universidad central del ecuador facultad de ciencias … · 2017-03-20 · universidad central del...
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE ESTADÍSTICA Y FINANZAS
CARRERA DE FINANZAS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
FINANZAS.
TEMA:
“PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA –
FINANCIERA PARA RADIO ARMÓNICA UBICADA EN LA CIUDAD
DE QUITO”
AUTORES:
OBANDO VELÁSQUEZ MABEL LEONILA
TORRES CALLE LUIS ALEJANDRO
DIRECTOR:
ING. SALOMÓN QUITO
2016
ii
Dedicatoria
Este trabajo lo dedico a Dios que en su infinita sabiduría dispuso el tiempo perfecto para
su realización. A mi hija Victoria y todos quienes de una u otra forma aportaron para la
culminación de este documento que será el pináculo de un sueño alcanzado.
Mabel Obando Velásquez
iii
Dedicatoria
Quiero dedicar este trabajo a Dios por ser el pilar fundamental en mi vida.
A mi abuelita Rosa y a mi madre Gloria por su amor, trabajo y sacrificio en todos estos
años por cada palabra y gesto de cariño por brindarme su comprensión en los momentos
más difíciles sin ellos no hubiese sido posible terminar mis estudios.
A mis hermanos por ser mi apoyo incondicional en este largo camino
A mis maestros y compañeros por sus aportes, desafíos y alientos.
Alejandro Torres Calle
iv
Agradecimiento
Extiendo mi profunda gratitud a Dios por haberme dado las fuerzas para avanzar en la
culminación de mi carrera, a mi Hija Viky, a mis amados Padres, a Robin y Lupe mis
hermanos y a mis amigos que siempre me han estado impulsando para seguir y no
desmayar.
A Alejandro mi compañero, con quien hicimos equipo para alcanzar este sueño
A nuestra querida Universidad Central de Ecuador, Facultad de Ciencias Económicas,
por las bases profesionales
Al Ing. Salomón Quito por haber aceptado la gran responsabilidad de guiar nuestro
trabajo investigativo.
Y un agradecimiento muy especial a los personeros de Radio Armónica, quienes
gentilmente aceptaron colaborar con la información necesaria para el desarrollo del
presente trabajo académico.
A todos ustedes, mil gracias.
Mabel Obando Velásquez
v
Agradecimiento
Expreso mi profunda gratitud a mi Señor por las bendiciones recibidas cada día.
A mi abuelita y a mi madre por su amor y apoyo absoluto.
A mis hermanos por ser mi soporte en el transcurso de mi carrera universitaria.
A Mabel mi compañera de tesis por su paciencia y compromiso para cumplir nuestro
sueño.
A la Universidad Central de Ecuador, Facultad de Ciencias Económicas por darnos las
bases para ser grandes profesionales.
Al Ing. Salomón Quito por su tiempo y predisposición para solventar nuestras dudas.
A Radio Armónica quienes aportaron con la información necesaria para poder
desarrollar la presente propuesta.
Alejandro Torres Calle
vi
Autorización de la autoría intelectual
Yo, Obando Velásquez Mabel Leonila en calidad de autora de la tesis realizada sobre
“PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA – FINANCIERA
PARA RADIO ARMÓNICA UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO”, por la
presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de
todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con
fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autora me corresponde, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Quito, a 14 de diciembre de 2015
Obando Velásquez Mabel Leonila
C.C. 1713264818
vii
Autorización de la autoría intelectual
Yo, Torres Calle Luis Alejandro en calidad de autor de la tesis realizada sobre
“PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA – FINANCIERA
PARA RADIO ARMÓNICA UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO”, por la
presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de
todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con
fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponde, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Quito, a 14 de diciembre de 2015
Torres Calle Luis Alejandro
C.C. 1713540126
viii
Oficio de conclusión de las tesis.
ix
Notas emitidas por el tribunal calificador
x
xi
xii
xiii
xiv
Índice de Contenidos
Dedicatoria ........................................................................................................................ ii
Agradecimiento ................................................................................................................ iv
Autorización de la autoría intelectual .............................................................................. vi
Oficio de conclusión de las tesis. ................................................................................... viii
Notas emitidas por el tribunal calificador ........................................................................ ix
Índice de Contenidos ...................................................................................................... xv
Índice de anexos ............................................................................................................. xxi
Índice de tablas .............................................................................................................. xxi
Índice de ilustraciones .................................................................................................. xxv
Resumen ejecutivo ....................................................................................................... xxvi
Abstract ....................................................................................................................... xxvii
1. PLAN DE TESIS ...................................................................................................... 1
1.1 Antecedentes ...................................................................................................... 1
1.2 Problema ............................................................................................................ 3
Causas: .......................................................................................................................... 5
1.3 Tema ................................................................................................................... 6
1.4 Justificación ........................................................................................................ 6
1.5 Delimitación Espacial y Temporal ..................................................................... 7
1.5.1 Delimitación espacial. ................................................................................. 7
1.5.2 Delimitación temporal. ............................................................................... 7
1.6 Objetivos ............................................................................................................ 8
1.6.1 Objetivo General. ........................................................................................ 8
1.6.2 Objetivos específicos. ................................................................................. 8
1.7 Metodología ....................................................................................................... 8
1.7.1 Métodos ...................................................................................................... 8
1.7.2 Técnicas. ................................................................................................... 10
xvi
1.8 Formulación de hipótesis ................................................................................. 10
1.8.1 Hipótesis general. ...................................................................................... 10
1.8.2 Hipótesis Específicas ................................................................................ 10
1.8.3 Operacionalización de variables ............................................................... 11
1.9 Plan Analítico ................................................................................................... 12
CAPÍTULO II ................................................................................................................. 15
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 15
2.1 Marco Teórico .................................................................................................. 15
2.1.1 Modelos de gestión ................................................................................... 15
2.1.2 Clases de modelos de Gestión .................................................................. 16
2.1.3 Diferencias entre los modelos de gestión ................................................. 17
2.2 Modelo EFQM ................................................................................................. 19
2.2.1 Criterios para el desarrollo del Modelo EFQM ........................................ 20
2.2.2 Agentes facilitadores. ................................................................................ 20
2.2.3 Resultados ................................................................................................. 23
2.2.4 REDER - Esquema lógico de medición del Modelo EFQM. ................... 25
2.2.5 Valoración ................................................................................................. 26
2.3 Marco conceptual ............................................................................................. 37
CAPÍTULO III ................................................................................................................ 43
3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA RADIO ............................................... 43
3.1 Descripción de Radio Armónica ...................................................................... 43
3.2 Productos y servicios que comercializa. .......................................................... 43
3.2.1 Productos específicos ................................................................................ 44
3.3 Perfil comercial de la radio .............................................................................. 45
3.3.1 Ventas por tipo de cliente ......................................................................... 45
3.3.2 Composición de las Ventas por sector ...................................................... 46
3.3.3 Aporte de las ventas por ciudad ................................................................ 46
xvii
3.3.4 Ventas por productos. ............................................................................... 47
3.4 Análisis Interno REDER .................................................................................. 47
3.4.1 Análisis Financiero (Gestión Financiera) ................................................. 81
3.4.5 Índices Financieros ................................................................................... 90
CAPÍTULO IV ............................................................................................................. 104
4. PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO FINANCIERO 104
4.1. Planes de mejora de los criterios .................................................................... 106
4.2. Planes de mejora por criterio .......................................................................... 110
4.2.1. Criterio 1 Liderazgo ................................................................................... 110
4.2.1.1. 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión y valores. Actúan como
modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia ....................................... 110
4.2.1.2. 1c. Implicación de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y
mejora continua del sistema de gestión de la organización ...................................... 112
4.2.1.3. 1d. Implicación de los líderes con clientes, partners y representantes de la
sociedad 113
4.2.1.4. 1e. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la
organización - Motivación y apoyo .......................................................................... 115
4.2.1.5. 1f. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la
organización – Reconocimiento ................................................................................ 116
4.2.2. Criterio 2: Política y Estrategia .................................................................. 117
4.2.2.1. 2a. Política y estrategia está basada en necesidades y expectativas
presentes y futuras de los grupos de interés – Presente ............................................ 117
4.2.2.2. 2b. Política y estrategia está basada en necesidades y expectativas
presentes y futuras de los grupos de interés – Futuras .............................................. 119
4.2.2.3. 2c. Basadas en medidas de rendimiento, investigación, aprendizaje y
creatividad 121
4.2.2.4. 2d. Forma de definirse, revisarse y adaptar la política y estrategia -
Definirse. 122
xviii
4.2.2.5. 2e, 2f. Cómo se despliega la política y estrategia a través de los procesos
clave 123
4.2.2.6. 2h. Comunicación e implantación de la política y estrategia –
Comunicación ........................................................................................................... 125
4.2.3. Criterio 3: Personas .................................................................................... 126
4.2.3.1. 3a. Planificación, gestión y mejora del recurso humanos - Planificación y
gestión 126
4.2.3.3. 3c. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la
capacidad de las personas de la organización ........................................................... 128
4.2.3.4. 3e. Existencia de un dialogo entre las personas y la organización ......... 129
4.2.3.5. 3f. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la
organización .............................................................................................................. 130
4.2.4. Criterio 4 Alianzas y Recursos ................................................................... 131
4.2.4.1. 4a. Gestión de las alianzas externas. ....................................................... 131
4.2.4.2. 4b. Gestión de los recursos económicos y financieros ........................... 132
4.2.4.3. 4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales .................................. 133
4.2.4.4. 4e. Gestión de la información y del conocimiento ................................. 134
4.2.5. Criterio 5 Procesos. .................................................................................... 135
4.2.5.1. 5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos .................................... 135
4.2.5.2. 5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la
innovación para generar valor para los clientes y otros grupos de interés. .............. 136
4.2.5.3. 5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes .......................... 137
4.2.6. Criterio 6 Clientes ....................................................................................... 143
4.2.6.1. 6a, 6b, 6c, 6d. Medidas de percepción datos directos de clientes ........... 143
4.2.6.2. 6e, 6f, 6g, 6h. Indicadores de rendimiento, datos internos. .................... 144
4.2.7. Criterio 7 Resultados en personas .............................................................. 145
4.2.7.1. 7a, 7b. Medidas de percepción datos directos del personal .................... 145
4.2.7.2. 7c, 7d, 7e, 7f. Indicadores de rendimiento, datos internos. .................... 146
xix
4.2.8. Criterio 8 Resultados en la sociedad .......................................................... 147
4.2.8.1. 8a, 8b, 8c, 8d. Medidas de percepción. Datos directos de la sociedad,
local, entorno. ........................................................................................................... 147
4.2.9. Criterio 9 Resultados Clave ........................................................................ 148
4.2.9.1. 9a. Medidas clave del rendimiento de la organización. Datos - Resultados
económicos y financieros .......................................................................................... 148
4.2.9.2. 9b. Medidas clave del rendimiento de la organización. Datos - Resultados
no económicos .......................................................................................................... 150
4.2.9.3. 9c. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos
utilizados – Procesos ................................................................................................. 151
4.2.9.4. 9d. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos
utilizados - Equipos, edificios e inventarios ............................................................. 152
4.2.9.5. 9f. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos
utilizados - Información y conocimiento .................................................................. 154
4.3 Resumen de los planes de acción de mejoras ................................................. 155
4.4 Comparación de puntaje entre estándar REDER y puntos obtenidos con plan
de mejoras. ................................................................................................................ 155
4.5 Inversiones ..................................................................................................... 157
4.6 Proyección del Estado de Resultados ............................................................. 158
4.6.1 Estado de resultados con proyección histórica ....................................... 158
4.6.2 Estado de resultados proyectado consolidado ........................................ 159
4.6.3 Estados de Resultados Incremental ......................................................... 159
4.7 Flujo neto de fondos incremental proyectado ................................................ 160
4.8 Criterios de evaluación ................................................................................... 161
4.8.1 Tasa mínima atractiva de retorno (TMAR) ............................................ 161
4.8.2 Valor actual neto (VAN) ......................................................................... 162
4.8.3 Tasa interna de retorno (TIR) ................................................................. 163
4.8.4 Relación costo – beneficio ...................................................................... 164
4.8.5 Periodo de recuperación de la inversión (PRI) ....................................... 165
xx
CAPÍTULO V ............................................................................................................... 166
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 166
5.1 Conclusiones .................................................................................................. 166
5.2 Recomendaciones ........................................................................................... 168
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 170
ANEXOS ...................................................................................................................... 173
xxi
Índice de anexos
Anexo 1: Encuesta dirigida a Clientes .......................................................................... 174
Anexo 2 Encuesta clima organizacional ....................................................................... 175
Anexo 3 Encuesta radio oyentes ................................................................................... 176
Índice de tablas
Tabla 1: Operacionalización de variables ....................................................................... 11
Tabla 2: Diferencias en los modelos de gestión. ............................................................ 18
Tabla 3: Ejemplo de matriz de valor ............................................................................... 27
Tabla 4: Criterio 1 - Liderazgo ....................................................................................... 28
Tabla 5 Criterio 2 - Política y Estrategia ........................................................................ 29
Tabla 6: Criterio 3 - Personas ......................................................................................... 30
Tabla 7: Criterio 4 - Alianzas y recursos ........................................................................ 31
Tabla 8 Criterio 5 - Procesos como se diseña y gestiona la organización ...................... 32
Tabla 9: Criterio 6 - Resultados en clientes .................................................................... 33
Tabla 10: Criterio 7 - Resultado en personas .................................................................. 34
Tabla 11: Criterio 8 - Resultados en la sociedad ............................................................ 35
Tabla 12: Criterio 9 - Resultados Clave .......................................................................... 36
Tabla 13: Parrilla programación Radio Armónica .......................................................... 43
Tabla 14: Criterio 1 - Liderazgo ..................................................................................... 48
Tabla 15: Criterio 2 Política y Estrategia ........................................................................ 52
Tabla 16: Criterio 3 - Personas ....................................................................................... 56
Tabla 17: Criterio 4 - Alianzas y recursos ...................................................................... 60
Tabla 18: Criterio 5 - Procesos como se diseña y gestiona la organización ................... 63
Tabla 19: Criterio 6 - Resultados en clientes .................................................................. 66
Tabla 20: Criterio 7 - Resultado en personas .................................................................. 69
Tabla 21: Criterio 8 - Resultados en la sociedad ............................................................ 72
Tabla 22: Criterio 9 - Resultados Clave .......................................................................... 76
xxii
Tabla 23: Resumen de la puntuación .............................................................................. 79
Tabla 24: Estado de situación financiera ........................................................................ 82
Tabla 25: Estado de Pérdidas y Ganancias ..................................................................... 83
Tabla 26: Balance de situación ....................................................................................... 85
Tabla 27 Capital de trabajo ............................................................................................. 85
Tabla 28: Análisis Horizontal Balance General ............................................................. 86
Tabla 29: Análisis Horizontal Balance de Resultados .................................................... 87
Tabla 30: Análisis vertical Balance General ................................................................... 88
Tabla 31: Análisis Vertical Balance de Resultados ........................................................ 89
Tabla 32: Brecha entre Puntos obtenidos vs. Puntaje estándar teórico del REDER .... 104
Tabla 33: Estructura de las tablas de planes de mejora de criterios. ............................ 107
Tabla 34: Resumen del Plan de Mejora ........................................................................ 108
Tabla 35 Valores corporativos ...................................................................................... 110
Tabla 36: 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión y valores. Actúan como modelo
de referencia dentro de una cultura de excelencia ........................................................ 111
Tabla 37: 1c. Implicación de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y
mejora continua del sistema de gestión de la organización .......................................... 113
Tabla 38: 1d. Implicación de los líderes con clientes, partners y representantes de la
sociedad ........................................................................................................................ 114
Tabla 39: 1e. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización -
Motivación y apoyo ...................................................................................................... 115
Tabla 40: 1f. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización –
Reconocimiento ............................................................................................................ 116
Tabla 41: 2a. Política y estrategia está basada en necesidades y expectativas presentes y
futuras de los grupos de interés – Presente ................................................................... 119
Tabla 42: 2b. Política y estrategia está basada en necesidades y expectativas presentes y
futuras de los grupos de interés – Futuras ..................................................................... 120
Tabla 43: 2c. Basadas en medidas de rendimiento, investigación, aprendizaje y
creatividad ..................................................................................................................... 121
Tabla 44: 2d. Forma de definirse, revisarse y adaptar la política y estrategia - Definirse.
...................................................................................................................................... 122
Tabla 45: 2e, 2f. Cómo se despliega la política y estrategia a través de los procesos
clave .............................................................................................................................. 123
xxiii
Tabla 46: 2g. Comunicación e implantación de la política y estrategia – Comunicación
...................................................................................................................................... 124
Tabla 47: 2h. Comunicación e implantación de la política y estrategia – Comunicación
...................................................................................................................................... 125
Tabla 48: 3a. Planificación, gestión y mejora de los recurso humanos - Planificación y
gestión ........................................................................................................................... 126
Tabla 49: 3b. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos – Mejora ....... 127
Tabla 50: 3c. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la
capacidad de las personas de la organización ............................................................... 128
Tabla 51: 3e. Existencia de un dialogo entre las personas y la organización ............... 129
Tabla 52: 3f. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización
...................................................................................................................................... 130
Tabla 53: 4a. Gestión de las alianzas externas. ............................................................. 131
Tabla 54: 4b. Gestión de los recursos económicos y financieros ................................. 132
Tabla 55: 4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales ........................................ 133
Tabla 56: 4e. Gestión de la información y del conocimiento ....................................... 134
Tabla 57: 5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos ......................................... 135
Tabla 58: 5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la
innovación para generar valor para los clientes y otros grupos de interés. .................. 136
Tabla 59 Cuadro de horario ocupación y ventas de espacios publicitarios .................. 140
Tabla 60 Actividades de plan de marketing .................................................................. 141
Tabla 61: 5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes ................................ 142
Tabla 62: 6a, 6b, 6c, 6d. Medidas de percepción datos directos de clientes ................ 143
Tabla 63: 6e, 6f, 6g, 6h. Indicadores de rendimiento, datos internos. .......................... 144
Tabla 64: 7a, 7b. Medidas de percepción datos directos del personal .......................... 145
Tabla 65: 7c, 7d, 7e, 7f. Indicadores de rendimiento, datos internos ........................... 146
Tabla 66: Medidas de percepción. Datos directos de la sociedad, local, entorno. ....... 147
Tabla 67: 8e. Indicadores de rendimiento datos internos utilizados ............................. 148
Tabla 68: 9a. Medidas clave del rendimiento de la organización. Datos - Resultados
económicos y financieros .............................................................................................. 149
Tabla 69: 9b. Medidas clave del rendimiento de la organización. Datos - Resultados no
económicos ................................................................................................................... 150
Tabla 70: 9c. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos
utilizados – Procesos ..................................................................................................... 151
xxiv
Tabla 71: 9d. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos
utilizados - Equipos, edificios e inventarios ................................................................. 152
Tabla 72: 9e. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos
utilizados – Tecnología ................................................................................................. 153
Tabla 73: 9f. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos
utilizados - Información y conocimiento ...................................................................... 154
Tabla 74. Resumen de los planes de acción de mejoras ............................................... 155
Tabla 75: Nueva brecha entre estándar REDER y Planes de acción ............................ 156
Tabla 76 Equipos de computación. ............................................................................... 157
Tabla 77 Muebles y enseres ......................................................................................... 157
Tabla 78 Total inversión en activos fijos ...................................................................... 157
Tabla 79 Total de la inversión ...................................................................................... 157
Tabla 80 Depreciación de activos fijos ......................................................................... 158
Tabla 81 Saldos en libros .............................................................................................. 158
Tabla 82 Estado de resultados con proyección histórica .............................................. 158
Tabla 83 Estado de resultados proyectado consolidado ............................................... 159
Tabla 84 Estados de Resultados Incremental ............................................................... 159
Tabla 85 Flujo neto de fondos incremental proyectado ................................................ 160
Tabla 86: Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR) ............................................... 161
Tabla 87: Valor Actual Neto (VAN) ............................................................................ 162
Tabla 88: Tasa Interna de Retorno (TIR) ...................................................................... 163
Tabla 89: Relación Costo-Beneficio ............................................................................. 164
Tabla 90: Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) ........................................... 165
xxv
Índice de ilustraciones
Ilustración 1: Perfil de audiencia de Radio Armónica ...................................................... 3
Ilustración 2: Árbol de problemas. ................................................................................... 4
Ilustración 3: Estructura de los sistemas de gestión ....................................................... 15
Ilustración 4: Modelo para el desarrollo y aplicación del EFQM. .................................. 20
Ilustración 5: Estructura del esquema de medición REDER .......................................... 25
Ilustración 6: Ventas por tipo de producto ...................................................................... 45
Ilustración 7: Composición de las Ventas por sector de procedencia ............................. 46
Ilustración 8: Aporte de las ventas por ciudad ................................................................ 46
Ilustración 9: Ventas por productos ................................................................................ 47
Ilustración 10: Audiencia por nivel socio económico .................................................... 53
Ilustración 11: Audiencia por Sexo ................................................................................ 53
Ilustración 12: Audiencia por edades .............................................................................. 54
Ilustración 13: Rankeo de sintonía por número de radioyentes. ..................................... 75
Ilustración 14: Estructura de capital año 2014 ................................................................ 84
Ilustración 15: Esquema radial de Puntos obtenidos vs. Puntaje estándar teórico del
REDER ......................................................................................................................... 105
Ilustración 16: Organigrama Estructural ....................................................................... 112
Ilustración 17: Puntos obtenidos planes de acción vs. Puntaje estándar teórico del
REDER ......................................................................................................................... 156
xxvi
“PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA – FINANCIERA
PARA RADIO ARMÓNICA UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO”
“PROPOSED MODEL ON ADMINISTRATIVE - FINANCIAL MANAGEMENT -
FOR RADIO ARMONICA LOCATED IN QUITO CITY”
Resumen ejecutivo
La investigación realizada, tiene como finalidad proponer un modelo de gestión
administrativa – financiera para Radio Armónica que permita contribuir al crecimiento
financiero, a través de la expansión y fortalecimiento de las actividades administrativas
para mejorar el incremento en las ventas. La indagación realizada de los lineamientos
teóricos da la pauta para utilizar el modelo de gestión EFQM tanto en el diagnóstico
como en la propuesta de mejora, el cual se fundamenta en la premisa: Los resultados
excelentes en el Rendimiento general de una Organización, en sus Clientes, Personas y
en la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la
Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las Personas, las Alianzas y
Recursos, y los Procesos; el modelo de gestión tiene distintos enfoques con una
estructura integral. Dentro del modelo se realiza el respectivo análisis financiero
obteniendo indicadores financieros que permiten verificar la viabilidad de la presente
propuesta.
PALABRAS CLAVES: PROPUESTA/ MODELO DE GESTIÓN / EFQM /
DIAGNÓSTICO / ANÁLISIS FINANCIERO
xxvii
Abstract
The current research aims to propose a model of administrative – financial management
for “Radio Armónica” that could contribute to financial growth through the expansion
and strengthening of administrative activities to enhance sales increase. The quest
performed of the theoretical guidelines sets the tone for using both EFQM management
model in the diagnosis and in the proposed improvements, based on the premise: The
excellent results in the overall performance of an organization, in its Customers People
and Society in which it operates, are achieved through leadership to lead and drive the
Policy and Strategy, which will be performed through People, Partnerships and
Resources and Processes; the management model has different approaches with an
integral structure. Within the model the respective financial analysis is performed
obtaining financial indicators to verify the feasibility of this proposal.
KEY WORDS: PROPOSAL / MANAGEMENT / EFQM / DIAGNOSIS /
FINANCIAL ANALYSIS
1
CAPÍTULO I
1. PLAN DE TESIS
1.1 Antecedentes
Las telecomunicaciones en Ecuador, datan de fines del siglo XIX, fecha que marca el
hito de desarrollo y expansión de uno de los sectores actualmente considerados como
estratégicos, no solo a nivel local sino mundial, pues mediante las telecomunicaciones,
se han puesto de manifiesto importantes avances tecnológicos que literalmente han
logrado romper fronteras, acortar distancias, en un vertiginoso y continuo intercambio
de información, conocimiento, ideas, entretenimiento entre otros.
Al tener una connotación estratégica las telecomunicaciones son objeto controles y de
normativas legales para regular su uso y explotación, atribuciones que se dividen en
diferentes entes estatales conformados por el Ministerio de Telecomunicaciones,
MINTEL, Consejo Nacional de Telecomunicaciones, CONATEL, Secretaría Nacional
de Telecomunicaciones SENATEL, Superintendencia de Telecomunicaciones,
SUPERTEL, entre otros (Asociación de Empresas de Telecomunicaciones de la
Comunidad Andina, 2011).
Además, la soberanía que el Estado Ecuatoriano ejerce en el espectro radioeléctrico, el
cual sirve de plataforma a distintos medios de comunicación como radio y televisión.
Los medios, bajo la figura de entidades públicas, privadas o comunitarias utilizan el
espectro radioeléctrico a través de concesiones otorgadas por el Estado, para la
consecución de sus objetivos particulares, mismos que no solo deberán observar las
normativas de orden técnico sino además aquellas recogidas en la Ley y Reglamento de
Comunicación que, entre otros aspectos, regulan la programación, contenidos, uso y
ocupación de los espacios con fines comerciales siendo éstos, temas sensibles para los
medios de comunicación.
Dentro de este entorno uno de los medios emblemáticos es sin duda la radio, que tiene a
1925 como su año de nacimiento en el país con “Radio El Prado” en la ciudad de
Riobamba.
2
Desde aquel año hasta la fecha la radio ha evolucionado como uno de los medios de
mayor influencia y aceptación, evidenciándose en el número de concesiones otorgadas
en el país que, según el informe de la Coordinadora de Medios Comunitarios Populares
y Educativos del Ecuador, CORAPE 2009, el 65% de 1.865 concesiones de frecuencias,
corresponden a radio difusoras. (SUPERTEL, 2012)
La oportunidad en este ámbito comunicacional, dio lugar al aparecimiento de Radio
Armónica que bajo esta denominación nació en julio de 2010, como una propuesta de
acompañamiento musical, incursionando básicamente en el género de balada romántica
en español, matizado con otros ritmos musicales, así como canciones en inglés. Ésta
radio forma parte de un grupo de estaciones asociadas que tradicionalmente han
emprendido en una línea de corte popular, por lo que, con una visión de crecimiento y
de colocar en el mercado radial un producto innovador, se configuró el estilo de Radio
Armónica enfocado hacia la consecución de nuevas audiencias.
Al apropiarse de la frecuencia 96.9 FM Radio Armónica inicio su ascenso en el ranking
de sintonía posicionándose en el cuarto lugar, a pesar del cambio de frecuencia a la 98.9
FM, su tendencia se mantuvo creciente en la ciudad de Quito, según la empresa
Mercados y Proyectos en el año 2014. Este camino tuvo varios momentos que
consolidaron el actual posicionamiento, ya que incursionó en subgéneros como el
informativo, radio revista musical y dando amplios espacios a las franjas musicales que
hasta ahora se han convertido en su mayor fortaleza.
Sin embargo, de los logros alcanzados a nivel de programación, existen aspectos
deficientes en la gestión administrativa financiera lo que impiden que se pueda
maximizar recursos y aprovechar oportunidades. El objetivo de la presente
investigación es plantear una propuesta de modelo de gestión administrativa - financiera
que contribuya al crecimiento de Radio Armónica.
3
1.2 Problema
Para ello comenzaremos analizando las deficiencias a través de un árbol problemas
considerando el perfil de audiencia de Radio Armónica como un punto de partida:
Ilustración 1: Perfil de audiencia de Radio Armónica
Fuente: (MERCAPRO S.A., 2015)
Sin embargo, de los logros alcanzados a nivel de programación, existen aspectos
deficientes en la gestión administrativa financiera los cuales se organizan en el siguiente
árbol de problemas:
`
4
Ilustración 2: Árbol de problemas.
Fuente: Observación propia
Elaborado por: Los Autores
5
Causas:
No existen funciones y perfiles definidos para el recurso humano por la ausencia de un
manual de funciones, que nace de la poca formalización de la empresa, en su estructura
organizativa.
Las ventas compartidas con otras marcas radiales asociadas a Radio Armónica podrían
generar desatención y una gestión comercial poco intensiva, Titman y Martin lo
mencionan al referirse a la canibalización de ingresos en un ejemplo de una conocida
empresa de frituras (Titman & Martin, 2009, p. 27).
La deficiencia de estrategia para enfrentar normativas de la Ley Orgánica de
Comunicación por la ausencia de una persona que se dedique al análisis y desarrollo de
las estrategias requeridas.
El bajo uso de tecnología en procesos administrativos es una traba importante al
momento de desarrollar las actividades que se estancan u omiten por la falta de
continuidad y fluidez.
Efectos:
La ineficiencia en el desempeño del talento humano es consecuencia de no disponer de
perfiles profesionales que se ajusten a las distintas funciones de los cargos,
desempeñándolos de forma empírica, desordenada al criterio particular del trabajador,
sin la posibilidad de ser evaluadas bajo parámetros estandarizados. Esto conlleva a la
realización de actividades que no le corresponden.
La baja cobertura del mercado en el cual se puedan encontrar nuevas oportunidades de
negocios, es motivo de una baja rentabilidad.
Un efecto mediático a causa de la Ley Orgánica de Comunicación y su reglamento es la
limitación y consecuente pérdida del espacio radial destinado a publicidad comercial, lo
cual derivaría en la pérdida de competitividad.
6
La demora en el cumplimiento del trabajo es el efecto motivado por el bajo uso de
tecnología integrada a los procesos, motivada por la escasa capacitación que deriva en
subutilización de los recursos tecnológicos disponibles, lo cual a su vez de evidencia un
deficiente cumplimiento de metas.
1.3 Tema
Propuesta de modelo de gestión administrativa – financiera para Radio Armónica
ubicada en la ciudad de Quito.
Variable Dependiente: Eficiencia – eficacia administrativa
Variable Independiente: Modelo de gestión administrativa - financiera
1.4 Justificación
La descripción de causas y efectos recogidas en el árbol de problemas se consideran por
sí mismos argumentos relevantes para proponer un modelo de Gestión Administrativa
Financiera en Radio Armónica, donde se aplicarán los conocimientos de organización y
métodos, análisis financiero, proyectos, mercadotecnia, entre otros y que fueran
adquiridos a lo largo de la preparación académica en la carrera de Finanzas.
Los fundamentos teóricos de varios autores que han aportado en el campo de modelos
de gestión, planificación estratégica, gestión por procesos y sustentarán el tema objeto
de esta investigación a través de normas de aceptación general, modelos probados y
válidos, buscando, además, el debido sustento legal que sostenga la propuesta.
La presente investigación tendrá como punto de partida, el diagnóstico situacional de la
empresa, sus componentes, evaluación financiera, planificación estratégica, gestión por
procesos y evaluación del desempeño, obteniendo las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.
7
Finalmente y para reforzar la relevancia de esta investigación se hará énfasis en el
impacto que genera el presente documento en los actores que participan en el mismo:
los investigadores quienes, pondrán en práctica los conocimientos adquiridos durante la
carrera, generando destrezas aplicables a un caso real y que sustentarán la defensa de
grado previa la obtención del título profesional; la empresa que podrá contar con un
diagnóstico y propuesta de solución a las deficiencias en la gestión administrativa
financiera.
El sector al cual pertenece la empresa, así como otros investigadores, tendrán en este
documento un referente innovador pues el modelo aportará a la construcción de la
eficiencia y eficacia no solo de Radio Armónica sino de quienes se interesen en la
propuesta.
1.5 Delimitación Espacial y Temporal
1.5.1 Delimitación espacial.
Esta investigación se realizará en la empresa Radio Armónica, ubicada en la provincia
de Pichincha, cantón Quito, Distrito Metropolitano de Quito.
1.5.2 Delimitación temporal.
La información a analizar corresponderá al periodo 2012 – 2014, estableciendo el
comportamiento administrativo - financiero de Radio Armónica.
8
1.6 Objetivos
1.6.1 Objetivo General.
Proponer un modelo de gestión administrativa – financiera para Radio Armónica que
contribuya al crecimiento financiero, a través de la expansión y fortalecimiento de las
actividades administrativas.
1.6.2 Objetivos específicos.
1. Definir los lineamientos teóricos para el desarrollo de un modelo de gestión para
Radio Armónica.
2. Diagnosticar situación actual de la empresa, identificando las potencialidades,
deficiencias en la gestión administrativa – financiera a través de la metodología
propuesta por el modelo
3. Formular Modelo para la gestión administrativa – financiera de la empresa Radio
Armónica, sugiriendo una propuesta de solución a la problemática planteada.
1.7 Metodología
El tipo de estudio a desarrollarse será descriptivo, que implica que se analizarán las
variables tal como se presentan en el medio, estableciendo las relaciones entre la
propuesta de un modelo de gestión administrativo – financiero y la situación de la Radio
durante el período analizado.
1.7.1 Métodos
Los métodos a aplicarse para el desarrollo de la investigación son:
Método analítico – sintético
‘Es el método a partir del cual se descomponen los objetivos de estudio en sus partes
para poder establecer una descripción explicita de sus características” (Bernal, 2006,
pág. 56).
9
Este método facilitará la valoración diagnóstica de la institución, permitiendo establecer
la problemática de cada componente dentro de la estructura administrativa; además de
identificar los problemas financieros. En cuanto a la síntesis, proceso que permite
integrar los componentes de las variables, su aplicación permitirá consolidar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la Radio, facilitando el
entendimiento de su situación actual de forma resumida.
Método inductivo
En palabras de Gutiérrez el método inductivo es, “(…) proceso que va de lo particular
a lo general, o también de los hechos a las leyes” (Gutiérrez, 1992, pág. 82).
Este método permite la construcción de conclusiones desarrolladlas a partir del análisis
y síntesis, argumentando sobre la propuesta de mejora a través de un modelo de gestión
los impactos que tendrá la Radio Armónica a partir de la propuesta.
Método deductivo
“Es un método de razonamiento que consiste en tomar conclusiones generales para
explicaciones particulares. El método se inicia con el análisis de los postulados,
teoremas, leyes, principio, etc., de aplicación universal y de comprobada validez, para
aplicarlos a soluciones o hechos” (Bernal, 2006, p. 56).
Aplicándolo al establecer la relación entre los parámetros teóricos y la realidad de la
institución, que en conjunto permitirán detallar el modelo de gestión y contribuir a la
generación de una potencial solución a los problemas de desempeño de la organización,
potenciando sus resultados financieros en el negocio de la radiodifusión.
Método descriptivo
Según Gutiérrez el método descriptivo “Se dirige a las condiciones dominantes o
conexiones existentes que determinan el estado actual de (...) el problema a
investigarse” (Gutiérrez, 1992, pág. 114). La aplicación de este método permitirá
visualizar la situación actual de la empresa y su relación con los modelos de gestión
administrativa – financiera.
10
1.7.2 Técnicas.
Las técnicas a aplicarse para la obtención de información serán:
1.7.2.1 Observación.
Mediante la cual receptaremos la información en el campo, mediante la verificación in
situ, del lugar, su entorno natural, su gente su cultura.
1.7.2.2 Cuestionario.
A utilizarse en la investigación cualitativa, aplicada a los representantes y colaboradores
de Radio Armónica, además de expertos en el sector de la radiodifusión, obteniendo
información sobre las mejores prácticas de gestión que deberían cumplir las
organizaciones relacionadas con el sector.
1.8 Formulación de hipótesis
1.8.1 Hipótesis general.
Un modelo de gestión administrativa – financiera para Radio Armónica es una forma de
conseguir el crecimiento financiero y fortalecimiento de las actividades administrativas.
1.8.2 Hipótesis Específicas
1. El fundamento teórico aporta a la construcción de un modelo de gestión basado en
teorías probadas que garantizan una operación adecuada.
2. La situación actual de la empresa muestra la necesidad de formular un modelo de
gestión que facilite el aprovechamiento de oportunidades y mejore el rendimiento de
la empresa
3. El modelo de gestión administrativa – financiera para la empresa Radio Armónica,
propone una mejor manera de gestionar los procesos operativos y financieros.
11
1.8.3 Operacionalización de variables
Tabla 1: Operacionalización de variables
OPERACIONALIZACIÓN COMPONENT
ES VARIABLES INDICADORES FUENTES
VARIABLE
INDEPENDIENTE Diagnóstico Ambiente interno Cadena valor
Encuestas
Entrevistas
Secundario
s
(Bibliografí
a, informes,
población
Observació
n
Ambiente externo PIB INF, CREC
Gestión Administrativa. - Es
el conjunto de acciones
mediante las cuales el
directivo desarrolla sus
actividades a través del
cumplimiento de las fases del
proceso administrativo:
planear, dirigir, coordinar y
controlar. (Pérez Rosales,
2010).
Proceso Entrada Satisfacción
Salida
Organización Tamaño Estación
Formalización Vacantes
Cadena de mando
Planificación Objetivos
Estrategias KPI
Planes Programas Indicadores
OPERACIONALIZACIÓN COMPONENTES VARIABLES INDICADORES FUENTES
VARIABLE
DEPENDIENTE
Productivida
d
Mano de Obra
Capacidad del talento
humano
Observació
n
Encuesta
Entrevista
Secundario
s
Tiempo Tiempo /
Procesos
Eficiencia
Significa hacer una tarea
correctamente y se refiere a la
relación que existe entre los
insumos y los productos.
Buscar reducir al mínimo los
costos de los productos.
(Robbins & De Cenzo, 2002)
Objetivo
Comparativo
Tiempo Costo VA
Tiempo
Eficacia Indicador KPI Financiero
Hacer lo correcto, alcanzar las
metas. (Robbins & De
Cenzo, 2002)
Indicador Ventas
Administrativo
Fuente: Elaboración Propia
12
1.9 Plan Analítico
CAPÍTULO 1: PLAN DE TESIS
1.1 Antecedentes
1.2 Problema
1.3 Tema
1.4 Justificación
1.5 Delimitación
1.5.1 Delimitación espacial
1.5.2 Delimitación temporal
1.6 Objetivos
1.6.1 Objetiva General.
1.6.2 Objetivos Específicos
1.7 Metodología
1.7.1 Métodos.
1.7.2 Técnicas.
1.8 Formulación de hipótesis
1.8.1 Hipótesis general.
1.8.2 Hipótesis Específicas
1.8.3 Operacionalización de variables
1.9 Plan Analítico
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO
2.1 Marco Teórico
2.1.1 Modelos de gestión
2.1.2 Clases de modelos
2.1.3 Diferencias entre los modelos de gestión
2.1.4 Modelo EFQM
2.1.4.1 Criterios para el desarrollo del Modelo EFQM
2.1.4.2 REDER - Esquema lógico de medición del Modelo EFQM
2.1.5 Gestión por procesos
2.1.6 Objetivos financieros
2.1.7 Estrategia financiera
13
2.1.8 Presupuestos
2.2 Marco conceptual
CAPÍTULO 3: CARACTERIZACIÓN DE RADIO ARMÓNICA
3.1 Descripción de Radio Armónica
3.2 Productos y Servicios que comercializa
3.3 Perfil comercial de La Radio
3.4 Análisis Interno
3.4.1 Criterio 1: Liderazgo
3.4.2 Criterio 2: Política y Estrategia
3.4.3 Criterio 3: Personas
3.4.4 Criterio 4: Alianzas y Recursos
3.4.5 Criterio 5: Procesos
3.4.6 Criterio 6: Clientes
3.4.7 Criterio 7: Resultados en personas
3.4.8 Criterio 8: Resultados en la sociedad
3.4.9 Criterio 9: Resultados Clave
3.4.10 Análisis Financiero (Gestión Financiera)
3.4.10.1 Balance General
3.4.10.2 Estado de Pérdidas y Ganancias
3.4.10.3 Análisis Vertical
3.4.10.4 Análisis Horizontal
3.4.11 Índices Financieros
3.4.11.1 De Liquidez
3.4.11.2 De operación
3.4.11.3 De Endeudamiento
3.4.11.4 De rentabilidad
CAPÍTULO 4: MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO FINANCIERO
3.5 Objetivos de mejora
3.6 Estrategias operativas
3.7 Planes por criterio
3.8 Proyectos por subcriterio y componente Presupuesto
14
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
5.2 Recomendaciones
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
15
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Marco Teórico
2.1.1 Modelos de gestión
Los modelos de gestión surgen de la necesidad de mejorar los procesos mediante
estándares de calidad que satisfagan las expectativas de los clientes, así como el
agregado de valor que se obtiene a lo largo de la implementación de dichos modelos. Un
modelo, se describe básicamente como un patrón o punto de referencia para imitar y
adaptar, se enmarca en un esquema general de tres componentes:
Ilustración 3: Estructura de los sistemas de gestión
Fuente: (Corma Canós, 2012)
Los modelos de gestión sustentan sus resultados en las estadísticas que se obtienen
durante su aplicación, procurando la reducción de la variabilidad de los indicadores.
Adicional a esto un modelo no es estático y deberá ser adaptado a las necesidades
específicas de cada empresa u organización manteniendo los preceptos fundamentales o
básicos del original que se toma como referencia, con un criterio de versatilidad ante los
cambios acelerados e incertidumbre del entorno en el que se desarrollan las
organizaciones.
16
Es considerado como un modelo de gestión, la “Norma ISO 9001:2000” que se enmarca
en un esquema de procesos dirigidos al “aseguramiento de la calidad y mejora
continua”.
2.1.2 Clases de modelos de Gestión
La necesidad de minimizar los costos ocasionados por los desperdicios, acciones
repetitivas entre otros defectos en los sistemas de producción de los Estados Unidos,
motivaron que a principios del siglo XX se empezaran a implementar acciones que hoy
en día se contextualizan dentro de la Calidad o control de calidad.
La premisa norteamericana dio paso a nuevos criterios sobre la evaluación de la calidad
en los procesos a través de Modelos implementados por reconocidos sectores
empresariales y académicos que centraron sus investigaciones en este tema.
Modelo Deming
La Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros instituyó en 1951 el Premio Deming a la
Calidad, reconociendo las contribuciones del estadístico y consultor estadounidense
William Edwards Deming, quien revolucionó la calidad y productividad de la industria
japonesa impulsando su economía, luego de la Segunda Guerra Mundial. Los criterios
fundamentales de evaluación del modelo Deming son los siguientes:
Políticas y objetivos
La Organización y su operación
Educación y su difusión
Ensamble y difusión de información y su utilización
Análisis
Normalización
Control
Garantía de Calidad
Efectos
Planes futuros
17
Modelo Malcolm Baldrige
En 1987, el Congreso de los Estados Unidos instaura el “Malcolm Baldrige National
Quality Award” con el fin de concientizar la gestión de calidad, estableciendo criterios y
guías de orientación, diseminando la información de estrategias efectivas de gestión de
calidad e identificando empresas como modelos de referencia.
Los fundamentos de este premio son:
- Liderazgo
- Información y análisis
- Planificación estratégica de la calidad
- Desarrollo y dirección de recursos humanos
- Dirección de procesos de calidad
- Resultados de la calidad y de las operaciones
- Orientación hacia los clientes y su satisfacción
Modelo de Tito Conti
Al igual que los modelos citados en líneas anteriores, éste basa su accionar en los
criterios básicos de procesos, resultados y subsistema de calidad. Los resultados son
medidos desde la perspectiva de satisfacción de clientes, dueños, colaboradores y la
sociedad en general.
2.1.3 Diferencias entre los modelos de gestión
Todos los modelos tienen una estructura básica: A dónde se quiere llegar, cómo y los
resultados. Sin embargo cada modelo presenta estructuras diferentes que los diferencia
uno del otro. El Premio Deming, no contempla al liderazgo dentro de su esquema en
comparación al modelo Malcom Baldrige y el Modelo EFQM. Otra carencia del modelo
Deming es el enfoque hacia los clientes, con lo cual se puede decir que los modelos
posteriores a Deming fueron perfeccionándose y cambiando el enfoque de sus grupos de
interés, así como el manejo de alianzas y recursos.
A continuación se presenta un cuadro de contraste entre los modelos de gestión:
18
Tabla 2: Diferencias en los modelos de gestión.
Premio Deming Premio Malcom Baldrige Modelo EFQM de
excelencia
Política y objetivos Planificación estratégica de
la calidad Política y estrategia
Organización Liderazgo Liderazgo
Educación y su difusión Desarrollo y dirección de
RR.HH. Personas
Ensamble y difusión de la
información Información Alianza y otros recursos
Análisis Dirección de procesos de
calidad Procesos
Normalización
Control
Garantía de calidad
Efectos Resultados de la calidad y
las operaciones Satisfacción personas
Planes futuros
Satisfacción sociedad
Resultados clave
Orientación hacia los
clientes y su satisfacción Satisfacción clientes
Fuente: (Corma Canós, 2012)
El modelo EFQM de excelencia tiene una estructura que integra a todas las partes de
una organización hasta los resultados, y por tanto es un modelo más completo que los
otros modelos mencionados. Puede decirse que es un mix entre Malcom Baldrige y
Deming donde se alinean política y estrategia a través del direccionamiento de sus
líderes quienes deberán ejecutar los preceptos contenidos en la misión y visión,
motivando a sus colaboradores, realizando alianzas, con el propósito de satisfacer a sus
clientes y por ende a la sociedad.
19
Para el caso de un medio de comunicación, como lo es Radio Armónica, la estructura
del modelo EFQM, se acopla a sus necesidades dado que, como se pudo evidenciar en
el árbol de problemas, la carencia de estrategias claras especialmente en el área
comercial, un liderazgo definido, una estructura lógica y ordenada en sus procesos, han
restringido su crecimiento económico. Si bien la aceptación de la sociedad es óptima, lo
cual puede apreciarse en el ranking de sintonía, los clientes son quienes aún tienen
reservas en cuanto a su interés de utilizar a la Radio como medio de difusión de su
publicidad.
Es ahí donde el modelo EFQM, proporcionará las herramientas para evaluar los
procesos, evaluar cuáles son las alianzas más convenientes, difundir las bondades del
producto radial en base a las necesidades de los clientes, ofreciendo alternativas
innovadoras que sobrepasen sus expectativas, con un alto grado de satisfacción, lo cual,
se reflejará en el incremento del flujo de ventas.
2.2 Modelo EFQM
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial EFQM denominado así en referencia a
la European Fundation for Quality Management, EFQM, por sus siglas en inglés, es un
marco de trabajo no-prescriptivo basado en nueve criterios, que puede utilizarse para
evaluar el progreso de una organización hacia la Excelencia. El modelo establece que la
excelencia sostenida en todos los resultados de una organización se puede lograr
mediante distintos enfoques. El Modelo se fundamenta en la premisa según la cual: Los
resultados excelentes en el Rendimiento general de una Organización, en sus Clientes,
Personas y en la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un Liderazgo que dirija e
impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las Personas, las
Alianzas y Recursos, y los Procesos (EFQM , 2003)
20
Ilustración 4: Modelo para el desarrollo y aplicación del EFQM.
Fuente: (EFQM, 2003)
El enfoque del modelo apunta hacia la excelencia expresada en todas las fases del
proceso que se ha dividido en dos grupos “agentes Facilitadores y resultados”, mismos
que deberán ser impulsados por un liderazgo basado en políticas y estrategias que se
verán materializadas mediante personas, alianzas, recursos y procesos. Éste además es
un modelo dinámico que canaliza los resultados y aportes de los agentes facilitadores
hacia el rumbo del mejoramiento continuo, además de insertar el concepto de “Gestión
de Calidad Total”.
2.2.1 Criterios para el desarrollo del Modelo EFQM
La ejecución de este modelo está basada en nueve criterios, divididos en dos categorías:
agentes facilitadores y resultados.
2.2.2 Agentes facilitadores.
Son las acciones que la empresa debe ejecutar con el objeto de implementar su
estrategia:
21
Liderazgo
Evidentemente el liderazgo está vinculado con sus ejecutores que son los lideres quienes
son los encargados de desarrolla y facilitar la obtención de la misión y visión,
desarrollando valores y sistemas encaminados al éxito de la organización. Deben ser
versátiles para reorientar los direccionamientos de su organización, cuando sea
necesario hacerlo y conseguir el apoyo de la gente a la que lidera.
o La dedicación de los líderes en el proyecto debe ser completa en todas
las etapas del mismo, es decir, desarrollo, implantación y mejora
continua de la organización.
o Los líderes se encargan de interactuar con los clientes, partners y con la
sociedad y sus representantes.
o Los líderes crean cultura de excelencia a través de su trabajo en las
personas de la organización.
o El cambio en la organización está impulsado por el Líder
Política y estrategia
Las Organizaciones excelentes establecen la misión y visión, creando la estrategia
enfocada a los clientes, empleados y sociedad, donde el mercado esté operando, a través
de la aplicación de políticas, planes, objetivos y procesos, para llegar a una estrategia
que se haga realidad.
o Las necesidades y expectativas presentes y futuras de los grupos de
interés, son la base de la política y estrategia de la organización.
o La información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el
aprendizaje y las actividades externas darán la pauta para diseñar la
política y estrategia.
o La política y estrategia son susceptibles de desarrollo, revisión y
actualización.
o La política y estrategia se difunde mediante un esquema de procesos
clave.
22
Personas
Las Organizaciones Excelentes potencializan las capacidades y talentos de las personas
que la conforman, de manera individual o en equipo. Promueven justicia e igualdad, así
como la delegación de responsabilidades, sin dejar de lado las recompensas o
reconocimientos que las motiven y comprometan a través de aumentar sus capacidades
en pro de la organización.
Alianzas y recursos
Las organizaciones excelentes utilizan la planificación y la gestión de las alianzas
externas con sus proveedores y recursos internos basándose en la política y estrategia y
sus procesos que estén en funcionamiento. Las alianzas y recursos en su desarrollo
estarán dadas según la necesidades actuales y futuras de la organización la comunidad y
el medio ambiente.
o Gestión de las alianzas externas
o Gestión de los recursos económicos y financieros
o Gestión de los edificios, equipos y materiales
o Gestión de la tecnología
o Gestión de la información y del conocimiento
Procesos
Las organizaciones excelentes en sus procesos, diseñan, gestionan y mejoran, con el
objetivo de satisfacer a sus clientes y grupos de interés relacionados, aumentando el
valor de dichos procesos.
o Sistematización en el diseño y gestión de los procesos
o Innovación mediante mejoras en los procesos con el propósito de
satisfacer totalmente a los clientes y grupos de interés, para de esta
forma, generar progresivamente mayor valor.
o Con base en los requerimientos y lo que esperan los clientes, realizar
diseño y desarrollo de los productos y servicios.
23
o Cadena de producción, distribución y servicio al cliente en cuanto a
productos y servicios.
o Las relaciones de los clientes son objeto de gestión y mejora
2.2.3 Resultados
Resultados en los clientes
Los resultados sobresalientes en relación a los clientes, son un atributo de
Organizaciones Excelentes. Estos resultados deben medirse de forma exhaustiva a
través de medidas de percepción e indicadores de rendimiento.
o Percepciones. - Son las percepciones procedentes de los clientes
de la organización a través de fuentes como encuestas, grupos focales,
reclamos, congratulaciones, entre otras
o Indicadores de rendimiento.- Están encaminados a la
obtención de ideas claras sobre la eficiencia y eficacia en la ejecución de
la estrategia para con los clientes, donde se podrá entender, supervisar y
mejorar la gestión con los clientes. (EFQM, 2011)
Resultados en las personas
Al igual que con sus clientes, las Organizaciones de excelencia, miden los resultados
relacionados con las personas que la integran y la sociedad (Resultados Clave) mediante
indicadores de rendimiento y medidas de percepción, enfocados en la consecución de
resultados sobresalientes. De igual forma en el resto de criterios resultados, la medición
de estos resultados se puede testear mediante encuestas, grupos focales, entrevistas entre
otros. (EFQM, 2011)
24
Resultados en la sociedad
Se traducen en un conjunto de indicadores de rendimiento que tienen como base las
necesidades y expectativas de grupos de interés externos que sean relevantes con el
propósito de determinar el éxito de la puesta en marcha de la estrategia empresarial con
fines sociales y ambientales con sus respectivas políticas de apoyo.
o Las percepciones, son palpables mediante encuestas, y en este caso
particular, a través de artículos de prensa, reuniones públicas, ONGs,
agentes sociales y administraciones públicas; en conclusión, es la
sociedad en sí misma la que da su criterio sobre la empresa, la cual,
según su objeto deberá tomar acciones relacionadas con: impacto
ambiental, imagen y reputación, impacto en la sociedad, impacto del
lugar de trabajo, premios y cobertura en prensa.
o Los indicadores de rendimiento deberán mostrar la eficiencia y eficacia
de la estrategia en los aspectos sociales y ambientales midiendo:
resultados ambientales, cumplimiento de la legislación y normativas
oficiales, salud, seguridad, entre otros. (EFQM, 2011)
Resultados Clave
Son aquellos que tienen la mayor importancia dentro de la organización, encontrándose
también resultados clave en clientes, personas y sociedad. Éstos siempre estarán en
función del giro de la empresa. Los que se han nombrado como resultados clave están
basados en el ámbito económico – financiero y no financiero; según sea el tipo de
empresa se abordarían los siguientes aspectos: “resultados económico financieros,
gestión y control del presupuesto, volumen de productos o servicios clave, resultados de
los procesos clave.
Los indicadores, según la organización podrán ser: indicadores económico financieros
(ratios, análisis vertical y horizontal), costo de proyectos, tecnología, información y
conocimiento, entre otros. (EFQM, 2011).
25
2.2.4 REDER - Esquema lógico de medición del Modelo EFQM.
Es una herramienta dinámica para facilitar la evaluación de las organizaciones
permitiéndoles enfrentar los desafíos para sostener la excelencia, comparando las
cualidades y resultados de organizaciones que han logrado sostenerse en el tiempo,
desarrollando una cultura de excelencia, con un estilo de gestión coherente e
impulsando prácticas innovadoras que promuevan mejores resultados.
Ilustración 5: Estructura del esquema de medición REDER
Fuente: (Corma Canós, 2012)
Elaborado por: Los Autores
El Modelo se fundamenta en un esquema lógico denominado REDER (radar), se
compone de:
2.2.4.1 Agentes de Resultados
o Resultados
Los logros alcanzados por la organización en las personas, clientes y la sociedad,
haciendo referencia, al valor absoluto, las tendencias, la consecución de objetivos y
alcance de actividades; comparando con los resultados de otras organizaciones.
26
2.2.4.2 Agentes Facilitadores
o Enfoque
Hace referencia a la planificación y las razones que la motivaron la misma. Está
relacionado con política y la estrategia direccionadas hacia los requerimientos de todos
los grupos de interés, así como el grado de integración entre política y estrategia, y su
vinculación con las actividades de la organización.
o Despliegue
“Aplicación práctica del enfoque”, realizado de forma sistemática asegurando su
implantación, misma que debe ser planificada adecuadamente y con la capacidad de
gestionar cambios en el tiempo.
o Evaluación y Revisión
Análisis del grado de correlación entre los resultados alcanzados a partir del enfoque y
despliegue de tal forma que, mediante la revisión de éstos, se puedan mejorar y
perfeccionar, midiendo periódicamente la eficiencia, además de realizar actividades de
aprendizaje entre otras que generen creatividad, nuevas ideas tendientes a desarrollar
nuevos enfoques. Estas acciones servirán para identificar y establecer prioridades que
además permita implantar mejora e innovaciones.
2.2.5 Valoración
Las matrices de evaluación, permiten visualizar un panorama preliminar de la situación
organizacional de la empresa basado en los nueve criterios del modelo EFQM. A
continuación se describen las matrices de valoración y matrices por cada uno de los
nueve puntos del modelo EFQM, en las cuales se hallan descritos los subcriterios y
componentes donde, según el resultado alcanzado, se encuentran puntuaciones
preestablecidas por el modelo, que darán la perspectiva de la situación actual de la
empresa, sirviendo de base para los planes de mejora. (Corma Canós, 2012) (EFQM,
2011)
27
Tabla 3: Ejemplo de matriz de valor
Criterio (Sub criterio) Subcriterio
(componente) 0..A..25 25.B..50 50…C…75 75..D..100
Los líderes desarrollan la
misión, visión y valores.
Actúan como modelo de
referencia dentro de una cultura
de excelencia
Desarrollan la
misión visión y
valores.
12,5
Actúan como
modelo. 50
Implicación de los líderes para
garantizar el desarrollo,
implantación y mejora continua
del sistema de gestión de la
organización
0
Implicación de los líderes con
clientes, partners y
representantes de la sociedad
25
Motivación, apoyo y
reconocimiento de las personas
de la organización
Motivación y
apoyo. 25
Reconocimiento 12,5
Puntuación del criterio
(Media de todas las filas) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Fuente: (Corma Canós, 2012)
Luego de realizar el trabajo de campo con base en las matrices de puntaje por cada
subcriterio, se puntúa dentro del cuadrante que corresponda, de acuerdo al grado de
avance de la empresa en relación al enunciado indicado en la fila. Esta puntuación se
manifiesta de la siguiente manera: 1er cuadrante 0 a 25; 2do. Cuadrante de 26 a 50; 3er.
Cuadrante de 51 a 75 y el 4to. Cuadrante de 76 a 100. Esta puntuación es determinada
a través de un equipo evaluador donde también se incluye al equipo directivo. (Corma
Canós, 2012).
28
Tabla 4: Criterio 1 - Liderazgo
Criterio Componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75 75……..D………100
Los líderes desarrollan la misión,
visión y valores. Actúan como
modelo de referencia
dentro de una cultura de
excelencia
Desarrollan la misión,
visión y valores.
Han definido la misión,
visión y valores de la
empresa
Se ha comunicado la
misión, visión y valores
Han desplegado la misión,
visión y valores a todos los
niveles de la empresa
Existe un sistema para
revisar el sistema de
comunicación y el propio de
definición de la misión,
visión y valores
Actúan como modelo.
Actúan como modelo de
referencia sobre los
valores fundamentales de
la organización y la
cultura.
Se aplican personalmente y
activamente en las
actividades de mejora.
Estimulan la asunción de
responsabilidades
Existe un sistema de revisión
de la efectividad del
liderazgo
Implicación de los líderes para
garantizar el desarrollo,
implantación y mejora continua
del sistema de gestión de la
organización
Existe un organigrama
claramente definido y
que es coherente con una
gestión por procesos
Se ha desarrollado un
proceso que permite el
desarrollo, despliegue y
actualización de la política
y estrategia
Se ha desarrollado un
proceso que permite el
desarrollo, despliegue y
actualización de la política
y estrategia
Existe un sistema para
medir, revisar y mejorar el
sistema de gestión de la
organización.
Implicación de los líderes con
clientes, partners y representantes
de la sociedad
Existe una relación con
los clientes, proveedores,
representantes de la
sociedad y otros partners
Se analiza y trata de dar
respuestas a las
necesidades y expectativas
de los anteriores.
Se establecen y favorecen
alianzas
Participación activa en la
sociedad: asociaciones,
medio ambiente, cultura,
cohesión, etc.
Motivación, apoyo y
reconocimiento de las personas
de la organización
Motivación y apoyo.
Se ha comunicado al
personal la misión, visión
y valores de la empresa
Se anima y permite a las
personas a participar en las
actividades de mejora
Se ayuda y apoya a las
personas a hacer realidad
sus planes, objetivos y
metas
Se dispone de un sistema de
comprobar la efectividad de
la motivación y el apoyo
Reconocimiento
Se escucha activamente y
responde a las personas
que integran la
organización
Se reconocen los esfuerzos
realizados por los
individuos y equipos, de
todos los niveles de la
organización
Se premian y publican
dichos reconocimientos
Se dispone de un sistema de
comprobar la efectividad del
reconocimiento
Puntuación del criterio
(Media de todas las filas) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Fuente: (Corma Canós, 2012)
29
Tabla 5 Criterio 2 - Política y Estrategia
Subcriterio Componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75 75……..D………100
Política y estrategia está
basada en necesidades y
expectativas presentes y
futuras de los grupos de
interés.
Presentes
Se dispone de información
demográfica, económica, social,
entre otros, para definir el
mercado y el posicionamiento
Se conoce la evolución de los
anteriores datos.
Se conocen explícitamente las
necesidades y expectativas de los
clientes y personas
Existe un sistema definido para la
recogida de dicha información.
Futuras
Se dispone de información sobre
previsiones futuras, económicas,
sociales, demográficas, entre
otras.
Se conoce la evolución de
dichos datos y se hacen
proyecciones
Se conocen explícitamente las
expectativas de los clientes y se
tienen en cuenta a la hora de definir
la política y estrategia.
Existe un sistema definido para
detectar necesidades futuras de los
clientes y las personas
Basadas en medidas de
rendimiento, investigación,
aprendizaje y creatividad
Dispone de indicadores internos.
No están estructurados ni existe
sistemática definida.
Se dispone de datos internos
fiables y se utiliza para evaluar
las actividades más
importantes.
Existen datos también de otras
actividades (proveedores, nuevas
tecnologías, otros procesos
indirectos, propuesta de mejora, entre
otros).
Existe un sistema definido de
recogida y gestión de dicha
información y se realiza
benchmarking para conocer otras
realizadas.
Forma de definirse,
revisarse y adaptar la
política y estrategia
Definirse. Están definidos la misión, visión
y valores de la empresa.
La política y estrategia son
coherente con dichas
definiciones
Tienen en cuenta todos los grupos de
interés clientes, proveedores,
personas y accionistas.
Existe un sistema para revisar
periódicamente dicha definición.
Cómo se despliega la
política y estrategia a través
de los procesos clave
Revisarse y
adaptarse
Está definido la misión, visión y
valores de la empresa
La política y estrategia están
adaptadas a dichas
definiciones
Se ha definido y tenido en cuenta
otras alternativas.
Existe un sistema claro para evaluar
la eficiencia de la política y
estrategia.
Se han definido los procesos de
la empresa y se han identificado
los CLAVE para la política y
estrategia.
Dichos procesos tienen
definidos los responsables
Los procesos clave están analizados:
cliente, proveedor, propietarios,
indicadores de seguimiento.
Se ha definido un sistema para la
revisión periódica de la efectividad
de los procesos clave y su relación
con la política y estrategia.
Comunicación e
implantación de la política
y estrategia
Comunicación
La política y estrategia no son
conocidas por la organización.
Solamente lo conoce la dirección
Solamente la conoce el equipo
directivo y la línea de mando.
Se ha comunicado a toda la
organización.
Se dispone de un sistema para evaluar
el grado de conocimiento de la
política y estrategia.
Implantación
Solamente la conoce la Dirección
y conoce su implantación y
evaluación
Existe un plan de gestión
coherente con la política y
estrategia.
Se han definido objetivos, dentro del
plan de gestión, coherentes con la
política. Dichos objetivos están
cuantificados y se siguen.
Existe un sistema para revisar los
objetivos y su sistema de
seguimiento. Están desplegados a
todos los niveles de la empresa.
Puntuación del criterio
(Media de todas las filas) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Fuente: (Corma Canós, 2012)
30
Tabla 6: Criterio 3 - Personas
Subcriterio Componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75 75……..D………100
Planificación, gestión y
mejora de los recurso
humanos
Planificación y gestión
Se han definido las políticas
las estrategias y planes de
recursos humanos
Se han desarrollado.
Se han desarrollado mediante la
implicación de las personas de la
organización y sus representantes
Los planes están alineados
con la política y la estrategia,
la estructura de la
organización y el esquema de
procesos clave
Mejora
Gestiona la selección de
nuevas personas y su
desarrollo profesional
Garantiza la imparcialidad y
justicia en todo lo
relacionado con el empleo
Utiliza encuestas y otra
información para mejorar los
planes del personal
Utiliza metodologías
innovadoras para mejorar la
forma de trabajar.
Identificación, desarrollo y
mantenimiento del
conocimiento y la capacidad
de las personas de la
organización
Se ha realizado el análisis de
competencias.
Se han definido planes de
formación para garantizar
que las personas de la
organización se ajustan a las
capacidades actuales y
futuras
Se evalúa el rendimiento de las
personas y se ayuda a mejorarlo
Se alinean los objetivos
individuales y de equipo con
los objetivos de la
organización y se desarrollan
las capacidades de trabajo en
equipo
Implicación y asunción de
responsabilidades por parte de
las personas de la
organización
Se permite a las personas
participar en actividades de
mejora
Se faculta a las personas de
la organización para
emprender acciones de
mejora
Se proporcionan recursos para el
apoyo de las acciones de mejora y
se apoya la implicación de las
personas mediante actos,
conferencias, entre otros.
Se fomenta continuamente y
se apoya en toda su extensión
la participación de todas las
personas de la organización.
Existencia de un dialogo entre
las personas y la organización
Están identificadas las
necesidades de comunican
Se utilizan canales de
comunicación verticales y
horizontales
Se comunican las mejores
prácticas y se comparte el
conocimiento entre la
organización
Se desarrollan y aplican
planes de comunicación
basados en las necesidades
de comunicación
Recompensa, reconocimiento
y atención a las personas de la
organización
Se informa de los logros
alcanzados
Se reconocen personalmente
los logros conseguidos.
Se fomentan actividades sociales y
culturales y se ofrecen
instalaciones y servicios para
actividades de atención a las
personas de la organización
Existe y se aplica una política
clara de reconocimiento en
función de los logros
obtenidos y se aplica a todos
los niveles
Puntuación del criterio
(Media de todas las filas) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Fuente: (Corma Canós, 2012)
31
Tabla 7: Criterio 4 - Alianzas y recursos
Subcriterio Componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75 75……..D………100
Gestión de las alianzas
externas.
Se han identificado los
proveedores clave
Existe un criterio de
evaluación de los
proveedores y está basado en
la política y estrategia de la
organización.
Lo anterior se extiende a todos los
proveedores de todas las áreas.
Está planificada la relación
con los proveedores que
añadan valor y en apoyo de
una filosofía innovadora y
creadora.
Gestión de los recursos
económicos y financieros
Existe una gestión de los
recursos económicos y
financieros
Dicha gestión está orientada
a apoyar la política y la
estrategia de la empresa.
Se emplean mecanismos y
parámetros económicos y
financieros para garantizar una
estructura de recursos eficaz y
eficiente.
Siempre se evalúan las
inversiones en activos
tangibles e intangibles.
Gestión de los edificios,
equipos y materiales
Existe una gestión de
mantenimiento de los
activos.
Se optimizan los inventarios
y el consumo de materiales
Existen planes para disminuir y
reciclar los residuos y para reducir
cualquier impacto global adverso
en las comunidades y personas de
la organización.
Existen y se aplican planes
para conservar los recursos
globales no renovables.
Gestión de la tecnología
Se identifican y evalúan las
tecnologías alternativas y
emergentes a la luz de la
política y estrategia de su
impacto en el negocio
Se aprovecha la tecnología
para apoyar la mejora y se
identifican y sustituyen
tecnologías viejas.
Se innova en el campo de la
tecnología. Se es líder en innovación.
Gestión de la información y
del conocimiento
Existe una sistemática en la
recogida, estructuración y
gestión de la información
relacionada con la política y
estrategia.
Se permite a usuarios
internos y externos un acceso
adecuado a la información y
conocimiento pertinentes
Existen mecanismos para
incrementar y utilizar el
conocimiento de forma efectiva.
Se genera en la organización
un clima de innovación y
creatividad mediante el uso
de los recursos pertinentes de
información y conocimiento.
Puntuación del criterio
(Media de todas las filas) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Fuente: (Corma Canós, 2012)
32
Tabla 8 Criterio 5 - Procesos como se diseña y gestiona la organización
Subcriterio componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75 75……..D………100
Diseño y gestión
sistemática de los
procesos
Se han identificado los procesos
de la organización
Existe una sistemática, definida
gestión de procesos clave por
ejemplo en forma de sistema de
gestión de la calidad ISO 9001
2000
Se han definido las relaciones
entre los procesos, los
propietarios e indicadores
asociados
Existe una sistemática de control de
los procesos y seguimiento y
análisis de indicadores asociados
Introducción de las
mejoras necesarias
en los procesos
mediante la
innovación para
generar valor para
los clientes y otros
grupos de interés
Se dispone de información para
establecer prioridades en las
necesidades de mejora en los
procesos
Se han identificado de forma
explícita las prioridades para las
mejoras de los procesos
Se estimula el talento creativo e
innovador de empleados, clientes
y proveedores para descubrir y
utilizar nuevos diseños de
procesos, formas de trabajo y
tecnologías que facilitan las
operaciones
Se realizan los cambios, se
comunican, se forma para los
cambios
Diseño y desarrollo
de los productos y
servicios basándose
en las necesidades y
expectativas de los
clientes
Se realizan investigaciones de
mercado, encuestas de clientes y
otra información para conocer las
necesidades y expectativas
actuales y futuras en cuanto a
productos y servicios
Se diseñan los productos y
servicios a partir de dicha
información
Se generan nuevos productos en
colaboración con proveedores y
clientes
Se miden los resultados y se evalúa
el éxito
Producción,
distribución y
servicio de atención,
de los productos y
servicios
Se producen productos y
servicios en línea con los diseños
y desarrollo
Se comunica, pone en el mercado
y se venden productos y servicios
a los clientes actuales y
potenciales
Se distribuyen los productos a los
clientes
Se anticipan mejoras en productos
y servicios
Gestión y mejora de
las relaciones con los
clientes
Existe información de
retroalimentación de los clientes
Se utiliza dicha información para
satisfacer los requisitos y
expectativas
Existe sistemática en el nivel de
satisfacción de los clientes
De acuerdo con las futuras
necesidades y expectativas de los
clientes
Se presta servicio de atención a los
productos y servicio distribuidos
Se trabaja conjuntamente con los
clientes para innovar productos y
servicios
Puntuación del criterio
(Media de todas las filas) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Fuente: (Corma Canós, 2012)
33
Tabla 9: Criterio 6 - Resultados en clientes
Subcriterio componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75 75……..D………100
Medidas de percepción datos
directos de clientes
Imagen general: Accesibilidad, Comunicación, Fiabilidad,
Capacidad de respuesta.
Se dispone de datos obtenidos de
clientes.
Se dispone de datos al menos 3 años y se comparan con
objetivos.
Existe una mejora en varios de los
datos y se compara con otros.
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del enfoque.
Productos y servicios: Calidad,
fiabilidad, diseño, Innovación,
entrega.
Se dispone de datos obtenidos de clientes.
Se dispone de datos al menos 3
años y se comparan con
objetivos.
Existe una mejora en varios de los datos y se compara con otros.
La mejora es sistemática en 5 años y consecuencia del enfoque.
Ventas y servicio postventa:
Asesoramiento apoyo,
tratamiento quejas, información sobre el producto, tiempo de
respuesta.
Se dispone de datos obtenidos de
clientes.
Se dispone de datos al menos 3
años y se comparan con objetivos.
Existe una mejora en varios de los
datos y se compara con otros.
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del enfoque.
Fidelidad: Voluntad de comprar
nuevos productos, voluntad de
recomendarnos.
Se dispone de datos obtenidos de los clientes.
Se dispone de datos al menos 3
años y se comparan con
objetivos.
Existe una mejora en varios de los datos y se compara con otros.
La mejora es sistemática en 5 años y consecuencia del enfoque.
Indicadores de rendimiento, datos internos.
Imagen externa. Se dispone de datos obtenidos de los clientes.
Se dispone de datos al menos 3
años y se comparan con
objetivos.
Existe una mejora en varios de los datos y se compara con otros.
La mejora es sistemática en 5 años y consecuencia del enfoque.
Productos y servicios. Se dispone de datos obtenidos de
los clientes.
Se dispone de datos al menos 3
años y se comparan con
objetivos.
Existe una mejora en varios de los
datos y se compara con otros.
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del enfoque.
Ventas y servicio postventa Se dispone de datos obtenidos de
los clientes.
Se dispone de datos al menos 3
años y se comparan con objetivos.
Existe una mejora en varios de los
datos y se compara con otros.
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del enfoque.
Fidelidad: Se dispone de datos obtenidos de
los clientes.
Se dispone de datos al menos 3 años y se comparan con
objetivos.
Existe una mejora en varios de los
datos y se compara con otros.
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del enfoque.
Puntuación del criterio
(Media de todas las filas) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Fuente: (Corma Canós, 2012)
34
Tabla 10: Criterio 7 - Resultado en personas
Subcriterio componente 0……..A………25 25……..B………50
50……..C………75 75……..D………100
Medidas de percepción datos
directos del personal
Motivación: Desarrollo de
carreras profesionales,
comunicación, igualdad de oportunidades.
IMPLICACIÓN:
Reconocimiento, formación y desarrollo, delegación y
asunción de responsabilidades
Se dispone de datos obtenidos
de clientes.
Se dispone de datos al menos 3 años y
se comparan con objetivos.
Existe una mejora en varios de los
datos y se compara con otros.
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del enfoque.
Satisfacción: Condiciones de empleo, instalaciones y
servicios, higiene y seguridad,
salarios, administración de la organización de la
organización, entorno de
trabajo, papel de la organización en la comunidad,
imagen de la empresa.
Se dispone de datos obtenidos
de clientes.
Se dispone de datos al menos 3 años y
se comparan con objetivos.
Existe una mejora en varios de los
datos y se compara con otros.
La mejora es sistemática en 5 años y consecuencia del
enfoque.
Indicadores de rendimiento, datos internos.
Logros: competencias
necesarias frente a existentes, productividad, índice de éxito
en formación.
Se dispone de datos obtenidos de los clientes.
Se dispone de datos al menos 3 años y se comparan con objetivos.
Existe una mejora en varios de los datos y se compara con otros.
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del
enfoque.
Motivación e implicación: Implicación en equipos de
mejora, índice de respuesta en
encuestas.
Se dispone de datos obtenidos
de los clientes.
Se dispone de datos al menos 3 años y
se comparan con objetivos.
Existe una mejora en varios de los
datos y se compara con otros.
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del enfoque.
Satisfacción: índice de accidentes, de absentismo
quejas, rotación del personal,
empleo de las instalaciones
Se dispone de datos obtenidos
de los clientes.
Se dispone de datos al menos 3 años y
se comparan con objetivos.
Existe una mejora en varios de los
datos y se compara con otros.
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del enfoque.
Servicios: Efectividad de la
comunicación, rapidez de la respuesta, evaluación,
formación
Se dispone de datos obtenidos de los clientes.
Se dispone de datos al menos 3 años y se comparan con objetivos.
Existe una mejora en varios de los datos y se compara con otros.
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del
enfoque.
Puntuación del criterio
(Media de todas las filas) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Fuente: (Corma Canós, 2012)
35
Tabla 11: Criterio 8 - Resultados en la sociedad
Subcriterio componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75 75……..D………100
Medidas de percepción.
Datos directos de la
sociedad, local, entorno…
Actividades como miembro responsable
de la sociedad:
Se dispone de datos
obtenidos de la
comunidad
Se dispone de datos al menos 3
años y se comparan con objetivos
Existe una mejora en varios de los
datos y se compara con otros
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del
enfoque
- Difusión de información relevante para
la comunidad.
- Políticas de igualdad de oportunidades
- Incidencia en la conciencia social y
nacional
- Relación con las autoridades
- Comportamiento ético
Implicación en la comunidad donde
opera: Se dispone de datos
obtenidos de la
comunidad
Se dispone de datos al menos 3
años y se comparan con objetivos
Existe una mejora en varios de los
datos y se compara con otros
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del
enfoque
- En la educación y la formación
- Apoyo a la salud y el bienestar
- Apoyo al deporte y al ocio
Actividades para reducir impactos
consecuencia de su actividad Se dispone de datos
concretos
Se dispone de datos al menos 3
años y se comparan con objetivos
Existe una mejora en varios de los
datos y se compara con otros
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del
enfoque
- Residuos y olores
- Contaminación y emisiones tóxicas
- Riesgos para la seguridad
Contribuciones a la preservación y
mantenimiento de recursos Se dispone de datos
concretos
Se dispone de datos al menos 3
años y se comparan con objetivos
Existe una mejora en varios de los
datos y se compara con otros
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del
enfoque
- Impacto ecológico
- reducción de residuos
- Optimización de recursos no renovables
Indicadores de rendimiento
datos internos utilizados Logros
Se dispone de datos
concretos
Se dispone de datos al menos 3
años y se comparan con objetivos
Se dispone de datos durante al
menos 3 años y se comparan con
objetivos
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del
enfoque
- Tratamiento a las oscilaciones de
empleo
- Cobertura en prensa - certificaciones
- Felicitaciones y premios
Puntuación del criterio
(Media de todas las filas) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Fuente: (Corma Canós, 2012)
36
Tabla 12: Criterio 9 - Resultados Clave
Subcriterio Componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75 75……..D………100
Medidas clave del
rendimiento de la
organización. Datos
Resultados económicos y financieros:
Se dispone de datos concretos
dentro de la organización
Se dispone de datos durante
al menos 3 años y se
comparan con objetivos.
Existe una mejora en varios
de los datos y se compara con
otros
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del
enfoque
- Márgenes brutos
- Beneficios Netos
- Ventas
- Cumplimiento de presupuestos
Resultados no económicos
Se dispone de datos concretos
dentro de la organización
Se dispone de datos durante
al menos 3 años y se
comparan con objetivos.
Existe una mejora en varios
de los datos y se compara con
otros
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del
enfoque
- Cuota de mercado
- Tiempo de lanzamiento de nuevos productos
- Índices de éxito con nuevos productos.
Indicadores clave del
rendimiento de la
organización. Datos
internos utilizados
Procesos
Se dispone de datos concretos
dentro de la organización
Se dispone de datos durante
al menos 3 años y se
comparan con objetivos.
Existe una mejora en varios
de los datos y se compara con
otros
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del
enfoque
- Productividad
- Mejoras
- Innovaciones
- Defectos
Recurso Externos:
- Precios de proveedores
Se dispone de datos concretos
dentro de la organización
Se dispone de datos durante
al menos 3 años y se
comparan con objetivos.
Existe una mejora en varios
de los datos y se compara con
otros
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del
enfoque
- Reclamaciones a proveedores
- Trabajos con proveedores
- Reconocimiento a los proveedores
Equipos, edificios e inventarios
Se dispone de datos concretos
dentro de la organización
Se dispone de datos durante
al menos 3 años y se
comparan con objetivos.
Existe una mejora en varios
de los datos y se compara con
otros
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del
enfoque
- Averías y mantenimiento
- Paros
- Estado de los inventarios
Tecnología
Se dispone de datos concretos
dentro de la organización
Se dispone de datos durante
al menos 3 años y se
comparan con objetivos.
Existe una mejora en varios
de los datos y se compara con
otros
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del
enfoque
- Introducción de nueva tecnología
- Gestión de las innovaciones
- Seguimiento de novedades
Información y conocimiento
Se dispone de datos concretos
dentro de la organización
Se dispone de datos durante
al menos 3 años y se
comparan con objetivos.
Existe una mejora en varios
de los datos y se compara con
otros
La mejora es sistemática en 5
años y consecuencia del
enfoque
- accesibilidad
- Relevancia
- Actualidad
- Participación y uso del conocimiento
Puntuación del criterio
(Media de todas las filas) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Fuente: (Corma Canós, 2012)
37
2.3 Marco conceptual
Calidad
Es un concepto bastante amplio que tiene varias perspectivas para su conceptualización.
Desde el punto de vista del marketing, son los atributos de un producto o servicio que
llegan a satisfacer las necesidades y expectativas del cliente; sin embargo, en este
propósito los costos del producto pueden suponer un aumento. Desde el ámbito de la
producción, la calidad se enfoca en cumplir con las especificaciones, bajo índice de
desperdicios y re trabajos lo cual derivaría en menores costos y por ende una percepción
de calidad en los procesos productivos.
Estos puntos de vista deben alinearse para que no puedan, en algún momento, resultar
contradictorios, es así que autores como Garvin, citados por (Corma Canós, 2012),
expresa lo siguiente:
- Las características que connotan calidad deben ser identificadas primero a través
de la investigación de mercados (enfoque basado en el cliente);
- Estas características deben ser traducidas a atributos de producto identificables
(un enfoque basado en el producto); y
- El proceso de producción debe ser organizado para asegurar que los productos se
hacen conforme a las especificaciones (un enfoque basado en la producción)
Un proceso que ignora cualquiera de estos tres pasos no originará un producto
de calidad (pág. 56)
Con esto, se puede conceptualizar a la calidad como momento en el cual se llega a
satisfacer las expectativas de los clientes mediante la adecuada definición de
especificaciones en los productos fabricados y ofertados.
Costos
Valor neto que se paga por la elaboración de un servicio precio o gasto para la
elaboración de un producto.
38
Eficiencia
“Es la relación entre los resultados obtenidos y la utilización de recursos que se
demandan, propendiendo a la maximización der resultados con la menor cantidad de
recursos” (Pérez, 2010, pág. 182).
Este término es de uso frecuente en los últimos tiempos, pero su significado es aquel
que debe ser relevante, ya que obtener más y mejores resultados con una optimización
del uso de recursos, sin duda beneficiará a los objetivos empresariales, reducirá
desperdicios, duplicación de funciones, reducción de los tiempos, entre otros.
Pero la eficiencia no será suficiente si no se contrastan los resultados esperados con los
obtenidos y ahí donde entra en juego la EFICACIA, es decir, cuan efectivos fueron los
procesos al momento de medir sus resultados.
Eficacia
“Contraste entre los resultados que se obtienen vs. las metas propuestas en la
Organización” (Pérez, 2010, pág. 186)
Estrategia
“Se definen como la vía a través de las cuales se logran objetivos previstos para el largo
plazo” (Fred, 2013, pág. 154)
Estrategia financiera
Según (Martínez y Gutiérrez, 2012) La “estrategia financiera” juega un papel muy
importante en las funciones de finanzas y contabilidad en el papel estratégico primordial
dentro de las organizaciones puesto que controlan uno de los recursos necesarios más
importantes para la implantación de las estrategias. Para implantar una estrategia se
necesitan dos fuentes de financiación: grandes cantidades de capital tanto para el
crecimiento como para los objetivos y estrategias de mantenimiento y presupuesto de
gastos para financiar las actividades diarias de la empresa.
39
El principal propósito de la estrategia financiera es proporcionar a la organización la
estructura de capital y fondos adecuados para implantar las estrategias de crecimiento y
competitivas. (pág. 151)
El tener establecido un horizonte respecto a las finanzas, facilitará el poder medir
objetivos y saber si se está cumpliendo con el plan que se ha establecido.
Gestión
“Es una actividad, razonada que se basa en procesos como herramienta para cumplir
objetivos de una empresa” (Bravo, 2009, pág. 147)
Gestión financiera
“La información de la empresa es la base de la gestión financiera empresarial, a través
de la contabilidad; por ende es fundamental tener nociones contables claras con el fin de
desarrollar una gestión financiera adecuada” (Pinto, pág. 13)
La administración de los recursos financieros de una manera eficiente es la base para
que una empresa pueda realizar sus actividades comerciales con eficacia
Gestión por procesos
Norma ISO 9001:2000 citada por (Bravo, 2009) Para que una organización funcione de
manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas
entre sí… Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el
elemento de entrada del siguiente proceso… La aplicación de un sistema de procesos
dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos,
así como su gestión, puede denominarse “enfoque basado en procesos” (pág. 26)
Cada una de las actividades desarrolladas en una organización están relacionadas entre
sí, pudiendo definir estas interrelaciones como procesos comparables con engranajes
que movilizan el motor empresarial y por ende debe haber fluidez en estos procesos,
pues la culminación de uno derivará en el comienzo de otro.
40
Índices de Rentabilidad
“Miden la capacidad de la empresa para generar riqueza: rentabilidad económica y
financiera” (Guzmán , 2006, pág. 123)
Índices de liquidez
“Evalúan la capacidad de la empresa para atender sus compromisos de corto plazo”
(Guzmán , 2006, pág. 138)
Índices de Solvencia, endeudamiento o apalancamiento
“Son ratios que relacionan recursos y compromisos” (Guzmán , 2006, pág. 145)
Índices de Gestión o actividad
Miden la utilización del activo y comparan la cifra de ventas con el activo total, el
inmovilizado material, el activo circulante o elementos que los integran. (Guzmán ,
2006, pág. 154)
Modelo
“Expresa de forma matemática relaciones entre variables; también describe
teóricamente aspectos de un proceso o sistema determinado” (Pérez, 2010, pág. 187)
Objetivo
“Se constituyen en las metas que una organización aspira lograr y manifiestan el porqué
de la existencia de una empresa” (Pérez, 2010, pág. 141)
41
Organización
“Es una estructura que está conformada por personas con una asignación específica de
rangos de autoridad, actividades y responsabilidades; todo esto con el fin de alcanzar
objetivos comunes” (Pérez, 2010, pág. 143)
Partner.- Se manifiesta como un aliado externo de carácter estratégico, mismo que es
escogido por la organización con el propósito de alcanzar objetivos comunes logrando
un beneficio mutuo sostenido (EFQM, 2011).
Plan.- Es el instrumento que comprende una estructura de operaciones a desarrollar de
forma ordenada coherente y que se implementará con los recursos disponibles en la
empresa. (Pérez, 2010)
Presupuestos
El diccionario de la Real Academia de la Lengua define el término “Presupuesto” como
“cómputo anticipado del coste de una obra o de los gastos y rentas de una corporación”.
Esta definición genérica del presupuesto, nos sitúa en la idea de anticipación, o mera
previsión, tanto de los gastos que se van a efectuar, como de los ingresos que se tendrán
que obtener para cubrirlos.
En resumen se puede tener como presupuesto a los costos y gastos estimados para un
periodo de tiempo futuro.
Proceso
“Conjunto de acciones relacionadas entre sí, que conllevan a lograr un cambio de
estado, utilizando técnicas o instrumentos, enmarcados dentro de un lineamiento
determinado” (Pérez, 2010, pág. 156)
42
Tipos de procesos
(Bravo, 2009), identifica tres categorías de procesos: procesos estratégicos relacionados
justamente con la estrategia organizacional; procesos del negocio, enfocados en la
satisfacción de las necesidades del cliente; y, procesos de apoyo que son servicios
internos de diversa índole como mantenimiento de maquinarias. Citando al mismo
autor, se puede definir como elementos de un proceso los siguientes: actividad, tarea,
procedimiento, regla, norma, cliente y dueño del proceso.
Estas premisas dan la pauta para determinar que los procesos se identifican dependiendo
del área en los cuales se ejecutan como por ejemplo el área de producción, pero los
componentes de los procesos no tendrán mayor variación pues siempre habrá
responsables de cada actividad o tarea a quienes debe darse reglas y normativas que
regulen, estandaricen y generen indicadores de desempeño, teniendo además un
responsable que supervise su cumplimiento efectivo. (pág. 282)
Procedimiento
“Es un conjunto de actividades o procesos que forman parte del quehacer cotidiano de
una organización” (Bravo, 2009, pág. 195)
Rentabilidad
“Es la relación entre el beneficio y la inversión, que mide la productividad del capital,
permite retribuir económica a los inversionistas y crecimiento del capital de la empresa”
(Pérez, 2010, pág. 220)
43
CAPÍTULO III
3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA RADIO
3.1 Descripción de Radio Armónica
Radio Armónica es un medio de comunicación privado, domiciliado en Quito, desde
donde emite su señal radial mediante una matriz y a través de 10 repetidoras a nivel
nacional, incursionando en la línea romántica contemporánea, entregando a la audiencia
la mejor programación en la línea ROMÁNTICA CONTEMPORÁNEA, en todos los
horarios, y con gran variedad de artistas nacionales e internacionales, en inglés y
español. (www.radioarmonica.com, 2015).
Tabla 13: Parrilla programación Radio Armónica
Horario Programa Contenido
06h30 a 08h30 Cuando calienta el sol Los clásicos en ingles que te transportan a los ochenta
08h30 a 12h00 A flor de piel Revisando la lista musical más exitosa de la balada
contemporánea
12h00 a 18h00 Pequeña compañía Éxitos románticos expresados en ritmos lentos y alegres
para acompañar el día
18h00 a 20h00 Regresa a mi La dulce compañía en el regreso a casa
20h00 a 22h00 Quédate conmigo La noche vestida de canciones en las melodías románticas
22h00 a 00h00 Completamente
enamorados Canciones escogidas por sus letras que exaltan el amor
00h00 a 06h00 Bajo la luz de la luna Clásicos románticos de todos los tiempos
Sábados y domingos
24 hora Amor para todos El más completo crossover musical para disfrutar el fin de
semana
Fuente: (www.radioarmonica.com, 2014)
Elaborado por: Los Autores
3.2 Productos y servicios que comercializa.
Radio Armónica, basa el giro de su negocio en la comercialización de tiempo aire
dentro de la programación que genera diversas cantidades de audiencia, donde se coloca
44
la publicidad de los anunciantes, siendo éstos empresas públicas o privadas que desean
ofertar bienes y servicios o difundir sus mensajes a la colectividad.
La ocupación del espacio publicitario está normada por el Reglamento de Aplicación de
La Ley Orgánica de Comunicación que en su artículo 68 expresa: “Los medios
audiovisuales de señal abierta podrán difundir hasta un máximo de quince minutos de
publicidad por hora de programación (…) No se podrán realizar más de cuatro cortes
publicitarios por cada hora de programación (…) En todos los caso se identificará el
contenido publicitario…” (ASAMBLEA NACIONAL DEL ECUADOR, 2014)
Los espacios disponibles para la difusión publicitaria son cuantificados en segundos y
regularmente estos espacios son considerados en la franja comprendida entre 06h00 a
22h00. Sin embargo, y por disposiciones internas de los directivos de la Radio esta
franja puede ampliarse desde las 05h00 a 23h00.
La unidad de medida que se maneja para la cuantificación de la publicidad transmitida
es el costo por segundo, considerando que la mínima expresión del tiempo aire es el
segundo.
3.2.1 Productos específicos
Horario Rotativo. - Es el espacio en el cual, de forma aleatoria durante todo el día, se
difunden las piezas publicitarias de clientes
Horario determinado. - Son los espacios definidos por el cliente para la difusión de su
publicidad. Esta facultad está dada por el costo en el que debe incurrir para determinar
el horario exacto en el cual requiere sea difundida su publicidad
Auspicios de Segmentos. - Dentro del contenido de programación, cada hora se emiten
espacios musicales con identificación, los cuales cuentan con presentación del
auspiciante y cuña comercial al finalizar el tema musical.
Auspicios de programas. - La parrilla de programación tiene espacios plenamente
identificados y con horarios, dentro de los cuales se concentran las piezas publicitarias,
así como la identificación del anunciante al inicio y final de estos espacios.
45
3.3 Perfil comercial de la radio
El origen principal de los ingresos de Radio Armónica está dado por la comercialización
de los productos y servicios descritos en párrafos anteriores, lo cual durante el tiempo
de existencia de la Radio ha generado un histórico en cuanto a clientes, procedencia de
la venta, sector de la venta, entre otros.
3.3.1 Ventas por tipo de cliente
La Ilustración 6 muestra que en el año 2014 el 93% de las ventas fueron generadas por
agencias de publicidad, y en menor proporción por clientes directos y otros, señalando
que los clientes directos son aquellos que no tienen la intermediación de una agencia de
publicidad.
Ilustración 6: Ventas por tipo de producto
Fuente: (www.radioarmonica.com, 2014)
Elaborado por: Los Autores
AGENCIAS DE PUBLICIDAD
93%
DIRECTO 6.97%
OTROS 0.48%
46
3.3.2 Composición de las Ventas por sector
En la ilustración 7, se observa que el sector privado aporta a las ventas de la Radio con
un 82% de participación, el sector público con un 16% y de forma marginal los políticos
con un 2%, considerando que los datos de referencia corresponden al año 2014 en el
cual hubo campaña electoral. Aun así puede observarse que los rubros más bajos,
siendo ambos de origen público, no superan el amplio aporte del sector privado.
Ilustración 7: Composición de las Ventas por sector de procedencia
Fuente: (www.radioarmonica.com, 2014)
Elaborado por: Los Autores
3.3.3 Aporte de las ventas por ciudad
Ilustración 8: Aporte de las ventas por ciudad
Fuente: (www.radioarmonica.com, 2014)
Elaborado por: Los Autores
POLITICO 2%
PRIVADO 82%
PUBLICO 16%
0.26%
33.27%
66.47%
CUENCA
GUAYAQUIL
QUITO
47
Radio Armónica al ser parte de un grupo de asociados estratégicos, mantiene una fuerza
de ventas en las tres ciudades principales: Quito, Guayaquil y Cuenca, pudiendo
observar que más del 50% proviene de Quito. Esto es atribuible al domicilio de la
Radio, que es la mencionada ciudad y en dónde registra un buen posicionamiento en el
ranking de sintonía. El aporte de Guayaquil es considerable si se toma en cuenta que
Radios Armónica aún no logra posicionarse en el top ten de radios de dicha ciudad; sin
embargo, del ámbito comercial la ciudad de Guayaquil es la más grande.
3.3.4 Ventas por productos.
Ilustración 9: Ventas por productos
Fuente: (www.radioarmonica.com, 2014)
Elaborado por: Los Autores
El gráfico muestra el contundente aporte del 90.49% de ventas basada en los horarios
rotativos. Esto basa su explicación en la desaparición de programación en vivo con
locución.
3.4 Análisis Interno REDER
Luego de haber caracterizado los principales aspectos de Radios Armónica y aplicando
la metodología del Modelo EFQM, mediante nueve matrices, que son el número de
componentes del modelo, se procederá a desarrollar el análisis interno, mediante la
herramienta REDER, con la cual se observará el enfoque de la organización, cómo han
desplegado sus estrategias, se otorgará la puntuación, misma que se revisará facilitando
una base para la propuesta del modelo de gestión en Radio Armónica.
ROTATIVO DE 06H00 - 22H00
90,49%
OTROS 0.48%
PROGRAMACION EN VIVO 6.00%
PRODUCTOS ESPECIALES
1.42% PUBLIENTREVISTAS
1.62%
48
Tabla 14: Criterio 1 - Liderazgo
Subcriterio Componente 0……..A………25 25……..B………50 50…..C……75 75…..D…100
Los líderes desarrollan la
misión, visión y valores.
Actúan como modelo de
referencia
dentro de una cultura de
excelencia
Desarrollan la
misión, visión y
valores.
No está definida la misión, visión y valores de la empresa,
puesto que no se ha realizado la declaración escrita. A pesar de
esta condición, y por un acertado manejo de los contenidos de
programación musical, Radio Armónica se ha colocado en el
primer lugar de sintonía en el género romántico, lo cual denota el
acercamiento a un criterio de visión empresarial que tácitamente
se ha alcanzado. Puntaje 12,5
Actúan como
modelo.
Quienes han desempeñado las funciones de
directores en el área administrativa, lo han hecho
por el compromiso de servicio y afecto a la radio,
se han impuesto metodología de trabajo y en base
de ellos han podido motivar y ejemplificar al resto
de personal que labora en la Radio. Puntaje 50
Implicación de los líderes para
garantizar el desarrollo,
implantación y mejora continua
del sistema de gestión de la
organización
No existe un organigrama. Puntaje 0
Implicación de los líderes con
clientes, partners y
representantes de la sociedad
Existe una relación con clientes, proveedores y otros partners,
mismas que son evidenciadas de forma muy amplia en la gestión
comercial, en menor medida con proveedores y la relación que
existe dentro del conglomerado Canela Business que agrupa
otras marcas radiales. Puntaje 25
Motivación, apoyo y
reconocimiento de las personas
de la organización
Motivación y
apoyo.
Dado que no se han definido la Misión, Visión y Valores, éstos
no han sido comunicados. Sin embargo, de forma eventual se
realizan reuniones encaminadas al mejoramiento en temas de
programación. Muy poco en cuanto temas motivacionales.
Puntaje 25
Reconocimient
o
No se han determinado los canales más adecuados para recoger
los aportes del personal y por ende, tener un histórico de su
desempeño, el cual permitiese otorgar un reconocimiento, salvo
manifestaciones informales de felicitación, por parte del
directorio, a ciertos colaboradores que han logrado destacarse en
sus actividades. Puntaje 12,5
PROMEDIO = 20,8 Puntuación del criterio
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 (Media de todas las filas)
Elaborado por: Los Autores
49
Criterio 1: Liderazgo
a. Los líderes desarrollan la misión, visión y valores. Actúan como
modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia
En el componente “desarrollan la misión, visión y valores”, se ubica la en la escala de 0
– 25 puntos considerando que, si bien no está definida la misión, visión y valores de la
empresa, aún no se ha realizado la declaración escrita. A pesar de esta condición, y por
un acertado manejo de los contenidos de programación musical, Radio Armónica se ha
colocado en el primer lugar de sintonía en el género romántico, lo cual denota el
acercamiento a un criterio de visión empresarial que tácitamente se ha alcanzado. El
puntaje asignado es de 12.5.
Fuente: Observación propia.
“El líder actúa como modelo” Quienes han desempeñado las funciones de directores en
el área administrativa y de programación, lo han hecho por el compromiso de servicio y
afecto a la radio, se han impuesto métodos de desempeño y en base de ellos han podido
motivar y ejemplificar al resto de personal que labora en la Radio.
Los métodos definidos para la operación son:
1. Registro codificado y cronológico de las ordenes de transmisión sistematizado
en hoja Excel, con el propósito de llevar una base de datos de las ventas
generadas a través de las órdenes de transmisión y contratos publicitarios; a su
vez se registran en cada una el número de factura, evitando de esta forma las
omisiones en facturación.
2. Archivo físico de las facturas (una de las copias) con su respectiva orden de
transmisión
3. Registro de los horarios de pautaje en cada orden de transmisión con el
propósito de minimizar la incidencia de omisiones en el pautaje de las cuñas
comerciales.
4. Entrega de documentación con memorando de respaldo
5. Registro de cobranzas directas
50
6. Optimización de la infraestructura de trabajo
7. Generación mensual de reportes de ratings de sintonía
8. Generación mensual de reporte de ventas para el Directorio General, con
estadísticas de la composición de las ventas. (www.radioarmonica.com, 2014)
Este sub criterio se ubica en el rango de 25 a 50 con un puntaje de 50.
b. Implicación de los líderes para garantizar el desarrollo,
implantación y mejora continua del sistema de gestión de la
organización
Los líderes deben estar implicados en el ambiente de la empresa para garantizar el
desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión organizacional. Una
de estas implicaciones está manifestada en la estructuración de un organigrama, mismo
que no se ha configurado de manera explícita. Las actividades que realiza el personal
inducen a la suposición empírica del organigrama. Esta carencia encasilla al criterio en
el rango de 0 a 25.
La implicación de los líderes con clientes, partners y representantes de la sociedad.
Existe una relación con clientes, proveedores y otros partners, mismas que son
evidenciadas de forma muy amplia en la gestión comercial, en menor medida con
proveedores y la relación que existe dentro del conglomerado Canela Business que
agrupa otras marcas radiales de las cuales forma parte Radio Armónica.
c. Implicación de los líderes con clientes, partners y representantes de
la sociedad
La Radio posee convenios con:
- SAYCE, Sociedad de Autores y Compositores del Ecuador con la cual se tienen
al día los haberes por concepto de Licencia de uso de los Repertorios Musicales
(www.radioarmonica.com, 2015)
51
- SOPROFON. - Sociedad de Productores de Fonogramas, institución sin fines de
lucro que otorga licencia para la comunicación pública de fonogramas.
(www.radioarmonica.com, 2015)
- AER
- COMITÉ DE COBRANZAS PRICE WATHERHOSE COOPER.
- Convenios de Inversión con clientes, formalizados a través de cartas
compromiso con un Over Comission.
- Forma parte de Canela Business un grupo de asociados de medios
mayoritariamente radiales.
El componente se encuentra en la casilla de 0 – 25, por la evidencia de las relaciones
con clientes, partners y proveedores.
d. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la
organización
El componente “reconocimiento” como parte de las connotaciones del liderazgo, pone
de manifiesto la no existencia de los canales más adecuados para recoger los aportes del
personal y por ende, tener un histórico de su desempeño, el cual permitiese otorgar un
reconocimiento, salvo manifestaciones informales de felicitación, por parte del
directorio, a ciertos colaboradores que han logrado destacarse en sus actividades. La
posición en la matriz está en el cuadrante 0 – 25.
52
Tabla 15: Criterio 2 Política y Estrategia
Subcriterio Componente 0……..A………25 25……..B………50 50…..C…75 75..D…100
Política y estrategia está basada
en necesidades y expectativas presentes y futuras de los
grupos de interés.
Presente
Se dispone de información socio económica que, misma que es
suministrada por una empresa que recoge y combina esta información a través de un sistema on line, mismo que se actualiza cada 45 días. Esto
permite analizar concretamente la evolución y posicionamiento en cuanto a
la sintonía de la Radio. Esta información es difundida especialmente a los clientes para generar interés comercial en la Radio, sin que esto signifique
indagar en las necesidades y expectativas de éstos. Puntaje 37,5
Futuras
No se dispone de información que prospecte situaciones futuras en cuanto a economía, ámbito
social, demográfico y otros. Puntaje 0
Basadas en medidas de
rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad
Se dispone de indicadores internos únicamente
relacionados con el nivel de audiencia, no se han
determinado indicadores relacionado con proveedores nuevas tecnologías y otros procesos.
Puntaje 0
Forma de definirse, revisarse y
adaptar la política y estrategia Definirse.
La misión, visión y valores de la empresa no están
definidas, por ende, no existe política y estrategia
que estén alineados a dichos conceptos. Puntaje 0
Cómo se despliega la política y
estrategia a través de los procesos clave
Revisarse y
adaptarse
No está definida la misión, visión y valores de la
empresa, por ende, no existe política y estrategia
que estén alineados a dichos conceptos. Puntaje 0
Existen una estructura de procesos que no está
debidamente esquematizado, dentro de estos se
han identificado los procesos CLAVE, con sus
respectivos responsables, con un cargo que consta
en la nómina de la empresa. Puntaje 25
Comunicación e implantación de la política y estrategia
Comunicación
O existe evidencia de un documento que recoja
formalmente los enunciados de Política y estrategia, más aún si no tienen la base de misión y
visión; sin embargo, lo que podría considerarse
como política y estrategia de la empresa solo es conocido por el equipo directivo y la línea de
mando. Puntaje 25
N
Implantación Solamente conoce la dirección acerca de la
implantación y evaluación. Puntaje 0
PROMEDIO = 10.94 Puntuación del criterio
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 (Media de todas las filas)
Elaborado por: Los Autores
53
Criterio 2: Política y Estrategia
a. Subcriterio 1: Política y estrategia está basada en necesidades y
expectativas presentes y futuras de los grupos de interés.
Según el lineamiento establecido en el modelo EFQM, política y estrategia deben estar
basadas en las necesidades y expectativas presentes y futuras de los grupos de interés.
El criterio actual se encasilla en el primer cuadrante con un rango de puntuación de 25 a
50, dado que se dispone de información socio económico, suministrada por una empresa
que recoge y combina esta información a través de un sistema online, que se actualiza
cada 45 días. Fuente Observación propia.
Ilustración 10: Audiencia por nivel socio económico
Fuente: (MERCAPRO S.A., 2015)
Elaborado por: Los autores
Ilustración 11: Audiencia por Sexo
Fuente: (MERCAPRO S.A., 2015)
Elaborado por: Los autores
alto 8%
medio 35%
bajo 57%
femenino 74%
masculino 26%
54
Ilustración 12: Audiencia por edades
Fuente: (MERCAPRO S.A., 2015)
La información arrojada por el sistema facilita el análisis socio económico por grupos
objetivos además de proveer un visón sobre el posicionamiento del medio en relación a
sus similares y competidores, basado en el rating de sintonía.
Esta información es difundida especialmente a los clientes para generar interés
comercial en la Radio, sin que esto signifique indagar en las necesidades y expectativas
de éstos.
El componente que se proyecta hacia el futuro, se ubica en la casilla de 0 a 25, puesto
que no se dispone de información que prospecte situaciones futuras en cuanto a
economía, ámbito social, demográfico y otros.
Subcriterio 2: La política y estrategia basada en medidas de rendimiento,
investigación, aprendizaje y creatividad
Arroja una calificación de 0 – 25, considerando que se dispone de indicadores internos
únicamente relacionados con el nivel de audiencia, no se han determinado indicadores
que tengan que ver con proveedores nuevas tecnologías y otros procesos.
Dentro del subcriterio en el cual tanto política y estrategia se definen sobre la base de la
misión y visión, el cuadrante de la matriz que encaja en este punto es el de 0-25, pues no
5-11 0%
12-17 1% 18-24
6%
25-39 57%
mas 40 36%
55
se dispone de misión y visión que marquen el lineamiento de política y estrategia; a
pesar de esta condición la empresa ha adoptado como políticas y procedimientos los
emanados a nivel general del conglomerado de asociados de medios de comunicación.
El despliegue de la política y estrategia mediante procesos clave y que a su vez permita
revisarse y adaptarse, presentan la misma deficiencia del enunciado anterior, pues no
está definida la misión, visión y valores de la empresa, por ende, no existe política y
estrategia que estén alineados a dichos conceptos, salvo los ya mencionados del grupo
de asociados de medios de comunicación. La posición en la matriz es de 0-25.
Existen una estructura de procesos que no está debidamente esquematizado, dentro de
estos se han identificado los procesos CLAVE, con sus respectivos responsables, con un
cargo que consta en la nómina de la empresa. Esta condición, de haber identificado los
procesos Clave, aun cuando se ponga de manifiesto cierta informalidad en el proceso
ubica al criterio en el primer cuadrante de 0 a 25 con una máxima de 25 puntos.
El enunciado, comunicación e implantación de la política y estrategia, tiene a la
comunicación en el cuadrante uno (0 - 25) No existe evidencia de un documento que
recoja formalmente los enunciados de Política y estrategia, más aún si no tienen la base
de misión y visión; sin embargo, lo que podría considerarse como política y estrategia
de la empresa solo es conocido por el equipo directivo y la línea de mando
En relación a la implantación y basados en la práctica al no tener de forma explícita
política y estrategia no puede hablarse de implantación y evaluación; y, si la línea de
mando y equipo directivo son quienes conocen la política y estrategia se entiende que
son estas personas las sabrán cómo implantar y evaluar.
56
Tabla 16: Criterio 3 - Personas
Subcriterio Componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75 75……..D………100
Planificación, gestión y mejora de los
recurso humanos Planificación y gestión
No se han definido las políticas y estrategias en
cuanto a recursos humanos. Sin embargo, se
cuenta con un reglamento para el personal,
basado en la legislación vigente. Puntaje 12,5
Mejora
Si existe la gestión para la selección de nuevas
personas, y se cumple con las normas laborales
vigentes en el país. Puntaje 12.5
Identificación, desarrollo y mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las
personas de la organización
N/A
Las competencias del personal de Radio
Armónica están dadas en función de sus
habilidades para desempeñar las funciones para
las que fueron contratadas, sin una evaluación
previa o preparación profesional que avale sus
conocimientos y disposición para el cargo
asignado. A pesar de lo antes descrito el
directorio está fomentando capacitaciones y charlas que mejoren el desempeño de las
funciones asignadas y el mejor de los recursos.
Puntaje 12.5
Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las
personas de la organización
N/A
Las personas de la organización si participan en las acciones de mejora de los procesos en la empresa
y en ciertas ocasiones se les facultan para que
sugieran y emprendan decisiones de mejora.
Puntaje 50
Existencia de un dialogo entre las personas
y la organización N/A
Las necesidades de comunicación están
plenamente identificadas, Sin embargo el tránsito
de información entre canales verticales no suele ser fluido, presentándose principalmente falencias
entre la comunicación horizontal, donde se están
analizando acciones de mejora, las mejores
prácticas se están compartiendo dentro de la
organización y con las radios asociadas. Puntaje
37,5
Recompensa, reconocimiento y atención a
las personas de la organización N/A
Si bien no se informa de forma regular los logros
del personal de la organización, eventualmente se
reconocen los logros conseguidos.
Adicionalmente se fomentan actividades sociales
y culturales para integración del personal.
Puntaje 12,5
PROMEDIO = 45,83
Puntuación del criterio
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 (Media de todas las filas)
Elaborado por: Los Autores
57
Criterio 3: Personas
1.1. Planificación, gestión y mejora del recurso humanos
El subcriterio planificación, gestión y mejora de los recursos humanos se ubica sus dos
componentes en el cuadrante de 25-50, dado que no se han definido las políticas y
estrategias dentro del ámbito de los recursos humanos. Sin embargo, se han tomado
iniciativas como la elaboración de un reglamento interno, basado en la legislación
laboral vigente.
En cumplimiento de lo dispuesto en el numeral 12 del artículo 42, articulo 44, literal a),
artículo 64 del Código de Trabajo, y más normas pertinentes y en general para la mejor
ejecución y observación de las disposiciones sobre el trabajo RADIO COLÓN C.A.
Expide el siguiente Reglamento Interno de Trabajo (…)
- Capítulo I Ámbito de Aplicación
- Capítulo VI De la Jornada y Horas de Descanso
- Capítulo VII Descansos y Vacaciones
- Capítulo VIII De los Permisos
- Capítulo IX Salario Mínimo, Convencional, Lugar, Días, Horas de Pagos y
Períodos que los Regulan.
- Capítulo X Obligaciones Especiales Para Los Trabajadores y para La Compañía
- Capítulo XI Prohibiciones Especiales Para La Empresa y Los Trabajadores
- Capítulo XII Faltas y Sanciones
- Capítulo XIII Publicaciones (Departamento Legal Radio, 2013)
La planificación y gestión están definidas y en la empresa se han desarrollado las
políticas y estrategias, aunque no exista un plan de recursos humanos. Con relación al
componente “mejora” se evidencia una gestión en la selección de nuevas personas y se
cumple con las normas laborales vigentes en el país.
58
1.2. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la
capacidad de las personas de la organización
Dentro del subcriterio identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la
capacidad de las personas de la organización las competencias del personal de Radio
Armónica están dadas en función de sus habilidades para desempeñar las funciones para
las que fueron contratadas, sin una evaluación previa o preparación profesional que
avale sus conocimientos y disposición para el cargo asignado. A pesar de lo antes
descrito el directorio está fomentando capacitaciones y charlas que mejoren el
desempeño de las funciones asignadas y el mejor de los recursos.
1.3. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de
la organización
En el Subcriterio implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas
de la organización, se determina una ubicación en el segundo cuadrante de la matriz,
considerando que las personas de la organización si participan en las acciones de mejora
de los procesos en la empresa y en ciertas ocasiones se les faculta para que sugieran y
emprendan decisiones de mejora.
La existencia de un dialogo entre las personas y la organización registra una ubicación
dentro del matriz en el cuadrante de 25-50, ya que las necesidades de comunicación
están plenamente identificadas. Sin embargo, el tránsito de información entre canales
verticales y horizontales no suele ser fluido, presentándose principalmente falencias
entre la comunicación horizontal, donde se están analizando acciones de
perfeccionamiento.
La mejor práctica, así como el uso de TICs se está compartiendo dentro de la
organización y con las radios asociadas, entre los más claros ejemplos está el
establecimiento de grupos de trabajo mediante Whatsapp, videoconferencias, correos
corporativos, entre otros.
59
1.4. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización
Para el criterio recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la
organización, se registra una ubicación en el primer cuadrante de 0-25, por cuanto Si
bien no se informa de forma regular los logros del personal de la organización,
eventualmente se reconocen los logros conseguidos. Adicionalmente se fomentan
actividades sociales y culturales para integración del personal.
60
Tabla 17: Criterio 4 - Alianzas y recursos
Subcriterio Componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75
75……..D………100
Gestión de las alianzas
externas. N/A
Los proveedores Clave si están identificados
Puntaje 25
Gestión de los
recursos
económicos y
financieros
N/A
Existe una gestión de recursos económicos y
financieros partiendo del proceso contable. Puntaje
12.5
Gestión de los
edificios, equipos y
materiales
N/A
No existe una gestión de mantenimiento de los activos.
De hecho, suelen averiarse por falta de mantenimiento.
Puntaje 0
Gestión de la
tecnología N/A
Se están impulsando iniciativas encaminadas al uso de
nuevas tecnologías y recursos tecnológicos para mejorar los
procesos (por ejemplo, uso de grupos de whatsapp para dar
solución en distintos ámbitos administrativos y técnicos).
Se hacen esfuerzos para mejorar y sustituir tecnologías
viejas por nuevas. Puntaje 50
Gestión de la
información y del
conocimiento
N/A
No está definida la política y estrategia, pero mediante
disposiciones de la alta gerencia. Se ha empezado a
estructurar un sistema de recolección de datos e
información con el propósito de estructurar bases que
permitan la plena identificación de los clientes,
proveedores, información de ventas las cuales son
fundamentales para medir resultados y encaminar
negociaciones con clientes estratégicos. Por otro lado
los conocimientos generados en el desempeño de las
funciones son compartidas para mejorar el desempeño
laboral. Puntaje 12.5
PROMEDIO = 20
Puntuación del criterio
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 (Media de todas las filas)
Elaborado por: Los Autores
61
Criterio 4: Alianzas y Recursos
a. Gestión de las alianzas externas.
El Subcriterio “Gestión de las alianzas externas” pone de manifiestos que en la empresa,
los proveedores Clave sí están definidos. Según lo manifestado en el Dpto. de
Contabilidad, aquellos que pueden considerarse como proveedores clave son los que
mantienen una relación permanente con la Radio y en casos concretos como el
mantenimiento de los equipos de telecomunicaciones son indispensables.
No se tiene parámetros de estándar para evaluar su servicio; sin embargo, la calidad de
los servicios, la satisfacción de las expectativas de la empresa con costos competitivos
(precios bajos), son atributos que se consideran en beneficio de la empresa. La
ubicación de este enunciado está en el primer cuadrante.
b. Gestión de los recursos económicos y financieros
La gestión de los recursos económicos y financieros, según lo manifestado en el Dpto.
de Contabilidad, parte justamente de la información contable. Se manejan los
procedimientos bajo las normas vigentes. Aún se manifiestan ciertas deficiencias en la
parte de facturación y definición de presupuestos de ventas. Sin embargo, puede
mejorarse la gestión sobre todo cuando se enfoque al cumplimiento de la política y
estrategia. El cuadrante asignado es de 0-25.
c. Gestión de los edificios, equipos y materiales
En cuanto a la gestión de los edificios, equipos y materiales, no existe un plan
estructurado que manifieste indicios de gestión en el mantenimiento de los activos,
donde especialmente los equipos de computación son susceptibles de avería por falta de
mantenimiento. La mayor atención en mantenimiento está enfocada a los equipos de
telecomunicaciones a través de una tercera empresa
62
d. Gestión de la tecnología
Se están impulsando iniciativas encaminadas al uso de nuevas tecnologías y recursos
tecnológicos para mejorar los procesos (por ejemplo, uso de grupos de whatsapp para
dar solución en distintos ámbitos administrativos y técnicos). Se hacen esfuerzos para
mejorar y sustituir tecnologías viejas por nuevas. El cuadrante es el de 25-50.
e. Gestión de la información y del conocimiento
El Subcriterio enfocado hacia la gestión de la información y del conocimiento se ubica
en el primer cuadrante de la matriz con una puntuación de 12.5, dado que no está
definida la política y estrategia, pero mediante disposiciones de la alta gerencia. Se ha
empezado a estructurar un sistema de recolección de datos e información con el
propósito de estructurar bases que permitan la plena identificación de los clientes,
proveedores, información de ventas las cuales son fundamentales para medir resultados
y encaminar negociaciones con clientes estratégicos. Por otro lado, los conocimientos
generados en el desempeño de las funciones son compartidas para mejorar el
desempeño laboral
63
Tabla 18: Criterio 5 - Procesos como se diseña y gestiona la organización
Subcriterio Componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75 75……..D………100
Diseño y gestión sistemática de los procesos
Se está realizando un
levantamiento de
procesos en la
organización. Puntaje
12,5
Introducción de las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovación para generar valor para los
clientes y otros grupos de interés.
Se han identificado
explícitamente las
prioridades para mejorar
los procesos y a través
de la creatividad de la
innovación del
empleado, se han podido
descubrir y utilizar
nuevos diseños de
proceso en el trabajo.
Puntaje 25
Diseño y desarrollo de los productos y servicios
basándose en las necesidades y expectativas de los
clientes.
Se diseñan productos y servicios, basados en la producción
radial. Puntaje 37,5
Producción, distribución y servicio de atención, de los
productos y servicios
Los productos radiales, se innovan y diseñan de forma
continua y son comunicados a las clientes actuales y
potenciales y son ofertados cuando los clientes han decido
optar por ellos. Puntaje 50
Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
Existe una incipiente
iniciativa para recoger
las inconformidades de
los clientes y traducirlas
en mejoras. Puntaje 0
PROMEDIO = 25
Puntuación del criterio
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 (Media de todas las filas)
Elaborado por: Los Autores
64
Criterio 5: Procesos
a. Diseño y gestión sistemática de los procesos
Dentro del subcriterio Diseño y gestión sistemática de los procesos la calificación se
hallada dada en el rango de 0-25 dado que la empresa ha iniciado con el levantamiento
de procesos en la organización.
b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la
innovación para generar valor para los clientes y otros grupos de interés.
El subcriterio introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la
innovación para generar valor para los clientes y otros grupos de interés se halla
encasillado en el primer cuadrante, considerando que se ha trabajado en la identificación
de las prioridades para mejorar los procesos y a través de la creatividad de la innovación
del empleado, se han podido descubrir y utilizar nuevos diseños de proceso en el
trabajo.
c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las
necesidades y expectativas de los clientes.
En cuanto al diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las
necesidades y expectativas de los clientes, la empresa basa el diseño de productos y
servicios, en la producción radial la cual genera rating de sintonía y a través de éste la
demanda del espacio publicitario. El cuadrante asignado es de 25 – 50.
d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios
Para el subcriterio producción, distribución y servicio de atención la ubicación se halla
en el cuadrante de 25 - 50, dado que los productos radiales, se innovan y diseñan de
forma continua y son comunicados a las clientes actuales y potenciales y son ofertados
cuando los clientes han decido optar por ellos.
65
e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
La gestión y mejora de las relaciones con los clientes se halla en el cuadrante de 0 - 25
dados que existe una incipiente iniciativa para recoger las inconformidades de los
clientes y traducirlas en mejoras.
66
Tabla 19: Criterio 6 - Resultados en clientes
Subcriterio
Componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75 75……..D………100
Medidas de percepción
datos directos de clientes
Imagen general: Accesibilidad,
Comunicación, Fiabilidad, Capacidad de respuesta.
No se dispone de datos
. Puntaje 0
Productos y servicios: Calidad,
fiabilidad, diseño, Innovación, entrega.
Se disponen de datos básicos receptados por los vendedores, sin llevar un registro histórico.
Puntaje 12,5
Ventas y servicio postventa:
Asesoramiento apoyo,
tratamiento quejas, información sobre el producto, tiempo de
respuesta.
La información de los productos es adecuada y el tiempo de respuesta es inadecuado según lo
manifestado por los clientes. Puntaje 12,5
Fidelidad: Voluntad de comprar
nuevos productos, voluntad de
recomendarnos.
La evidencia de compra de nuevos productos está dada en la información de las ventas. No se dispone
información sobre recomendaciones
Puntaje 12.5
Indicadores de rendimiento, datos
internos.
Imagen externa. No se dispone de datos Puntaje 0
Productos y servicios. No se dispone de datos Puntaje 0
Ventas y servicio postventa
Se dispone de datos de ventas expresados en las
cifras de las órdenes de publicidad, Sobre el servicio
postventa no hay indicadores. Puntaje 12,5
Fidelidad:
Existe datos que pueden evidenciar la fidelidad de los clientes a través de la facturación desde al menos 3
años, pero no se realizado un análisis de las cifras de facturación para sacar indicadores de rendimiento.
Puntaje 25
PROMEDIO = 10,94
Puntuación del criterio
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 (Media de todas las filas)
Elaborado por: Los Autores
67
Criterio 6: Clientes
a. Medidas de percepción datos directos de clientes
Imagen general: Accesibilidad, Comunicación, Fiabilidad, Capacidad de respuesta.
No se dispone de datos relacionados con los componentes; sin embargo, por la
observación en el sitio se puede evidenciar que la accesibilidad de clientes a la Radio
está dada a través de medio telefónico y los agentes comerciales. La comunicación
entre clientes y la Radio se manifiesta mediante la información transmitida por los
agentes comerciales de forma personalizada. No existe un parámetro de medición para
la Fiabilidad y capacidad de respuesta hacia los clientes, por ende, su ubicación se halla
en el primer cuadrante.
Productos y servicios: Calidad, fiabilidad, diseño, Innovación, entrega.
Se disponen de datos básicos obtenidos de las manifestadas por los clientes, a los
agentes vendedores, sin el respectivo manejo de un registro histórico que recoja las
quejas y las eleve a una acción concreta de corrección y mejora de la falencia. Esto
pudo evidenciarse con la encuesta realizada a un grupo de 10 agencias de publicidad y
10 clientes directos (ver Anexo1). Su ubicación en la matriz es en la casilla de 0 -25.
Ventas y servicio postventa: Asesoramiento apoyo, tratamiento quejas, información
sobre el producto, tiempo de respuesta.
La información de los productos es adecuada, sin embargo, el tiempo de respuesta es
inadecuado según lo indicado por los clientes que expresan su molestia al no recibir a
tiempo propuestas, facturas, falta de seguimiento entre otros factores.
Fidelidad: Voluntad de comprar nuevos productos, voluntad de recomendarnos.
68
El cuadrante de calificación de 0 - 25 pone de manifiesto la existen clientes permanentes
pero no se tiene datos tangibles que evidencien la voluntad de recomendación de los
servicios ofertados por la Radio a otros posibles clientes.
b. Indicadores de rendimiento, datos internos.
El subcriterio Indicadores de rendimiento, datos internos a través del componente
imagen externa pone de manifiesto que en la empresa la plataforma para la accesibilidad
y comunicación para clientes nuevos ineficiente, excepto por el número telefónico que
se promocionan al aire, por lo cual no se dispone de una óptima capacidad de respuesta.
Para el componente ventas y servicio postventa, se dispone de datos de ventas
expresados en las cifras de las órdenes de publicidad, el servicio postventa, tiene ciertas
deficiencias, en el área de facturación y cobranza, los vendedores asesoran y dan apoyo
al cliente y de la misma forma son quienes canalizan las quejas de los clientes.
Los tres componentes que preceden y se derivan del principal “Indicadores de
rendimiento” se hallan ubicados en el cuadrante uno con puntuación de 0-25.
Fidelidad: Existe datos que pueden evidenciar la fidelidad de los clientes a través de la
facturación desde al menos 3 años, pero no se ha realizado un análisis de las cifras de
facturación para sacar indicadores de rendimiento. Su ubicación en la matriz es en el
cuadrante número 2 de 25 – 50.
69
Tabla 20: Criterio 7 - Resultado en personas
Subcriterio Componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75 75……..D………100
Medidas de percepción
datos directos del personal
Motivación: Desarrollo de carreras
profesionales, comunicación, igualdad de oportunidades. IMPLICACIÓN:
Reconocimiento, formación y
desarrollo, delegación y asunción de responsabilidades
No se dispone de datos o indicadores relacionados con la motivación del personal. De forma, empírica la gerencia y/o otros
mandos medios, observan las cualidades del personal y fomentan
la igualdad de oportunidades para su crecimiento laboral, sin que se solicite para ello algún tipo de aval académico. Pero en lo
referente al personal de locutores y presentadores, es requisito
expresado en la Ley Orgánica de Comunicación, que deben ser profesionales de la comunicación. Respecto a la implicación no se
disponen de indicadores relacionados con el reconocimiento,
formación y desarrollo del personal. Se delegan y asumen responsabilidades sin que se haga un seguimiento que arroje
indicadores. Puntaje 25
Satisfacción: Condiciones de empleo,
instalaciones y servicios, higiene y
seguridad, salarios, administración de la organización de la organización,
entorno de trabajo, papel de la
organización en la comunidad, imagen de la empresa.
La satisfacción en cuanto a atributos como instalaciones, empleo,
higiene, seguridad, entre otros, no se cuenta con parámetros de
calificación. En ocasiones la única forma de saber alguna deficiencia en cuanto a éstos, es mediante las quejas del personal u
otros grupos de interés como los visitantes o invitados a la Radio.
Puntaje 0
Indicadores de
rendimiento, datos
internos.
Logros: competencias necesarias frente
a existentes, productividad, índice de éxito en formación.
No se dispone de parámetros cuantificables para obtener índices
que midan y evalúen atributos como la productividad. Puntaje 0
Motivación e implicación: Implicación
en equipos de mejora, índice de
respuesta en encuestas.
No se disponen de indicadores que midan el porcentaje de
respuesta en encuestas, dado que no se realizan encuestas.
Puntaje 0
Satisfacción: índice de accidentes, quejas, rotación del personal, empleo
de las instalaciones
No se dispone de indicadores que midan acontecimientos como accidentes, quejas o el uso de instalaciones y rotación del personal.
0
Servicios: Efectividad de la
comunicación, rapidez de la respuesta, evaluación
No es factible medir la efectividad en las respuestas de evaluación, por cuanto no se realizan o se hacen de manera eventual y sin
contar con un criterio técnico. Puntaje 0
PROMEDIO = 4,17
Puntuación del criterio
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 (Media de todas las filas)
Elaborado por: Los Autores
70
Criterio 7: Resultados en personas
a. Medidas de percepción datos directos del personal
Las “Medidas de percepción datos directos del personal” muestran su ubicación general
en el cuadrante de puntuación de 0-25, especificando los siguientes componentes:
Motivación: Desarrollo de carreras profesionales, comunicación, igualdad de
oportunidades. IMPLICACIÓN: Reconocimiento, formación y desarrollo, delegación y
asunción de responsabilidades: No se dispone de datos o indicadores relacionados con
la motivación del personal.
La Gerencia u otros mandos medios, observan las cualidades del personal y fomentan la
igualdad de oportunidades para su crecimiento laboral, sin que se solicite para ello algún
tipo de aval académico.
Pero en lo referente al personal de locutores y presentadores, es requisito expresado en
La Ley Orgánica de Comunicación, que deben ser profesionales de la comunicación.
Respecto a la implicación no se disponen de indicadores relacionados con el
reconocimiento, formación y desarrollo del personal. Se delegan y asumen
responsabilidades sin que se haga un seguimiento que arroje indicadores.
b. Indicadores de rendimiento, datos internos.
El subcriterio Indicadores de rendimiento, datos internos muestra sus cuatro
componentes en el cuadrante puntuado de 0-25, expuestas las razones en cada uno.
Logros: competencias necesarias frente a existentes, productividad, índice de éxito en
formación. No se dispone de parámetros cuantificables para obtener índices que midan
y evalúen atributos como la productiva
Motivación e implicación: Implicación en equipos de mejora, índice de respuesta en
encuestas. No se disponen de indicadores que midan el porcentaje de respuesta en
encuestas, dado que no se realizan encuestas
71
Satisfacción: índice de accidentes, quejas, rotación del personal, empleo de las
instalaciones No se dispone de indicadores que midan acontecimientos como
accidentes, quejas o el uso de instalaciones y rotación del personal
Servicios: Efectividad de la comunicación, rapidez de la respuesta, evaluación. - No es
factible medir la efectividad en las respuestas de evaluación, por cuanto no se realizan o
se hacen de manera eventual y sin contar con un criterio técnico
72
Tabla 21: Criterio 8 - Resultados en la sociedad
Subcriterio Componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75 75……..D………100
Medidas de percepción. Datos directos de la
sociedad, local, entorno,
Actividades como miembro responsable de la
sociedad: Se realiza programas informativos: Ecuador Noticias y Educa solicitados por la
SECOM; se mantiene una relación cálida con la audiencia y autoridades a través de
la programación de la radio, respetando las normativas legales expresadas principalmente en la Ley Orgánica de Comunicación y Radio Difusión; la igual de
oportunidad se ve manifestada con la producción de artistas nacionales y piezas
publicitarias de producción nacional; se manejan comportamientos éticos que no sean
discriminatorios, y que vulneren la integridad de las personas. Puntaje 25
- Difusión de información relevante para la comunidad.
- Políticas de igualdad de oportunidades
- Incidencia en la conciencia social y nacional
- Relación con las autoridades
- Comportamiento ético
Implicación en la comunidad donde opera: Se contribuye a la educación la le emisión del programe educa, conjuntamente con
los organismos estatales se apoya compañas encaminadas al mejoramiento de la
salud y/o emergencias sanitarias, entretenimiento a través de su música. Puntaje 25
- En la educación y la formación
- Apoyo a la salud y el bienestar
- Apoyo al deporte y al ocio
Actividades para reducir impactos consecuencia
de su actividad La radio por trabajar con el espectro radioeléctrico no hace emisiones contaminantes ni tóxicas; los riesgos para la seguridad son solventados a través del cumplimiento de
requisitos de los bomberos y mantenimiento de equipos de transmisión, tanto en las
instalaciones como en exteriores. Puntaje 25
- Residuos y olores
- Contaminación y emisiones tóxicas
- Riesgos para la seguridad
Contribuciones a la preservación y mantenimiento
de recursos Como es una empresa radiodifusora el impacto es casi nulo. , investigar en la
empresa Ecuatronix. Puntaje 25 - Impacto ecológico
- reducción de residuos
- Optimización de recursos no renovables
Indicadores de rendimiento datos
internos utilizados
Logros Felicitaciones de autoridades y de radioyentes. La nómina no se ha incrementado, y ha tendido a la baja no se hacer mucho ruido en relación a los logros de la radio en
medios de prensa. Las felicitaciones en mayor grado por la radio audiencia. Puntaje
25
- Tratamiento a las situaciones de empleo
- Cobertura en prensa - certificaciones
- Felicitaciones y premios
PROMEDIO = 25
Puntuación del criterio
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 (Media de todas las filas)
Elaborado por: Los Autores
73
Criterio 8: Resultados en la sociedad
a. Medidas de percepción
El Subcriterio Medidas de percepción. Datos directos de la sociedad, local, entorno,
considera los siguientes ítems Actividades como miembro responsable de la sociedad:
- Difusión de información relevante para la comunidad.
- Políticas de igualdad de oportunidades
- Incidencia en la conciencia social y nacional
- Relación con las autoridades
- Comportamiento ético
Todos estos enunciados se conjugan en programas informativos: Ecuador Noticias y
Educa solicitados por la SECOM; se mantiene una relación con la audiencia y
autoridades a través de la programación de la radio, respetando las normativas legales
expresadas principalmente en la Ley Orgánica de Comunicación y Radio Difusión; la
igual de oportunidad se ve manifestada con la producción de artistas nacionales y
piezas publicitarias de producción nacional; se manejan comportamientos éticos que no
sean discriminatorios, y que vulneren la integridad de las personas.
La “Implicación en la comunidad donde opera y - Apoyo a la salud y el bienestar”,
ponen de manifiesto su incidencia Se contribuye a la educación la le emisión del
programe educa, conjuntamente con los organismos estatales se apoya compañas
encaminadas al mejoramiento de la salud y/o emergencias sanitarias, entretenimiento a
través de su música.
Actividades para reducir impactos consecuencia de su actividad:
- Residuos y olores
- Contaminación y emisiones tóxicas
- Riesgos para la seguridad
74
La radio por trabajar con el espectro radioeléctrico no hace emisiones contaminantes ni
tóxicas; los riesgos para la seguridad son solventados a través del cumplimiento de
requisitos de los bomberos y mantenimiento de equipos de transmisión, tanto en las
instalaciones como en exteriores. Según lo manifestado por el Ing. Juan Pablo Torres
de la empresa Ecuatronix, las ondas radiales transitan en la banda de FM que no llega a
los 900 MHZ, siendo considerada de baja frecuencia.
Contribuciones a la preservación y mantenimiento de recursos:
- Impacto ecológico
- reducción de residuos
- Optimización de recursos no renovables
Como es una empresa radiodifusora el impacto es casi nulo.
b. Indicadores de rendimiento datos internos utilizados
Subcriterio Indicadores de rendimiento datos internos utilizados y sus componentes
- Logros
- Tratamiento a las situaciones de empleo
- Felicitaciones y premios
-
Los logros se ven evidenciados en el rating de sintonía, llegando a escalar del puesto
No. 28 en el ranking cuando empezó sus emisiones en el año 2010, al puesto No. 5.
Esto puede atribuirse al acertado manejo de los contenidos musicales y constante
supervisión del Director General de Programación.
75
Ilustración 13: Rankeo de sintonía por número de radioyentes.
Fuente: (MERCAPRO S.A., 2015)
Las felicitaciones de las cuales es objeto la Radio, y según lo manifestado por su
Director de Programación, provienen de llamadas telefónicas de los radioyentes.
No se ha hecho mayor ruido en relación a los logros de la Radio en otros medios como
prensa escrita o revistas. Los criterios expuestos colocan en la matriz en el cuadrante de
0-25.
Ciudad: Quito
Frecuencia: FM
Publicación: septiembre 2015
Nivel: Alto, Medio, Bajo
Días: lunes a domingo
Edades: 05 a 11, 12 a 17, 18 a 24, 25 a 39, más de 40
Sexo: Todos los Sexos
Género: Todos los Géneros
Horas: Todas las Horas
9760 9317 9186
6428 6227 6211
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
CANELA QUITO LA OTRA UIO AMERICA UIO ARMONICA FM FCO. ESTEREO ECUASHYRI
76
Tabla 22: Criterio 9 - Resultados Clave
Subcriterio Componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75 75……..D………100
Medidas clave del
rendimiento de la
organización. Datos
Resultados económicos y financieros:
Se cumplen con los registros contables por los cual se puede obtener
los márgenes brutos, beneficios netos, ventas, exceptuando el
cumplimiento de presupuestos ya que no se trabaja con los mismos.
Puntaje 37,5
- Márgenes brutos
- Beneficios Netos
- Ventas
- Cumplimiento de presupuestos
Resultados no económicos No se cuenta con las herramientas para cuantificar la cuota de
mercado. El tiempo de lanzamiento de nuevos productos no está
establecido ya que la producción no comunica a ventas cuando lanzará
un nuevo producto; los índices de éxitos son medibles a través del
rating de sintonía a y la demanda a través de las ventas, pero no se
tiene un desglose de la venta por producto. Puntaje 12.50
- Cuota de mercado
- Tiempo de lanzamiento de nuevos
productos
- Índices de éxito con nuevos productos.
Indicadores clave del
rendimiento de la
organización. Datos
internos utilizados
Procesos No se dispone de datos concretos en relación a la productividad,
mejoras e innovaciones, y defectos concretos, solo se cuenta con la
ejecución de dichas acciones sin que están se hayan medido y
realizadas las comparaciones. Puntaje 0
- Productividad
- Mejoras
- Innovaciones
- Defectos
Recurso Externos:
- Precios de proveedores Las relaciones con los proveedores arrojan información con relación a
precios reclamos y trabajos a proveedores, pero no se realizan
comparaciones, no se tiene evidencia de reconocimientos a los
proveedores; No se comparan con los objetivos. Puntaje 25
- Reclamaciones a proveedores
- Trabajos con proveedores
- Reconocimiento a los proveedores
Equipos, edificios e inventarios Existen registros contables de compras y de activos fijos, y gastos en
mantenimiento, reparación y depresión los cuales no tienen un detalle
específico de averías, paros o estado de inventarios. Puntaje 12,5
- Averías y mantenimiento
- Paros
- Estado de los inventarios
Tecnología
Se está trabajando en la introducción de nuevas tecnologías,
innovaciones y la gestión en la parte contable, pautaje y equipos de
radiodifusión; se ha capacitado al personal que administra estos
recursos; Se ha hecho seguimiento de las novedades que surge de estas
tecnologías es básico; No se compara con los objetivos. Puntaje 50
- Introducción de nueva tecnología
- Gestión de las innovaciones
- Seguimiento de novedades
Información y conocimiento Si se tiene acceso a las tecnologías, se actualiza al personal en el
manejo de las tecnologías y mejoramiento de su desempeño, el uso de
conocimiento es limitado a la persona que lo recibe; no existe una
cultura establecida para compartir el conocimiento en el entorno
laboral. Puntaje 25
- accesibilidad
- Relevancia
- Actualidad
- Participación y uso del conocimiento
PROMEDIO = 23,21
Puntuación del criterio
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 (Media de todas las filas)
Elaborado por: Los autores
77
Criterio 9: Resultados Clave
a. Medidas clave del rendimiento de la organización
El subcriterio Medidas clave del rendimiento de la organización. Datos y sus
consiguientes componentes: Resultados económicos y financieros, Márgenes brutos,
Beneficios Netos, Ventas, Cumplimiento de presupuestos evidencian que se cumplen
con los registros contables, los cuales son base del análisis financiero, por los cual se
puede obtener los márgenes brutos, beneficios netos, ventas, exceptuando el
cumplimiento de presupuestos, según lo manifestado por el Gerente de Ventas ya que
no se trabaja con los mismos. Esta aseveración lo ubica en el segundo cuadrante de 25-
50
El subcriterio Resultados no económicos, Cuota de mercado, Tiempo de lanzamiento de
nuevos productos, Índices de éxito con nuevos productos, muestra que no se cuenta con
las herramientas para cuantificar la cuota de mercado. El tiempo de lanzamiento de
nuevos productos no está establecido ya que la producción no comunica a ventas
cuando lanzará un nuevo producto; los índices de éxitos son medibles a través de los
rating de sintonía y a la demanda a través de las ventas, pero no se tiene un desglose de
la venta por producto, razón por la que se ubica en el cuadrante de 0-25.
b. Indicadores clave del rendimiento de la organización
Los Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos utilizados,
considera los siguientes componentes:
Procesos: Productividad, Mejoras, Innovaciones, Defectos, muestra que no se dispone
de datos concretos en relación a la productividad, mejoras e innovaciones, y defectos
concretos, solo se cuenta con la ejecución de dichas acciones sin que están se hayan
medido y realizadas las comparaciones. Su ubicación se halla en el primer cuadrante.
Recurso Externos: - Precios de proveedores, - Reclamaciones a proveedores, Trabajos
con proveedores, - Reconocimiento a los proveedores, pone de manifiesto que las
relaciones con los proveedores arrojan información con relación a precios reclamos y
78
trabajos a proveedores, pero no se realizan comparaciones, no se tiene evidencia de
reconocimientos a los proveedores; No se comparan con los objetivos, ubicando este
subcriterio en la casilla de 0-25
Equipos, edificios e inventarios, - Averías y mantenimiento, - Paros, - Estado de los
inventarios, indica que existen registros contables de compras y de activos fijos, y
gastos en mantenimiento, reparación y depreciación los cuales no tienen un detalle
específico de averías, paros o estado de inventarios. El componente se ubica en el
primer cuadrante de la matriz.
Tecnología, - Introducción de nueva tecnología, - Gestión de las innovaciones, -
Seguimiento de novedades evidencia que se está trabajando en la introducción de
nuevas tecnologías, innovaciones y la gestión en la parte contable, pautaje y equipos de
radiodifusión; se ha capacitado al personal que administra estos recursos; Se ha hecho
seguimiento de las novedades que surgen durante el uso de estas tecnologías; No se
compara con los objetivos. Esto lo ubica en el cuadrante de calificación de 25 – 50.
Información y conocimiento, - accesibilidad, - Relevancia, - Actualidad, - Participación
y uso del conocimiento, muestra que sí se tiene acceso a las tecnologías, se actualiza al
personal en el manejo de las tecnologías y mejoramiento de su desempeño, el uso de
conocimiento es limitado a la persona que lo recibe; no existe una cultura establecida
para compartir el conocimiento en el entorno laboral, lo cual deriva al primer cuadrante
de calificación.
79
Tabla 23: Resumen de la puntuación
3. Cálculo de la Puntuación total
1. Criterios Agentes Facilitadores
Criterio 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %
Subcriterio 1a 12,5% 2a 37,5% 3a 50,0% 4a 25,0% 5a 12,5%
Subcriterio 1b 50,0% 2b 0,0% 3b 50,0% 4b 12,5% 5b 25,0%
Subcriterio 1c 0,0% 2c 0,0% 3c 50,0% 4c 0,0% 5c 37,5%
Subcriterio 1d 25,0% 2d 0,0% 3d 50,0% 4d 50,0% 5d 50,0%
Subcriterio 1e 25,0% 2e 0,0% 3e 62,5% 4e 25,0% 5e 0,0%
Subcriterio 1f 12,5% 2f 25,0% 3f 12,5%
Subcriterio
2g 25,0%
Subcriterio
2h 0,0%
Suma parcial del criterio
+6
+8
+6
+5
+5
Porcentaje asignado al criterio 20,83% 10,94% 45,83% 22,50% 25,00%
Nota:
El porcentaje del criterio es la medida aritmética de los porcentajes de cada
subcriterio. Si una organización presenta razones convincentes de por qué uno o más
subcriterios no son pertinentes para ella, se puede promediar sobre el número de subcriterios considerados. Para evitar confusión (con una valoración de cero) en los
subcriterios no pertinentes se debe escribir NR (no se requiere) en la celda
correspondiente.
2. Criterios Resultados
Criterio 6 % 7 % 8 % 9 %
Subcriterio 6a 16,7% x 0,75 12,5% 7a 12,5% x 0,75 9,4% 8a 25,0% x 0,25 6,3% 9a 25,0% x 0,50 12,5%
Subcriterio 6b 9,4% x 0,25 2,3% 7b 0,0% x 0,25 0,0% 8b 25,0% x 0,75 18,8% 9b 22,5% x 0,50 11,3%
Porcentaje asignado al criterio 40,63% 6,25% 43,75% 65,63%
80
Criterio Porcentaje
Peso específico
(Estándar teórico del
REDER)
Puntos
1 Liderazgo 20,8% 10,0% 2,1%
2 Estrategia 10,9% 8,0% 0,9%
3 Personas 45,8% 9,0% 4,1%
4 Alianzas y Recursos 22,5% 9,0% 2,0%
5 Procesos, Productos y Servicios 25,0% 14,0% 3,5%
6 Resultados en los Clientes 14,8% 20,0% 3,0%
7 Resultados en las Personas 4,7% 9,0% 0,4%
8 Resultados en la Sociedad 25,0% 6,0% 1,5%
9 Resultados Clave 23,8% 15,0% 3,6%
Puntuación Final
100,0% 21,3%
- Anotar el porcentaje asignado a cada criterio (de las secciones 1 y 2 precedentes).
- Multiplicar a cada porcentaje por su peso específico para obtener los puntos parciales de cada criterio
- Sumar los puntos parciales de cada criterio para obtener la puntuación final
Elaborado por: Los autores
81
3.4.1 Análisis Financiero (Gestión Financiera)
El analisis financiero permite observar y llegar a una comprensión de la situación
económico y financiera de una organización, los métodos y técnicas utilizadas han sido
ampliamente tratadas en distintas obras. La presente investigación se valió de las más
conocidas y aceptadas como lo son el análisis vertical y horizontal, siendo necesario,
recordar también las limitaciones que estas implican, sobre todo porque constituye un
análisis de la información histórica de la empresa, por decirlo de otra forma, se hace un
examen a una fotografía o a una situación temporal de la entidad, que muestren el
comportamiento y características de la misma, que junto al análisis integral que busca
este trabajo hacia otras areas de la organización, se pueda obtener conclusiones válidas
y estimaciones razonables. El análisis vertical por ejemplo permitirá establecer indicios
de su estructura y el horizontal la evolución temporal y cambios que suceden en sus
componentes.
3.4.1.1 Balance General
Este informe entre otros de mucha importancia son la materia prima del análisis
cuantitativo de carácter financiero el Balance de Situación Financiera compara las
propiedades o activos de una entidad y las obligaciones comprendida por los pasivos y
patrimonio de una organización en un período contable generalmente un año.
82
Tabla 24: Estado de situación financiera
RADIO ARMONICA
Estados de Situación Financiera
Al 31 de diciembre 2012 2013 2014
Activo
Activos corrientes
Efectivo y equivalentes al efectivo 1.751 16.700 8.700
Cuentas y documentos por cobrar clientes corrientes - no relacionados - locales 54.948 92.436 165.893
Otras cuentas y documentos por cobrar corrientes - relacionados - locales 30.537 52.314
Otras cuentas y documentos por cobrar corrientes - no relacionados - locales 19.052
Crédito tributario a favor del sujeto pasivo (IVA) 6.381 15.492 25.484
Crédito tributario a favor del sujeto pasivo (renta) 5.394
Activos pagados por anticipado 1.600 1.600 1.760
Otros activos corrientes 10.509 10.509 10.509
Total activos corrientes 111.121 189.051 231.398
Maquinaria, equipo e instalaciones 19.816 19.816 23.038
(-) depreciación acumulada propiedades, planta y equipo 4.888 4.888 5.779
Activos biológicos 3.223
Total propiedades, planta y equipo, propiedades de inversión y activos biológicos 14.928 18.150 17.260
Total activos no corrientes 14.928 18.150 17.260
Total del activo 126.049 207.201 248.658
Pasivo
Cuentas y documentos por pagar proveedores corrientes - no relacionados - locales 109.015 106.292 121.231
Otras cuentas y documentos por pagar corrientes - no relacionados - locales 60.706 62.281
Impuesto a la renta por pagar del ejercicio 3.552 4.968
Participación trabajadores por pagar del ejercicio 2.544 4.976 12.188
Anticipos de clientes 273
Total pasivos corrientes 111.559 175.526 200.940
Total del pasivo 111.559 175.526 200.940
Patrimonio
Capital suscrito y/o asignado 2.020 2.020 2.020
Reserva legal 256 256 256
Otras reservas 2.671 2.671 2.671
Utilidad no distribuida ejercicios anteriores 10.661 31.601
(-) pérdida acumulada ejercicios anteriores 4.872 4.872 4.872
Utilidad del ejercicio 14.415 20.940 16.041
Total patrimonio neto 14.490 31.676 47.717
Total pasivo y patrimonio 126.049 207.201 248.658
Elaborado por: Los Autores
83
3.4.1.2 Estado de Pérdidas y Ganancias
Tabla 25: Estado de Pérdidas y Ganancias
RADIO ARMONICA
Estados de Resultados del 1 de enero al 31 de diciembre 2012 2013 2014
Ingresos
Total ingresos
Ventas netas locales gravadas con tarifa 12% de IVA 159.412 343.437 367.943
Otras rentas 191
Total ingresos 159.412 343.437 368.134
Gastos 1.594 3.434 3.681
Sueldos, salarios y demás remuneraciones que constituyen materia gravada del IESS 12.888 39.674 55.542
Beneficios sociales, indemnizaciones y otras remuneraciones que no constituyen materia gravada del IESS
3.222 2.977 4.631
Aporte a la seguridad social (incluye fondo de reserva) 1.566 5.184 9.514
Honorarios a extranjeros por servicios ocasionales 22.301
Arrendamientos 18.450 21.848
Mantenimiento y reparaciones 660 7.145 1.156
Promoción y publicidad 24.000 23.251 109.990
Suministros, materiales y repuestos 3.492 4.713 6.043
Transporte 19 10.101
Comisiones - local 27.130 69.229 69.450
Seguros y reaseguros (primas y cesiones) 2.276
Gastos de gestión 81
Impuestos, contribuciones y otros 5.954 4.069 9.313
Gastos de viaje 1.980 440
Depreciación de propiedades, planta y equipo - no acelerada 568 891
Servicios públicos 6.998 6.924 1.151
Pagos por otros servicios 28.023 124.696 39.031
Pagos por otros bienes 7.523 2.042
Total gastos 142.453 310.263 343.418
Utilidad del ejercicio 16.959 33.174 24.716
Cálculo de base participación a trabajadores - base de cálculo de participación a trabajadores 16.959 33.174 24.716
(-) 15% participación a trabajadores 2.544 4.976 3.707
(-) Impuesto a la Renta
7.258 4.968
Utilidad del Ejercicio 14.415 20.940 16.041
Elaborado por: Los Autores
84
3.4.2 Análisis de estructura de capital de la Radio
El análisis estructural pretende en términos comparativos de los grupos del balance de
siuación financiera determinar como estan soportas las inversiones de una determinada
institución, en palabras de Besley y Brigham la Estructura de Capital es la
“combinación de deudas y capital contable utilizada para financiar una empresa”
(Besley & Brigham, 2000, pág. 521)
Ilustración 14: Estructura de capital año 2014
ACTIVOS 100%
PASIVOS 81%
CAPITAL
CONTABLE 19%
Elaborado por: Los autores
Explicado de forma general en el año 2014 se puede observar que la estructura del
capital está altamente concentrada en los pasivos con un 81% de aporte según se puede
apreciar en la ilustración 14 por lo cual se procede a determinar que se financió con
obligaciones con terceros. Para esto es necesario observar la parte derecha del gráfico
que muestra las partidas de pasivo con 81% y capital contable con 19%, donde el pasivo
corriente es el único componente del grupo de pasivos, y el que representa la mayor
proporción de financiamiento en el 2014.
Esto muestra que las inversiones se financiaron mayormente por obligaciones con
terceros lo que, en primera instancia, muestra que el grado de endeudamiento es
demasiado alto, derivando en un análisis más específico para determinar cuáles son las
partidas del activo que tienen mayor grado de incidencia.
85
Tabla 26: Balance de situación
RESUMEN BALANCE DE SITUACIÓN FINANCIERA DE RADIO ARMÓNICA
CUENTAS 2012 2013 2014
ACTIVO
Activo corriente 111.121,00 189.051,00 231.398,00
Pasivo no corriente 14.928,00 18.151,00 17.259,00
Total Activo 126.049,00 207.202,00 248.657,00
PASIVO
Corriente 111.559,00 175.526,00 200.940,00
PATRIMONIO
Patrimonio 14.490,00 31.676,00 47.717,00
Total Pasivo y Patrimonio 126.049,00 207.202,00 248.657,00
Elaborado por: Los Autores
Volviendo al balance general representado en la Tabla 26, se observa claramente en el
año 2014, los pasivos corrientes representan la totalidad del pasivo, lo cual indica en
primera instancia que el financiamiento del Capital está dado por deudas de corto plazo.
3.4.3 Capital de trabajo.
Son los recursos liberados una vez que se ha cubierto el pasivo u obligaciones de corto
plazo,
Capital de Trabajo = Activo Corriente – Pasivo Corriente (corto plazo)
Tabla 27 Capital de trabajo
Capital de trabajo
CUENTAS 2012 2013 2014
Activo corriente 111.121 189.051 231.398
(-) Pasivo corriente 111.559 175.526 200.940
Capital de trabajo -438 13.525 30.458
Elaborado por: Los Autores
En el año 2014 se tiene $30.458 como capital del trabajo, lo cual en primera instancia,
muestra que se tienen los recursos para desarrollar las actividades de la empresa, luego
de haber cubierto las obligaciones de corto plazo.
86
Este análisis se verá ampliado cuando se revisen los índices de solvencia y de liquidez.
También se observa que el capital de trabajo se ha venido incrementando en relación a
años anteriores.
3.4.4 Análisis horizontal y vertical de los estados financieros
3.4.4.1 Análisis Horizontal
Es una revisión dinámica que permite visualizar comparativamente las cuentas entre
períodos de tiempo, observando de esta forma su variación en términos reales y
porcentuales. (Lara Alvarez, Finanzas de Mercadeo, 2010)
Tabla 28: Análisis Horizontal Balance General
RADIALPA S.A.
Análisis Horizontal
Estados de Situación Financiera
Al 31 de diciembre
2012 2013
variación 2012-2013
2013 2014
variación 2013-2014
Variación
absoluta
Variación
relativa
Variación
absoluta
Variación
relativa
Activos
Activos corrientes
Caja y bancos
1.751 16.700 14.949 853,7%
16.700 8.700 -8.000 -47,9%
Cuentas por cobrar
54.948 92.436 37.488 68,2%
92.436 165.893 73.457 79,5%
Gastos pagados por
adelantado 1.600 1.600 0 0,0%
1.600 1.760 160 10,0%
Otros activos corrientes
52.822 78.315 25.493 48,3%
78.315 55.045 -23.270 -29,7%
Total Activos corrientes
111.121 189.051 77.930 70,1%
189.051 231.398 42.347 22,4%
Inmuebles, maquinaria y
equipo 19.816 19.816 0 0,0%
19.816 23.038 3.223 16,3%
(-) Depreciación acumulada
4.888 4.888 0 0,0%
4.888 5.779 891 18,2%
Otros activos no corrientes
0 3.223 3.223
3.223 0 -3.223 100,0%
Total Activos
126.049 207.201 81.153 64,4%
207.201 248.658 41.456 20,0%
Pasivo
Pasivo corriente
Cuentas por pagar
comerciales 109.015 106.292 -2.723 -2,5%
106.292 121.231 14.940 14,1%
Tributos por pagar
0 3.552 3.552
3.552 4.968 1.415 39,8%
Otros pasivos corrientes
2.544 65.682 63.138 2482,0%
65.682 74.741 9.060 13,8%
Total pasivos corrientes
111.559 175.526 63.967 57,3%
175.526 200.940 25.415 14,5%
Total Pasivos
111.559 175.526 63.967 57,3%
175.526 200.940 25.415 14,5%
Patrimonio
Acciones comunes
2.020 2.020 0 0,0%
2.020 2.020 - 0,0%
Otras cuentas del patrimonio
12.470 29.656 17.186 137,8%
29.656 45.697 16.041 54,1%
Total patrimonio neto
14.490 31.676 17.186 118,6%
31.676 47.717 16.041 50,6%
Total Pasivo y Patrimonio
126.049 207.201 81.153 64,4%
207.201 248.658 41.456 20,0%
Elaborado por: Los Autores
87
Al relacionar las cuentas de forma horizontal durante los años 2013 - 2014, se observa
que las variaciones más significativas se hallan en los rubros cuentas por cobrar con un
crecimiento de $73.457 equivalente al 79.5% debido a que las ventas se incrementaron,
la recuperación de cartera no fue adecuada, como posteriormente se podrá apreciar en el
índice de recuperación de cartera. En el rubro Otros activos corrientes, existe un
decremento de $23,270 que representa un -29,7% debido en su mayoría a Otras cuentas
y documentos por cobrar entre empresas relacionadas.
Tabla 29: Análisis Horizontal Balance de Resultados
RADIO ARMONICA
Análisis Horizontal
Estados de Resultados
Años de análisis
2012 2013
variación 2012-2013
2013 2014
variación 2013-2014
Variación
absoluta
Variación
relativa
Variación
absoluta
Variación
relativa
Ventas
159.412 343.437 184.026 115%
343.437 368.134 24.697 7,2%
(-) Gastos de administración
142.453 310.263 167.810 118%
310.263 343.418 33.155 10,7%
Utilidad operativa
16.959 33.174 16.215 96%
33.174 24.716 -8.458 -25,5%
Utilidad antes de Participación e IR
16.959 33.174 16.215 96%
33.174 24.716 -8.458 -25,5%
(-) 15% Participación de trabajadores
2.544 4.976 2.432 96%
4.976 3.707 -1.269 -25,5%
(-) Impuesto a la Renta
7.258 7.258
7.258 4.968 2.290 -31,6%
Utilidad neta
14.415 20.940 6.525 45%
20.940 16.041 (4.899) -23,4%
Elaborado por: Los Autores
La tendencia en los años 2012 – 2013 creció en gran magnitud, para luego desacelerar
su crecimiento en los años 2013 y 2014, porque la economía a nivel nacional se
desacelero afectando a las empresas de servicios entre ellas los medios de
comunicación, conjuntamente la radio amplió la cobertura de su señal a escala nacional,
por lo cual se dio el alza de la tarifa lo cual genero la baja en las ventas en especial el
primer semestre del 2014, posterior a esto, durante el segundo semestre se logró retomar
un ligero crecimiento en las ventas.
Por los tanto los rubros más sobresalientes en el comparativo de los años 2013 – 2014
del estado de resultados, son las ventas que tienen un ligero crecimiento de $24.697
equivalente al 7,2%. También se puede apreciar que los gastos administrativos reflejan
un crecimiento de $33.155 equivalente al 10.7% debido a la ampliación de la nómina
por una estrategia entre empresas relacionas. Conjuntamente la utilidad neta decreció en
$4.899 equivalente al 23,4%.
88
3.4.4.2 Análisis Vertical
Consiste en calcular en qué porcentajes se constituyen las cuentas dentro del total, tal es
así, que en el balance de situación serán considerados como el 100% al total de activos,
pasivo más patrimonio y en el estado de resultado las ventas. (Lara Alvarez, Finanzas
de Mercadeo, 2010).
Tabla 30: Análisis vertical Balance General
RADIO ARMONICA
Análisis Vertical
Estados de Situación Financiera
Años de Análisis
2012
2013
2014
Activos
Activos corrientes
Caja y bancos
1.751 1,4%
16.700 8,06%
8.700 3,5%
Cuentas por cobrar
54.948 43,6%
92.436 44,61%
165.893 66,7%
Gastos pagados por adelantado
1.600 1,3%
1.600 0,77%
1.760 0,7%
Otros activos corrientes
52.822 41,9%
78.315 37,80%
55.045 22,1%
Total Activos corrientes
111.121 88,2%
189.051 91,24%
231.398 93,1%
Inmuebles, maquinaria y equipo
19.816 15,7%
19.816 9,56%
23.038 9,3%
(-) Depreciación acumulada
4.888 3,9%
4.888 2,36%
5.779 2,3%
Otros activos no corrientes
0
3.223 1,56%
0
Total Activos
126.049 100,0%
207.201 100,00%
248.658 100,0%
Pasivo
Cuentas por pagar comerciales
109.015 86,5%
106.292 51,30%
121.231 48,8%
Tributos por pagar
0
3.552 1,71%
4.968 2,0%
Otros pasivos corrientes
2.544 2,0%
65.682 31,70%
74.741 30,1%
Total pasivos corrientes
111.559 88,5%
175.526 84,71%
200.940 80,8%
Total Pasivos
111.559 88,5%
175.526 84,71%
200.940 80,8%
Patrimonio
Acciones comunes
2.020 1,6%
2.020 0,97%
2.020 0,8%
Otras cuentas del patrimonio
12.470 9,9%
29.656 14,31%
45.697 18,4%
Total patrimonio neto
14.490 11,5%
31.676 15,29%
47.717 19,2%
Total Pasivo y Patrimonio
126.049 100,0%
207.201 100,00%
248.658 100,0%
Elaborado por: Los Autores
Durante el año 2014 en el estado de resultados se puede observar que los Activos tienen
una alta concentración en la parte de activo corriente con $231.398 que en términos
porcentuales representa el 93.1%, donde las cuentas por cobrar representan el rubro más
elevado con $165.893 que equivale al 66.7% del total de activos, porque no se poseen
inventarios al ser una empresa de comunicación.
89
En las cuentas de pasivo, cuentas por pagar comerciales son las más representativas con
un $121.231 equivalente al 48,8% debido a proveedores como agencias de publicidad,
arriendo de oficinas, pagos por operativos por antenas, servicios básicos entre otros.
Las cuentas del patrimonio, muestran una alta concentración de sus valores otras
cuentas de patrimonio con $45.697 que equivale al 18,4%, donde su mayor incidencia
está en utilidades no distribuidas de años anteriores con $31.601.
Tabla 31: Análisis Vertical Balance de Resultados
RADIO ARMONICA
Análisis vertical
Estados de resultados
Años de análisis
2012
2013
2014
Ventas
159.412 100,0%
343.437 100,0%
368.134 100,0%
(-) Gastos de administración
142.453 89,4%
310.263 90,3%
343.418 93,3%
Utilidad operativa
16.959 10,6%
33.174 9,7%
24.716 6,7%
Utilidad antes de Participación e IR
16.959 10,6%
33.174 9,7%
24.716 6,7%
(-) 15% Participación de trabajadores
2.544 1,6%
4.976 1,4%
3.707 1,0%
(-) Impuesto a la Renta
7.258 2,1%
4.968 1,3%
Utilidad neta
14.415 9,0%
20.940 6,1%
16.041 4,4%
Elaborado por: Los Autores
En el 2014, en el balance de resultados en el rubro gastos de administración con
$343.418 equivalentes a 93,3% la partida con mayor incidencia por lo mencionado en
párrafos anteriores, donde se hace referencia a un incremento en nómina por una
estrategia entre los asociados. La utilidad con $16.041 equivale al 4,4%, por efecto de
aumento de gastos administrativos.
90
3.4.5 Índices Financieros
3.4.5.1 Índices de liquidez
1. Liquidez Corriente
Liquidez corriente = Activo corriente
Pasivo corriente
2012
2013
2014
= 111.121,16
= 189.051,23
= 231.397,93
111.558,67
175.525,59
200.940,30
= 1,00
= 1,08
= 1,15
Elaborado por: Los Autores
La situación de la empresa respecto a la liquidez es adecuada en los tres años, tal es así,
que el año 2014 por cada dólar de deuda cubierta sobran 15 ctvs. de dólar; y no existe
un margen excesivo de liquidez de dinero que no produzca ganancia.
Las cuentas que influyen de manera relevante en este índice son: en el activo corriente,
cuentas y documentos por cobrar de clientes con $165.893 y en el pasivo corriente,
cuentas y documentos por pagar proveedores $121.231. Estas cifras muestran que la
liquidez se halla en la parte exigible del activo corriente.
Para el caso concreto de la Radio este índice viene a ser la “Prueba Ácida” dado que no
existen inventarios.
1.00
1.08
1.15
0.90
0.95
1.00
1.05
1.10
1.15
1.20
2012 2013 2014
1. Liquidez Corriente
91
3.4.5.2 Índices de solvencia
1. Endeudamiento del Activo
Endeudamiento del Activo = Pasivo Total
Activo Total
2012
2013
2014
= 111.558,67
= 175.525,59
= 200.940
207.201,43
207.201,43
248.657,63
= 0,89
= 0,85
= 0,81
Elaborado por: Los Autores
La situación de la empresa respecto al endeudamiento del activo es alta en el 2014; se
puede observar que el 81% de los activos están respaldados con obligaciones con
terceros. Al igual que el en índice liquidez corriente las cuentas que influyen de manera
relevante son: en el activo, Cuentas por cobrar de clientes con $165.893 y en el pasivo,
Cuentas pagar proveedores $121.231. La tendencia de este índice es a la baja en
relación a los años anteriores.
0.89
0.85
0.81
0.76
0.78
0.80
0.82
0.84
0.86
0.88
0.90
2012 2013 2014
1. Endeudamiento del Activo
92
2. Endeudamiento Patrimonial
Endeudamiento Patrimonial = Pasivo Total
Patrimonio
2012
2013
2014
= 111.558,67
= 175.525,59
= 200.940,30
14.490,01
31.675,84
47.717,33
= 7,70
= 5,54
= 4,21
Elaborado por: Los Autores
La situación de la empresa respecto al endeudamiento del patrimonio en el 2014 es alta,
pero al visualizarlo comparativamente respecto al año anterior, presenta el nivel más
bajo. Esto obedece a que dentro de las cuentas patrimoniales se encuentra la suma de
$31.601 que corresponde a utilidades no distribuidas de ejercicios anteriores baja
respecto al año anterior.
7.70
5.54
4.21
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
9.00
2012 2013 2014
2. Endeudamiento Patrimonial
93
3. Endeudamiento del Activo Fijo
Endeudamiento del Activo Fijo = Patrimonio
Activo Fijo Neto
2012
2013
2014
= 14.490,01
= 31.675,84
= 47.717,33
19.815,58
19.815,58
23.038,26
= 0,73
= 1,60
= 2,07
Elaborado por: Los Autores
En el 2014 se respaldan los activos fijos con el patrimonio. Cada dólar de activo fijo
está cubierto con el patrimonio con $2,07, por lo tanto no se tiene endeudamiento
respecto a al patrimonio, ya que la radio para prestar servicios no necesita valores
elevados en activos fijos. Este índice tiene tendencia a la alza respecto a los años
anteriores.
0.73
1.60
2.07
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
2012 2013 2014
3. Endeudamiento del Activo Fijo
94
4. Apalancamiento
Apalancamiento = Activo Total
Patrimonio
2012
2013
2014
= 126.048,68
= 207.201,43
= 248.657,63
14.490,01
31.675,84
47.717,33
= 8,70
= 6,54
= 5,21
Elaborado por: Los Autores
Cuando el índice de apalancamiento es mayor a 2, se interpreta que el activo se respalda
más en los pasivos que en el patrimonio, según se muestra en el gráfico, la dependencia
de pasivos es menor en el año 2014. Esto puede atribuirse a que el Patrimonio creció en
mayor proporción que los activos, lo cual ciertamente muestra que los compromisos con
terceros tienden a la baja.
8.70
6.54
5.21
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
9.00
10.00
2012 2013 2014
4. Apalancamiento
95
5. Apalancamiento Financiero
Apalancamiento Financiero = (UAI / Patrimonio) / (UAII / Activos Totales)
2012
2013
2014
16.958,87
33.174,04
24.716,49
= 14.490,01
= 31.675,84
= 47.717,33
16.958,87
33.174,04
24.716,49
126.048,68
207.201,43
248.657,63
= 8,70
= 6,54
= 5,21
Elaborado por: Los Autores
El Apalancamiento financiero presenta las mismas cifras del índice de apalancamiento,
dado que no se registran costo de la deuda o intereses. Este índice tiene tendencia a la
baja respecto a los años anteriores.
8.70
6.54
5.21
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
9.00
10.00
2012 2013 2014
5. Apalancamiento Financiero
96
3.4.5.3 Índices de utilización del activo
1. Rotación de Cartera
Rotación de Cartera = Ventas
Cuentas por Cobrar
2012
2013
2014
= 159.411,59
= 343.437,15
= 368.134,46
43.294,58
73.692,31
129.164,59
= 3,68
= 4,66
= 2,85
Elaborado por: Los Autores
En el 2014 roto 2,85 es baja en comparación a los años anteriores. Al observar
concretamente las cifras del año 2014, se pone de manifiesto un ligero crecimiento en
las ventas en relación al año anterior y el incremento de la cartera por cobrar, lo cual
evidencia una no adecuada gestión en las cobranzas.
3.68
4.66
2.85
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
2012 2013 2014
1. Rotación de Cartera
97
2. Rotación de Activo Fijo
Rotación de Activo Fijo = Ventas
Activo Fijo
2012
2013
2014
= 159.411,59
= 343.437,15
= 368.134,46
19.815,58
19.815,58
23.038,26
= 8,04
= 17,33
= 15,98
Elaborado por: Los Autores
Este indicador muestra cuánto aportó cada dólar invertido en activos fijos para generar
ventas. Para el caso del 2014 fueron US $.15.98 por el descenso en ventas. El resultado
de este indicador está sustentado en que es una empresa de servicios de radiodifusión y
no requiere excesiva maquinaria salvo los equipos específicos que no demandan
continua renovación sino un adecuado mantenimiento. Los resultados arrojados por
este indicador son levemente inferiores respecto del año anterior.
8.04
17.33 15.98
0.00
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
12.00
14.00
16.00
18.00
20.00
2012 2013 2014
2. Rotación de Activo Fijo
98
3. Rotación de Ventas
Rotación de Ventas = Ventas
Activo Total
2012
2013
2014
= 159.411,59
= 343.437,15
= 368.134,46
126.048,68
207.201,43
248.657,63
= 1,26
= 1,66
= 1,48
Elaborado por: Los Autores
Según la teoría de este indicador dice que es el número de veces que un determinado
nivel de ventas, utiliza el total de activos. Se puede observar, que por el crecimiento en
las ventas el uso de los activos es de 1.48 veces en el 2014. La razón fundamental
estaría dada en la desaceleración del crecimiento de las ventas que obedece al cambio de
la oferta radial de señal local a señal nacional y por lo tanto el alza en los precios de
venta. El índice muestra una leve tendencia a la baja en relación a los años anteriores.
1.26
1.66 1.48
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
1.40
1.60
1.80
2012 2013 2014
3. Rotación de Ventas
99
4. Período Medio de Cobranza
Período Medio de Cobranza = Cuentas por Cobrar
x ( 365 ) Ventas
2012
2013
2014
= 54.948,44
x365 = 92.436,17
x365 = 165.893,00
x365 159.411,59
343.437,15
368.134,46
= 126
= 98
= 164
Elaborado por: Los Autores
Se puede observar que el promedio de recuperación de cartera, expresado en días, es
bastante alto comparado con la política de crédito de la empresa que son 60 días. Es así
que en el año 2014 el periodo medio es de 164 días, siendo el índice más alto en
comparación a los años que preceden en el análisis. Esto refleja que existe una
deficiente gestión en los cobros, y este fundamento de igual manera está en índice de
rotación de cartera.
126
98
164
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
2012 2013 2014
4. Período Medio de Cobranza
100
5. Impacto Gastos Administración y Ventas
Impacto Gastos Administración y Ventas = Gastos Administrativos y de Ventas
Ventas
2012
2013
2014
= 142.452,72
= 310.263,11
= 343.417,97
159.411,59
343.437,15
368.134
= 0,89
= 0,90
= 0,93
Elaborado por: Los Autores
Este indicador muestra una alta incidencia de los gastos administrativos y de ventas en
el volumen de las ventas, de tal manera que en el año 2014, los gastos representan el
93% de las ventas totales, por el incremento de la nómina debida a una estrategia entre
empresas asociadas. El gráfico claramente muestra que el índice tiene tendencia al alza
si se compara con los años anteriores.
0.89
0.90
0.93
0.87
0.88
0.89
0.90
0.91
0.92
0.93
0.94
2012 2013 2014
6. Impacto Gastos Administración y Ventas
101
3.4.5.4 Índices de utilización del activo
1. Margen Operacional
Margen Operacional = Utilidad Operacional
Ventas
2012
2013
2014
= 16.958,87
= 33.174,04
= 24.716
159.411,59
343.437,15
368.134
= 0,11
= 0,10
= 0,07
Elaborado por: Los Autores
Este indicador muestra la rentabilidad considerando la incidencia de los gastos
administrativos y de ventas sobre la utilidad operacional, donde no se considera costos
por financiamiento. En el 2014 la rentabilidad ha sido de un 7%, debido a que los
gastos en la nómina de ventas crecieron sustancialmente por estrategia entre empresas
asociadas. Este índice tiene tendencia a la baja respecto a los años anteriores.
0.11 0.10
0.07
0.00
0.02
0.04
0.06
0.08
0.10
0.12
2012 2013 2014
3. Margen Operacional
102
2. Rentabilidad Neta de Ventas (margen neto)
Rentabilidad Neta de Ventas (margen neto) = Utilidad Neta
Ventas
2012
2013
2014
= 14.415
= 20.940
= 16.041
159.411,59
343.437,15
368.134,46
= 0,09
= 0,06
= 0,04
Elaborado por: Los Autores
La rentabilidad Neta de ventas, en el 2014 pone de manifiesto un índice de 0.04, que es
el punto más crítico del histórico con tendencia a la baja, como ya se indicó en los
anteriores indicadores es debido a que los gastos en la nómina de ventas creció
sustancialmente por estrategia entre empresas asociadas.
0.09
0.06
0.04
0.00
0.02
0.04
0.06
0.08
0.10
2012 2013 2014
4. Rentabilidad Neta de Ventas
103
3. Rentabilidad Operacional del Patrimonio
Rentabilidad Operacional del Patrimonio = Utilidad Operacional
Patrimonio
2012
2013
2014
= 16.958,87
= 33.174,04
= 24.716,49
14.490,01
31.675,84
47.717,33
= 1,17
= 1,05
= 0,52
Elaborado por: Los Autores
Este indicador pone de manifiesto cuán rentable ha resultado para los accionistas
invertir en el negocio, sin considerar gatos financieros, impuesto y participación de
trabajadores. Puede observarse que el índice es bastante bajo en el año 2014 si se
compara con los años precedentes cuya tendencia es a la baja, relacionado con el
aumento de nómina de las empresas asociadas estratégicamente.
1.17 1.05
0.52
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
1.40
2012 2013 2014
5. Rentabilidad Operacional del Patrimonio
104
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO FINANCIERO
Cada uno de los componentes del Modelo EFQM y bajo la perspectiva del REDER,
considera un peso expresado en porcentaje, que sirve de base para la comparación con
los resultados obtenidos de la evaluación realizada. Esta comparación nos arroja una
brecha, misma que será zanjada a través de los planes de acción que forman parte de la
propuesta del modelo de gestión, mediante la puntuación que se espera obtener.
La columna “estándar” recoge los porcentajes propios del modelo; la columna “puntos
obtenidos” es una ponderación la calificación de cada uno de los subcriterios ponderada
por el porcentaje estándar. Finalmente, la columna “brecha” muestra el desfase que será
el punto de partida.
Tabla 32: Brecha entre Puntos obtenidos vs. Puntaje estándar teórico del REDER
Peso específico (Estándar teórico del READER) Estándar Puntos Obtenidos Brecha
1 Liderazgo 10% 2,1% -7,9%
2 Estrategia 8% 0,9% -7,1%
3 Personas 9% 4,1% -4,9%
4 Alianzas y Recursos 9% 2,0% -7,0%
5 Procesos, Productos y Servicios 14% 3,5% -10,5%
6 Resultados en los Clientes 20% 3,0% -17,0%
7 Resultados en las Personas 9% 0,4% -8,6%
8 Resultados en la Sociedad 6% 1,5% -4,5%
9 Resultados Clave 15% 3,6% -11,4%
Puntuación Final 100% 21,06% -79%
Elaborado por: Los Autores
105
Ilustración 15: Esquema radial de Puntos obtenidos vs. Puntaje estándar teórico
del REDER
Elaborado por: Los Autores
El gráfico que antecede, muestra claramente la distancia entre la puntuación ideal frente
a los datos obtenidos, posterior a la evaluación de los nueve criterios. Se puede observar
que la brecha más amplia se halla en el criterio No. 6 Resultados en los clientes,
mientras que el mejor puntuado es el criterio No. 8 Resultados en la sociedad. Ambos
puntajes denotan la estrecha relación que existe entre las ventas y la aceptación de la
audiencia, es decir, la sociedad.
-7.9%
-7.1%
-4.9%
-7.0%
-10.5% -17.0%
-8.6%
-4.5%
-18.0%
-16.0%
-14.0%
-12.0%
-10.0%
-8.0%
-6.0%
-4.0%
-2.0%
0.0%
1Liderazgo
2Estrategia
3 Personas
4 Alianzasy Recursos
5Procesos,Productosy Servicios
6Resultados
en losClientes
7Resultados
en lasPersonas
8Resultados
en laSociedad
Puntos obtenidos vs. Puntaje estandar teorico del REDER
Puntos obtenidos vs.Puntaje estandar teoricodel REDER
106
4.1. Planes de mejora de los criterios
Luego de haber obtenido los resultados y determinado la brecha, se procederá a
especificar los planes de mejora adaptados de la base del modelo EFQM. Los
cuadros en los que se expresan los planes de mejora en forma de matrices -
proyectos que contienen los siguientes elementos:
Criterio: Cada uno de los nueve componentes del Modelo EFQM y que
constan en las matrices de evaluación.
Subcriterio: Los criterios se desagregan en subcriterios que especifican
cada una de las actividades que serán puntuadas
Componente: indica cómo se hará efectivo el subcriterio. No en todos
los criterios tenemos componente
Objetivo: Es la meta a la que se quiere llegar mediante la
implementación de las acciones de mejora
Indicador: “medida que orienta el logro de metas” (Prieto Herrera,
2012, pág. 182)
Fecha de inicio
Fecha de finalización
Número de actividades
Detalle de actividades
Período:
Responsables
Resultados esperados (crecimiento luego de implementación del plan de
mejoras) según puntuaciones del modelo EFQM
Presupuesto por cada actividad: El costo de la actividad está dado por
el valor del recurso utilizado y el tiempo incurrido.
Valor total del proyecto: Corresponde a la sumatoria de los
presupuestos por cada actividad
107
Tabla 33: Estructura de las tablas de planes de mejora de criterios.
Criterio 1. Liderazgo (Tabla ejemplo de estructura)
Subcriterio Los líderes desarrollan la misión, visión y valores. Actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de
excelencia
Componente Desarrollan la misión, visión y valores.
Objetivo Mejorar la declaración de la misión, visión y valores organizacionales acorde a las exigencias estratégicas de la Radio
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres
de los
recursos
Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Reunión con los directivos -
identificación de la prospectiva
estratégica
140 mins mar 1/3/16 mar 1/3/16 Consultor/
Colaborador
Radio $ 35,00
50
2 … … … … … …
… … … … … … …
… … … … … … …
6 … … … … … …
TOTAL 1,84 días lun 1/6/15 mar 2/6/15 $ 60,03
Elaborado por: Los Autores
A continuación la tabla condensa los planes de mejora por cada criterio, subcriterio y
componente, donde el presupuesto destinado integralmente asciende a $18.000 y un
tiempo total de 153 días contados a partir del 1 de marzo al 30 de septiembre de 2016.
108
Tabla 34: Resumen del Plan de Mejora
Ref. Subcriterio Componente Duración Comienzo Fin Presupuesto
Criterio 1
1a
Los líderes desarrollan la misión, visión y valores. Actúan como
modelo de referencia dentro de una
cultura de excelencia
N/A 0,92 días lun 1/6/15 lun 1/6/15 $ 59.00
1c
Implicación de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación
y mejora continua del sistema de
gestión de la organización
N/A 0,94 días lun 1/6/15 mar 2/6/15 $ 60.33
1d
Implicación de los líderes con
clientes, partners y representantes de
la sociedad
N/A 0,93 días mar 2/6/15 mié 3/6/15 $ 59.67
1e Motivación, apoyo y reconocimiento
de las personas de la organización
Motivación y apoyo
0,95 días mié 3/6/15 jue 4/6/15 $ 61.00
1f Reconocimiento 0,94 días jue 4/6/15 vie 5/6/15 $ 60.00
Total
4,69 días lun 1/6/15 vie 5/6/15 $ 300.00
Criterio 2
2a Política y estrategia está basada en
necesidades y expectativas presentes y futuras de los grupos de interés.
Presente 0,75 días vie 5/6/15 lun 8/6/15 $ 48.00
2b Futuras 0,75 días lun 8/6/15 mar 9/6/15 $ 48.00
2c
Basadas en medidas de rendimiento,
investigación, aprendizaje y creatividad
0,75 días mar 9/6/15 mar 9/6/15 $ 48.00
2d Forma de definirse, revisarse y
adaptar la política y estrategia
Definirse. 0,75 días mar 9/6/15 mié 10/6/15 $ 48.00
2e Revisarse y
adaptarse 0,31 días lun 22/6/15 mar 23/6/15 $ 20.00
2f Comunicación e implantación de la
política y estrategia
Comunicación 0,16 días mar 23/6/15 mar 23/6/15 $ 10.00
2g Implantación 0,16 días mar 23/6/15 mar 23/6/15 $ 10.00
Total
11,91 días vie 5/6/15 mar 23/6/15 $ 232.00
Criterio 3
3a Planificación, gestión y mejora de los
recurso humanos
Planificación y
gestión 0,6 días mar 23/6/15 mié 24/6/15 $ 38.40
3b Mejora 0,6 días mié 24/6/15 mié 24/6/15 $ 38.67
3c
Identificación, desarrollo y
mantenimiento del conocimiento y la
capacidad de las personas de la organización
N/A 0,6 días mié 24/6/15 jue 25/6/15 $ 38.67
3e Existencia de un dialogo entre las
personas y la organización N/A 0,6 días jue 25/6/15 vie 26/6/15 $ 38.67
3f Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la
organización
N/A 0,6 días vie 26/6/15 vie 26/6/15 $ 38.67
Total
3,02 días mar 23/6/15 vie 26/6/15 $ 193.07
Criterio 4
4a Gestión de las alianzas externas. N/A 1 día vie 26/6/15 lun 29/6/15 $ 64.00
4b Gestión de los recursos económicos
y financieros N/A 1,19 días lun 29/6/15 mar 30/6/15 $ 76.00
4c Gestión de los edificios, equipos y
materiales N/A 1,16 días mar 30/6/15 mié 1/7/15 $ 74.00
4e Gestión de la información y del conocimiento
N/A 1,25 días mié 1/7/15 vie 3/7/15 $ 80.00
Total
4,59 días vie 26/6/15 vie 3/7/15 $ 294.00
109
Criterio 5
5a Diseño y gestión sistemática de los
procesos N/A 3,01 días vie 3/7/15 mié 8/7/15 $ 192.32
5b
Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante
la innovación para generar valor para
los clientes y otros grupos de interés.
N/A 2,25 días mié 8/7/15 vie 10/7/15 $ 144.00
5e Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
28,05 días vie 10/7/15 mié 19/8/15 $ 5.577,41
Total
33,31 días vie 3/7/15 mié 19/8/15 $ 6.898,61
Criterio 6
6a, 6b,
6c,
6d
Medidas de percepción datos directos
de clientes N/A 3,44 días mié 19/8/15 lun 24/8/15 $ 220.00
6e,
6f,
6g, 6h
Indicadores de rendimiento, datos
internos. N/A 3,44 días lun 24/8/15 vie 28/8/15 $ 220.00
Total
6,88 días mié 19/8/15 vie 28/8/15 $ 440.00
Criterio 7
7a,
7b
Medidas de percepción datos directos
del personal N/A 3,44 días vie 28/8/15 mié 2/9/15 $ 220.00
7c,
7e, 7f
Indicadores de rendimiento, datos
internos. N/A 3,44 días mié 2/9/15 mar 8/9/15 $ 220.00
Total
6,88 días vie 28/8/15 mar 8/9/15 $ 440.00
Criterio 8
8a,
8b,
8c,
8d.
Medidas de percepción. Datos directos de la sociedad, local,
entorno.
N/A 3,16 días mar 8/9/15 vie 11/9/15 $ 202.00
8e Indicadores de rendimiento datos
internos utilizados N/A 1,31 días vie 11/9/15 lun 14/9/15 $ 84.00
Total
4,47 días mar 8/9/15 lun 14/9/15 $ 286.00
Criterio 9
9a
Medidas clave del rendimiento de la
organización. Datos
Resultados
económicos y financieros:
1,94 días lun 14/9/15 mié 16/9/15 $ 124.00
9b Resultados no
económicos 2,27 días mié 16/9/15 vie 18/9/15 $ 145.33
9c
Indicadores clave del rendimiento de
la organización. Datos internos utilizados
Procesos 1,56 días vie 18/9/15 mar 22/9/15 $ 100.00
9d
Equipos,
edificios e
inventarios
1,15 días mar 22/9/15 mié 23/9/15 $ 73.33
9e Tecnología 1,15 días mié 23/9/15 jue 24/9/15 $ 73.33
9f Información y
conocimiento 1 día jue 24/9/15 vie 25/9/15 $ 64.00
Total
9,06 días lun 14/9/15 vie 25/9/15 $ 580.00
Total Proyecto
84,79 días lun 1/6/15 vie 25/9/15 $ $ 8.940,00
Elaborado por: Los Autores
110
4.2. Planes de mejora por criterio
4.2.1. Criterio 1 Liderazgo
4.2.1.1. 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión y valores.
Actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de
excelencia
Con fines académicos, ciertos enunciados contenidos en los matrices proyectos serán
propuestos por los autores, como los que se detallan a continuación:
En la tabla 34 se muestran las actividades que se realizarán para levantar los enunciados
de misión y visión
Visión: ser un medio que estimule sentimientos y emociones positivas a través de la
música y las voces que hacen radio, generando de forma simultánea, alternativas
creativas para la difusión publicitaria de nuestros clientes.
Misión: posicionar a radio Armónica en el puesto número uno del genero romántico a
nivel nacional, consolidando su nombre como un sinónimo de calidad en servicios
radiales.
Tabla 35 Valores corporativos
Elaborado por: Los Autores
Basados en la metodología de la matriz axiológica, se han determinado como valores
corporativos los siguientes:
Respeto: siendo parte del código deontológico, este valor deberá cimentar las
relaciones con los grupos de interés y partners de la Radio.
Responsabilidad: Este valor maximiza la interacción con los grupos de interés,
pues se reconoce la importancia del cumplimiento efectivo de los compromisos
pactados y labores encomendadas
111
Trabajo en Equipo: La colaboración, esfuerzo, compromiso, de colaboradores,
accionistas y partners darán como resultado la consecución de los objetivos
propuestos mediante la puesta en marcha de este valor
Honestidad: Motiva a trabajar en un entorno de verdad, justicia, honradez y
razonabilidad
Tabla 36: 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión y valores. Actúan como
modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia
Criterio 1. Liderazgo
Subcriterio Los líderes desarrollan la misión, visión y valores. Actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de
excelencia
Componente Desarrollan la misión, visión y valores.
Objetivo Mejorar la declaración de la misión, visión y valores organizacionales acorde a las exigencias estratégicas de la Radio
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de los
recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Reunión con los directivos - identificación de la
prospectiva estratégica 70 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 9.33
50
2
Identificación de
componentes de la misión y visión
45 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
3
Reuniones de participación
con directivos y empleados para la declaración de los
enunciados
45 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
4 Evaluación de los
enunciado 45 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
5
Construcción de la Matriz
Axiológica para definición
de valores 35 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
6 Aprobación 17,5 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.33
7
Taller de comunicación de
misión, visión y valores a los colaboradores
70 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 9.33
8
Publicación de los
enunciados en espacio de
alto tránsito en la empresa 22,5 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 3.00
9
Publicación de los enunciados en la página
web de la Radio 22,5 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 3.00
10
Taller con colaboradores
para determinar grado de asunción de enunciados
70 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 9.33
TOTAL 0,92 días lun 1/6/15 lun 1/6/15 $ 59.00
Elaborado por: Los Autores
112
4.2.1.2. 1c. Implicación de los líderes para garantizar el
desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de
gestión de la organización
Está enfocado en el levantamiento de las actividades que realizan los colaboradores de
la Radio y en el levantamiento de un organigrama funcional y estructural, mismos que
son propuestos dentro del trabajo investigativo
Con este plan de mejoras se espera obtener una puntuación de 25 según la matriz base
del READER - EFQM
Ilustración 16: Organigrama Estructural
Elaborado por: Los Autores
Directorio
Gerencia
General
Gerencia de producción y de
programación
Gerencia
financiera
Gerencia de
ventas
Dirección
administrativa
Dirección de
programación
Asistente
administrativo
Asistente de
programación
Coproductores
locutores
Gerencia
Administrativa
113
Tabla 37: 1c. Implicación de los líderes para garantizar el desarrollo,
implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización
Criterio 1. Liderazgo
Subcriterio Implicación de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización
Componente N/A
Objetivo Proponer un organigrama claramente definido y que es coherente con una gestión por procesos
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Reunión para Identificación de
componentes del
organigrama
35 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
25
2
Observación de actividades realizadas por
el personal que labora
directamente en La Radio
35 mins lun 1/6/15 mar 2/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
3 Levantamiento de las actividades observadas
117,5 mins
mar 2/6/15 mar 2/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 15.67
4
Evaluación si las actividades observadas
están acorde al cargo
desempeñado
47,5 mins mar 2/6/15 mar 2/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.33
5 Construcción del
organigrama estructural 35 mins mar 2/6/15 mar 2/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
6 Construcción del
organigrama funcional 35 mins mar 2/6/15 mar 2/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
7 Reunión con Directivos para revisión
35 mins mar 2/6/15 mar 2/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
8 Aprobación 17,5 mins mar 2/6/15 mar 2/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.33
9 Comunicación e inducción
a los grupos de interés 47,5 mins mar 2/6/15 mar 2/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.33
10
Reunión de verificación
del grado de asunción sobre estructura del
organigrama
47,5 mins mar 2/6/15 mar 2/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.33
TOTAL 0,94 días lun 1/6/15 mar 2/6/15 $ 60.33
Elaborado por: Los Autores
4.2.1.3. 1d. Implicación de los líderes con clientes, partners y
representantes de la sociedad
Los líderes deben tener una amplia relación con los grupos de interés de la empresa
y una de las mejores formas es mediante el establecimiento de canales de
comunicación y recepción de observaciones, quejas, comentarios, cooperación, entre
114
otros. Dentro de este proyecto se han enfocado como sujetos de atención: a la
sociedad materializada en los oyentes del medio, a los partners, clientes y
proveedores. La puntuación esperada es de 50.
Tabla 38: 1d. Implicación de los líderes con clientes, partners y representantes de
la sociedad
Criterio 1. Liderazgo
Subcriterio Implicación de los líderes con clientes, partners y representantes de la sociedad
Componente N/A
Objetivo Determinar los medios más idóneos para dar respuesta a necesidades y expectativas de clientes, proveedores, representantes de la sociedad y otros partners
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de los
recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Análisis los requerimientos recurrentes para cualquiera
de los casos 70 mins mar 2/6/15 mié 3/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 9.33
50
2
Determinación de canales de
recepción de quejas pedidos y otros requerimientos para
cualquiera de los casos
70 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 9.33
3
Reunión Propuesta de acciones para dar respuestas
a reclamos en las áreas,
administrativas, contables y de pautaje
70 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 9.33
4
Propuesta de acciones para
el envío a tiempo de requerimiento a tiempo de
facturas
35 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
5
Priorizar los pagos urgentes
a proveedores según el monto disponible para pagos
17,5 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.33
6
Establecimiento de un flujo
más eficiente en trámite
pagos de facturas a proveedores y generación de
retenciones
22,5 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 3.00
7
Reunión Gerente de Programación / Director
Programación Radios para
generar nuevas ofertas de espacios radiales
47,5 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.33
8
Establecimiento de un canal
de libre acceso para recoger
quejas o sugerencias de la sociedad
22,5 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 3.00
9
Planificación de reuniones
con líderes de partners para intercambiar necesidades de
apoyo institucional y
financiero
70 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 9.33
10
Designación de un
responsable que atiende en
el menor tiempo posible las quejas y expectativas de los
grupos de interés
22,5 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 3.00
TOTAL 0,93 días mar 2/6/15 mié 3/6/15 $ 59.67
Elaborado por: Los Autores
115
4.2.1.4. 1e. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de
la organización - Motivación y apoyo
El proyecto recoge las actividades propuestas, desde la perspectiva del liderazgo,
para tener un clima organizacional en las mejores condiciones. Las acciones se
enfocan hacia la capacitación, motivación, premios y principalmente dando a
conocer los enunciados de misión, visión y valores, con el propósito de que la
asunción de responsabilidades tenga implícito el compromiso de trabajo para con la
empresa. Se espera crecer a la puntuación 50.
Tabla 39: 1e. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la
organización - Motivación y apoyo
Criterio 1. Liderazgo
Subcriteri
o Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización
Compone
nte Motivación y apoyo.
Objetivo Proponer acciones de motivación para la asunción de los enunciados de misión, visión y valores corporativos
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultado
s
esperados
EFQM
1 Reunión con el personal para
comunicar misión, visión y valores 47,5 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.33
50
2
Programar talleres semestrales con
temas de motivación a
cumplimiento de misión y visión. 47,5 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.33
3
Designar rotativamente con el personal de la radio, un encargado
para realización de talleres
17,5 mins mié 3/6/15 jue 4/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.33
4
Exposición de los conceptos
plasmados en misión, visión y valores
70 mins jue 4/6/15 jue 4/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 9.33
5
Motivación al personal para
asunción de enunciados de misión
visión y valores, mediante la realización de un taller de
exposición de los enunciados
70 mins jue 4/6/15 jue 4/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 9.33
6
Invita a los colaboradores a generar ideas para el mejoramiento de los
procesos para cumplir la misión y
visión, con base en el valor de "Trabajo en Equipo"
17,5 mins jue 4/6/15 jue 4/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.33
7
Recopilación de sugerencias del
personal para un cumplimiento
efectivo de los enunciados 70 mins jue 4/6/15 jue 4/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 9.33
8 Inclusión de los aportes del
personal en las acciones de mejora 47,5 mins jue 4/6/15 jue 4/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.33
9 Redacción del nuevo documento
con aportes del personal 47,5 mins jue 4/6/15 jue 4/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.33
10
Generar un compromiso de
cumplimiento, a través de documento escrito
22,5 mins jue 4/6/15 jue 4/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 3.00
TOTAL 0,95 días mié 3/6/15 jue 4/6/15 $ 61.00
Elaborado por: Los Autores
116
4.2.1.5. 1f. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas
de la organización – Reconocimiento
Se centra en hacer énfasis en las personas y los resultados que pueden obtenerse de las
mismas para configurar un clima organizacional sano, en dónde el personal vea
considerados sus esfuerzos, cooperación, entre otros atributos, mediante las actividades
desarrolladas con excelencia.
Tabla 40: 1f. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la
organización – Reconocimiento
Criterio 1. Liderazgo
Subcriter
io Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización
Compone
nte Reconocimiento
Objetivo Establecer canales efectivos de comunicación que permitan a las personas de la organización ser escuchadas, reconocidas
y premiadas por sus aportes
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de los
recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Análisis de las mejores vías de comunicación entre colaboradores:
superiores y subalternos para el
reconocimiento
45 mins jue
4/6/15
jue 4/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
50
2
Conjuntamente con talleres de motivación, desarrollar el
reconocimiento semestralmente 45 mins
jue 4/6/15
jue 4/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
3
Análisis de valores personales que serán reconocidos al personal,
como puntualidad, compromiso,
iniciativa
45 mins jue
4/6/15 vie 5/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
4
Análisis de atributos laborales que serán reconocidos al personal,
como eficiencia, acciones justo a
tiempo
45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
5 Análisis de reconocimientos por cumplimiento de metas
45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
6 Evaluar los aportes del personal en
las mejoras de los procesos 45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
7
Reunión con directivos para
canalizar y responder oportunamente los
reconocimientos al personal
45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
8
Dar reconocimiento a las personas
por sus aportaciones en actividades de mejora de los procesos, de
forma individual y colectiva
45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
9 Propuesta de premios e incentivos 45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
10 Publicación de los reconocimientos 45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
TOTA
L 0,94 días jue 4/6/15 vie 5/6/15 $ 60.00
Elaborado por: Los Autores
117
4.2.2. Criterio 2: Política y Estrategia
4.2.2.1. 2a. Política y estrategia está basada en necesidades y
expectativas presentes y futuras de los grupos de interés –
Presente
Considerando que la estrategia se basa en la comprensión de las necesidades y
expectativas de los grupos de interés es necesario plantear un método de evaluación.
Una vez que se cuenta con la misión y visión, al conocer las necesidades del entorno
empresarial, dando énfasis en clientes, personas, el consultor junto con los directivos
propondrán la siguiente política y estrategia.
Como sustento de este planteamiento se tiene la información disponible en archivos de
la Radio dentro los ámbitos contables, ventas, información del sistema de rating de
sintonía, entre otros.
Uno de los grupos de interés que tiene especial importancia son los clientes, con quienes
se deberá aplicar una encuesta periódica par a determinar el grado de satisfacción de sus
necesidades. Se recomienda que el equipo evaluador sea el personal de ventas,
considerando la cercanía con el mercado de clientes y previa inducción de los
consultores
Determinación de la estrategia:
La estrategia sugerida se basa en la diferenciación en la oferta de programación, y los
servicios que, como empresa, otorga a sus grupos de interés.
Objetivo 1: Crecer en el mercado de clientes, al menos en un 7% en las ventas que
registra el último año.
Estrategia 1: Crear un plan de incentivos comerciales a través de las tarifas.
Objetivo 2: Desarrollar procesos eficientes para maximizar los resultados de los
colaboradores.
Estrategia 2: Definir los procesos a través de un manual de funciones y procedimientos.
Objetivo 3: Posicionar la marca Armónica dentro del top 15 de las radios en la ciudad
de Guayaquil y mantener el posicionamiento en la ciudad de Quito.
118
Política.
Radio Armónica siendo un medio de comunicación, tiene como propósito ofrecer
espacios y programación encaminados a satisfacer las necesidades de los radioyentes
como una alternativa de acompañamiento musical y entretenimiento. De igual forma
ofrece oportunidades de negocios para quienes deseen difundir mensajes publicitarios,
propendiendo al crecimiento económico empresarial, que derivara en bienestar y
mejores oportunidades laborales, así como el cumplimiento de las expectativas de sus
accionistas.
El desarrollo de las actividades de Radio Armónica, está basado en el cumplimiento del
marco legal vigente en el país.
Luego de haber planteado la política y estrategia, así como habiéndose establecido la
recopilación de información con mira a las acciones de mejora. Se establecerá como
responsable al Director Administrativo para la coordinación de informes con
proyecciones que provendrán de las diferentes áreas de la empresa. La finalidad
principal es establecer la práctica continua y permanente de realizar proyecciones
futuras.
119
Tabla 41: 2a. Política y estrategia está basada en necesidades y expectativas
presentes y futuras de los grupos de interés – Presente
Criterio Política y Estrategia
Subcriterio Política y estrategia está basada en necesidades y expectativas presentes y futuras de los grupos de interés.
Componente Presente
Objetivo Determinar política y estrategia para la Radio
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de los
recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Reunión con directivos y
consultores para plantear política y estrategia
45 mins jue 4/6/15 jue 4/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
50
2
Revisar información
demográfica y socioeconómica
45 mins jue 4/6/15 jue 4/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
3
Determinar en base a la
información demográfica y
socioeconómica el grupo objetivo del mercado
45 mins jue 4/6/15 vie 5/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
4
Determinar el
posicionamiento en el
mercado 45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
5 Definición de la política y
estrategia de la de la empresa 45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
6
Verificar si los objetivos y
estrategias están alineadas con las políticas
45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
7 Socializar la política y estrategia en toda le empres
45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
8
Realizar evaluaciones
periódicas de las políticas y
estrategias 45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
9
Verificar la evolución de la información demográfica y
socioeconómica para redefinir
las políticas y estrategias de ser necesario.
45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
10
Verificar si las políticas y
estrategias departamentales
son coherentes con la política general de la empresa
45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.00
TOTAL 0,75 días vie 5/6/15 lun 8/6/15 $ 48.00
Elaborado por: Los Autores
4.2.2.2. 2b. Política y estrategia está basada en necesidades y
expectativas presentes y futuras de los grupos de interés –
Futuras
La matriz subyacente enfoca sus acciones a contar con una base de información socio
económico y financiero que permita prospectar situaciones futuras. La base actual se
120
propone sean: la información de ventas, información del INEC, PIB, SRI, presupuestos,
entre otros.
Tabla 42: 2b. Política y estrategia está basada en necesidades y expectativas
presentes y futuras de los grupos de interés – Futuras
Criterio Política y Estrategia
Subcriterio Política y estrategia está basada en necesidades y expectativas presentes y futuras de los grupos de interés.
Componente Futura
Objetivo Contar con una base de información socio económica y financiera que permita prospectar situaciones futuras
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Con base en la información
histórica de ventas, realizar
proyecciones anuales considerando el porcentaje de
mercado que se estima
incrementar, el margen de inflación y la situación del
entorno.
60 mins lun 8/6/15 lun 8/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
25
2
Tomando como referencia las
cifras del INEC, se proyecta el porcentaje de crecimiento
de personas del grupo
objetivo de la Radio en las provincias donde se hallan las
ciudades más importantes del país en cuanto a población y
economía: Quito, Guayaquil,
Cuenca
40 mins lun 8/6/15 lun 8/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 5.33
3
Revisar estimaciones del Banco Central en cuanto al
PIB 20 mins lun 8/6/15 lun 8/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
4
Investigar cuáles serán las
nuevas tecnologías que hasta el 2017, podrían desplazar a
la Radio convencional
30 mins lun 8/6/15 lun 8/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
5
Investigar cuál será incremento de usuarios de
internet en la ciudad de Quito
y realizar proyección de gente que escucharía la radio on-
line
30 mins lun 8/6/15 lun 8/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
6
Con base en las últimas
ventas electorales, proyectar la consecución de ventas de
esta categoría para el año
2017, donde se realizará el próximo evento electoral
30 mins lun 8/6/15 lun 8/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
7
Estimar un porcentaje de
impacto sobre la carga tributaria para el año 2016
30 mins lun 8/6/15 lun 8/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
8
Estimar el decremento en la
inversión publicitaria por
parte de las entidades del sector público
30 mins lun 8/6/15 lun 8/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
9 Estimar presupuestos de ventas por vendedor
60 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
10 Estimar aporte de ventas por ciudad
30 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
TOTAL 0,75 días lun 8/6/15 mar 9/6/15 $ 48.00
Elaborado por: Los Autores
121
4.2.2.3. 2c. Basadas en medidas de rendimiento, investigación,
aprendizaje y creatividad
Los planes de acción de Política y Estrategia basados en medidas de rendimiento,
investigación aprendizaje y creatividad, se implementarán luego de haber planteado la
política y estrategia, así como habiéndose establecido la recopilación de información
con mira a las acciones de mejora. Se establecerá como responsable al Director
Administrativo para la coordinación de informes con proyecciones que provendrán de
las diferentes áreas de la empresa. La finalidad principal es establecer la práctica
continua y permanente realizar proyecciones futuras.
Tabla 43: 2c. Basadas en medidas de rendimiento, investigación, aprendizaje y
creatividad
Criterio Política y Estrategia
Subcrite
rio Basadas en medidas de rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad
Compon
ente N/A
Objetivo Establecer medidas para conocer el rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad.
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de los
recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Reunión con Directivos para
mostrar la necesidad de
implementar indicadores de rendimiento
40 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 5.33
25
2
Definir los indicadores clave
de eficiencia, efectividad y
eficacia, globales y por áreas funcionales
60 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
3 rentabilidad total de la empresa 35 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
4
Definir indicadores de
eficiencia, efectividad y eficacia para las áreas
funcionales
35 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
5 Definir indicadores para el área
de mercadeo 35 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
6 Definir indicadores para el área de producción
35 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
7 Definir indicadores para el área
de ventas y servicio 35 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
8 Definir indicadores para el área
de administración y finanzas 35 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
9 Definir indicadores para el área
de recursos humanos 35 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
10 Determinar calendario de revisión de indicadores
15 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
TOTAL 0,75 días mar 9/6/15 mar 9/6/15 $ 48.00
Elaborado por: Los Autores
122
4.2.2.4. 2d. Forma de definirse, revisarse y adaptar la política y
estrategia - Definirse.
La definición de la empresa está dada por su misión, visión y valores corporativos.
Estos enunciados ya están declarados, con la cual se cumple el requisito. Estos
enunciados definen a la empresa como tal. El plan de acción muestra claramente las
actividades.
Tabla 44: 2d. Forma de definirse, revisarse y adaptar la política y estrategia -
Definirse.
Criterio Política y Estrategia
Subcriterio Forma de definirse, revisarse y adaptar la política y estrategia
Componente Definirse
Objetivo Establecer alineación de política y estrategia con la misión y visión empresarial
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Reunión con directivos y
consultor para revisión de misión y visión
empresarial
40 mins mar 9/6/15 mié 10/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 5.33
25
2
Revisar la coherencia de la
política con la misión y visión
60 mins mié 10/6/15 mié 10/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
3
Revisar la coherencia de la
estrategia con la misión y visión
35 mins mié 10/6/15 mié 10/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
4
De ser necesario,
implementar cambios en la
política
35 mins mié 10/6/15 mié 10/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
5
De ser necesario,
implementar
modificaciones en la Estrategia
35 mins mié 10/6/15 mié 10/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
6
Revisar reglamento
interno si es coherente con la misión y visón
35 mins mié 10/6/15 mié 10/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
7
Revisar la política de
ventas están coherentes a
la misión y visión 35 mins mié 10/6/15 mié 10/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
8
Revisar la política de
facturación están
coherentes a la misión y visión
35 mins mié 10/6/15 mié 10/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
9
Determinar si la misión y
visión están acorde con la
producción radial 35 mins mié 10/6/15 mié 10/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.67
10
La Misión y Visión están
definidas , debiendo ser
difundidas hacia los grupos de interés
15 mins mié 10/6/15 mié 10/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
TOTAL 0,75 días mar 9/6/15 mié 10/6/15 $ 48.00
Elaborado por: Los Autores
123
4.2.2.5. 2e, 2f. Cómo se despliega la política y estrategia a
través de los procesos clave
Los procesos clave requieren especial interés para respaldar el despliegue de la política
y estrategia. Para dicho efecto el siguiente plan de acción establece la determinación
de procesos clave como las ventas, el pautaje de la publicidad y la facturación.
Fundamental será la determinación de un responsable que asuma la responsabilidad de
estar a cargo de los mismos con el fin de darles seguimiento. Se espera un puntaje 25
para el caso de revisar y adaptarse y 50 para el ítem 2 que habla específicamente de la
definición de procesos clave.
Tabla 45: 2e, 2f. Cómo se despliega la política y estrategia a través de los procesos
clave
Criterio Política y Estrategia
Subcrite
rio Cómo se despliega la política y estrategia a través de los procesos clave
Compon
ente Revisarse y adaptarse
Objetivo Definir actividades para desplegar la política y estrategia
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres
de los
recursos
Presupuesto
Result
ados
espera
dos
EFQM
1 Revisar los enunciados de misión visión y valores
15 mins lun 22/6/15 lun 22/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
2 Establecer los objetivos con el
despliegue de la política y estrategia 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
3
Adaptar los enunciados de misión
visión y valores a la política y estrategia.
15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
4 Identificar los procesos clave de la
empresa 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
5 Relacionar los procesos claves entre
los agentes facilitadores 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00 puntaje
1: 25
6 Adaptar los procesos claves a la
política y estrategia 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00 puntaje
2: 50
7
Esquematizar los procesos clave en función de cliente, proveedor y
propietarios 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
8
Asignar responsables para el despliegue de la política y estrategia
en los procesos clave 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
9 Determinar indicadores de
seguimiento 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
10
Establecer cronogramas de seguimiento del despliegue de la
política y estrategia de los procesos
clave
15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
TOTAL 0,31 días lun 22/6/15 mar 23/6/15 $ 20.00
Elaborado por: Los Autores
124
2g. Comunicación e implantación de la política y estrategia – Comunicación
La comunicación de la política y estrategia están claramente definidos en la tabla
siguiente con el plan de acción. S espera 75 puntos a alcanzar.
Tabla 46: 2g. Comunicación e implantación de la política y estrategia –
Comunicación
Criterio Política y Estrategia
Subcriterio Comunicación e implantación de la política y estrategia
Componente Comunicación
Objetivo Desplegar acciones de comunicación de la política y estrategia empresarial
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Definir acciones para
la implantación de la política y estrategia.
15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
75
2
Fijar calendario para
taller de comunicación de política y estrategia,
dirigido a los
colaboradores de la empresa
15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
3
Realizar charla de
comunicación de
política y estrategia 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
4 Tomar sugerencias de
los colaboradores 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
5
Adaptar las
sugerencias y necesidades de los
colaboradores a la
política y estrategia
15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
TOTAL 0,16 días mar 23/6/15 mar 23/6/15 $ 10.00
Elaborado por: Los Autores
125
4.2.2.6. 2h. Comunicación e implantación de la política y
estrategia – Comunicación
Finalmente se eleva a un documento oficial tanto política como estrategia, donde se
puede obtener el compromiso de los grupos de interés de la organización, en el
despliegue de las mismas. Estimación de puntaje: 50 puntos.
Tabla 47: 2h. Comunicación e implantación de la política y estrategia –
Comunicación
Criterio Política y Estrategia
Subcriterio Comunicación e implantación de la política y estrategia
Componente Implantación
Objetivo Desarrollar acciones para la implantación de la política y estrategia
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Reunión con directivos para consensuar modificaciones
o revisiones de la política y
estrategia, luego de las sugerencias de los
colaboradores
15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
50
2
Formalización del
documento de política y estrategia
15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
3
Comunicación del
documento oficial de
política y estrategia a los
colaboradores de la empresa
15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
4 Revisar los procesos
administrativos y operativos 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
5
Vincular coherentemente
los procesos administrativos
y operativos con la política y estrategia
15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
TOTAL 0,16 días mar 23/6/15 mar 23/6/15 $ 10.00
Elaborado por: Los Autores
126
4.2.3. Criterio 3: Personas
4.2.3.1. 3a. Planificación, gestión y mejora del recurso
humanos - Planificación y gestión
Las actividades encaminadas a las acciones que se realizarán para desarrollar la política
y estrategia dentro del área de los recursos humanos y su optimo desempeño con un
ambiente organizacional adecuado que permita la consecución de objetivos y mejorar el
rendimiento del personal, enmarcados en las leyes laborales vigentes. En general se
pretende alcanzar una puntuación de 25 tras cumplir con los enunciados de la matriz
base REDER expresado en la Tabla 6: Criterio 3 - Personas.
Tabla 48: 3a. Planificación, gestión y mejora de los recurso humanos -
Planificación y gestión
Criterio 3. Personas
Subcriterio Planificación, gestión y mejora de los recurso humanos
Componente Planificación y gestión
Objetivo Determinar la política y estrategia para manejo de recursos humanos
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Reunión con directivos y
consultores para plantear política y estrategia
40 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 5.33
25
2 Definición de la política de
recursos humanos 40 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 5.33
3 Definición de la estrategia
de recursos humanos 30 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
4 Divulgar y fomentar las
normas de la política 20 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
5
Cumplimiento de las obligaciones de la Empresa
en el ámbito legal laboral 20 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
6
Proporcionar un entorno físico cómodo y adecuado
para el desarrollo de las
funciones de cada Colaborador
20 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
7
Implicar al personal con el
reglamento interno de
trabajo existente 28 mins mar 23/6/15 mié 24/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 3.73
8
Fomentar el conocimiento
de las Leyes del entorno
laboral vigente 30 mins mié 24/6/15 mié 24/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
9
Definir acciones para valorar el bienestar y
seguridad de los
colaboradores
30 mins mié 24/6/15 mié 24/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
10
Generar compromiso en el
cumplimiento de las
acciones y condiciones de cada puesto de trabajo
30 mins mié 24/6/15 mié 24/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
TOTAL 0,6 días mar 23/6/15 mié 24/6/15 $ 38.40
Elaborado por: Los Autores
127
4.2.3.2. 3b. Planificación, gestión y mejora de los recursos
humanos – Mejora
Los recursos humanos son muy importantes y sensibles en el propósito de obtener un
grado de satisfacción que le permita realizar eficientemente sus actividades. El plan
siguiente recoge las actividades específicas en cuyo subcriterio se espera obtener 25
puntos.
Tabla 49: 3b. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos – Mejora
Criterio 3. Personas
Subcriterio Planificación, gestión y mejora de los recurso humanos
Componente Planificación y gestión
Objetivo Determinar la política y estrategia para manejo de recursos humanos
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Reunión para planificar acciones de mejora en
recursos humanos 40 mins mié 24/6/15 mié 24/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 5.33
25
2
Determinación de las
condiciones estándares de cada puesto de trabajo
40 mins mié 24/6/15 mié 24/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 5.33
4
Definir la persona idónea
para realizar entrevistas laborales
20 mins mié 24/6/15 mié 24/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
3
Evaluar las necesidades de
contratación de nuevo
personal
20 mins mié 24/6/15 mié 24/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
5
Determinación de un perfil
profesional para cada
puesto de trabajo de la empresa
20 mins mié 24/6/15 mié 24/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
6
Definir un sistema de
inducción laboral adecuado para la adaptación y
respuesta en el menor
tiempo posible de nuevos colaboradores
30 mins mié 24/6/15 mié 24/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
7
Evaluar las necesidades de
infraestructura y
equipamiento para el adecuado desempeño de las
funciones asignadas
40 mins mié 24/6/15 mié 24/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 5.33
8
Incrementar el respeto para desarrollar las actividades
en un ambiente de armonía
en el entorno laboral
30 mins mié 24/6/15 mié 24/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
9
Propender al respeto mutuo
entre las acciones de
supervisión y el personal 30 mins mié 24/6/15 mié 24/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
10 Aprobación del directorio 20 mins mié 24/6/15 mié 24/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
TOTAL 0,6 días mié 24/6/15 mié 24/6/15 $ 38.67
Elaborado por: Los Autores
128
4.2.3.3. 3c. Identificación, desarrollo y mantenimiento del
conocimiento y la capacidad de las personas de la
organización
Recoge las actividades que tendrán relación con las competencias del personal
proponiendo como prioridad la capacitación dentro de las áreas y funciones específicas
que realizan, así como relaciones interpersonales y motivando experiencias en puestos
diferentes que permitan comprender la cadena de funciones desde que inicia hasta que
el siguiente funcionario toma la posta. Se espera alcanzar 25 puntos.
Tabla 50: 3c. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la
capacidad de las personas de la organización
Criterio 3. Personas
Subcriterio Planificación, gestión y mejora de los recurso humanos
Componente Planificación y gestión
Objetivo Determinar la política y estrategia para manejo de recursos humanos
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Establecer como prioridad empresarial las capacitaciones
a colaboradores con el fin de
mejorar su desempeño y crecimiento profesional
40 mins mié 24/6/15 mié 24/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 5.33
25
2
Definir las necesidades de
capacitación por cada puesto de trabajo
30 mins mié 24/6/15 mié 24/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
3
Elaborar programas de
capacitación en base a las
necedades 30 mins mié 24/6/15 jue 25/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
4
Evaluar los medios a través de
los cuáles se capacitará a los
colaboradores 30 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
5 Promover las capacitaciones orientadas a
30 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
6
Facilitar el tiempo necesario
para acceder a las
capacitaciones 30 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
7
Realizar intercambios entre puestos similares e
interdepartamentales para cubrir ausencias laborales
20 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
8
Acoger los aportes de los
colaboradores para el
mejoramiento de las actividades en los puestos de
trabajo
20 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
9
Promover la interacción entre puestos de trabajo que tengan
que ver con la misma línea de
producción
20 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
10
Realizar capacitaciones en el área de relaciones públicas e
interpersonales 40 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 5.33
TOTAL 0,6 días mié 24/6/15 jue 25/6/15 $ 38.67
Elaborado por: Los Autores
129
4.2.3.4. 3e. Existencia de un dialogo entre las personas y la
organización
Una vez que se han identificado las necesidades de comunicación y diálogo entre las
personas de la organización, se propone el siguiente plan de acción que se centrará en
talleres que identifiquen las falencias en la comunicación y que mejoren las vías y
canales de comunicación vertical y horizontal. Se espera alcanzar una puntuación de
50.
Tabla 51: 3e. Existencia de un dialogo entre las personas y la organización
Criterio 3. Personas
Subcriterio Planificación, gestión y mejora de los recurso humanos
Componente Planificación y gestión
Objetivo Determinar la política y estrategia para manejo de recursos humanos
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Identificar las necesidades de comunicación que tiene
la empresa 60 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
50
2
Comprender cada
necesidad para desarrollar un programa de talleres de
sociabilización
30 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
3 Definir calendario de
talleres 20 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
4
En base a las necesidades
definir los temas a tratarse
en los talleres
20 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
5 Definir metodología de los talleres
30 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
6
Promover el respeto en la comunicación entre
colaboradores 40 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 5.33
7 Realizar conversación
aprendizaje 30 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
8 Identificar las falencias en la comunicación horizontal
20 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
9 Identificar las falencias en
la comunicación vertical 20 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
10 Facilitar y mejora las vías
de comunicación 20 mins jue 25/6/15 vie 26/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
TOTAL 0,6 días jue 25/6/15 vie 26/6/15 $ 38.67
Elaborado por: Los Autores
130
4.2.3.5. 3f. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas
de la organización
Dentro de una organización es importante contar con un sistema de evaluación y
reconocimiento a los logros del personal, de tal forma que en el plan siguiente se
plantean una serie de acciones que proponen motivar el desempeño de los colaboradores
dotando de ambientes funcionales y confortables, actividades de recreación y solución
de conflictos. Se espera alcanzar un puntaje de 50. Corregir en matriz
Tabla 52: 3f. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la
organización
Criterio 3. Personas
Subcriterio Planificación, gestión y mejora de los recurso humanos
Componente Planificación y gestión
Objetivo Determinar y estrategia para manejo de recursos humanos
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Establecer la importancia del
reconocimiento a los logros
de los colaboradores de la organización
30 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
50
2
Evaluar el impacto de los
reconocimientos al buen desempeño laboral
30 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
3
Establecer los parámetros
que serán medidos al
momento de entregar un
reconocimiento
50 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.67
4
Definir la periodicidad de
las evaluaciones para medir el desempeño de los
colaboradores
20 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
5 Publicar en lugar visible los
reconocimientos 20 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
6
Definir los incentivos que
serán entregados al mejor
desempeño 20 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
7
Utilizar como parte del sustento para ascensos y
promociones, la frecuencia
de reconocimientos a los colaboradores
30 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
8
Dotar de un espacio para
relajamiento y alimentación de los colaboradores de la
Radio
30 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
9
Fomentar el compañerismo a
través de actividades de esparcimiento y recreación
30 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
10
Evaluar posibles focos de
malas relaciones entre
colaboradores
30 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
TOTAL 0,6 días vie 26/6/15 vie 26/6/15 $ 38.67
Elaborado por: Los Autores
131
4.2.4. Criterio 4 Alianzas y Recursos
4.2.4.1. 4a. Gestión de las alianzas externas.
El plan de acción tiene el propósito de fortalecer las relaciones con proveedores a
partir de un plan de acción que contempla evaluaciones, clasificación de
proveedores, realización de alianzas, normativas que regulen estas relaciones,
establecimiento de parámetros para realizar las adquisiciones, entre otros. Se espera
alcanzar un puntaje de 50.
Tabla 53: 4a. Gestión de las alianzas externas.
Criterio 4. Alianzas y recursos
Subcriterio Gestión de las Alianzas Externas
Componente N/A
Objetivo Determinar acciones para fortalecer relaciones con proveedores
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Obtener informe de contabilidad acerca de los
proveedores de la empresa por
montos facturados
20 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.67
50
2 Clasificación de proveedores de bienes y servicios prioritarios
60 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
3
Evaluación de beneficios
otorgados por los proveedores,
con un check list 60 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
4
Determinar acuerdos posibles
para beneficio mutuo con los
proveedores 60 mins vie 26/6/15 lun 29/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
5 Negoción de alianzas con los proveedores
50 mins lun 29/6/15 lun 29/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.67
6 Determinación de plazos de pago
60 mins lun 29/6/15 lun 29/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
7
Determinar persona responsable
para solicitar adquisiciones,
según el área especifica 50 mins lun 29/6/15 lun 29/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 6.67
8 Establecer parámetros para realizar adquisiciones
30 mins lun 29/6/15 lun 29/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
9
Según la necesidad y criterios
de adquisiciones, realizar búsquedas de nuevos
proveedores.
60 mins lun 29/6/15 lun 29/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
10
Normar las relaciones con
proveedores a través de la implantación de una política
específica
30 mins lun 29/6/15 lun 29/6/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
TOTAL
1 día vie 26/6/15 lun 29/6/15 $ 64.00
Elaborado por: Los Autores
132
4.2.4.2. 4b. Gestión de los recursos económicos y financieros
La siguiente tabla recoge información que está encaminada al crecimiento en la gestión
de los recursos económicos y financieros, principalmente estableciendo un presupuesto
de compras, presupuesto de ventas, vincular a la gestión de estos recursos el análisis de
los productos que se ofertan, es decir, el tiempo aire dentro de la programación y otros
espacios derivados de programación especial. El manejo de información estadística
comparativa también contribuirá a tener información que ayude en la toma de
decisiones, entre otros. Se estima alcanzar una puntuación de 50.
Tabla 54: 4b. Gestión de los recursos económicos y financieros
Criterio 4. Alianzas y recursos
Subcriterio Gestión de los recursos económicos y financieros
Componente N/A
Objetivo Generar acciones dentro de la política para una adecuada gestión de los recursos económicos y financieros
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1 Reunión con Directivos, Dpto.
de Contabilidad y Consultor 30 mins lun 29/6/15 lun 29/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
50
2 Establecer un presupuesto de compras
60 mins lun 29/6/15 lun 29/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
3 Establecer un presupuesto de
ventas 60 mins lun 29/6/15 lun 29/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
4
Analizar los productos
disponibles para comercializar y valorarlos adecuadamente
60 mins lun 29/6/15 mar 30/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
5 Realizar el flujo de efectivo 60 mins mar 30/6/15 mar 30/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
6 Estructurar un sistema eficiente de facturación
60 mins mar 30/6/15 mar 30/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
7
Elaborar propuesta factura todas las ventas en el mes
correspondiente 60 mins mar 30/6/15 mar 30/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
8
Establecer concordancia entre
periodo de cobros y periodo de pagos
60 mins mar 30/6/15 mar 30/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
9
Trabajar con información
estadística y comparaciones
históricas 60 mins mar 30/6/15 mar 30/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
10
Realizar mensualmente comparativos entre las ventas
pautadas, facturadas y
cumplimiento de presupuestos
60 mins mar 30/6/15 mar 30/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
TOTAL 1,19 días lun 29/6/15 mar 30/6/15 $ 76.00
Elaborado por: Los Autores
133
4.2.4.3. 4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales
Considerando a la gestión de activos fijos, se han delineado acciones recogidas en la
tabla siguiente, donde el objetivo principal: minimizar la incidencia de fallos y
reposición de activos fijos y reducir los desperdicios de materiales, conjuga la necesidad
de manejar eficientemente estos recursos. El puntaje que se espera alcanzar es de 25.
Tabla 55: 4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales
Criterio 4. Alianzas y recursos
Subcriterio Gestión de los edificios, equipos y materiales
Componente N/A
Objetivo Minimizar la incidencia de fallos y reposición de activos fijos y reducir los desperdicios de materiales
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Reunión con directivos/
consultor y personal de la
Radio 30 mins mar 30/6/15 mar 30/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
25
2 Realizar un inventario de
activos fijos 60 mins mar 30/6/15 mar 30/6/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
3
Establecer el personal
responsable a cargo de los activos fijos
15 mins mar 30/6/15 mié 1/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 2.00
4 Definir procedimientos de control de activos fijos
120 mins mié 1/7/15 mié 1/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 16.00
5
llevar un control de adquisiciones y utilización de
insumos 60 mins mié 1/7/15 mié 1/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
6
Establecer un plan de mantenimiento preventivo de
activos fijos 60 mins mié 1/7/15 mié 1/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
7
Priorizar los planes de
mantenimiento en activos de alto uso o permanente
operatividad
30 mins mié 1/7/15 mié 1/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
8 Optimizar el uso de insumos y
energía eléctrica 60 mins mié 1/7/15 mié 1/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
9
Establecer el reciclaje en
insumos que puedan ofrecer
otra alternativa de uso 60 mins mié 1/7/15 mié 1/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
10 Reunión de socialización con
el personal 60 mins mié 1/7/15 mié 1/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
TOTAL 1,16 días mar 30/6/15 mié 1/7/15 $ 74.00
Elaborado por: Los Autores
134
4.2.4.4. 4e. Gestión de la información y del conocimiento
La gestión en cuando a la información y conocimiento recogidos en el plan de acción
estará encaminado a recoger las buenas prácticas en el desempeño de las actividades
cotidianas, mejorando los canales de comunicación y en general alineando con la
política y estrategia empresarial. Se estima alcanzar un puntaje de 25.
Tabla 56: 4e. Gestión de la información y del conocimiento
Criterio 4. Alianzas y recursos
Subcriterio Gestión de la información y del conocimiento
Componente N/A
Objetivo Alinear la gestión de información y del conocimiento con la política y estrategia
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Basados en la estrategia,
utilizar la información de
rating de sintonía para evaluar la audiencia
60 mins mié 1/7/15 jue 2/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
25
2
Utilizar la información
financiera para proyectar el crecimiento establecido en la
estrategia
60 mins jue 2/7/15 jue 2/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
3
Recoger las experiencias y buenas prácticas del personal
en sus actividades cotidianas
para formalizarlas e implantarlas
60 mins jue 2/7/15 jue 2/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
4 Establecer una base de datos de clientes
60 mins jue 2/7/15 jue 2/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
5 Establecer una base de datos
de proveedores 60 mins jue 2/7/15 jue 2/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
6
Revisar mensualmente
estadísticas de rating para monitorear el crecimiento en
Guayaquil
60 mins jue 2/7/15 jue 2/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
7
Generar espacios de diálogo entre directivos y
colaboradores con el fin de
mejorar los procesos internos
60 mins jue 2/7/15 jue 2/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
8
Estructurar un sistema de recolección sugerencias y
posibles quejas de oyentes 60 mins jue 2/7/15 jue 2/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
9
Establecer canales efectivos de comunicación con clientes y
estructurar la información
recogida
60 mins jue 2/7/15 vie 3/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
10
Establecer canales efectivos de comunicación con proveedores
y partners y estructurar la
información recogida
60 mins vie 3/7/15 vie 3/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
TOTAL 1,25 días mié 1/7/15 vie 3/7/15 $ 80.00
Elaborado por: Los Autores
135
4.2.5. Criterio 5 Procesos.
4.2.5.1. 5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos
La tabla siguiente, tiene como objetivo identificar y levantar los procesos de la
información a través de actividades que están orientadas al levantamiento de las
actividades realizadas por cada uno de los colaboradores con el fin tener claramente
definidas las actividades de entrada y salida, minimizando las demoras, evitando
duplicaciones y maximizando el desempeño. Se estima alcanzar 25 puntos.
Tabla 57: 5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos
Criterio 5. Procesos como se diseña y gestiona la organización
Subcriterio Diseño y gestión sistemática de los procesos
Componente N/A
Objetivo Identificar y levantar los procesos de la información
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Reunión con los directivos
para desplegar plan de
identificación de procesos 1 hora vie 3/7/15 vie 3/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
25
2 Definir equipo que hará
levantamiento de procesos 1 hora vie 3/7/15 vie 3/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
3 Estructurar sistema de
recolección de datos 1 día vie 3/7/15 lun 6/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 64.00
4 Realizar entrevistas con los
colaboradores 1 hora lun 6/7/15 lun 6/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
5
Hacer levantamiento de las
actividades que realizan los
colaboradores 1 día lun 6/7/15 mar 7/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 64.00
6
Esquematizar el proceso actual con actividades de entrada y
salida 1 hora mar 7/7/15 mar 7/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
7 Determinar las situaciones de
estancamiento o demoras 1 hora mar 7/7/15 mar 7/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
8 Determinar duplicación de actividades
1 hora mar 7/7/15 mar 7/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
9 Determinar focos de
desperdicio de recursos 0,13 días mar 7/7/15 mié 8/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.32
10 Plantear proceso depurado y
esquematizado 1 hora mié 8/7/15 mié 8/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
TOTAL 3,01 días vie 3/7/15 mié 8/7/15 $ 192.32
Elaborado por: Los Autores
136
4.2.5.2. 5b. Introducción de las mejoras necesarias en los
procesos mediante la innovación para generar valor para los
clientes y otros grupos de interés.
El plan siguiente determina identificar las prioridades para las mejoras de los
procesos administrativos, informáticos, de comunicación externa e interna. Se da
interés a la capacitación del personal para que maneje adecuadamente los procesos
internos, siendo uno de ellos el de pautaje, fundamental para dar efectivo
cumplimiento a la inversión de los clientes. Se espera alcanzar 50 puntos.
Tabla 58: 5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la
innovación para generar valor para los clientes y otros grupos de interés.
Criterio 5. Procesos como se diseña y gestiona la organización
Subcriterio Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación para generar valor para los clientes y
otros grupos de interés.
Componente N/A
Objetivo Identificar las prioridades para las mejoras de los procesos
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1 Definir mejoras en los tiempos de entrega de facturas
1 hora mié 8/7/15 mié 8/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
50
2
Determinar cómo reducir el
tiempo de respuesta ante
requerimientos de información de clientes
2 horas mié 8/7/15 mié 8/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 16.00
3
Revisar el tiempo aire
disponible para publicidad y
estimar la tarifa 1 hora mié 8/7/15 mié 8/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
4
Manejar la misma información sobre tarifas a nivel de todos
los agentes vendedores locales
y nacionales
1 hora mié 8/7/15 mié 8/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
5 Capacitar al personal en el uso de los sistemas de la empresa
1 hora mié 8/7/15 mié 8/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
6
Evaluar el despeño del personal luego de las
capacitaciones 1 día mié 8/7/15 jue 9/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 64.00
7
Determinar cómo mejorar el
uso y manejo del sistema de pautaje para evitar omisiones
1 hora jue 9/7/15 vie 10/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
8 Determinar cómo evitar los
fallos en sistemas informáticos 1 hora vie 10/7/15 vie 10/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
9
Dar seguimiento a las gestiones hasta su culminación
y renovación del ciclo 1 hora vie 10/7/15 vie 10/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
10
Dar seguimiento a las
gestiones hasta su culminación y renovación del ciclo
1 hora vie 10/7/15 vie 10/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
TOTAL 2,25 días mié 8/7/15 vie 10/7/15 $ 144.00
Elaborado por: Los Autores
137
4.2.5.3. 5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
El plan de acción siguiente enfoca sus actividades hacia el mejoramiento de las
relaciones con los clientes para lo que pretende empezar por un levantamiento en base
de datos de clientes. El envío de la información en el caso de requerir y, una vez
cerrada la venta, establecer medidas de seguimiento a la orden de publicidad, revisando
que la misma se cumpla en su totalidad, minimizando las omisiones, sugiriendo
reubicaciones. En este plan se concentra la propuesta de un plan de marketing para
captar más clientes.
Al ser Radio Armónica parte de un grupo de medios asociados, requiere afianzar su
marca en el radio oyente pero de forma principal en los clientes de la Radio para lograr
el incremento de las ventas. Además de esta consolidación de marca, el análisis del
espacio disponible para la utilización del espacio publicitario es prioritario,
considerando la normativa expresada en el reglamento de aplicación de la Ley Orgánica
de Comunicación.
Se sugiere hacer una campaña de posicionamiento de marca y ubicación de frecuencia
radial según el siguiente plan de auto promoción en el mismo medio, durante un mes.
Fuente: Mercados y Proyectos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M
HORARIO ROTATIVO 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
version A Version Frecuencias Sierra y Oriente
version B Version Frecuencias Costa
MES TIPO
COBERTURA
PICHINCHA - STO. DOMINGO - GUAYAS - AZUAY - CARCHI - ESMERALDAS - IMBABURA - SUCUMBIOS - ORELLANA - STA.ELENA - EL OROARMONICA 98,9 FM
138
Adicionalmente, promocionar en el medio televisivo que forma parte del grupo bajo la
figura de canje publicitario, dado que promociones del mencionado medio se transmiten
en la Radio
Fuente: Mercados y Proyectos
Propuesta de incremento en las ventas
Las ventas de la Radio están dadas por el uso del espacio publicitario disponible de
lunes a viernes, donde tradicionalmente los clientes prefieren colocar su publicidad.
Esta es una práctica del mercado que se ha venido consolidando a través del tiempo
debido a la percepción de que en estos días es donde la gente consume radio de manera
más amplia.
El gráfico que precede muestra la tendencia de oyentes a lo largo del día, y el mismo
servirá de base para la recomendación en cuanto al manejo de la tarifa:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M
Auspicio Programa Street Please**
Saludo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Despedida 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Mencion Graficada 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Sobreimposicion en Musicales 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11
MES TIPO
CANAL 44 QUITO - 24 GUAYAQUIL + CABLE -
OPERADORES
COBERTURA
QUITO-GUAYAQUIL-YAGUACHI NUEVO-SAMBORONDON-DURAN
139
06
h0
0
06
h3
0
07
h0
0
07
h3
0
08
h0
0
08
h3
0
09
h0
0
09
h3
0
10
h0
0
10
h3
0
11
h0
0
11
h3
0
12
h0
0
12
h3
0
13
h0
0
13
h3
0
14
h0
0
14
h3
0
15
h0
0
15
h3
0
16
h0
0
16
h3
0
17
h0
0
17
h3
0
18
h0
0
18
h3
0
19
h0
0
19
h3
0
20
h0
0
20
h3
0
21
h0
0
21
h3
0
Fuente: Mercados y Proyectos
El rango horario que se destina para la colocación de publicidad está dado entre las
06h00 y 21h00; en el cuadro siguiente se muestra se describe el uso del espacio
publicitario y el incremento de las ventas en la propuesta:
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
140
Tabla 59 Cuadro de horario ocupación y ventas de espacios publicitarios
Horario de
corte comercial
de lunes a
viernes
Tarifa por
segundo
actual en
USD
Fluctuación
de
audiencia
segundos
ocupados
por corte
valor del corte
comercial diario
valor del corte
comercial anual
06h00 06h30 $ 0,40 28% 120 $ 48,00
$ 12.672,44
06h30 06h59 $ 0,40 42% 120 $ 48,00
$ 12.672,44
07h00 07h30 $ 0,40 63% 130 $ 52,00
$ 13.728,48
07h30 07h59 $ 0,40 80% 160 $ 64,00
$ 16.896,59
08h00 08h30 $ 0,40 90% 200 $ 80,00
$ 21.120,74
08h30 08h59 $ 0,40 83% 190 $ 76,00
$ 20.064,70
09h00 09h30 $ 0,40 98% 200 $ 80,00
$ 21.120,74
09h30 09h59 $ 0,40 87% 190 $ 76,00
$ 20.064,70
10h00 10h30 $ 0,40 78% 170 $ 68,00
$ 17.952,63
10h30 10h59 $ 0,40 80% 165 $ 66,00
$ 17.424,61
11h00 11h30 $ 0,40 70% 160 $ 64,00
$ 16.896,59
11h30 11h59 $ 0,40 67% 140 $ 56,00
$ 14.784,52
12h00 12h30 $ 0,40 67% 140 $ 56,00
$ 14.784,52
12h30 12h59 $ 0,40 70% 130 $ 52,00
$ 13.728,48
13h00 13h30 $ 0,40 65% 120 $ 48,00
$ 12.672,44
13h30 13h59 $ 0,40 65% 110 $ 44,00
$ 11.616,41
14h00 14h30 $ 0,40 62% 110 $ 44,00
$ 11.616,41
14h30 14h59 $ 0,40 62% 100 $ 40,00
$ 10.560,37
15h00 15h30 $ 0,40 67% 100 $ 40,00
$ 10.560,37
15h30 15h59 $ 0,40 63% 100 $ 40,00
$ 10.560,37
16h00 16h30 $ 0,40 65% 100 $ 40,00
$ 10.560,37
16h30 16h59 $ 0,40 62% 100 $ 40,00
$ 10.560,37
17h00 17h30 $ 0,40 63% 91 $ 36,40
$ 9.609,94
17h30 17h59 $ 0,40 63% 90 $ 36,00
$ 9.504,33
18h00 18h30 $ 0,40 47% 90 $ 36,00
$ 9.504,33
18h30 18h59 $ 0,40 43% 80 $ 32,00
$ 8.448,30
19h00 19h30 $ 0,40 42% 80 $ 32,00
$ 8.448,30 368.134,46
19h30 19h59 $ 0,21 35% 17 $ 3,49
$ 920,34
20h00 20h30 $ 0,21 34% 17 $ 3,49
$ 920,34
20h30 21h00 $ 0,21 32% 17 $ 3,49
$ 920,34
21h00 21h30 $ 0,21 31% 17 $ 3,49
$ 920,34 3.681,34
Ventas anuales $ 368.134,46
Incremento de ventas con la propuesta $ 3.681,34
Porcentaje de incremento 1%
Elaborado por: Los Autores
El cuadro muestra una distribución de los cortes comerciales que se abren cada media
hora y en los cuales se coloca la publicidad expresada en su unidad más pequeña, es
decir, el segundo al igual que la tarifa, con lo cual se puede cuantificar la cantidad de
segundos ocupados para difundir la publicidad. De la misma forma se puede apreciar la
fluctuación de la audiencia donde su mayor concentración se halla en los horarios
141
matutinos. Dado que la tarifa es una variable muy sensible en el tema de las ventas y
considerando lo expresado por el Sr. Juan Carlos Martínez, Director de Programación
de Radio Armónica, quien manifiesta que los cortes comerciales considerados entre las
07h00 y 11h00 son aquellos que suelen tener más demanda y tienden a llenarse, para
sustentar el incremento propuesto del 1% en las ventas se aplicará un descuento
promocional del 51.50% sobre la tarifa normal en la franja de 19h30 a 21h30 de lunes a
viernes, donde la tarifa por segundo sería de $0.21 centavos con un total de 68 segundos
a ser distribuidos en la mencionada franja y según la duración, se obtendrá la cantidad
de cuñas publicitarias que se ubicarían dentro de dichos horarios. Con lo mencionado
se obtiene el valor anual de USD.3.681.34 que equivale al 1% del año base.
Plan de Marketing
El plan de marketing apoyará a la gestión del negocio para incrementar las ventas
basándose en un estudio de mercado estableciendo estrategias que permitan lograr los
objetivos del plan de marketing. El objetivo del Plan de Marketing es facilitar a la
empresa vender los minutos publicitarios captando nuevos clientes para obtener el
incremento en las ventas.
El tiempo de implementación es de 3 meses, a través de la empresa asesora, en
coordinación con personal de la empresa tanto administrativo como de ventas, se
utilizarán los activos fijos que se sugieren en todo el plan, la computadora, impresora,
escritorio y silla.
Tabla 60 Actividades de plan de marketing
Actividades Valor
1 Reunión con la empresa asesora del plan de marketing con la Gerencia,
departamento administrativo y departamento de Ventas -
2 Análisis de la situación del mercado $ 500,00
3 Estudio de Mercado $ 600,00
4 Establecer el Plan de Marketing -
4,1 Precio $ 300,00
4,2 Producto $ 300,00
4,3 Plaza $ 500,00
4,4 Promoción $ 600,00
5 Desarrollo de planes de acción $ 800,00
6 Implementar acciones especificas $ 1.977,41
Total $ 5.577,41
Elaborado por: Los Autores
142
Tabla 61: 5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
Criterio 5. Procesos como se diseña y gestiona la organización
Subcriterio Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
Componente N/A
Objetivo Mejorar las relaciones con los clientes
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1 Levantar base de datos de
clientes
24,65 horas
vie 10/7/15 mié 15/7/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 197.20
50
2
Determinar cómo enviar
información oportuna ante nuevos requerimientos
1 hora mié 15/7/15 mié 15/7/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
3
Determinar cómo hacer
seguimientos de nuevas gestiones con clientes
1 hora mié 15/7/15 mié 15/7/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
4 Determinar un registro de
las pautas publicitarias 1 hora mié 15/7/15 mié 15/7/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
5
Establecer sistema de
revisión continua de pauta publicitaria para evitar
omisiones
1 hora mié 15/7/15 jue 16/7/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
6
Determinar cómo solucionar situaciones de fuerza mayor
se dicen omisiones en
pautas, contactar con cliente para hacer reposiciones
aceptadas por él
1 hora jue 16/7/15 jue 16/7/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
7
Determinar la manera como
entregar a tiempo facturas y respaldos
1 hora jue 16/7/15 jue 16/7/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
8
Solventar con prontitud
solicitudes extras de
respaldos en audio o
certificaciones
1 hora jue 16/7/15 jue 16/7/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
9
Determinar cómo informar oportunamente a los clientes
sobre nuevos productos o
cambios de programación
1 hora jue 16/7/15 jue 16/7/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
10
Desplegar todo el plan de marketing con la empresa
contratada 23,97 días jue 16/7/15 mié 19/8/15
Empresa de Marketing[1]
$ 5.577,41
TOTAL 28,05 días vie 10/7/15 mié 19/8/15 $ 6898,61
Elaborado por: Los Autores
143
4.2.6. Criterio 6 Clientes
4.2.6.1. 6a, 6b, 6c, 6d. Medidas de percepción datos directos de
clientes
Los clientes son parte medular y tomando este criterio se debe tener en cuenta la imagen
general, los productos y servicios, además de una evaluación de la asesoría dada para el
efecto. Se delegará un equipo encuestador que regularmente entregue esta información
para iniciar con un registro histórico que pretenderá tener un mejoramiento continuo en
el servicio prestado. En este plan se hallan 4 subcriterios de la matriz original de
evaluación: Imagen externa, productos y servicios, ventas y postventa. El plan muestra
la puntuación que se estima obtener.
Tabla 62: 6a, 6b, 6c, 6d. Medidas de percepción datos directos de clientes
Criterio 6. Resultados en clientes
Subcriterio Indicadores de rendimiento, datos internos.
Componente
6a Imagen general: Accesibilidad, Comunicación, Fiabilidad, Capacidad de respuesta.; 6b Productos y servicios: Calidad, fiabilidad, diseño, Innovación, entrega.; 6c Obtener datos relacionados con la ventas y postventa; 6d
Fidelidad: Voluntad de comprar nuevos productos, voluntad de recomendarnos.
Objetivo Obtener datos de clientes en relación a la percepción de datos obtenidos de los clientes
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1 Definir objetivo
de la encuesta 1 hora mié 19/8/15 mié 19/8/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
2 Diseñar encuesta 0,5 días mié 19/8/15 jue 20/8/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 32.00 6a. 50
3
Delegar al
equipo
encuestador 0,5 horas jue 20/8/15 jue 20/8/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00 6b. 25
4 Aplicar encuesta 1,75 días jue 20/8/15 vie 21/8/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 112.00 6c. 25
5 Tabular Datos 0,5 días vie 21/8/15 lun 24/8/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 32.00 6d. 25
6 Obtener resultados
0,5 días lun 24/8/15 lun 24/8/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 32.00
TOTAL 3,44 días mié 19/8/15 lun 24/8/15 $ 220.00
Elaborado por: Los Autores
144
4.2.6.2. 6e, 6f, 6g, 6h. Indicadores de rendimiento, datos
internos.
La imagen interna se medirá a través de indicadores de rendimiento como la eficiencia y
eficacia. En primera instancia el objetivo se traduce en hacer un levantamiento de
información a través de encuestas a los clientes, de tal forma que se pueda medir la
imagen externa, productos y servicios, venta y postventa, así como la fidelización de
clientes. El puntaje a obtener es:
- Indicador de imagen externa 50p
- Obtener indicador sobre productos y servicios. 25p
- Indicadores de ventas y postventa
- Percibir la fidelidad y recomendación de otros clientes, a través llamadas
telefónicas y mediante el plan de marketing.
Tabla 63: 6e, 6f, 6g, 6h. Indicadores de rendimiento, datos internos.
Criterio 6. Resultados en clientes
Subcriterio Medidas de percepción datos directos de clientes
Componente 6e. Imagen externa. / 6f. Productos y servicios. / 6g. Ventas y servicio postventa / 6h. Fidelidad
Objetivo 6e, Obtener indicador sobre imagen externa/ 6f. Obtener indicador sobre productos y servicios/ 6g. Obtener
indicadores sobre ventas y servicio postventa/ 6h. Obtener indicadores sobre fidelidad
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1 Definir objetivo de la
encuesta 1 hora lun 24/8/15 mar 25/8/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
2 Diseñar encuesta 0,5 días mar 25/8/15 mar 25/8/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 32.00 6e. 50
3 Delegar al equipo encuestador
0,5 horas mar 25/8/15 mar 25/8/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00 6f. 25
4 Aplicar encuesta 1,75 días mar 25/8/15 jue 27/8/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 112.00 6g. 25
5 Tabular Datos 0,5 días jue 27/8/15 jue 27/8/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 32.00 6h. 25
6 Obtener resultados 0,5 días jue 27/8/15 vie 28/8/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 32.00
TOTAL 3,44 días lun 24/8/15 vie 28/8/15 $ 220.00
Elaborado por: Los Autores
145
4.2.7. Criterio 7 Resultados en personas
4.2.7.1. 7a, 7b. Medidas de percepción datos directos del
personal
El subcriterio es bastante claro en su matiz base de análisis, en el que el objetivo es
obtener información sobre el grado de reconocimiento, instalaciones, entorno de trabajo,
que propendan al cumplimiento del objetivo de obtener con el plan “información del
personal relacionado…” Se espera conseguir 25 puntos en cada componente.
Tabla 64: 7a, 7b. Medidas de percepción datos directos del personal
Criterio 7. Resultado en personas
Subcriterio Medidas de percepción datos directos del personal
Componente
Motivación: 7a Desarrollo de carreras profesionales, comunicación, igualdad de oportunidades. IMPLICACIÓN:
Reconocimiento, formación y desarrollo, delegación y asunción de responsabilidades; 7b Satisfacción: Condiciones
de empleo, instalaciones y servicios, higiene y seguridad, salarios, administración de la organización de la organización, entorno de trabajo, papel de la organización en la comunidad, imagen de la empresa.
Objetivo Obtener información del personal relacionada con la motivación e implicación
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1 Definir objetivo
de la encuesta 1 hora vie 28/8/15 vie 28/8/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
2 Diseñar encuesta 0,5 días vie 28/8/15 lun 31/8/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 32.00
3 Delegar al equipo encuestador
0,5 horas lun 31/8/15 lun 31/8/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00 7a, 25
4 Aplicar encuesta 1,75 días lun 31/8/15 mar 1/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 112.00 7b, 25
5 Tabular Datos 0,5 días mar 1/9/15 mié 2/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 32.00
6 Obtener
resultados 0,5 días mié 2/9/15 mié 2/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 32.00
TOTAL 3,44 días vie 28/8/15 mié 2/9/15 $ 220.00
Elaborado por: Los Autores
146
4.2.7.2. 7c, 7d, 7e, 7f. Indicadores de rendimiento, datos
internos.
Mediante este plan de acción se estima conocer la motivación de los colaboradores y su
grado de compromiso en las labores encomendadas, además de la satisfacción que
puedan experimentar en sus áreas de trabajo. En general, como es su perspectiva del
entorno laboral. Para esto se hará el respectivo levantamiento de información a través
de encuestas. Los resultados esperados son 25 puntos en cada uno de los 4
componentes del subcriterio.
Tabla 65: 7c, 7d, 7e, 7f. Indicadores de rendimiento, datos internos
Criterio 7. Resultado en personas
Subcriterio Indicadores de rendimiento, datos internos.
Componente
7c Logros: competencias necesarias frente a existentes, productividad, índice de éxito en formación.; 7d. Motivación
e implicación: Implicación en equipos de mejora, índice de respuesta en encuestas. 7e Satisfacción: índice de
accidentes, quejas, rotación del personal, empleo de las instalaciones ; 7f Servicios: Efectividad de la comunicación, rapidez de la respuesta, evaluación
Objetivo Obtener información del personal relacionada con la motivación e implicación
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1 Definir objetivo
de la encuesta 1 hora mié 2/9/15 mié 2/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
2 Diseñar encuesta 0,5 días mié 2/9/15 jue 3/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 32.00 7c, 25
3
Delegar al equipo
encuestador 0,5 horas jue 3/9/15 jue 3/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00 7d, 25
4 Aplicar encuesta 1,75 días jue 3/9/15 lun 7/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 112.00 7e, 25
5 Tabular Datos 0,5 días lun 7/9/15 mar 8/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 32.00 7f, 25
6 Obtener resultados
0,5 días lun 7/9/15 lun 7/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 32.00
TOTAL 3,44 días mié 2/9/15 mar 8/9/15 $ 220.00
Elaborado por: Los Autores
147
4.2.8. Criterio 8 Resultados en la sociedad
4.2.8.1. 8a, 8b, 8c, 8d. Medidas de percepción. Datos directos
de la sociedad, local, entorno.
Las empresas deben tener una vinculación directa con la sociedad y a través del presente
plan de acción se propone la puesta en marcha programas radiales que contribuyan al
fomento y rescate de los valores culturales. El plan es bastante específico en las
acciones a desplegar. Se espera obtener 25 puntos en cada uno de los 4 componentes
del subcriterio.
Tabla 66: Medidas de percepción. Datos directos de la sociedad, local, entorno.
Criterio 8. Resultados en la sociedad
Subcriterio Medidas de percepción. Datos directos de la sociedad, local, entorno.
Componente
8a. Actividades como miembro responsable de la comunidad / 8b. Implicación en la comunidad donde opera. / 8c.
Actividades para reducir impactos consecuencia de su actividad. / 8d. Contribuciones a la preservación y
mantenimiento de recursos
Objetivo Proponer plan de programas que contribuyan al fomento y rescate de valores culturales
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1 Reunión con Productor
general 2,5 horas mar 8/9/15 mar 8/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 20.00
2
Determinación de los
grupos prioritarios quienes recibirán directamente el
beneficio
2,5 horas mar 8/9/15 mar 8/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 20.00
3 Determinación del horario
de transmisión 2,5 horas mar 8/9/15 mié 9/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 20.00 8a, 25
4
Determinación de los grupos prioritarios quienes
recibirán directamente el
beneficio
1,25 horas mié 9/9/15 mié 9/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 10.00 8b, 25
5
Recolección de temas para
programas de aporte a la
comunidad 0,5 días mié 9/9/15 mié 9/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 32.00 8c, 25
6 Armado de programa piloto
2,5 horas mié 9/9/15 jue 10/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 20.00 8d, 25
7
Determinación de la
frecuencia en que será
transmitido 2,5 horas jue 10/9/15 jue 10/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 20.00
8 Emisión de promocionales 2,5 horas jue 10/9/15 jue 10/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 20.00
9 Puesta al aire 2,5 horas jue 10/9/15 vie 11/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 20.00
10
Evaluación de la
aceptación del espacio, mediante comparativo del
nivel de audiencia durante
el espacio
2,5 horas vie 11/9/15 vie 11/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 20.00
TOTAL 3,16 días mar 8/9/15 vie 11/9/15 $ 202.00
Elaborado por: Los Autores
148
8e. Indicadores de rendimiento datos internos utilizados
Para medir los logros es necesario tener información del ruido que hace la radio
externamente, a través de otros medios de comunicación, reconocimientos,
felicitaciones y premios dada la subjetividad que estos atributos conllevan, se tomará
como punto de partida la aceptación de la audiencia a través de las mediciones de rating
de sintonía. Para tener datos internos se propone desplegar el plan siguiente para la
recogida de información directa de la sociedad. Se mantendrá la puntuación de 25
puntos, dado que para deslizar al siguiente cuadrante se debería contar con información
de al menos tres años.
Tabla 67: 8e. Indicadores de rendimiento datos internos utilizados
Criterio 8. Resultados en la sociedad
Subcriterio Indicadores de rendimiento datos internos utilizados
Componente 8e. Logros
Objetivo Obtener indicadores relacionados con los logros sociales de la empresa
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1 Formulación de la
encuesta 0,5 horas vie 11/9/15 vie 11/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
25
2 Delegar al equipo
encuestador 0,5 horas vie 11/9/15 vie 11/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
3 Delegar al equipo encuestador
0,5 horas vie 11/9/15 vie 11/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
4 Aplicar encuesta 1 día vie 11/9/15 lun 14/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 64.00
5 Tabular Datos 0,5 horas lun 14/9/15 lun 14/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
6 Obtener resultados 0,5 horas lun 14/9/15 lun 14/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
TOTAL 1,31 días vie 11/9/15 lun 14/9/15 $ 84.00
Elaborado por: Los Autores
4.2.9. Criterio 9 Resultados Clave
4.2.9.1. 9a. Medidas clave del rendimiento de la organización.
Datos - Resultados económicos y financieros
Los resultados clave son aquellos que resultan muy importantes y decisivos para la
empresa. El plan siguiente propone implementar acciones como la generación de
cuadros comparativos de ventas, revisión periódica de presupuestos, previa su puesta en
marcha.
149
Proponer planes emergentes de ventas, especialmente cuando las ventas no cumplen con
lo presupuestado. Conciliación de las ventas pautadas, es decir lo que realmente sale al
aire frente a lo facturado, entre otros. Se estima obtener 50 puntos.
Tabla 68: 9a. Medidas clave del rendimiento de la organización. Datos -
Resultados económicos y financieros
Criterio 9. Resultados Clave
Subcriterio Medidas clave del rendimiento de la organización. Datos
Componente Resultados económicos y financieros:
Objetivo Obtener los resultados económicos financieros
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Reunión con Dpto. Financiero y Consultor para
determinar la elaboración de
informes comparativos de indicadores relevantes
0,5 días lun 14/9/15 mar 15/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 32.00
50
2
Reunión con Dpto.
Financiero, Gerencia de
Ventas y Consultor para análisis de las ventas de los
últimos tres años y primer semestre
1 hora mar 15/9/15 mar 15/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
3
Implementar política de
generación y uso de
informes comparativos de Ventas
2 horas mar 15/9/15 mar 15/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 16.00
4
Analizar las ventas para
establecer un presupuesto
por agente vendedor y
ciudad
2 horas mar 15/9/15 mar 15/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 16.00
5
Diseñar cronograma de
revisión periódica de cumplimiento presupuestario
1 hora mar 15/9/15 mar 15/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
6
Establecer plan de
incentivos por cumplimiento
y cumplimiento excedente de presupuestos
1 hora mar 15/9/15 mié 16/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
7
Detallar planes emergentes
para cumplimiento de presupuestos
1 hora mié 16/9/15 mié 16/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
8
Establecer acciones de
evolución en el desarrollo de
planes emergentes de ventas 1 hora mié 16/9/15 mié 16/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
9
Establecer conciliación entre ventas facturadas y ventas
pautadas 1 hora mié 16/9/15 mié 16/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
10
Cotizar la adquisición de
software que vincule las ventas con pautaje y
disgregación de la venta por
productos radiales para evaluar el aporte por
producto.
1,5 horas mié 16/9/15 mié 16/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 12.00
TOTAL 1,94 días lun 14/9/15 mié 16/9/15 $ 124.00
Elaborado por: Los Autores
150
4.2.9.2. 9b. Medidas clave del rendimiento de la organización.
Datos - Resultados no económicos
La innovación en la oferta de programación y nuevos productos radiales se configura
como un tema importante, dado que de ello dependerá el incremento de la audiencia y
en las ventas. La revisión periódica del posicionamiento en el ranking de sintonía dará
la perspectiva de posicionamiento en el mercado. Finalmente, las actividades descritas
en el plan subyacente con claridad detallan la propuesta de acciones. Se estima obtener
25 puntos.
Tabla 69: 9b. Medidas clave del rendimiento de la organización. Datos -
Resultados no económicos
Criterio 9. Resultados Clave
Subcriterio Medidas clave del rendimiento de la organización. Datos
Component
e
Resultados no económicos: cuota de mercado; tiempo de lanzamiento de nuevos productos; Índices de éxito con
nuevos productos
Objetivo Obtener información clave sobre aporte de nuevos productos y cuota de mercado
# Actividades Duració
n Comienzo Fin
Nombres de
los recursos
Presupues
to
Resultados
esperados
EFQM
1
Reunión con Equipo de ventas
y Gerente de Ventas para
establecimiento de la cuota de mercado
1 hora mié 16/9/15 mié 16/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
25
2
Programar periódicamente
reuniones para revisar comportamiento de la Radio en
el mercado
0,5 horas
mié 16/9/15 mié 16/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
3
Reunión con Programación y
Equipo de Ventas para conocer
cuáles son los productos
nuevos que serán puestos al aire
1 hora mié 16/9/15 mié 16/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
4
Determinar la promoción y
fechas de lanzamiento de
nuevos productos
1,5 horas
mié 16/9/15 jue 17/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 12.00
5
Establecer cronograma para revisión y evaluación de
nuevos productos con
propósitos comerciales
1,5 horas
jue 17/9/15 jue 17/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 12.00
6
Una vez revisado el nuevo
producto, determinar
responsable de elaboración de paquetes publicitarios para
nuevos productos
10 mins jue 17/9/15 jue 17/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 1.33
7
Establecer cronograma de
difusión de nuevos productos radiales
1,5 horas
jue 17/9/15 jue 17/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 12.00
8
Establecer cronograma y
responsable para evaluación de
audiencia de nuevos productos
2 horas jue 17/9/15 jue 17/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 16.00
9 Programar análisis de ventas
con nuevos productos
0,75 días
jue 17/9/15 vie 18/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 48.00
10
Establecer cronograma de
evaluaciones de nuevos productos
3 horas vie 18/9/15 vie 18/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 24.00
TOTAL 2,27
días mié 16/9/15 vie 18/9/15 $ 145.33
Elaborado por: Los Autores
151
4.2.9.3. 9c. Indicadores clave del rendimiento de la
organización. Datos internos utilizados – Procesos
Los proveedores son factores clave en las relaciones empresariales y para este
subcriterio se propone un plan de acción que estreche relaciones con los proveedores,
maximice los beneficios que pueden brindar a la empresa y una evaluación de su
desempeño. El puntaje que se pretende alcanzar es de 25 y 37.5 para cada componente.
Tabla 70: 9c. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos
utilizados – Procesos
Criterio 9. Resultados Clave
Subcriterio Indicadores clave del rendimiento de la institución. Datos internos utilizados
Component
e
1. Procesos: productividad, Mejoras, Innovaciones, Defectos: / 2. Recursos externos: Precios de proveedores; Reclamaciones a proveedores, trabajos con proveedores; Reconocimiento a proveedores
Objetivo Determinar procesos enfocadas a los productos y relaciones con proveedores relacionados con la actividad de
radiodifusión
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres
de los
recursos
Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Reunión con Gerente de
Ventas, Consultor y Equipo de
Ventas para evaluar productividad
1 hora vie 18/9/15 lun 21/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
2
Evaluación de la aceptación de
los productos radiales, mediante medición del nivel de
audiencia
1,5 horas
lun 21/9/15 lun 21/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 12.00
3 Revisión de las ventas por
productos radiales 1 hora lun 21/9/15 lun 21/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
4
Evaluación de las ventas frente al nivel de audiencia por
producto
1,5 horas
lun 21/9/15 lun 21/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 12.00 puntaje 1:
25
5
Análisis de estrategias para mejorar el nivel audiencia de
los espacios radiales que
presenten deficiencias en los tres últimos meses
1,5 horas
lun 21/9/15 lun 21/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 12.00
6
Reunión con proveedores clave
en las transmisiones para
evaluar funcionamiento de equipos de radiodifusión y su
influencia en la calidad del
producto al aire
1 hora lun 21/9/15 lun 21/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00 puntaje 2:
37,5
7
Determinar las mejoras e
innovaciones requeridas en los
equipos de Radio difusión
1,5 horas
lun 21/9/15 mar 22/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 12.00
8
Diseño de canales de
comunicación eficientes con
proveedores clave para reclamaciones y casos
emergentes
1,5 horas
mar 22/9/15 mar 22/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 12.00
9
Elaboración de check list de
evaluación a proveedores para reconocimiento de desempeño
1 hora mar 22/9/15 mar 22/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
10 Establecimiento de períodos de
evaluación a proveedores 1 hora mar 22/9/15 mar 22/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
TOTAL 1,56
días vie 18/9/15 mar 22/9/15 $ 100.00
Elaborado por: Los Autores
152
4.2.9.4. 9d. Indicadores clave del rendimiento de la
organización. Datos internos utilizados - Equipos, edificios e
inventarios
En el caso de los equipos, edificios e inventarios, lo primordial es hacer un
levantamiento de activos, que permita conocer su estado actual y tomar medidas de
prevención de fallos para evitar reposiciones innecesarias. El plan detallado a
continuación define claramente las acciones a seguir para obtener un puntaje de 25.
Tabla 71: 9d. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos
utilizados - Equipos, edificios e inventarios
Criterio 9. Resultados Clave
Subcriterio Indicadores clave del rendimiento de la institución. Datos internos utilizados
Componente Equipos, edificios e inventarios
Objetivo Levantar inventario de activos fijos y obtener y construir indicadores.
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Reunión con Dpto. Contable sección activos fijos y
Director Administrativo para
determinar política de activos fijos
1 hora mar 22/9/15 mar 22/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
25
2
Obtener inventario de
activos fijos de oficina y externos de contabilidad
1 hora mar 22/9/15 mar 22/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
3 Cuantificar levantamiento de
inventario 1 hora mar 22/9/15 mar 22/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
4 Determinar valor actual del
inventario de activos fijos 1 hora mar 22/9/15 mar 22/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
5
Establecer acciones para
hacer peritaje de estado actual de las inversiones
1 hora mié 23/9/15 mié 23/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
6
Establecer plan de
mantenimiento de activos fijos
1 hora mié 23/9/15 mié 23/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
7
Establecer la utilización de
datos de la empresa proveedor de mantenimiento
de activos externos(antenas)
para evaluar estado de activos en exteriores,
1 hora mié 23/9/15 mié 23/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
8
Establecer cronograma de
compras de activos fijos
según la necesidad de la empresa}
1 hora mié 23/9/15 mié 23/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
9
Establecer planes de
contingencia en caso de carencia de energía eléctrica
1 hora mié 23/9/15 mié 23/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
10
Determinar un responsable
del seguimiento de activos
fijos 10 mins mié 23/9/15 mié 23/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 1.33
TOTAL 1,15 días mar 22/9/15 mié 23/9/15 $ 73.33
Elaborado por: Los Autores
153
9e. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos
utilizados – Tecnología
Los recursos tecnológicos son realmente claves para el desarrollo empresarial. El plan
siguiente tiene como objetivo evaluar introducción de nuevas tecnologías en la difusión
radial y área administrativa financiera. Es bastante explícito al sugerir acciones como la
actualización permanente del sitio web, inventario de la tecnología utilizada en las
distintas áreas de la empresa. Se espera obtener un puntaje de 37.50
Tabla 72: 9e. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos
utilizados – Tecnología
Criterio 9. Resultados Clave
Subcriterio Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos utilizados
Componente Tecnología
Objetivo Evaluar introducción de nuevas tecnologías en la difusión radial y área administrativa financiera
# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de
los recursos Presupuesto
Resultados
esperados
EFQM
1
Reunión con Directores de
Programación y administrativo y Encargado
de sistemas para analizar
innovaciones en tecnología informática
1,5 horas mié 23/9/15 mié 23/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 12.00
37,5
2
Capacitación del personal en
el uso eficiente de recursos
informáticos nuevos 1,5 horas mié 23/9/15 jue 24/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 12.00
3 Revisión de página web para
mejoras 1,5 horas jue 24/9/15 jue 24/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 12.00
4
Revisión de activos
tecnológicos del área de difusión radial
0,5 horas jue 24/9/15 jue 24/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
5
Revisión de activos
tecnológicos del área administrativa financiera
0,5 horas jue 24/9/15 jue 24/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
6
Revisión de activos
tecnológicos del área de
cabina y operaciones 0,5 horas jue 24/9/15 jue 24/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 4.00
7
Recopilación de novedades sobre revisión de activos
tecnológicos 1 hora jue 24/9/15 jue 24/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
8
Evaluación del posibles
requerimientos e innovación de activos tecnológicos
1 hora jue 24/9/15 jue 24/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
9
Introducir uso permanente
de redes sociales para
incrementar seguidores y motivar el consumo de la
Radio
1 hora jue 24/9/15 jue 24/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
10
Determinar encargado para seguimiento de novedades
en cuanto al uso de nuevas
tecnologías
10 mins jue 24/9/15 jue 24/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 1.33
TOTAL 1,15 días mié 23/9/15 jue 24/9/15 $ 73.33
Elaborado por: Los Autores
154
4.2.9.5. 9f. Indicadores clave del rendimiento de la
organización. Datos internos utilizados - Información y
conocimiento
La información y conocimiento tienen una relación muy estrecha con los clientes. Es
por esta razón que en las acciones del plan siguiente se considera proponer la
determinación de indicadores para medir el acceso a la información de la Radio, entre
otras acciones. Se espera alcanzar 37.5 en el puntaje.
Tabla 73: 9f. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos
utilizados - Información y conocimiento
Criterio 9. Resultados Clave
Subcriterio Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos utilizados
Component
e Información y conocimiento
Objetivo
# Actividades Duració
n Comienzo Fin
Nombres
de los
recursos
Presupuesto
Resultado
s
esperados
EFQM
1
Establecer indicadores de acceso
a la información requerida por clientes
1,5 horas
jue 24/9/15 jue 24/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 12.00
37,5
2
Establecer cronograma de
evaluaciones al personal sobre conocimiento de elementos
relacionados con sus actividades
1 hora jue 24/9/15 vie 25/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
3
Determinar la facilidad de acceso a la información por parte de
clientes de la Radios
1 hora vie 25/9/15 vie 25/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
4
Determinar la facilidad de acceso
a la información por parte de colaboradores de la Radio
1 hora vie 25/9/15 vie 25/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
5
Designar responsable que se
encargue de mantener actualizada la página web de la Radio con
información relevante, veraz y de
respeto al público
10 mins vie 25/9/15 vie 25/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 1.33
6
Determinar responsable de seguimiento de seguidores en
redes sociales de la Radio 1 hora vie 25/9/15 vie 25/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
7
Determinar canales de comunicación interdepartamental
para intercambio de información
y conocimientos vinculados con las gestiones compartidas o de
procesos lineales
1 hora vie 25/9/15 vie 25/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
8
Establecer calendarios de reunión con colaboradores para
intercambio de conocimientos en
pro del beneficio de la radio
10 mins vie 25/9/15 vie 25/9/15 Consultor/ Colaborador Radio
$ 1.33
9
Determinar responsable para el registro y seguimiento de nuevos
conocimientos de información 10 mins vie 25/9/15 vie 25/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 1.33
10 Difundir nuevos conocimientos
con el personal de la Radio 1 hora vie 25/9/15 vie 25/9/15
Consultor/ Colaborador Radio
$ 8.00
TOTAL 1 día jue 24/9/15 vie 25/9/15 $ 64.00
Elaborado por: Los Autores
155
4.3 Resumen de los planes de acción de mejoras
Tabla 74. Resumen de los planes de acción de mejoras
Subcriterio Duración Comienzo Fin Presupuesto
Criterio 1 4,69 días lun 1/6/15 vie 5/6/15 $300.00
Criterio 2 11,91 días vie 5/6/15 mar 23/6/15 $232.00
Criterio 3 3,02 días mar 23/6/15 vie 26/6/15 $193.07
Criterio 4 4,59 días vie 26/6/15 vie 3/7/15 $294.00
Criterio 5 33,31 días vie 3/7/15 mié 19/8/15 $ 6.174,93
Criterio 6 6,88 días mié 19/8/15 vie 28/8/15 $440.00
Criterio 7 6,88 días vie 28/8/15 mar 8/9/15 $440.00
Criterio 8 4,47 días mar 8/9/15 lun 14/9/15 $286.00
Criterio 9 9,06 días lun 14/9/15 vie 25/9/15 $580.00
Total Proyecto 84,79 días lun 1/6/15 vie 25/9/15 $ 8.940,00
Elaborado por: Los Autores
Se puede ver la temporalidad y los cotos de los planes de acción de mejora, donde no se
toma en cuenta el costo de la compra de activos fijos.
4.4 Comparación de puntaje entre estándar REDER y puntos obtenidos con plan
de mejoras.
La tabla y la ilustración siguientes, muestran cómo ha variado la brecha entre el
estándar REDER y el puntaje que se espera obtener con los planes de mejora,
reduciéndose en un 19%. La mejora más significativa se evidencia en Resultados en
clientes que bajó de -17% a -10% y es precisamente donde se debe poner énfasis ya que
en esta matriz están consideradas las ventas.
156
Tabla 75: Nueva brecha entre estándar REDER y Planes de acción
Peso específico (Estándar teórico del
READER) Estándar Puntaje Plan de Mejora Brecha
1 Liderazgo 10% 4,6% -5,4%
2 Estrategia 8% 3,3% -4,8%
3 Personas 9% 3,4% -5,6%
4 Alianzas y Recursos 9% 3,6% -5,4%
5 Procesos, Productos y Servicios 14% 6,0% -8,1%
6 Resultados en los Clientes 20% 10,0% -10,0%
7 Resultados en las Personas 9% 2,3% -6,8%
8 Resultados en la Sociedad 6% 1,5% -4,5%
9 Resultados Clave 15% 5,3% -9,8%
Puntuación Final 100% 39,76% -60%
Elaborado por: Los Autores
Ilustración 17: Puntos obtenidos planes de acción vs. Puntaje estándar teórico del
REDER
Elaborado por: Los Autores
-5.4%
-4.8%
-5.6%
-5.4%
-8.1% -10.0%
-6.8%
-4.5%
-10.0%
-8.0%
-6.0%
-4.0%
-2.0%
0.0%
1 Liderazgo
2 Estrategia
3 Personas
4 Alianzas yRecursos
5 Procesos,Productos y
Servicios
6 Resultados en losClientes
7 Resultados en lasPersonas
8 Resultados en laSociedad
Puntos obtenidos planes de acción vs. Puntaje estandar teorico del REDER
Puntos obtenidos vs.Puntaje estandar teoricodel REDER
157
4.5 Inversiones
Inversiones en Activos Fijos
Se propone comprar activos fijos, para que exista un espacio adecuado para la persona
que preste los servicios de asesoría, en las oficinas.
Tabla 76 Equipos de computación.
Detalle Cantidad Valor
unitario Valor total
Computadora 1 600,00 500,00
Impresora 1 200,00 200,00
Total 700,00
Elaborado por: Los Autores
Tabla 77 Muebles y enseres
Detalle Cantidad Valor
unitario Valor total
Escritorio 1 300,00 300,00
Silla de escritorio 1 60,00 60,00
Total 360,00
Elaborado por: Los Autores
Total inversión en activos fijos
Tabla 78 Total inversión en activos fijos
Activos fijos Total
Equipos de computación 700,00
Muebles y enseres 360,00
Total 1.060,00 Elaborado por: Los Autores
Tabla 79 Total de la inversión
Activos fijos 1.060,00
Total Planes de acción de modelo de gestión 8.940,00
Total inversión 10.000,00 Elaborado por: Los Autores
158
Tabla 80 Depreciación de activos fijos
Activos fijos Total % depreciación Vida útil Depreciación anual
Equipos de computación 700,00 33,33% 3,00 233,33
Muebles y enseres 360,00 10,00% 10,00 36,00
Total 269,33
Elaborado por: Los Autores
Por la compra de los equipos de computación y muebles y enseres en el transcurso de la
proyección realizada se tendrá los siguientes valores de depreciación en los 5 años y
saldos en libros al final de este periodo:
Tabla 81 Saldos en libros
Activos fijos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Saldo en libros
Equipos de computación 233,33 233,33 233,33 0,00 0,00 0,00
Muebles y enseres 36,00 36,00 36,00 36,00 36,00 180,00
Total 269,33 269,33 269,33 36,00 36,00 180,00
Elaborado por: Los Autores
4.6 Proyección del Estado de Resultados
4.6.1 Estado de resultados con proyección histórica
Se ha proyectado los ingresos para los siguientes 5 años, tomando como año base el año
2014, considerando el crecimiento de las ventas de los paquetes en un 7,19% que es la
tasa de crecimiento de las ventas 2013 al 2014.
Tabla 82 Estado de resultados con proyección histórica
Año base
tasa de crecimiento normal 7.19%
Años de análisis 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Ventas 368,134 394,608 422,985 453,403 486,008 520,958
(-) Gastos de administración y operativos
342,527 367,159 393,563 421,865 452,202 484,721
(-) Depreciaciones 891 891 891 891 891 891
Utilidad operativa / Utilidad antes de
Participación trabajadores e IR 24,716 26,558 28,532 30,648 32,916 35,347
(-) Participación de los trabajadores 3,707 3,974 4,260 4,566 4,895 5,247
Utilidad antes de IR 21,009 22,584 24,272 26,081 28,021 30,100
(-) Impuesto a la Renta 4,968 5,325 5,708 6,118 6,558 7,030
Utilidad Neta 16,041 17,259 18,564 19,963 21,463 23,070
Fuente: Investigación La empresa
Elaborado por: Los Autores
159
4.6.2 Estado de resultados proyectado consolidado
Para la proyección de 5 años, con año base 2014, se considera el crecimiento de 8.19%
proveniente del 7.19% que es tasa de crecimiento de las ventas 2013 al 2014, más el 1%
de incremento con la propuesta.
Tabla 83 Estado de resultados proyectado consolidado
tasa de crecimiento normal 7.19%
Porcentaje de incremento con la
propuesta: 1.00%
Incremento con inversión: 8.19%
Estados de resultados - proyectado Año base
Años de análisis 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Ventas 368,134 398,289 430,914 466,211 504,399 545,716
(-) Gastos de administración 342,527 369,159 395,563 423,865 454,202 486,721
(-) Depreciaciones 891 1,160 1,429 1,699 1,735 1,771
Utilidad operativa / Utilidad antes de
Participación trabajadores e IR 24,716 27,970 33,922 40,648 48,463 57,225
(-) Participación de los trabajadores 3,707 4,195 5,088 6,097 7,269 8,584
Utilidad antes de IR 21,009 23,774 28,834 34,551 41,194 48,641
(-) Impuesto a la Renta 4,968 5,230 6,343 7,601 9,063 10,701
Utilidad Neta 16,041 18,544 22,490 26,950 32,131 37,940
Fuente: Investigación La empresa
Elaborado por: Los autores
4.6.3 Estados de Resultados Incremental
Tabla 84 Estados de Resultados Incremental
3,681 3,755 3,830 3,907 3,985
Estados de resultados - incrementado
Año base
Años de análisis 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Ventas 0 3,681 7,929 12,808 18,391 24,758
(-) Gastos en planes del proyecto 0 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000
(-) Depreciaciones 0 269 269 269 36 36
Utilidad operativa / Utilidad antes de
Participación trabajadores e IR 0 1,412 5,660 10,539 16,355 22,722
(-) Participación de los trabajadores 0 212 849 1,581 2,453 3,408
Utilidad antes de IR 0 1,200 4,811 8,958 13,902 19,314
(-) Impuesto a la Renta 0 -94 636 1,483 2,505 3,671
Utilidad Neta 0 1,295 4,175 7,475 11,398 15,642
Fuente: Investigación La empresa
Elaborado por: Los autores
160
4.7 Flujo neto de fondos incremental proyectado
El flujo neto de fondos donde se incluya donde no se puede diferenciar la inversión de
los $10.000.
Tabla 85 Flujo neto de fondos incremental proyectado
Periodos 2014 2015 2016 2017 2018 2019
1. Flujos Iniciales
Adquisición activos fijos 1,060
Total Proyectos Corto, Mediano y
Largo plazo 8,940
Total Inversión 10,000
2. Flujos de Efectivo operativo adicional
Ventas 0 3,681 7,929 12,808 18,391 24,758
(-) Gastos en planes del proyecto 0 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000
(-) Depreciaciones 0 269 269 269 36 36
Utilidad operativa / Utilidad
antes de Participación traba. e IR 0 1,412 5,660 10,539 16,355 22,722
(-) Participación de los trabajadores 0 212 849 1,581 2,453 3,408
Utilidad antes de IR 0 1,200 4,811 8,958 13,902 19,314
(-) Impuesto a la Renta 0 -94 636 1,483 2,505 3,671
Utilidad Neta 0 1,295 4,175 7,475 11,398 15,642
Depreciación 269 269 269 36 36
3.Flujos de Efectivo Operacional 1,564 4,444 7,744 11,434 15,678
Flujos terminales
Saldo de activos en libros
180
Total flujos terminales 180
4. Flujos de efectivo anual -10,000 1,564 4,444 7,744 11,434 15,858
Fuente: Investigación La empresa
Elaborado por: Los autores
161
4.8 Criterios de evaluación
Para determinar la aceptación de la propuesta de la inversión de los $10.000 se utilizará
indicadores financieros para analizar la propuesta con los flujos netos incrementados
proyectados.
Los indicadores más utilizados para analizar las inversiones son.
VAN (Valor Actual Neto)
TIR (Tasa Interna de Retorno)
Razón costo beneficio
Periodo de recuperación descontado
4.8.1 Tasa mínima atractiva de retorno (TMAR)
También conocida como tasa de descuento, es un rendimiento o ganancia mínimo
exigible para un proyecto, se aplica para determinar el valor actual de un pago futuro.
Para el cálculo de este rendimiento se tomó en cuenta la tasa pasiva que actualmente
presenta el sistema bancario, también se tomó en cuenta el promedio de la inflación de
los cinco últimos años anteriormente utilizados.
Se utilizarán recursos propios de la empresa para esta inversión, por lo cual no se tendrá
costo por intereses bancarios.
Tabla 86: Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR)
Fuente de
Inversión Valor
Financiamient
o % Tasa
Costo de
capital
Ponderació
n
Capital Propio $ 10.000,00 100,00% Tasa
pasiva 5,53% 5,53%
Total $ 10.000,00 100,00% Costo de
oportunidad 5,53%
Elaborado por: Los Autores
La tasa de descuento que se utilizará es de 9,20%.
Costo de oportunidad 5,53%
Inflación 3,67%
TMAR 9,20%
162
4.8.2 Valor actual neto (VAN)
También conocido como Valor Presente Neto (VPN), permite calcular el valor presente
de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión,
considerando las siguientes premisas VAN = 0 (Indiferente); VAN < 0 (Proyecto no
viable); VAN > 0(Proyecto aceptable)
Para el cálculo aplicamos la formula siguiente:
Ecuación 1
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼0 +𝐵 − 𝐶
(1 + 𝑖)𝑛
Tabla 87: Valor Actual Neto (VAN)
0 2015 2016 2017 2018 2019
(=)Flujo neto de fondos -10.000,00 1.563,91 4.444,25 7.744,41 11.433,64 15.858,40
Factor de descuento 1,00 1,09 1,19 1,30 1,42 1,55
Flujo descontado -10.000,00 1.432,16 3.726,95 5.947,30 8.040,70 10.212,83
∑ Valor actual VNA 29.359,95
Valor Actual Neto VAN 19.359,95
Fuente: Investigación Indirecta
Elaborado por: Los Autores
Según cálculos realizados se obtuvo un VAN positivo ya que es mayor a cero con
$19,359.95 aplicando una tasa de descuento del 9.20%, se determina que el proyecto es
rentable.
163
4.8.3 Tasa interna de retorno (TIR)
También conocida como Tasa Interna de Rentabilidad es un indicador de la rentabilidad
de un proyecto, con esta tasa el VAN o VPN es igual a cero; a mayor TIR mayor
rentabilidad y nos ayudara a decidir sobre la aceptación o rechazo del proyecto, se
utilizó para el cálculo el método de tanteo y error.
Tabla 88: Tasa Interna de Retorno (TIR)
AÑOS FLUJO NETO
FACTOR
DESCT.
(48%)
VAN MENOR
FACTOR
DESCT.
(49%)
VAN MAYOR
0 $ -
10.000,00
$ -
10.000,00
$ -
10.000,00
1 $ 1.563,91 0,6756757 $ 1.056,70 0,6711409 $ 1.049,61
2 $ 4.444,25 0,4565376 $ 2.028,97 0,4504302 $ 2.001,83
3 $ 7.744,41 0,3084714 $ 2.388,93 0,3023021 $ 2.341,15
4 $
11.433,64 0,2084266 $ 2.383,08 0,2028873 $ 2.319,74
5 $
15.858,40 0,1408288 $ 2.233,32 0,1361660 $ 2.159,38
$ 90,99 $ -128,30
Elaborado por: Los Autores
Aplicamos la siguiente formula:
Ecuación 2
𝑇𝐼𝑅 = 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑀𝑒𝑛𝑜𝑟 +𝑉𝐴𝑁 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑀𝑒𝑛𝑜𝑟
𝑉𝐴𝑁 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑀𝑒𝑛𝑜r − 𝑉𝐴𝑁 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑀𝑎𝑦𝑜𝑟∗ 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑀𝑎𝑦𝑜𝑟 − 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑀𝑒𝑛𝑜𝑟
TIR = 48 + 90,99
(49 - 48)
( 90.99 - │- 128.30│)
𝑇𝐼𝑅 = 48,41%
Se tuvo como resultado una Tasa Interna de Retorno del 48.41%, indicando que la
propuesta es rentable en consideración a la tasa de descuento que se utiliza es 9.20%.
164
4.8.4 Relación costo – beneficio
Es un coeficiente numérico que indica la conveniencia o inconveniencia de ejecutar un
proyecto, es así que, si en VAN es positivo, la relación costo- beneficio será mayor que
1, ya que los ingresos serán mayores que los costos.
Tabla 89: Relación Costo-Beneficio
Años Flujo Neto
Efectivo
Factor Descuento
(9.20%)
Fondos Netos de
Efectivo
(Valor Actual)
0 $ -10.000,00 $ -10.000,00
1 $ 1.563,91 0,92 $ 1.432,16
2 $ 4.444,25 0,84 $ 3.726,95
3 $ 7.744,41 0,77 $ 5.947,30
4 $ 11.433,64 0,70 $ 8.040,70
5 $ 15.858,40 0,64 $ 10.212,83
∑VA $ 29.359,95 Elaborado por: Los Autores
Se aplicó la siguiente formula:
Ecuación 3
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 =∑ 𝐹𝑁𝐸 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
Costo Beneficio = 29.359,95
10.000,00
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = 2.94
Se obtuvo como resultado un coeficiente de 2.94, es decir que por cada dólar invertido
el beneficio del proyecto será de $ 1.94
165
4.8.5 Periodo de recuperación de la inversión (PRI)
Es el periodo de tiempo en el cual se recuperará la inversión. El método que se empleara
es el método de recuperación descontado, la inversión que se realice en este proyecto se
podrá recuperar en 2 años, 9 meses, 23 días, este es el método de recuperación
descontado, a continuación el cuadro con el detalle:
Tabla 90: Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)
Años Flujos de
Fondos
Valor
Presente
Valor Presente
Acumulado
0 -10.000,00
1 1.563,91 1.432,16 1.432,16
2 4.444,25 3.726,95 5.159,11
3 7.744,41 5.947,30 11.106,41
4 11.433,64 8.040,70 19.147,11
5 15.858,40 10.212,83 29.359,95
Inversión inicial 10.000,00
Valor Acumulado al 2do año 5.159,11 2 años
Valor parcial del 3er año 4.840,89
Meses 9,77 9 meses
Días 23 23 días Elaborado por: Los Autores
166
CAPÍTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
De acuerdo al trabajo de investigación realizado se concluye:
La propuesta de un modelo de gestión Administrativo Financiero para Radio
Armónica se fundamentó en los lineamientos teóricos del Modelo EFQM, con
los cuales se ha llegado a condensar los elementos necesarios para estructurar un
modelo de gestión que se adapte adecuadamente con los objetivos qué se quiere
alcanzar.
La versatilidad del modelo, permite que se adapte a los requerimientos de una
empresa del sector de las telecomunicaciones, en este caso la Radio, ya que este
modelo sirve para pymes y grandes empresas.
Mediante la aplicación de la herramienta REDER y sus matrices de puntuación,
se fundamentó el diagnostico situacional de Radio Armónica desde la
perspectiva de los nueve componentes del modelo: 1. Liderazgo, 2. Personas, 3.
Política y estrategia, 4. Alianzas y recursos, 5. Procesos, 6. Resultados en las
personas, 7. Resultados en los clientes, 8. Resultados en la sociedad y 9.
Resultados clave, obteniendo un diagnóstico que permitió establecer la brecha
entre los puntos obtenidos y el puntaje ideal propuesto por el Modelo EFQM.
Esta visión pudo mostrar que los mayores desfases se hallan en los criterios: 6.
Resultados en clientes, 9. Resultados clave y 5. Procesos.
Partiendo de la base teórica del Modelo EFQM y enmarcado en el criterio No. 9
resultados clave, se determinó la realización del análisis financiero a través de
herramientas financieras, como los índices y análisis vertical y horizontal.
167
El análisis situacional de la Radio, se utilizó como el punto de partida para
formular la adaptación del Modelo EFQM, a través de planes de acción con las
propuestas de mejoras por cada uno de los nueve criterios, presentando una
solución a la problemática.
Luego de haber realizado la evaluación de los nueve criterios de la herramienta
REDER y con el objetivo de disminuir las deficiencias encontradas en la gestión
administrativa financiera, es necesario elaborar planes de acción detallados por
cada subcriterio.
El análisis financiero histórico que forma parte integral del criterio No. 9
Resultados Clave, muestra la necesidad de proponer estrategias encaminadas a
incrementar el nivel de ventas, y mejorar otros indicadores financieros como el
período medio de cobranzas.
Se concluye que es necesaria la inversión para realizar la propuesta del modelo
de gestión administrativa financiera de Radio Armónica y la consiguiente
aplicación de los planes de acción encaminados a la mejora de los procesos.
168
5.2 Recomendaciones
Utilizar los fundamentos teóricos del Modelo EFQM, con el propósito establecer
un Modelo de gestión que esté acorde a los objetivos y los resultados que se
espera obtener.
Se recomienda Adaptar el modelo EFQM a las necesidades específicas de la
Radio, por las facilidades de la herramienta REDER para el diagnóstico
situacional.
Aplicar los planes de mejora propuestos, basados en el análisis situacional para
reducir la brecha entre el estándar ideal del modelo y el puntaje real. Se estima
que los puntos obtenidos en el criterio Resultados con Clientes cambien de 3% a
10%, cuyo puntaje estándar es el 20%; de la misma manera en el criterio
Resultados Clave, se estima mejorar de 3.6% a 5.3%, donde el estándar es de
15%. De esta forma para todos los criterios se reduciría la brecha.
Realizar el diagnostico situacional financiero mediante el análisis histórico de
los estados financieros, conjuntamente con los resultados de evaluación
obtenidos en el criterio No. 9 Resultados clave del modelo EFQM.
Ser recomienda la utilización de los planes de acción de la propuesta, que fueron
configurados específicamente para la Radio, sobre la base del análisis
situacional, con el propósito de alcanzar las mejoras que propone el modelo
EFQM dentro de su marco teórico.
Se recomienda la aplicación de los planes de acción con el propósito de mejorar
los procesos administrativos financieros que fueron evaluados mediante la
herramienta REDER; esto a su vez permitirá reducir la brecha entre los
resultados obtenidos, frente al estándar ideal propuesto en el modelo EFQM.
Además, se deberá correr nuevamente el modelo para generar el mejoramiento
continuo.
169
Se recomienda poner especial énfasis en las acciones del área comercial para
cumplir las proyecciones financieras, basado en el incremento de las ventas,
apoyado en un plan de marketing y eficiente distribución del espacio
publicitario; además de reducir el período medio de cobranza, ya que en el año
2014 es de 164 días según el análisis vertical del mismo año se evidencia un alto
valor porcentual de las cuentas por cobrar con un 58% en el total de activos.
Se recomienda una inversión de USD 10.000, para llevar a cabo los planes de
acción poniendo énfasis en el cumplimiento del plan de marketing, con lo cual
se espera obtener un crecimiento del 1% anual en las ventas, así como un VAN
= $ 19,359.95 y una TIR = 48.41%. que demuestra la rentabilidad de la
propuesta.
170
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173
ANEXOS
174
Anexo 1: Encuesta dirigida a Clientes
Encuesta dirigida a clientes
Objetivo: Conocer el grado de satisfacción del servicio prestado por los agentes
comerciales de Radio Armónica
1. ¿Cómo se enteró de la Radio?
Llamando a la Radio □
Por visita de un agente vendedor □
Mediante la página web □
2. ¿Fue atendido con amabilidad?
Si □
No □
3. ¿Recibió información suficiente sobre tarifas y programación?
Si □
No □
4. De haber interés en publicitarse en la radio, ¿en qué tiempo recibió la propuesta?
El mismo día □
Al día siguiente □
En 48 horas □
No recibió □
5. Si tuvo alguna queja en el servicio de ventas de la radio, ¿tuvo una pronta
respuesta a su reclamo?
Si □
No □
6. ¿Volvería a contratar publicidad en radio armónica?
Si □
No □
Por qué: _________________________________________________
Gracias por su colaboración.
175
Anexo 2 Encuesta clima organizacional
Encuesta clima organizacional
1. En relación con oros cargos de su misma categoría, considera usted que su
sueldo es:
Alto □
Medio □
Bajo □
2. ¿Conoce usted claramente las funciones inherentes a su cargo?
Si □
No □
3. ¿Cree usted que su cargo está en contraposición de las funciones que realiza?
Si □
No □
4. ¿Considera que tiene los recursos necesarios para desempeñar sus funciones?
Si □
No □
5. ¿Está plenamente identificada su jerarquía y su jefe inmediato superior?
Si □
No □
Gracias por su colaboración.
176
Anexo 3 Encuesta radio oyentes
Encuesta radio oyentes
1. ¿Ha escuchado usted Radio Armónica?
Si □
No □
2. Si fue afirmativa su respuesta anterior, ¿identifica usted la frecuencia radial?
Si □
No □
3. De haber respondido positivamente la pregunta No. 1, ¿cuánto tiempo dedica en
el día a escuchar la radio?
De 1 a 30 minutos □
Una hora □
Más de una hora □
4. ¿Qué programa le agrada?, mencione al menos tres de ellos
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
5. Dentro de las siguientes opciones, ¿cuál considera usted que sería una mejora
para la programación de la Radio?
Incluir programas locutados □
Incluir otros géneros musicales □
Reducir el tiempo de publicidad □
Ninguna de las anteriores □
Gracias por su colaboración.