito seconvierte en conocimiento explícito yadopta la forma de un nuevo concepto,el cual debe ser justificado en la tercerafase, en la cual la organización determinasi vale la pena desarrollar este nuevoconcepto o no. En la cuarta fase, losnuevos conceptos son convertidos enun arquetipo, sea este un prototipo si setrata del desarrollo de un producto físico,de un mecanismo operacional si es unainnovación abstracta, o un nuevo sistemaadministrativo o estructura organizacionalinnovadora. Durante la quinta fase, sedistribuye el conocimiento creado enlos grupos de interés al interior o exteriorde la organización. Todo lo anterior enun bucle repetitivo y en espiral, bajo uncontexto organizacional que provee lascondiciones facilitadoras para que elproceso de creación de conocimientoocurra (Nonaka y Takeuchi, 1995).

El contexto organizacional para lacreación de conocimiento se denominaBa (en japonés significa lugar): unespacio compartido para la interacciónque puede ser física, mental o virtual. Baes el lugar de construcción de significado,ya que todo el conocimiento está ubicadodentro de su contexto social, histórico o

cultural y, es por esto, que este espacioofrece las posibilidades de creación deconocimiento a través de la interacciónentre los individuos, la cual puede sercambiante en el tiempo.

Los autores, en el año 2011, proponen laexistencia de un tercer tipo de conocimientoal cual denominan sabiduría práctica(practical wisdom), al que definen comoun tipo de conocimiento tácito adquiridodesde la experiencia y que permite a laspersonas tomar decisiones prudentesbasadas en una situación y guiadas por lamoral y los valores. El concepto desabiduría práctica es similar al conceptojaponés de toku: una virtud que lleva auna persona a buscar el bien común y laexcelencia moral como un modo de vida.También es similar al concepto hindú dejukta que connota justo o apropiado. Porejemplo, los ejecutivos que creen que elpropósito de un negocio, además deobtener beneficios económicos, es servira las personas y mejorar el bienestar de lasociedad, observan jukta y se alejan delexceso y la avaricia (Nonaka y Takeuchi,2011, 60).

Y para este momento, teniendo elproceso de creación de conocimientofuncionando y habiendo incluido lafrónesis en el mismo como unaampliación del conocimiento tácito, escuando el hombre de conocimiento havencido a sus tres enemigos: el miedo, laclaridad y el poder… Entonces,

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Y se habrán formado individuosfronéticos, como lo sugieren Nonaka yTakeuchi (2011) capaces de:

• Evaluar y juzgar lo que es bueno,tanto para sus empresas como parala sociedad y el universo.

• Captar la esencia de lassituaciones.

• Crear contextos de aprendizaje.• Ejercer poder político para unir a

las personas en función de unobjetivo común.

• Fomentar el desarrollo de lasabiduría práctica en otros a travésdel aprendizaje y la orientación.

CONCLUSIONES

• Este artículo no pretende generarleyes ni modelos a seguir, solo sugiereformas basadas en el uso del lenguaje,específicamente la ficción, y en el sentidocomún que no presuponen que el procesode transferencia de conocimiento dentrode una organización sea “estándar”,

es decir, que no cambie en el tiempo, peroque sí facilitan la comprensión de untema. Por tanto, este trabajo presenta unaalternativa de investigación que se puedeutilizar en el estudio y comprensión delos diferentes paradigmas en gestiónorganizacional. Además, expone elpotencial del uso de la ficción literariatanto en la práctica como en lainvestigación en gestión de organiza-ciones con el fin de fomentar unaexploración de este tema cada vez másprofundo por parte de los investigadoresy tomadores de decisiones. Sin embargo,es necesario tener en cuenta que aunquetanto la metáfora y la analogía, como lanarrativa son efectivas en los procesosde transferencia de conocimiento, son ala vez elementos claves de persuasión yademás pueden ser usados paratransmitir valores corporativos eidentidad; se requiere de un trabajocuidadoso para encontrar las historiasapropiadas y los momentos oportunospara ser contadas en contextos dondelleguen a ser útiles y creíbles.

«El hombre estará, para entonces, al fin de su travesía por el camino del conocimiento, y casi sin advertencia tropezará consu último enemigo: ¡la vejez! Este enemigo es el más cruel de todos, el único al que no se puede vencer por completo; el enemigoal que solamente podrá ahuyentar por un instante.

Este es el tiempo en que un hombre ya no tiene miedos, ya no tiene claridad impaciente; un tiempo en que todo su poder estábajo control, pero también el tiempo en el que siente un deseo constante de descansar. Si se rinde por entero a su deseo deacostarse y olvidar, si se arrulla en la fatiga, habrá perdido el último asalto, y su enemigo lo reducirá a una débil criatura vieja.Su deseo de retirarse vencerá toda su claridad, su poder y su conocimiento.

Pero si el hombre se sacude el cansancio y vive su destino hasta el final, puede entonces ser llamado hombre de conocimiento,aunque sea tan solo por esos momentitos en que logra ahuyentar al último enemigo, el enemigo invencible. Esos momentosde claridad, poder y conocimiento son suficientes».


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• Se encuentra que entre más seprofundiza en el estudio del concepto degestión de conocimiento, específicamenteel conocimiento tácito, más se acerca lacreencia de que para comprenderlo eincluso poder explicarlo y utilizarlo sedeben utilizar las artes, adentrándose enla literatura. Es mediante el uso de laficción contenida en las metáforas o las

analogías como se puede llegar a laprofundidad de los seres humanos parapropiciar un cambio o un movimientodesde el interior que permita expresar loinexpresable fácilmente a través deconversaciones en las cuales se cuentecada vez más de lo que se sabe o seconoce, ya que según Polanyi (1967),“sabemos más de lo que podemos contar”.

• Este escrito académico propone unestilo de escritura que mezcla el usadocomúnmente en los artículos académicos,con fragmentos extraídos de la ficciónliteraria, lo que pretende facilitar la lecturadel mismo, hacer que esta sea agradabley, por ende, más comprensible, por lo queeste trabajo puede ser en sí mismo unamuestra de una forma de transferencia

de conocimiento. Lo anterior lo evaluaránlos lectores ya que, parafraseando a vonFoerster: “Es quien escucha y no quienhabla el que determina el significado deuna frase” y para efectos de esteartículo… (Foerster, 1998, 66).

Es quien lee y no quien escribe, el quedetermina el valor de un escrito

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«Una y otra vez, donde me gustaría sentirme como maestro me veo como un chico de escuela. Como un escolar que ha creídosaber mucho y luego se da cuenta de que en comparación con otros no sabe nada»

(Wittgenstein, 2000, 50)

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