Uni

dad

V IntegraciónIntegración

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

Introducción

Objetivos para la capacitación

Tipos de capacitación

Obstáculos para la capacitación

Métodos de capacitación

Introducción

Responsabilidad por la contratación

Análisis de puestos

Fuentes de candidatos

Documentación

1. Reclutamiento de la fuerza de ventas

3. Capacitación

UNIDAD VIntegración

Mapa mental: Unidad V

El primer filtro general

Solicitud de empleo y 1a entrevista

La segunda entrevista

La contratación

Introducción

La motivación

Plan de compensaciones

Decisiones básicas del plan

de compensaciones

Tipo de plan de compensaciones

4. Motivación y compensaciones

2. Selección y contratación

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U n i da d V. I n t e g r aci ó n

Sem

ana

10 Presentación

La definición de quiénes serán los responsables de generar negocios para la compañía, es un proceso que debe trabajarse de forma ordenada y con ciertos

pasos específicos; esto permitirán contar con el equipo de trabajo más adecuado y reducir la incertidumbre sobre la posibilidad de alcanzar las metas comerciales. La buena integración del trabajo de reclutamiento, selección y contratación; permite entender qué recursos se requieren para contratar a cada persona de fuerza de ventas, el costo, y la importancia de realizarlo a tiempo.

V.1 Reclutamiento de la fuerza de ventas

V.2 Selección y contratación

I. Integración

Tema y subtemas

V

Objetivo específico

• El alumno sintetizará las características principales de la integración de la fuerza de ventas y cada uno de los esfuerzos necesarios para lograrlo, tales como: el re-clutamiento, la selección y la contratación.

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

Introducción

¿Qué personas pueden ser las adecuadas para crear la fuerza de ventas?

Responsabilidad por la contratación

V.1 Reclutamiento de la fuerza de ventas

Lograr contratar a las personas más adecuadas, como responsables de la genera-ción de demanda y negocios de nuestra empresa, es un proceso delicado; para ello, es necesario llevar a cabo diferentes pasos, como son: reclutamiento, selec-ción, contratación, capacitación, motivación y compensaciones.

En la actualidad, la contratación del personal de una empresa está a cargo del departamento de recursos humanos, la contratación de un outsourcing (subcon-tratación) o el jefe directo de la posición que se requiere. En cualquiera de los casos, la persona que será el jefe inmediato realizará una entrevista al elemento próximo a contratar. Cuando la empresa cuente con representaciones, oficinas o sucursales foráneas, la contratación generalmente se realiza por zonas o en las ofi-cinas generales o centrales.

El reclutamiento y la selección de vendedores puede hacerla el gerente de ventas del campo, administrado por una oficina de ventas regional o centralizada en la oficina central (Hartley, 2007: 213).

El proceso necesario para la contratación de la fuerza de ventas debe de ser un trabajo cíclico, que permita a la empresa contar siempre con la cantidad de perso-nas adecuadas.

La selección de la fuerza de ventas debe estar planificada en todas las empresas. No podemos esperar a que un determinado número de vendedores nos abandone para pro-ceder a su reposición soportando un déficit de personal de ventas que puede ocasionar grandes pérdidas a una empresa (Díez, 2004: 73).

Para comprender las actitudes y aptitudes, capacidades físicas y mentales, y actividades que un puesto realiza, no basta con un análisis externo o realizado por alguna persona que conoce la teoría del desarrollo del puesto. En la práctica puede ser diferente, dependiendo el tipo de producto o servicio que se comercialice, las necesidades específicas del mercado, etc. Por lo tanto, el análisis del puesto lo po-dría realizar un especialista en puestos o alguna persona de recursos humanos, pero siempre es necesario que se le pregunte directamente a la fuerza de ventas activa.

Independientemente de quién sea el responsable del análisis y la descripción de los diversos puestos de ventas de una compañía, es importante que la persona capte infor-mación sobre el contenido del puesto de dos fuentes: 1) sus ocupantes actuales y, 2) los gerentes de ventas que supervisan al personal de ese puesto ( Johnston; Marshal, 2004: 344).

Análisis de puestos

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U n i da d V. I n t e g r aci ó n

Un buen análisis del puesto permitirá publicar características específicas a tra-vés de los diferentes medios de comunicación, con ello se pretende que personas que cumplan con esas características se acerquen a la empresa y puedan coincidir entre las necesidades y expectativas de contratación de la institución, y las habili-dades y gustos profesionales de los candidatos.

Dependiendo del nivel de puesto a contratar, la naturaleza del producto o ser-vicio a vender, el tipo de elementos que debe contener la descripción puede variar. Existen ligeras diferencias entre autores sobre los elementos que debe contener una buena descripción de puestos, a continuación se enlistarán algunos que proponen Mark W. Johnston y Greg W. Marshal en su libro Administración de ventas:

1. Naturaleza de los productos o servicios que se venderán.2. Tipo de clientes que visitarán y tipos de citas.3. Tareas y responsabilidades específicas a realizar.4. La relación de las funciones del puesto, con otros dentro de la empresa.5. Exigencias mentales y físicas del puesto.6. Presiones y restricciones ambientales que podrían influir en el desempe-

ño del puesto.

Con los diversos medios de comunicación es más fácil acceder a una gran currícula que nos proporcione datos de los candidatos, por lo general dichos can-didatos cuentan con características similares y otras muy diferentes. Por lo tanto, es necesario definir los criterios de la selección. Por ejemplo, si se observa que el tipo de puesto requiere caminar mucho por zonas específicas es probable que se deba contratar a personas sin problemas de obesidad o de pié plano.

Los criterios de la selección permitirán que una persona, sin importar que su nivel jerárquico se encuentre por debajo del gerente de ventas, realice la primera pre-selección.

Existen fuentes externas a la empresa, como: bolsas de trabajo de las universi-dades, head hunters, anuncios en periódicos, asociaciones de recursos humanos y algunas fuentes internas (conocidos de los empleados de la empresa).

Sea cual fuere el tipo de fuentes, el mensaje debe ser claro respecto al perfil del puesto solicitado, para evitar que personas con perfiles similares o diferentes al re-querido, se acerquen a la institución. Esto es sumamente importante, debido a que el tiempo que se exige para la primera selección es mucho; leer una gran cantidad de currículums y definir cuáles cuentan o no con el perfil, es una selección tardada.

Dentro de la información publicada se debe de integrar la documentación que se solicite para verificar sus antecedentes personales, profesionales, expe-riencia y logros.

Algunos tipos de información pueden ser currículums, cartas de recomenda-ción, comprobantes de domicilio, comprobantes de estudios, etc. La información

Fuentes de candidatos

Documentación

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

requerida permitirá conocer detalles del candidato sobre su perfil y solicitar opi-niones sobre su desempeño que nos otorgue una mejor visión del tipo de persona que estamos contratando.

V.2 Selección y contratación

Una vez que se ha publicado y se tiene analizado el tipo de persona que se requiere para ocupar el puesto, se comienza la selección de los perfiles más ade-cuados. La gran cantidad de currículums se convierte en una tarea que requerirá mucho tiempo para leer, por lo tanto, se debe realizar un filtro general donde el objetivo es desechar a todos aquellos participantes que no cumplan con los requi-sitos indispensables como edad, sexo, nivel básico de estudios, experiencia, etc. Aquello que sea primordial para realizar el trabajo correspondiente.

Una vez que se realizó un primer filtro rápido, se comienza con la lectura espe-cífica de los currículum para seleccionar al grupo más cercano al perfil solicitado que será llamado a entrevista; éste último es el segundo filtro que, generalmente, lo realizan las personas de recursos humanos.

El fin es conocer las características generales de los aspirantes, revisar que sea cierto aquello que dicen en su currículum, así como su situación personal, física y social. A cada aspirante se le pide una solicitud de empleo llenada, misma que per-mitirá obtener datos para corroborar la información, es decir, números telefónicos de amigos, antiguos trabajos, información complementaria a su currículum, etc.

La entrevista permitirá conocer al aspirante y observar aspectos como la se-guridad, su presencia, modales, etc. Se cuestionará sobre su vida personal, hábi-tos, costumbres, historial profesional y académico, entre otras. Con dicha infor-mación, se realizarán las llamadas pertinentes para confirmar la información y se compara con lo adquirido durante la entrevista. El cruce de dicha información nos permite verificar la veracidad de la misma y dar el siguiente paso.

Al contar con la información general del aspirante y corroborar que realmente tiene el perfil básico necesario para el puesto solicitado; entonces estará listo para una entrevista con el jefe directo del puesto a solicitar, gerente o director del área.

La segunda entrevista es un filtro aún más fino, donde la persona específica que solicita la contratación define si el candidato tiene los conocimientos y aptitu-des necesarias para lograr desarrollar las actividades satisfactoriamente, si puede trabajar con el equipo, si cuenta con la experiencia requerida y con el nivel de capacitación que necesitará para integrarse de lleno.

Esta entrevista es mucho más específica respecto a las actividades de la va-cante y el perfil del vendedor. Aunque no está completamente catalogado, cuen-ta con características específicas como la seguridad personal y habilidades de

El primer filtro general

Solicitud de empleo y 1ª entrevista

La segunda entrevista

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U n i da d V. I n t e g r aci ó n

comunicación, mismas que el jefe directo podrá reconocer durante la misma. Un factor importante es la empatía que pueda desarrollarse entre el candidato y el jefe de la posición, que permita realizar las actividades con mayor libertad y compañerismo.

La buena integración de la fase del reclutamiento y la selección permiten que el trabajo de reclutamiento sea ordenado y efectivo. Si en la fase de reclutamiento no se realizó una buena pre-selección, entonces necesitarán entrevistar a más per-sonas de las necesarias, esto requiere esfuerzo y recursos de personas y, por tanto, un mayor costo.

Cuando el jefe directo de la vacante decide por algunos candidatos, será nece-sario realizar algunas pruebas o exámenes, mismos que pueden ser de dos tipos: psicométricos y de conocimientos. La primera puede arrojar información com-plementaria a las entrevistas, pero no deberá de ser decisiva para la toma de decisiones (Díez, 2004: 107). La segunda permite conocer el nivel de conocimientos actual del candidato y la cantidad de capacitación que podrá necesitar de ser contratado.

Las actividades que realiza el personal de la fuerza de ventas generalmente requieren de capacidades físicas importantes. Uno suele pensar que las ventas son una actividad físicamente demandante, sin embargo, a menudo estos puestos requieren mucha resistencia y capacidad física para aguantar una enorme tensión. De allí que, aun cuando los exámenes físicos sean relativamente costosos, en comparación con otras herramientas de selección, muchos gerentes de ventas los ven como apoyos valiosos para evaluar a los candidatos. ( Johnston; Marshal, 2004: 357).

Para la contratación se cuentan con diferentes tipos de pruebas o test más comunes (inteligencia, aptitud y personalidad) que ratifican la información de las entrevistas, el currículum y la solicitud de empleo.

Durante la contratación es sumamente importante comunicar los aspectos que regirán las actividades de la persona dentro de la empresa como son:

• Información general de la empresa: Explicación de la empresa, su his-toria y personajes. Por ejemplo, el surgimiento y crecimiento de la misma, principales retos a los que se ha afrontado, logros, beneficios directos que lleva a la sociedad, la historia de los fundadores y la visión de la institu-ción. Esto permite que el nuevo empleado comprenda a la institución, sus razones de existir, y apropie uno o varios de los objetivos de la empresa como sus objetivos personales. Crea un sentimiento de pertenencia y los beneficios sociales se encuadran dentro de el sistema de valores persona-les, que apoyarán a la motivación por los logros institucionales.

• Políticas generales: Para permitir que la operación fluya, el nuevo trab-jador de fuerza de ventas debe conocer las reglas o formas de trabajo del equipo, con el objetivo de mantener la cordialidad entre el grupo y seguir aquellos pasos que aseguren el desarrollo de la empresa.

La contratación

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

• Conformación de sus ingresos: El pueso de ventas tiene la caracterís-tica de contar con resultados básicos y variables, es decir, se espera un resultado mínimo de ventas pero el resultado final puede variar. Por lo tanto, los ingresos pueden ser solamente por un sueldo, por comisiones o por sueldos y comisiones. Así mismo pueden ser acreedores a otro tipo de beneficios económicos. Cada empresa elige la mejor forma de crear bene-ficios para los vendedores, dependiendo de las necesidades y requisitos acordados entre el vendedor y la empresa. La clara comunicación en éste rubro, permitirá al vendedor eliminar la incertidumbre de sus ingresos mensuales, así como conocer los logros que deberá tener para recibir lo que espera.

• Actividades a realizar, metas claras y formas de evaluación del traba-jo: Esto es mostrar el camino claro que se debe de recorrer, que el vende-dor reconozca sus funciones y controle las variables que lo calificarán en su evaluación para poder mantenerse dentro de la organización, generar los ingresos de la empresa y los propios y optimizar el tiempo para gene-rar los mejores resultados posibles.

• Presentación del equipo de trabajo: Conocer el organigrama de la em-presa y a todas las pesonas con quienes puede tener interacción facilita la comunicación y los accesos a las herramientas para lograr buen servicio al cliente y fortalece el trabajo de ventas, que lleva beneficios directos a los clientes.

Estas son algunos de los tipos de información básica que requiere conocer el nuevo trabajador o vendedor para poder desarrollar sus actividades de forma positiva.

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U n i da d V. I n t e g r aci ó n

ConclusiónPara contar con el grupo de personas adecuado es necesario tener procesos espe-cíficos que lo aseguren. El reclutamiento debe ser una serie de filtros que poco a poco descubran a los candidatos más adecuados; la selección cuenta con una serie de análisis de datos que reconocen las capacidades, aptitudes y actitudes que se requieren en un vendedor y la contratación deberá ser un proceso administrativo y de comunicación clara entre la empresa y el vendedor para su total integración laboral.

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

Reactivos de autoevaluación

Instrucciones: Escribe en la línea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero.

1. La contratación de personal puede realizarla el gerente de ventas y/o personal de recursos humanos. _____

2. Para contratar a personas de fuerza de ventas se debe esperar hasta que algunos vendedores salgan de la empresa. _____

3. Los vendedores tienen las mismas características y aptitudes en cualquier tipo de empresa. _____

4. Los vendedores actuales y el gerente de ventas cuentan con información importante para el análisis del puesto. _____

5. Son algunos elementos con los que debe de contar la descripción del puesto: naturaleza de los productos o servicios y la relación del puesto con otros similares de la organización. _____

6. La única y mejor forma de conseguir a los vendedores adecuados es por la recomendación de algún colaborador actual interno. _____

7. El primer filtro de currículums es muy importante que lo realice el director o gerente de ventas. _____

8. La segunda entrevista es generalmente con el jefe del puesto para observar información más específica con las capacidades de la persona sobre el puesto. _____

9. Las ventas no requieren una capacidad física especial. _____

10. Los test arrojan información importante del solicitante, pero no deben de ser determinantes para la contratación.

11. No es necesario comunicar de forma específica y muy completa sobre las actividades y responsabilidades del vendedor. _____

12. La información general de la empresa, responsabilidades laborales, políticas de la empresa, la conformación de ingresos e historia de la misma, es información básica necesaria para un nuevo vendedor. _____

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Referencias

Bibliográficas

Diéz, E. (2004). Gestión de la fuerza de ventas. España: Ediciones Deusto.

Gschwandtner, G. (2008). Manual del gerente de ventas. México: McGraw-Hill.

Hartley, R. (2007). Administración de ventas. México: Grupo Editorial Patria.

Johnston, M.; Marshall, G. (2004). Administración de ventas. México: McGraw-Hill.