universidad central del ecuador facultad de ciencias … · 2018-11-10 · 1.3. identificación del...
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i
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE ECONOMÍA
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN
DEL TÍTULO DE ECONOMISTA
TEMA:
“PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA AGENCIA DE
CAYAMBE DE CORREOS DEL ECUADOR CDE E.P.”
AUTOR:
RUBÉN DARIO JÁCOME TORRES
DIRECTOR:
ECON. LUIS ALBERTO DÁVILA TORO
2017
ii
DEDICATORIA
Este proyecto de investigación se la dedico primeramente a Dios, ya que sin Él nada lo
hubiese conseguido.
A mis padres Anita y Jorge por haberme dado la vida y enseñarme que las metas son
alcanzables cuando hay esfuerzo y perseverancia y que una caída no es derrota sino el
principio de la lucha que siempre termina en logros y éxitos.
A mis hermanas Gabriela, Verónica, Natalia y a mi cuñado Rolando por siempre estar
pendiente de mí y llenando cada día un espacio más en mi corazón.
A mi tía Piedad y a su esposo Carlos por darme la oportunidad de desarrollarme
laboralmente y por confiar en mí, gracias a esto pude financiar parte de mi carrera y
cumplir con mi tan anhelada meta de ser economista.
A Karina mi novia, por ser parte importante y especial en mi vida, por comprenderme y
ayudarme, quiero decirte que ocupas un espacio significativo en mi corazón. Te amo.
A la GLORIOSA UNIVERSIDAD CENTRAL por haberme abierto las puertas al
conocimiento y a todos mis maestros que dedicaron tiempo en contribuir a mi vida sus
enseñanzas y experiencias.
Rubén Jácome T.
iii
AGRADECIMIENTO
A Dios… que con su infinita bondad me ha dado la vida y la salud para superarme y
permitirme continuar con la consecución de mis objetivos, metas y logros trazados, a la
vez que me guía para ser un hombre de bien.
A mi Madre que con su esfuerzo, amor, sacrificio y pese a las dificultades y ausencia
de mi padre confió en mí y me dio la oportunidad de estudiar con su apoyo
incondicional.
A mi Novia que con su afecto y cariño ha sido el detonante de mi felicidad, esfuerzo y
perseverancia.
A mi Director del proyecto de investigación por sus sabios consejos y colaboración, lo
que me ha permitido culminar con éxito el presente trabajo de investigación.
Rubén Jácome T.
iv
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Rubén Dario Jácome Torres, en calidad de autor del trabajo de investigación
realizado sobre, “PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA AGENCIA
DE CAYAMBE DE CORREOS DEL ECUADOR CDE E.P.”, por la presente autorizo
a la Universidad Central del Ecuador, hacer uso de todos los contenidos que me
pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos
o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente
autorización seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con los establecido en los
artículos 5, 6, 8,12 y demás pertinentes en la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Quito, a 20 de agosto del 2015.
_______________________
Rubén Dario Jácome Torres
CI. 172194316-3
v
OFICIO DE FINALIZACIÓN DE PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
vi
NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR
vii
viii
ix
x
xi
xii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA ............................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... iii
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL ..................................................... iv
OFICIO DE FINALIZACIÓN DE PROYECTO DE INVESTIGACIÓN ...................... v
NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR ........................................ vi
ÍNDICE DE CONTENIDOS .......................................................................................... xii
ÍNDICE DE CUADROS ................................................................................................ xv
ÍNDICE DE GRÁFICOS .............................................................................................. xvi
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................ xvii
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................... xviii
ABSTRACT .................................................................................................................. xix
CAPITULO I .................................................................................................................... 1
1. PLAN DE INVESTIGACIÓN .................................................................... 1
1.1. Antecedentes ............................................................................................... 1
1.2. Justificación e importancia ......................................................................... 4
1.3. Identificación del problema ........................................................................ 5
1.4. Delimitación espacial y temporal ............................................................... 5
1.5. Objetivos ..................................................................................................... 6
1.5.1. Objetivo general ......................................................................................... 6
1.5.2. Objetivos específicos .................................................................................. 6
1.6. Hipótesis ..................................................................................................... 7
1.7. Metodología ................................................................................................ 7
1.8. Técnicas e instrumentos de investigación .................................................. 9
1.9. Variables e indicadores ............................................................................. 10
1.10. Plan Analítico ........................................................................................... 11
CAPITULO II ................................................................................................................. 14
2. DIAGNOSTICO ........................................................................................ 14
2.1. Ambiente externo ..................................................................................... 14
2.1.1. Macro entorno .......................................................................................... 14
2.1.1.1. Análisis PEST ........................................................................................... 14
2.1.1.2. Generación situaciones hipotéticas ........................................................... 22
2.1.2. Micro entorno ........................................................................................... 27
xiii
2.1.2.1. Clientes (poder de negociación) ............................................................... 29
2.1.2.2. Proveedores (poder de negociación)......................................................... 30
2.1.2.3. Rivalidad ................................................................................................... 31
2.1.2.4. Otras instituciones que ofrecen el servicio (ingreso de nuevos
competidores) ........................................................................................... 32
2.1.2.5. Alternativas de correos (productos sustitutos) ......................................... 32
2.2. Ambiente interno ...................................................................................... 33
2.2.1. Análisis del proceso administrativo de la organización ........................... 33
2.2.2. Análisis del proceso financiero de la organización .................................. 34
2.2.3. Cadena de valor ........................................................................................ 46
2.2.3.1. Proceso Creadores de Valor ..................................................................... 49
2.2.4. Cultura organizacional .............................................................................. 53
CAPITULO III ............................................................................................................... 54
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................... 54
3.1. Matrices externa e interna......................................................................... 54
3.1.1. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ...................................... 54
3.1.2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ..................................... 59
3.2. Análisis estratégico ................................................................................... 80
3.2.1. Matriz de análisis DOFA .......................................................................... 80
3.2.2. Análisis de vulnerabilidad ........................................................................ 86
3.3. Generación de estrategias ......................................................................... 89
3.3.1. Objetivos estratégicos ............................................................................... 89
CAPITULO IV ............................................................................................................... 95
4. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO ............................................ 95
4.1.1. Introducción .............................................................................................. 95
4.2. Misión ....................................................................................................... 97
4.3. Visión ....................................................................................................... 97
4.4. Valores ...................................................................................................... 97
4.5. Políticas .................................................................................................... 98
4.6. Objetivos estratégicos ............................................................................. 100
4.7. Mapa estratégico ..................................................................................... 104
4.8. Proyectos corporativos ........................................................................... 105
4.9. Plan operativo (POA) ............................................................................. 107
4.9.1. Programas y proyectos ........................................................................... 107
xiv
4.10. Indicadores de gestión ............................................................................ 111
CAPITULO V .............................................................................................................. 127
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................... 127
5.1. Conclusiones ........................................................................................... 127
5.2. Recomendaciones ................................................................................... 128
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 129
xv
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro No. 1. Matriz Pest......................................................................................... 25
Cuadro No. 2. Matriz de Impacto Factores Políticos ................................................ 26
Cuadro No. 3. Matriz de Impacto Factores Económicos .......................................... 26
Cuadro No. 4. Matriz de Impacto Factores Sociales ................................................ 27
Cuadro No. 5. Matriz de Impacto Factores Tecnológicos ........................................ 27
Cuadro No. 6. Características del ciclo de vida de la industria ................................ 28
Cuadro No. 7. Estado de Situación Financiera ......................................................... 36
Cuadro No. 8. Estado de Pérdidas y Ganancias ........................................................ 43
Cuadro No. 9. Matriz de Proyectos Corporativos de Objetivos ............................. 105
Cuadro No. 10. Matriz de Programa de Proyectos ................................................... 107
Cuadro No. 11. Matriz de estrategias para la ejecución de los proyectos y el
cumplimiento de los objetivos......................................................... 112
Cuadro No. 12. Identificación de variables .............................................................. 115
Cuadro No. 13. FICHA TÉCNICA 1........................................................................ 117
Cuadro No. 14. FICHA TÉCNICA 2........................................................................ 118
Cuadro No. 15. FICHA TÉCNICA 3........................................................................ 119
Cuadro No. 16. FICHA TÉCNICA 4........................................................................ 120
Cuadro No. 17. FICHA TÉCNICA 5........................................................................ 121
Cuadro No. 18. FICHA TÉCNICA 5........................................................................ 122
Cuadro No. 19. Tablero de Control .......................................................................... 125
xvi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1. Evolución de las Cuentas del Activo................................................. 37
Gráfico No. 2. Evolución de las Cuentas de Pasivo y Patrimonio ............................ 38
Gráfico No. 3. Evolución de las Cuentas del Estado de Situación Financiera .......... 39
Gráfico No. 4. Estructura Evolutiva de las Cuentas del Activo ................................ 40
Gráfico No. 5. Estructura Evolutiva del Activo por Grupo de Cuentas .................... 41
Gráfico No. 6. Estructura Porcentual del Pasivo y Patrimonio ................................. 42
Gráfico No. 7. Distribución del Ingreso Generado en el Periodo ............................. 44
Gráfico No. 8. Estructura Porcentual de la Distribución de Ingreso en el Periodo ... 45
Gráfico No. 9. Análisis de la Situación Económica .................................................. 66
Gráfico No. 10. Inflación ............................................................................................ 69
Gráfico No. 11. Desempleo ......................................................................................... 69
Gráfico No. 12. Índice de Actividad Económica Coyuntural 2003-2015 ................... 71
Gráfico No. 13. Índice de Actividad Económica Coyuntural 2003-2015 ................... 71
Gráfico No. 14. Exportaciones de Petróleo y Valor Unitario ..................................... 73
Gráfico No. 15. Gráfico de Vulnerabilidad ................................................................. 88
xvii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura No. 1. Matriz de Impacto/Incertidumbre para el Consumidor Típico ............. 23
Figura No. 2. Diamante de Competitividad de Porter ................................................. 29
Figura No. 3. Cadena de valor .................................................................................... 46
Figura No. 4. Sistema de valor .................................................................................... 47
Figura No. 5. Procesos Desconcentrados .................................................................... 50
Figura No. 6. Organigrama de la Empresa “CORREOS DEL ECUADOR EP” Agencia
25 Cayambe .......................................................................................... 53
Figura No. 7. Alineamiento de los objetivos estratégicos de la agencia con los
objetivos institucionales y con los objetivos del PNBV ..................... 103
Figura No. 8. Figura No. 8. Mapa estratégico ........................................................... 104
xviii
TÍTULO: “PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA AGENCIA
DE CAYAMBE DE CORREOS DEL ECUADOR CDE E.P.”
Autor: Rubén Darío Jácome Torres
Tutor: Eco. Luis Alberto Dávila Toro
RESUMEN EJECUTIVO
En la época moderna la planificación estratégica constituye la herramienta fundamental
para la administración y gestión de toda organización, es por esta razón fundamental en una
organización que se realiza un plan estratégico para la Agencia de Cayambe de Correos del
Ecuador Empresa Pública, Este plan estratégico para la agencia debe estar alineado con el
plan general institucional, lo que permitirá cumplimiento de la misión, visión y objetivos
institucionales contemplados en el plan general de la empresa, además se sentaran las bases
que definirán los objetivos y metas propias, así como una misión y visión para la agencia las
que se alinearan con lo propuesto en el plan estratégico general de toda la empresa CDE.
EP. Es fundamental el contar con un plan dentro de las metas propuestas en el plan
estratégico institucional que constituye la ampliación de la gama de servicios aumentando la
oferta de los mismos, y además permitirá el mantenimiento de elevados s estándares de
calidad de los servicios postales a precios competitivos a nivel nacional e internacional.
PALABRAS CLAVES: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA / CORREOS DEL
ECUADOR / AGENCIA CAYAMBE / ANÁLISIS FODA
xix
TITLE: “PROPOSAL OF A STRATEGIC PLAN FOR THE ECUADOR POST
OFFICE CAYAMBE AGENCY CDE EP"
Author: Rubén Darío Jácome Torres
Tutor: Eco. Luis Alberto Dávila Toro
ABSTRACT
In the modern era, strategic plan is the basic tool for the administration and management
of any organization, this is fundamental reason for an organization that a strategic plan
for a Public Institution, Ecuador Post Office Cayambe Agency is developed. This
strategic plan the agency should be aligned to the institutional general plan, which will
allow to get the mission, vision and institutional objectives for the general plan of the
institution, additionally, the bases will be set in order to define the objectives and own
goals, as well as a mission and vision for the agency which will be aligned with the
proposal in the overall strategic plan of the institution CDE. EP. It is essential to have a
plan within the purposed goals in the institutional strategic plan which constitutes the
expansion of the range of services by increasing the supply of them, and it will also
allow the maintenance of high quality standards from the post office with competitive
prices to national and international level.
KEYWORDS: STRATEGIC PLAN / ECUADOR POST OFFICE / CAYAMBE
AGENCY / ANALYSIS FODA
1
CAPITULO I
1. PLAN DE INVESTIGACIÓN
1.1. Antecedentes
Evolución histórica del correo en el Ecuador
(https://ecuadoroferta.correosdelecuador.com.ec/ecuadoroferta/index.php/empresa/resen
a-historica.html)
Desde épocas prehistóricas, las diversas culturas aborígenes que habitaron el
territorio de lo que hoy constituye la República del Ecuador, utilizaron el correo como
medio de intercambio de noticias, productos agrícolas y órdenes militares desde tiempos
milenarios.
La dominación Inca en el territorio ecuatoriano implico la consolidación del imperio
denominado Tahuantinsuyo, la extensión territorial del imperio y su organización social
jerarquizada, necesitó un sistema de comunicaciones que permitiera transmitir órdenes y
noticias a lo largo de su vasto territorio. El sistema estaba constituido por los chasquis
quienes tenían a su cargo las funciones de transmisión de las comunicaciones. Los
chasquis eran jóvenes entre los 18 y 20 años, reclutados y entrenados desde niños por
sus habilidades físicas de velocidad, resistencia y excelente memoria para cumplir su
misión y quienes eran castigados duramente incluso con la muerte cuando revelaban el
mensaje o lo transmitían erróneamente.
Llevaban siempre un instrumento de viento, un tipo de trompeta fabricada con un
cuerno de buey o de una caracola grande denominado pututu para anunciar su llegada;
un sistema nemotécnico de cuerdas de lana o algodón y nudos de uno o varios colores,
usado como un sistema de contabilidad y de escritura denominado khipu que contenía la
información; y, una mochila o morral denominada qëpi donde llevaban objetos y
encomiendas.
Los chasquis como parte de su vestimenta llevaban un penacho de plumas
blancas en la cabeza y generalmente llevaban vestidos que los distinguía del común de
2
la gente y que variaba dependiendo del carácter de las noticias que iban a comunicar.
Así, en tiempos de guerra, por ejemplo, si se había dado una victoria, el chasqui se
presentaba vestido de blanco y con el cabello atado, entonando cánticos guerreros; si
por el contrario, se había dado una derrota su mensaje era transmitido presentándose con
el cabello revuelto y en silencio.
En el periodo colonial en la Real Audiencia de Quito en el año de 1769 se establece
un sistema de jornadas reglamentarias para el servicio de correos. Desde Riobamba
hasta Lambayeque (Perú) se realizó el primer despacho, el 7 de mayo de 1779, que se
constituyó en la marca postal más antigua que se conoce.
Hacia finales del periodo colonial, el 8 de Junio de 1794 se crea el correo del
Ecuador con los documentos y títulos expedidos, legalizados y firmados por el Rey de
España en la ciudad de en Aranjuez.
En los comienzos de la vida republicana, el primer año, el 2 de mayo de 1831, en la
presidencia de Juan José Flores se expide el decreto de creación de la Administración
General de Correos como dependencia gubernamental directa y considerada de absoluta
necesidad para la vida del nuevo Estado, libre e independiente.
En el gobierno de Gabriel García Moreno, el primer sello postal emitido en el
Ecuador, se lo registra el 1 de enero de 1865. Con la revolución liberal, en octubre de
1895, el presidente Eloy Alfaro otorga derechos a la mujer permitiéndole el acceso a
cargos en la administración pública, justamente en el área de Correos, se decreta que la
Administración General de Correos sea servida por señoritas, se reservan los cargos de
Administrador general e Interventor que sigan siendo desempeñados por hombres.
Actualidad
Con la expedición de la primera ley de correos se crea la empresa pública de
correos en 1971 como consta en el plan estratégico de la empresa:
“El 29 de septiembre de 1971 con decreto supremo 1415 entró en vigencia
la primera Ley General de Correos creándose la Empresa Nacional de
3
Correos del Ecuador, como entidad de derecho público con personería
jurídica y adscrita al Ministerio de Obras Públicas. Con la vigencia de la ley
el Correo se constituyó como un servicio público administrado por el Estado
ecuatoriano y cuyas actividades serían coordinadas con los Convenios
Postales Internacionales como la Unión Postal Universal (UPU) existente
desde 1880 y la Unión Postal de las Américas España y Portugal (UPAEP) a
partir de 1911.” (Empresa Pública Correos del Ecuador CDE E.P., Febrero,
2012)
En los años noventa con la profundización del modelo neoliberal se producen
hechos importantes que afectan negativamente el desenvolvimiento de la empresa.
Entre los hechos relevantes de estos años se destaca que en 1992 la empresa Correos
del Ecuador dejo de contar con la asignación presupuestaria del Gobierno Nacional,
hecho que tuvo un fuerte impacto financiero, en la gestión, soporte administrativo y
operativo.
En mayo de 1994 se decreta la desmonopolización de Correos con lo que se permite
la competencia con los correos paralelos o privados como un paso previo hacia la
privatización de la Empresa Nacional de Correos. La profundización de las políticas
neoliberales desde esa fecha, permitieron que se realicen varios intentos de suprimir o
liquidar la empresa, sin llegar a ser efectivos pero llegando a afectar seriamente a la
empresa debido a los constantes saqueos de sus activos y de esta forma mermar su
operatividad llegando a interrumpir o dilatar los procesos de recepción y entrega de
correspondencia.
Posteriormente, la inestabilidad política que caracterizo la segunda mitad de la
década de los noventa en el Ecuador, desde al año 1996, implico la incertidumbre en el
normal desarrollo de las actividades de la Institución, por efecto de los continuos
cambios de gobierno en el país. La inestabilidad política continúo hasta el primer
quinquenio del nuevo siglo, con el gobierno del Eco. Rafael Correa Delgado, a partir del
año 2007, se hace visible un gran cambio en la conducción de la empresa, con el
liderazgo del Lcdo. Roberto Cavanna. La nueva dirección de la empresa fortalecerá
todas las áreas, volviéndola en una empresa competitiva y moderna, rentable y orientada
al cumplimiento de los principios del Plan Nacional del Buen Vivir. El sustento legal
que le da el nuevo rumbo a la institución es el Decreto 324 de la Presidencia de la
4
República del 14 de Abril de 2010. A través de este decreto se crea la Empresa Pública
Correos del Ecuador CDE E.P., como el Operador Público del Servicio Postal Oficial
del Ecuador, persona jurídica de derecho público, con patrimonio propio, dotada de
autonomía presupuestaria, financiera, económica, administrativa y de gestión, con
domicilio principal en el Distrito Metropolitano de Quito. Como se describe en la
página web institucional:
“La Empresa Pública Correos del Ecuador CDE E.P. es una institución
renovada, que lleva adelante un acertado proceso de modernización al
servicio de la ciudadanía, mediante la implementación de nuevos servicios,
de tecnología y de seguridad.
Mediante Decreto Ejecutivo número 324, emitido el 14 de abril de 2010,
somos una Empresa Pública con autonomía administrativa y presupuestaria,
con una imagen confiable, próspera, productiva, competitiva, ética y de
compromiso social que ofrece una amplia gama de servicios y productos
postales de alta calidad a precios competitivos, tanto a nivel nacional como
internacional” (Empresa Pública Correos del Ecuador CDE E.P., Febrero,
2012)
1.2. Justificación e importancia
En la actualidad la planificación estratégica es una herramienta fundamental para la
administración y gestión de toda organización, por lo que se propone realizar un plan
estratégico para la Agencia de Cayambe de Correos del Ecuador Empresa Pública, se ha
determinado la necesidad de contar con un plan estratégico para la agencia que este
alineado con el plan general institucional, de esta forma se facilitara el cumplimiento de
la misión, visión y objetivos institucionales contemplados en el plan general de la
empresa, y por otro lado se definirán objetivos y metas propias, así como una misión y
visión para la agencia que estén alineadas con lo propuesto en el plan estratégico
general de toda la empresa CDE. EP.
La necesidad de contar con un plan estratégico también viene dada por las metas
propuestas en el plan estratégico institucional que es la ampliación de la gama de
servicios incrementando la oferta de los mismos, y también el mantenimiento de altos
estándares de calidad de los servicios postales a precios competitivos a nivel nacional e
internacional.
5
La importancia de los conocimientos de planificación estratégica en la formación
profesional y su aplicación práctica, que se realizara en el presente trabajo,
proporcionan una ventaja competitiva en el mercado laboral en la actualidad, ya que la
planificación implica la utilización de muchas herramientas técnicas de análisis,
aprendidas durante el periodo de formación académica, cuya aplicación a una
organización determinada permite ofrecer diagnósticos precisos que implican el
planteamiento de soluciones adecuadas frente a problemas identificados.
1.3. Identificación del problema
La agencia de Cayambe de Correos del Ecuador es una unidad nueva que requiere
de herramientas modernas para ser administrada planificadamente y en alineación con el
plan estratégico institucional y el Plan Nacional Del Buen Vivir.
La falta de un plan estratégico aplicado a esta agencia y que este alineado con la
planificación institucional y con el Plan Nacional Del Buen Vivir, le resta eficiencia al
momento de cumplir con la misión institucional que tiene que ver con la integración del
país y del mundo a través de la prestación de servicios postales eficientes, oportunos, de
alta calidad y eficiencia. De la misma manera la planificación de la agencia contribuirá
al alcance de la visión institucional que plantea para el 2016 ser reconocidos como uno
de los más importantes operadores capaces de ofrecer Servicios Postales Universales de
calidad, líderes y referentes de la región. (Empresa Pública Correos del Ecuador CDE
E.P., Febrero, 2012)
1.4. Delimitación espacial y temporal
Teniendo en cuenta que la Agencia Cayambe de Correos del Ecuador es una
institución cuyas actividades se desarrollan a nivel nacional, el trabajo se delimita
espacialmente dentro de los límites geográficos y político – administrativos definidos en
la constitución política de la república del Ecuador. La investigación se aplicara a la
Agencia Cayambe tomando en cuenta que su prestación de servicios es a nivel nacional.
En la delimitación temporal se debe tomar en cuenta que el plan estratégico no
requiere de un periodo específico de análisis, sin embargo es indispensable hacer un
6
diagnóstico de la institución determinando su evolución y desarrollo reciente, por lo que
es necesario identificar las tendencias considerando un periodo de tiempo suficiente de
análisis que permita mostrar claramente las tendencias que expliquen el comportamiento
de la organización y su situación actual. Este lapso de tiempo para el diagnóstico será de
los cuatro últimos años, tiempo necesario para identificar tendencias e identificar
problemas.
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo general
Elaborar un plan estratégico para la Agencia de Cayambe de Correos del Ecuador
Empresa Pública que aporte con herramientas modernas de administración que
contribuyan al desarrollo planificado alineado con la misión, visión y objetivos
institucionales, así como con lo propuesto en el Plan Nacional Del Buen Vivir.
1.5.2. Objetivos específicos
Realizar el diagnóstico de la Agencia Cayambe de CDE. EP. a fin de identificar
los problemas que le impiden cumplir eficientemente con la misión, visión y
objetivos institucionales.
Establecer el direccionamiento estratégico diseñando estrategias que
potencialicen las fortalezas institucionales, minimicen las debilidades,
aprovechen las oportunidades, neutralicen las amenazas y contribuyan a
solucionar los problemas detectados y los que pudieran presentarse a futuro.
Diseñar el plan estratégico, táctico y operativo con proyectos programados con
un sistema de indicadores de gestión.
7
1.6. Hipótesis
La falta de un plan estratégico para la Agencia Cayambe de CDE. EP. Dificulta
contribuir efectivamente al mejoramiento de la administración y gestión de los servicios
postales locales.
No se cumple eficientemente la misión institucional de CDE. EP. debido a que
existen problemas que deben ser identificados y definidos en base a un
diagnostico amplio y preciso.
Es necesario el diseño sistemático de estrategias para superar problemas
puntuales que no se han definido suficientemente debido a la falta de un
direccionamiento estratégico.
La falta de planes estratégicos, tácticos y operativos han impedido actuar
eficientemente a través de proyectos programados alineados con ejes
estratégicos que faciliten el cumplimiento de la misión institucional, así como su
evaluación mediante indicadores de gestión.
1.7. Metodología
Método Inductivo Deductivo:
En el presente trabajo se utilizará el método inductivo – deductivo como método
específico de investigación, este método consiste en dos procedimientos lógicos y
empíricos que se complementan en el proceso de investigación para establecer las
verdades científicas. A continuación se describen estos procedimientos:
Inducción
El procedimiento de la inducción consiste en extraer conclusiones generales
(teorías y leyes) a partir de la observación de hechos individuales, como se
señala en la siguiente cita: “… la inducción puede considerarse una especie de
8
generalización de la experiencia pues ella parte del conocimiento de varios
hechos particulares descritos en la fase de reconocimiento o de exploración
para después establecer determinada hipótesis considerada de validez general.”
(Rossetti, 1994, pág. 28)
Deducción
El procedimiento de la deducción parte de la observación de hechos y
comportamientos generales, suficientemente conocidos, posteriormente
mediante la utilización del razonamiento lógico se procede al planteamiento de
hipótesis sobre hechos y comportamientos que no son todavía conocidos en su
totalidad, como lo menciona el autor señalado con anterioridad respecto al
método de la deducción: “… consiste en un proceso apriorístico que, a partir
del conocimiento de determinados aspectos de la realidad, formula hipótesis
sobre el comportamiento de otros aspectos no conocidos suficientemente, o sea,
sobre las relaciones entre los hechos conocidos y otros aún desconocidos. Si las
deducciones pueden ser probadas posteriormente por la experiencia, se
consideran como reales o factibles.” (Rossetti, 1994, pág. 28)
La inducción se utilizará en la fase de diagnóstico, pues se partirá de datos y hechos
conocidos que se utilizarán para explorar y describir la situación actual de la empresa
(análisis FODA), de la misma manera se utilizará el procedimiento inductivo para
determinar la situación competitiva de la empresa a través hechos y situaciones vigentes
para posteriormente visualizar escenarios futuros.
El procedimiento deductivo a través del razonamiento lógico nos permite determinar
el comportamiento de situaciones actuales y como variarán al introducir determinados
cambios, este procedimiento es útil en la fase de formulación de estrategias que son los
cambios que se introducirán en la situación actual de la empresa, para una vez ejecutada
la estrategia visualizar la situación objetiva futura que se alcanzará.
9
Método estadístico:
El método estadístico nos sirve para la sustentación de los procedimientos de
inducción y deducción, es la fase empírica de la investigación que sustenta los procesos
de demostración de hipótesis así como la cuantificación y alcance de metas y objetivos.
Es un método cuantitativo que se fundamenta en el análisis de cifras y valores de las
variables relacionadas con los objetivos y las hipótesis de la investigación.
1.8. Técnicas e instrumentos de investigación
TÉCNICAS INSTRUMENTOS CAPITULO
Análisis contable – financiero
(método inductivo – deductivo)
Balances y estados
financieros
Capítulo II:
diagnostico
Análisis estadístico (método
estadístico)
Datos estadísticos de
servicios postales ofrecidos
y servicios demandados.
Capítulo II:
diagnostico
Revisión bibliográfica (método
Inductivo – deductivo) Resoluciones del
Consejo Directivo
Planes maestros,
estratégicos, operativos,
de inversiones de CDE.
EP.
Anuarios institucionales,
informes de gerencia,
etc.
Capítulo II y III:
diagnóstico y
direccionamiento
estratégico
Procesamiento de datos (
método estadístico)
Microsoft Office, Hoja
electrónica (Excel) y
procesador de palabras
(Word).
Todos los capítulos
Encuesta (método estadístico) Cuestionario Capítulo II y III:
diagnóstico y
direccionamiento
estratégico
Grupo focal (método inductivo
– deductivo)
Talleres Capítulo III y IV:
direccionamiento
estratégico y
propuesta del plan
estratégico.
10
1.9. Variables e indicadores
VARIABLES E INDICADORES
DOMINIO VARIABLES INDICADORES FORMA DE
CALCULO
Finanzas Recursos
financieros
Ingresos Tasa de crecimiento
de ingresos
Egresos Tasa de crecimiento
de los egresos
Activos
Volumen de activos
y tasa de
crecimiento
Pasivos
Volumen de
pasivos y tasa de
crecimiento
Patrimonio
Volumen del
patrimonio y tasa de
crecimiento
Administración Recursos
humanos
Empleados por
categoría laboral
Número de
empleados por
categoría laboral
Tecnología Recursos
tecnológicos
Infraestructura
tecnológica
(hardware)
Inversión en
infraestructura
tecnológica
Software, métodos
administrativos
modernos
Inversión en
programas
informáticos,
contratación de
técnicos y
capacitación de
personal.
11
1.10. Plan Analítico
CAPITULO I
1. PLAN DE INVESTIGACIÓN
1.1 Antecedentes
1.2 Justificación e importancia
1.3 Planteamiento del problema
1.4 Delimitación de la investigación
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo general
1.5.2 Objetivos específicos
1.6 Hipótesis
1.6.1 Hipótesis general
1.6.2 Hipótesis específicas
1.7 Metodología de la investigación
1.7.1 Métodos
1.7.2 Técnicas e instrumentos de investigación
1.7.3 Variables e indicadores
1.8 Plan analítico
1.9 Bibliografía
1.10 Cronograma de actividades
CAPITULO II
2. DIAGNOSTICO
2.1 Ambiente externo
2.1.1 Macro entorno
2.1.1.1 Análisis PEST
2.1.1.2 Generación situaciones hipotéticas
2.1.2 Micro entorno
2.1.3 Competitividad
2.1.3.1 Clientes
2.1.3.2 Proveedores
12
2.1.3.3 Rivalidad
2.1.3.4 Otras instituciones que ofrecen el servicio
2.1.3.5 Alternativas de seguridad social
2.2 Ambiente interno
2.2.1 Análisis del proceso administrativo de la organización
2.2.2 Análisis del proceso financiero de la organización
2.2.3 Cadena de valor
2.2.4 Cultura organizacional
CAPITULO III
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
3.1 Matrices externa e interna
3.1.1 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
3.1.2 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
3.2 Análisis estratégico
3.2.1 Matriz de análisis DOFA
3.2.2 Análisis de vulnerabilidad
3.3 Generación de estrategias
3.3.1 Objetivos estratégicos
CAPITULO IV
4. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO
4.1 Misión
4.2 Visión
4.3 Valores
4.4 Políticas
4.5 Objetivos estratégicos
4.6 Proyectos corporativos
4.7 Plan operativo (poa)
4.7.1 Programas y proyectos
4.8 Indicadores de gestión
13
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
5.2 Recomendaciones
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
14
CAPITULO II
2. DIAGNOSTICO
2.1. Ambiente externo
2.1.1. Macro entorno
2.1.1.1. Análisis PEST
DEFINICIÓN DE ANÁLISIS PEST
El análisis PEST analiza el entorno tomando en cuenta los factores político,
económico, social y tecnológico. Todos estos factores integran el escenario del entorno
de la empresa e influyen en el desenvolvimiento de la empresa.
Las fuentes de información para la realización de este análisis se las obtiene de
diarios, revistas especializadas, instituciones públicas que realizan análisis políticos y
económicos, empresas privadas dedicadas a la investigación de mercados, etc.
Generalmente el método más utilizado para la realización del análisis PEST es la
organización de talleres integrados por personal experimentado y con amplios
conocimientos en el área de negocios, en estos talleres se exponen todos los factores que
determinan el desenvolvimiento de la empresa y se discuten sus implicaciones en la
evolución del entorno de la empresa, se debe tomar en cuenta la mayor cantidad posible
de factores identificados en el taller.
FACTORES DE UN ANÁLISIS PEST
Los factores políticos están constituidos por todas las políticas tanto locales,
nacionales e inclusive internacionales que afectan el entorno de la empresa. Las
principales políticas que se deben tomar en cuenta son:
Impuestos directos e indirectos que afectan los gastos de los consumidores y la
demanda del mercado.
15
Los impuestos que gravan las ganancias de las empresas y afectan la rentabilidad
de las mismas.
El gasto público dirigido a la realización de obra pública y que tiene un impacto
positivo en la demanda de la economía.
La política de incentivo a determinadas ramas industriales.
La política monetaria y financiera que afectan el nivel de tasas de interés y la
política crediticia.
La política de comercio internacional como los tratados de libre comercio, lo
acuerdos bilaterales o multilaterales de comercio y las facilidades de acceso a los
mercados internacionales.
El marco legal, las regulaciones respecto a lo laboral y al comercio como la ley
de competencia y en general la seguridad jurídica para el inversionista.
El recurso humano y su formación a través de la política de educación del
gobierno.
Las regulaciones respecto de la corrupción y los trámites burocráticos.
En el Ecuador en los últimos años se ha observado estabilidad política a partir del
2007, esto ha implicado la continuidad de la política económica, un modelo económico
que se ha caracterizado por una recuperación del papel del estado así como el incentivo
y la recuperación de las empresas públicas, el actual gobierno ha realizado fuertes
inversiones en las empresas públicas, ha modernizado su administración y ha logrado su
operatividad en las actuales condiciones económicas.
En cuanto a la parte tributaria, el gobierno se ha caracterizado por combatir la
evasión incrementando la recaudación, la política tributaria está orientada a lograr la
equidad al proponer que los que más tienen más tributen, de igual forma se busca
16
incentivar la producción nacional evitando sobrecargar de impuestos a la producción
nacional garantizando una rentabilidad razonable para los empresarios. En cuanto a los
consumidores se ha conseguido mejorar la distribución del ingreso, manteniendo los
niveles de ingreso de la clase media e incrementando el poder adquisitivo de las clases
desfavorecidas, esto se ha conseguido haciendo que quienes más tienen más tributen, es
decir se ha logrado que las clases de altos ingresos contribuyan más, de esta forma se ha
logrado que los niveles de consumo se incrementen y se mantenga altos niveles de
demanda.
En cuanto al gasto público se ha observado una fuerte inversión en infraestructura
productiva, inversiones de capital en las empresas públicas mejorando su tecnología y
competitividad en el mercado, mejoramiento de las remuneraciones de los servidores
públicos todo esto ha contribuido a mantener un alto nivel de demanda interna.
Como se mencionó con anterioridad la política económica del actual gobierno está
orientada a incentivar la producción nacional y recuperar la operatividad de las
empresas públicas y especialmente se está incentivando aquellas que constituyen parte
del cambio de la matriz productiva.
En política monetaria y crediticia se aprecia una estabilidad en las variables
financieras, la estabilidad de los niveles de las tasas de interés lo que mantiene en
niveles razonables el costo del capital, la oferta crediticia es suficiente y está orientada
al incentivo a la industria nacional, el dólar considerado como moneda fuerte ha evitado
la devaluación de la moneda nacional y pérdida de poder adquisitivo de los
consumidores locales, sin embargo en condiciones de crisis internacional las demás
monedas se han devaluado frente al dólar, esto implica importaciones relativamente
baratas, lo que se puede aprovechar para que las empresas nacionales importe bienes de
capital a precios razonables y modernicen su plataforma tecnológica.
En cuanto a las relaciones económicas internacionales el gobierno se ha preocupado
de proteger la industria nacional, para lo cual ha protegido el mercado interno evitando
la importación indiscriminada de bienes y servicios que puedan competir en condiciones
ventajosas con la producción nacional. Por otro lado se ha buscado nuevos mercados
donde se pueda colocar la producción nacional y se ha incentivado la exportación de la
17
producción no tradicional. Las empresas transnacionales de bienes y servicios pueden
instalarse en el Ecuador siempre que compitan en iguales condiciones con las empresas
locales, no hay incentivos especiales para la inversión extranjera.
En lo laboral se ha garantizado la estabilidad de los trabajadores, se evita la
sobreexplotación de la fuerza de trabajo, se garantiza ingresos justos para todos los
trabajadores y se ha eliminado la flexibilización laboral. Se hace respetar el marco
jurídico y la seguridad a los inversionistas, así como se protege al consumidor.
En cuanto a la formación del recurso humano, la educación se ha convertido en un
eje prioritario del gobierno que permitirá contar con recurso humano calificado en el
mediano plazo, para ello se ha garantizado la gratuidad de la educación y se ha
incentivado la formación en el exterior de estudiantes con niveles de excelencia a través
del otorgamiento de becas.
Se han creado instituciones para el control de la corrupción y se ha disminuido los
trámites burocráticos en todas las instituciones del estado.
Los factores económicos se deben tener en cuenta tanto los locales, nacionales e
internacionales, estos son:
El ciclo económico, pues este determina el comportamiento de la empresa en un
determinado momento, la empresa debe identificar las diferentes fases del ciclo
económico para aprovechar las fases de crecimiento y prepararse para las fases
de depresión o recesión.
Los niveles de empleo y desempleo, este factor determina el nivel de demanda o
capacidad de consumo de la población en general, a menor desempleo la
demanda de los consumidores es mayor. Por el contrario cuando se observan
altos niveles de desempleo el costo de mano de obra tiende a bajar.
La inflación es una variable que todos los empresarios deben tener en cuenta ya
que cuando se presenta en altos niveles distorsiona las principales variables de la
economía. Entre los principales efectos que produce la inflación están la
18
devaluación monetaria, el aumento de los costos de producción, el aumento de
las tasas de interés, el aumento de los precios de los bienes de consumo, etc.
Las relaciones económicas internacionales, como libre comercio, acceso a
principales mercados extranjeros, tratados comerciales con los principales
bloques comerciales.
Riesgo económico y financiero, producido por la inestabilidad política y
económica, los altos niveles de riesgo de la economía desestimulan la inversión,
especialmente la extranjera, se encarece el costo del capital y se presenta fuga de
capitales en el país.
El nivel de desarrollo de la economía determina que esta sea o no atractiva para
el inversionista, la población y su capacidad de demanda determinan el tamaño
del mercado y su potencial rentabilidad para los inversionistas.
En cuanto a la economía se puede afirmar que ha experimentado una etapa de
estabilidad y crecimiento, esto ha permitido contar con suficientes recursos para la
inversión y el desarrollo del país, sin embargo, en el presente año 2015 podemos afirmar
que se ha iniciado una etapa de crisis a raíz de la caída del precio del petróleo, situación
frente a la cual se han tomado medidas de austeridad del gasto público, esto implica que
se disminuirán ciertos gastos de inversión y se han congelado los sueldos del sector
público.
En cuanto al empleo se aprecia que se ha mantenido en altos niveles con bajas tasas
de desempleo, inclusive con disminución del subempleo, situación que puede variar con
el surgimiento de la crisis en el presente año, la baja tasa de desempleo y los salarios
altos han permitido mantener altos niveles de demanda y de consumo, lo que puede
cambiar si se profundiza la crisis aparecida este año.
En el caso de la variable de inflación, esta se ha mantenido moderada en los últimos
años y debido al sistema monetario la moneda no se ha devaluado.
19
En cuanto al comercio exterior se aprecia que la baja del precio del petróleo ha
impactado la balanza comercial, situación frente a la cual se ha buscado limitar las
importaciones, de igual manera se ha buscado nuevos mercados para colocar la
producción nacional, en cuanto a tratados de libre comercio se ha suscrito acuerdos con
la Unión Europea, China, Rusia y los países de la UNASUR, mercados que ofrecen un
gran potencial de consumo.
En cuanto al riesgo económico y financiero del país se aprecia que la estabilidad
política y el crecimiento económico han trazado un panorama favorable en el que el
escenario es de riesgo tolerable que no obstaculiza la inversión tanto pública como
privada, las fuentes internacionales de financiamiento han percibido este panorama y
han concedido préstamos para la realización de los mega proyectos que actualmente se
están ejecutando. La Crisis que se avecina puede elevar el riesgo y afectar las fuentes de
financiamiento internacionales así como caer los niveles de inversión pública y privada.
Los niveles de desarrollo del país han sido bajos, la capacidad de demanda y
consumo de la población ha sido relativamente baja, el tamaño del mercado ha sido
pequeño y por lo tanto poco atractivo para la inversión extranjera, por lo que más bien
el gobierno ha apostado por el desarrollo endógeno es decir mediante la inversión
nacional tanto pública como privada.
Los factores sociales comprenden aspectos demográficos y valores culturales, estos
cambios se dan en periodos de tiempo extensos, sin embargo el desarrollo continuo de
las tecnologías de la comunicación influyen efectivamente en el cambio de los valores
culturales especialmente los relacionados con los hábitos de consumo. Entre los
principales factores sociales se puede mencionar:
Crecimiento demográfico, este factor influye en el tamaño del mercado, a mayor
tasa de crecimiento de la población mayor potencial de crecimiento del mercado,
los mercado grandes son los más atractivos para los inversionistas porque
facilitan el aprovechamiento de las economías de escala.
Edad de la población, la distribución de la población por edades determina
diferencias de comportamiento en cuanto a sus hábitos de consumo. En los
20
países subdesarrollados la población tiende a ser joven mientras que en los
desarrollados la población madura, estos rasgos demográficos diferencian los
hábitos de consumo de la población.
La migración nacional e internacional, en la actualidad se vive en un mundo
globalizado con alta movilidad de la población, las olas migratorias influyen
directamente en los valores culturales de la población y por lo tanto en el
consumo. La migración de la población rural hacia las grandes urbes facilita el
consumo, para las empresas es más fácil atender a la población localizada en
pequeños espacios geográficos.
Cambios sociales y culturales, estos se refieren a los niveles de educación de la
población, sus costumbres, comportamientos y creencias, esto determina
características diferentes en la demanda de productos para el consumo.
Las condiciones demográficas del Ecuador son de transición a un país en desarrollo
es decir que en las últimas décadas se ha presentado una marcada tendencia a la
disminución de la tasa de crecimiento demográfico, en la actualidad es inferior al 2%,
las previsiones es que se alcance las tasas de crecimiento que se observan en los países
desarrollados que es mucho más baja. Esto implica que el potencial de los mercados
disminuirá en el futuro.
De igual forma con respecto a la composición de la población por edades se aprecia
que la población tiende a envejecer, es decir que a futuro la población estará
mayoritariamente compuesta por población vieja, en la actualidad al igual que muchos
países en vías de desarrollo se observa un predominio de población joven. Al cambiar la
estructura de la población se observara el cambio en hábitos de consumo.
En cuanto a la migración de la población se ha observado una tendencia a la
disminución de este fenómeno en lo internacional, debido a la crisis internacional
principalmente, mientras que la migración interna se acentúa al incrementarse la
concentración de la población en las grandes ciudades con una consecuente disminución
de la población campesina. El fenómeno migratorio puede afectar positiva o
negativamente al potencial de crecimiento del mercado.
21
Las características de la población como es el nivel socio cultural cambia los hábitos
de consumo de la población así como sus niveles de ingreso, en el caso ecuatoriano el
nivel cultural de la población tiende a mejorar debido a que la población tiene mayor
acceso a la educación lo cual implica contar con consumidores más conscientes y
responsables así como exigentes en cuanto a la calidad de los productos.
Los factores tecnológicos, que en la actualidad son acelerados, cambian
drásticamente el entorno económico de las empresas. Michael Porter lo menciona en el
siguiente sentido: “El cambio tecnológico es uno de los principales impulsores de la
competencia. Desempeña un papel importante en el cambio estructural sectorial así
como en la creación de nuevos sectores”. (Porter, 2006, pág. 113) Como factores
tecnológicos se puede citar:
Inversiones en investigación y desarrollo, estas inversiones son la base para la
innovación tecnológica, las nuevas tecnologías elevan la productividad de la
actividad económica por lo que las empresas que disponen de tecnología de
punta están en capacidad de superar a la competencia.
Nuevos mercados, el producto de la tecnología es el desarrollo de nuevos
productos y servicios, para los cuales se crean nuevos mercados.
La nueva tecnología revoluciona los métodos de producción, estos se hacen más
eficientes y productivos, las empresas con los mejores métodos de producción
adquieren una ventaja competitiva frente a sus rivales.
Ritmo de absorción de la nueva tecnología, la nueva tecnología no es asimilada
inmediatamente, generalmente pasa un periodo de tiempo hasta que la nueva
tecnología sea aceptada por los consumidores.
En la actualidad se ha observado un estímulo al desarrollo tecnológico del país, el
gobierno ha buscado incentivar la inversión en investigación y desarrollo
principalmente con la creación de nuevas universidades con presupuestos destinados a
22
la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías, este desarrollo de la investigación
está ligado al cambio de la matriz productiva, lo que implicara el aumento de la
productividad empresarial así como el mejoramiento de la competitividad a nivel
nacional e internacional.
El desarrollo tecnológico del país implicara el incremento de la producción la misma
que tiene que competir en los mercados internacionales en cuanto a calidad y costos,
respecto a la tecnología se puede decir que se están sentando las bases para el futuro
pero que en la actualidad no se cuenta con producción con valor agregado que puede
competir con éxito en el mercado internacional, en la incipiente fase de desarrollo en
que se encuentra la industria nacional es importante la política proteccionista has
alcanzar productos competitivos a nivel internacional.
Los métodos de producción no se han revolucionado y peor con tecnología propia
innovaciones que se pueden esperar a mediano y largo plazo.
La asimilación de nueva tecnología requiere de plazos prolongados aun cuando se
están haciendo los esfuerzos para asimilar tecnología de punta, generalmente tecnología
extranjera.
2.1.1.2. Generación situaciones hipotéticas
Situaciones hipotéticas
Además de los métodos de análisis citados anteriormente, también se recurre a la
construcción de situaciones hipotéticas que consiste en predecir el futuro en base a
tendencias identificadas. En un mercado estable es fácil predecir el futuro pues se puede
recurrir al análisis de datos históricos que marcaran una tendencia en donde no hay
grandes variaciones en el escenario futuro, por el contrario en los mercados dinámicos o
turbulentos la predicción es mucho más complicada y no es suficiente las tendencias
marcadas por los eventos pasados, en estos casos se recurre a el método estructurado de
creación de situaciones hipotéticas para evaluar correctamente la incertidumbre. Las
situaciones hipotéticas describen escenarios variados en los cuales podría operar la
empresa y destaca tendencias e interacciones que caracterizan su desarrollo.
23
Las situaciones hipotéticas son el marco para la proyección de mercado y
contribuyen a la comprensión de las fuerzas que intervienen en la evolución de las
ramas industriales. Las etapas para la creación de situaciones hipotéticas son cuatro:
1. Identificar factores de gran incertidumbre y alto impacto.
2. Describir modelos de comportamiento alternativo ante estos factores.
3. Seleccionar las tres o cuatro situaciones que ofrezcan mayor información.
4. Redactar la descripción de las situaciones hipotéticas.
En este método es también muy útil la utilización de matrices de impacto para la
identificación de factores de gran incertidumbre y alto impacto. En la matriz se listan
los factores identificados en el análisis PEST y se evalúa el grado de incertidumbre y el
nivel de impacto, como se muestra a continuación:
Figura No. 1. Matriz de Impacto/Incertidumbre para el Consumidor Típico
IMPACTO COMERCIAL
INC
ER
TID
UM
BR
E
BAJO ALTO
AL
TO
Factores:
1.
2.
3.
……
n
Factores:
1.
2.
3.
……
n
BA
JO
Factores:
1.
2.
3.
……
n
Factores:
1.
2.
3.
……
n
FUENTE: “COMO DISEÑAR UN PLAN DE NEGOCIOS”. GRAHAM FRIEND Y STEFAN ZEHLE
ELABORACIÓN: EL AUTOR
24
Posteriormente describimos los modelos de comportamiento alternativo definiendo
los cursos de desarrollo potenciales. Con estos datos determinamos la situación inicial
de la empresa.
El análisis PEST proporciona una lista de factores que influyen en la evolución y
desarrollo de la empresa, sin embargo es importante complementar el análisis con la
creación de situaciones hipotéticas con lo cual se obtienen escenarios que disminuyen la
incertidumbre de los factores identificados en el análisis PEST y dan una visión más
próxima a la realidad del ambiente futuro en el que operara la empresa.
25
Cuadro No. 1. Matriz Pest
POLÍTICOS SOCIALES
1) Tributación: equidad, combatir la evasión,
aumentar la recaudación, rentabilidad
razonable y se mantiene la capacidad de
consumo
2) Gasto público: se ha incrementado tanto el
de inversión como el corriente,
incrementándose la demanda interna
3) Incentivo a empresas: producción nacional
y empresas públicas y privadas que aportan
al cambio de la matriz productiva
4) Política monetaria y crediticia: variables
estables, razonable costo del capital y
crédito suficiente y orientado al sector
productivo
5) Relaciones económicas internacionales:
proteccionismo, búsqueda de nuevos
mercados, integración subregional
6) Laboral: estabilidad, mejora de ingresos,
7) Seguridad jurídica: respeto al marco
jurídico y se protege al consumidor
8) Recursos humanos: educación gratuita y
formación profesional en el exterior
9) Corrupción: se controla y se ha disminuido
los tramites en instituciones publicas
1) Demografía: tendencia a la baja
de la tasa de crecimiento
poblacional, disminuye el
potencial de crecimiento del
mercado
2) Estructura demográfica por edad:
población joven
mayoritariamente, tiende a
envejecer
3) Migración: la ola migratoria
observada en décadas anteriores
ha disminuido, la migración del
campo a la ciudad se ha
acentuado
4) Nivel socio cultural: mejora
debido al acceso a la educación,
los consumidores son más
exigentes y conscientes de sus
derechos
ECONÓMICOS TECNOLÓGICOS
1) Ciclo económico: fin de la etapa de
crecimiento y comienzo de la crisis, caída
del precio del petróleo
2) Empleo: baja tasa de desempleo,
disminución del subempleo, alto consumo y
demanda
3) Inflación: moderada
4) Comercio exterior: Se controla las
importaciones para evitar déficits
comerciales, se ha buscado nuevos
mercados y se han realizado varios acuerdos
comerciales.
5) Riesgo económico financiero: tolerable, se
mantienen fuentes de financiamiento
internacionales, la crisis puede revertir el
panorama
6) Desarrollo: nivel bajo, se ha apostado por
un modelo endógeno
1) Inversiones en investigación y
desarrollo: incentivo a la
investigación, desarrollo de
tecnología propia, apoyo a la
investigación universitaria
2) Desarrollo tecnológico:
incipiente, producción con bajo
valor agregado,
3) Métodos de producción: no se
han revolucionado
4) Asimilación de tecnología: se
está haciendo esfuerzos para
asimilar tecnología de punta
FUENTE: “COMO DISEÑAR UN PLAN DE NEGOCIOS”. GRAHAM FRIEND Y STEFAN ZEHLE
ELABORACIÓN: EL AUTOR
26
Cuadro No. 2. Matriz de Impacto Factores Políticos
IMPACTO COMERCIAL
INC
ER
TID
UM
BR
E
BAJO ALTO A
LT
O
Factores:
7. Seguridad jurídica
Factores:
2. Gasto publico
4. Política monetaria y crediticia
5. Relaciones económicas
internacionales
BA
JO
Factores:
6. Laboral
Factores:
1. Tributación:
3. Incentivo a empresas
8. Recursos humanos
9. Corrupción
FUENTE: “COMO DISEÑAR UN PLAN DE NEGOCIOS”. GRAHAM FRIEND Y STEFAN ZEHLE
ELABORACION: EL AUTOR
Cuadro No. 3. Matriz de Impacto Factores Económicos
IMPACTO COMERCIAL
INC
ER
TID
UM
BR
E
BAJO ALTO
AL
TO
6. Desarrollo: nivel bajo, se ha
apostado por un modelo
endógeno
1. Ciclo económico
5. Riesgo económico financiero
BA
JO
4. Comercio exterior 2. Empleo
3. Inflación
FUENTE: “COMO DISEÑAR UN PLAN DE NEGOCIOS”. GRAHAM FRIEND Y STEFAN ZEHLE
ELABORACIÓN: EL AUTOR
27
Cuadro No. 4. Matriz de Impacto Factores Sociales
IMPACTO COMERCIAL
INC
ER
TID
UM
BR
E BAJO ALTO
AL
TO
4. Nivel socio cultural
BA
JO 3. Migración 1. Demografía
2. Estructura demográfica por edad
FUENTE: “Como Diseñar un Plan de Negocios”. Graham Friend y Stefan Zehle
ELABORACIÓN: El Autor
Cuadro No. 5. Matriz de Impacto Factores Tecnológicos
IMPACTO COMERCIAL
INC
ER
TID
UM
BR
E BAJO ALTO
AL
TO
2. Desarrollo tecnológico 1. Inversiones en investigación y
desarrollo 3. Métodos de producción
BA
JO 4. Asimilación de tecnología
FUENTE: “Como Diseñar un Plan de Negocios”. Graham Friend y Stefan Zehle
ELABORACIÓN: El Autor
2.1.2. Micro entorno
Competitividad
Desde el enfoque de la competitividad el ciclo de vida de la industria se resume en el
siguiente cuadro:
28
Cuadro No. 6. Características del ciclo de vida de la industria
INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN
NUEVOS
COMPETIDORES Pocos Efecto contagio Consolidación Salida
PODER DE LOS
COMPRADORES Bajo
Muy bajo, la
demanda supera a
la oferta.
En aumento
Alto, la oferta es
superada por la
demanda
PODER DE
PROVEEDORES Medio Alto En decadencia Bajo
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Inexistente Bajo En crecimiento
Los productos
sustitutos pueden
causar la
declinación
RIVALIDAD
ENTRE
COMPETIDORES
Bajo Bajo, centrado en el
crecimiento
Intenso, el
crecimiento de
las empresas es a
expensas de las
rivales
Disminución de la
rivalidad debido a
la salida de
empresas del
mercado
FUENTE: “Como Diseñar un Plan de Negocios”. GRAHAM FRIEND Y STEFAN ZEHLE
ELABORACIÓN: EL AUTOR
El modelo de la competitividad o modelo de las cinco fuerzas de Porter, también
conocido como el diamante de competitividad, es muy utilizado en la planificación
estratégica, fue propuesto por Michael Porter en 1980 y básicamente las cinco fuerzas
competitivas determinan la rentabilidad a largo plazo en un mercado o segmento de
este. El diamante de competitividad comprende las cinco fuerzas determinantes de la
competitividad en el mercado, estas son:
Rivalidad entre los competidores
Amenaza del ingreso de nuevos competidores
Poder de negociación de los proveedores
29
Poder de negociación de los clientes
Amenaza del ingreso de productos sustitutos
Figura No. 2. Diamante de Competitividad de Porter
FUENTE: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/porter.htm.
ELABORACIÓN: EL AUTOR
2.1.2.1. Clientes (poder de negociación)
Cuando los clientes o compradores tienen poder de negociación se forma una fuerza
en el mercado que actúa en sentido contrario a la anterior y consiste en:
“Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual
o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus
exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios
y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes
de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.” (Porter,
2006)
30
Cuando esta fuerza se manifiesta en el mercado los clientes son los que tienen la
capacidad de imponer sus intereses en cuanto al precio y la calidad del producto, esto
sucede cuando los consumidores están organizados y son sofisticados, pues están muy
bien informados respecto a los productos en el mercado, sus derechos como
consumidores y conocen las posibilidades de consumo alternativo. En este caso las
empresas tendrán que esforzarse en el cumplimiento de las exigencias de los clientes
incluso a costa de sacrificar niveles de rentabilidad, en esta situación el consumidor es
el más beneficiado.
Los clientes de Correos del Ecuador son muy exigentes en cuanto a servicio
y calidad, sin embargo no se puede afirmar que cuenten con un alto poder de
negociación debido a que el mercado nacional no está conformado por
muchos competidores, tampoco los clientes se encuentran organizados por
lo que no pueden imponer sus condiciones sino marginalmente.
2.1.2.2. Proveedores (poder de negociación)
El poder de negociación de los proveedores se refiere a:
“Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún
más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al
proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.” (Porter,
2006)
Los proveedores y la actividad de abastecimiento de materias primas se vuelve un
factor crítico para una empresa, pues es determinante en el abaratamiento de los costos
de producción, es así que si los proveedores tienen capacidad de imponer sus
condiciones en cuanto a precios, calidad y tamaño de pedido, la empresa perderá
competitividad mermando su capacidad de disminuir sus costos de producción, de igual
manera la escasez de las materias primas o la integración vertical de los proveedores
con sus clientes, determinarán una situación difícil en el sector para las empresas que no
están integradas.
31
Los proveedores de Correos del Ecuador son muchos y diversificados, por lo que se
puede afirmar que no cuentan con poder de negociación para hacer prevalecer sus
intereses, lo que se puede identificar como una ventaja para la empresa.
2.1.2.3. Rivalidad
La Rivalidad entre los competidores se refiere a la intensidad de la competencia en
el mercado, mientras mayor sea la competencia directa o rivalidad la competitividad del
mercado será mayor, lo que significará un alto nivel de dinamismo en el mercado, esto
significa que se creará un terreno fértil para la innovación, pues la competencia intensa
en el mercado impulsará a introducir innovaciones tecnológicas, mejorar procesos e
incrementar la eficiencia de la empresa, sin embargo la rivalidad entre los competidores
determinará que estas innovaciones no se queden en una sola empresa pues estas serán
emuladas por los rivales implicando innovaciones continuas en todo el sector, como
resultado el nivel tecnológico en el sector tendera a igualarse.
“Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.”
(http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/porter.htm)
La competitividad, de acuerdo a lo citado, en un mercado está determinada por el
número de competidores y la posición que estos ocupan en el mercado, la competencia
por posicionarse en el mercado y prevalecer sobre las empresas rivales determinan una
fuerte disputa que se manifiesta en guerras de precios, publicidad agresiva, promociones
e ingreso de nuevos productos, que por lo general son productos diferenciados, es decir
productos que han sido modificados o mejorados mediante la innovación con la
finalidad de superar a los productos de las empresas de la competencia.
La rivalidad entre empresas de la misma rama también es baja, como ya se indicó el
mercado nacional es reducido, no se cuenta con grandes competidores ni con
transnacionales que le hagan fuerte competencia a Correos del Ecuador.
32
2.1.2.4. Otras instituciones que ofrecen el servicio (ingreso de nuevos
competidores)
La amenaza de ingreso de nuevos competidores o competencia potencial consiste
en:
“Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el
segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porción del mercado.”
(http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/porter.htm)
Existen barreras en el mercado que se contraponen a esta fuerza y el ingreso de
nuevas empresas competidoras puede detenerse, mientras mayores sean las facilidades
de ingreso el mercado estará permanentemente incorporando nuevos competidores que
buscan una posición en el mercado, incrementando la rivalidad entre empresas en el
mercado. Las barreras de entrada más comunes son los altos costos de materias primas,
el alto riesgo de la inversión, grandes volúmenes de inversión requerida, etc.
Debido al tamaño del mercado, podemos mencionar que no existe amenaza real de
competencia con nuevos competidores, especialmente con la competencia extranjera
que no ingresa al mercado ecuatoriano debido al reducido tamaño del mismo.
2.1.2.5. Alternativas de correos (productos sustitutos)
La competencia con productos sustitutos se conoce como competencia indirecta y es
clave a la hora de diseñar estrategias de mercado para la empresa el movimiento de los
precios puede provocar desplazamientos de la demanda hacia los productos sustitutos y
en el peor de los casos desplazar del mercado al producto sustituido.
La amenaza de ingreso de productos sustitutos también se conoce como
competencia indirecta y es un factor que intensifica la competencia en el mercado
mientras mayor sea el número de sustitutos mayor es la competitividad. Un producto
sustituto presenta diferentes características que el producto sustituido tiene la capacidad
de satisfacer la misma necesidad, por lo que se debe tomar en cuenta e identificar todos
33
los productos sustitutos existentes en el mercado así como sus precios calidad y
principales características.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos: “… La disponibilidad de los productos
sustitutivos limita los precios que los líderes del mercado pueden pedir en una
industria; los precios altos pueden inducir a los compradores a cambiar al sustituto.
...” (Superintendencia de Compañías, 2005, pág. 183) “Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica
si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más
bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.”
(http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/porter.htm)
En cuanto a productos sustitutos que en este caso serían los servicios sustitutos,
estos pueden ser los medios digitales como el Internet, medio que ha sustituido la
comunicación escrita por carta, sin embargo la mensajería y él envió de paquetería,
todavía tiene suficiente demanda, el surgimiento de servicios sustitutos en esta última
actividad es todavía remota.
2.2. Ambiente interno
2.2.1. Análisis del proceso administrativo de la organización
La administración de Correos del Ecuador CDE E.P. se basa en una estructura
orgánica por procesos aprobada el 30 de Enero de 2012 en sesión de directorio, según
Resolución No. DIR-CDE E.P.-005-2012, con el propósito de asegurar su ordenamiento
orgánico y estratégico se sustenta en la filosofía y enfoque de productos, servicios y
procesos.
Correos del Ecuador CDE E.P., es una empresa pública que para el cumplimiento de
su misión y responsabilidades, desarrolla su gestión a través de sus procesos internos, de
acuerdo al Reglamento Orgánico de Gestión de Organización por Procesos, la estructura
de los procesos internos está conformada por:
34
i. Procesos Gobernante.- son aquellos que orientan la gestión empresarial a través
de la formulación y la expedición de políticas, normas e instrumentos para poner
en funcionamiento a la organización
ii. Procesos Habilitantes o de Asesoría.- son aquellos que proporcionan asesoría o
asistencia técnica específica, para la toma de decisiones y la solución de
problemas organizacionales.
iii. Procesos Habilitantes de Apoyo o Adjetivos.- se conocen como de sustento,
accesorios, de soporte, de staff o administrativos están encaminados a generar
productos y servicios para los procesos gobernantes, agregadores de valor y para
sí mismos, viabilizando la gestión empresarial.
iv. Procesos Agregadores de Valor.- son aquellos que generan, administran y
controlan los productos y servicios destinados a usuarios externos y permiten
cumplir con la misión empresarial.
v. Procesos Desconcentrados.- son aquellos casos se supone la existencia de una
Administración centralizada que opta voluntariamente, pero mediante un soporte
legal, por atribuir determinadas funciones a otros órganos que guardan con ella
una relación de dependencia jerárquica más o menos intensa.
2.2.2. Análisis del proceso financiero de la organización
La situación financiera de Correos del Ecuador CDE E.P., ha presentado resultados
cambiantes por varias razones en los últimos años. Los ingresos por concepto de ventas
se han incrementado positivamente a partir del año 2008, por efectos de la ejecución de
un adecuado Plan Estratégico del frente productivo aprobado por la máxima autoridad y
por una adecuada planeación financiera, operativa y administrativa, cumpliéndose las
proyecciones de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios garantizando
el cumplimiento de las metas comerciales y optimizando los canales de distribución.
Estas tácticas, han permitido incrementar año a año el número de piezas procesadas. En
el 2008, se han procesado 4’505.489 piezas, y en el año 2009 se procesaron 6’241.099
piezas, representando un 39% de crecimiento con respecto al 2008. Para el año 2010, se
han procesado 8’918.586 piezas, logrando un crecimiento del 43% respecto al 2009. Sin
embargo, los resultados financieros se vieron afectados ya que a partir del año 2008, los
gastos se incrementaron por efecto del Mandato 8 promulgado por el Gobierno Central,
que provocó que los sueldos y salarios de los trabajadores de Correos del Ecuador CDE
35
E.P. se nivelen a una escala más alta del nivel que se tenía en años anteriores y que
superaban el salario de las empresas del sector. En el caso de la flota de transportes y
otros bienes de la empresa debieron renovarse por estar cerca de concluir su vida útil,
además de incrementarse principalmente el transporte para permitir mejorar el servicio
postal. (Correos del Ecuador CDE EP)
Correos del Ecuador CDE E.P. está implementado acciones estratégicas específicas
con el fin de poder lograr una eficiencia productiva y una reducción en los gastos, de tal
manera que permita mantener y mejorar la rentabilidad de la empresa.
La gran mayoría de los ingresos de Correos del Ecuador CDE E.P. provienen
básicamente del servicio de correspondencia. Por esta razón, la administración actual,
ha dedicado tiempo y esfuerzo con el fin de poder determinar nichos de mercado
cautivos en el Ecuador, con el fin de poder ampliar la línea de negocio de la Institución,
acciones que también se verán reflejadas en un incremento de ingresos por ventas. Estos
nichos de mercado identificados básicamente son:
Distribución de correspondencia de instituciones de telefonía, energía eléctrica,
telecomunicaciones y recepción de pagos de servicios básicos.
Distribución de correspondencia del sector bancario e incursión en el sector
financiero.
Exportación para MYPIMES y Artesano.
Club correos
Actualmente se percibe un problema de espacio físico debido al acelerado
crecimiento que ha experimentado Correos del Ecuador CDE E.P., a nivel nacional,
razón por la que los actuales Centros Nacionales de Clasificación ya no abastecen el
nivel de correspondencia enviada y recibida, por lo cual desde el año 2011 se
encuentran en etapa de construcción el Centro Nacional de Clasificación de Guayaquil y
para la ciudad de Quito se está realizando los estudios para posteriormente realizar la
expansión del Centro Nacional de Clasificación en Quito. Por esta razón la Gerencia de
Comercialización y Ventas verifica la capacidad operativa de la institución para cada
negociación con nuevos clientes.
36
Cuadro No. 7. Estado de Situación Financiera
Estado de Situación Financiera ANÁLISIS
CUENTAS Horizontal Vertical
ACTIVOS 2013 2014 2012 2013 2014
Activos Corrientes
Efectivo y Equivalentes de Efectivo 21% -7% 52.6% 67.6% 68.6%
Caja Chica Institucional -12% -54% 0.3% 0.3% 0.2%
Fondo Rotativo Institucional -11% -24% 0.1% 0.1% 0.1%
Cuentas y Documentos por Cobrar -59% -89% 2.5% 1.1% 0.1%
Inventarios 58% -24% 13.9% 23.3% 19.3%
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 25% -12% 69.5% 92.4% 88.3%
Activos no Corrientes
Vehículos 0% 0% 25.5% 27.0% 29.4%
Depreciación Vehículos 80% 33% 8.5% 16.2% 23.5%
Mobiliario y equipo de oficina 5% 0% 25.3% 28.3% 30.8%
Depreciación mobiliario y equipo de
oficina 12% 9% 17.7% 21.0% 25.0%
Equipos de computación 0% 0% 42.1% 44.6% 48.5%
Depreciación equipo de computación 15% 1% 36.2% 44.3% 48.5%
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES -77% 42% 30.5% 7.6% 11.7%
TOTAL DEL ACTIVO -6% -8% 100.0% 100.0% 100.0%
PASIVOS
Pasivos Corrientes
Impuestos por Pagar 20% -7% 5.7% 7.2% 7.4%
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 20% -7% 5.7% 7.2% 7.4%
Pasivos no Corrientes
Cuentas por pagar Mantenimiento
Vehículos
Años Anteriores 255% -61% 0.2% 0.6% 0.2%
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 255% -61% 0.2% 0.6% 0.2%
TOTAL PASIVO 27% -11% 5.8% 7.8% 7.6%
PATRIMONIO
Resultados Ejercicios Anteriores -100%
7.4% 0.0% 0.0%
Resultados Presente Ejercicio 21% -7% 11.7% 15.1% 15.3%
Reservas y Donaciones -3% -8% 75.0% 77.1% 77.1%
TOTAL PATRIMONIO -8% -8% 94.2% 92.2% 92.4%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO -6% -8% 100.0% 100.0% 100.0% FUENTE: CORREOS DEL ECUADOR EP
ELABORACIÓN: EL AUTOR
37
Gráfico No. 1. Evolución de las Cuentas del Activo
FUENTE: CORREOS DEL ECUADOR EP
ELABORACIÓN: EL AUTOR
Se aprecia que el activo se incrementa en el año 2013 y en el siguiente año
disminuye, sin embargo no se puede determinar ninguna tendencia, las cuentas de
mayor significación en el activo son el Efectivo y equivalentes de efectivo que crece en
el 21% y luego disminuye en -7%, observándose un crecimiento neto positivo en el
periodo; la cuenta de Mobiliario y equipo de oficina crece en 5% en el 2013, y en el
siguiente año no crece; la cuenta de Inventarios crece en 58% y en el último año decrece
en -24%. Si se toma en cuenta las depreciaciones el activo total disminuye -6% y luego
-8%.
38
Gráfico No. 2. Evolución de las Cuentas de Pasivo y Patrimonio
FUENTE: CORREOS DEL ECUADOR EP
ELABORACIÓN: EL AUTOR
La cuenta más importante del Patrimonio es la de Reservas y Donaciones que en el
periodo muestra decrecimiento -3% y 8% respectivamente, luego se tiene la cuenta de
Resultados del Presente Ejercicio que crece al 21% para luego decrecer en -7%, la
cuenta de Impuestos por Pagar presenta exactamente el mismo comportamiento. Los
pasivos corrientes presentan una participación no significativa.
39
Gráfico No. 3. Evolución de las Cuentas del Estado de Situación Financiera
FUENTE: CORREOS DEL ECUADOR EP
ELABORACIÓN: EL AUTOR
Al analizar la cuenta de activo se aprecia la tendencia a la disminución de la cuenta
de Activos, decrece en -6% y -8% respectivamente en el periodo. Los Activos Corrientes
muestran un comportamiento fluctuante creciendo al 25% en primera instancia, para
luego decrecer en -12%, los Activos no Corrientes decrecen -77% y luego crecen en
42%. El Pasivo Total crece 27% y luego decrece -11%. El Patrimonio muestra
decrecimiento de -8% e igual tasa en el último año del periodo analizado.
0
5000
10000
15000
20000
25000
2012 2013 2014
USD
$
AÑOS
EVOLUCION DE LAS CUENTAS DEL ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES
TOTAL PASIVO
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL DEL ACTIVO
40
Gráfico No. 4. Estructura Evolutiva de las Cuentas del Activo
FUENTE: CORREOS DEL ECUADOR EP
ELABORACIÓN: EL AUTOR
En cuanto a la estructura porcentual se aprecia que en el Activo la principal cuenta es
el Efectivo y Equivalentes de Efectivo que representa 52,6%, 67,6% y 68,6%, es decir su
participación tiende a incrementarse. Los Equipos de Computación representan 42.1%,
44.6%, 48.5%, es decir también tiende a incrementar su participación. Cuentas como
Mobiliario, Equipo de Oficina y Vehículos incrementan su participación del 25 al 30 por
ciento en el periodo.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2012 2013
2014
%
AÑOS
ESTRUCTURA EVOLUTIVA DE LAS CUENTAS DEL ACTIVO
EQUIPOS DE COMPUTACION
MOVILIARIO Y EQUIPO DE OFICINA
VEHICULOS
INVENTARIOS
CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR
FONDO ROTATIVO INSTITUCIONAL
CAJA CHICA INSTITUCIONAL
EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO
41
Gráfico No. 5. Estructura Evolutiva del Activo por Grupo de Cuentas
FUENTE: CORREOS DEL ECUADOR EP
ELABORACIÓN: EL AUTOR
El Activo no Corriente tiende a disminuir por la depreciación del 30,5% a 7,6% y
11,7%, mientas que la participación del Activo Corriente tiende a incrementarse 69,5%
a 92,4% y 88,3%. Se destaca la alta participación de las cuentas del Activo Corriente lo
que se debe a que la es una agencia pequeña que no cuenta con inversiones importantes
en infraestructura física.
42
Gráfico No. 6. Estructura Porcentual del Pasivo y Patrimonio
FUENTE: CORREOS DEL ECUADOR EP
ELABORACIÓN: EL AUTOR
El Patrimonio disminuye ligeramente desde el 94,2% a 92,2% hasta 92,4%, los
Pasivos no Corrientes presentan una participación muy baja, mientras que los pasivos
corrientes muestran un crecimiento de 5,7% a 7,2% hasta 7,4%.
43
Cuadro No. 8. Estado de Pérdidas y Ganancias ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS ANÁLISIS 2012 A 2014 HORIZONTAL VERTICAL INGRESOS 2013 2014 2012 2013 2014 NOTIFICACIÓN ENTREGA DAS 18.3% -7.8% 1.1% 1.1% 1.0% CORRESPONDENCIA CERTIFICADA 39.0% -30.1% 15.5% 17.7% 12.1% EMS -49.1% 601.0% 2.3% 1.0% 6.6% CORRESPONDENCIA ORDINARIA -18.5% 13.1% 2.6% 1.8% 2.0% CORRESPONDENCIA ORDINARIO PLUS 115.1% -54.1% 0.1% 0.1% 0.0% ENTREGA PEQUEÑO PAQUETE -27.6% 119.0% 0.1% 0.0% 0.1% SELLOS 290.0% -57.3% 0.6% 1.8% 0.8% TARJETAS PREFANQUEADAS -60.8% -58.6% 0.6% 0.2% 0.1% CARTILLA FILATELICA 4.5% -19.4% 0.8% 0.7% 0.5% APARTADO POSTAL -43.3% -95.4% 2.0% 0.9% 0.0% ALMACENAJE 10% -100.0% 0.0% 0.0% 0.0% ENTREGA DOMICILIO PP 116.7% 134.8% 0.0% 0.0% 0.1% CAJAS POSTALES 422.2% 5.7% 0.0% 0.2% 0.2% ENTREGA DE PAQUETE POSTAL 169.7% -98.2% 0.1% 0.2% 0.0% ADMISIÓN GIROS POSTALES 1942.7% 50.4% 0.0% 0.4% 0.6% COMISIONES POR PRESTACIÓN DE SERVICIOS 24.6% 20.8% 1.0% 1.0% 1.2% EMS CORPORATIVO 35.4% 8.6% 40.6% 45.0% 47.9% CERTIFICADO CORPORATIVO 5.0% -1.8% 32.5% 27.9% 26.8%
TOTAL INGRESOS 22.2% 2.1% 100.0
% 100.0
% 100.0
%
COSTOS
REMUNERACIONES UNIFICADAS 22.1% -1.1% 56.1% 56.1% 54.3% SERVICIOS BÁSICOS 9.8% -2.3% 0.9% 0.8% 0.8% ARRIENDO 0.0% 0.0% 5.0% 4.1% 4.0% LUBRICANTES Y COMBUSTIBLES 2.3% 38.9% 0.5% 0.4% 0.6% TASAS GENERALES 325.8% 3.8% 0.0% 0.0% 0.0% MANTENIMIENTO VEHÍCULOS 86.3% -29.3% 0.3% 0.4% 0.3% FLETES Y MANIOBRAS -13.6% 10.6% 0.1% 0.1% 0.1% SUMINISTROS DE OFICINA -3.5% -38.6% 1.7% 1.4% 0.8% DEPRECIACIÓN 23.2% 9.4% 30.7% 31.0% 33.2% TOTAL COSTOS 20.8% 1.9% 95.4% 94.3% 94.1%
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIÓN E IMPUESTOS 51.5% 5.5% 4.6% 5.7% 5.9% 15% PARTICIPACIÓN TRABAJADORES 51.5% 5.5% 0.7% 0.9% 0.9% UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIÓN E IMPUESTOS 51.5% 5.5% 3.9% 4.8% 5.0% 25% IMPUESTO A LA RENTA 51.5% 5.5% 1.0% 1.2% 1.3% UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 51.5% 5.5% 2.9% 3.6% 3.8% FUENTE: CORREOS DEL ECUADOR EP ELABORACIÓN: EL AUTOR
44
Gráfico No. 7. Distribución del Ingreso Generado en el Periodo
FUENTE: CORREOS DEL ECUADOR EP
ELABORACIÓN: EL AUTOR
Los Ingresos crecen de manera importante en 22,2% y luego en 1,9%, los Costos
crecen 20,8% y 1,9% la Utilidad crece primero 51,5% y luego 5,5%.
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
2012 2013 2014
USD
$
AÑOS
DISTRIBUCION DEL INGRESO GENERADO EN EL PERIODO
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO
25% IMPUESTO A LA RENTA
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION E INPUESTOS
15% PARTICIPACION TRABAJADORES
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION E IMPUESTOS
TOTAL COSTOS
45
Gráfico No. 8. Estructura Porcentual de la Distribución de Ingreso en el
Periodo
FUENTE: CORREOS DEL ECUADOR EP
ELABORACIÓN: EL AUTOR
En cuanto a la participación porcentual respecto del Ingreso Total los costos
disminuyen del 95,4% a 94,3% y luego a 94,1% tomando en cuenta la Depreciación, sin
Depreciación los costos disminuyen más acentuadamente. La Utilidad del Ejercicio
muestra la tendencia inversa con tendencia al crecimiento desde 2,9% a 3,6% hasta
3,8% tomando en cuenta la depreciación como parte del costo.
46
2.2.3. Cadena de valor
Otro enfoque muy utilizado en la actualidad es el de la cadena de valor, concepto
desarrollado por Porter y que se refiere al conjunto de actividades que realiza la empresa
y que pueden ser fuente de ventaja competitiva, la cadena está conformada por
eslabones que agrupan actividades realizadas por la empresa, como se señala: “Cada
eslabón de una cadena de valor comprende un conjunto de actividades (actividades de
valor) que son los que realiza la firma para “diseñar, producir, publicitar, entregar y
respaldar su productos”.” Las actividades de valor son los diferentes bloques de
construcción de la ventaja competitiva”,…” (Hindle, 2008, pág. 233) Este concepto
divide las actividades de la empresa de forma lógica y secuencial identificando
actividades primarias y actividades de soporte. Como se aprecia en el siguiente gráfico:
Figura No. 3. Cadena de valor
FUENTE: “ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA”. MICHAEL E. PORTER
ELABORACIÓN: EL AUTOR
Las actividades primarias en el grafico están descritas verticalmente y constituyen la
logística de entrada que se refiere a la recepción de mercaderías y servicios de parte de
los proveedores para ser incorporados a las actividades operativas de la empresa. Las
operaciones constituyen las actividades de producción de bienes o servicios. La logística
de salida son las actividades de almacenamiento, transporte y distribución de los bienes
47
hasta el cliente. La comercialización y ventas comprenden las actividades de fijación de
precios, empaquetado, publicidad y la investigación de mercados.
Las actividades de soporte están descritas en el gráfico de forma horizontal y
contribuyen a la realización de las actividades primarias. La infraestructura de la
empresa es las instalaciones físicas, actividades como la contabilidad, planeamiento y
control, así como la administración general. La gestión de recursos humanos comprende
desde el reclutamiento, entrenamiento, la gestión de las relaciones laborales y salarios.
El desarrollo de tecnología consiste en el desarrollo de nuevos productos y servicios, así
como su mejoramiento. El abastecimiento consiste en las actividades de adquisición de
materias primas o productos semielaborados, alquiler de oficinas, vehículos y energía
eléctrica. Estas dos últimas actividades de soporte por su importancia pueden ser
consideradas en ciertas circunstancias como primarias.
Hasta este momento se ha considerado la cadena de valor de una empresa en
particular, sin embargo, las cadenas de valor individuales se pueden integrar en un
sistema de valor conformado por las cadenas de valor de las empresas relacionadas
como son las empresas proveedoras, las empresas distribuidoras, las que proveen
servicios de transporte, etc.
Figura No. 4. Sistema de valor
FUENTE: “Como Diseñar un Plan de Negocios”. Graham Friend y Stefan Zehle
ELABORACIÓN: EL AUTOR
Otro método de análisis muy utilizado es la auditoria de recursos, los recursos que
dispone una empresa deben estar en concordancia con los requerimientos de la cadena
de valor, su utilización debe ser óptima para de esta forma aportar a la creación de
ventajas competitivas. Estos recursos se los puede clasificar en operativos, humanos,
organizacionales y financieros.
48
Los recursos operativos constituyen una variedad de activos que no siempre están
identificados en los balances de la empresa. Entre estos están:
Activos tangibles como la planta y el equipamiento, infraestructura en general
como almacenes y oficinas.
Activos intangibles como marcas, derechos y patentes.
Métodos de fabricación, métodos operativos y sistemas de distribución.
La auditoría de recursos operativos contribuye a identificar áreas en donde hay
desperdicio o procesos en los que no se utilizan eficientemente los recursos, de esta
forma se puede optimizar la utilización de recursos y optimizar la cadena de valor de la
empresa.
En la actualidad las empresas son cada vez más dependientes del conocimiento,
razón por la cual se hace cada vez más importante contara con personal altamente
capacitado y motivado. El reclutamiento de personal con experiencia y talento resulta
clave para el mantenimiento de relaciones a largo plazo con los clientes, el servicio y la
atención al cliente tienen una importancia estratégica para mantener e incluso ampliar la
cartera de clientes. Las principales características a evaluar en una auditoria de recursos
humanos son el liderazgo, los conocimientos técnicos, las relaciones laborales, la
generación de nuevas ideas, habilidades, cultura y productividad, entre las principales.
Es importante identificar el personal que está a cargo de las competencias centrales de la
empresa.
Los recursos organizacionales comprenden las estructuras departamentales de la
empresa y sus sistemas de información, esta estructura se expresa en el organigrama de
la empresa en donde aparece el orden estructural del personal, sus niveles de
responsabilidad y control. El análisis organizacional determina la forma en la que la
empresa puede cumplir sus funciones y objetivos, la generación de valor que se da en
este proceso determina el grado de eficiencia de la misma.
49
Los recursos financieros son el capital, las deudas y otras fuentes de financiamiento
que dispone la empresa para cubrir sus operaciones, es importante el manejo de estos
recursos pues su escases puede llegar a interrumpir las actividades de la empresa
mientras que su exceso representa un costo para la empresa, pues los excedentes que no
se invierten no perciben ninguna ganancia y pierden valor a través del tiempo, por esta
razón es importante que haya una óptima gestión de los recursos financieros cuyos
presupuestos sean lo más exactos posibles para financiar las actividades normales de la
empresa. El éxito del manejo de la empresa se manifiesta en los resultados financieros
siendo la rentabilidad el principal indicador del éxito de la empresa.
La auditoría de recursos debe medir la eficiencia en el uso de los recursos y su
capacidad de generar valor para la empresa. Las medidas comúnmente utilizadas para
determinar la eficiencia en el uso de los recursos son: la utilización de la capacidad
instalada, rotación de inventarios, rendimiento, volúmenes de ventas totales como por
punto de venta, productividad laboral, etc. Por otro lado el uso eficaz de los recursos
implica que estos representan mucha importancia para la realización de las actividades
de la empresa, cuando un recurso es usado eficazmente este es mucho más valioso para
el negocio.
2.2.3.1. Proceso Creadores de Valor
En una organización la cadena de valor jerarquiza las actividades que producen
valor añadido, estas se agrupan en dos clases: en primer lugar las actividades sustantivas
o agregadoras de valor y en segundo lugar las actividades adjetivas o habilitantes de
apoyo. Para el caso de Correos del Ecuador CDE E.P. la cadena de valor está
conformada por los procesos agregadores de valor incluyen las actividades: admisión,
clasificación, digitación, zonificación, enrutamiento, encaminamiento y distribución,
por lo que el “know how” es fruto del perfeccionamiento y asesoría internacional
permanente, constituyéndose estos procesos es una fortaleza para la empresa.
50
Figura No. 5. Procesos Desconcentrados
FUENTE: CORREOS DEL ECUADOR EP
ELABORACIÓN: EL AUTOR
ACTIVIDADES COMPONENTES DEL PROCESO
(Correos del Ecuador CDE EP)
i. Admisión
Es el proceso donde se inicia la gestión de Correos del Ecuador CDE E.P. en cuanto
al tratamiento de correspondencia, mediante el cual el cliente entrega su
correspondencia en ventanilla, o es retirada del domicilio del cliente (empresarial),
correspondencia que posteriormente es trasladada a los Centros Nacionales de
Clasificación.
ii. Clasificación
Proceso en cual se procede a clasificar, ordenar y asignar la correspondencia a sus
respectivos destinos, de acuerdo a los distintos servicios que ofrece Correos del Ecuador
CLIE
NT
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FIN
ALE
S,
EM
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, IN
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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LOS OBJETIVOS Y LAS POLÍTICAS DE LA EMPRESA PUBLICA CORREOS DEL ECUADOR
CLIE
NT
ES
FIN
ALE
S, E
MP
RE
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LIC
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Y P
RIV
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AS
, INS
TIT
UC
ION
ES
PU
BLIC
AS
Y P
RIV
AD
AS
,
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS OBJETIVOS Y LAS POLÍTICAS DE LA EMPRESA PÚBLICA CORREOS DEL ECUADOR
OPERACION
1.1 ADMISION
1.2 CLASIFICACION
1.3 DIGITACION
1.4 ZONIFICACION
1.5 ENRUTAMIENTO
1.6 ENCAMINAMIENTO
1.7 DISTRIBUCION
ECUADORGESTIÓN DE: MARKETING, VENTAS, SERVICIO AL CLIENTE, TALENTO HUMANO, ADMINISTRACIÓN, SUCURSALES Y AGENCIAS, TRANSPORTE Y
FLOTA, CONTROL DE NEGOCIOS, SECRETARIA, FINANCIERA, TECNOLOGÍA, PROCESOS, CALIDAD DE LA EMPRESA PUBLICA CORREOS DEL
ECUADORCLIENTES
ASESORÍA: PLANIFICACIÓN, JURÍDICA, SEGURIDAD POSTAL, AUDITORIA, COMUNICACIÓN Y RELACIONES PUBLICAS, DE LA
EMPRESA PUBLICA CORREOS DEL ECUADOR
PROCESOS DESCONCENTRADOS
51
CDE E.P. Para cumplir este proceso la empresa cuenta con dos Centros de Clasificación
en Quito y Guayaquil. Los destinos pueden ser:
Locales
Nacionales
Internacionales
iii. Digitación
Es el proceso de registrar todos los eventos realizados en los procesos que se llevan
cabo en el área operativa desde el origen hasta el destino final.
iv. Zonificación
Proceso que permite realizar la zonificación, sectorización y enrutamiento de la
correspondencia utilizando procesos automáticos de la información.
v. Enrutamiento
Se refiere a la secuencia más óptima, ordenada de la organización de las diferentes
rutas previa a la entrega de la correspondencia.
vi. Encaminamiento
Es el proceso de transporte de la correspondencia hacia los diferentes destinos
(provincias, agencias, puertos o aeropuertos), y culmina con la entrega a los
despachadores. El plan de encaminamiento interno y externo, sirve como apoyo de vital
importancia y se constituye en un factor esencial de aceleración del tratamiento de los
envíos desde la admisión hasta la distribución en sus destinos lo más rápido posible, lo
más seguro, lo más regular y con costos reducidos.
52
vii. Distribución
Proceso mediante el cual se procede a entregar la correspondencia a su destino final,
es decir a los domicilios de nuestros clientes naturales o empresariales. La distribución
constituye la culminación de todo el proceso operativo por ello que está muy
relacionado con los enlaces de transporte, horarios de llegada de los mismos, para lograr
que el correo sea distribuido el mismo día. La red de atención al cliente de Correos de
Ecuador CDE E.P. está conformada por agencias y sucursales propias (71 locales), por
agenciados y patentados (366 locales); estos últimos en régimen de contratación con
terceros. Después de una nefasta gestión por parte de anteriores administraciones, la
imagen de Correos del Ecuador en el mercado ecuatoriano decreció de tal manera, que
se vio reflejada en los niveles de correspondencia procesada, y por ende en el nivel de
ingresos percibidos.
Dicho esto, la administración actual, de acuerdo a los recursos, tanto financieros,
como humanos, ha puesto en marcha varias estrategias desde el año 2007, para poco a
poco recuperar la confianza de los clientes, y que la imagen de Correos del Ecuador
CDE E.P. sea de una empresa de alta calidad y seguridad en los envíos realizados.
53
2.2.4. Cultura organizacional
Figura No. 6. Organigrama de la Empresa “CORREOS DEL ECUADOR EP”
Agencia 25 Cayambe
OPERADOR DE PUNTO DE VENTA
OPERADOR DE AGENCIA POSTAL
AUXILIAR POSTAL
AUXILIAR POSTAL
GERENTE ZONAL 1
FUENTE: CORREOS DEL ECUADOR EP
ELABORACIÓN: EL AUTOR
La estructura de la Agencia es como se aprecia en el grafico anterior, considerando
que es una agencia pequeña hay poco personal básicamente operativo que dependen del
gerente zonal.
54
CAPITULO III
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
3.1. Matrices externa e interna
3.1.1. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Administrativo:
Cobertura Nacional: presencia en las 24 provincias del país, lo cual nos permite
ser la empresa del sector con mayor cobertura geográfica del Ecuador, no sólo
para receptar correspondencia, sino para entregarla y distribuirla.
Cobertura Internacional: al ser el operador oficial del Ecuador, mantenemos
convenios internacionales de cooperación a través del órgano rector de los
operadores postales internacionales tales como: la Unión Postal Universal (UPU)
y la Unión Postal De Las Américas España y Portugal (UPAEP), lo que facilita
acceder a otras regiones del mundo.
Ser el único Correo Estatal: al ser Correos del Ecuador CDE E.P. el único
operador estatal, cuenta con una gran ventaja puesto que puede ofrecer servicios
y productos postales para todo el sector público, teniendo un nicho bastante
amplio con el que puede ofrecer o intercambiar productos de mutuo beneficio.
Agencias Multiservicios: existen varias agencias en las que se pueden efectuar
diferentes tipos de transacciones, envío y recepción de dinero, entrega o retiro de
correspondencia y paquetería, etc.
Portafolio de Productos: Correos del Ecuador CDE E.P. ofrece diversos tipos de
productos y servicios, como Express Mail Service, Certificado, Ordinario,
Ordinario Plus, Paquete Postal, Servicio 4X4, Volanteo Postal, Correspondencia
de Distribución Masiva, Correo Giros, Sacas M, Filatelia (estampillas), Estafeta,
55
Apartados Postales, Sobres de Embalaje Turístico, Buzones, Cartillas Filatélicas,
Postales Pre franqueadas, Club Correos, Exporta Fácil y Recaudación de
servicios básicos.
Pertenencia a Correos del Ecuador CDE E.P., experiencia y calidad humana de
la fuerza laboral: la empresa cuenta con diversos profesionales de gran calidad,
así como personal operativo con muy buena formación técnica y conocimientos
postales como uno de los atributos más importantes, quienes tienen un gran
sentido de colaboración y lealtad hacia su institución.
Conocimiento del negocio de parte de la Gerencia General: el actual Gerente
General, ha sido un colaborador de Correos del Ecuador, previo su
nombramiento como Gerente lo que ha permitido tener una visión clara de la
problemática del servicio, así como de sus fortalezas y debilidades, lo cual
proporciona una gran ventaja para que se tomen las decisiones adecuadas y las
estrategias que requiere la empresa para cumplir su misión básica.
No existe cultura de servicio al cliente: la falta de capacitación al personal limita
las opciones que se puedan entregar al usuario de nuestro servicio. Esto provoca
que al presentarse algún inconveniente en ventanilla o en otras áreas de la
empresa, el cliente se desanime y busca otras alternativas de servicio.
Falta de comunicación entre áreas: La interacción entre departamentos es débil
y no frecuente, lo que lleva a duplicar esfuerzos y desperdiciar recursos.
Débil Imagen Corporativa: Correos del Ecuador CDE E.P. no posee una
presentación uniforme de sus agencias y servicios, careciendo de memoria de
imagen por parte de los clientes, lo que no permite posicionarse como marca.
Procedimientos y procesos internos no establecidos: No existe formalidad en los
procesos que descansen en documentos aprobados, estandarizados y
debidamente socializados, que permita organizar, sistematizar y mejorar
nuestros procesos internos y externos.
56
Precios no competitivos: Correos del Ecuador CDE E.P., no cuenta con precios
competitivos en algunos de los productos y servicios prestados, lo cual es una
gran desventaja frente a la competencia; esto se presenta tanto en tarifas
nacionales como internacionales.
Muchas agencias mal ubicadas y poco operativas: algunas de las Agencias de
Correos del Ecuador CDE E.P., no tienen una ubicación geográfica estratégica
que permita brindar un servicio eficiente y eficaz.
Limitada capacidad de respuesta al cambio del entorno: la ausencia de una
infraestructura adecuada, de procesos completamente estandarizados y definidos,
y su propia calidad de empresa pública, hacen de Correos del Ecuador CDE E.P.
una empresa que no se ajuste fácilmente al cambio y a procesos de
modernización, con la misma velocidad que lo hace la competencia.
Financiero:
Autonomía Administrativa y Financiera: Correos del Ecuador CDE E.P. se rige
por la LOEP, lo que le permite tener autonomía presupuestaria, financiera,
económica, administrativa y de gestión. Por lo tanto puede establecer su
programa de inversión con la aprobación de su directorio, sin que dependa de
aportes del Estado; a pesar de que en la práctica, hasta el año 2011 se ha
requerido de recursos del Estado para financiar parte del gasto corriente así
como también para la ejecución de proyectos de inversión. A partir del presente
año la ejecución de los proyectos se realizará con fondos propios.
Infraestructura Física Propia: la mayor parte de edificios, agencias, vehículos,
equipos etc. son de propiedad de Correos del Ecuador CDE E.P.
Situación financiera inestable: en general se puede indicar que la situación
financiera de la agencia ha tendido a deteriorarse en el último año, se ha
observado una disminución de los activos, acompañada de un incremento de los
57
pasivos especialmente en el 2013, el patrimonio mostro una disminución
continúa, la empresa contrajo más deudas.
Resultados positivos: los ingresos de la agencia crecen en el periodo,
especialmente en el 2013 que crece a una alta tasa, los costos se incrementan en
la misma proporción, por lo que se obtienen utilidades positivas que crece en
menor medida en el último año.
Tecnológico:
Portal Web: no contamos con un portal web que permita una comunicación
global con los clientes corporativos y de ventanilla.
58
IMPACTO FACTOR
INTERNO
AL
TO
ME
DIO
BA
JO
FO
RT
AL
EZ
A
DE
BIL
IDA
D
Cobertura Nacional X X
Cobertura Internacional X X
Ser el único Correo Estatal X X
Agencias Multiservicios X X
Portafolio de Productos X X
Conocimiento del negocio de la Gerencia General X X
Autonomía Administrativa y Financiera X X
Infraestructura Física Propia X X
Pertenencia a Correos del Ecuador CDE E.P., experiencia
y calidad humana de la fuerza laboral
X X
Resultados positivos (rentabilidad) X X
Portal Web X X
Integración limitada entre sistemas y procesos operativos,
administrativos y financieros
X X
No existe cultura de servicio al cliente X X
Falta de comunicación entre áreas X X
Débil Imagen Corporativa X X
Procedimientos y procesos internos no establecidos X X
Precios no competitivos X X
Muchas agencias mal ubicadas y poco operativas X X
Limitada capacidad de respuesta al cambio del entorno X X
Situación financiera inestable (solvencia) X X
59
3.1.2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
ANÁLISIS PEST
ANÁLISIS DE ASPECTOS POLÍTICOS Y SOCIALES
El panorama político del primer semestre del presente año muestra hechos que han
marcado un escenario de conflictividad, el 24 de mayo de 2015 durante el informe anual
del presidente de la República ante la Asamblea Nacional, se dieron varios hechos que
hicieron noticia del momento, entre estos se destaca la detención de una asambleísta del
partido de gobierno por acusaciones de corrupción en la provincia de Esmeraldas, según
denuncias formalizadas por el propio gobierno. Sin embargo, lo que ha agitado el
escenario político son los anuncios realizados por Rafael Correa en su discurso que
tendría más impacto político que el reconocimiento de la corrupción y la acción
punitiva; manifestó que presentaría dos proyectos de ley sobre impuestos, el primero
tiene por objeto cambiar el método de cálculo del impuesto a la plusvalía en la venta de
terrenos con el fin de recuperar la ganancia obtenida gracias a las obras públicas, el
segundo aumenta la tasa del impuesto a las herencias y donaciones a título gratuito de
un máximo de 35% sobre la fracción excedente de 826 mil dólares, a un máximo de
77,5% sobre la fracción excedente de 566 mil dólares para herederos indirectos. Una
vez presentados dichos proyectos a la Asamblea Nacional “con carácter urgente”, es
decir, que debían ser analizados, aprobados, modificados o rechazados en 30 días,
surgieron manifestaciones auto convocadas en Quito.
Las manifestaciones que se han dado en los últimos meses han provocado un marco
de confrontación política ahondando la rivalidad entre el oficialismo y la oposición,
acontecimientos ocurridos en menos de un mes. Para empezar, para la prensa opositora,
dichas manifestaciones fueron grandes, que quizás llegaran a superar los diez o veinte
mil participantes en sus momentos culminantes, mientras para el oficialismo no se les
reconoció mayores dimensiones sin desconocer su capacidad desestabilizadora. Desde
el punto de vista del oficialismo las marchas obedecen a un plan regional de
desestabilización de los gobiernos progresistas, pues estas manifestaciones se mantienen
desde fines del año anterior y han ido intensificándose. Dos movilizaciones marcaron el
inicio del periodo de protestas, la primera el 17 de septiembre y la segunda el 19 de
60
noviembre, ambas convocadas por las centrales sindicales y en contra de las reformas
laborales del nuevo código del trabajo propuesto por el Ministerio del Trabajo, otras dos
marchas se convocan en el primer semestre del 2015, la primera el 19 de marzo y la
segunda el 1 de mayo, la protesta es por el decreto 16 que restringe la organización civil
y por la supresión del 40% del aporte estatal anual al sistema público de pensiones,
posteriormente se manifiesta la oposición a la intervención estatal sobre un fondo de
cesantía manejado por la UNE.
De acuerdo a versiones de la prensa privada las dimensiones de las protestas no eran
notables, sin embargo, presentaban características que las hicieron diferentes y más
problemáticas. En primer lugar, las manifestaciones se mantuvieron constantes por una
semana consecutiva sin amainar entre el 8 y el 15 de junio. (Celi, 2015) Según la prensa
opositora, con el transcurrir de los días se hicieron cada vez más grandes. El gobierno
que acostumbra convocar sus propias “contramarchas” ante cada convocatoria de las
organizaciones populares opositoras, por esta vez demostraron descoordinación y menor
convocatoria para seguir el paso diario de la protesta de la oposición. No hubo la misma
capacidad reacción. De hecho, la manifestación pro – gubernamental convocada con
motivo del regreso al país del presidente para el lunes 15 de junio en la Plaza de la
Independencia resultó menos nutrida de lo esperado por el oficialismo. (Prensa Latina,
2015)
Las características que se puede distinguir en las manifestaciones opositoras que se
dan desde el año anterior, en primer lugar que no fueron manifestaciones convocadas
por actores políticos específicos sino que nacieron como virus en las redes sociales, su
primer perfil social e ideológico era diferente a las manifestaciones que el gobierno
debió enfrentar desde fines de 2014. Las protestas de fines del 2014 fueron convocadas
por organizaciones sindicales, indígenas y de izquierda, mientras que las últimas
manifestaciones se movilizaron en rechazo a los impuestos, la defensa de la familia y la
oposición a políticas que llevaban al país a ser “como Cuba y Venezuela”. La
motivación de las movilizaciones fue variando con el pasar de los días, y de hecho se
diversificó porque las organizaciones de izquierda convocaron sus propias marchas.
Como factor común de las manifestaciones estuvieron las consignas incluyeron la queja
por el autoritarismo, la soberbia y la descalificación de los opositores.
(http://www.planv.com.ec/historias/politica/oposiciones-rojo-y-negro, 2015)El rechazo
61
a los nuevos impuestos se convirtió en la consigna de los dirigentes políticos de los
partidos de derecha y de los dirigentes de los gremios empresariales, quienes pasaron a
ser los voceros del descontento popular en las calles. En su punto culminante de la
convergencia de las protestas callejeras fue la convocatoria del Alcalde de Guayaquil,
Jaime Nebot Saadi el 25 de junio.
Las convocatorias en un principio no tenían identidad con ninguna organización
reconocida, sin embargo, se puede afirmar que se componía de clase media, en estas
circunstancias los políticos aprovecharon el momento y asumieron el liderazgo de las
manifestaciones anti gubernamentales. Al contrario, fueron bien recibidos aunque
hubiera algunos manifestantes que expresaban indiferencia o hastío. Así, varios
políticos de oposición, incluido, tardíamente, el opositor alcalde de Quito, Mauricio
Rodas, se hicieron presentes con sus propios grupos de partidarios y fueron tolerados.
De forma similar que hace una década en la “rebelión de los forajidos”, la consigna más
coreada por los manifestantes, tanto los convocados por los sindicatos como los que se
dieron cita, fue la que sentenciaba “¡Fuera Correa fuera!”. Los líderes y políticos
opositores sean de derecha o de izquierda, dicen constantemente que no quieren que el
gobierno se vaya sino que rectifique, sin embargo, las calles corean otra cosa.
Las protestas se han mantenido, protestas sectoriales que coinciden con las protestas
a los impuestos a las herencias, la plusvalía y contra la política laboral. El 9 de junio, la
Asamblea se allanó al veto presidencial a la Ley Especial de Galápagos que elimina una
serie de monopolios y beneficios para los residentes permanentes en las islas que desató
una desafiliación masiva de galapagueños del partido de gobierno, entre ellos, un
asambleísta. El 25 de junio, el gobierno aprobó la formación de una “Agencia de
Aseguramiento de la Calidad de los Servicios de Salud y Medicina Prepagada” que
desató la cólera de los gremios profesionales, que salieron masivamente a la calle y que
expulsaron al viceministro de salud de una reunión donde pretendía explicar la medida.
(El Universo, 2015) El 1 de julio, una masiva manifestación contra las restricciones de
importaciones aplicadas desde inicios de año tuvo lugar en la fronteriza ciudad de
Tulcán en donde se exigían al menos compensaciones por la caída de la actividad de
comercio legal. Como corolario del ambiente de protesta, el 27 de junio el todopoderoso
secretario jurídico de la presidencia, Alexis Mera, fue obligado a abandonar un
exclusivo restaurante del norte de la capital por las protestas espontáneas de los clientes.
62
Finalmente, el presidente de la República llegó a considerar la posibilidad de no asistir a
la misa papal del martes 7 de julio en Quito para evitar gritos en su contra durante el
multitudinario evento. (El Comercio, 2015)
Se observa un punto de inflexión en la situación política ecuatoriana, el gobierno
mantiene en la opinión pública todavía apreciables sectores a su favor. Encuestadoras
afines al gobierno sitúan la aprobación en 60% mostrando una caída entre 10 y 20%.
Mientras que la encuestadoras independientes, con una pregunta diferente, que en lugar
de presentar la opción de calificación de la gestión gubernamental como “buena” o
“muy buena”, solo ofrecen la opción “aprueba” o “no aprueba”, sitúan la aprobación en
apenas el 46%. (El Telégrafo, 2015) Se aprecia un consenso respecto a que el impuesto
a las herencias y a la plusvalía es masivamente rechazado y de igual manera se observa
coincidencias en la percepción de una caída sensible en el apoyo a la gestión
gubernamental.
En un país masivamente compuesto por pequeños emprendimientos familiares, con
relativamente pocos asalariados, no importa tanto que, como dice el gobierno, solo el
2% de la población vaya a pagar el impuesto cada año (es decir, que en plazos más
largos, una parte mayor de la población podría pagarlo), sino que la población
masivamente aspira a tener propiedades para legar a sus hijos, incluso si en la actualidad
no las tienen. Además, la tabla del nuevo impuesto propuesto mostraba un interés no
solo en cobrar a los que más tienen, sino que buscaba ampliar la base de recaudación
entre los sectores medios porque reducía la base imponible de 70 mil a 35 mil dólares,
reducía el monto de la fracción que debía pagar más impuesto de 826 mil a 566 mil
dólares, y porque aumentaba el pago en los tramos intermedios, entre 70 mil (aumento
de 2,5%) y 400 mil (de 20 a 32,5%). (La Línea de Fuego, 2015)
Según lo ha manifestado el mismo Presidente Correa, en su discurso del 24 de mayo
ante la Asamblea Nacional, la reforma al impuesto a las herencias ya había sido
propuesta hacia fines del 2007, hace siete años, frente a la presión existente, la
Asamblea tuvo que ajustar la tabla de impuestos bajándola de un máximo de 70% sobre
los tramos más altos de la herencia, a 35%. De acuerdo con el presidente, la razón de
este retroceso fue la desfavorable “correlación de fuerzas”. En el discurso se dio a
entender que la “correlación de fuerzas” era más favorable en este momento y por lo
63
tanto se disponía de una mayoría parlamentaria que podían apoyar las reformas
tributarias. El descontento en las calles y las encuestas que mostraron una caída en el
apoyo a la gestión del presidente, mostraron una correlación de fuerzas distinta a la
manifestada por el gobierno, la mayoría en el parlamento no fallo, sin embargo la
presión estalló por debajo del escenario de la política formal. En estas circunstancias: el
12 de junio los voceros del partido de gobierno anunciaban en la Asamblea que se
eliminaría la tabla para herederos indirectos, dejando el máximo de imposición en
47,5%; el 16 de junio, la preocupación por el riesgo que suponía la conflictividad
política para la visita del Papa Francisco, prevista para el 5 de julio, el presidente Correa
retiró “temporalmente” los dos proyectos de impuestos; además para bajar las tenciones
sectores tan opuestos como los gremios empresariales, en una reunión con estos anunció
el día 26 de junio que no aplicaría la nueva tabla de impuestos para los negocios en
marcha. Por el momento no se espera que estos proyectos vuelvan a ser presentados
además de que el intento por reformar el esquema tributario ha presentado un alto costo
político.
Si bien políticamente el gobierno ha tenido que retroceder, esto no significaría un
borrón y cuenta nueva, se podría decir que es una retirada estratégica que pretende
esperar una situación más favorable para proponer dichas reformas. Se podría afirmar
que estas reformas tributarias no fueron suficientemente socializadas entre la población,
especialmente en las clases medias que han terminado por adherirse a los argumentos
esgrimidos por la derecha respecto a la defensa de la familia y la propiedad familiar,
situación que ha sido aprovechada para exacerbar el rechazo al estilo político del
presidente, calificado como autoritario.
Una buena interpretación de la situación política ecuatoriana la realizo Fernando
Bustamante a fines de los noventa:
“…el sistema político ecuatoriano utiliza continuamente el “transformismo”
para desactivar y desmontar disputas aún antes de que éstas puedan
polarizarse en bandos inconciliables y antagónicos que puedan destruir la
convivencia cívica (…). Ese carácter (…) de la política ecuatoriana, su
incrementalismo banal, su morigeración hecha de medias tintas, de
soluciones al margen, de acuerdos parciales y flexibles (…) parece ser capaz
de absorber y acolchonar todo costo excesivo y todo abismo de sufrimiento
y sacrificio (…) a través de una lógica de evitar lo peor, de dar a todos su
64
pequeña satisfacción, de comprarlo y venderlo todo, de dejar siempre la
puerta abierta para otro negocio a la vuelta de la esquina con el enemigo de
hoy (…). El fracaso de la modernización liberal en Ecuador es un testimonio
de este espíritu de moderación y camaleonismo”. (Bustamante, 1997, págs.
61-2)
La situación política muestra mucha interrogantes difíciles de responder,
principalmente las presiones y rechazos al gobierno no se han manifestado con fuerza
en años anteriores, en la actualidad muchos grupos sociales se han manifestado como
opositores del régimen independientemente de su posición ideológica y extrañamente
coincidiendo en argumentos y en momentos oportunos para protestar en contra del
gobierno, en muchas ocasiones cuesta distinguir a que bando pertenecen.
La constante negativa a las negociaciones de las políticas públicas ha mermado al
gobierno gran parte del apoyo de los grupos organizados y activos en la política de la
calle. En general, los sindicatos, organismos ecologistas, organizaciones profesionales,
nacionalidades indígenas y asociaciones regionales se distanciaron hace tiempo de un
gobierno con el que no se sienten escuchados ni protagonistas ni tratados como
interlocutores legítimos, estas organizaciones han buscado no solo el dialogo sino la
imposición de sus agendas.
Los grupos opositores son minorías que aún no están suficientemente cohesionadas
que han mantenido un rol activo, sin embargo su capacidad de movilización y
convocatoria no es despreciable, al punto que pueden ir sumando apoyo y constituirse
un obstáculo para la gobernabilidad del país.
Entre los factores de incremento del descontento se puede citar la crisis económica
que se ha observado en los últimos años, además que el esquema económico ha
mostrado síntomas de agotamiento, los indicadores de pobreza que bajaron
significativamente en la década anterior, en los últimos años se ha estancado e inclusive
se ha incrementado ligeramente, el comportamiento del coeficiente de Gini también
muestra estancamiento. Estos indicadores se estancaron desde el año 2011. En efecto, la
pobreza bajó del 64% al 37% entre 2001 y 2006 y desde ahí se redujo a 24% en 2014.
Más significativo es que desde junio de 2013 la pobreza dejó de bajar y empezó a subir
lentamente (de 23% a 24%). Algo similar ocurrió con el indicador de desigualdad de
65
ingresos, el índice de Gini, que era en 2001 de 59 puntos, bajó a 54 en 2006 y luego
llegó hasta 48 en 2014. Lo significativo es que desde diciembre de 2011, cuando tuvo su
punto más bajo (alrededor de 47) se estancó primero y comenzó a subir después (Banco
Central del Ecuador, 2011). El modelo económico no es impermeable a los choques
externos y las crisis.
La disminución de los precios del petróleo y el efecto de la apreciación del dólar a
nivel internacional, provocaron la contracción de la inversión pública, considerada
como variable de ajuste, esto implica la desaceleración del motor de la economía, pues
el gasto público ha sido el combustible que impulsado el crecimiento económico
ecuatoriano. Por otro lado la apreciación del dólar ha presentado un efecto directo sobre
la balanza comercial, al incrementar el déficit comercial, con un dólar caro las
importaciones empezaron a crecer, situación que fue paliada con la imposición de
salvaguardias como medidas temporales. El sistema de salvaguardias generalizadas
(sobretasas arancelarias) que durarán 15 meses a 2.800 partidas arancelarias que
representan 8.500 millones de dólares en importaciones con el objetivo de reducir
cuando menos 2.200 millones de bienes importados (En Ekos Negocios, Abril, 2015).
Las consecuencias de estas medidas es que se han reducido tanto la inversión en
infraestructura y servicios públicos como la oportunidad de consumo de bienes
importados de los crecientes sectores medios. La paralización o el lento avance de
varias obras gubernamentales, desde escuelas hasta carreteras, o el deterioro en la
operación de servicios claves como la salud, donde escasean cada vez más los insumos
y medicamentos que la revolución ciudadana había promocionado como gratuitos,
afecta uno de los más cruciales elementos que han incidido en una considerable costo
político. En resumen se puede concluir que el panorama de crisis económica con una
contracción de la inversión pública y gasto público en general, así como las
restricciones en el consumo como consecuencia del encarecimiento de las
importaciones, han minado la percepción positiva respecto de la gestión gubernamental
situación que ha sido exacerbada por los grupos opositores, que aprovechando el
momento político interpretaron a su favor los proyectos de elevación de impuestos, con
lo que encontraron el argumento por excelencia para justificar su acusación de estar
frente a un gobierno despilfarrador, mientras que el mensaje de justicia social mediante
la redistribución de la riqueza no ha calado en las clases medias que muestras
descontento y hastió.
66
En resumen se puede interpretar desde una apreciación muy específica respecto a la
naturaleza del apoyo popular a Rafael Correa. Trasluce la idea de una “acción racional”
en los votantes y ciudadanos que pondera el costo y el beneficio, los cuantifica y saca el
balance final en la cuenta del apoyo político.
El proyecto político de la revolución ciudadana, fundamentado en la tecnocracia y el
conocimiento de los expertos no ha conectado a profundidad con las clases populares,
no basta la acción racional ni la racionalización de la política, no se aprecia una
adhesión más que superficial con las clases populares, no hay un conexión emocional
que genere identidad popular, el proceso de cambio adolece de participación activa de
los estratos populares, lo que ha significado que la crisis política actual revele
fragilidades en la base del proyecto político con una adhesión de escaza profundidad por
parte de estratos medios y bajos.
Gráfico No. 9. Análisis de la Situación Económica
Fuente: Información Estadística Mensual BCE
Elaboración: el autor
5,20
4,40
2,20
6,40
0,60
3,50
7,90
5,20
4,60
4,00 4,10
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
TASA
%
AÑOS
TASA DE CRECIMIENTO PIB
TASA DE CRECIMIEN…
67
Perspectivas de la economía ecuatoriana
Las tasas de crecimiento de la economía ecuatoriana en la década, muestran años de
alto crecimiento combinado con años de bajo crecimiento, en promedio en la década la
economía ha crecido al 4.37%, tasa que se puede considerar aceptable, inclusive
ligeramente alta. Sin embargo para el presente año el escenario presenta dificultades que
harán difícil mantener el ritmo de crecimiento de la década analizada, los factores que
inciden en la actual situación son la baja del precio del petróleo, la falta de fuentes de
financiamiento público y estancamiento de la inversión privada.
En este escenario el gobierno se ha visto en la necesidad de aumentar el
endeudamiento público aunque todavía se mantiene en niveles tolerables, siendo el
motor de la economía la inversión pública, es necesario mantener fuentes de
financiamiento que permitan solventar las necesidades fiscales y cubrir los eventuales
déficits que empiezan a manifestarse como consecuencia de la crisis.
Como se aprecia en el grafico anterior la tasa de crecimiento para el 2015 de acuerdo
a las previsiones del Banco Central del Ecuador es de 4.1%, de acuerdo al Fondo
Monetario Internacional la previsión es de 4%. Teniendo en cuenta que el precio del
petróleo se mantenga en niveles actuales.
Con respecto al sector externo de la economía, se puede apreciar que el gobierno ha
tomado medidas restrictivas para limitar las importaciones y por otro lado incentivando
la producción de bienes no tradicionales para la exportación, los resultado observados el
año anterior muestran un mejoramiento del sector externo, en el presente año el sector
externo dependerá del impacto del precio del petróleo, de los precios de los productos
primarios y de las necesidades de importación de derivados del petróleo.
La finanzas públicas tienen que solventarse sobre la base de la recaudación
tributaria, que en los últimos años ha presentado una tendencia al crecimiento, en el
presente año la recaudación ha significado una cifra de 15.500 millones de dólares que
serán destinados a cubrir una parte de la proforma presupuestaria aprobada con un valor
de 36.317 millones de dólares, el plan de inversión alcanza una cifra de 8.116 millones
de dólares.
68
Las perspectivas de otros indicadores como la tasa de inflación, se pronostica que
esta será superior a la del año pasado, mientras que el desempleo se mantendrá en un
bajo nivel al igual que años anteriores, inferior al 5% anual. En la economía
internacional se pronostica una baja de precios de los commodities, entre ellos el
petróleo, lo que será un factor determinante para el desenvolvimiento de económico del
presente año.
El precio del petróleo se convierte en la variable crítica que determinara en los
primeros meses de próximo año las medidas a ser tomadas en lo económico y financiero
para contrarrestar el escenario de crisis. La profundización del cambio de la matriz
productiva es un aspecto que puede incidir en el dinamismo de la economía en el
próximo año.
Perspectivas de la economía mundial
El escenario económico mundial muestra un ritmo de recuperación lento tras la
grave crisis observada entre los años 2008 y 2009, la economía de europea muestra un
crecimiento bajo de 2%, otros países desarrollados también muestran bajas tasas de
crecimiento acompañadas de alto endeudamiento público y privado, por otro lado las
economías emergentes muestran crecimiento estable, aunque menor a los años previos a
la crisis.
69
Gráfico No. 10. Inflación
Fuente: Información Estadística Mensual BCE
Elaboración: el autor
Gráfico No. 11. Desempleo
Fuente: Información Estadística Mensual BCE
Elaboración: el autor
Para el 2015 el Fondo Monetario Internacional pronostica un crecimiento de 3,8%
de la economía mundial. Este pronóstico se da bajo el supuesto de que los mercados
financieros se ajusten positivamente, reordenándose a pesar de los anuncios de la
0
2
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TASA
%
AÑOS
DESEMPLEO
DESEMPLEO
70
Reserva Federal de los Estados Unidos de disminuir los estímulos monetarios, mientras
que las economías emergentes se mantengan desarrollándose favorablemente.
La economía de Estados Unidos se mantendrá en recuperación con una inflación
controlada, el mercado laboral mejora al disminuir el desempleo a una tasa de 5.9% en
el 2015. Los precios de las viviendas se incrementan como signo de mejoramiento de
los ingresos de la población, de igual manera el mercado bursátil presenta signos de
recuperación, las ventas minoristas se recuperan al igual que el consumo, los salarios
tienden a recuperarse. La tasa proyectada para la economía norteamericana es de 3.1%.
La Unión Europea muestra crecimiento económico aunque presenta debilidades de
la actividad económica a pesar del crecimiento de las inversiones privadas, el nivel de
precios de la región se ha visto afectado por el incremento de las importaciones de gas
natural y el elevado precio del petróleo, el efecto en la inflación será una tasa mayor de
1.3% en el 2015. La Unión Europea, constituida por países económicamente
heterogéneos, muestran una evolución distinta, por un lado la economía Alemana
muestra signos de recuperación, coexistiendo con países que presentan crisis de
endeudamiento, altas tasas de desempleo y recesión económica.
En cuanto a América Latina se ha observado una desaceleración en el crecimiento
económico, ocasionada por un desfavorable entorno económico internacional y
debilidad de las respectivas demandas internas. La región está constituida por países con
comportamientos diversos, por un lado la economía venezolana se encuentra
atravesando muchos problemas como hiperinflación, decrecimiento económico y
desempleo, mientras que Brasil ha presentado problemas de presiones inflacionarias, lo
que determinara un crecimiento bajo de la región. El Fondo Monetario Internacional
pronostica que la economía peruana será la de mejor desempeño en el 2015, el
crecimiento regional según el FMI será de 2.2% en el 2015, tendencia que se mantendrá
positiva en los próximos años debido a que se pronostica la recuperación de los países
desarrollados, que fomentaran la demanda externa de exportaciones, asi como los
ingresos por turismo en la región.
71
Gráfico No. 12. Índice de Actividad Económica Coyuntural 2003-2015
Fuente: Información Estadística Mensual BCE
Elaboración: BCE
Gráfico No. 13. Índice de Actividad Económica Coyuntural 2003-2015
Fuente y Elaboración: Revista “Ekos”
110
130
150
170
190
210
230
250
270
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310
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en
e-0
3
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r
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oct
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oct
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5
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oct
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6
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oct
en
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r
jul
oct
en
e-0
8
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r
jul
oct
en
e-0
9
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oct
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0
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oct
en
e-1
1
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r
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en
e-1
2
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r
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oct
en
e-1
3
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r
jul
oct
en
e-1
4
ab
r
jul
oct
en
e-1
5
ÍNDICE DE ACTIVIDAD ECONÓMICA COYUNTURAL 2003 - 2015
Serie Bruta Tendencia
72
Países que tienen importancia en la economía internacional como Japon, muestran
un comportamiento con desaceleración económica en el 2015 debido a la caída de las
exportaciones de los últimos años.
Economías emergentes como la China muestran una estabilización en el ritmo de
crecimiento, acompañado de presiones inflacionarias por el incremento de los precios de
los bienes no transables.
La India presenta una economía con un acelerado crecimiento de 6,4% en el 2015,
por efecto del incremento de las exportaciones, la inversión y la estabilidad política.
La evolución del precio del petróleo marcara el desempeño de la economía mundial.
Perspectivas del Precio del Petróleo
En la economía ecuatoriana la industria petrolera no es la principal, sin embargo no
se puede desconocer su peso decisivo, se ha observado una marcada correlación entre el
precio del petróleo y el comportamiento del PIB. El precio del petróleo influye en las
finanzas públicas ya que representa el 30.7% de las rentas del sector público no
financiero.
73
Gráfico No. 14. Exportaciones de Petróleo y Valor Unitario
Fuente: Información Estadística Mensual BCE
Elaboración: el autor
ANÁLISIS DE ASPECTOS TECNOLÓGICOS
Las comunicaciones constituyen un área estratégica del Estado, y deben estar
garantizadas y ser universales, es decir, ponerlas al alcance de todos los ciudadanos y en
todas las regiones del país. Dentro del espectro de las comunicaciones, existen varias
modalidades y formas de relacionarse, entre ellas, la más importante es la comunicación
escrita que generan los pobladores tanto en el interior de la nación como hacia el
exterior y viceversa. Adicionalmente, el mundo entero ha incursionado en una
globalización que permite transferencia de información, tecnología, conocimiento y
recurso humano. En tal virtud se define la misión de la siguiente manera:
Correos del Ecuador CDE E.P. integra al país y al mundo a través de la prestación
de productos y servicios postales oportunos y eficientes, siempre comprometidos con la
calidad, la excelencia, la responsabilidad social; amparados en principios y valores
superiores.
30
50
70
90
110
5.000
6.000
7.000
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9.000
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en
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no
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en
e-1
4
feb
ma
r
ab
r
ma
y
jun
jul
ag
o
se
p
oc
t
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v
dic
en
e-1
5
feb
ma
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ab
r
EXPORTACIONES DE PETRÓLEO Y VALOR UNITARIO
Exportaciones Totales de Petróleo Valor Unitario Promedio (Eje Der.)
Mil
es
de
Barr
ile
s D
óla
res
/ Barril
74
En el mercado ecuatoriano existen alrededor de 220 empresas que se dedican a
brindar servicio de “Courier” e incursionan en recepción, transporte, distribución y
entrega de correspondencia, siendo las más importantes DHL, Servientrega, Fedex, Laar
Courier, Urbano Express, TNT, UPS, Tramaco Express y World Courier. Estas
compañías poseen tecnología de punta, como sistemas de rastreo satelital, seguimiento
de correspondencia (tracking) por la Web, comunicaciones satelitales, flota aérea propia
(como el caso de DHL y Fedex); su personal de campo tiene apoyo directo, a través de
equipos (hand-hels, palm, y escáner) que transmiten información, como facturación,
nueva correspondencia, despachos, etc., de forma directa a las oficinas centrales. Estas
empresas de la competencia están presentes en las principales ciudades, como Quito,
Guayaquil, Cuenca, Ambato, Manta, Machala e Ibarra. En el ámbito internacional
pueden enlazarse con cualquier región; poseen gran imagen corporativa, como el caso
de las transnacionales DHL, UPS, FEDEX, TNT y en el segmento nacional,
Servientrega, Laar Courier y Tramaco. Cabe mencionar que las empresas descritas no
tienen presencia en todas las ciudades del Ecuador, discriminan a aquellas que no
representan un contingente operacional considerable y cuyo rendimiento financiero está
por debajo de las grandes ciudades.
En este entorno, Correos del Ecuador CDE E.P debe operar bajo un criterio de punto
de equilibrio, innovación permanente, presencia nacional y atender a todos los grupos
sociales, especialmente a aquel segmento considerado modesto en su ingreso y
capacidad de gestión. Ante esto, el propósito de Correos del Ecuador CDE E.P., como
empresa pública, es dotar del servicio postal, sin distinción alguna a todos los
segmentos de la población; a esto precisamente se le denomina Servicio Postal
Universal.
Político:
Búsqueda de alianzas estratégicas con empresas públicas y privadas del
exterior: la alianza con instituciones, entidades y empresas públicas así como
empresas privadas del país y del exterior representa una importante oportunidad
de crecimiento, que abrirá puertas y permitirá mejorar los tiempos de entrega y
reducción de costos.
75
Potencial de alianzas con grupos regionales: la existencia de operadores
públicos en los países miembros de la CAN, puede llevar a establecer alianzas
estratégicas o la conformación de operadores regionales, con el fin de ampliar
mercados y diversificar la ofertas de servicios.
Regulación del mercado por parte de la Agencia Nacional Postal: este
organismo está encargado de regular, modernizar y fortalecer el mercado postal.
Debe además garantizar la subsistencia del Servicio Postal Universal en todo el
territorio nacional a costos asequibles para la población.
Falta de regulación o normatividad para la competencia: no sólo de aquellas
empresas constituidas legalmente, sino de aquellas que transportan
correspondencia de manera informal, como las empresas de transporte público,
interprovinciales, taxis, aerolíneas, etc., que no cumplen normas básicas de
control y calidad, y que ofrecen precios sumamente bajos y no tienen
responsabilidad tributaria, social, ambiental o legal. Esto constituye una fuerte
amenaza, ya que ejercen su acción en forma desleal y sin control, aunque ahora,
esto está siendo mitigado por la acción de la Agencia Nacional Postal.
Ausencia de Legislación Adecuada: a pesar de que ya existe una entidad
reguladora del mercado postal, no existe todavía una ley que ampare la gestión
de las empresas postales.
Dependencia del SENAE en el servicio de paquetería: debemos estar sujetos a
los procedimientos y horarios que determine la Servicio Nacional de Aduana del
Ecuador, para la verificación y aforo de los paquetes que llegan del extranjero y
que deben ser distribuidos por la empresa, lo que ocasiona no solo retraso en su
entrega, sino muchas veces deterioro por la falta de cuidado al abrirlos.
Manipulación de paquetes por la policía antinarcóticos: La Policía
Antinarcóticos de Ecuador revisa y controla toda la correspondencia que se
origina en el país y viene del extranjero, con el afán de detectar droga y
76
precursores químicos, para lo cual usan métodos que ocasionalmente generan
daño a la correspondencia revisada.
No aprobación por parte de la Asamblea de la Ley Postal: al tratarse de un
factor externo y del cual no se tiene por parte de la Empresa incidencia directa.
Económico:
Nuevas necesidades del mercado actual: se presentan un gran número de
oportunidades en base a nuevas necesidades de clientes potenciales, como el
caso de algunas instituciones, entidades y empresas públicas así como empresas
privadas, para la entrega de facturas, estados de cuenta a sus abonados, avisos,
cobro de servicios básicos, etc.
Apoyo y Financiamiento Internacional: los diferentes operadores postales
oficiales, comparten continuamente sus avances tecnológicos, ofreciendo
sistemas, procedimientos o equipos que han sido de mucha utilidad en nuestro
medio (escáneres, cámaras etc.); además que existen diferentes tipos de fondos
que los organismos postales internacionales ofrecen, para capacitación,
desarrollo o implementación de nuevas tecnologías, a los cuales puede tener
acceso la empresa, todo esto contribuye al buen desarrollo y crecimiento de la
empresa
Existencia del mercado de giros postales con otros países: Correos del Ecuador
CDE E.P. puede incursionar con éxito en el mercado correspondiente a los
servicios financieros postales, gracias al convenio que se tiene firmado al
momento con algunos países miembros de la UPAEP.
Correo masivo: Correos del Ecuador CDE E.P. se proyecta a implementar el
servicio de correo masivo, que implica atacar todo el círculo de correspondencia,
es decir, impresión, enfundado o ensobrado, etiquetado y distribución.
77
Servicio de paquetería: el Servicio de paquetería ofrece una oportunidad y un
reto de crecimiento, al estar estrechamente ligado con otros servicios y
productos que ofrece la empresa Correos del Ecuador CDE E.P.
Recesión global: constituye una contracción en la demanda mundial, lleva a
incrementar los índices de desempleo y ha obligado a los ecuatorianos, tanto
residentes en el país como en las fronteras o en países extranjeros, a reducir sus
gastos y priorizar sus inversiones. Una consecuencia de esto es el decaimiento en
el envío de remesas de los emigrantes a nuestro país, así como el descenso en el
movimiento postal mundial.
Dependencia de gastos terminales y recursos recibidos del exterior (cuotas
partes): los valores que pagan los operadores internacionales por utilizar
nuestros servicios, para distribuir la correspondencia que envían desde el
extranjero, constituyen parte de los ingresos para Correos del Ecuador CDE E.P.
y cuando existen inconvenientes, sean económicos (recesión) o sociales,
(restricciones migratorias) este flujo se ve afectado de manera directa.
Dependencia de trasporte aéreo: para efectos de enlaces o envíos nacionales e
internacionales, se utiliza el servicio de transporte aéreo, lo que provoca que los
costos operativos sean elevados y que se alargue los plazos de entrega de
nuestros paquetes y sobres.
Social:
Oportunidades de capacitación internacional: se debe fomentar la capacitación
internacional para el personal de la empresa aprovechando el auspicio de la UPU
y UPAEP.
Cobertura – Servicio Postal Universal: la obligación de ofrecer el Servicio
Postal Universal impone dar atención a lugares o regiones que no representan
utilidad económica, lo que obliga, en estos casos, a trabajar a pérdida y subsidiar
el servicio con el ingreso de otras regiones.
78
La filatelia como motor de la potencialización de la cultura postal: los sellos
postales o estampillas constituyen un medio eficaz de promoción, difusión y
comercialización de diferentes tipos de eventos, hechos históricos, personajes,
países, etc., lo que permite una gran oportunidad de explotar este elemento; se
debería hacer una campaña masiva que fomente una cultura postal, que está
siendo desplazado por la web.
Tecnológico:
Expansión de los servicios postales on line: Aprovechar el internet como medio
para realizar publicidad, ventas y servicios postales on line.
Servicios electrónicos de mensajería: el Internet ha contribuido al descenso de la
correspondencia tradicional o familiar.
79
IMP
AC
TO
FA
CT
OR
EX
TE
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O
AL
TO
ME
DIO
BA
JO
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OR
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NID
AD
ES
AM
EN
AZ
AS
Nuevas necesidades del mercado actual X X
Búsqueda de alianzas estratégicas con empresas
públicas y privadas del exterior
X X
Apoyo y Financiamiento Internacional X X
Potencial de alianzas con grupos regionales X X
Regulación del mercado por parte de la Agencia
Nacional Postal
X X
Oportunidades de capacitación internacional X X
La filatelia como motor de la potencialización de la
cultura postal
X X
Expansión de los servicios postales on line X X
Existencia del mercado de giros postales con otros
países
X X
Correo masivo X X
Servicio de paquetería X X
Recesión global X X
Falta de regulación o normatividad para la competencia X X
Ausencia de Legislación Adecuada X X
Servicios electrónicos de mensajería X X
Cobertura – Servicio Postal Universal X X
Dependencia de gastos terminales y recursos recibidos
del exterior (cuotas partes)
X X
Dependencia de trasporte aéreo X X
Dependencia del SENAE en el servicio de paquetería X X
Manipulación de paquetes por la policía antinarcóticos X X
No aprobación por parte de la Asamblea de la Ley
Postal
X X
80
3.2. Análisis estratégico
3.2.1. Matriz de análisis DOFA
Es un análisis de los puntos fuertes y débiles de la organización, en relación a las
oportunidades y amenazas del entorno.
Recoge:
Los puntos fuertes en que nos debemos apoyar.
Los puntos débiles que debemos superar.
Las oportunidades que tenemos que aprovechar.
Las amenazas de las que nos tenemos que defender.
Debe ser:
Más que una simple identificación: los puntos más fuertes y más débiles, en relación
a las oportunidades y amenazas deben servir como punto de referencia para plantear las
estrategias.
FODA Objetivo
El fin del análisis FODA, es ayudar a establecer los objetivos de la empresa y a
desarrollar las estrategias que, por un lado, capitalicen las oportunidades y fortalezas, y
por otro, contrarresten las amenazas y debilidades.
Fortalezas y Debilidades
La fortaleza refleja alguna ventaja frente a las otras empresas.
La fortaleza se detecta a través de los resultados positivos.
81
La debilidad refleja alguna desventaja frente a las otras empresas.
La debilidad se detecta a través de los resultados negativos.
Oportunidades y Amenazas
La oportunidad de presentarse facilitaría el logro de objetivos.
La amenaza de presentarse complicaría el logro de objetivos.
82
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Cobertura Nacional 1. Portal Web
2. Cobertura Internacional
2. Integración
limitada entre sistemas y
procesos operativos,
administrativos y
financieros
3. Ser el único Correo
Estatal
3. No existe cultura
de servicio al cliente
4. Agencias Multiservicios
4. Falta de
comunicación entre
áreas
5. Portafolio de Productos 5. Débil Imagen
Corporativa
6. Conocimiento del
negocio de parte de la
Gerencia General
6. Procedimientos y
procesos internos no
establecidos
7. Autonomía
Administrativa y
Financiera
7. Precios no
competitivos
8. Infraestructura Física
Propia
8. Muchas agencias
mal ubicadas y poco
operativas
9. Pertenencia a Correos del
Ecuador CDE E.P.,
experiencia y calidad
humana de la fuerza
laboral
9. Limitada capacidad
de respuesta al cambio
del entorno
10. Resultados positivos
(rentabilidad)
10. Situación
financiera inestable
(solvencia)
OP
OR
TU
NID
AD
ES
1. Nuevas necesidades
del mercado actual
F1, 2, 4, 5, 6 O1:
Considerando la cobertura
nacional e internacional, el
conocimiento y experiencia
de la gerencia, en el
negocio, se debe ampliar el
portafolio de productos en
base a las necesidades
actuales del mercado.
Orientación al cliente,
ofreciendo agencias
multiservicios.
O1 D3, 5, 8, 9: Teniendo
en cuenta las necesidades
actuales del mercado se
debe Fomentar la cultura
de servicio al cliente,
mejorar la imagen
corporativa, mejorar la
respuesta al entorno de la
empresa, ubicar las
agencias de acuerdo a las
necesidades del cliente y
establecer precios
competitivos.
2. Búsqueda de
alianzas estratégicas con
empresas públicas y
privadas del exterior
O2, F1, 2, 3, 4, 5:
Considerando que es una
empresa estatal con
cobertura nacional e
internacional, se debe buscar
alianzas estratégicas con
O2, D10: Buscar alianzas
estratégicas con empresas
del exterior para
incrementar la
participación en el
mercado externo lo que
83
empresas públicas y
privadas del exterior para
incrementar la cobertura
internacional.
mejorara la rentabilidad de
la empresa mejorando la
situación financiera de la
empresa.
3. Apoyo y
Financiamiento
Internacional
O3, F7: Conseguir fuentes
de financiamiento
internacionales para
fortalecer la autonomía
financiera de la empresa.
O3, F10: Aprovechar las
fuentes de financiamiento
internacionales para
fortalecer la situación
financiera de la empresa.
4. Potencial de alianzas
con grupos regionales
O4, F2: Potencializar la
incursión en el mercado
internacional mediante
alianzas con grupos
regionales.
O4, D5: Establecer
alianzas con grupos
regionales reconocidos que
aporten al mejoramiento
de la imagen corporativa
de la empresa.
5. Regulación del
mercado por parte de la
Agencia Nacional Postal
O5, F1: Aprovechar la
regulación del mercado para
fortalecer el
posicionamiento y cobertura
en el mercado nacional.
O5, D7: Establecer tarifas
competitivas en base a las
regulaciones de la Agencia
Nacional Postal.
6. Oportunidades de
capacitación internacional O6 F9: Potencializar la
fuerza laboral
experimentada mediante la
capacitación internacional
O6 D3, 9: Capacitar al
personal para generar
respuestas agiles frente a
los cambios del entorno y
generar en la organización
una cultura de servicio al
cliente.
7. La filatelia como
motor de la potencialización
de la cultura postal
O7 D5: Fomentar la
cultura postal mediante la
filatelia que contribuya a
mejorar y posicionar la
imagen corporativa.
8. Expansión de los
servicios postales on line
O8 F5: Ofrecer dentro del
portafolio de productos los
servicios postales on line.
O8 D1, 9, 10: Desarrollar
portales web que permitan
la expansión de los
servicios postales on line
para mejorar la respuesta
frente al entorno, generar
mayor rentabilidad y
sostenibilidad financiera.
9. Existencia del
mercado de giros postales
con otros países
O9 F1, 2: Considerando la
cobertura nacional e
internacional, se debe
incursionar en el mercado de
giros postales con otros
países.
O9 D10: Aprovechar el
mercado de giros postales
para incrementar los
ingresos de la empresa y
mejorar su situación
financiera.
10. Correo masivo
O10, F1, 2: Ampliar la
cobertura nacional e
internacional mediante el
Correo Masivo.
O10 D8: Desarrollar el
correo masivo para
mejorar la operatividad de
las agencias.
84
11. Servicio de
paquetería
O11 F4, 5: Incursionar en el
servicio de paquetería para
ampliar el portafolio de
productos y las agencias
multiservicios.
O11 D10: Incursionar en el
servicio de paquetería para
aumentar los ingresos de la
empresa y mejorar la
situación financiera de la
empresa.
AM
EN
AZ
AS
1. Recesión global
A1
F1, 2, 6, 10: Aprovechar la
cobertura, la autonomía
financiera, la experiencia y
conocimiento del negocio
por parte de los ejecutivos y
los resultados positivos de la
empresa para enfrentar la
recesión global.
A1 D10: Fortalecer la
situación financiera de la
empresa para enfrentar la
recesión global
2. Falta de regulación o
normatividad para la
competencia
A2 F6: Proponer un marco
normativo nuevo para la
regulación de la
competencia en el mercado
postal aprovechado el
concomimiento y
experiencia de los directivos
de la empresa.
A2 D9: Mejorar la
respuesta frente a los
cambios del entorno con el
objetivo de competir
eficientemente en un
mercado poco regulado y
concentrado.
3. Ausencia de
Legislación Adecuada
A3 F6: Proponer una nueva
legislación para la actividad
postal aprovechado el
conocimiento y la
experiencia de los directivos
de la empresa.
4. Servicios
electrónicos de mensajería
A4 F1, 2, 3, 4, 6: Preparar a
la empresa para la
competencia con los
servicios electrónicos de
mensajería, aprovechando la
cobertura, el amplio
portafolio de productos y
servicios, así como la
experiencia y conocimiento
de los directivos.
A4 D1, 5, 9: Desarrollar
un portal web con
servicios electrónicos de
mensajería y que
contribuya a mejorar la
imagen corporativa y
como respuesta al cambio
del entorno.
5. Cobertura – Servicio
Postal Universal
A5 F10: Mantener
resultados financieros
positivos con la perspectiva
de subsidiar la potencial
universalización del servicio
postal.
A5 D10: Alcanzar la
sostenibilidad de la
situación financiera,
eliminando la estabilidad
para enfrentar la posible
universalización del
servicio postal.
6. Dependencia de
gastos terminales y
recursos recibidos del
exterior (cuotas partes)
A6 F4, 5: Disminuir la
dependencia de ingresos
provenientes del exterior,
aumentando los ingresos de
A6 D8: Disminuir la
dependencia de los
ingresos del exterior
estabilizando la situación
85
origen nacional mediante el
incremento del portafolio de
productos y servicios.
financiera de la empresa
operativizando todas las
agencias y eliminando las
que estén mal ubicadas y
no rentables.
7. Dependencia de
trasporte aéreo
Alianza estratégica con
líneas aéreas internacionales
para conseguir costos
razonables del transporte
aéreo debido a a la
inevitable dependencia para
la ampliación de la
cobertura internacional.
8. Dependencia del
SENAE en el servicio de
paquetería
A8 F3: Alianza estratégica
con SENAE considerando
que es empresa estatal para
mejorar los procesos del
servicio de paquetería.
9. Manipulación de
paquetes por la policía
antinarcóticos
A9 F3: Proponer acuerdos
con la policía antinarcóticos
para mejorar la
manipulación de paquetes
considerando que es una
empresa estatal.
10. No aprobación por
parte de la Asamblea de la
Ley Postal
86
3.2.2. Análisis de vulnerabilidad
AMENAZA CONSECUENCIA
IMP
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DE
AM
EN
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E
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GR
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ER
AB
ILID
AD
0-10 0-1 0-10
1.Recesión
global
Una consecuencia de esto es el
decaimiento en el envío de remesas
de los emigrantes a nuestro país, así
como el descenso en el movimiento
postal mundial.
7 0.5 4 3.5
VU
LN
ER
AB
L
E
2.Falta de
regulación o
normatividad
para la
competencia
Tanto para aquellas empresas
constituidas legalmente y par aquellas
que transportan correspondencia de
manera informal, como las empresas
de transporte público,
interprovinciales, taxis, aerolíneas,
etc., que no cumplen normas básicas
de control y calidad, y que ofrecen
precios sumamente bajos y no tienen
responsabilidad tributaria, social,
ambiental o legal. Esto constituye una
fuerte amenaza, ya que ejercen su
acción en forma desleal y sin control,
aunque ahora, esto está siendo
mitigado por la acción de la Agencia
Nacional Postal
9 0.6 7 5.4
EN
PE
LIG
RO
3. Ausencia de
Legislación
Adecuada
No existe todavía una ley que ampare
la gestión de las empresas postales lo
que produce competencia desleal con
empresas informales
9 0.8 7 7.2
EN
PE
LIG
RO
4.Servicios
electrónicos de
mensajería
El Internet ha contribuido al descenso
de la correspondencia tradicional o
familiar. 7 0.9 6 6.3 E
N
PE
LIG
RO
87
5.Cobertura –
Servicio Postal
Universal
La obligación de ofrecer el Servicio
Postal Universal impone dar atención
a lugares o regiones que no
representan utilidad económica, lo
que obliga, en estos casos, a trabajar a
pérdida y subsidiar el servicio con el
ingreso de otras regiones
10 0.5 8 5
PR
EP
AR
AD
A
6.
Dependencia
de gastos
terminales y
recursos
recibidos del
exterior
(cuotas partes)
Son los valores que pagan los
operadores internacionales por utilizar
nuestros servicios, para distribuir la
correspondencia que envían desde el
extranjero, constituyen parte de los
ingresos para Correos del Ecuador
CDE E.P. y cuando existen
inconvenientes, sean económicos
(recesión) o sociales, (restricciones
migratorias) este flujo se ve afectado
de manera directa.
8 0.4 5 3.2
PR
EP
AR
AD
A
7.Dependencia
de trasporte
aéreo
Para efectos de enlaces o envíos
nacionales e internacionales, se utiliza
el servicio de transporte aéreo, lo que
provoca que los costos operativos
sean elevados y que se alargue los
plazos de entrega de nuestros
paquetes y sobres.
9 0.8 4 7.2
IND
EF
EN
SA
8.Dependencia
del SENAE en
el servicio de
paquetería
Estar sujetos a los procedimientos y
horarios que determine la Servicio
Nacional de Aduana del Ecuador,
para la verificación y aforo de los
paquetes que llegan del extranjero y
que deben ser distribuidos por la
empresa, lo que ocasiona no solo
retraso en su entrega, sino muchas
veces deterioro por la falta de cuidado
al abrirlos.
10 0.9 4 9
IND
EF
EN
SA
9.Manipulació
n de paquetes
por la policía
antinarcóticos
La Policía Antinarcóticos de Ecuador
revisa y controla toda la
correspondencia que se origina en el
país y viene del extranjero, con el
afán de detectar droga y precursores
químicos, para lo cual usan métodos
que ocasionalmente generan daño a la
correspondencia revisada.
9 0.9 5 8.1
EN
PE
LIG
RO
10.No
aprobación por
parte de la
Asamblea de la
Ley Postal
Continuación de la competencia
desleal con empresas informales. 3 0.4 8 1.2
PR
EP
AR
AD
A
88
Gráfico No. 15. Gráfico de Vulnerabilidad
Fuente: CDE EP.
Elaboración: el autor
89
3.3. Generación de estrategias
3.3.1. Objetivos estratégicos
POTENCIALIDADES (OPORTUNIDADES Y FORTALEZAS)
1 F1, 2, 4, 5, 6 O1: Considerando la cobertura nacional e internacional, el
conocimiento y experiencia de la gerencia, en el negocio, se debe ampliar el
portafolio de productos en base a las necesidades actuales del mercado.
Orientación al cliente, ofreciendo agencias multiservicios.
2
O2, F1, 2, 3, 4, 5: Considerando que es una empresa estatal con cobertura nacional
e internacional, se debe buscar alianzas estratégicas con empresas públicas y
privadas del exterior para incrementar la cobertura internacional.
3
O3, F7: Conseguir fuentes de financiamiento internacionales para fortalecer la
autonomía financiera de la empresa.
4
O4, F2: Potencializar la incursión en el mercado internacional mediante alianzas
con grupos regionales.
5
O5, F1: Aprovechar la regulación del mercado para fortalecer el posicionamiento y
cobertura en el mercado nacional.
6 O6 F9: Potencializar la fuerza laboral experimentada mediante la capacitación
internacional
7 O8 F5: Ofrecer dentro del portafolio de productos los servicios postales on line.
8 O9 F1, 2: Considerando la cobertura nacional e internacional, se debe incursionar
en el mercado de giros postales con otros países.
9 O10, F1, 2: Ampliar la cobertura nacional e internacional mediante el Correo
Masivo.
10 O11 F4, 5: Incursionar en el servicio de paquetería para ampliar el portafolio de
productos y las agencias multiservicios.
90
RIESGOS (AMENAZAS Y FORTALEZAS)
1 A1, F1, 2, 6, 10: Aprovechar la cobertura, la autonomía financiera, la experiencia y
conocimiento del negocio por parte de los ejecutivos y los resultados positivos de
la empresa para enfrentar la recesión global.
2 A2 F6: Proponer un marco normativo nuevo para la regulación de la competencia
en el mercado postal aprovechado el concomimiento y experiencia de los
directivos de la empresa.
3 A3 F6: Proponer una nueva legislación para la actividad postal aprovechado el
conocimiento y la experiencia de los directivos de la empresa.
4
A4 F1, 2, 3, 4, 6: Preparar a la empresa para la competencia con los servicios
electrónicos de mensajería, aprovechando la cobertura, el amplio portafolio de
productos y servicios, así como la experiencia y conocimiento de los directivos.
5 A5 F10: Mantener resultados financieros positivos con la perspectiva de subsidiar
la potencial universalización del servicio postal.
6 A6 F4, 5: Disminuir la dependencia de ingresos provenientes del exterior,
aumentando los ingresos de origen nacional mediante el incremento del portafolio
de productos y servicios.
7
Alianza estratégica con líneas aéreas internacionales para conseguir costos
razonables del transporte aéreo debido a la inevitable dependencia para la
ampliación de la cobertura internacional.
8 A8 F3: Alianza estratégica con SENAE considerando que es empresa estatal para
mejorar los procesos del servicio de paquetería.
9
A9 F3: Proponer acuerdos con la policía antinarcóticos para mejorar la
manipulación de paquetes considerando que es una empresa estatal.
91
DESAFÍOS (OPORTUNIDADES Y DEBILIDADES)
1 O1 D3, 5, 8, 9: Teniendo en cuenta las necesidades actuales del mercado se debe
Fomentar la cultura de servicio al cliente, mejorar la imagen corporativa, mejorar
la respuesta al entorno de la empresa, ubicar las agencias de acuerdo a las
necesidades del cliente y establecer precios competitivos.
2 O2, D10: Buscar alianzas estratégicas con empresas del exterior para incrementar
la participación en el mercado externo lo que mejorara la rentabilidad de la
empresa mejorando la situación financiera de la empresa.
3 O3, F10: Aprovechar las fuentes de financiamiento internacionales para fortalecer
la situación financiera de la empresa.
4 O4, D5: Establecer alianzas con grupos regionales reconocidos que aporten al
mejoramiento de la imagen corporativa de la empresa.
5 O5, D7: Establecer tarifas competitivas en base a las regulaciones de la Agencia
Nacional Postal.
6 O6 D3, 9: Capacitar al personal para generar respuestas agiles frente a los cambios
del entorno y generar en la organización una cultura de servicio al cliente.
7 O7 D5: Fomentar la cultura postal mediante la filatelia que contribuya a mejorar y
posicionar la imagen corporativa.
8 O8 D1, 9, 10: Desarrollar portales web que permitan la expansión de los servicios
postales on line para mejorar la respuesta frente al entorno, generar mayor
rentabilidad y sostenibilidad financiera.
9 O9 D10: Aprovechar el mercado de giros postales para incrementar los ingresos de
la empresa y mejorar su situación financiera.
10 O10 D8: Desarrollar el correo masivo para mejorar la operatividad de las agencias.
11 O11 D10: Incursionar en el servicio de paquetería para aumentar los ingresos de la
empresa y mejorar la situación financiera de la empresa.
92
LIMITACIONES (AMENAZAS Y DEBILIDADES)
1 A1 D10: Fortalecer la situación financiera de la empresa para enfrentar la recesión
global
2 A2 D9: Mejorar la respuesta frente a los cambios del entorno con el objetivo de
competir eficientemente en un mercado poco regulado y concentrado.
3 A4 D1, 5, 9: Desarrollar un portal web con servicios electrónicos de mensajería y
que contribuya a mejorar la imagen corporativa y como respuesta al cambio del
entorno.
4 A5 D10: Alcanzar la sostenibilidad de la situación financiera, fortaleciendo la
estabilidad para enfrentar la posible universalización del servicio postal.
5 A6 D8: Disminuir la dependencia de los ingresos del exterior estabilizando la
situación financiera de la empresa operativizando todas las agencias y eliminando
las que estén mal ubicadas y no rentables.
Objetivos estratégicos:
Ampliar la cobertura local mediante el incremento de su portafolio de productos/
servicios para establecerla como agencia multiservicios e incursionar en
servicios de paquetería.
Promover una cultura de servicio al cliente para mejorar la imagen corporativa,
la respuesta al entorno de la empresa, atender las necesidades del cliente y
establecer precios competitivos.
Establecer alianzas estratégicas con empresas del exterior para incrementar la
participación en el mercado externo y mejorar la rentabilidad, así como la
situación financiera de la empresa.
Gestionar fuentes de financiamiento externas para fortalecer la situación
financiera de la empresa.
Características de los Objetivos con enfoque SMART:
El vocablo anglosajón SMART quiere decir inteligente. Un objetivo SMART se
puede traducir como Objetivo Inteligente.
En la metodología SMART el significado es:
(S) Specific: Específico
(M) Measurable: Medible
(A) Actionable: Que desemboque en acciones
93
(R) Responsible Person: Persona Responsable
(T) Time Bound: Periodo de tiempo.
OBJETIVOS
ESTRATÉ-
GICOS
SMART
OEA1: Ampliar
la cobertura local
mediante el
incremento de su
portafolio de
productos/
servicios para
establecerla como
agencia
multiservicios e
incursionar en
servicios de
paquetería.
OEA2:
Promover una
cultura de
servicio al
cliente para
mejorar la
imagen
corporativa, la
respuesta al
entorno de la
empresa, atender
las necesidades
del cliente y
establecer
precios
competitivos
OEA3: Establecer
alianzas
estratégicas con
empresas
extranjeras para
incrementar la
participación en
el mercado
externo y mejorar
la rentabilidad, así
como la situación
financiera de la
empresa.
OEA4:
Gestionar
fuentes de
financiamiento
externas para
fortalecer la
situación
financiera de la
empresa.
ESPECÍFI-
CO
Incremento
cobertura 5%
anual
Fomentar la
cultura de
servicio al
cliente
Perfeccionar la
operatividad de la
agencia y buscar
una mejor
ubicación en el
mercado
Identificar las
posibles
fuentes de
financiamiento
.
MEDIBLE Índice de
incremento de
cobertura
Índice de
calidad de la
atención
Índice de
Sostenibilidad
Financiera e
Índice de
Satisfacción de
los Clientes
Índices sobre
Situación
financiera de la
empresa.
ACCIÓN Realización de
estudios de
mercado para
determinar la
demanda
insatisfecha,
determinar el
incremento de la
oferta de servicios
determinando la
capacidad óptima
de la agencia y
mediante la
realización del
proyecto para el
incremento la
cobertura de la
demanda.
Capacitación del
personal de la
agencia en
servicio y
atención al
cliente, a través
acciones que
ofrecen
instituciones
formativas del
sector público.
Gestión
económico-
financiera de la
agencia para
mantener la
sostenibilidad
financiera
manteniendo el
equilibrio entre
ingresos y gastos.
Estudio de la
ubicación de la
agencia para
mejorar su
operatividad de
acuerdo a las
necesidades de
los clientes.
Búsqueda de
incentivos,
seguridad e
imagen para
atraer las
fuentes de
financiamiento
hacia la
empresa.
94
RESPONSA-
BLE
Dirección
regional y Jefe de
agencia
Jefe de agencia Dirección
Regional y Jefe
de agencia
Dirección
regional y Jefe
de agencia
PERÍODO 2015 al 2017 2015 2015 al 2017 2015 al 2017
95
CAPITULO IV
4. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO
4.1.1. Introducción
El plan nacional de desarrollo (Plan Nacional del Buen Vivir)
(SENPLADES, págs. 11,12)
El Plan propone fortalecer la protección de las personas mejorando los mercados
laborales como las transferencias y gestión públicas. Busca la igualdad de derechos y
oportunidades, la solidaridad con las generaciones venideras, que se respete el principio
de responsabilidades comunes pero diferenciadas.
La Agencia debe cumplir con el plan por cuanto este propende al desarrollo para el
Buen Vivir y la reducción de las desigualdades y brechas de género, étnico culturales,
intergeneracionales, sociales y territoriales, previendo los recursos necesarios para el
efecto.
Objetivos nacionales para el Buen Vivir
Objetivo 1. Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder
popular.
Objetivo 2. Auspiciar la igualdad, la cohesión, la inclusión y la equidad social y
territorial en la diversidad.
Objetivo 3. Mejorar la calidad de vida de la población.
Objetivo 4. Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía.
Objetivo 5. Construir espacios de encuentro común y fortalecer la identidad
nacional, las identidades diversas, la plurinacionalidad y la interculturalidad.
96
Objetivo 6. Consolidar la transformación de la justicia y fortalecer la seguridad
integral, en estricto respeto a los derechos humanos.
Objetivo 7. Garantizar los derechos de la naturaleza y promover la sostenibilidad
ambiental territorial y global.
Objetivo 8. Consolidar el sistema económico social y solidario, de forma
sostenible y perdurable.
Objetivo 9. Garantizar el trabajo digno en todas sus formas.
Objetivo 10. Impulsar la transformación de la matriz productiva.
Objetivo 11. Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para
la transformación industrial y tecnológica.
Objetivo 12. Garantizar la soberanía y la paz, profundizar la inserción estratégica
en el mundo y la integración latinoamericana Agendas Zonales:
Correos del Ecuador EP:
“Correos del Ecuador CDE E.P. integra al país y al mundo a través de la
prestación de productos y servicios postales oportunos y eficientes, siempre
comprometidos con la calidad, la excelencia, la responsabilidad social;
amparados en principios y valores superiores”. (Empresa Pública Correos
del Ecuador CDE E.P., Febrero, 2012, pág. 21)
Agencia Cayambe:
Contribuir a la integración del país a través de la prestación de productos y servicios
postales oportunos y eficientes, siempre comprometidos con la calidad y la excelencia,
procurando aportar al desarrollo local y regional al dinamizar la economía de las zonas
donde se opera.
97
4.2. Misión
Correos del Ecuador EP:
“Correos del Ecuador CDE E.P. integra al país y al mundo a través de la
prestación de productos y servicios postales oportunos y eficientes, siempre
comprometidos con la calidad, la excelencia, la responsabilidad social;
amparados en principios y valores superiores”. (Correos del Ecuador CDE
EP, pág. 21)
Agencia Cayambe:
Contribuir a la integración del país a través de la prestación de productos y
servicios postales oportunos y eficientes, siempre comprometidos con la calidad y la
excelencia, procurando aportar al desarrollo local y regional al dinamizar la
economía de las zonas donde se opera.
4.3. Visión
Correos del Ecuador EP:
“Para el 2016 ser reconocidos como uno de los más importantes operadores
postales capaces de ofrecer un Servicio Postal Universal de calidad, siendo
un referente de la región que lidere la prestación de servicios.” (Correos del
Ecuador CDE EP, pág. 22)
Agencia Cayambe:
Ser reconocida como una agencia totalmente operativa, multiservicio, con
cultura de servicio al cliente y en capacidad de ofrecer un servicio Postal Universal
de alta calidad para el 2017
4.4. Valores
Los valores son los planteados en el plan estratégico institucional y que se practican
a nivel de toda la empresa (Correos del Ecuador CDE EP, pág. 22), estos valores son:
98
Respecto
La empresa y sus Directivos reconocen el valor del ser humano y entorno
natural como únicos e irremplazables. Respeta la dignidad de todos los
colaboradores y empleados y facilita el ambiente propicio para que
encuentren, en la empresa Pública Correos del Ecuador, el espacio
adecuado para su desarrollo profesional e individual.
Honestidad
La empresa y sus directivos tiene clara la responsabilidad de crear una
cultura de honestidad elevada manteniendo una comunicación
permanente entre los colaboradores de la empresa y la alta gerencia.
Transparencia
La empresa y sus directivos llevarán a cabo negociaciones lícitas y
equitativas con sus proveedores y clientes; aplicarán con imparcialidad
los postulados de la libre competencia. La empresa competirá en el
mercado, en base a los méritos, ventajas y excelencia de sus productos y
servicios.
Solidaridad y Responsabilidad Social
Reconoce el deber civil de la solidaridad con los clientes, consumidores,
proveedores, colaboradores, empleados y con la sociedad en general y la
capacidad de influir y cooperar con ellos, en procesos participativos y
propositivos en busca del bien común. Hacer negocios basados en
principios éticos y apegados al Plan Nacional para el Buen Vivir
promoviendo un ambiente sano y sustentable para la sociedad.
4.5. Políticas
99
Las políticas son las planteadas en el plan estratégico institucional y que se practican
a nivel de toda la empresa (Correos del Ecuador CDE EP, pág. 23), estas políticas son:
Realizar todo trabajo con excelencia.
Brindar un servicio de calidad y calidez a todos los ciudadanos y ciudadanas en
sus solicitudes.
Capacitar permanentemente a los colaboradores de la empresa para brindar una
atención al cliente de calidad.
Mantener los más altos estándares de calidad en la prestación de servicios; así
como los precios competitivos, nuestro mayor interés será garantizar la plena
satisfacción de los clientes.
Hacer llegar servicios bajo normas de calidad más estrictas a fin de que los
servicios sean oportunos, seguros y de calidad.
Mantener un comportamiento ético por parte de todos los colaboradores de la
empresa.
Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad del talento humano.
Velar por la seguridad industrial de todos los colaboradores.
Delegar la autoridad para el desempeño de distintas actividades, sin perder la
responsabilidad asociada.
Presentar presupuestos aprobados hasta el mes de septiembre del año anterior al
ejercicio fiscal en curso, o cuando las autoridades lo requieran.
100
Preservar el entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo trabajo
realizado por la empresa.
Garantizar que las prácticas administrativas estén alineadas al Plan Nacional del
Buen Vivir.
4.6. Objetivos estratégicos
PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR
Los objetivos del PNDBV que se relacionan directamente y que deben alinearse con
los objetivos institucionales de CDE EP son:
OPNDBV 9:
Garantizar el trabajo digno en todas sus formas
OPNDBV 10:
Impulsar la transformación de la matriz productiva
OPNDBV 11:
Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la
transformación industrial y tecnológica
OPNDBV 12:
Garantizar la soberanía y la paz, profundizar la inserción estratégica en el mundo
y la integración latinoamericana
101
INSTITUCIONALES
Los objetivos que constan en el plan estratégico institucional son:
OEI 1:
Incrementar la participación y posicionamiento en el mercado postal ecuatoriano
mejorando la rentabilidad de la empresa
OEI 2:
Optimizar, homologar, estandarizar y automatizar los procesos de la empresa.
OEI 3:
Gestionar óptimamente el talento humano de CDE E.P. a través de procesos
transparentes y de calidad amparados en los valores empresariales.
OEI 4:
Ampliar la Cobertura de la empresa CDE E.P. a nivel nacional.
OEI 5:
Fomentar la cultura del servicio en la empresa.
DE LA AGENCIA
Realizado el análisis estratégico de la agencia se planteó los siguientes objetivos
estratégicos:
102
Objetivos estratégicos:
OEA1:
Ampliar la cobertura local mediante el incremento de su portafolio de
productos/servicios para establecerla como agencia multiservicios e
incursionar en servicios de paquetería.
OEA2:
Promover una cultura de servicio al cliente para mejorar la imagen
corporativa, la respuesta al entorno de la empresa, atender las necesidades
del cliente y establecer precios competitivos.
OEA3:
Establecer alianzas estratégicas con empresas extranjeras para incrementar la
participación en el mercado externo y mejorar la rentabilidad, así como la
situación financiera de la agencia.
OEA4:
Gestionar fuentes de financiamiento externas para fortalecer la situación
financiera de la empresa.
103
Figura No. 7. Alineamiento de los objetivos estratégicos de la agencia con los
objetivos institucionales y con los objetivos del PNBV
OPNDBV 12:· Garantizar la soberanía y la
paz, profundizar la inserción estratégica en el mundo y la integración latinoamericana
OPNDBV 11:· Asegurar la soberanía y
eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y
tecnológica
OEI 1:· Incrementar la participación y
posicionamiento en el mercado postal ecuatoriano mejorando la
rentabilidad de la empresa
OEA1:Ampliar la cobertura local mediante
el incremento de su portafolio de
productos/ servicios para
establecerla como agencia
multiservicios e incursionar en
servicios de paquetería
OPNDBV 9:· Garantizar el trabajo digno en
todas sus formas
OPNDBV 10:· Impulsar la transformación de
la matriz productiva
OEI 3:· Gestionar óptimamente el
talento humano de CDE E.P. a través de procesos transparentes y de
calidad amparados en los valores empresariales.
OEA2: Promover una cultura de
servicio al cliente para mejorar la
imagen corporativa, la respuesta
al entorno de la empresa, atender
las necesidades del cliente y
establecer precios competitivos
OEI 4:· Ampliar la Cobertura de la
empresa CDE E.P. a nivel nacional.
OEA3:·Establecer alianzas estratégicas
con empresas del exterior para
incrementar la participación en el
mercado externo y mejorar la
rentabilidad, así como la situación
financiera de la empresa.
OEA4:Gestionar fuentes de
financiamiento externo para
fortalecer la situación
financiera de la empresa
Fuente: PNBV “SENPLADES”, Plan Estratégico CDE EP.
Elaboración: El autor
104
4.7. Mapa estratégico
Figura No. 8. Figura No. 8. Mapa estratégico
Perspectiva Financiera
Perspectiva Cliente
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
Fuente: CDE E.P.
Elaboración: El autor
Mayor
Facturación Mayor
Rentabilidad
Financiamiento
Externo
Imagen corporativa
Equilibrio Ingresos
y Gastos
Participación
en el mercado
Satisfacción al
cliente Calidad de
productos/servicios
Mayor cobertura productos/servicios
sobre sus necesidades
Menores plazos
de entrega
Eficiencia en el
servicio
Incremento del
portafolio de
productos/servicios
Cultura
de servicio
Desarrollo y
Aprendizaje del personal Motivación del
personal
105
4.8. Proyectos corporativos
Cuadro No. 9. Matriz de Proyectos Corporativos de Objetivos
PROYECTOS CORPORATIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RESPONSABLES
OE
A1
OE
A2
OE
A3
OE
A4
OE
I1
OE
I2
OE
I3
OE
I4
OE
I5
OP
ND
BV
9
OP
ND
BV
10
OP
ND
BV
11
OP
ND
BV
12
PC1.
1
Incremento de la cobertura local mediante
un portafolio de producto/servicios
ampliados.
X X X X Jefe Agencia y
Dirección Regional
PC1.
2
Establecimiento de agencia multiservicios
incursionando en servicio de paquetería.
X X X X Jefe Agencia y
Dirección Regional
PC2 Capacitación al personal de la agencia
para generar cultura de servicio al cliente.
X X X Jefe Agencia
PC3.
1
Búsqueda de mejor ubicación de la
agencia de acuerdo a las necesidades de
los clientes.
X X X Jefe Agencia
PC3.
2
Mejoramiento de la operatividad de la
agencia desarrollando el correo masivo a
precios competitivos.
X X X Jefe Agencia
106
PROYECTOS CORPORATIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RESPONSABLES
OE
A1
OE
A2
OE
A3
OE
A4
OE
I1
OE
I2
OE
I3
OE
I4
OE
I5
OP
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BV
9
OP
ND
BV
10
OP
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BV
11
OP
ND
BV
12
PC4 Gestión de recursos financieros
temporalmente libres de instituciones
externas.
X X X Jefe Agencia
Fuente: CDE EP. Elaboración: El autor
107
4.9. Plan operativo (POA)
4.9.1. Programas y proyectos
Cuadro No. 10. Matriz de Programa de Proyectos
PROYECTOS CORPORATIVOS
PERSPECTIVAS
RESULTADO
ESPERADO
PLAZOS
ACCIONES
OPERATIVAS PRODUCTO
FIN
AN
CIA
MIE
NT
O
FIN
AN
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CL
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OC
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TE
RN
OS
AP
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ND
IZA
JE
CO
RT
O
ME
DIA
NO
LA
RG
O
PC1.1 Incremento de la cobertura local
mediante un portafolio de
producto/servicios ampliados.
X X
Aumento del número de
clientes e incremento de los
productos/servicios ofrecidos
X
Estudio de mercado para
determinar la demanda
insatisfecha
Proyecto 3000
PC1.2 Establecimiento de agencia
multiservicios incursionando en
servicio de paquetería
X X
Contar con una Agencia
Multiservicios en Cayambe
que ofrezca servicios de
paquetería
X
Análisis de factibilidad para
implementar Agencia
Multiservicios
Plan 1500
PC2 Capacitación al personal de la
agencia para generar cultura de
servicio al cliente
X
Personal capacitado
ofreciendo una atención al
cliente de excelencia
X
Coordinar con instituciones
que ofrezcan servicios de
capacitación
Certificación del
personal en servicio
al cliente
Centros de
capacitación
públicos
PC3.1 Búsqueda de mejor ubicación de
la agencia de acuerdo a las
necesidades de los clientes.
X X
Nueva ubicación de la
agencia en base a los
requerimientos de los clientes
X
Análisis de factibilidad para la
mejor ubicación de la agencia Plan 1000
PC3.2 Mejoramiento de la operatividad X
Utilización de toda la
capacidad instalada de la X
Planificación de la ampliación
de la oferta de servicios a Plan 2000
108
PROYECTOS CORPORATIVOS PERSPECTIVAS RESULTADO
ESPERADO PLAZOS ACCIONES
OPERATIVAS PRODUCTO F
I
NA
NC
IA MI
EN
TO
de la agencia desarrollando el
correo masivo a precios
competitivos
agencia que permita
incrementar la oferta de
servicios a precios
competitivos aprovechando
las economías de escala
costos y precios razonables
PC4 Gestión de recursos financieros
temporalmente libres de
instituciones externas
X X
Mayor disponibilidad
financiera de la empresa para
poder realizar nuevos
proyectos e inversiones.
X
Gestión con instituciones
internacionales para lograr una
mayor disponibilidad
financiera.
Proyecto 1500
Fuente: CDE E.P.
Elaboración: El autor
109
Plan Operativo Anual (POA) E
ST
RU
CT
UR
A
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
INSTITUCIONALES
(OEI)
PR
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OBJETIVOS POR
COMPONENTES
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mediante el incremento de su
portafolio de
producto/servicios G
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Aumentar del número de clientes e
incremento de servicios ofrecidos
Estudio de mercado
para determinar la
demanda
insatisfecha.
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Promover una cultura de
servicio para mejorar imagen
corporativa, respuesta al
entorno, atender necesidades
de los clientes y establecer
precios competitivos
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Mejorar imagen, plazos de entrega,
eficiencia en el servicio
Diseñar acciones de
Capacitación
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instituciones que
ofrezcan estos
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estratégicas con empresas
extranjeras para incrementar
participación en el mercado
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Incrementar la cuota de
participación en el mercado
Estudio de
marketing para
determinar el nivel
de participación en
el mercado N°
de
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e Gestionar fuentes de
financiamiento externo para
fortalecer la situación
financiera
Fin
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Fin
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Fortalecer la situación financiera de
la empresa
Estudio de la
situación financiera
para determinar
nivel de
financiamiento
requerido B
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Cay
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Buscar la mejor ubicación de
la agencia de acuerdo a las
necesidades de los clientes.
Ger
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Super
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Adm
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trat
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Gestionar una nueva ubicación de
la agencia en base a los
requerimientos de los clientes
Análisis de
factibilidad para la
mejor ubicación de
la agencia
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OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
INSTITUCIONALES
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OBJETIVOS POR
COMPONENTES
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ICA
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Ag
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be Robustecer la estructura
técnico organizativa de la
institución con la
modernización de los
procesos para mejorar su
gestión.
Rec
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man
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ano
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Perfeccionar la estructura de la
agencia a través del potencial
laboral, la capacitación y el
aprendizaje, aparejado a su
desarrollo y la planeación de su
trayectoria profesional en la
agencia.
Supervisión
eventos de
capacitación a
personal técnico
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Mejorar la operatividad de la
agencia desarrollando el
correo masivo a precios
competitivos
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Jefe
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a
Utilizar toda la capacidad instalada
de la agencia que permita
incrementar la oferta de servicios a
precios competitivos aprovechando
las alianzas estratégicas.
Planificación de la
ampliación de la
oferta de servicios a
costos y precios
razonables
N°
de
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Agen
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Cay
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Mejorar la situación
financiera de la empresa
Fin
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Fin
anci
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Gestionar los indicadores
financieros en la agencia hasta
alcanzar los parámetros que
permitan la obtención de
financiamientos externos
Análisis
económicos-
financieros
No.
De
anál
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Fin
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Par
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tes
Fuente: CDE E.P.
Elaboración: El Autor
111
4.10. Indicadores de gestión
Cuadro de mando integral e indicadores de gestión
El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestión y control que surge ante la
necesidad de mejorar la gerencia de finales del siglo XX. El clima de negocios
dinámico, los mercados inestables y cada vez más complejos como resultado de un
acelerado desarrollo tecnológico, han demandado nuevos sistemas de gestión que
cubran las falencias de los sistemas tradicionalmente utilizados, enfocados casi
exclusivamente en los resultados financieros de la empresa.
En cuanto a los sistemas enfocados en la calidad y la satisfacción del cliente, estos
no han demostrado ser efectivos en la explicación completa del funcionamiento de la
empresa, las distintas aéreas de gestión se las considera separadamente y no se enfoca
su interrelación como causa de los resultados obtenidos.
El Balanced Scorecard (CMI) proporciona un enfoque en la estrategia de la
organización coordinada con las estrategias de cada una de las áreas integrantes de la
misma. Otra ventaja es que muestra la interrelación entre las perspectivas y los
objetivos de la organización, los indicadores sirven para el monitoreo permanente del
alcance de objetivos orientando continuamente la gestión de la organización hacia el
alcance de metas. Una ventaja adicional de este sistema es el crear sinergias entre las
partes integrantes de la organización, consiguiendo que todas las áreas de la
organización operen coordinadamente en función de un propósito común y sus propias
metas particulares.
112
Cuadro No. 11. Matriz de estrategias para la ejecución de los proyectos y el
cumplimiento de los objetivos P
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SP
EC
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AS
ESTRATEGIA PROYECTOS CORPORATIVOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO
F
INA
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A
Sostenibilidad financiera de la agencia
PC3.2 Mejoramiento de la operatividad de la agencia desarrollando el correo masivo a precios competitivos.
PC4
Gestión de recursos financieros temporalmente libres de instituciones internacionales
OEA3: Establecer alianzas estratégicas con empresas del exterior para incrementar la participación en el mercado externo y mejorar la rentabilidad de la empresa, así como la situación financiera de la empresa.
OEA4:
Gestionar fuentes de financiamiento externas para fortalecer la situación financiera de la empresa.
C
LIE
NT
E Incremento de la
cobertura local con un enfoque en las necesidades de los clientes
PC1.1 Incremento la cobertura local mediante un portafolio de servicios ampliado
OEA1: Ampliar la cobertura local mediante el incremento de su portafolio de productos/ servicios para establecerla como agencia multiservicios e incursionar en servicios de paquetería.
PC3.1 Búsqueda se la mejor ubicación de la agencia de acuerdo a las necesidades de los clientes.
OEA2: Promover una cultura de servicio al cliente para mejorar la imagen corporativa, la respuesta al entorno de la empresa, atender las necesidades del cliente y establecer precios competitivos.
113
PE
RSP
EC
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ESTRATEGIA PROYECTOS CORPORATIVOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO
P
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Incremento del portafolio de productos/servicios de la agencia
PC1.2 Establecimiento de agencia multiservicios incursionando en servicio de paquetería.
PC3.2
Mejoramiento de la operatividad de la agencia desarrollando el correo masivo a precios competitivos.
OEA1: Ampliar la cobertura local mediante el incremento de su portafolio de productos/ servicios para establecerla como agencia multiservicios e incursionar en servicios de paquetería.
OEA4: Establecer alianzas estratégicas con empresas extranjeras para incrementar la participación en el mercado externo y mejorar la rentabilidad, así como la situación financiera de la agencia.
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Desarrollo de una cultura de servicio y atención al cliente interno y externo
PC2 Capacitación al personal de la agencia para generar cultura de servicio al cliente. Capacitación al personal interno sobre los conocimientos específicos de cada puesto de trabajo. Incremento de las competencias técnicas del personal. Motivación de empleados
OEA3: Promover una cultura de servicio al cliente para mejorar la imagen corporativa, la respuesta al entorno de la empresa, atender las necesidades del cliente y establecer precios competitivos
Fuente: CDE E.P.
Elaboración: El autor
Construcción de Indicadores: 10 pasos básicos
114
Es importante mantener coherencia en el grupo de indicadores que se diseñen, los
indicadores tienen que involucrar a toda la organización y brindar información respecto
de aspectos clave de la gestión y sus resultados.
La construcción de un sistema de indicadores implica el establecimiento de un
sistema de control de gestión que permita realizar el seguimiento de las metas. Para la
correcta construcción del sistema de indicadores y el control de la gestión se debe tener
en cuenta las direcciones estratégicas de la institución, lo que implica la validación de la
misión, la identificación de productos, los objetivos y metas, cumplimiento que será
medido y evaluado mediante las herramientas contempladas en el sistema de
indicadores.
Es importante que se pueda introducir los ajustes necesarios para cumplir con la
provisión de bienes y servicios y alcanzar los resultados programados.
Las fases que dan sentido al proceso de evaluación de desempeño se exponen en los
pasos que se detallan y ayudan en la construcción integrada de indicadores.
1. El referente de la medición serán las definiciones estratégicas
2. Identificar la relevancia de las áreas de desempeño a medir.
3. Definir el indicador y su fórmula de cálculo.
4. Aplicar criterios técnicos para la validación de los indicadores
5. Recopilar información
6. Establecer las metas, estándar del indicador y la periodicidad de la medición
7. Indicar las fuentes de los datos
8. Implementar supuestos
9. Implementar procedimiento de evaluación con estándares comparativos y
establecer juicios.
10. Divulgar la información respecto del desempeño logrado
115
La ficha técnica
Es una guía en la que se resume toda la información referente a los indicadores, se
utiliza para facilitar la identificación, calculo, lectura, frecuencia de aplicación,
evaluación, obtención de información y la interpretación de resultados.
Cuadro No. 12. Identificación de variables
OBJETIVO VARIABLE INDICADOR ÍNDICE
OEA1:
Ampliar la cobertura
local mediante el
incremento de su
portafolio de
productos/ servicios
para establecerla como
agencia multiservicios
e incursionar en
servicios de
paquetería.
Cobertura Índice incremento
de Cobertura.
Índice de
Cobertura.
Portafolio
Productos/servicios
Número de
productos/servicios
ofrecidos
Total de tipos de
productos/servicios
ofrecidos.
OEA2:
Promover una cultura
de servicio al cliente
para mejorar la imagen
corporativa, la
respuesta al entorno de
la empresa, atender las
necesidades del cliente
y establecer precios
competitivos.
Calidad de la
atención
Índice de calidad
de la atención.
Índice de
satisfacción de los
clientes.
Índice de calidad
de la atención
percibida.
OEA3:
Establecer alianzas
estratégicas con
empresas extranjeras
Incremento de la
Cuota de mercado
Nivel de
Rentabilidad
Índice de
Rentabilidad
Índice de
Rentabilidad
Porcentaje de la
Cuota de mercado
116
OBJETIVO VARIABLE INDICADOR ÍNDICE
para incrementar la
participación en el
mercado externo y
mejorar la
rentabilidad, así como
la situación financiera
de la agencia.
OEA4:
Gestionar fuentes de
financiamiento
internacionales para
fortalecer la situación
financiera de la
empresa.
Sostenibilidad
financiera
Fuentes de
financiamiento
Sostenibilidad
financiera
Índice de ingresos
sobre costos y
gastos.
Liquidez,
Solvencia, Capital
de Trabajo,
Patrimonio,
Rentabilidad,
otros.
Fuente: CDE E.P.
Elaboración: El autor
117
Cuadro No. 13. FICHA TÉCNICA 1
INDICADOR: ÍNDICE DE SOSTENIBILIDAD FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATÉGICO OEA4:
Gestionar fuentes de financiamiento externas para
fortalecer la situación financiera de la empresa.
ESTRATEGIA Sostenibilidad financiera de la agencia.
VARIABLE Ingresos y gastos
INDICADOR Equilibrio ingresos y gastos
ÍNDICE Índice de ingresos sobre costos y gastos
META Mantener el indicador igual o mayor a 1
DESCRIPCIÓN Mide el equilibrio entre Ingresos y Gastos, los Gastos
en ninguna circunstancia deben ser mayores a los
ingresos.
FÓRMULA Índice Sostenibilidad:
FRECUENCIA DE
MEDICIÓN
Semestral
UNIDAD DE MEDIDA Unidad
FUENTE DE
INFORMACIÓN
Estados financieros de la Agencia
Fuente: CDE E.P.
Elaboración: El autor
118
Cuadro No. 14. FICHA TÉCNICA 2
INDICADOR: ÍNDICE DE INCREMENTO DE COBERTURA
OBJETIVO ESTRATÉGICO OEA1:
Ampliar la cobertura local mediante el incremento de
su portafolio de productos/ servicios para establecerla
como agencia multiservicios e incursionar en servicios
de paquetería.
ESTRATEGIA Incremento de la cobertura con un enfoque en las
necesidades de los clientes.
VARIABLE Cobertura
INDICADOR Número de clientes
ÍNDICE Índice incremento de Cobertura
META Aumentar la Cobertura en 5% anual
DESCRIPCIÓN Mide el aumento de la cobertura de la agencia a través
del incremento de usuarios de los servicios de la
agencia.
FÓRMULA Índice de incremento de Cobertura:
FRECUENCIA DE
MEDICIÓN
Anual
UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje
FUENTE DE
INFORMACIÓN
Ventas
Fuente: CDE E.P.
Elaboración: El autor
119
Cuadro No. 15. FICHA TÉCNICA 3
INDICADOR: ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
OBJETIVO ESTRATÉGICO OEA2:
Promover una cultura de servicio al cliente para
mejorar la imagen corporativa, la respuesta al entorno
de la empresa, atender las necesidades del cliente y
establecer precios competitivos.
ESTRATEGIA Desarrollo de una cultura de servicio y atención al
cliente interno y externo.
VARIABLE Satisfacción de los clientes
INDICADOR Número de reclamos de clientes
ÍNDICE Índice de satisfacción de los clientes
META Disminuir los reclamos por mal servicio 20%
DESCRIPCIÓN Mide la satisfacción de los clientes a través de la
disminución de los reclamos por inconformidad con el
servicio.
FÓRMULA Índice de satisfacción de los clientes:
FRECUENCIA DE
MEDICIÓN
Trimestral
UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje
FUENTE DE
INFORMACIÓN
Ventas
Fuente: CDE E.P.
Elaboración: El autor
120
Cuadro No. 16. FICHA TÉCNICA 4
INDICADOR: NÚMERO DE PRODUCTOS/SERVICIOS OFRECIDOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO OEA1:
Ampliar la cobertura local, ampliando el portafolio de
productos, estableciéndola como agencia
multiservicios e incursionando en los servicios de
paquetería.
ESTRATEGIA Incremento de la cobertura con un enfoque en las
necesidades de los clientes.
VARIABLE Tipos de servicios
INDICADOR Número de tipos de servicios
ÍNDICE Total tipos de servicios ofrecidos
META Incursionar en un nuevo tipo de servicio anual
DESCRIPCIÓN Mide el número total de productos/servicios que
conforman el portafolio que ofrece la agencia a sus
clientes.
FÓRMULA Número total de productos/servicios que conforman el
portafolio de la agencia.
FRECUENCIA DE
MEDICIÓN
Anual
UNIDAD DE MEDIDA Número
FUENTE DE
INFORMACIÓN
Ventas
Fuente: CDE E.P.
Elaboración: El autor
121
Cuadro No. 17. FICHA TÉCNICA 5
INDICADOR: ÍNDICE DE CALIDAD DE LA ATENCIÓN
OBJETIVO ESTRATÉGICO OEA2:
Promover una cultura de servicio al cliente para
mejorar la imagen corporativa, la respuesta al entorno
de la empresa, atender las necesidades del cliente y
establecer precios competitivos.
ESTRATEGIA Desarrollo de una cultura de servicio y atención al
cliente interno y externo.
VARIABLE Calidad de la atención
INDICADOR Número de calificaciones satisfactorias de la atención
ÍNDICE Índice de calidad de la atención
META Calificación buena ≥50%
DESCRIPCIÓN Mide la calidad de la atención al cliente tomando en
cuenta las cuatro categorías de calificación: Muy
Buena, Buena, Regular y Mala.
FORMULA Índice de calidad satisfactoria de la atención:
FRECUENCIA DE
MEDICIÓN
Trimestral
UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje
FUENTE DE
INFORMACIÓN
Servicio al cliente
Fuente: CDE E.P.
Elaboración: El autor
122
Cuadro No. 18. FICHA TÉCNICA 5
INDICADOR: ÍNDICE DE RENTABILIDAD
OBJETIVO ESTRATÉGICO OEA3:
Establecer alianzas estratégicas con empresas
extranjeras para incrementar la participación en el
mercado externo y mejorar la rentabilidad, así como la
situación financiera de la agencia.
ESTRATEGIA Alianzas estratégicas
VARIABLE Cuota de participación en el mercado
INDICADOR Participación en el mercado
ÍNDICE Índice de participación en el mercado
META Incremento de un 10% anual
DESCRIPCIÓN Mide el porcentaje del mercado que posee la empresa
FORMULA Índice de participación en el mercado:
FRECUENCIA DE
MEDICIÓN
Anual
UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje
FUENTE DE
INFORMACIÓN
Facturación
Fuente: CDE E.P.
Elaboración: El autor
Tablero de Control
El tablero de control es una potente herramienta de diagnóstico que está conformada
por los datos, índices, mediciones o ratios que conforman los indicadores que están
agrupados por áreas clave. El tablero sintetiza un diagnóstico completo de la situación,
que permite acceder a información relevante para tomar decisiones y acciones
correctivas que lleven a la consecución de las metas programadas.
123
Tipos de Tableros
Podemos identificar cuatro tipos de tableros básicos:
Tablero de Control Operativo: permite realizar un seguimiento diario de la situación
de un área, sector o proceso de la organización y tomar los correctivos necesarios a
tiempo. El tablero tiene que proveer información necesaria para la toma de decisiones
operativas en áreas como finanzas, compras, ventas, precios, etc.
Tablero de Control Directivo: permite el monitoreo de los resultados de la
organización como un todo, y de los temas clave de cada área de la misma. Está
orientado al seguimiento de los resultados internos y en el corto plazo, su monitoreo
puede ser mensual lo que permite un seguimiento más constante.
Tablero de Control Estratégico: proporciona información interna y externa de la
organización, para determinar la situación en la que se encuentra y alertar respecto de
deficiencias en el posicionamiento estratégico a mediano y largo plazo en el entorno
empresarial.
Tablero de Control Integral: es una consolidación de los tres anteriores y recoge
información relevante para la alta dirección de la organización respecto de su situación
integral.
Alcance
Se ha identificado cuatro dimensiones del alcance del tablero de control:
Refleja solo información cuantificable: no refleja información informal y cualitativa,
razón por la cual tiene que complementarse con otras herramientas de control formales e
informales.
Evalúa situaciones, no responsables: permite conocer la situación de la organización
sin identificar a los responsables de la gestión.
124
No focaliza totalmente la acción directiva: establece un buen diagnóstico y genera
un buen escenario de análisis sin focalizar las acciones directivas.
No reemplaza el juicio directivo: para la interpretación de la información que
proporciona el cuadro de mando integral, siempre es necesario el juicio de los directivos
de la organización ya que el tablero se limita a proveer la mejor información más no a
interpretarla. Para obtener un juicio pertinente es importante contrastar los resultados
del tablero con la estrategia planteada y evaluar el avance y direccionamiento de la
organización.
No pretende reflejar totalmente la estrategia: el tablero muestra indicadores que son
útiles para determinar la dirección estratégica sin embargo son los directivos quienes
determinan el grado de alcance de la estrategia.
125
Cuadro No. 19. Tablero de Control P
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3: Índice
Sostenibilidad
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Rentabilidad
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Incremento
de la
cobertura
con un
enfoque en
las
necesidades
de los
clientes
PC
1.1
O
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1: Índice de
incremento de
Cobertura:
% ↑5% X
PC
3.1
O
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3: Índice de
satisfacción
de los
clientes:
% ↓20% X X X X
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Incremento
del
portafolio de
productos/se
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Desarrollo
de una
cultura de
servicio y
atención al
cliente
PC
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OE
A2: Índice de
calidad de la
atención:
% ≥50
%
X X X X
Fuente: CDE EP.
Elaboración: El autor
Se desarrollaran estrategias que permitirán dar viabilidad al plan, tomando en cuenta
la crisis del año 2016 que mediante una adecuada delimitación temporal se analizaran
las tendencias en los últimos años y así se logrará evaluar que se debe realizar para los
años siguientes. Como es mejorar la operatividad de la agencia desarrollando el correo
masivo a precios competitivos, buscar la mejor ubicación de la agencia de acuerdo a las
necesidades de los clientes, además estudiar establecer agencia multiservicios
126
incursionando en servicio de paquetería. Capacitar al personal de la agencia para
generar cultura de servicio al cliente siempre debe ser un objetivo primordial tanto para
la época actual como para el año 2016.
127
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
En la presente investigación se concluye una vez realizado el plan estratégico
para la agencia Cayambe de CDE EP. El cual se encuentra alineado con los
objetivos institucionales y los objetivos del Plan nacional de Desarrollo del Buen
Vivir. Se llega a la conclusión de que la falta de un plan táctico y operativo han
impedido la implementación de una administración moderna en las agencias que
contribuya al logro de los objetivos estratégicos institucionales, este plan aporta
en este sentido.
De acuerdo al diagnóstico institucional de determina que no se gestiona
información contable y estadística para la toma de decisiones a nivel gerencial y
para la realización de planes estratégicos, situación que obstaculiza el avance y
orientación hacia el logro de los objetivos institucionales así como el
cumplimiento de la misión y visión institucional.
Al aplicar el FODA, se determina el direccionamiento estratégico a través de
objetivos, dichos objetivos se plantearon teniendo en cuenta estrategias que
minimicen debilidades como la falta de capacitación en el servicio al cliente y la
ubicación de la agencia acorde a las necesidades de los clientes, aprovechen
oportunidades como la ampliación de la cobertura.
Mediante el sistema de indicadores en base a las perspectivas del Cuadro de
Mando Integral, se identifican variables indicadoras e índices, los mismos que
conforman el tablero de control que se utiliza para realizar el seguimiento de las
acciones y proyectos para la consecución de los objetivos estratégicos
planificados para los años siguientes.
128
5.2. Recomendaciones
Implementar un sistema de administración estratégica en base a un plan táctico
que este alineado con el plan estratégico institucional para que la agencia cumpla
con la misión y visión institucional a cabalidad.
Generar y administrar un sistema propio de información tanto contable -
financiero como estadística que sirva para futuras planificaciones y para orientar
la toma de decisiones gerenciales.
Ejecutar los proyectos de ampliación de cobertura, reubicación de la agencia e
implementación de la agencia multiservicios con un portafolio de servicios
ampliado, siempre tomando en cuenta los gustos, preferencias y necesidades de
los clientes.
Implementar planes tácticos a nivel de agencias de tal forma que se garantice el
cumplimiento de los objetivos estratégicos institucionales así como la misión y
la visión institucional de CDE EP.
Mantener un plan de capacitación permanente dando prioridad al servicio al
cliente para generar una cultura de servicio al cliente en la agencia.
129
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