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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE ESTADÍSTICA Y FINANZAS
CARRERA FINANZAS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
FINANZAS
TEMA:
“PLAN ESTRATÉGICO ENFOCADO AL FORTALECIMIENTO DEL
COMERCIO DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS PARA EL MERCADO
IÑAQUITO”
AUTOR:
EDISON XAVIER NARVÁEZ CANSIÑA
DIRECTOR:
DR. DAVID VERDEZOTO
2017
ii
DEDICATORIA
Este trabajo se lo dedico de todo corazón a mi madre quien con su esfuerzo me dio
educación y mucho amor.
También lo dedico a mis abuelitos Laura y Baltazar Cansiña quienes me inculcaron
muchos valores con mucho cariño.
EDISON JAVIER NARVÁEZ
iii
AGRADECIMIENTO
Mis más sinceros agradecimientos a:
A Dios por haberme dado la vida y a mi madre que me dio todo su amor.
A mi esposa por darme una familia, que son la fuerza de mi vida.
A mis familiares que estuvieron siempre juntos en momentos muy difíciles de mi vida.
Al Dr. David Verdezoto por su apoyo profesional para la realización de este trabajo de
tesis.
EDISON JAVIER NARVÁEZ
iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, EDISON JAVIER NARVÁEZ en calidad de autor de la tesis realizada sobre
“PLAN ESTRATÉGICO ENFOCADO AL FORTALECIMIENTO DEL COMERCIO
DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS PARA EL MERCADO IÑAQUITO.” por la
presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de
todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con
fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Quito, a 23 de Diciembre de 2015
Edison Javier Narváez
171616011-2
v
OFICIO DE FINALIZACIÓN DE TESIS
vi
CALIFICACIÓN 1
vii
viii
CALIFICACION 2
ix
x
CALIFICACIÓN 3
xi
xii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA ............................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... iii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ............................................... iv
OFICIO DE FINALIZACIÓN DE TESIS ........................................................................ v
CALIFICACIÓN 1 .......................................................................................................... vi
CALIFICACION 2 ........................................................................................................ viii
CALIFICACIÓN 3 ........................................................................................................... x
ÍNDICE DE CONTENIDOS .......................................................................................... xii
ÍNDICE DE ANEXOS .................................................................................................. xvi
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................... xvi
ÍNDICE DE GRÁFICOS .............................................................................................. xvii
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................ xviii
ABSTRACT ................................................................................................................... xix
CAPÍTULO I .................................................................................................................... 1
1. PLAN DE TESIS .......................................................................................................... 1
1.1. TEMA ........................................................................................................................ 1
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................. 1
1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ...................................................................... 3
1.4. DELIMITACIÓN DEL TEMA ................................................................................. 4
1.4.1 Delimitación Espacial .............................................................................................. 4
1.4.2 Delimitación Temporal ............................................................................................ 4
1.4.3 Fuentes de Investigación .......................................................................................... 4
1.5. OBJETIVOS .............................................................................................................. 4
1.5.1. Objetivo General ..................................................................................................... 4
1.5.2. Objetivos Específicos ............................................................................................. 4
1.6. HIPÓTESIS ............................................................................................................... 5
1.6.1. Hipótesis General .................................................................................................... 5
1.6.2. Hipótesis Específicas .............................................................................................. 5
1.7. MARCO REFERENCIAL ......................................................................................... 5
1.7.1. Marco Teórico ......................................................................................................... 5
1.7.1.1 Plan Estratégico .................................................................................................... 5
1.7.1.2 Administración estratégica ................................................................................... 6
xiii
1.7.1.3 Planificación estratégica ....................................................................................... 7
1.7.1.4 Proceso de planificación estratégica ..................................................................... 7
1.7.1.4.1 Preparación para el inicio de la planificación estratégica .................................. 7
1.7.1.4.2 Diagnóstico situacional ...................................................................................... 8
1.7.1.4.3 Direccionamiento estratégico ............................................................................ 9
1.7.1.4.5 Planes operativos y tácticos ............................................................................. 11
1.7.1.4.6 Indicadores de Gestión ..................................................................................... 12
1.7.1.4.7 Evaluación del Plan Estratégico ...................................................................... 13
1.7.2. Marco Conceptual ................................................................................................. 14
1.7.3. Marco Legal .......................................................................................................... 17
1.8. TIPO DE ESTUDIO, MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS ................................... 17
1.8.1. Tipo de Estudio ..................................................................................................... 17
1.8.2. Métodos de Investigación ..................................................................................... 18
1.8.3. Técnicas e instrumentos de investigación. ............................................................ 18
1.8.3.1. Técnicas de investigación. ................................................................................. 18
1.8.3.2. Instrumentos de investigación. .......................................................................... 19
1.8.3.3 Información Cuantitativa y Cualitativa ............................................................... 19
1.8.4 Fuentes de recolección de información ................................................................. 20
1.8.5. Tratamiento de los Datos ...................................................................................... 20
1.8.6. Análisis de la Información .................................................................................... 20
1.9. VARIABLES E INDICADORES ........................................................................... 20
10. PLAN ANALÍTICO ................................................................................................. 22
11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................................... 24
CAPITULO II ................................................................................................................. 25
2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL MERCADO IÑAQUITO .......................... 25
2.1 GENERALIDADES ................................................................................................. 25
2.2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ........................................................................... 26
2.2.1 Ámbito interno y externo ....................................................................................... 26
2.2.1.1 Ámbito interno .................................................................................................... 26
2.2.1.1.1 Forma de funcionamiento ................................................................................ 27
2.2.1.1.2 Principios y actividades que desarrolla ............................................................ 31
2.2.1.1.3 Actividades relacionadas al microcrédito ........................................................ 31
2.2.1.2 Ámbito externo ................................................................................................... 32
2.2.1.2.1 Entorno Económico ......................................................................................... 32
xiv
2.2.1.2.2 Entorno Político ............................................................................................... 36
2.2.1.2.3 Entorno Legal .................................................................................................. 39
2.2.1.2.4 Entorno Tecnológico ........................................................................................ 43
2.2.1.2.5 Entorno Socio-cultural y Ambiental ................................................................ 45
2.3 ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA ................................................... 46
2.3.1 La Competencia ..................................................................................................... 47
2.3.2 Nuevos Competidores ............................................................................................ 57
2.3.3 Barreras de entrada y salida ................................................................................... 57
2.3.3.1 Barreras de entrada ............................................................................................. 57
2.3.4 Atractividad del Sector Económico ....................................................................... 61
2.3.4.1 Competidores ...................................................................................................... 61
2.3.4.2 Clientes ............................................................................................................... 61
2.3.5 Proveedores ............................................................................................................ 62
2.4 ANÁLISIS FODA .................................................................................................... 62
2.4.1 Análisis interno ...................................................................................................... 63
2.4.1.1 Fortalezas ............................................................................................................ 63
2.4.1.2 Debilidades ......................................................................................................... 63
2.4.2 Análisis externo ..................................................................................................... 64
2.4.2.1 Oportunidades ..................................................................................................... 64
2.4.2.2 Amenazas ............................................................................................................ 64
2.5 Matriz de Impacto ..................................................................................................... 65
2.5.1 Impacto interno ...................................................................................................... 66
2.5.1.1 Explicación de las matrices ................................................................................. 66
2.5.2 Impacto externo ..................................................................................................... 67
2.6 MATRIZ DE VULNERABILIDAD ........................................................................ 68
2.7 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD ................................................................... 70
2.8 MATRIZ FODA DEL MERCADO MUNICIPAL IÑAQUITO .............................. 72
2.9. MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA .................................................................... 73
CAPITULO III ................................................................................................................ 76
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................ 76
3.1 MATRIZ AXIOLÓGICA ......................................................................................... 76
3.1.1 Principios y valores ................................................................................................ 77
3.1.1.1 Principios ............................................................................................................ 77
3.1.1.2 Valores ................................................................................................................ 78
xv
3.2 MISIÓN .................................................................................................................... 80
3.3 VISIÓN ..................................................................................................................... 81
3.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................................... 82
3.4.1 Objetivos estratégico general ................................................................................. 82
3.4.2 Objetivos estratégicos específicos ......................................................................... 83
3.6. ESTRATEGIAS ....................................................................................................... 84
3.7. POLÍTICAS ............................................................................................................. 86
3.8 PLANES ................................................................................................................... 89
3.9 MAPA ESTRATÉGICO ........................................................................................... 94
CAPITULO IV ............................................................................................................... 95
4. DISEÑO DE PLANES OPERATIVOS Y TÁCTICOS ............................................. 95
4.1 DISEÑO DE PLANES OPERATIVOS ................................................................... 95
4.2 DISEÑO DE PLANES TÁCTICOS EN LAS ÁREAS: ORGANIZACIONAL,
OPERATIVA, RECURSOS HUMANOS Y VENTAS ................................................. 97
4.2.1 Área organizacional ............................................................................................... 98
4.2.2 Área operativa ...................................................................................................... 100
4.2.3 Área recursos humanos ........................................................................................ 103
4.2.4 Área ventas .......................................................................................................... 106
4.3 ANÁLISIS BENEFICIO COSTO .......................................................................... 110
4.3.1 Proyección de ingresos ........................................................................................ 111
4.3.2 Análisis Beneficio - Costo (B / C) ....................................................................... 113
CAPITULO V ............................................................................................................... 120
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 120
5.1 CONCLUSIONES .................................................................................................. 120
5.2 RECOMENDACIONES ......................................................................................... 121
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 123
ANEXOS ...................................................................................................................... 125
xvi
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Fotos de los productos que se comercializan en el mercado iñaquito. .......... 125
Anexo 2. Matriz de resumen ejecutivo ......................................................................... 129
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Variables e indicadores ..................................................................................... 21
Tabla 2 Cronograma de actividades ................................................................................ 24
Tabla 3. Número total de puestos por giro ...................................................................... 27
Tabla 4. Indicadores financieros Mega Santamaría S.A. ................................................ 52
Tabla 5 Ubicación geográfica y características del sector .............................................. 57
Tabla 6. Proveedores del Mercado Municipal Iñaquito .................................................. 62
Tabla 7. Matriz de Impacto Interna ................................................................................ 66
Tabla 8. Matriz de Impacto Externa ............................................................................... 67
Tabla 9. Matriz de Vulnerabilidad .................................................................................. 69
Tabla 10. Matriz de Aprovechabilidad ........................................................................... 71
Tabla 11. Análisis FODA Mercado Municipal Iñaquito ................................................ 72
Tabla 12. Matriz de estrategias FODA Mercado Municipal Iñaquito ............................ 74
Tabla 12. Matriz de estrategias FODA Mercado Municipal Iñaquito ............................ 75
Tabla 13. Matriz axiológica de principios ...................................................................... 80
Tabla 14 Matriz axiológica de valores ........................................................................... 80
Tabla 15. Misión propuesta para el Mercado Iñaquito ................................................... 81
Tabla 16. Visión propuesta para el Mercado Iñaquito .................................................... 82
Tabla 17. Objetivos y estrategias .................................................................................... 87
Tabla 18. Programas ....................................................................................................... 90
Tabla 18. Programas ....................................................................................................... 91
Tabla 19. Planes .............................................................................................................. 92
Tabla 19. Planes .............................................................................................................. 93
Tabla 20. Cronograma actividades incorporación de sistemas de información y
tecnología ........................................................................................................................ 96
Tabla 21. Cronograma actividades creación de base de datos ........................................ 97
Tabla 22. Cronograma actividades realización de asambleas y mesas de trabajo .......... 99
xvii
Tabla 23. Cronograma actividades mejora de las relaciones de las personas
pertenecientes al Mercado Iñaquito .............................................................................. 100
Tabla 24. Cronograma actividades ejecución de capacitaciones y charlas ................... 101
Tabla 25. Cronograma actividades de publicidad de los productos alimenticios ......... 102
Tabla 26. Cronograma actividades capacitación comerciantes .................................... 104
Tabla 27. Cronograma actividades Campaña informativa normativa .......................... 105
Tabla 28. Cronograma actividades búsqueda de acuerdos ........................................... 106
Tabla 29. Cronograma actividades ferias y promoción de productos ........................... 107
Tabla 30. Cronograma actividades publicidad servicios y productos .......................... 108
Tabla 31. Cronograma actividades Ferias gastronómicas. ........................................... 109
Tabla 32. Valor total de los Planes a ser desarrollados ................................................ 110
Tabla 33. Presupuesto Mercado Iñaquito 2014 ............................................................ 111
Tabla 34. Aporte de los socios ...................................................................................... 112
Tabla 35. Presupuesto proyectado ................................................................................ 112
Tabla 36 Análisis Beneficio - Costo (B / C) ................................................................. 114
Tabla 37. Presupuesto programa Agencia de Coordinación Distrital del Comercio .... 116
Tabla 38. Planes y programas relacionados con presupuesto de la Agencia ................ 119
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Diagrama de flujo, proceso de adjudicación del puesto. .................................... 28
Gráfico 2. Datos Económicos Financieros Mega Santa María ............................................ 52
Gráfico 3. Grupo de referencia matriz axiológica ............................................................... 77
Gráfico 4. Principios ............................................................................................................ 78
Gráfico 5. Valores ................................................................................................................ 79
Gráfico 6. Mapa Estratégico ................................................................................................ 94
xviii
“PLAN ESTRATÉGICO ENFOCADO AL FORTALECIMIENTO DEL
COMERCIO DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS PARA EL MERCADO
IÑAQUITO”
“STRATEGIC PLAN INTENDED TO THE INVIGORATION OF THE TRADE
OF NUTRITIOUS PRODUCTS FOR THE MARKET IÑAQUITO”
RESUMEN EJECUTIVO
El estudio realizado presenta un plan estratégico orientado al fortalecimiento del
comercio de productos alimenticios para el Mercado Iñaquito. Compuesto de diferentes
capítulos, el primero contiene el plan de tesis delineando el problema, justificación,
importancia, delimitación, objetivos e hipótesis. El capítulo segundo incluye
generalidades, el diagnóstico estratégico en el cual se analiza el ambiente interno y
externo que interviene en el desenvolvimiento de las actividades del Mercado en
estudio. El tercer capítulo comprende el direccionamiento estratégico que abarca la
misión, visión, objetivos, estrategias y planes. En el capítulo cuarto se estructura en
forma más amplia los planes a ser desarrollados, también se procede a estructurar un
presupuesto estratégico del Mercado Iñaquito, calculando el Beneficio Costo de los
planes planteados. En la última parte del estudio tiene capítulo conclusiones,
recomendaciones, anexos y bibliografía.
PALABRAS CLAVES: PLAN ESTRATÉGICO / DIAGNÓSTICO / OBJETIVOS /
ESTRATEGIAS / PLANES / BENEFICIO - COSTO
xix
ABSTRACT
The carried out study presents a strategic plan guided to the invigoration of the trade of
nutritious products for the Market Iñaquito. Made up of different chapters, the first one
contains the thesis plan delineating the problem, justification, importance, delimitation,
objectives and hypothesis. The chapter second it includes generalities, the strategic
diagnosis in which the internal and external atmosphere is analyzed which intervenes in
the development of the activities of the Market in study. The third chapter understands
the the strategic direction that embraces the mission, vision, objectives, strategies and
plans. In the chapter four is structured in wider form the plans to be developed, you also
proceeds to structure a strategic budget of the Market Iñaquito, calculating the Benefit
Cost of the outlined plans. In the last part of the study has chapter conclusions,
recommendations, annexes and bibliography.
KEY WORDS: STRATEGIC PLAN / DIAGNOSTIC / OBJECTIVES /
STRATEGIES / PLANS / BENEFIT - COST
1
CAPÍTULO I
1. PLAN DE TESIS
1.1. TEMA
“PLAN ESTRATÉGICO ENFOCADO AL FORTALECIMIENTO DEL
COMERCIO DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS PARA EL MERCADO
IÑAQUITO”
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el Ecuador muchos productos agrícolas y bienes de consumo en general han sido
comercializados a la población por personas que se han visto abocados a esta actividad
con la finalidad de obtener recursos para su subsistencia y cubrir las necesidades básicas
de la familia.
Aproximadamente el 48% de los mercados requieren remodelación porque sus
condiciones físicas se han deteriorado o porque son insuficientes para concentrar a un
mayor número de vendedores. Un 39% requieren la construcción de nuevos mercados y
un 13% de los existentes ya ha sido intervenidos para la remodelación y-o ampliación.
Adicionalmente, el sistema de comercialización en los mercados es deficiente por la
mala atención a los clientes, inexactitud en el peso, mala presentación, alto índice de
inseguridad y competencia dentro de los giros de los negocios.
La situación planteada precedente, conllevó a la disminución de clientes a los
mercados populares y a la creación de nuevas formas de comercialización como los
supermercados.
Paralelamente a esta situación se detecta una escasa participación de los
vendedores en los ingresos por concepto de tarifas en los mercados.
Los vendedores de los mercados están conscientes de la necesidad de hacer los
esfuerzos conjuntos para mejorar las condiciones de los mercados para llegar a
establecer una tarifa real.
2
Es así que en los años 80 un grupo de comerciantes con apoyo del Municipio de
Quito logran conseguir terrenos en el Norte de la ciudad, los que actualmente son
ocupados por el mercado Iñaquito dedicado al comercio minorista; mediante mingas y
esfuerzos compartidos se fueron limpiando los matorrales y rellenando espacios para
poder ser ubicadas, abriendo calles para que la gente pudiera ingresar a la plataforma y
hacer sus compras.
Después de 4 años se logra la construcción de la primera etapa del mercado las
primeras 100 usuarias, luego viene una segunda construcción para obtener lo que ahora
es el mercado, funciona de esta manera con los giros de lácteos y embutidos, pollos y
menudencias, pescados y mariscos, hortalizas y legumbres, frutas, alimentos preparados
y locales exteriores que comercializan productos de abastos, delicatesen.
En el año de 1997 viene una segunda etapa muy importante dentro del mercado,
naciendo la iniciativa por modernizarlo, conformándose comisiones y coordinadores
para unir esfuerzos y llegar a un fin común. Se realizó cambios en el piso, alcantarillado
y construcción de puestos en donde se adecuaron paredes, unieron puestos, derrocaron
bodegas para ampliar comedores, reubicándose puestos.
En el mes de septiembre del 2000 mediante una adecuada organización, se preparó
la reinauguración pasando a partir de este día, de comerciantes de puestos a
microempresarias.
En la actualidad algunos mercados minoristas municipales presentan problemas en
lo relacionado a la comercialización de los productos, este es el caso del Mercado
Iñaquito presentando una reducción en el comercio, el mismo que ha perdido
preferencia de compra por parte de los usuarios que normalmente llegaban al mismo.
Requiriendo una renovación en la mejora de la organización interna y forma de
operar, enfocados a impulsar el comercio de productos alimenticios y hacer frente a la
presencia de competencia directa surgida. Entre los que se destaca la conformación de
supermercados de alta envergadura, los cuales mantienen nexos adecuados con
proveedores e incorporan procesos de calidad en las actividades realizadas,
manteniendo control permanente, entregando variedad de productos, proximidad a los
centros poblados, trato personalizado y buena presentación, atractivos que motivan su
adquisición por parte de los consumidores, pautas a ser consideradas.
3
1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
El diseño del plan estratégico para el fortalecimiento del comercio de productos
alimenticios, está encaminado a impulsar la organización y manera de operar tanto de
los directivos a cargo del manejo del Mercado Iñaquito como de los comerciantes
concesionados a cargo de los puestos existentes por cuanto un manejo en conjunto
repercute en el alcance de resultados positivos en la comercialización y una mayor
competencia.
Una adecuada gestión administrativa y organizacional para el manejo del comercio
de productos alimenticios, está enfocado a la obtención de un mayor compromiso de los
involucrados con el Mercado Iñaquito, obteniendo un mayor bienestar interno, reflejado
en un mejor servicio, solventando los requerimientos de los usuarios. Buscando una
retroalimentación de las actividades realizadas e identificando nuevas oportunidades
para expandirse.
El plan estratégico en sí está orientado al diagnóstico tanto interno como externo
del comportamiento que mantiene el Mercado Iñaquito, obteniendo resultados
importantes que apoye un direccionamiento adecuado que guie la estructuración de
estrategias y conformación de programas a ser considerados con la finalidad de alcanzar
un mayor desarrollo, fortalecimiento la calidad en el servicio prestado, obteniendo
mayor eficiencia y eficacia en los mismos.
Justificando de forma plena su realización por la importancia de estar orientado a
solucionar la falta de consumo del Mercado Iñaquito, el cual permita un mayor impulso
del comercio y por ende una mejor calidad de vida de los comerciantes pertenecientes al
presentarse una mejora de los ingresos. Por lo cual es importante que el mercado
Iñaquito trate de alcanzar un fortalecimiento del comercio, empleando nuevas formas
para llegar a los usuarios, a través de la estructuración de una adecuada planificación y
organización de las actividades, acorde a los requerimientos actuales de los
demandantes y teniendo en cuenta la tradición ciudadana.
Finalmente cabe señalar que la realización del plan estratégico para el Mercado
Iñaquito genere expectativas en la Municipalidad, por cuanto la permanencia del
mismo, se encuentra amenazado por la expansión de grandes cadenas como Supermaxi,
4
Santa María, Aki y otros, que presentan productos similares a los comercializados por el
Mercado en estudio.
1.4. DELIMITACIÓN DEL TEMA
1.4.1 Delimitación Espacial
La investigación se efectuará en el Mercado Iñaquito localizado en la ciudad de Quito,
perteneciente al Cantón Quito, Provincia de Pichincha.
1.4.2 Delimitación Temporal
La investigación corresponde al periodo 2016 -2020.
1.4.3 Fuentes de Investigación
Se delimita en la Mercado Iñaquito y competencia directa localizada en el sector. Otras
fuentes cabe resaltar bibliotecas, internet, Municipio de Quito, archivos relacionados
existentes y charlas que se mantenga con personas vinculadas a la comercialización de
productos ofertados en el Mercado.
1.5. OBJETIVOS
1.5.1. Objetivo General
Formular un Plan Estratégico de fortalecimiento del comercio de productos alimenticios
para el Mercado de Iñaquito.
1.5.2. Objetivos Específicos
Realizar el análisis situacional, en el ámbito interno y externo de las actuales
condiciones que atraviesa el Mercado Iñaquito.
Establecer el direccionamiento estratégico del Mercado Iñaquito delineando
objetivos y estrategias de mediano y largo plazo adecuadas.
Establecer planes operativos y tácticos para impulsar una mayor comercialización
de los productos alimenticios.
5
Analizar el Beneficio Costo de la formulación del Plan Estratégico para el Mercado
Iñaquito.
1.6. HIPÓTESIS
1.6.1. Hipótesis General
La formulación del plan estratégico para el Mercado de Iñaquito, orientará a una mayor
eficacia y eficiencia de las actividades de comercio de productos alimenticios.
1.6.2. Hipótesis Específicas
El conocimiento de la situación actual que atraviesa el Mercado Iñaquito permitirá
obtener información para la correcta estructuración y ejecución del Plan Estratégico.
La definición del direccionamiento estratégico para el Mercado de Iñaquito
permitirá la identificación de lineamientos estratégicos enfocados a un mayor desarrollo
del Mercado.
La estructuración de un plan ejecución de los planes operativos y tácticos permitirá
el cumplimiento de las actividades planificadas enfocadas a una mayor comercialización
de los productos alimenticios.
El análisis del Beneficio Costo de la aplicación del Plan de Desarrollo para el
Mercado Iñaquito permitirá conocer la posibilidad de su aplicación.
1.7. MARCO REFERENCIAL
1.7.1. Marco Teórico
Se presenta aspectos teóricos que respaldan la realización de la tesis.
1.7.1.1 Plan Estratégico
El pensamiento estratégico sigue un modelo de actuación que combina en un
determinado orden secuencial la acción, los objetivos, la misión y la visión.
6
Según Sainz, José. (2012) el plan estratégico “constituye la herramienta en la que la
alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adoptado hoy (es
decir en el momento que ha realizado la reflexión estratégica con su equipo de
dirección), en referencia a lo que hará en los tres próximos años (horizonte más habitual
del plan estratégico), para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer las
expectativas de sus diferentes grupos de interés.” (p.30).
Rodríguez, Joaquín. (2005) menciona el plan estratégico “es un documento formal
elaborado por escrito que sigue un proceso lógico, progresivo, realista, coherente,
orientado a las acciones futuras que habrán de ejecutarse en una empresa, utilizándose
los recursos disponibles, procurando el logro de sus objetivos y que, al mismo tiempo,
establezca los mecanismos de control de dichos logros”.
Constituyen en pasos secuenciales que hay que cumplir con la finalidad de alcanzar
el objetivo general y que debe cumplirse por el periodo de 3 o más años, siendo una
herramienta que permite establecer estrategias para llegar a cumplir una visión, tomando
en cuenta la misión de la organización.
Par lo cual hay que definir líneas de acción para un periodo de tiempo, en donde
tomando en cuenta la misión y la situación actual permita desarrollar objetivos y
estrategias, que permita alcanzar un desarrollo adecuado de la organización.
1.7.1.2 Administración estratégica
Está relacionado al arte, la técnica y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones, a través de las actividades que realizan las organizaciones para alcanzar sus
objetivos.
Fred, David. (2008) acera de la administración estratégica menciona “es el arte y
ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten
a la organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la administración
estratégica pretende integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la
contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, además
de los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la
organización.” (p. 7)
7
1.7.1.3 Planificación estratégica
Es un proceso enfocado a orientar las acciones necesarias para el cumplimiento de los
objetivos planteados, empleando de forma adecuada los recursos que posee la
organización con el fin de solventar cualquier inconveniente presentado.
Shapiro, Janet, (2001) acerca de la planificación estratégica menciona es “la
planificación global que permite la buena administración de un proceso. Además, saca
de las actividades del día a día de la organización o proyecto y proporciona un esquema
de lo que se está haciendo y dónde va a llegar. La planificación estratégica da claridad
sobre lo que quiere lograr y cómo lo va a conseguir.” (p. 4)
Burgwal, Gerrit y Cuellar, Juan. (1999) mencionan que la planificación estratégica
es “una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis del que hacer actual y el camino
que debe recorrer en el futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. No solo
para responder a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr así el
máximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones, sino también para proponer y
concretar las transformaci0nes que requiere el entorno.” (p.25)
1.7.1.4 Proceso de planificación estratégica
Según Sainz, José. (2012) la planificación estratégica “consiste en el proceso de
definición (hoy) de lo que se quiere en el futuro, apoyado en la correspondiente
reflexión y pensamiento estratégico.” (p .30)
El Proceso de la Planificación Estratégica se desarrolla en los siguientes pasos:
Preparación para el inicio de la Planificación Estratégica
Diagnóstico Situacional
Direccionamiento Estratégico
Planes Operativos y Tácticos
Indicadores Gestión
Evaluación del Plan Estratégico
1.7.1.4.1 Preparación para el inicio de la planificación estratégica
Según Escalante. Juan. (2006 – 2007) el inicio de la planificación estratégica
corresponde:
8
“A la preparación que debe tener la organización para iniciar el proceso de
planificación, en ésta se puede tomar como punto de referencia que todos los integrantes
estén de acuerdo y comunicados en la realización de este tipo de planificación, ya que el
desarrollo y la aplicación de ésta va depender el futuro de la compañía, otro punto
importante que hay que recalcar es que se debe mirar que recursos se tiene, iniciando
con la formación de un grupo que dirija el proceso, para después tener en cuenta si se
tiene los elementos del enfoque estratégico.” (p. 20)
1.7.1.4.2 Diagnóstico situacional
Está relacionado con las variables que influyen en el normal desenvolvimiento de las
actividades de la organización, destacando el ambiente interno y externo, convirtiéndose
en eje principal de la planificación estratégica.
Acerca del diagnóstico situacional Zambrano, Adalberto. (2011). menciona es:
“El concepto de situación es la clave para entender al otro y comprender sus puntos
de vista. Comprender no quiere decir darle la razón sino razonar por qué ese actor
procede así, cual es la lectura que él hace de esa realidad. Mientras en el diagnóstico, el
científico es un actor ajeno a la realidad que estudia – por lo menos no juega, no tiene
interés en esa realidad – en el análisis situacional los actores que juegan hacen el
análisis incorporando elementos subjetivos, sus intereses, sus valores, sus
conocimientos.” (p. 51)
a. Ámbito externo
Enfocado a establecer y analizar las tendencias o fenómenos claves que están más allá
del control de la organización y que influyen en el desarrollo de las actividades,
identificando oportunidades (factores externos positivos) y amenazas (factores externos
negativos).
Dapozo, Gladys (2008) con relacion al ámbito externo menciona:
“Los actores externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de
gran importancia para la organización. Un diagnóstico debe incorporar una reflexión
sobre los otros actores sociales que tienen algo que ver con los proyectos como
9
organización. Se trata de alguna manera de ponerse en la piel de la otra para saber qué
piensa, cuál es su intencionalidad, cuáles son sus valores y cuáles los recursos de poder
que maneja.” (p. 15)
Ámbito interno
Se realiza un análisis interno de los factores claves relacionados al análisis del
desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la
organización en su funcionamiento y operación de las actividades realizadas.
Burgwal, Gerrit y Cuellar, Juan. (1999) menciona “Las Fortalezas (factores internos
positivos) son fuerza impulsoras que contribuyen positivamente a la gestión de la
organización o institución; y las debilidades (factores internos negativos), en cambio
son fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden el adecuado desempeño. Este
análisis es también conocido como auditoría interna.” (p. 171)
Los factores internos y externos no permanecen estáticos por lo cual las estrategias
deben modificarse a la realidad presente todo el tiempo, para esto se deben realizar
supuestos y simulaciones con respecto a la modificación del ambiente y adecuar la
estrategia al aquí y al ahora.
1.7.1.4.3 Direccionamiento estratégico
Según Escalante. Juan. (2006 – 2007) el direccionamiento estratégico consiste en
“definir hacia dónde queremos ir tomando como punto de partida la misión por la cual
fue creada la organización y dónde estamos ahora.” (p. 20)
Las características del direccionamiento estratégico se presentan a continuación:
Como punto de partida es la misión de la organización y el dinamismo de la misma.
La organización y el entorno son esenciales, por cuanto el análisis debe ser
completo.
La dinámica es participativa, existiendo un consenso del equipo humano sobre el
destino al cual se quiere llegar.
El procedimiento de toma de decisiones es constante. Es importante la
documentación generada, la metodología de reflexión y toma de decisiones.
10
Busca anticiparse lo más posible a los acontecimientos y confía en que la
organización tiene la suficiente creatividad como para darle respuesta.
Es corriente en organizaciones maduras y/o ante grandes encrucijadas.
El direccionamiento estratégico se divide en los siguientes elementos:
Misión.- Según Scheinsohn, Daniel. (2009) la misión es “la razón de ser de la
empresa, su objetivo a largo plazo, cuando se determina la misión se establece a
qué negocios se dedicará la empresa. Delimitando el campo de acción para
concentrar los recursos y esfuerzos de la empresas, estructurando el marco dentro
del cual el gerente ha de operar.” (p.30)
Visión.- Scheinsohn, Daniel. (2009) llama visión “al conjunto de ideas generales
que constituyen el concepto de aquello que la empresa es y quiere llegar a ser,
reflejándose en la misión, en los objetivos y en todos los elementos de la
personalidad, y se hace tangible en los proyectos corporativos.” p. 39.
Principios.- Conjunto de normas que regulan la existencia de la empresa. Entre los
más relevantes se tienen: responsabilidad, trabajo en equipo. calidad, mejora
continua y rendición de cuentas.
Valores.- Enfocados a guiar el comportamiento de los integrantes de la
organización, las relaciones con los usuarios y otros interesados directos. Entre los
más relevantes se tienen: honestidad, respeto puntualidad y ética.
Objetivos estratégicos.- Martínez, Daniel. (2005). menciona “es un fin deseado,
clave para la organización y para la consecución de su visión. Su cumplimiento es
un elemento de máxima prioridad para llevar a cabo la estrategia de la
organización”. (p. 211)
Estrategias.- Dapozo, G. (2008). menciona “la estrategia no es un fin en sí mismo,
sino sólo un medio, debiendo formularse para explotar las oportunidades, evitar las
amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de
la visión de futuro, de la misión y de los objetivos.”
11
Políticas.- Según Fred. David (2008) “son el medio que se utilizará para alcanzar
los objetivos anuales. Las políticas incluyen las reglas y los procedimientos para
reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.” p.56.
Programas.- Constituyen en un conjunto de proyectos a ser efectuados que
guardan un lineamiento común a todos ellos,
Mapa Estratégico.- Es un resumen de los componentes del direccionamiento
estratégico.
1.7.1.4.5 Planes operativos y tácticos
Los planes estratégicos difieren de los planes operativos y tácticos en torno al horizonte
de tiempo, alcance y grado de detalle.
a. Planes operativos o planes de acción
Constituyen en planes a corto plazo, que desglosa el desarrollo de las estrategias y
actividades de la organización.
Navajo, Pablo. (2009) acerca de los planes operativos señala son
“La unidad menor en que se pueden separar las acciones concurrentes para el
cumplimiento de los objetivos de un programa. Remite a la idea de aplicabilidad, puesta
en marcha, incluso de funcionamiento. La planificación operativa se suele materializar
en lo que se conoce como proyecto.” (p. 25)
Es una programación anual de las actividades, previstas en las estrategias e incluye
a las personas responsables en su realización, el tiempo a requerir para ello y la
inversión.
b. La Planificación Táctica
Escalante, Juan. (2006 – 2007) señala “es el desarrollar estrategias a mediano plazo que
al plasmarlos en un plan permitirá la consecución de los objetivos. El plan táctico
12
produce planes en áreas específicas de la organización, ejemplos: planes de
comercialización, plan de producción, plan financiero.” (p. 21)
1.7.1.4.6 Indicadores de Gestión
Son unidades de medidas ayudan a medir el rendimiento de una organización frente a
sus metas, objetivos y resultados.
Los indicadores sirven de apoyo para el alcance de los objetivos, según Haime,
(2004) los indicadores de gestión “son datos por medio de los cuales se aprecias y
evalúa el desempeño de la administración de una empresa. A su vez, ayudan a delinear
los cursos de acción correctivos y las herramientas necesarias para modificar las
desviaciones encontradas.” (p. 124)
Los indicadores de gestión, para cumplir con su función, deben tener cuando menos
las siguientes características.
Precisión
Facilidad de lectura
Confiabilidad
Oportunidad
Facilidad de obtención
Coherencia con los objetivos
Los indicadores de gestión en la organización, vienen a constituir en una medida de
los procesos o actividades realizadas en un momento determinado, proporcionando una
perspectiva de la realidad.
Salgueiro, Amado. (2001) menciona que “a los directivos les gustaría conocer la
situación real de cualquier departamento de su empresa o de ésta en su conjunto, pero
ello, en ocasiones, no resulta demasiado fácil. Sin embargo para ello existen los
denominados ratios, que son los resultados de la comparación de dos cifras
significativa.” (p. 17)
13
En la construcción de los Indicadores se deben identificar las necesidades propias
del área o departamento involucradas, clasificando según la naturaleza de los datos y la
necesidad del indicador por lo que pueden ser individuales y globales.
Teniendo como base la información encontrada en la contabilidad, en las
estadísticas y controles de cada departamento que disponga la empresa, los cuales son
resultado de las actividades desarrolladas. Presentando a continuación los siguientes
indicadores:
utilizadossultadosRe
alcanzadossultadosRe dadProductivideIndicador
programadoValor
ejecutadoValoreficaciadeIndicador
UtilizadaInsumo de Cantidad
Producto elen Insumo de CantidadeficienciadeIndicador
esperadoTiempo
utilizadoTiempociclodecontroldeIndicador
esperadopactoIm
radologpactoImimagendeIndicador
1.7.1.4.7 Evaluación del Plan Estratégico
Escalante, Juan. (2006 – 2007) señala acerca de evaluación del plan estratégico como
“el seguimiento que se debe realizar después de haber iniciado la implementación del
Plan Estratégico, desarrollando revisiones periódicas para ir controlando el
cumplimiento de los planes operativos.” (p. 20)
El proceso se embarca en dos tipos de evaluación:
La primera realizada en la verificación de cada elemento del Plan Estratégico, que
se encuentre bien estructurado.
14
La segunda corresponde si realmente se están ejecutando adecuadamente lo
planificado haciendo las respectivas observaciones y correcciones.
Las actividades realizadas en la organización están sometidas a una serie de
seguimientos que permita medir el desempeño actual y las mejoras de los procesos
empleados enfocados en calidad.
1.7.2. Marco Conceptual
Amenazas.- Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de las
empresas y que podrían afectar negativamente, las posibilidades de logro de los
objetivos organizacionales.
Calidad.- Es producir según las exigencias y necesidades del cliente, adecuación al uso
y satisfacción por los resultados.
Cliente.- Es el que exige de la empresa u organización los bienes y servicios que esta
ofrece, además es el que, por sus expectativas y necesidades, impone a la empresa el
nivel de servicio que debe alcanzar.
Costo.- Es el valor cedido a fin de obtener una mercancía en la cantidad requerida y
transportada al lugar deseado.
Cronograma.- Es una herramienta que permite visualizar y seguir en el tiempo el
progreso de los proyectos o tareas.
Cultura Organizacional.- Es el repertorio de conductas, la manera de proceder y actuar
una organización en concordancia con los objetivos y metas.
Desempeño.- es la expresión real de la productividad de la organización, dice del
comportamiento coordinado de sus diferentes sistemas, mide el cumplimiento en la
entrega de los productos o servicios, ofertados a los clientes o usuarios.
15
Eficacia.- La medida de la producción en relación a los inputs humanos y otros tipos de
recursos.
Eficiencia.- Utilización eficaz de los recursos disponibles (minimizando su empleo),
productividad.
Estándar.- Patrón, tipo, modelo a seguir.
Estandarizar.- Normalizar, homogeneizar según patrones.
Estrategia.- Es un conjunto amplio de orientaciones y programas con un horizonte de
mediano plazo, representa la razón de ser de la empresa (misión), los objetivos (visión)
y sus planes de acción.
Estructura organizativa. Es el conjunto de relaciones formales de trabajo, que remiten
a una función, rol o responsabilidad de las personas dentro de la empresa, habla del
grado de división del trabajo que hay en la organización.
Gerencia.- Estilo o manera como es conducida o dirigida una empresa u organización.
Inversión.- Gastos para aumentar la riqueza futura y posibilitar un crecimiento de la
producción.
Investigación de mercados.- Proceso de reunir, registrar y analizar la información
relacionada con la comercialización de bienes y servicios.
Mercado.- Cualquier conjunto de transacciones o acuerdos de negocios entre
compradores y vendedores.
Microempresa.- pequeñas empresas productivas que ocupan mano de obra
especialmente familiar, o a lo más de unos tres trabajadores asalariado, a destajo o en
participación.
16
Mercado potencial.- Venta máxima potencial de todos los vendedores de un producto o
servicio, en un período dado.
Metas.- Es el resultado específico, esperado en el corto, mediano o largo plazo y que
responde al progreso deseado hacia un objetivo.
Oferta.- Precio por el que una persona está dispuesta a vender y otra a comprar.
Política Administrativa.- Definición de normas, sistemas de valoración o de decisión
que, al definir y puntualizar los objetivos de una empresa, pueden guiar y regular los
métodos y las políticas de organización.
Precio.- Valor estimado de una cosa expresado en dinero.
Procesos.- es la secuencia de actividades diseñadas y ejecutadas de forma coordinada
para lograr producir según lo previsto. Son la manera, el cómo, la organización concibe
sus relaciones de trabajo productivo. Es el trayecto que ocurre entre el ingreso de los
insumos y la salida de productos o servicios.
Productividad.- Es todo sistema de operación de bienes o servicios obedece a la
relación que guardan los resultados obtenidos para con los recursos empleados en el
logro de los mimos
Productos.- Son bienes o servicios, resultado de un proceso productivo, ofrecidos a los
consumidores para satisfacer sus necesidades. Cosa producida. Artículo o mercancía.
Rendimiento o beneficio.
Retroalimentación.- Parte del control de un sistema mediante el cual los resultados de
las actividades regresan al individuo.
Riesgo.- El conocimiento de la probabilidad de que un evento dado, pueda o no ocurrir.
Servicio.- Acción y efectos de servir, ser útil, manera como se atiende o desempeña una
función. El servicio es un producto (intangible, que no se ve o toca) y un proceso
organizacional que acompaña todas las actividades de la empresa.
17
Sociedad.- Conjunto de personas que se establecen en entidad legal, con el fin de
ejercer una actividad lucrativa dentro del ámbito marcado por la ley. Pueden, asimismo,
formalizar contratos, ser propietarios, administrar y vender bienes.
1.7.3. Marco Legal
Constitución Política de la República del Ecuador.
Derechos del Buen Vivir SUMA KAUSAY
Código Municipal para el Distrito Metropolitano de Quito
Ordenanzas Municipales.
1.8. TIPO DE ESTUDIO, MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS
En la investigación se estableció el tipo de estudio, métodos y procedimientos a ser
empleados, para lo cual se toma en cuenta la problemática y objetivos planteados.
1.8.1. Tipo de Estudio
El tipo de estudio a ser empleado se estable de acuerdo al tipo de información que
espera obtener, así como el nivel de análisis que deberá realizar, en el caso de la
investigación se emplea el estudio exploratorio y descriptivo.
a. Exploratorio
Es exploratorio, por cuanto en un momento específico, realiza una exploración inicial,
observando la situación por la que atraviesa el Mercado Iñaquito, partiendo de la
problemática encontrada, información descrita por otros autores e investigación de
campo.
b. Descriptivo
En los estudios descriptivos hay que tener en cuenta dos elementos fundamentales:
Muestra, e Instrumento. Se realiza una descripción de los datos recolectados de la
aplicación de encuestas a los propietarios de los puestos localizados en el Mercado
Iñaquito, para lo que es imprescindible la estructuración de un cuestionario.
18
1.8.2. Métodos de Investigación
La metodología a emplearse en el plan estratégico del Mercado Iñaquito, girará en
relación a los siguientes métodos.
a. Método Analítico
Se tiene que observar los elementos que encierra el análisis del Mercado Iñaquito
revisándolos ordenadamente cada uno de ellos por separado.
b. Método Deductivo
Consiste en un proceso de conocimiento que se inicia con la observación de aspectos
generales relacionados del Mercado Iñaquito, hasta llegar a casos particulares que
expliquen de mejor manera el comportamiento que mantiene la comercialización de
productos.
c. Método Estadístico
El método estadístico sirve para resumir los valores individuales y analizar los
datos obtenidos del estudio de campo y proyectar escenarios según los cuales se puede
tener una noción.
1.8.3. Técnicas e instrumentos de investigación.
1.8.3.1. Técnicas de investigación.
Las técnicas a ser empleadas en la investigación son:
La Observación directa
Se logrará a través de la percepción acerca del desarrollo de las actividades comerciales
dentro del Mercadeo Iñaquito.
La encuesta
Mediante la aplicación de la encuesta se logrará recolectar datos de primera mano
acerca de la realidad actual que mantiene el Mercadeo Iñaquito.
La información recolectada es pieza importante en el estudio, porque a través del
diagnóstico y análisis, se conoce el comportamiento y procesos que mantiene los
19
comerciantes, sirviendo de base para la presentación de programas que impulse su
desarrollo y fortalecimiento.
Entrevistas
Se efectuará entrevistas a personas involucradas con el manejo del Mercadeo Iñaquito.
Lectura
Proceso empleado para comprender la información localizada en medios impresos o
magnéticos, relacionados con el desarrollo del plan estratégico.
1.8.3.2. Instrumentos de investigación.
El instrumento empleado en la investigación tanto para las encuestas como para las
entrevistas, es el cuestionario mismo que contenga preguntas que apoye al análisis del
Mercado Iñaquito, el cual es aplicado a los comerciantes pertenecientes al Mercado
Iñaquito, con la finalidad de obtener información certera.
El instrumento empleado en la técnica de observación, son apuntes, fichas de
campo de lo observado en el transcurso de la realización de la investigación.
Las características que describe y mide son las propiedades que se conocen como
variables, pudiendo ser edad, sexo, ingresos, costos y otros.
1.8.3.3 Información Cuantitativa y Cualitativa
El diseño metodológico, se basó en un enfoque cuantitativo (datos numéricos) que luego
de tabulado y presentado en tablas estadísticas, amerita el empleo de métodos de orden
cualitativo, puesto que se busca determinar, conocer, interpretar y explicar criterios.
20
1.8.4 Fuentes de recolección de información
Las fuentes primarias.- están relacionadas a los acontecimientos que pueden ser
observados de primera mano, los cuales pueden ser recogidos a través de técnicas como
la: encuesta, entrevista y observación.
Las fuentes secundarias.- están relacionados a la información que constan en
publicaciones, artículos, informes, libros, revistas, monografías, tesis y otros medios,
que han sido previamente elaborados por otras personas.
1.8.5. Tratamiento de los Datos
Para el procesamiento de los datos se puede recurrir al empleo de programas
estadísticos como el Excel, Spss, los cuales ayudan a obtener resultados en forma
rápida, sirviendo en la observación del comportamiento de las variables a ser analizadas.
1.8.6. Análisis de la Información
En la investigación se utilizará varias técnicas e instrumentos para efectuar el análisis de
la información tales como:
Cuadros Estadísticos.- Tabulación y codificación de la información obtenida, en la
empresa o fuera de ella.
Gráficos.- medir el comportamiento de las variables a ser analizadas.
Los investigadores no solo tabulan datos, sino que recolectan la información,
exponiendo un resumen de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los
resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al
conocimiento.
1.9. VARIABLES E INDICADORES
Las variables e indicadores a ser tomados en consideración en la investigación son:
21
Tabla 1. Variables e indicadores
CATEGORÍA VARIABLES INDICADORES
MACROECONOMÍA - Inflación
- Tasas de interés
- PIB sectorial
- Factor político
- Factor social
- Índice de precios consumidor y
productor.
- Nivel de las tasas activa, pasiva
- Nivel de producción.
- Influencia de las preferencias
arancelarias.
- Tasa de desempleo
- Factor tecnológico
MICROECONOMÍA - Precios
- Costos
- Índice de precios consumidor y
productor.
- Nivel de costos
COMPETITIVIDAD - Valor Agregado
- Costo Recurso humano
- Niveles de mejora continua
- Número de trabajadores
- Nivel de capacitación RRHH
PRODUCTIVIDAD
- Costo Recurso humano
- Producción Total
- Calidad de los servicios
entregados
- Productividad RRHH
- Cantidad de recursos invertidos
- Productividad de las Inversiones
- Nivel de servicios entregados
- Nivel de capacitación
FINANCIERA - Utilidades
- Patrimonio
- Capital
- Ventas
- Activos
- Indicadores Financieros
- Índice de Rentabilidad
- Índice patrimonial
- Índice de liquidez
COSTOS DE
COMERCIALIZACIÓN
- Gastos de Transporte - Precios Nacionales
- Precios Internacionales
CULTURA
- Directivos
- Clientes
- Empleados
- Proveedores
- Nivel de preparación
- Forma de comportamiento
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Edison Narváez
22
10. PLAN ANALÍTICO
CAPITULO I
1. PLAN DE TESIS
1.1. TEMA
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
1.4. DELIMITACIÓN DEL TEMA
1.5. OBJETIVOS
1.6. HIPÓTESIS
1.7. MARCO REFERENCIAL
1.8. METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN
1.9. VARIABLES E INDICADORES
1.10. PLAN ANALÍTICO
1.11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
CAPITULO II
2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL MERCADO IÑAQUITO
2.1 GENERALIDADES
2.2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
2.2.1 Ámbito interno y externo
2.2.1.1 Ámbito interno
2.2.1.2 Ámbito externo
2.3 ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA
2.3.1 La Competencia
2.3.2 Nuevos Competidores
2.3.3 Barreras de entrada y salida
2.3.4 Atractividad del Sector Económico
2.4 ANÁLISIS FODA
2.4.1 Análisis interno
2.4.1.1 Fortalezas
2.4.1.2 Debilidades
2.4.2 Análisis externo
2.5 Matriz de Impacto
23
2.5.1 Impacto interno
2.5.2 Impacto externo
2.6 MATRIZ DE VULNERABILIDAD
2.7 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
2.8 MATRIZ FODA DEL MERCADO MUNICIPAL IÑAQUITO
2.9. MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA
CAPITULO III
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
3.1 MATRIZ AXIOLÓGICA
3.1.1 Principios y valores
3.1.1.1 Principios
3.1.1.2 Valores
3.2 MISIÓN
3.3 VISIÓN
3.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
3.4.1 Objetivos estratégico general
3.4.2 Objetivos estratégicos específicos
3.6. ESTRATEGIAS
3.7. POLÍTICAS
3.7 PLANES
3.10 MAPA ESTRATÉGICO
CAPITULO IV
4. DISEÑO DE PLANES OPERATIVOS Y TÁCTICOS
4.1 DISEÑO DE PLANES OPERATIVOS
4.2 DISEÑO DE PLANES TÁCTICOS EN LAS ÁREAS: ORGANIZACIONAL,
OPERATIVA, RECURSOS HUMANOS Y VENTAS
4.2.1 Área organizacional
4.2.3 Área recursos humanos
4.2.4 Área ventas
4.3 ANÁLISIS BENEFICIO COSTO
4.3.1 Proyección de ingresos
4.3.2 Análisis Beneficio - Costo (B / C)
24
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
5.2 RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Tabla 2 Cronograma de actividades
ACTIVIDADES
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Presentación del
Plan de Tesis
Aprobación del
Plan de Tesis
Revisión
bibliográfica,
introducción y
antecedentes
CAPITULO II
CAPITULO III
CAPITULO IV
CAPITULO V
Presentación
Borradores
Correcciones
sugeridas
Presentación del
documento final
Defensa de la
Investigación
del proyecto
Periodo de
investigación
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Edison Narváez
25
CAPITULO II
2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL MERCADO IÑAQUITO
2.1 GENERALIDADES
Según Tesis de Jessica Novillo, de la Universidad de las Américas, sobre Nueva
propuesta interiorista del mercado la Floresta de la ciudad de Quito (2012) nos indica
que: “El comercio ha sido desde la iniciación una estrategia del hombre que se origina
ante la necesidad de sobrevivir, conseguir alimentos, de protegerse de la naturaleza, sea
de los animales salvajes o de los estados climáticos; para esto tuvo que proveerse de
todo lo que tenía a su alcance: alimentos, vestimenta y vivienda. Es cuando se comienza
a dar cuenta que puede producir y satisfacer sus necesidades básicas”.
“Después, empiezan a crecer las familias y por ende las sociedades, entonces la
demanda es cada vez mayor por lo que los grupos de personas producen ya no
solamente para su consumo sino también como provisión para los tiempos de escases,
pero aun esto no satisfacían completamente, lo que llevo a buscar a otros tipos de
productos para complementar sus necesidades, y comenzaron a intercambiar sus
excedentes con otros objetos en los que otras familias o comunidades eran
especializadas: Esta acción de intercambio llamada trueque fue desarrollando su sistema
incorporando herramientas tecnológicas, para el mejoramiento de sus productos y de la
entrega de los mismos” (Novillo 2012).
Con el pasar del tiempo, las comunidades cada vez se organizaban mejor, porque
iban encontrando la manera de comercializar sus productos en una forma más rápida
con medios de trasporte marítimos y terrestres que les ayudaban a llegar a lugares
lejanos y por ende, encontrar productos necesarios para los clientes. Debido a este
intercambio, se originó el TRUEQUE por lo que se buscó una medida en común que
facilite el comercio.
Este proceso de intercambio, el trueque, se dio entre las regiones que conforman el
actual territorio del Ecuador, ya sea entre Costa, Sierra; y Amazonía.
Quito, fue un ícono en lo que a intercambio de productos se refiere. “La amplitud
de las redes comerciales que nutrían el TIANGUES quiteño, bien puede tomarse como
testimonio del nivel que tuvo en cuanto centro de articulación inter zonal, al tiempo que
26
nos lleva a considerar de nuevo la figura de los mindalaes, personajes que operaron en
calidad de comerciantes especializados en la importación de productos exóticos
altamente apreciados y también en cuanto agentes de la <<autoridad política>>por
cuanto está probado que el tráfico y de una gama de bienes suntuarios representativos de
un alto rango y poder. (Centro de Estudios Quito-Ecuador).
En la época republicana, el comercio entra en las regiones con mayor densidad
poblacional. Costa y Sierra, tuvo como centro de distribución de productos, la actual
ciudad de Babahoyo, llamada antiguamente BODEGAS desde donde se distribuían los
productos, hacia los lugares de la serranía y hacia la Costa.
2.2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
El Norte de la capital Ecuatoriana, registró, desde la década del 70, una inmensa e
incontrolable inmigración que demandaba servicios como la provisión y consumo de
alimentos. Fue necesaria la construcción e implementación de mercados, ferias y otros
espacios de comercio para atender la demanda de estos servicios. Uno de estos espacios
comerciales es el Mercado Municipal de Iñaquito.
Muchos de los barrios del norte de la ciudad son de carácter residencial donde los
hombres de negocios escogieron para vivir además en esta zona se encuentra ubicado el
centro financiero, bancario, sede de muchas empresas multinacionales y embajadas. Las
casas matrices de muchos de los principales bancos que operan en Ecuador se
encuentran ubicadas en esta parte de la ciudad, así como otras entidades como Centros
Comerciales.
2.2.1 Ámbito interno y externo
Se analiza lo concerniente al comportamiento de las variables sobre las cuales se tienen
injerencia y sobre las cuales no.
2.2.1.1 Ámbito interno
En el ámbito interno se muestra la forma de funcionamiento, principios y actividades
que desarrolla.
27
2.2.1.1.1 Forma de funcionamiento
El Mercado Iñaquito se encuentra ubicado en el Norte de Quito en la Parroquia de
Iñaquito, correspondiente a la Administración Norte Eugenio Espejo, en las calles al
Norte Alfonso Pereira, al Sur Calle Juan José Villalengua, y las calles longitudinales
como calle Iñaquito y Calle Jorge Drom. El Mercado cuenta con una superficie de
terreno de 17.651,40 m2 y de construcción de 7.472,60m2.
Los comerciantes están distribuidos en una planta, la infraestructura cuenta con 248
puestos dedicados a la venta de productos perecibles, no perecibles y cocidos.
El Mercado Municipal Iñaquito expende varios productos, dentro de ellos están las
frutas, hortalizas, legumbres, granos, carne, pescado, mariscos, pollos, pero también
expende productos elaborados como alimentos en conserva, licores, objetos de
ornamentación, sin embargo su giro principal es la venta de alimentos preparados,
platos típicos, alimentos tradicionales, comida del día; su segundo giro principal es la
venta de productos cárnicos y mariscos.
Tabla 3. Número total de puestos por giro
Fuente: Municipio de Quito- Agencia Distrital del Comercio- Sistema Catastros
SIMERC (2014)
Elaborado por: Edison Narváez
ALIMENTOS PREPARADOS 50
ABARROTES 28
ALFARERIA Y CANASTOS 6
BAZARES 12
CARBON 2
FLORES Y PLANTAS 5
FRUTAS 34
HORTALIZAS Y LEGUMBRES 42
MEDICINA ALTERNATIVA 2
HUEVOS. LACTEOS Y EMBUTIDOS 6
LIBROS Y REVISTAS 1
MERCADERÍAS 5
PESCADOS Y MARISCOS 7
POLLOS Y MENUDENCIAS 9
PRODUCTOS ORIENTALES 1
TALLERES Y SERVICIOS 13
TERCENAS 12
TUBERCULOS 13
28
Los comerciantes para obtener un puesto o local en el mercado, atraviesan un proceso
según ordenanza Metropolitana N°253.
Gráfico 1. Diagrama de flujo, proceso de adjudicación del puesto.
Fuente: Municipio de Quito-Agencia Distrital del Comercio (2014) Art.II274 Odr.0082
ref. Ord.253
Elaborado por: Edison Narváez
El Mercado Iñaquito actualmente tiene una afluencia aproximada de 1000 personas
diarias y fines de semana incluido los días miércoles de feria la afluencia de clientes se
incrementa en un 25% de clientes, especialmente de mujeres de edad madura 50%,
29
familias 30% y jóvenes 20% según observaciones y diálogos con representantes de los
giros de negocio.
La atención del Mercado normalmente inicia sus actividades a partir de las 07h00
hasta las 17h00, con un movimiento económico mensual de aproximadamente, USD
400.000,00 dólares, siendo los giros de abastos y alimentos preparados, frutas,
mariscos, lácteos, tercenas, embutidos que más demanda tienen.
Según entrevistas con Directivos del Mercado y la señora Rosa Herrera, Presidenta
de la Asociación de Comerciantes del Mercado, este centro de comercio brinda atención
a la ciudadanía durante todo el año. El mercado cierra sus puertas en su totalidad el
primero de enero de cada año y cuando hay eventos realizados por el Municipio del
Distrito Metropolitano de Quito. Además en el Mercado se realizan las Ferias los días
miércoles y domingos en el horario de 04h00 hasta 19h00.
Ilustración 1. PARROQUIAS URBANAS DEL DISTRITO METROPOLITANO
DE QUITO
Fuente: Municipio de Quito- Pag. www.quito.gob.ec mapas de quito (2014)
Elaborado por: Edison Narváez
30
Fuente: Municipio de Quito – Unidad de gestión de bienes inmuebles Fichas
Catastrales 23 pg. (2014)
Elaborado por: Edison Narváez
3.1- DATOS TÉCNICOS 3.2- AVALUÓ COMERCIAL
SUPERFICIE m²
ESTADO
Arq. Elvis Montaño Cuenca
JEFE DE PROGRAMA
SERVIDOR MUNICIPAL 8
ING. MILTON MORENO
FECHA DESPACHO
ESCRIT.17/03/1979 A MA. BARBA DE LARREA
$7.455.490,58
3.828.721,05
SECTOR:
IÑAQUITO
NUMERO : 1 DE 1
FICHA TECNICA DE AREA DE PROPIEDAD MUNICIPAL
INFORME TECNICO N°
TOTAL
IÑAQUITO
132846
CLAVE CATASTRAL:
LA FERIA FUNCIONA DENTRO DEL MERCADO
PARROQUIA:
TERRENO
ARQ. JORGE CAMPAÑA S.
146,06
U.S.D/m²
7472,60 485,34
MERCADO IÑAQUITO
5.- LINDEROS
CALLE JUAN JOSÉ VILLALENGUA
AVALUO TOTAL
PROPIETARIO:
CALLE:
11305-17-001
17.651,40
COMPRA VENTA HDA. LA CAROLINA
216,90
NORTE
7.- FOTOGRAFIA
IÑAQUITO
2.- UBICACIÓN
CALLE ALFONSO PEREIRA E IÑAQUITO
BARRIO:
MUNICIPIO DE QUITO
8.- CROQUIS DEL PREDIOACABADOS
3.626.769,53CONSTRUCCION
ZONA:
MUNICIPIO DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
DIRECCION METROPOLITANA DE CATASTRO
NUMERO DE PREDIO:
1.- IDENTIFICACIÓN
GESTION CATASTRAL PREDIOS MUNICIPALES
120,85
DENOMINACON DEL INMUEBLE
OESTE:
NORTE: m
m
RAZON:
ESTE:
CALLE ALFONSO PEREIRA
OBSERVACIONES:
120,85 m
146,06 mCALLE JORGE DROM
ING. JUAN SOLIS AGUAYO
RESPONSABLE DEL PROCESO
CALLE IÑAQUITO
9.- UBICACION
RESPONSABILIDAD TECNICA
GUIA:
ESTRUCTURA
JUNIO DEL 2010
SERVIDOR MUNICIPAL 6
SUR:
Ilustración 2 MUNICIPIO DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
DIRECCION METROPOLITANA DE CATASTRO
31
En lo referente al abastecimiento del mercado, según mesas de diálogo entre
representantes de los diferentes giros del negocio, cada comerciante realiza su
abastecimiento en el Mercado Mayorista de Quito, Mercado San Roque, Mercado
América y también con proveedores directos de productos de otras provincias.
La instancia municipal, la Agencia Distrital de Comercio, encargada de la gestión
del comercio en el Distrito Metropolitano de Quito, está en la búsqueda de propuestas
para el desarrollo comercial y turístico de la ciudad en el marco de la economía popular
y solidaria con conciencia ambiental y la garantía de la soberanía alimentaria.
Por ello, y con el afán de plantear una óptima utilización de las instalaciones del
mercado, se plantea dar como aporte creativo, una nueva alternativa de modelo de
gestión que permita tanto a sus ocupantes y a los usuarios, comercializar los productos
de manera más eficiente y funcional, venciendo su uso forzado y desordenados,
características de los mercados en la actualidad.
2.2.1.1.2 Principios y actividades que desarrolla
La actividad principal del Mercado Municipal Iñaquito es brindar atención a la
ciudadanía del sector mediante la venta de productos perecibles, no perecibles y
cocidos.
Dentro de los principios del Mercado es ofrecer productos frescos, y de calidad por
lo que su abastecimiento es desde los centros de acopio y de expendedores nacionales y
extranjeros, de una manera oportuna, para la venta de los mismos, al cliente, en horarios
previamente establecidos.
Expender los productos en condiciones que propendan a la seguridad alimentaria
(aseo, refrigeración, cocción, manipulación adecuada).
2.2.1.1.3 Actividades relacionadas al microcrédito
Según mesas de dialogo realizados con los comerciantes representantes de los distintos
giros de este mercado, los usuarios se ganan la vida diaria; realizando sus actividades
económicas y financieras individualmente, cabe resaltar que existe la visita de varias
32
instituciones financieras que ofrecen varios de sus servicios, y así puedan mejorar su
expendio de productos y aumentar la variedad de los mismos.
En la actualidad los comerciantes por la complicación de trámites que deben
realizar en las instituciones financieras no aceptan los servicios financieros que ofrecen,
por ende un grupo de comerciantes han logrado conformar un fondo común, con el
objetivo de aportar diariamente valores, para beneficios personales y del Mercado,
como son, uniformes, calamidades, recreaciones, pintura para adecuar los puestos y
sobre todo prestamos que reemplazaría a prestamistas ilegales.
Los comerciantes del mercado están siendo representados por una asociación
legalmente constituida con sus estatutos y directiva, que por motivos legales no puede
realizar actividades financieras con fines de lucro, de acuerdo a las normas de la
SECRETARIA DE ECONOMÍA POPULAR Y SOLIDARIA, que estipula que la
finalidad de estas es únicamente de servicio.
2.2.1.2 Ámbito externo
2.2.1.2.1 Entorno Económico
La Constitución del 2008 establece un sistema económico soberano, equitativo y justo,
regido por el Buen Vivir. Por eso, el Gobierno plantea un cambio en la matriz
productiva, que nos permita pasar de un modelo primario exportador y extractivista a
uno que privilegie la producción diversificada y eficiente, que se relacione con la
transmisión tecnológica y de conocimiento.
En el curso de las últimas cuatro décadas, el Ecuador transitó desde un modo de
desarrollo centrado en una fuerte coordinación e intervención estatal en la economía
hacia un esquema en el que las capacidades de regulación, redistribución y planificación
del Estado han sido ampliamente desmanteladas para dar paso, supuestamente, a la
apertura y liberalización del mercado. Plan Nacional del Buen Vivir (2013).
Los cambios en los modos de vinculación entre el Estado y el mercado alteraron la
agenda de política económica del país y modificaron, al mismo tiempo, la configuración
de los actores y grupos sociales, que se beneficiaron o perjudicaron con los efectos de
tal agenda. No obstante, ha existido también una cierta regularidad y continuidad en la
33
“matriz de poder social” (Offe, 1988), que ha permitido a los tradicionales grupos de
poder económico mantener amplios márgenes de influencia en la determinación de un
conjunto de políticas públicas favorables a sus particulares intereses.
En los años sesenta del siglo pasado, por primera vez en la historia del Ecuador, se
visualizó un modelo de acumulación alternativo a la economía terrateniente y agro
exportadora, dominante en el país desde fines del siglo XIX. El nuevo régimen de
acumulación se centraba en la acción de un Estado desarrollista, que planificaba e
intervenía en sectores estratégicos de la economía nacional. La orientación anti
oligárquica del proceso se evidenciaba en el intento de alterar la estructura de poder de
los terratenientes serranos, por medio de la reforma agraria y de contrapesar la
influencia de estos y de la oligarquía agroexportadora costeña en el manejo del Estado,
a través de políticas de industrialización, que buscaban generar una burguesía moderna.
La industrialización era vista como el principal medio para romper la dependencia y
el desigual intercambio con el mercado internacional. La estrategia de industrialización
por sustitución de importaciones desembocó progresivamente en un pacto implícito de
modernización social compartido por empresarios, trabajadores y políticos: “...en rigor,
llegó a constituir la primera política de Estado de la historia republicana” (Mancero,
1999: 327).
Esta espiral de transformaciones estuvo protagonizada por sectores medios, nuevos
profesionales e intelectuales, quienes empujaron la tecnificación en la gestión estatal y
el fortalecimiento de los instrumentos de planificación pública.
Aunque las políticas reformistas no tuvieron plenos efectos redistributivos e incluso
incubaron procesos de exclusión social, para mediados de los sesenta, se habían
consolidado en el Ecuador las bases de un modelo capitalista de desarrollo con la
participación directa del Estado.
Pero las incipientes tendencias modernizantes de la economía y la sociedad no
encontraron correspondencia en la política. Si bien el Estado reemplazó en algo los
mecanismos oligárquicos de manejo político, la plena democratización de la política fue
reducida porque el poder Ejecutivo reforzó sus vínculos autoritarios con la sociedad, y
34
los tradicionales grupos de poder conservaron espacios de maniobra para dirigir el
proceso de modernización.
A diferencia de lo que ocurrió en países como Argentina, Brasil y México, en
Ecuador, el modelo de crecimiento económico basado en la industrialización sustitutiva
de importaciones, junto El cuarto apartado de este capítulo está basado, en lo
fundamental, en los trabajos de Andrade P., 2005; Ramírez F. y Ramírez J., 2005;
Ramírez F. y Rivera F., 2005; y Falconí y Oleas (2004).
Según Armado (2012) Resumen Buen Vivir se tiene lo siguiente:
El paso por el poder del Partido Sociedad Patriótica (2003-2005) – en alianza con
Pachakutik, el brazo político del movimiento indígena– en contra de sus ofertas
electorales, continuó con la misma política económica de sus antecesores.
Avalado por la firma de los acuerdos con el FMI, el Presidente del Partido Sociedad
Patriótica prosiguió con el uso de la política fiscal como único mecanismo de ajuste en
una economía dolarizada. Decretó el alza de los precios de las gasolinas y de los
servicios públicos. Su política exterior implicó un sospechoso alineamiento con los
Estados Unidos en su agenda anti-narcóticos derivada del Plan Colombia. Este conjunto
de opciones alejó al movimiento indígena de la alianza gubernamental que había llegado
al poder con la promesa de superar el neoliberalismo. El distanciamiento de su oferta
electoral y el progresivo autoritarismo y atropello a las instituciones democráticas,
incidieron en la caída del régimen en abril 2005. Una vez más, potentes movilizaciones
ciudadanas empujaron el cambio de mando. (pág. 30)
Aunque muchos de los principales funcionarios del Partido Sociedad Patriótica
fueron militares, ex militares y parientes de los principales dirigentes del partido, los
puestos estratégicos en las instituciones claves para el mantenimiento de la agenda
económica fueron ocupados por allegados a los tradicionales círculos bancarios y
empresariales del país. Tal ha sido una de las principales estrategias que los grupos
dominantes han empleado a lo largo de las dos últimas décadas con el fin de preservar
sus espacios de poder y el control de la economía.
La promesa neoliberal de un crecimiento económico basado en la liberalización y la
promoción de exportaciones resultaba atractiva y fácil de implementar. Sus efectos en
35
términos de reconcentración de poder y recursos y, por tanto, en la recomposición y
adaptación de los sectores dominantes a la globalización de la economía ecuatoriana,
han sido particularmente visibles en tres niveles:
Una nueva „fase de proletarización‟ del agro ecuatoriano, que ha alterado la
composición de los sectores dominantes y ha modificado las relaciones entre dichos
sectores y los trabajadores agrícolas. Si bien la promoción de las exportaciones no
implicó una efectiva ampliación y diversificación de la estructura productiva del país, si
contribuyó al dinamismo de ciertos segmentos de las exportaciones privadas
Ecuatorianas, como la producción de camarones y flores.
El aspecto económico es uno de los fines de toda sociedad y el mismo involucra un
aumento de los ingresos, y de la forma de vida de todos los individuos de una sociedad.
Existen muchas maneras con las cuales se mide el crecimiento de una sociedad, se
podría tomar como ejes de medición la inversión, las tasas de interés, el nivel de
consumo, las políticas gubernamentales, o las políticas de fomento al ahorro; todas estas
variables son herramientas que se utilizan para medir este crecimiento y así establecer
que tan lejos o que tan cerca estamos del desarrollo.
Para tener una idea más clara se tiene como ejemplo a China que tiene altos índices
de ahorro, ingreso per cápita y de consumo, un excelente acceso a la educación en todos
los niveles.
También para calificar de desarrollada a una nación se debe incluir aspectos
materiales de acceso a niveles mínimos de bienes y servicios de calidad; una medida
homogénea que captura el bienestar de una nación al menos en lo relacionado a los
aspectos materiales es el Producto Interno Bruto, que mide el valor de los bienes y
servicios finales producidos al interior de una economía en un año determinado.
En términos per cápita, el PIB es considerado como la medida de desarrollo
económico, y, por tanto su nivel y tasa de crecimientos son metas por sí mismas. Si bien
el PIB per cápita es una medida del desarrollo, hay que tener cuidado en no interpretarlo
como el desarrollo.
El desarrollo requiere que el progreso económico no alcance sólo una minoría. La
pobreza, desnutrición, salud, esperanza de vida, analfabetismo, corrupción deben ser
36
eliminadas para un adecuado desarrollo. No obstante estas características se obtienen
generalmente de forma natural cuando la renta per cápita aumenta. Plan Nacional del
Buen Vivir (2013)
2.2.1.2.2 Entorno Político
Las crisis han sido fenómenos constitutivos del sistema, en los últimos 200 años han
existido 23 crisis económicas en los países llamados del primer mundo. La crisis actual
no solo es financiera, ésta ha sido la última característica visible.
Ésta es también productiva, ética y de confianza, alimentaria, energética y
ambiental, expresa una crisis de todo el sistema capitalista. La crisis mundial se
evidencia con más fuerza a raíz de la crisis en los mercados financieros estadounidenses
y ha contagiado a todo el mundo. El Sur, que no ha tenido responsabilidad en la crisis,
resulta ahora su víctima.
En un contexto de políticas neoliberales, las respuestas tradicionales a la crisis
hubieran sido políticas pro cíclicas y medidas de austeridad fiscal. En el tema comercial
se hubiera promovido un aperturismo insensato e indiscriminado y el ajuste hubiera sido
a través de la flexibilización laboral.
El Ecuador ha respondido a la crisis con medidas acordes a una nueva visión pos
neoliberal: anti cíclicas y enfocadas en no afectar a los sectores más pobres. Se han
diseñado y aplicado políticas para blindarse frente a la crisis, políticas de corto plazo
para enfrentarla y políticas de mediano y largo plazo para promover un modo de
generación de riqueza distinto. De esta forma, ha dado pasos para evitar la
vulnerabilidad del país. De haber tenido más tiempo para cosechar los resultados de la
política macroeconómica, esta crisis nos habría afectado mucho menos.
El oportuno esfuerzo realizado por nuestro país desde 2006 por recuperar el rol del
Estado debe continuar, fortalecerse y tornarse prioritario en relación con dos aspectos:
primero, el uso eficiente de los recursos públicos que se verán disminuidos por efecto de
la crisis; segundo, el fortalecimiento del apoyo nacional a la agenda de cambios
plasmada en el presente Plan, de tal manera que logremos atravesar la crisis sin afectar a
los más pobres, sin sacrificar los objetivos primordiales del Buen Vivir ni la
transformación del Estado.
37
Adicionalmente, en lo económico, queda claro que la crisis va a incidir en el flujo
de caja, lo cual se reflejará en restricciones al programa pos neoliberal. En
consecuencia, la reprogramación presupuestaria deberá ser pensada para el corto,
mediano y largo plazo, con el fin de garantizar un proceso de priorización consensuado
y el uso eficiente de los recursos internos aplicados a la estrategia nacional de
desarrollo, y lograr fuentes de financiamiento externo (multilateral, regional o bilateral)
que van a ser necesarias, en el marco del respeto a la soberanía nacional. Armado
(2012) Resumen Buen Vivir (Pág. 44).
Por el lado de los ingresos, profundizar la reforma tributaria será una tarea que
deberá continuar, sobre el entendido de que sin capacidad recaudatoria no se puede
tener fuerte incidencia distributiva.
La necesidad de maximizar las reservas petroleras y de diversificar la producción,
incluyendo la generación de valor agregado a los bienes primarios, al igual que la
diversificación de los mercados, son tareas urgentes que deben concretarse para reducir
los efectos de los choques externos descritos anteriormente.
Por el lado de los gastos, se debe impulsar la reducción de los costos de transacción
en procedimientos administrativos burocráticos que faciliten la implementación de la
política pública.
En relación a la función de regulación, la consolidación y puesta en marcha de la
nueva arquitectura financiera que incorpora las diferentes iniciativas de finanzas
populares es otra misión importante para que en la economía ecuatoriana exista un
manejo fiscal transparente y ágil, que reduzca la incertidumbre de la economía y
permita relanzar la iniciativa privada (sobre todo la economía popular y solidaria pero
también la economía empresarial) hacia el largo plazo, con el fin de defender el empleo
y reactivar la producción desde abajo, desde un punto de vista humano, hasta conseguir
atacar el problema desde la base y reactivar la economía de la colectividad. El rol del
Banco del IESS, el relanzamiento al mercado de capitales, la Red de Seguridad
Financiera, los nuevos roles de la Banca Pública forman parte de esta nueva arquitectura
financiera.
En el escenario internacional, la búsqueda de la inserción inteligente y soberana en
el concierto mundial debe concretarse en el caso comercial.
38
Si bien en el corto plazo el mayor desafío es mantener los espacios de mercados
logrados, en el mediano y largo plazo se debe buscar diversificación y nuevos
mercados. Esta inserción privilegia el impulso a la integración Sur-Sur, y el esfuerzo de
consolidar UNASUR; seguir y apoyar la agenda de los países que buscan nuevas reglas
para establecer un equilibrio mundial diferente.
Frente a la posible guerra de devaluaciones será necesario contar con un mecanismo
de salvaguardia cambiaria legítimo en la normativa internacional y expedito en términos
operativos (que bloquee oportunamente la entrada de productos que pueden dañar la
producción nacional), con un instrumental de medidas de control de frontera.
En términos defensivos, será necesario bloquear la negociación de acuerdos al
estilo y contenido de los tratados de libre comercio, que limitarían la capacidad de
impulsar un modelo de economía endógena para el Buen Vivir. Igualmente, habrá que
fortalecer la defensa nacional en los litigios legales con empresas internacionales pues el
valor de las potenciales demandas equivale a un presupuesto anual del Ecuador, lo cual
limitaría la posibilidad de impulsar los cambios propuestos.
Políticamente, la crisis es el mejor aliado de las fuerzas opositoras, por lo que se
requiere un manejo político concentrado en la construcción de una estrategia que
permita que las acciones para bloquear la crisis no se transformen en caos. Se necesita
intervenir con fuerza para instalar reglas generales que prefiguren un nuevo acuerdo que
garantice la gobernabilidad y la continuidad de la construcción del nuevo modelo.
Según la visión del gobierno actual, la economía ecuatoriana creció en 8,9% en el
segundo trimestre del año 2011; se trata "de los más altos crecimientos de América
Latina", afirmó Correa al destacar que Ecuador para salir de la pobreza requeriría "un
crecimiento constante" en los próximos 30 o 40 años del 5%.
Dentro del armamento político para enfrentar la producción, distribución y
consumo de la producción de productos alimenticios, el gobierno tramita la Ley
Orgánica del Régimen de Soberanía Alimentaria.
La soberanía alimentaria está considerada como un objetivo estratégico y una
obligación del Estado para garantizar a las personas, comunidades, pueblos y
nacionalidades el acceso de manera regular, libre y permanente, sea directamente o por
cualquier medio legítimo, una alimentación sana, suficiente, de buena calidad, adecuada
39
y que corresponda a la cultura de la población, que permita una vida física y psíquica,
individual y colectiva, libre
de angustias, satisfactoria y digna; un papel muy importante que desempeñaran los
mercados a nivel nacional. Plan Nacional del Buen Vivir (2013)
2.2.1.2.3 Entorno Legal
Para las actividades comerciales de alimentos que se dan en mercados municipales del
Ecuador y específicamente en la ciudad de Quito, existen varias leyes, ordenanzas y
disposiciones.
La Patente Municipal
Está considerado como un impuesto a todas las personas que realicen cualquier
actividad de orden económico. Consta como uno de los requisitos que deben tener los
propietarios de los negocios para el funcionamiento de sus actividades dentro de un
cantón.
El impuesto de patente grava al capital con el que opera el sujeto pasivo dentro de
cada cantón, siendo sujetos pasivos del impuesto de patente municipal, todas las
personas naturales, jurídicas civiles o mercantiles y sociedades de hecho que ejerzan
actividades comerciales, industriales, financieras, de servicios.
El sujeto activo del Impuesto de Patente Municipal es el ente acreedor del tributo,
es el titular del derecho de crédito, sobre el que puede ejercer su pretensión de cobro
siendo el sujeto activo el municipio de cada cantón donde el sujeto pasivo ejerza su
actividad económica.
El Art. 547 del Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y
Descentralización dispone:
“Están obligados a obtener la patente y, por ende, el pago anual del impuesto de
que trata el artículo anterior, las personas naturales, jurídicas, sociedades,
nacionales o extranjeras, domiciliadas o con establecimiento en la respectiva
jurisdicción municipal o metropolitana, que ejerzan permanentemente actividades
comerciales, industriales, financieras, inmobiliarias y profesionales”.
40
La Licencia Metropolitana Única para el Ejercicio de Actividades Económicas –
LUAE
Es el documento habilitante para el ejercicio de cualquier actividad económica dentro
del Distrito Metropolitano de Quito, que integra las diferentes autorizaciones
administrativas tales como: Uso y Ocupación de Suelo (ICUS), Sanidad, Prevención de
Incendios, Publicidad Exterior, Ambiental, Turismo, y por convenio de cooperación
Ministerio de Gobierno (Intendencia de Policía).
a. Tipos de trámite
Emisión de Licencia por primera vez (con o sin patente existente).
Renovación de la Licencia
b. Requisitos para emisión
Formulario único de Solicitud de Licencia Metropolitana Única para el Ejercicio
de Actividades Económicas - LUAE, debidamente llenado y suscrito por el
titular del RUC o representante legal.
Copia de RUC actualizado
Copia de Cédula de Ciudadanía o Pasaporte y Papeleta de Votación de las
últimas elecciones (Persona natural o Representante legal)
Informe de Compatibilidad de Uso de Suelo (cuando se requiera)
Certificado Ambiental (cuando se requiera)
En la actualidad el tramitar esta licencia única para actividades económicas es un
trámite engorroso, debido a que no existe la debida información y agilidad en los
funcionarios encargados de su tramitación.
Régimen Impositivo Simplificado (RISE)
Incluye características de como incorporar a pequeños comerciantes del sector informal
a la base de contribuyentes.
41
El RISE está dirigido a los pequeños negocios y a personas naturales que se
desenvuelven en actividades económicas informales, su adhesión es de manera
voluntaria, debido a su simplicidad se sustituyen las declaraciones del Impuesto a la
Renta y del Impuesto al Valor Agregado (IVA) por el pago de una cuota mensual
evitando así los costos que se incurren en las declaraciones, además se trata de fomentar
la cultura tributaria. Adicionalmente considerar que los ingresos brutos no superen los
$60.000 dólares anuales y no tener más de 10 empleados a su cargo.
En el Ecuador, los alimentos procesados y aditivos alimentarios, los cosméticos,
los productos higiénicos o perfumes, los productos naturales procesados y los
plaguicidas de uso doméstico industrial o agrícola, deben obtener, previamente a su
comercialización y/o importación, el Registro Sanitario. Este Registro se regula por lo
establecido en el Reglamento de Registro y Control Sanitario, expedido el 18 de Junio
de 2001 (Registro Oficial Nº 349), que contiene cambios y modificaciones sustanciales
al anterior Reglamento vigente.
En lo que se refiere a medicamentos en general, medicamentos genéricos, drogas,
insumos o dispositivos médicos y homeopáticos, el registro se rige por lo dispuesto en
la Ley de Producción, Importación, Comercialización y Expendio de Medicamentos
Genéricos de Uso Humano (R.O. No. 59 de 17.4.2000) y su Reglamento (R.O. No. 84
de 24.5.2000).
El Ministerio de Salud Pública, a través del Instituto Nacional de Higiene y
Medicina Tropical “Leopoldo Izquieta Pérez” de Guayaquil y sus oficinas regionales de
Quito y Cuenca (la de Quito adscrita a la zona Norte y Cuenca a la zona Austro), es el
organismo encargado de otorgar, mantener, suspender y cancelar el Registro Sanitario, y
de disponer su reinscripción.
Este Instituto tiene sedes en Quito y Cuenca, aunque en estos centros solamente se
atienden registros relacionados con alimentos y bebidas, y de cosméticos, además, en
las oficinas de Quito. En un futuro próximo se espera poder empezar a trabajar con
productos higiénicos, para finalmente abarcar también medicamentos.
El certificado de registro sanitario será de responsabilidad y uso exclusivo de la
persona natural o jurídica autorizada legalmente para la fabricación, importación,
exportación y comercialización del producto en el país.
42
Ordenanza Metropolitana que trata de los mercados
Entre los artículos de esta Ordenanza que intervienen en el desarrollo especial del
funcionamiento de los mercados son los siguientes:
Art. II. 270.- Objetivos Principales de la Dirección Metropolitana de Comercialización
a) Construir locales para mercados adecuados en tamaños, estructura, ubicación y
distribución interna, para atender aspectos básicos alimentarios de la comunidad
b) Reorganizar parcial o totalmente las instalaciones existentes que se deterioren,
para lo cual el comité de adjudicación de puestos reubicara temporalmente a los
comerciantes afectados, mientras se ejecutan los trabajos, y garantizara la
estabilidad de sus puestos de trabajo.
c) Ofrecer mayores facilidades de acceso, estacionamiento, carga, descarga y
seguridad para las mercaderías y para quienes participan en su manejo como
productor, transportador, comerciantes y compradores.
d) Ofrecer a los comerciantes, compradores, puestos acondicionados a sus
necesidades, higiénicos, ventilados e iluminados, para que puedan ofertar y
adquirir con comodidad sus productos, a precios justos.
e) Capacitar al personal administrativo y operativo del sistema de
comercialización, para que cumplan sus funciones en forma eficaz, eficiente y
así orientar a los comerciantes, atender a los compradores en sus solicitudes,
quejas y sugerencias.
f) Establecer un programa de educación a los consumidores mediante
demostraciones prácticas de nutrición, carteles, folletos, proyección de películas
y otros medios educativos para contribuir a mejorar sus hábitos alimenticios e
higiénicos, en coordinación con las Direcciones Metropolitanas de Educación,
Salud, Ambiente, Financiera y Asesoría de Comunicación y Dialogo Social.
Art. II 271.- Administración y Control
El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito se encargara, a través de la
Dirección Metropolitana de Comercialización de la administración, supervisión,
control y vigilancia del cumplimiento del sistema de comercialización.
43
El control del funcionamiento de los mercados estará a cargo de administradores e
inspectores profesionales calificados, designados por el Director Metropolitano de
Comercialización, quienes realizaran sus funciones en periodos rotativos sujetos a
determinación del Director Metropolitano de Comercialización, sobre la base de
informes de evaluación. Anualmente el Director Metropolitano de
Comercialización informara a la Comisión de Comercialización de este particular.
Art. II 272.- Del Giro
Se entenderá por giro, para efectos de este capítulo, el grupo o conjunto de
productos y artículos afines, que presenten aspectos comunes para su
comercialización dentro de la misma área, los mismos que deberán ser
reglamentados por la Dirección Metropolitana de Comercialización.
Las Ordenanzas es un acto normativo a través del cual se expresa el Concejo
Municipal para el gobierno de su respectiva sección de provincia en temas que
revisten interés general y permanente para la población y cuya aplicación y
cumplimiento es de carácter obligatorio desde su publicación, y en este caso la
Ordenanza de Mercados, aporta con normas, a fin de seguir con parámetros para el
buen funcionamiento de las actividades comerciales y el desarrollo de los mismos.
Dirección Metropolitana de Comercialización Ordenanza 253 (vigente) que trata de
los mercados.
2.2.1.2.4 Entorno Tecnológico
Desde 1999, en plena burbuja tecnológica, se fortalece y crece aceleradamente una
robusta infraestructura mundial de comunicaciones, basada en fibra óptica, esto da paso
a la consolidación de la red de redes, Internet, siendo este el punto de partida para el
crecimiento tecnológico que ha permitido que las TIC sean hoy parte de nuestra vida
diaria.
Empezando la revisión, se debe destacar la palabra software en lista de sectores
productivos a los cuales se les brinda apoyo como prioridad nacional, por parte
del Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad. Para
confirmarlo basta revisar la lista planteada en su sitio web oficial:
44
ALIMENTOS FRESCOS Y PROCESADOS, con la finalidad de lograr crecimiento
del sector, rentabilidad, variedad, posicionamiento mundial.
SECTOR FORESTAL, al ser una industria con ventajas naturales debido a la
biodiversidad, se busca aprovecharlo de manera sustentable.
METALMECÁNICA, destaca por ser un importante componente del desarrollo
productivo local.
FÁRMACOS Y QUÍMICOS, apunta a cubrir el déficit de fármacos e impulsar un
crecimiento en el corto plazo.
TURISMO EN ECUADOR, representa un atractivo para la inversión, mediante el
aprovechamiento la biodiversidad, climas flora y fauna.
SOFTWARE DEL ECUADOR, es un sector transversal, en crecimiento, que
genera competitividad e inversiones.
LOGÍSTICA Y TRANSPORTE, es un sector con potencial de desarrollo, por la
ubicación geográfica del Ecuador, rutas de salida al océano atlántico y formas
multimodales de transporte.
TEXTILES, CONFECCIONES Y CALZADO: un sector con historia y desarrollo,
que se intenta re potenciar.
SECTOR AUTOMOTOR, apunta a desarrollar la fabricación de vehículos,
carrocerías, partes, piezas y sus accesorios además de motocicletas y locomotoras.
PLÁSTICO Y CAUCHO, sector con potencial de crecimiento, por la demanda
como materia prima y de sus derivados.
De igual manera las empresas cada vez más utilizan páginas Web para promocionar
y vender sus productos y así enviar su publicidad y mantener contacto con los clientes.
Las industrias de alimentos cada vez exigen a sus proveedores de materias primas,
aditivos, envases, etc., productos de alta calidad alimentaria, no solamente por cumplir
la legislación del Código de Salud sino por la seguridad de sus consumidores.
Surgen nuevas oportunidades de inversión en la industria alimentaria por la
expansión esperada a raíz de la introducción de métodos modernos, eficaces y de bajo
costo en la conservación de los alimentos de manera masiva.
45
En el caso del Mercado Municipal de Iñaquito, no existe avances con la tecnología
para que apliquen en su actividad comercial, ni el municipio ni los comerciantes
vislumbran la necesidad y urgencia de utilizar estrategias comunicativas, sanitarias ni
tecnológicas, por ejemplo, el giro tercenas no dispone de equipos idóneos para la
refrigeración y conservación de sus productos cárnicos, cada comerciante lo hace de
acuerdo a sus posibilidades y en sus propios puestos de trabajo, en la mayoría de las
ocasiones en equipos que no reúnen las condiciones técnicas ni sanitarias; a nivel
general el mercado no cuenta ni siquiera con equipos mínimos que mejoren el
funcionamiento del mercado como extractores de olor para descontaminar el ambiente,
existe contaminación cruzada entre productos del mar, pollos, frutas, y productos de
abarroterías.
Las mínimas exigencias del cliente que son buscar la calidad y cantidad de
producto adquirido no son factibles en el mercado Iñaquito porque no disponen de
equipos de medición debidamente calibrados y controlados para garantizar la calidad y
peso de los productos para no perjudicar el bolsillo de sus clientes.
De igual manera no existe infraestructura adecuada para la logística del
abastecimiento, se cuenta con una plataforma de carga y descarga que actualmente sirve
para realizar la feria y el aprovisionamiento de los productos lo tienen que realizar por
lo general utilizando los parqueaderos aledaños al mercado. Por último el Mercado
Municipal Iñaquito no cuenta con una imagen corporativa que le permita identificarse y
promocionarse a pesar de encontrarse en un lugar estratégico en la ciudad de Quito.
2.2.1.2.5 Entorno Socio-cultural y Ambiental
El Ecuador se presenta como una comunidad histórica dueña de una gran riqueza
cultural. La circunstancia de que nuestros pueblos hayan convivido y desarrollado en un
medio ambiente diverso, como la Costa, la Sierra andina, la Amazonía y Región Insular,
permitió que sus contribuciones sociales, tecnológicas, económicas y culturales sean
variadas y en sus encuentros y desencuentros fortalezcan sus experiencias como
pueblos.
El desarrollo social tiene entre sus principales factores, el progreso del capital
humano y el capital social, es decir que, esto implica el desarrollo económico y humano,
46
su evolución o cambio en las relaciones de individuos, grupos e instituciones dentro de
una sociedad para alcanzar el bienestar común.
El capital humano en particular, es un recurso fundamental ya que este término,
pensado en algunas teorías económicas del crecimiento, alude directamente a un posible
elemento de producción que depende no sólo de la cantidad, sino también de la calidad,
y, sobre todo, del nivel de preparación y de la productividad de los sujetos inmersos en
un proceso productivo.
Es de gran importancia conocer las costumbres de la población, ya que de eso
depende donde serán adquiridos los productos de primera necesidad, porque muchos de
ellos ya tiene un estilo de vida especifico, y sus costumbres son difíciles de cambiar;
aunque no imposibles.
Podemos considerar que la gente, por costumbre o por cultura, solo realiza sus
compras en los mercados tradicionales, tiendas de abarrotes y similares, pero, con la
atención y bajos precios se puede influir en la forma de vida a los consumidores. Otro
aspecto que puede ayudar al libre desarrollo del mercado es consumir productos
naturales biodiversos libres de preservantes para conservar la salud, de los usuarios o
consumidores.
Existe también un grupo de consumidores que por cultura, ahorro de tiempo,
seguridad y servicio, optan por los supermercados en donde encuentran lo que buscan y
desean.
La competitividad del mercado objeto de este estudio se debe remitirse a ofrecer un
igual o mejor condiciones que prestará los supermercados.
2.3 ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA
Los mercados minoristas municipales fueron creados con la finalidad de satisfacer las
necesidades de compra de productos de alimentación en fresco, siendo uno de los
elementos clave del sistema de distribución comercial en las ciudades. La calidad,
frescura y variedad de los productos, sumado a la proximidad, trato personalizado,
buena presentación y exposición de dichos productos fueron los principales atractivos
que debía ofrecerse en un mercado minorista.
47
Sin embargo, en los últimos años, la distribución comercial minorista ha estado
sometida a intensos procesos de cambio que han condicionado el panorama actual y
futuro de tales mercados. Es relevante destacar:
Los cambios en los patrones de compra, consumo y alimentación;
Las políticas de distribución comercial;
El crecimiento de la periferia de las ciudades;
El declive del centro urbano de la ciudad; y fundamentalmente
El surgimiento y consiguiente vertiginoso crecimiento de nuevos formatos
comerciales, especialmente los supermercados e hipermercados.
Dentro de este contexto, algunos mercados minoristas municipales están teniendo
problemas de adaptación a la nueva realidad, habiendo reducido notablemente su
actividad. Muchos de ellos han desaparecido, muchos otros requieren una
modernización física, funcional y operativa, puesto que han dejado de ser la elección
predilecta por los consumidores para la adquisición de los productos perecederos. A
pesar de ello, los mercados minoristas han tratado de obtener una buena posición entre
los nuevos formatos comerciales. Aun así, les queda un largo camino que recorrer para
que se presenten como un nuevo formato más acorde a nuestros tiempos. Lo que sí es
verdad es que los Mercados Municipales cuentan con una característica que les
proporciona un posicionamiento positivo: la tradición ciudadana.
El mercado municipal de Iñaquito por su magnífica ubicación es un verdadero imán
comercial, cerca de él encontramos edificios públicos, universidades, escuelas, colegios,
gran cantidad de negocios, oficinas de prestación de variados servicios, lo cual lo
convierte en un espacio estratégico para el desarrollo de actividades comerciales,
debiendo mencionar que aún no se ha explotado a su máxima expresión los servicios y
productos que se podrían expender y prestar en sus instalaciones.
2.3.1 La Competencia
No cabe duda de que el Mercado de Iñaquito es uno de los sitios más tradicionales del
centro norte de Quito. No solamente porque aquí las amas de casa, por lo regular, hacen
las compras de víveres para el día o la semana, sino porque en este lugar, la rica comida
criolla está siempre presente.
48
Su apertura correspondió a la necesidad de regularizar el caos que se había formado
en el centro de Quito con el funcionamiento de los mercados tradicionales, me refiero al
mercado San Francisco de San Millán y al Mercado San Roque, los cuales debido a su
estratégica ubicación se rodearon de vendedores informales, quienes ocuparon las calles
adyacentes en la realización de ferias callejeras, las mismas que producían varios
efectos perjudiciales al sector, como, entorpecimiento del flujo vehicular y problemas
de orden sanitario, además de la inseguridad; el objetivo municipal de construir estos
equipamientos públicos era el de consolidar en un solo sitio el proceso de compra y
venta de productos alimenticios de consumo diario, conocido como compra al detal o
detalle.
Debido al vertiginoso crecimiento de la población y del área urbana que según
datos del Instituto Geográfico Militar mencionan que en los últimos 70 años el área
urbana ha crecido veinte veces, mientras que la población se ha multiplicado por 15,
además del dinámico cambio de los gustos y preferencias de los clientes, surgen nuevos
formatos comerciales que tienen el mismo giro comercial que los mercados minoristas
municipales pero un enfoque de servicio diferente, a lo cual llamamos competencia.
La competencia consiste en el estudio y análisis de nuestros competidores, para que
posteriormente, en base a dicho análisis, tomar decisiones y diseñar estrategias que nos
permitan competir adecuadamente con ellos.
En primer lugar debemos recopilar toda información relevante sobre los
competidores, ya sean negocios que vendan productos similares al nuestro
(competidores directos) o negocios que vendan productos sustitutos (competidores
indirectos).
Se puede, por ejemplo, recopilar información sobre:
Cuántos son los competidores.
Cuáles son los líderes o los principales.
Donde están ubicados.
Cuáles son sus mercados.
Cuáles son sus principales estrategias.
Que materiales o insumos usan para sus productos.
Cuáles son sus precios.
49
Cuál es su experiencia en el mercado.
Cuál es su capacidad.
Cuáles son sus medios publicitarios.
Cuáles son sus canales de venta.
Cuáles son sus fortalezas y debilidades.
Luego de recopilada la información, se pasa a analizarla y, posteriormente, a la toma de
decisiones y diseñar estrategias, por ejemplo, se puede optar por:
Apuntar hacia un determinado mercado, si, por ejemplo, se descubre que dicho
mercado no está siendo tomado en cuenta por ellos a pesar de ser atractivo.
Evitar apuntar a un determinado mercado, si, por ejemplo, se nota que en él no está
yendo bien, y no sabe exactamente la causa de ello.
Darle más atención al diseño de nuestros productos, si, por ejemplo, se descubre
que esa es una de sus debilidades.
Evitar alguna estrategia que estén usando, si se nota que ellos aún la usan a pesar de
que no les está dando buenos resultados.
Tomar como referencia sus estrategias de publicidad, si notamos que les están
dando buenos resultados.
El análisis de la competencia no debe ser una tarea que se realice una sola vez, y que
luego se olvide de ello (algo que suele suceder al iniciar un nuevo negocio), sino que
debe ser una tarea que sea realizada permanentemente, en todo momento; siempre se
debe estar atentos a los movimientos, decisiones o estrategias que realice la
competencia, a sus nuevos productos, a sus nuevos puntos de ventas, a sus nuevos
mercados, etc., y, a la vez, siempre tratando de prever estos movimientos, decisiones o
estrategias; siempre tratando de adelantarnos a ellos.
La historia enseña que los mercados minoristas municipales fueron creados y
construidos con el fin de convertirse en centros de acopio de alimentación fresca,
cotidiana, productos necesarios en la mesa familiar para su nutrición adecuada; los
mercados municipales fueron considerados como un centro de encuentro entre el
productor y el consumidor, luego con el crecimiento de las ciudades se fueron
50
construyendo más mercados con el fin de convertirlos en los surtidores más próximos
de cada sector.
La dinámica de las ciudades, las tendencias, gustos y preferencias de los
consumidores ha provocado que los mercados municipales incluyan dentro de su razón
inicial de creación, otros grupos de comercio y servicios, el Mercado Municipal
Iñaquito es un claro ejemplo, puesto que confluye dentro de su estructura comercial una
variada gama de productos y servicios, vende carnes, pero también vende comidas
típicas.
Como podemos observar en el Mercado Municipal Iñaquito en la mayoría de los
giros comerciales que expende se encuentra compitiendo frontalmente con el
Supermercado Santa María, por ejemplo, en todos los productos de compra cotidiana
(alimentos frescos y alimentos secos), ya que en este centro comercial se encuentra toda
la gama de productos considerados como básicos.
Se debe advertir que la cadena comercial MEGA SANTA MARÍA posee 1
establecimiento comercial a menos de 50 metros de distancia con productos que
compiten y a la vez complementan a los productos ofrecidos en el Mercado Iñaquito.
Siendo importante que se incluya dentro de este trabajo información clara respecto
a la competencia del Supermercado SANTA MARÍA.
Forma Societaria supermercado “Santa María”
La constitución legal del supermercado Santa María menciona es una compañía de
responsabilidad limitada, la cual está respaldada en la Legislación Conexa de la Ley de
Compañías actualizada a enero de 2008, teniendo en cuenta el siguiente artículo.
Art. 92.- “La compañía de responsabilidad Limitada es la que se contrae con la
participación de dos a quince socios, que solamente responden por las obligaciones
sociales hasta el monto de sus aportaciones individuales, cuyo capital dividido en cuotas
no pueden constituirse ni aumentarse mediante suscripción pública, ni sus
participaciones negociarse libremente, y que opera bajo una razón social, o
denominación objetiva, a la que se añadirá las palabras “Compañía Limitada” o su
correspondiente abreviatura”.
51
Del nombre: Mega Mercado “Santa María”
Razón social: Mega Santa María S.A.
El domicilio: Domicilio principal Iñaquito N38-17 y Villalengua. Norte – Quito.
Telf.: (02) 226 – 0551 (02) 226 – 0552
Sector comercial: Comercio al por menor
CIIU: G4711.00: Venta al por menor de gran variedad de productos entre los que
predominan, los productos alimenticios, las bebidas o el tabaco, como productos de
primera necesidad y varios otros tipos de productos, como prendas de vestir,
muebles, aparatos, artículos para el hogar
52
Gráfico 2. Datos Económicos Financieros Mega Santa María
Posición
(ingresos)Ingresos Activos Utilidad
Ingresos/Ac
tivos
Utilidad/Ing
resos
1 CORPORACION FAVORITA C.A. 1,803,891,214 198,340,715 11.00 %
2CONSORCIO ECUATORIANO DE
TELECOMUNICACIONES S.A. CONECEL1,676,521,513 568,772,165 33.93 %
3 CORPORACION EL ROSADO S.A. 1,058,166,055 51,058,052 4.83 %
4 BANCO PICHINCHA C.A. 1,006,429,089 81,911,905 8.14 %
5 GENERAL MOTORS DEL ECUADOR S.A. 993,112,125 67,699,425 6.82 %
6PROCESADORA NACIONAL DE
ALIMENTOS C.A. PRONACA872,779,263 53,019,906 6.07 %
7 DINADEC S.A. 739,526,677 51,382,870 6.95 %
8 MOVISTAR 681,557,238 170,940,355 25.08 %
9 OMNIBUS BB TRANSPORTES S.A. 657,001,157 56,183,154 8.55 %
10 SCHLUMBERGER DEL ECUADOR S.A. 631,398,858 206,965,051 32.78 %
35 MEGA SANTAMARIA S.A. 312,843,309 20,903,244 6.68 %
36OLEODUCTO DE CRUDOS PESADOS
(OCP) ECUADOR S.A.303,664,388 0
37CONSTRUTORA NORBERTO ODEBRECHT
S. A.294,446,120 16,665,356 5.66 %
Fuente: Revista EKOS (2014).
Elaborado por: Edison Narváez
Venta al por menor de gran variedad de productos entre los que predominan, los productos
alimenticios, las bebidas o el tabaco, como productos de primera necesidad y varios otros tipos
de productos, como prendas de vestir, muebles, aparatos, artículo
Tabla 4. Indicadores financieros Mega Santamaría S.A.
Variables 2014
Posición (ventas): 35
Ventas $ 348.700.713
Utilidad $ 21.837.703
Impuestos $ 4.067.745
Fuente: Revista EKOS: Servicio de Rentas Internas (2014)
Elaborado por: Edison Narváez
53
ESTRATEGIAS COMERCIALES MEGA SANTA MARÍA
Como respuesta a las crecientes necesidades de la población, los supermercados han
modificado la concurrencia de las personas a los mercados tradicionales que les
abastecen de productos básicos, a los que ofrecen comodidad y diversidad de
mercancías en un solo lugar, esto ha permitido que los compradores no tengan que
transportarse a diferentes lugares para obtener los productos que requieren para
satisfacer sus necesidades.
El negocio del supermercado Santa María se enmarca en la disponibilidad de una
gran oferta múltiple de productos alimenticios de diversas marcas tanto en líneas como
en productos por categoría en una sola zona atrae sin duda a los compradores.
Posee un adecuado despliegue y distribución de productos en los pasillos que
permite maximizar las compras de los clientes al facilitar la ubicación de los productos
y crear necesidades de compra (compras impulsivas).
El consumidor que asiste a este centro de distribución aprecia los servicios
complementarios como: amplios estacionamientos, cajeros automáticos, cobros de
servicios básicos, etc., que a su vez incrementan el número de visitas al establecimiento.
La comercialización del Supermercado Santa María se basa en el orden; en primera
medida por producto y en segunda medida por marca.
La gente que circula entre los pasillos empujando sus carros tiene accesibilidad a todos
los productos, ninguno se queda fuera al alcance del cliente.
El supermercado Santa María trabaja desde el punto de vista del consumidor.
Los factores más importantes que tiene en cuenta la gerencia son:
La variedad.
Los precios.
Técnicas de identificación de los productos.
El etiquetado y la envoltura.
Clasificación y agrupación de los productos.
Precios
La calidad.
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La debida exhibición de género.
Promoción de ventas.
Publicidad.
Fácil localización de los géneros
Variedad: Al cliente le interesa encontrar en un supermercado toda la gama de
productos que necesita: leche, conservas, detergentes, sopas, carnes, pescado,
embutidos, café, golosinas, etc.
Precios: En estrategia de precios, hay que tener en cuenta que el consumidor espera
que, si un producto no es más barato que en otro lado, por lo menos no sea más caro.
Fácil identificación: Al consumidor le interesa que todos los artículos y productos
tenga el precio de mercado, en forma clara y visible en su envoltura.
Métodos de etiquetado y empaque: En diferentes países existen políticas para los
fabricantes de que en el envoltorio de los productos contengan el peso bruto y neto de
su contenido y la composición de sus ingredientes.
Los fabricantes son los responsables de que llegue el producto debidamente
empaquetado a los clientes.
Exhibición del género: La empresa deberá presentar la mercadería de una forma que
sea de fácil localización, organizándola con cierta amenidad para romper la monotonía
de la tienda.
Clasificación y agrupación de los productos: Se intentará que los artículos estén
debidamente agrupados; por ejemplo, en una sección estarán todos los productos
derivados de los lácteos, tales como yogurt, yogurt natural, queso, mantequilla, crema
de leche, etc. en otra sección todo lo referente a mariscos como pescado, camarones,
conchas, corvina etc., las carnes estarán localizadas en su sección lo mismos que las
frutas y verduras.
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Calidad: Una de la responsabilidad de la dirección del supermercado será en lo
referente a la calidad y frescura de los alimentos ya que una mala calidad dispersará al
cliente y, posiblemente, sea la causa de su pérdida. Es preferente perder una fruta
dañada que venderla; puede que el cliente no se dé cuenta el momento de la compra,
pero si hallará el engaño al desenvolver el género en su casa, y su reacción no será muy
favorable para el supermercado.
Promoción de ventas: A fin de atraer a nuevos clientes, es conveniente, realizar ventas
especiales a precios halagadores para los consumidores. Tal vez, en este determinado
artículo la empresa gane poco, o casi nada, pero el cliente atraído por esta rebaja,
comprará otros productos a los precios habituales.
Publicidad: Es conveniente que la empresa establezca avisos de precios especiales de
venta en una determinada semana o quincena. Es buena práctica repartir volantes
anunciando los artículos que se pueden ofrecer a precios competitivos y también sería
beneficioso publicar, semanalmente, en la prensa local unos anuncios ofreciendo los
productos en venta y señalando ciertas promociones que puedan atraer al público.
Fácil localización de los géneros: EL supermercado deberá tener los artículos
clasificados en forma adecuada en estanterías, de forma tal que se facilite al consumidor
localizar el artículo que se está buscando. De lo contrario, no sólo se puede perder una
venta sino que también podemos disgustar al cliente.
Una mercadería bien exhibida, puede atraer la atención del comprador y, aun
cuando no tenía la intención de comprar, se la lleva.
Es recomendable, en el área del supermercado, tener algún empleado que auxilie y esté
al servicio de todos los clientes y consumidores, ayudándoles a localizar los productos
que estén interesados en comprar y respondiendo las preguntas que el cliente pueda
formular.
Lo primero que atrae la atención del consumidor, al entrar en el supermercado
Santa María, es:
La variedad de los productos.
Marcas de fábricas conocidas.
56
Nuevos productos.
El colorido de las cajas y envoltorios.
La debida presentación de los géneros en estanterías, refrigeradoras de exhibición y
otros equipos.
La limpieza del local.
Servicio eficiente y correcto en la caja.
Facilidad de compra.
Una debida iluminación.
Un ambiente musical agradable.
En definitiva la competencia del Mercado Municipal Iñaquito se trata de toda una
estructura comercial con fuerte presencia en la mente de los consumidores al momento
de elegir su centro de compras cotidianas.
Producto y Proveedor de Mega Santa María.
Requisitos que se necesitan para estar en este supermercado.
El proceso para ingresar a las perchas en Santa María tiene dos etapas de estudio.
En un primer instante se analiza el producto. Los futuros proveedores deben entregar
una muestra con fechas de elaboración y expiración, códigos de barra y registro
sanitario. Los catálogos o guías de uso de los productos son también importantes, así
como una carta de presentación donde se incluyen los beneficios, competencia,
exhibición sugerida, tiempo de existencia en el mercado, etc.
En una segunda instancia se estudia al proveedor. Para ello es necesario cumplir ciertos
requisitos como, copia del permiso de funcionamiento de la empresa, RUC y posible
crédito que el proveedor pueda dar al supermercado, entre otros.
Una vez realizado el análisis se da la respuesta al proveedor en un plazo no máximo
de una a dos semanas. En caso de no ser aceptado, el supermercado pide hacer reajustes.
Marco Cepeda, administrador de categorías de Supermercados Santa María, asegura:
"Cuando un producto es nuevo se pide que disminuya el costo para que pueda competir
con la marca líder".
57
2.3.2 Nuevos Competidores
Observando los alrededores del Mercado Iñaquito se consiguió la siguiente
información:
Tabla 5 Ubicación geográfica y características del sector
Ubicación Geográfica Características del Sector
Calles Iñaquito, Villalengua y
Amazonas
Lo que se puede observar en este sector es que el mayor
competidor del Mercado Iñaquito es el Supermercado Santa
María que se encuentra ubicado frente a este centro de expendio;
de igual manera podemos observar que no existen mayores
competidores alrededor ya que por una parte se encuentra Mi
juguetería, en el otro lado se encuentra la Fiscalía General del
Estado, el Edificio de Diners Club, Banco del Pichincha, La
Administración Norte, oficina públicas y privadas que no tienen
nada que ver con el expendio de productos, más bien son
consumidores potenciales
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Edison Narváez
Los alrededores del mercado Iñaquito de acuerdo a investigación de campo no está
abarrotado de comercio de productos alimenticios de primera necesidad, sin observar
nuevos competidores en los giros comerciales de alimentación fresca y seca, teniendo
como principal competidor el Supermercado Santa María.
2.3.3 Barreras de entrada y salida
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el
sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder
a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor
dificultad tiene el acceso al sector.
2.3.3.1 Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
58
Economías de escala: Se refieren a la disminución en costos unitarios de un
producto cuando aumenta el volumen de compra.
Diferenciación de producto: Significa que las empresas establecidas tienen
identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada
ya que fuerza a los posibles entrantes a invertir fuertes sumas en constituir una
imagen de marca.
Requisitos de capital: Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo
para la constitución de la empresa o instalaciones sino también para conceder
créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
Acceso a los canales de distribución: Necesidad de conseguir distribución para su
producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto
mediante disminución de precio, promociones, esto lo logrará en un inicio
reduciendo sus beneficios.
Curva de aprendizaje o experiencia: El know how o saber hacer de toda empresa
marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir
de nuevas a ese mercado concreto.
Política del gobierno: Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con
controles, regulaciones, legislaciones, etc.
Para el caso del giro comercial del Mercado Iñaquito, conocemos que para iniciar una
actividad comercial en el Ecuador, específicamente en Quito, se deben cumplir
primeramente varios requisitos legales:
Obtener la LUAE “Licencia Única Metropolitana para el ejercicio de Actividades
Económicas”.
Obtención del RUC “Registro Único de Contribuyentes”.
El sector donde se piensa realizar la actividad económica debe tener la calificación
de sector económico y no domiciliario.
59
Contar con las patentes.
Autorización de bomberos.
Registros Sanitarios.
Permisos de publicidad.
Sin embargo por lo que a diario se observa, es muy fácil abrir una bodega de provisión
de productos alimenticios en un zaguán, cosa que ocurre a menudo frente a los
mercados minoristas municipales, siendo también el caso del Mercado Iñaquito pero no
en gran cantidad.
Se puede resumir que las barreras de entrada son más identificables para empresas
constituidas, quienes deben realizar cuantiosas inversiones para poder posicionarse en el
sector, en comparación con los negocios pequeños que rayan en la informalidad y lo
único que hacen es observar cuáles son los productos que se expenden en mayor
cantidad y frecuencia en el Mercado Iñaquito e imitarlos.
Para iniciar actividades económicas en el interior de los mercados municipales, solo
basta reunir los siguientes requisitos:
Llenar un formulario para adjudicación de puestos
Copia de cédula
Copia de papeleta de votación
Record Policial
Certificado de Salud ocupacional
2 fotografías tamaño carné
Recibo de pago de cualquier servicio básico del domicilio.
Estos documentos se remiten al Comité de Adjudicación de puestos de Mercados y esta
Comisión adjudica los locales comerciales de mercados, sin mediar ningún análisis
técnico. En la práctica la situación es diferente pues acceder a un puesto es casi
imposible.
60
Barreras de salida
Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen
que las empresas sigan en una determinada actividad económica, aun obteniendo bajos
beneficios e incluso dando pérdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
Regulaciones laborales: Suponen un alto costo para la empresa.
Activos poco realizables o de difícil reconversión: Activos altamente
especializados con pequeño valor de liquidación.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: Por los cuales
debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la
fabricación, los costes de producción, etc.
Barreras emocionales: Suponen una resistencia emocional por parte de la
dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere
llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por
orgullo, etc.
Interrelaciones estratégicas: Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras
en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados
financieros, son la causa de que la empresa conceda una gran importancia
estratégica a estar en una actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales: La negativa del gobierno a decisiones
de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos
regionales, etc.
Para el caso de los comerciantes del Mercado Iñaquito no existen barreras de salida más
que las emocionales, se conoce que la mayoría de los comerciantes que deja de realizar
actividades comerciales en el mercado, vende sus sitios de trabajo a los nuevos
61
comerciantes, acto que se debe indicar es ilegal, por cuanto los locales comerciales
pertenecen a la municipalidad.
2.3.4 Atractividad del Sector Económico
Para poder determinar cuán atractivo resulta el mercado de venta de productos
alimenticios en el sector del Mercado Iñaquito, se toma en cuenta diversas variables del
micro entorno, para entender el entorno en el que se desenvuelve.
2.3.4.1 Competidores
La exclusividad del sector y luego de las observaciones realizadas el criterio es que la
verdadera competencia que el mercado Iñaquito enfrenta es la del Supermercado Santa
María, quienes se han posicionado en el sector de manera muy firme y sin otro
competidor por el momento y gracias a todas las deficiencias que existen en la
operación y administración del Mercado Iñaquito.
2.3.4.2 Clientes
A partir del incremento de la población en el sector norte de la ciudad de Quito, los
mercados minoristas municipales, han logrado terne su importancia en la provisión de
productos alimenticios de primera necesidad, consiguiendo un tema de tradición por
parte de la ciudadanía quienes prefieren aún al mercado tradicional, sobre los
supermercados, considerando unos de los atractivos del mercados es la comida típica y
alimentos preparados.
Además existen productos como los mariscos, que los clientes los prefieren frescos
y no de refrigerador o congelador como lo tienen exhibido en el supermercado Santa
Maria.
También el giro de frutas y legumbres ha tenido un gran potencial ya que ha
servido de proveedor a hospitales, restaurantes, empresas del sector.
62
2.3.5 Proveedores
En una entrevista realizada a la presidenta del Mercado Municipal Iñaquito se obtuvo lo
siguiente:
Tabla 6. Proveedores del Mercado Municipal Iñaquito
Frutas Legumbre
s
Tubérculo
s
Abarrotes Carnes Pollos y
embutidos
marisco
s
Licore
s
Mercado
Mayorista
Mercado
Mayorista
Provincias
aledañas
Mercado
Mayorista
Camal
Metrop
olitano
Pronaca Mercad
o
Améric
a
fabric
antes
Mercado
San
Roque
Mercado
San
Roque
Fabricantes La Italiana
Provincias
aledañas
Provincia
s aledañas
Avitalsa
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Edison Narváez
Por lo general el abastecimiento de los mercados minoristas específicamente del
mercado Iñaquito es del Mercado Mayorista, San Roque y proveedores que se acercan
directamente a ofrecer productos directamente de otras provincias.
En el caso de licores existen proveedores que van y les dejan en los lugares de
trabajo pero se debería tener más control en este aspecto por parte de la Agencia de
Coordinación de Comercio ya que en un mercado municipal está prohibido la venta de
licores porque solo se permite el expendio de productos de primera necesidad y comida
preparada.
2.4 ANÁLISIS FODA
El FODA permite establecer varias estrategias, ya sea evitando las debilidades,
aprovechando las oportunidades, o también identificando las amenazas que se pueden
63
dar en el transcurso del tiempo, para así llegar a fortalecer continuamente a la
organización.
El FODA del Mercado Municipal Iñaquito, fue construido con la participación de
comerciantes de varios giros, y el personal administrativo y de servicios del mercado.
Sirve para poder identificar los problemas que se están dando dentro del mismo,
información que nos ayudará a determinar estrategias adecuadas para contrarrestar estos
problemas.
2.4.1 Análisis interno
Consiste en el análisis de aquellas variables que pueden ser controladas por la
organización, estas son las fortalezas y debilidades.
2.4.1.1 Fortalezas
Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia.
Destacando las siguientes.
Localización en sector comercial estratégico
Canon de arrendamiento conveniente
Los comerciantes mantienen relación directa a los consumidores
Existencia de un amplio parqueadero y extenso espacio libre
Los productos comercializados son variados entre los que destacan perecibles, no
perecibles y cocidos.
Posee giros comerciales que no dispone la competencia.
2.4.1.2 Debilidades
Tienen relación con los problemas internos de la organización, se refieren básicamente a
desventajas competitivas, las cuales se presentan cuando no se implementan estrategias
generadoras de valor, destacando las siguientes:
Ausencia de planificación adecuada
Falta difusión de leyes, reglamentos y normativas a los socios
64
Inexistencia de sistemas de calidad, reportes y seguridad
Falta de sistemas de evaluación y control
Deficiente organización de los comerciantes
Ausencia de espacios de diálogo permanente entre los comerciantes y autoridades
municipales
2.4.2 Análisis externo
Según Fred, D. (2008) el ambiente externo tienen relación con “hechos económicos,
sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales,
tecnológicos y competitivos que puede beneficiar o perjudicar a una organización. Es
decir dentro de la parte externa se encuentra las oportunidades y amenazas”. (pág. 9)
El análisis externo considera todas las variables que de una manera no están bajo
control, en el caso del Mercado Iñaquito, las oportunidades y amenazas expuestas por
las personas vinculadas con el Mercado.
2.4.2.1 Oportunidades
De acuerdo a Fred, D. (2008) las oportunidades están en gran medida fuera de control
de cualquier organización. En el mercado Iñaquito se tienen las siguientes.
Clientes Corporativos
Crecimiento de población
Acceso a tecnología para mantenimiento de mercancías
Estabilidad de la inflación
Búsqueda acuerdos estratégicos para adquisición de productos alimenticios
orgánicos
Costumbre y tradición de ciudadanía por adquirir productos en este mercado
Existencia de servicio de transporte para acceder al mercado
2.4.2.2 Amenazas
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organización, destacando las siguientes.
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Existencia del Supermercado “Santa María”
Presencia de inseguridad
Presencia de comerciantes informales
Exigencia de consumidores adquirir productos de calidad
Rivalidad de competidores
Escasa inversión municipal para mejora de la infraestructura.
Deficiencias en incorporación de tecnología
La organización al identificar las debilidades plenamente, establece diferentes
estrategias para que se transforme en fortalezas, estas actividades pertenecen a la parte
interna de la organización. Mientras que las amenazas son externas, con una medida de
prevención se puede tratar de obviarlas, aprovechando las oportunidades que se
presentan.
2.5 Matriz de Impacto
Con la información recopilada, tabulada, procesada y analizada sobre todos los
elementos mencionados anteriormente; el siguiente paso es pasar de acuerdo al análisis
situacional cada uno de los elementos a la matriz de impacto. Por lo tanto, para
desarrollar el siguiente paso del FODA se debe tener dos matrices que son: Matriz de
Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa.
En la Matriz de Impacto Interna, se deben tener presente los elementos del análisis
interno antes clasificados, en este caso, encontraremos en la matriz la información de las
fortalezas y debilidades de acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de afectación
(debilidad) que este puede tener en la organización, como se puede ver en el siguiente
cuadro:
D: Debilidad. F: Fortaleza. 5 – Alta, 3 – Media, 1 – Baja, 5D: Debilidad Alta, 5F:
Fortaleza Alta
66
2.5.1 Impacto interno
Tabla 7. Matriz de Impacto Interna
FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
A M B A M B A M B
Localización en sector comercial estratégico
(3) X 3F
Canon de arrendamiento conveniente (5) X 5F
Atención directa a los consumidores (3) X 3F
Existencia de un amplio parqueadero (3) X 3F
Los productos comercializados son variados
y de primera necesidad (5) X 5F
Existencia del servicio de guardería para
niños de las comerciantes (1) X 1F
Cuenta con espacios disponibles para
realizar nueva infraestructura (5) X 5F
Posee giros comerciales que no dispone la
competencia (3) X 3F
Ausencia de planificación adecuada (5) X 5D
Falta difusión de leyes, reglamentos y
normativas a los socios (3) X 3D
Inexistencia de sistemas de calidad, reportes
y seguridad (5) X 5D
Falta de sistemas de evaluación y control (5) X 5D
Deficiente organización de los comerciantes
(3) X 3D
Ausencia de espacios de diálogo permanente
entre autoridades municipales y
comerciantes (3) X 3D
Fuente: investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
2.5.1.1 Explicación de las matrices
Se pasan las variables antes detalladas en el análisis interno, tomando en cuenta de
acuerdo a la clasificación que se les dio, es decir Fortaleza Alta, se debe buscar dentro
de la tabla la ubicación de la columna Fortaleza y de ahí ubicar la columna Alta, colocar
una “X” en donde se encuentra ubicado esa variable que fue valorada con ese puntaje.
Para pasar la columna de impacto se debe ver de acuerdo a la columna Alta, Media o
Baja y colocar el puntaje que se ha valorado, en este caso sería (5F).
67
2.5.2 Impacto externo
Para la Matriz de Impacto Externa, se deben tener presente los elementos del análisis
externo antes clasificados, en este caso, encontraremos en la matriz la información de
las oportunidades y amenazas, de acuerdo al grado de beneficio (oportunidad) o de
afectación (amenaza) que este puede tener en la organización.
Tabla 8. Matriz de Impacto Externa
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
A M B A M B A M B
Clientes Corporativos (3) X 3O
Crecimiento de población (3) X 3O
Acceso a tecnología para mantenimiento de
mercancías (5) X 5O
Estabilidad de la inflación (5) X 5O
Estabilidad tasa de interés (5) X 5O
Control de importaciones de productos
alimenticios (1) X 1O
Búsqueda acuerdos estratégicos para
adquisición de productos alimenticios
orgánicos (3) X 3O
Costumbre y tradición de ciudadanía por
adquirir productos en este mercado (5) X 5O
Existencia de servicio de transporte para
acceder al mercado (5) X 5O
Existencia de competencia del Supermercado
“Santa María” (5) X 5A
Presencia de inseguridad (3) X 3A
Presencia de comerciantes informales (3) X 3A
Exigencia de consumidores adquirir
productos de calidad (3) X 3A
Rivalidad de competidores (3) X 3A
Escasa inversión municipal para mejora de la
infraestructura. (3) X 3A
Deficiencias de incorporación tecnológica
(5) X 5A
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
68
2.6 MATRIZ DE VULNERABILIDAD
En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al
funcionamiento de la empresa a nivel interno versus externo, esto es, debilidades y
amenazas, respectivamente.
Por cada uno de los elementos se hace la confrontación de los términos y se toma
en cuenta la calificación que fue tomada en la matriz de impacto.
Se compara cómo el elemento que se encuentra internamente, es una debilidad y
puede ser afectado por una amenaza que se encuentra externamente.
La construcción de la matriz de vulnerabilidad se tiene como base lo mencionado
por Escalante (2006).
Cada uno de los valores a ser colocados en la confrontación entre Debilidades y
Amenazas, se desarrollaron bajo la puntuación de (1, 3, 5), que da una manera de
ponderar los impactos. Luego de haber hecho la confrontación uno por uno, cada
columna y cada fila se deben realizar la suma de los totales.
Y se ubica de mayor a menor, las variables, enumerando la de mayor ponderación
como primer lugar y poco a poco se van contando hasta terminar de enumerarlos y
llegar al menor valor de la sumatoria, tanto de fila (debilidades) como columna
(amenazas).
Estas servirán para colocarlos en la hoja de trabajo FODA que es el resumen de
todas las matrices.
69
Tabla 9. Matriz de Vulnerabilidad
Existencia
de
competenci
a de “Santa
María” (5)
Presencia
de
inseguridad
(3)
Presencia
de
comerciante
s informales
(3)
Exigencia de
consumidore
s adquirir
productos de
calidad (3)
Rivalidad de
competidore
s (3)
Escasa
inversión
municipal para
mejora de la
infraestructura.
(3)
Deficiencias
de
incorporación
tecnológica (5)
TOTAL Posición
Ausencia de planificación
adecuada (5)5 5 3 3 5 3 3 27 1
Falta difusión de leyes,
reglamentos y normativas a
los socios (3)
3 3 3 3 3 3 3 21 4
Inexistencia de sistemas de
calidad, reportes y
seguridad (5)
3 3 3 3 3 3 3 21 5
Falta de sistemas de
evaluación y control (5)5 5 3 3 5 3 3 27 2
Deficiente organización de
los comerciantes (3)5 5 3 3 5 3 3 27 3
Ausencia de espacios de
diálogo permanente entre
autoridades municipales y
comerciantes (3)
3 3 3 3 3 3 3 21 6
TOTAL 24 24 18 18 24 18 18
Posición 2 1 4 5 3 6 7
DEBILIDADES
AMENAZAS
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Edison Narváez
69
70
2.7 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
En la construcción de la matriz de aprovechabilidad se tiene como base lo mencionado
por Escalante (2006).
Se confrontan los impactos positivos externos (oportunidades) e internos
(fortalezas) para identificar cuantitativamente las de mayor atención para la definición
de las estrategias, de manera que no se desperdicien recursos, tratando de aprovechar
oportunidades que dependen de ciertas condiciones internas con las que no cuenta la
institución o bien al contrario, tratando de conservar fortalezas que poco apoyan a la
consecución de oportunidades importantes.
Se hace la confrontación tomando como parte principal lo interno (fortalezas), pues
se está hablando como organización y las variables internas son las que se puede tomar
decisiones y cambiar, más aquellas situaciones externas hay que considerarlas que están
allí y hay que aprovecharlas para desarrollar estrategias que le permitan crecer como
Mercado.
En la confrontación se empleó idéntico que en la de matriz de vulnerabilidad. Por
ejemplo, si se tiene una fortaleza de 3 y la oportunidad es de 1, el resultado de la
confrontación es de 3; entre 5 como fortaleza y 3 como oportunidad, el resultado es 5.
Una fortaleza es mayor que la oportunidad porque esta es la variable que rige
directamente en la empresa.
Pero si existe una fortaleza con puntaje de 1 y una oportunidad de 3 ó 5, el
resultado depende del grado de relación que existen entre las dos variables, por lo que se
debe analizar, si hay relación la confrontación puede dar como resultado 3 o 5
dependiendo del grado de relación; ahora si no existe ninguna relación entonces el
resultado de la confrontación será de 1, tal y cual como tiene la valoración la fortaleza.
71
Tabla 10. Matriz de Aprovechabilidad
Clientes
Corporativos
(3)
Crecimiento de
población (3)
Acceso a
tecnología
para
mantenimiento
de mercancías
(5)
Estabilidad
de la
inflación (5)
Estabilidad tasa
de interés (5)
Control de
importaciones
de productos
alimenticios (1)
Búsqueda
acuerdos
estratégicos
para adquisición
de productos
alimenticios
orgánicos (3)
Costumbre y
tradición de
ciudadanía
por adquirir
productos en
este mercado
(5)
Existencia de
servicio de
transporte
para acceder
al mercado
(5)
TOTAL Posición
Localización en sector
comercial estratégico (3) 3 5 3 5 3 5 5 3 1 33 5
Canon de arrendamiento
conveniente (5) 5 5 1 3 5 3 5 1 1 29 8
Atención directa a los
consumidores (3) 5 5 3 5 5 3 5 1 3 35 4
Existencia de un amplio
parqueadero (3) 3 3 3 3 3 3 5 3 5 31 7
Los productos
comercializados son
variados y de primera
necesidad (5) 3 3 3 5 3 5 5 5 3 35 3
Existencia del servicio de
guardería para niños de
las comerciantes (1) 3 3 3 5 3 5 5 5 3 35 2
Cuenta con espacios
disponibles para realizar
nueva infraestructura (5) 5 5 5 5 3 5 5 3 1 37 1
Posee giros comerciales
que no dispone la
competencia (3) 3 3 5 3 3 5 5 3 3 33 6
TOTAL 30 32 26 34 28 34 40 24 20
Posición 5 4 7 3 6 2 1 8 9
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Fuente: Investigación de campo,
Elaborado por: Edison Narváez
71
72
2.8 MATRIZ FODA DEL MERCADO MUNICIPAL IÑAQUITO
Tabla 11. Análisis FODA Mercado Municipal Iñaquito
FORTALEZAS
Localización en sector comercial estratégico
Canon de arrendamiento conveniente
Atención directa a los consumidores
Existencia de un amplio parqueadero
Los productos comercializados son variados y
de primera necesidad
Existencia del servicio de guardería para niños
de las comerciantes
Cuenta con espacios disponibles para realizar
nueva infraestructura
Posee giros comerciales que no dispone la
competencia
DEBILIDADES
Ausencia de planificación adecuada
Falta difusión de leyes, reglamentos y
normativas a los socios
Inexistencia de sistemas de calidad, reportes y
seguridad
Falta de sistemas de evaluación y control
Deficiente organización de los comerciantes
Ausencia de espacios de diálogo permanente
entre autoridades municipales y comerciantes
OPORTUNIDADES
Clientes Corporativos
Crecimiento de población
Acceso a tecnología para mantenimiento de
mercancías
Estabilidad de la inflación
Estabilidad tasa de interés
Control de importaciones de productos
alimenticios
Búsqueda acuerdos estratégicos para
adquisición de productos alimenticios
orgánicos
Costumbre y tradición de ciudadanía por
adquirir productos en este mercado
Existencia de servicio de transporte para
acceder al mercado
AMENAZAS
Existencia de competencia del Supermercado
“Santa María”
Presencia de inseguridad
Presencia de comerciantes informales
Exigencia de consumidores adquirir productos de
calidad
Rivalidad de competidores
Escasa inversión municipal para mejora de la
infraestructura.
Deficiencias de incorporación tecnológica
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
73
2.9. MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA
En la Matriz de estrategias se realiza varias combinaciones que se las realiza con las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, las cuales se detallan a continuación.
Estrategias FO (Fortalezas Oportunidades)
Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de
aprovechar las oportunidades del entorno.
Estrategias DO (Debilidades Oportunidades)
Tiene por finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades
existentes en el ambiente externo.
Estrategias FA (Fortalezas Amenazas)
Aprovechan las fortalezas internas para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas del entorno.
Estrategias DA (Debilidades Amenazas)
Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas presentadas
en el ambiente externo, a través de acciones de carácter defensivo.
La evaluación adecuada del ambiente externo e interno que afronta el Mercado
Iñaquito, es apoyo importante para una favorable administración estratégica.
74
Tabla 12. Matriz de estrategias FODA Mercado Municipal Iñaquito
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Costumbre y tradición de
ciudadanía por adquirir productos
en este mercado (5)
A.1. Deficiencias en
incorporación de tecnología
(5)
O2. Existencia de servicio de
transporte para acceder al
mercado (5)
A2. Escasa inversión
municipal para el desarrollo
del Mercado Iñaquito (3)
O3.Acceso a tecnología para
mantenimiento de mercancías (5)
A3. Existencia del
Supermercado “Santa María”
(5)
O4. Estabilidad de la inflación
(5)
A4. Presencia de inseguridad
(3)
O5. Clientes Corporativos (3) A5. Presencia de
comerciantes informales (3)
O6. Búsqueda acuerdos
estratégicos para adquisición de
productos alimenticios orgánicos
(3)
A6. Exigencia de
consumidores adquirir
productos de calidad (3)
O7. Crecimiento de población (3)
FORTALEZAS ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (FA)
F1. Los productos
comercializados son
variados entre los que
destacan perecibles, no
perecibles y cocidos. (5)
E1. Capacitación a comerciantes
del mercado Iñaquito en el tema
de preparación y manipulación de
alimentos. (F1,O1,O3,O5,O6)
E6. Realización de
promociones de los
productos que se
comercializa en el Mercado
Iñaquito.
(F1,F2,F3,A3,A5,A6) F2. Canon de
arrendamiento conveniente
(5) E2. Ejecución de ferias y
promoción de productos.
(F2,F3,O4,O5,O6) F3. Existencia de un
amplio parqueadero y
extenso espacio libre (5)
F4. Posee giros
comerciales que no dispone
la competencia (3)
E3. Elaboración de trípticos que
muestren los productos
alimenticios que posee el
mercado. (F4,O1,O2,O5,O6,O7)
E7. Ejecución de ferias
gastronómicas.
(F4,F5,A3,A5)
F5. Localización en sector
comercial estratégico (3)
E4. Realización de campaña
publicitaria acerca de los
servicios y productos que se
comercializan.
(F5,O1,O2,O5,O6,O7)
F6. Atención directa a los
consumidores (3)
E5. Realizar capacitación a los
comerciantes, relacionado a
atención al cliente.
(F6,O1,O3,O6)
E8. Realizar charlas
relacionadas a trabajo en
equipo y relaciones
interpersonales.
(F6,A3,A5,A6)
FACTORES EXTERNOS
FACTORES INTERNOS
75
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Costumbre y tradición de
ciudadanía por adquirir
productos en este mercado (5)
A.1. Deficiencias en
incorporación de tecnología (5)
O2. Existencia de servicio de
transporte para acceder al
mercado (5)
A2. Escasa inversión municipal
para el desarrollo del Mercado
Iñaquito (3)
O3.Acceso a tecnología para
mantenimiento de mercancías
(5)
A3. Existencia del
Supermercado “Santa María”
(5)
O4. Estabilidad de la inflación
(5)
A4. Presencia de inseguridad
(3)
O5. Clientes Corporativos (3) A5. Presencia de comerciantes
informales (3)
O6. Búsqueda acuerdos
estratégicos para adquisición
de productos alimenticios
orgánicos (3)
A6. Exigencia de consumidores
adquirir productos de calidad
(3)
O7. Crecimiento de población
(3)
DEBILIDADES ESTRATEGIA (DO) ESTRATEGIA (DA)
D1. Ausencia de planificación
adecuada (5)
E9. Búsqueda de acuerdo con
CONQUITO para
capacitación en gestión,
administración, elaboración de
proyectos, manejo de
herramientas tecnológicas a
directivos y representantes de
los comerciantes.
(D1,D2,O3,O6)
E13. Realización de
cronogramas de actividades e
incorporación de tecnología.
(D1,D2,D3,A1,A2,A3,A4,A5)
D2. Falta de sistemas de
evaluación y control (5)
D3. Deficiente organización
de los comerciantes (3)
E10. Realizar asambleas de
trabajo conjunto y
mancomunado entre
comerciantes y autoridades.
(D3,D4,O1,O5)
D4. Ausencia de espacios de
diálogo permanente entre los
comerciantes y autoridades
municipales (3)
E14. Realización de
actividades recreativas con
participación de comerciantes,
directivos y autoridades.
(D4,A2)
D5. Inexistencia de sistemas
de calidad, reportes y
seguridad (5)
E11. Adquirir sistemas de
información que respalde un
manejo adecuado de las
actividades desarrolladas en el
Mercado Iñaquito.
(D5,O3,O5,O6)
E15. Crear base de datos de
proveedores y consumidores
del Mercado Iñaquito.
(D5,A1,A2)
D6. Falta difusión de leyes,
reglamentos y normativas a los
socios (3)
E12. Realizar mesa de trabajo
para informar normativa
existente. (D6,O3,O6)
E16. Ejecución de campañas
informativas acerca de
normativa legal existente.
(D6,A1,A2)
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
FACTORES EXTERNOS
FACTORES INTERNOS
Tabla 13. Matriz de estrategias FODA Mercado Municipal
Iñaquito
76
CAPITULO III
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Una vez realizado el diagnóstico situacional por el que atraviesa el mercado de Iñaquito,
se presenta el direccionamiento estratégico el cual está relacionado al establecimiento
del contexto organizacional en el que se efectuarán las decisiones estratégicas, se puede
partir de varias interrogantes como:
¿Dónde estamos? y ¿cómo estamos? desarrollando actividades a ser realizadas,
dando solución a preguntas: ¿qué se debe hacer? ¿Hacia dónde vamos? y ¿cómo se debe
llegar hasta allá?
Por medio del direccionamiento se precisa la organización, definiendo la lisión,
visión, valores, principios, objetivos y estrategias, que permite definir el horizonte del
mercado Iñaquito, hacia donde quiere ir la organización.
3.1 MATRIZ AXIOLÓGICA
Malagón, Galán, y Pontón. (2006 ) Acerca de la matriz axiológica mencionan:
Relacionan los principios y valores alrededor de los cuales se desenvuelve la vida
institucional con los grupos de interés o grupos de referencia, que son aquellas
personas o instituciones con las cuales interactúa la organización en la
operacionalización y logro de sus objetivos. (pág. 194)
Es una herramienta que relaciona los valores y principios con diferentes grupos de
referencia, los cuales son:
Estado,
Sociedad,
Distrito Metropolitano de Quito,
Agencia Distrital de Comercio,
Competidores,
Proveedores,
Comerciantes y Consumidores.
77
Gráfico 3. Grupo de referencia matriz axiológica
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
3.1.1 Principios y valores
A continuación se presentan los principios y valores a ser cumplidos con los diferentes
grupos de referencia.
3.1.1.1 Principios
Los Principios a ser destacados en el mercado Iñaquito se presentan a continuación:
Continuidad.- Mantener y seguir de forma adecuada las actividades desarrolladas.
Responsabilidad.- Cumplimiento de las actividades encomendadas, mostrando respeto
a las personas, deberes y leyes establecidas de forma adecuada.
Imagen.- Se refiere al grupo de cualidades que los consumidores asocian con una
determinada organización, agrupación o empresa.
Grupo de referencia
Estado
Sociedad
Distrito Metropolitano de
Quito
Agencia Distrital de Comercio
Competidores
Proveedores
Comerciantes
Consumidores
78
Unión.- Acción que consistente en unir dos o más elementos para formar un todo o
realizar una misma actividad.
Sociabilidad.- Atributo, cualidad o afabilidad de un individuo para relacionarse con el
resto de las personas.
Calidad en servicios.- Ofrecer servicio adecuado a los consumidores de los productos,
brindando atención oportuna.
Cumplimiento.- Realización de algo pactado o convenido, de acuerdo a los términos
firmados.
Gráfico 4. Principios
Fuente: Investigación de campo..
Elaborado por: Edison Narváez
3.1.1.2 Valores
Los Valores a ser destacados en el mercado Iñaquito se presentan a continuación:
Respeto.- Reconocer el valor de uno mismo y el valor que tienen los demás como seres
humanos únicos. Hay que tener presente que los derechos de una personas terminan
donde empiezan las de otra.
Principios
Continuidad
Responsabilidad
Imagen
Unión Sociabilidad
Calidad en servicios
Cumplimiento
79
Honestidad.- Luchar para que exista un clima de rectitud y confianza en el proceder e
integridad en el obrar para el bien propio y de la organización.
Compromiso.- Incluye un acuerdo entre dos o más partes, una promesa, una alianza.
Disciplina.- Conjunto de reglas de conducta para mantener el orden entre los miembros
de una sociedad en una profesión o en una determinada colectividad.
Integralidad.- Es el estado de lo que está completo o tiene todas sus partes, es la
totalidad, la plenitud. Lo íntegro es algo que tiene todas sus partes intactas o puras.
Trabajo en equipo.- Actividades a ser desarrollada en cooperación solidaridad y
amistad.
Solidaridad.- Apoyo en las actividades a ser desarrollas por los componentes de la
organización.
Gráfico 5. Valores
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Edison Narváez
Una vez determinado el grupo de referencia, los principios y valores, se realiza las
matrices axiológicas, ubicándolos de acuerdo a cada grupo.
Las matrices sirven de base para el análisis de la relación del grupo involucrado con
los principios y valores en forma individual.
Valores
Respeto
Honestidad
Compromiso
Disciplina Integralidad
Trabajo en equipo
Solidaridad
80
Tabla 14. Matriz axiológica de principios
GRUPOS
PRINCIPIOS
Consumidores Comerciantes Proveedores Agencia Distrital
de Comercio
Competidores Distrito Metropolitano
de Quito
Estado Sociedad
Continuidad X X X X X X X
Responsabilidad X X X X X X X X
Unión X X X X X
Imagen X X X X X X X
Sociabilidad X X X X X X X X
Calidad en
servicios
X X X X X
Cumplimiento X X X X X X X XFuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
Tabla 15 Matriz axiológica de valores
GRUPOS
VALORES
Consumidores Comerciantes Proveedores Agencia Distrital
de Comercio
Competidores Distrito Metropolitano
de Quito
Estado Sociedad
Respeto X X X X X X X X
Honestidad X X X X X X X X
Compromiso X X X X X X X
Disciplina X X X X X X X
Integralidad X X X X X X X X
Trabajo en
equipo
X X X X X X
Solidaridad X X X X X X X XFuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
3.2 MISIÓN
La misión para el Mercado Iñaquito es la respuesta a la pregunta, ¿Para qué existe la
organización?
81
Tabla 16. Misión propuesta para el Mercado Iñaquito
NATURALEZA DEL NEGOCIO Comercialización de productos alimenticios.
RAZÓN DE EXISTIR Intermediario entre comerciantes y consumidores
finales.
MERCADO AL QUE SIRVE Consumidor Final
CARACTERÍSTICA DE LOS
PRODUCTOS
Variedad de productos alimenticios de calidad, con
precios accesibles.
LUGAR Y UBICACIÓN Sector centro norte del Distrito Metropolitano de Quito.
PRINCIPIOS Continuidad, Responsabilidad, Unión, Imagen,
Sociabilidad, Calidad en servicios, Cumplimiento.
VALORES Respeto. Honestidad, Compromiso, Disciplina,
Integralidad, Trabajo en equipo, Solidaridad.
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
Misión propuesta
3.3 VISIÓN
El Mercado Iñaquito tiene la atención de dar apoyo a la comercialización de productos
alimenticios de primera necesidad por parte de los comerciantes pertenecientes a este
centro, permitiendo que los consumidores que llegan tengan acceso a un mercado
seguros, variedad de productos de calidad y precios adecuados.
Teniendo presente que los proveedores entreguen en el número, variedad y precios
convenidos.
Somos un centro intermediario entre comerciantes y consumidores finales,
comercializando productos alimenticios, los cuales cuentan con variedad y
estándares de calidad, manteniendo precios accesibles, en un ambiente agradable y
seguro, en el Sector Centro Norte del Distrito Metropolitano de Quito.
82
Tabla 17. Visión propuesta para el Mercado Iñaquito
POSICIÓN EN EL MERCADO MEDIA
TIEMPO 5 años
ÁMBITO DEL MERCADO Sector centro norte del Distrito Metropolitano
de Quito, Provincia de Pichicha
PRODUCTOS Productos alimenticios.
VALORES Respeto, Honestidad, Compromiso, Disciplina,
Integralidad, Trabajo en equipo, Solidaridad.
PRINCIPIOS Continuidad, Responsabilidad, Unión, Imagen,
Sociabilidad, Calidad en servicios,
Cumplimiento.
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
Visión propuesta
La estructuración de la misión y visión se lo realizó con apoyo de personal
administrativo del mercado y representantes de los comerciantes.
3.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
3.4.1 Objetivos estratégico general
Promover una adecuada organización y gestión en directivos y comerciantes del
Mercado Iñaquito garantizando la entrega oportuna de productos de calidad de acuerdo
a los requerimientos de los consumidores del Sector centro norte del Distrito
Metropolitano de Quito, Provincia de Pichicha.
En cinco años ser un centro correctamente organizado y altamente
competente en la venta de productos alimenticios, satisfaciendo de forma
oportuna los requerimientos de los consumidores, en el Sector centro norte
del Distrito Metropolitano de Quito, Provincia de Pichicha.
Ilustración
83
3.4.2 Objetivos estratégicos específicos
FINANCIERA
Objetivos Estratégico 1 (OE 1). Incrementar el número de consumidores en el
Mercado Iñaquito.
Objetivos Estratégico 2 (OE2). Impulsar las ventas de alimentos cocidos.
CLIENTE
Objetivos Estratégico 3 (OE 3). Mejorar la atención que brindan los comerciantes
hacia los consumidores.
Objetivos Estratégico 4 (OE 4). Dar a conocer al público los diferentes productos que
ofrece el mercado.
PROCESOS INTERNOS
Objetivos Estratégico 5 (OE 5). Mejorar la organización de comerciantes y directivos
del Mercado Iñaquito.
Objetivos Estratégico 6 (OE 6). Perfeccionar la calidad de los servicios y productos
que se comercializa.
APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
Objetivos Estratégico 7 (OE 7). Mejorar la gestión de comerciantes y directivos del
Mercado Iñaquito.
Objetivos Estratégico 8 (OE 8). Fortalecer el conocimiento de comerciantes y
directivos en temas administrativos
84
3.6. ESTRATEGIAS
FINANCIERA
(OE 1). Incrementar el número de consumidores en el Mercado Iñaquito.
E2. Ejecución de ferias de productos.
E6. Realización de promociones de los productos que se comercializa en el Mercado
Iñaquito.
(OE2). Impulsar las ventas de alimentos cocidos.
E4. Realización de campaña publicitaria acerca de los servicios y productos que se
comercializan.
E7. Ejecución de ferias gastronómicas.
CLIENTE
(OE 3). Mejorar la atención que brindan los comerciantes hacia los consumidores.
E5. Realizar capacitación a los comerciantes, relacionado a atención al cliente.
E8. Realizar charlas relacionadas a trabajo en equipo y relaciones interpersonales.
(OE 4). Dar a conocer al público los diferentes productos que ofrece el mercado.
E3. Elaboración de trípticos que muestren los productos alimenticios que posee el
mercado.
PROCESOS INTERNOS
(OE 5). Mejorar la organización de comerciantes y directivos del Mercado
Iñaquito.
85
E10. Realizar asambleas de trabajo conjunto y mancomunado entre comerciantes y
autoridades.
E12. Realizar mesa de trabajo para informar normativa existente.
E14. Realización de actividades recreativas con participación de comerciantes,
directivos y autoridades.
(OE 6). Perfeccionar la calidad de los servicios y productos que se comercializa.
E11. Adquirir sistemas de información que respalde un manejo adecuado de las
actividades desarrolladas en el Mercado Iñaquito.
E13. Realización de cronogramas de actividades e incorporación de tecnología.
E15. Crear base de datos de proveedores y consumidores del Mercado Iñaquito.
APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
(OE 7). Mejorar la gestión de comerciantes y directivos del Mercado Iñaquito.
E1. Capacitación a comerciantes del mercado Iñaquito en el tema de preparación y
manipulación de alimentos.
E16. Ejecución de campañas informativas acerca de normativa legal existente.
(OE 8). Fortalecer el conocimiento de comerciantes y directivos en temas
administrativos
E9. Búsqueda de acuerdo con CONQUITO para capacitación en gestión,
administración, elaboración de proyectos, manejo de herramientas tecnológicas a
directivos y representantes de los comerciantes.
86
3.7. POLÍTICAS
FINANCIERA
P1. Registrar de forma adecuada los ingresos y egresos provenientes de las actividades
realizadas en el Mercado Iñaquito.
P2. Control de inversiones a ser realizadas en el Mercado.
CLIENTE
P3. Difusión de los servicios y productos que comercializa el Mercado, con el fin que
los consumidores tengan un conocimiento más certero de los mismos.
P4. Buscar una mayor interacción entre las personas pertenecientes al Mercado Iñaquito
y los consumidores de bienes y servicios.
PROCESOS INTERNOS
P5. Impulsar una atención adecuada a los consumidores que demanda servicios y
productos en el Mercado Iñaquito.
P6. Realizar seguimiento permanente de las actividades desarrolladas dentro del
Mercado Iñaquito.
APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
P7. Las capacitaciones y charlas serán proporcionadas por personal especializado.
P8. Realizar evaluaciones permanentes al personal del Mercado por las actividades
brindadas.
87
Tabla 18. Objetivos y estrategias
PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGIAS POLÍTICAS
FINANCIERA
Coordina las
actividades con la
Administración,
apoyando en la
elaboración de
proyectos financieros,
comprobación de los
gastos generados en el
Mercado, cotización
con los distintos
proveedores para la
adquisición de
productos de calidad.
(OE 1). Incrementar el
número de
consumidores en el
Mercado Iñaquito.
E2. Ejecución de ferias
de productos.
E6. Realización de
promociones de los
productos que se
comercializa en el
Mercado Iñaquito.
P1. Registrar de
forma adecuada
los ingresos y
egresos
provenientes de las
actividades
realizadas en el
Mercado Iñaquito.
P2. Control de
inversiones a ser
realizadas en el
Mercado. (OE2). Impulsar las
ventas de alimentos
cocidos.
E4. Realización de
campaña publicitaria
acerca de los servicios y
productos que se
comercializan.
E7. Ejecución de ferias
gastronómicas.
CLIENTE
Difusión de las
actividades, eventos y
programas que el
Mercado Iñaquito
realiza con la finalidad
de que los
consumidores y
comerciantes pueden
interactuar e
involucrarse para el
desarrollo del centro.
(OE 3). Mejorar la
atención que brindan
los comerciantes hacia
los consumidores.
E5. Realizar
capacitación a los
comerciantes,
relacionado a atención al
cliente.
E8. Realizar charlas
relacionadas a trabajo en
equipo y relaciones
interpersonales.
P3. Difusión de los
servicios y
productos que
comercializa el
Mercado, con el
fin que los
consumidores
tengan un
conocimiento más
certero de los
mismos.
P4. Buscar una
mayor interacción
entre las personas
pertenecientes al
Mercado Iñaquito
y los
consumidores de
bienes y servicios.
(OE 4). Dar a conocer
al público los
diferentes productos
que ofrece el
mercado.
E3. Elaboración de
trípticos que muestren
los productos
alimenticios que posee
el mercado.
PROCESOS
INTERNOS
(OE 5). Mejorar la
organización de
comerciantes y
E10. Realizar asambleas
de trabajo conjunto y
mancomunado entre
P5. Impulsar una
atención adecuada
88
Coordinar los procesos
administrativos y las
actividades
desarrolladas en el
Mercado.
directivos del
Mercado Iñaquito.
comerciantes y
autoridades.
E12. Realizar mesa de
trabajo para informar
normativa existente.
E14. Realización de
actividades recreativas
con participación de
comerciantes, directivos
y autoridades.
a los consumidores
que demanda
servicios y
productos en el
Mercado Iñaquito.
P6. Realizar
seguimiento
permanente de las
actividades
desarrolladas
dentro del
Mercado Iñaquito.
(OE 6). Perfeccionar
la calidad de los
servicios y productos
que se comercializa.
E11. Adquirir sistemas
de información que
respalde un manejo
adecuado de las
actividades desarrolladas
en el Mercado Iñaquito.
E13. Realización de
cronogramas de
actividades e
incorporación de
tecnología.
E15. Crear base de datos
de proveedores y
consumidores del
Mercado Iñaquito.
APRENDIZAJE Y
CONOCIMIENTO
Dar a conocer a las
personas
pertenecientes al
Mercado Iñaquito en
aspectos concernientes
a un mejor desarrollo
organizacional,
gestión,
administración y otros
(OE 7). Mejorar la
gestión de
comerciantes y
directivos del
Mercado Iñaquito.
E1. Capacitación a
comerciantes del
mercado Iñaquito en el
tema de preparación y
manipulación de
alimentos.
E16. Ejecución de
campañas informativas
acerca de normativa
legal existente.
P7. Las
capacitaciones y
charlas serán
proporcionadas
por personal
especializado.
P8. Realizar
evaluaciones
(OE 8). Fortalecer el
conocimiento de
comerciantes y
E9. Búsqueda de
acuerdo con
CONQUITO para
Tabla 19. Objetivos y estrategias
89
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
3.8 PLANES
Plan No. 1:
Incorporación de nuevos consumidores en Mercado Iñaquito.
Plan No. 2:
Promoción de los servicios y productos que comercializa el Mercado Iñaquito
Plan No. 3:
Mejora en la entrega de los servicios y productos en el Mercado Iñaquito
Plan No. 4:
Fortalecimiento de la organización en el Mercado Iñaquito.
Plan No. 5:
Perfeccionamiento de los servicios brindados
Plan No. 6:
Capacitaciones y campañas informativas en el Mercado Iñaquito.
Plan No. 7:
Desarrollo de competencias a las personas pertenecientes al Mercado.
de acuerdo a los
requerimientos
presentados.
directivos en temas
administrativos.
capacitación en gestión,
administración,
elaboración de
proyectos, manejo de
herramientas
tecnológicas a directivos
y representantes de los
comerciantes.
permanentes al
personal del
Mercado por las
actividades
brindadas.
Tabla 20. Objetivos y estrategias
90
Tabla 21. Programas
OBJETIVOS ESTRATEGIAS PLANES
(OE 1). Incrementar el
número de consumidores
en el Mercado Iñaquito.
E2. Ejecución de ferias de productos.
E6. Realización de promociones de
los productos que se comercializa en
el Mercado Iñaquito.
Plan No. 1:
Incorporación de nuevos
consumidores en
Mercado Iñaquito.
Plan No. 2:
Promoción de los
servicios y productos
que comercializa el
Mercado Iñaquito.
(OE2). Impulsar las
ventas de alimentos
cocidos.
E4. Realización de campaña
publicitaria acerca de los servicios y
productos que se comercializan.
E7. Ejecución de ferias gastronómicas.
(OE 3). Mejorar la
atención que brindan los
comerciantes hacia los
consumidores.
E5. Realizar capacitación a los
comerciantes, relacionado a atención
al cliente.
E8. Realizar charlas relacionadas a
trabajo en equipo y relaciones
interpersonales.
Plan No. 3:
Mejora en la entrega de
los servicios y productos
en el Mercado Iñaquito.
(OE 4). Dar a conocer al
público los diferentes
productos que ofrece el
mercado.
E3. Elaboración de trípticos que
muestren los productos alimenticios
que posee el mercado.
(OE 5). Mejorar la
organización de
comerciantes y
directivos del Mercado
Iñaquito.
E10. Realizar asambleas de trabajo
conjunto y mancomunado entre
comerciantes y autoridades.
E12. Realizar mesa de trabajo para
informar normativa existente.
E14. Realización de actividades
recreativas con participación de
comerciantes, directivos y
autoridades.
Plan No. 4:
Fortalecimiento de la
organización en el
Mercado Iñaquito.
Plan No. 5:
Perfeccionamiento de los
servicios brindados
91
(OE 6). Perfeccionar la
calidad de los servicios y
productos que se
comercializa.
E11. Adquirir sistemas de información
que respalde un manejo adecuado de
las actividades desarrolladas en el
Mercado Iñaquito.
E13. Realización de cronogramas de
actividades e incorporación de
tecnología.
E15. Crear base de datos de
proveedores y consumidores del
Mercado Iñaquito.
(OE 7). Mejorar la
gestión de comerciantes
y directivos del Mercado
Iñaquito.
E1. Capacitación a comerciantes del
mercado Iñaquito en el tema de
preparación y manipulación de
alimentos.
E16. Ejecución de campañas
informativas acerca de normativa legal
existente.
Plan No. 6:
Capacitaciones y
campañas informativas
en el Mercado Iñaquito.
Plan No. 7:
Desarrollo de
competencias a las
personas pertenecientes
al Mercado.
(OE 8). Fortalecer el
conocimiento de
comerciantes y
directivos en temas
administrativos.
E9. Búsqueda de acuerdo con
CONQUITO para capacitación en
gestión, administración, elaboración
de proyectos, manejo de herramientas
tecnológicas a directivos y
representantes de los comerciantes.
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
Tabla 22. Programas
92
Tabla 23. Planes
OBJETIVOS ESTRATEGIAS PLANES
CORTO PLAZO
PLANES
MEDIANO
PLAZO
PLANES
LARGO PLAZO
(OE 1). Incrementar el
número de consumidores
en el Mercado Iñaquito.
E2. Ejecución de ferias de productos.
E6. Realización de promociones de los
productos que se comercializa en el
Mercado Iñaquito.
Plan No. 2:
Promoción de los
servicios y
productos que
comercializa el
Mercado Iñaquito.
(OE2). Impulsar las
ventas de alimentos
cocidos.
E4. Realización de campaña publicitaria
acerca de los servicios y productos que se
comercializan.
E7. Ejecución de ferias gastronómicas.
Plan No. 1:
Incorporación de
nuevos consumidores
en Mercado Iñaquito.
(OE 3). Mejorar la
atención que brindan los
comerciantes hacia los
consumidores.
E5. Realizar capacitación a los
comerciantes, relacionado a atención al
cliente.
E8. Realizar charlas relacionadas a trabajo
en equipo y relaciones interpersonales.
Plan No. 3:
Mejora en la
entrega de los
servicios y
productos en el
Mercado Iñaquito.
(OE 4). Dar a conocer al
público los diferentes
productos que ofrece el
mercado.
E3. Elaboración de trípticos que muestren
los productos alimenticios que posee el
mercado.
(OE 5). Mejorar la
organización de
comerciantes y directivos
del Mercado Iñaquito.
E10. Realizar asambleas de trabajo
conjunto y mancomunado entre
comerciantes y autoridades.
E12. Realizar mesa de trabajo para
Plan No. 4:
Fortalecimiento de
la organización en
el Mercado
Iñaquito.
92
93
informar normativa existente.
E14. Realización de actividades recreativas
con participación de comerciantes,
directivos y autoridades.
(OE 6). Perfeccionar la
calidad de los servicios y
productos que se
comercializa.
E11. Adquirir sistemas de información que
respalde un manejo adecuado de las
actividades desarrolladas en el Mercado
Iñaquito.
E13. Realización de cronogramas de
actividades e incorporación de tecnología.
E15. Crear base de datos de proveedores y
consumidores del Mercado Iñaquito.
Plan No. 5:
Perfeccionamiento
de los servicios
brindados.
(OE 7). Mejorar la gestión
de comerciantes y
directivos del Mercado
Iñaquito.
E1. Capacitación a comerciantes del
mercado Iñaquito en el tema de
preparación y manipulación de alimentos.
E16. Ejecución de campañas informativas
acerca de normativa legal existente.
Plan No. 6:
Capacitaciones y
campañas
informativas en el
Mercado Iñaquito.
(OE 8). Fortalecer el
conocimiento de
comerciantes y directivos
en temas administrativos.
E9. Búsqueda de acuerdo con CONQUITO
para capacitación en gestión,
administración, elaboración de proyectos,
manejo de herramientas tecnológicas a
directivos y representantes de los
comerciantes.
Plan No. 7:
Desarrollo de
competencias a las
personas pertenecientes
al Mercado.
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
Tabla 24. Planes
93
94
3.9 MAPA ESTRATÉGICO
Gráfico 6. Mapa Estratégico
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
95
CAPITULO IV
4. DISEÑO DE PLANES OPERATIVOS Y TÁCTICOS
4.1 DISEÑO DE PLANES OPERATIVOS
El plan operativo es de corto plazo y las actividades son ejecutadas en un año. A
continuación se describe el plan a ser desarrollado, teniendo en cuenta su nombre,
actividades a ser desarrolladas, tiempo de duración, responsable, objetivo, estrategia,
indicador, fórmula de cálculo, metas a ser alcanzadas, recursos y presupuesto.
Plan No. 5: Perfeccionamiento de los servicios brindados
El plan perfeccionamiento de los servicios brindados contiene dos programas a ser
realizados, los cuales son: Incorporación de sistemas de información y tecnología actual
y creación de base de datos.
Programa No.1. Incorporación de sistemas de información y tecnología actual.
Comprende varias actividades enfocada a la incorporación de sistemas de información y
tecnología actual, destacándose análisis proformas, realización de cronogramas
actividades compra software y equipos.
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS
Responsable: Administrador del Mercado Iñaquito
Objetivo: (OE 6). Perfeccionar la calidad de los servicios y productos que se
comercializa.
Estrategias: E13. Realización de cronogramas de actividades e incorporación de
tecnología.
E11. Adquirir sistemas de información que respalde un manejo adecuado de las
actividades desarrolladas en el Mercado Iñaquito.
96
Indicador: % de sistemas de información incorporado.
Fórmula de cálculo: (Sistemas información incorporado/ Sistemas información
planificado)*100.
Tabla 25. Cronograma actividades incorporación de sistemas de información y
tecnología
Tiempo
Actividades 1 Tri 2 Tri 3 Tri 4 Tri 1 Tri 2 Tri 3 Tri 4 Tri
Análisis proformas 40,00 40,00
Realización de cronogramas
actividades
100,00 100,00
Compra software 465,00 465,00
Compra de equipos 1.350,00 1.350,00
Ejecución de sistemas 125,00 125,00
Mantenimiento 50,00 50,00 100,00
Evaluación 75,00 75,00
Humanos,
Tecnológico,
Financieros.
2.255,00
Incorporar el 100% de
sistemas de información y
tecnología en el primer
año del plan propuesto.
Año 0 Año 1 Valor por
actividad
Metas Recursos
necesarios
Presupuesto
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
El programa No.1 alcanza un valor de 2.255,00 dólares.
Programa No.2. Creación de base de datos
Comprende varias actividades enfocada a la creación de base de datos, destacándose
adquisición hardware y software, estructuración e impresión de formularios registro,
distribución formularios, recopilación información e ingreso información.
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS
Responsable: Director de mercados ferias y plataformas municipales.
Objetivo: (OE 6). Perfeccionar la calidad de los servicios y productos que se
comercializa.
97
Estrategia: E15. Crear base de datos de proveedores y consumidores del Mercado
Iñaquito.
Indicador: % de datos ingresados
Fórmula de cálculo (Información registrada / Información existente)*100
Tabla 26. Cronograma actividades creación de base de datos
Tiempo
Actividades 1 Tri 2 Tri 3 Tri 4 Tri 1 Tri 2 Tri 3 Tri 4 Tri
Adquisición hardware y software 700 700,00
Estructuración e impresión de
formularios registro
425,00 425,00
Distribución formularios 50 50,00
Recopilación información 125 125,00
Ingreso información 50 50 100,00
Actualización de información 75 75,00
Evaluación 75 75,00
Contar con un 100% de
registros de proveedores
y consumidores en el
primer año del plan
propuesto. 1.550,00
Humanos,
Tecnológico,
Financieros.
Metas Recursos
necesarios
Presupuesto Valor por
actividad
Año 0 Año 1
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
El programa No.2 alcanza un valor de 1.550,00 dólares.
El Plan No.5 relacionado al perfeccionamiento de los servicios brindados alcanza un
total de 3.805,00 dólares.
4.2 DISEÑO DE PLANES TÁCTICOS EN LAS ÁREAS: ORGANIZACIONAL,
OPERATIVA, RECURSOS HUMANOS Y VENTAS
Consiste en formular planes a mediano plazo, presentando una duración de más de un
año a 3 años, están orientados a las áreas delimitadas en el Mercado Iñaquito.
Se presentan los planes a ser desarrollados, teniendo presente: el nombre del
mismo, actividades a ser desarrolladas, tiempo de duración, responsable, objetivo,
98
estrategia, indicador, fórmula de cálculo, metas a ser alcanzadas, recursos y
presupuesto.
4.2.1 Área organizacional
Para la mejora esta Área se propone un plan encaminado al Fortalecimiento de la
organización en el Mercado Iñaquito.
Plan No. 4: Fortalecimiento de la organización en el Mercado Iñaquito.
El plan fortalecimiento de la organización en el Mercado Iñaquito contiene dos
programas a ser realizados, los cuales son: Realización de asambleas y mesas de trabajo,
mejora de las relaciones de las personas pertenecientes al Mercado Iñaquito.
Programa No. 3. Realización de asambleas y mesas de trabajo
Conformado por varias actividades enfocada a la realización de asambleas y mesas de
trabajo, destacándose estructuración asambleas, estructuración mesas de trabajo,
ejecución asambleas, ejecución mesas de trabajo.
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS
Responsable: Directivos del Mercado Iñaquito.
Objetivo: (OE 5). Mejorar la organización de comerciantes y directivos del Mercado
Iñaquito.
Estrategia: E10. Realizar asambleas de trabajo conjunto y mancomunado entre
comerciantes y autoridades.
E12. Realizar mesa de trabajo para informar normativa existente.
Indicador: % Asambleas realizadas.
99
Fórmula de cálculo: (Número de nuevas asambleas /Número asambleas realizadas)*100
Tabla 27. Cronograma actividades realización de asambleas y mesas de trabajo
Tiempo
Actividades 1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
Estructuración asambleas 100,00
Estructuración mesas de trabajo 100,00
Ejecución asambleas 375,00
Ejecución mesas de trabajo 575,00
Evaluación de actividades 100,00
Valor por
actividad
Año 1 Año 2
Humanos,
Financieros
1.250,00
Realizar al menos 4
asambleas y mesas de
trabajo al año, en los dos
primeros años de
ejecutado el plan
propuesto.
Metas Recursos
necesarios
Presupuesto
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
El programa No.3 alcanza un valor de 1.250,00 dólares.
Programa No. 4. Mejora de las relaciones de las personas pertenecientes al
Mercado Iñaquito
Conformado por varias actividades enfocada a la realización de la mejora de las
relaciones de las personas pertenecientes al Mercado Iñaquito, destacándose
estructuración, ejecución y evaluación de actividades recreativas.
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS
Responsable: Administrador del Mercado Iñaquito.
Objetivo: (OE 5). Mejorar la organización de comerciantes y directivos del Mercado
Iñaquito.
Estrategia: E14. Realización de actividades recreativas con participación de
comerciantes, directivos y autoridades.
Indicador: % de actividades realizadas.
100
Fórmula de cálculo: (Actividades realizadas / Actividades planificadas)*100
Tabla 28. Cronograma actividades mejora de las relaciones de las personas
pertenecientes al Mercado Iñaquito
Tiempo
Actividades 1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
Estructuración actividades recreativas 120,00
Ejecución actividades recreativas 575,00
Evaluación actividades realizadas 115,00
Humanos,
Financieros
Metas Recursos
necesarios
Presupuesto
Realizar al meno 2
actividades recreativas al
año, en los tres primeros
años del plan propuesto.810,00
Año 1 Año 2 Año 3 Valor por
actividad
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
El programa No.4 alcanza un valor de 810,00 dólares.
El Plan No.4 relacionado al fortalecimiento de la organización en el Mercado Iñaquito
alcanza un total de 2.060,00 dólares.
4.2.2 Área operativa
Para la mejora del Área operativa se propone un plan encaminado a la mejora en la
entrega de los servicios y productos en el Mercado Iñaquito.
Plan No. 3: Mejora en la entrega de los servicios y productos en el Mercado
Iñaquito
El plan de mejora de los servicios y productos contiene dos programas a ser realizados,
los cuales son: Ejecución de capacitaciones y charlas en el Mercado Iñaquito y
publicidad de los productos alimenticios.
101
Programa No. 5. Ejecución de capacitaciones y charlas en el Mercado Iñaquito
Conformado por varias actividades enfocado a ejecución de capacitaciones y charlas en
el Mercado Iñaquito, destacándose estructuración y ejecución de capacitaciones y
charlas.
Perspectiva: CLIENTE
Responsable: Administrador del Mercado Iñaquito .
Objetivo: (OE 3). Mejorar la atención que brindan los comerciantes hacia los
consumidores.
Estrategia: E5. Realizar capacitación a los comerciantes, relacionado a atención al
cliente.
E8. Realizar charlas relacionadas a trabajo en equipo y relaciones interpersonales.
Indicador: % de charlas realizadas
Fórmula de cálculo: (Capacitaciones realizadas / Capacitaciones planificadas)*100 y
(Charlas realizados / Charlas planificadas)*100.
Tabla 29. Cronograma actividades ejecución de capacitaciones y charlas
Tiempo
Actividades 1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
Estructuración capacitaciones 100,00
Estructuración charlas 100,00
Ejecución del capacitaciones 475,00
Ejecución del charlas 475,00
Evaluación de actividades 115,00
Valor por
actividad
Año 1 Año 2
Ejecutar al menos 2
capacitaciones y 2 charlas
al año, en el primer y
segundo año del plan
propuesto.
1.265,00
Humanos,
Financieros
Metas Recursos
necesarios
Presupuesto
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
El programa No.5 alcanza un valor de 1.265,00 dólares.
102
Programa No. 6. Publicidad de los productos alimenticios
Compuesto por varias actividades enfocado a ejecución de Publicidad de los productos
alimenticios, destacándose cotización, diseño, contratación de impresión y entrega de
trípticos.
Perspectiva: CLIENTE
Responsable: Administrador del Mercado Iñaquito.
Objetivo: (OE 4). Dar a conocer al público los diferentes productos que ofrece el
mercado.
Estrategia: E3. Elaboración de trípticos que muestren los productos alimenticios que
posee el mercado.
Indicador: % de trípticos impresos.
Fórmula de cálculo: (trípticos entregadas / Número trípticos impresos)*100
Tabla 30. Cronograma actividades de publicidad de los productos alimenticios
Tiempo
Actividades 1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
Cotización 35,00
Diseño de trípticos 115,00
Contratación impresión trípticos 1.025,00
Entrega trípticos 95,00
Evaluación de actividades 105,00
Humanos,
Materiales,
Financieros 1.375,00
Metas Recursos
necesarios
Presupuesto
Elaboración del 100% de
publicidad en el primer
año del plan propuesto.
Año 2 Año 3Año 1 Valor por
actividad
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
El programa No.6 alcanza un valor de 1.375,00 dólares.
El Plan No.3 relacionado a la mejora en la entrega de los servicios y productos en el
Mercado Iñaquito alcanza un total de 2.640,00 dólares.
103
4.2.3 Área recursos humanos
Para la mejora del Área de recursos humanos se propone un plan encaminado a
capacitaciones y campañas informativas en el Mercado Iñaquito
Plan No. 6: Capacitaciones y campañas informativas en el Mercado Iñaquito.
El plan de capacitaciones y campañas informativas contiene dos programas a ser
realizados, los cuales son: Capacitación comerciantes y campaña informativa normativa.
Programa No. 7 Capacitación comerciantes
Conformado por varias actividades enfocado a realización de capacitaciones a
comerciantes del Mercado Iñaquito, destacándose estructuración, ejecución y
evaluación capacitaciones.
Perspectiva: APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
Responsable: Director de mercados ferias y plataformas municipales.
Objetivo: (OE 7). Mejoraccidentrear la gestión de comerciantes y directivos del
Mercado Iñaquito.
Estrategia: E1. Capacitación a comerciantes del mercado Iñaquito en el tema de
preparación y manipulación de alimentos.
Indicador: % de capacitaciones realizadas.
Fórmula de cálculo: (Capacitaciones realizadas / Capacitaciones planificadas)*100.
104
Tabla 31. Cronograma actividades capacitación comerciantes
Tiempo
Actividades 1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
Estructuración capacitaciones 100,00
Ejecución de capacitaciones 675,00
Evaluación capacitaciones 105,00
Humanos,
Material,
Financieros
Realizar al menos 2
capacitaciones al año, del
segundo al cuarto año del
plan propuesto.
880,00
Metas Recursos
necesarios
PresupuestoAño 2 Año 3 Año 4 Valor por
actividad
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
El programa No.7 alcanza un valor de 880,00 dólares.
Programa No. 8 Campaña informativa normativa
Conformado por varias actividades enfocado a realización de campaña informativa de
normativa, destacándose cotizaciones, diseño, contratación impresión y entrega material
publicitario.
Perspectiva: APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
Responsable: Director de mercados ferias y plataformas municipales.
Objetivo: (OE 7). Mejorar la gestión de comerciantes y directivos del Mercado Iñaquito.
Estrategia: E16. Ejecución de campañas informativas acerca de normativa legal
existente.
Indicador: % de campañas informativas.
Fórmula de cálculo: (campañas informativas realizadas / campañas informativas
planificadas)*100.
105
Tabla 32. Cronograma actividades Campaña informativa normativa
Tiempo
Actividades 1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
Cotizaciones de material para
difusión
50,00
Diseño de material 85,00
Contratación impresión material 650,00
Entrega material 95,00
Evaluación actividades 70,00
Humanos,
Materiales,
Financieros
Ejecutar al menos dos
campañas informativas al
año, en el segundo y
tercer año del plan
propuesto.
950,00
Metas Recursos
necesarios
PresupuestoAño 2 Año 3 Valor por
actividad
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
El programa No.8 alcanza un valor de 950,00 dólares.
El Plan No.6 relacionado a Capacitaciones y campañas informativas en el Mercado
Iñaquito alcanza un total de 1.830,00 dólares.
Plan No. 7: Desarrollo de competencias a las personas pertenecientes al Mercado.
El plan desarrollo de competencias a las personas pertenecientes al Mercado contiene un
programa a ser realizado el cual es búsqueda de acuerdos.
Programa No. 9 Búsqueda de acuerdos
Compuesto por varias actividades enfocado a la búsqueda de acuerdos, destacándose:
Estructuración de acuerdos en gestión, administración, elaboración de proyectos y
manejo de herramientas tecnológicas.
Perspectiva: APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
Responsable: Director de mercados ferias y plataformas municipales
Objetivo: Buscar acuerdos con instituciones públicas y privadas para una mejor gestión
y manejo de la Asociación de Artesanas.
Estrategia: E9. Mejora de la gestión de la Asociación de Artesanas mediante la
búsqueda de acuerdos con CONQUITO en capacitación de gestión, administración,
106
elaboración de proyectos, manejo de herramientas tecnológicas a directivos y
representantes de los comerciantes.
Indicador: % de acuerdos.
Fórmula de cálculo: (acuerdos alcanzados / acuerdos planificados)*100 .
Tabla 33. Cronograma actividades búsqueda de acuerdos
Tiempo
Actividades 1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
Estructuración de acuerdos 150,00
Capacitación en gestión 375,00
Capacitación en administración 250,00
Capacitación elaboración de
proyectos
250,00
Capacitación manejo de herramientas
tecnológicas
375,00
Evaluación acuerdos 115,00
Humanos,
Materiales,
Financieros.
Conseguir al menos dos
acuerdos al año con
CONQUITO para recibir
capacitaciones en
diferentes temas en los
cinco años del plan
propuesto.
Metas Recursos
necesarios
1.515,00
PresupuestoAño 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Valor por
actividad
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
El programa No.9 alcanza un valor de 1.515,00 dólares y al ser un solo programa, el
plan presenta el mismo valor.
4.2.4 Área ventas
Para la mejora del Área de ventas se propone un plan encaminado a la promoción de los
servicios y productos que comercializa el Mercado Iñaquito.
Plan No. 2: Promoción de los servicios y productos que comercializa el Mercado
Iñaquito.
El plan contiene un programa a ser realizado, el cual es: Ferias y promoción de
productos.
Programa No. 10 Ferias y promoción de productos
107
Conformado por varias actividades como estructuración, ejecución de promociones y
ferias en el Mercado Iñaquito
Perspectiva: FINANCIERA
Responsable: Administrador de Mercado Iñaquito.
Objetivo: (OE 1). Incrementar el número de consumidores en el Mercado Iñaquito.
Estrategias: E2. Ejecución de ferias de productos y E6. Realización de promociones de
los productos que se comercializa en el Mercado Iñaquito.
Indicador: % Ferias realizadas y % promociones efectuadas.
Fórmula de cálculo: % ferias realizadas / ferias planificadas y % promociones realizadas
/ promociones planificadas
Tabla 34. Cronograma actividades ferias y promoción de productos
Tiempo
Actividades 1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
Estructuración de ferias 75,00
Estructuración de promociones 75,00
Ejecución de ferias 825,00
Ejecución de promociones 525,00
Evaluación de actividades 90,00
Humanos,
Financieros
1.590,00
Metas Recursos
necesarios
Presupuesto
Realizar al menos 3 ferias
y promociones de
productos al año, del
tercer al quinto del plan
propuesto.
Año 3 Año 4 Año 5 Valor por
actividad
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
El programa No. 10 alcanza un valor de 1.590,00 dólares y al ser uno solo, por ende el
plan presenta el mismo valor.
Plan No. 1: Incorporación de nuevos consumidores en Mercado Iñaquito.
El plan contiene dos programas a ser realizados, el cual es: Publicidad de servicios y
productos, y ferias gastronómicas.
Programa No. 11 Publicidad servicios y productos
108
Compuesto por varias actividades enfocado a Publicidad servicios y productos,
destacándose Estructuración y Ejecución de publicidad.
Perspectiva: FINANCIERA
Responsable: Administrador de Mercado Iñaquito.
Objetivo: (OE2). Impulsar las ventas de alimentos cocidos.
Estrategia: E4. Realización de campaña publicitaria acerca de los servicios y productos
que se comercializan.
Indicador: % de publicidad entregada.
Fórmula de cálculo: % de publicidad entregada / Publicidad impresa.
Tabla 35. Cronograma actividades publicidad servicios y productos
Tiempo
Actividades 1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
Estructuración de publicidad 125,00
Ejecución de publicidad 850,00
Evaluación de actividades 115,001.090,00
Humanos,
Materiales,
Financieros
Entregar el 100% de
publicidad planificada
cada año, del primero al
quinto año del plan
propuesto.
Metas Recursos
necesarios
PresupuestoAño 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Valor por
actividad
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
El programa No.11 alcanza un valor de 1.090,00 dólares
Programa No. 12 Ferias gastronómicas.
Compuesto por varias actividades enfocado a la realización de Ferias gastronómicas,
destacándose: Estructuración y ejecución de ferias gastronómicas.
Perspectiva: FINANCIERA
Responsable: Administrador de Mercado Iñaquito.
109
Objetivo: (OE2). Impulsar las ventas de alimentos cocidos.
Estrategia: E7. Ejecución de ferias gastronómicas.
Indicador: % ferias gastronómicas.
Fórmula de cálculo: (ferias realizadas/ ferias planificadas)*100.
Tabla 36. Cronograma actividades Ferias gastronómicas.
Tiempo
Actividades 1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
1
Tri
2
Tri
3
Tri
4
Tri
Estructuración Ferias gastronómicas 125,00
Ejecución Ferias gastronómicas 885,00
Evaluación de actividades 115,00
Metas Recursos
necesarios
Presupuesto
1.125,00
Realizar al menos al
menos dos ferias
gastronómicas al año, del
primero al quinto año del
plan propuesto.
Humanos,
Materiales,
Financieros
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Valor por
actividad
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
El programa No.12 alcanza un valor de 1.125,00 dólares.
El Plan No.1 relacionado a Incorporación de nuevos consumidores en Mercado Iñaquito
alcanza un total de 2.215,00 dólares.
Una vez presentado cada uno de los planes, se procede a la sumatoria del total de
presupuesto presentado.
110
Tabla 37. Valor total de los Planes a ser desarrollados
Número Planes Valor dólares
Plan No. 1 Incorporación de nuevos consumidores en
Mercado Iñaquito.
2.215,00
Plan No. 2 Promoción de los servicios y productos que
comercializa el Mercado Iñaquito.
1.590,00
Plan No. 3 Mejora en la entrega de los servicios y
productos en el Mercado Iñaquito
2.640,00
Plan No. 4 Fortalecimiento de la organización en el
Mercado Iñaquito.
2.060,00
Plan No. 5 Perfeccionamiento de los servicios brindados 3.805,00
Plan No. 6 Capacitaciones y campañas informativas en el
Mercado Iñaquito.
1.830,00
Plan No. 7 Desarrollo de competencias a las personas
pertenecientes al Mercado.
1.515,00
TOTAL 15.655,00
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
El valor total del plan a ser desarrollado en el Mercado Iñaquito alcanza un valor de
15.655,00 dólares.
4.3 ANÁLISIS BENEFICIO COSTO
Recolectando información del mercado Iñaquito se procede a la elaboración del
presupuesto, teniendo presente los ingresos y egresos.
Los ingresos del Mercado giran en torno a las aportaciones de los socios y
parqueadero plataforma, con relación a los egresos se tiene gastos personal, servicios
básicos, agua, mantenimiento y otros gastos.
El aporte de los socios en el año 2014 está en los 7 dólares. Se observa que no
existe mucha diferencia entre los ingresos y egresos.
111
Tabla 38. Presupuesto Mercado Iñaquito 2014
INGRESOS 2014 VALOR
Aportaciones de las socias 20.160,00
Parqueadero Plataforma 3.600,00
TOTAL INGRESOS PRESUPUESTADOS 2014 23.760,00
GASTOS 2014 VALOR
GASTOS PERSONAL
Sueldos 6.480,00
SERVICIOS BÁSICOS
Luz Eléctrica 2.460,00
Teléfono e internet 540,00
Agua 1.598,86
OTROS GASTOS
Útiles de Aseo 200,00
Suministros de oficina 660,00
MANTENIMIENTO
Equipo Amplificación y audio 5.000,00
Mantenimiento y reparación cerramiento parqueaderos 3.000,00
Mantenimiento y reparación puertas lanfort 1.800,00
Mantenimiento y reparación puertas aluminio y vidrio 700,00
Otros 0,00
Desratizacion 250,00
TOTAL GASTOS 22.688,86
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
4.3.1 Proyección de ingresos
Con la aplicación del plan se prevé un incremento en el aporte de los socios, generando
mayores ingresos, con la finalidad de solventar las actividades cotidianas y las
planteadas en el estudio, también se tiene en cuenta un incremento de los ingresos del
5% en parqueaderos. Los gastos estarán proyectados teniendo en cuenta el
comportamiento de la inflación con una variación del 5% y los datos históricos que
maneja el Mercado Iñaquito.
112
Tabla 39. Aporte de los socios
Años Socios Aporte Mensual Anual
Año 1 240 8 1.920,00 23.040,00
Año 2 240 8,5 2.040,00 24.480,00
Año 3 240 9,5 2.280,00 27.360,00
Año 4 240 10 2.400,00 28.800,00
Año 5 240 10,5 2.520,00 30.240,00
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
Tabla 40. Presupuesto proyectado
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
INGRESOS
Aportaciones de los
socios 23.040,00 24.480,00 27.360,00 28.800,00 30.240,00
Parqueadero Plataforma 3.780,00 3.969,00 4.167,45 4.375,82 4.594,61
TOTAL INGRESOS 26.820,00 28.449,00 31.527,45 33.175,82 34.834,61
INVERSIÓN
Inversión 2.655,00 4.103,17 3.320,67 2.744,17 1.536,00 1.296,00
TOTAL INVERSIÓN 2.655,00 4.103,17 3.320,67 2.744,17 1.536,00 1.296,00
GASTOS
GASTOS PERSONAL 6.804,00 7.144,20 7.501,41 7.876,48 8.270,30
SERVICIOS BÁSICOS 4.828,80 5.070,24 5.323,76 5.589,94 5.869,44
OTROS GASTOS 903,00 948,15 995,56 1.045,34 1.097,60
MANTENIMIENTO 11.287,50 11.851,88 12.444,47 13.066,69 13.720,03
TOTAL GASTOS 23.823,30 25.014,47 26.265,19 27.578,45 28.957,37
TOTAL INVERSIÓN +
GASTOS 2.655,00 27.926,47 28.335,13 29.009,36 29.114,45 30.253,37
FLUJO NETO (B-C) -2.655,00 -1.106,47 113,87 2.518,09 4.061,37 4.581,24
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
El financiamiento de los planes se los realiza a través de autogestión y aporte de la
Agencia de Coordinación Distrital del Comercio.
113
4.3.2 Análisis Beneficio - Costo (B / C)
Se actualiza tanto los ingresos como los egresos, procediendo a emplear la siguiente
fórmula.
sDescontadolesOperacionaEgresosdeFlujos
sDescontadolesOperacionaIngresosdeFlujosRBC
....
....
En la actualización de los ingresos y egresos se calculó una Tasa de descuento, la cual
abarca diferentes indicadores de la economía del país como son tasa pasiva y tasa de
inflación obtenida del Banco Central del Ecuador.
Tasa pasiva (2014) = 4,90%
Tasa de inflación anual (2014) = 3,59%
Premio al riesgo (aspiraciones del inversionista) = 3,00%
Cálculo:
Costo inversionista = Tasa pasiva + Inflación anual + Premio al riesgo
Costo inversionista= 4,90% + 3,59% + 3,00%
Costo inversionista = 11,49%
114
Tabla 41 Análisis Beneficio - Costo (B / C)
AÑOS FLUJO
BENEFICI
O
FA (%) FLUJOS
DESCONTAD
OS
FLUJO
COSTOS
FA (%) FLUJOS
DESCONTADOS
0 2.655,00 1,00000 2.655,00
1 26.820,00 1,11490 24.055,97 23.823,3
0
1,11490 21.368,11
2 28.449,00 1,24300 22.887,33 25.014,4
7
1,24300 20.124,24
3 31.527,45 1,38582 22.749,98 26.265,1
9
1,38582 18.952,78
4 33.175,82 1,54505 21.472,27 27.578,4
5
1,54505 17.849,51
5 34.834,61 1,72258 20.222,34 28.957,3
7
1,72258 16.810,46
SUMAN 111.387,90 SUMAN 97.760,09
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
sDescontado.lesOperaciona.Egresos.de.Flujos
sDescontado.lesOperaciona.Ingresos.de.FlujosRBC
0976097 ,.
111.387,90RBC
RBC = 1,14
Señala que se tiene 1,14 de ingresos para cubrir un dólar de gastos, por lo tanto se va a
tener recurso para lograr realizar los planes.
Beneficio del Municipio de los planes propuestos
El Municipio de Quito en el eje 7 del Plan de desarrollo menciona el ser participativo,
eficiente, autónomo y democrático. En este eje se desarrollan los componentes de
115
gobernabilidad del Distrito que permitirán consolidar un modelo de gestión
metropolitano, desconcentrado, integral y participativo, que privilegia al ser humano por
sobre el capital, que ejerce la autoridad y el control y que garantiza una atención optima
a la ciudadanía, conforme a las competencias asignadas constitucionalmente.
En el Municipio Distrito Metropolitano de Quito en ejercicio de sus atribuciones
legales y en concordancia con su proyecto integral de trabajo creó mediante Resolución
No. A-0002 la Agencia de Coordinación Distrital del Comercio la cual tiene relación
con la coordinación y ejecución de políticas en materia de producción, competencias en
la gestión de comercio y consumo de alimentos de la ciudad, enmarcado en un nuevo
modelo económico, productivo, eficiente y organizado. Articulando las acciones que
permitan el desarrollo equitativo, incluyente, solidario, armónico y ordenando del
Comercio. Constituyéndose la Agencia como un ente contable, dotado de autonomía
económica, financiera, administrativa y de gestión.
Teniendo presente lo mencionado se puede decir que el beneficio que recibiría el
Municipio con la realización de los planes planteados en el estudio no se busca la
generación de valores monetarios, más bien se aspira es mejorar de la imagen de la
institución y calidad en la entrega de los productos, estando más enmarcado en la
adecuada gestión de la Agencia de Coordinación Distrital del Comercio creada.
El programa que maneja la Agencia corresponde al Área de Mercados, Ferias y
Plataformas Municipales cuyo nombre es Sistema de comercio integral solidario y
sostenible, teniendo como proyecto Gestión del comercio integral solidario y sostenible.
El programa Sistema de comercio integral solidario y sostenible en el año 2015
alcanza un presupuesto de 384.750,00 dólares.
El proyecto Gestión del comercio integral solidario y sostenible, contiene varios
productos presentados a continuación, destacándose los que mantiene relación con los
planes presentados en el estudio.
116
Tabla 42. Presupuesto programa Agencia de Coordinación Distrital del Comercio
Programa Agencia corresponde al Área de Mercados, Ferias y
Plataformas Municipales Valor
dólares Proyecto Gestión del comercio integral solidario y sostenible
Producto 1 Manual de operación de conformidad a la ordenanza 253.
Actividades
Impresión de módulos de capacitación, manual de operación
y diplomas.
1.250,00
Producción de material de apoyo audio visual para
capacitaciones.
1.500,00
Ejecución de talleres de capacitación en 20 Mercados. 1.800,00
Producto 2 Eventos gastronómicos para mejoramiento de imagen,
promoción comercial e integración entre comerciantes.
Actividades
Promoción de eventos: Ferias Gastronómicas y socio
culturales en 6 mercados, Día del Comerciante, Fiestas
Patronales, Día de la Mujer, Día de la Madre, Día del Padre,
Día del Niño, Finados, Fanesca, Fiestas de Quito, Navidad,
Fin de Año.
3.333,33
17.005,52
TOTAL 24.888,85
Fuente: Agencia de Coordinación Distrital del Comercio.
Elaborado por: Edison Narváez
Es importante señalar la existencia de otros productos y actividades que no mantienen
relación con los programas planteados en el estudio como: Implementación de
señalética interna y externa, dotación de rótulos en las fachadas de los mercados,
servicio de consultoría para el acompañamiento e implementación del Nuevo Modelo de
Gestión e impermeabilización del mercado Iñaquito, sin ser tomados en cuanta con el
fin de no distorsionar el análisis, destacándose
Los valores destinados al mercado Iñaquito se presentan a continuación teniendo en
cuenta diferentes metas de los proyectos los cuales son: 2 Mercados con nuevos
modelos de gestión en funcionamiento y el 30% de mercados, ferias y plataformas en el
DMQ mejoran la gestión y operación.
Manual de operación de conformidad a la ordenanza 253.
117
Impresión de módulos de capacitación, manual de operación y diplomas alcanza un
valor total para el mercado de 1.250,00 dólares.
Producción de material de apoyo audio visual para capacitaciones alcanza un valor
total para el mercado de 1.500,00 dólares.
Ejecución de talleres de capacitación en 20 Mercados alcanza un valor total para el
mercado de 1.800,00 dólares.
Eventos gastronómicos para mejoramiento de imagen, promoción comercial e
integración entre comerciantes.
Promoción de eventos: Ferias Gastronómicas y socio culturales en 6 mercados, Día
del Comerciante, Fiestas Patronales, Día de la Mujer, Día de la Madre, Día del
Padre, Día del Niño, Finados, Fanesca, Fiestas de Quito, Navidad, Fin de Año
alcanza un valor total para el mercado de 20.338,85 dólares.
Los planes a ser desarrollados en el estudio y que mantienen relación con el presupuesto
de la Agencia son:
Plan No. 1.- Incorporación de nuevos consumidores en Mercado Iñaquito con un valor
de 2.215,00 dólares, el cual contiene dos programas.
Programa No. 11. Publicidad servicios y productos con un valor de 1.090,00
dólares.
Programa No. 12. Ferias gastronómicas con un valor de 1125,00 dólares.
Plan No. 2.- Promoción de los servicios y productos que comercializa el Mercado
Iñaquito con un valor de 1.590,00 dólares, el cual contiene el siguiente programa.
Programa No. 10. Ferias y promoción de productos. 1.590,00 dólares
118
Plan No. 3.- Mejora en la entrega de los servicios y productos en el Mercado Iñaquito,
presenta un valor de 2.640,00 dólares.
Programa No. 6. Publicidad de los productos alimenticios 1.375,00 dólares.
Plan No. 6.- Capacitaciones y campañas informativas en el Mercado Iñaquito.
Programa No. 7. Capacitación comerciantes.
Programa No. 8. Campaña informativa normativa.
119
Tabla 43. Planes y programas relacionados con presupuesto de la Agencia
DESCRIPCIÓN Valor dólares
Plan No. 1 Incorporación de nuevos consumidores en Mercado Iñaquito.
Programa No. 11 Publicidad servicios y productos 1.090,00
Programa No. 12 Ferias gastronómicas. 1.125,00
Plan No. 2 Promoción de los servicios y productos que comercializa el
Mercado Iñaquito.
Programa No. 10 Ferias y promoción de productos. 1.590,00
Plan No. 3: Mejora en la entrega de los servicios y productos en el
Mercado Iñaquito
Programa No. 5. Ejecución de capacitaciones y charlas en el
Mercado Iñaquito
1.265,00
Programa No. 6. Publicidad de los productos alimenticios 1.375,00
Plan No. 6: Capacitaciones y campañas informativas en el Mercado
Iñaquito.
Programa No. 7 Capacitación comerciantes 880,00
Programa No. 8 Campaña informativa normativa 950,00
TOTAL 8.275,00
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Edison Narváez
El Presupuesto del programa de las Agencia de Coordinación Distrital del Comercio
presenta un total de 24.888,85 dólares, en tanto que los Planes y programas planteados
en el estudio alcanzan un total de 8.275,00 dólares.
Previendo que al realizarse los planes y programas planteados en el estudio se
logrará una disminución en el presupuesto de la Agencia alcanzando un valor de
16.613,85 dólares.
Adicionalmente también se puede decir que al desarrollarse el resto de planes
trazados, se alcanzará un mejor desenvolvimiento de las actividades desarrolladas en el
mercado Iñaquito y de los servicios que éste presta.
120
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Con la formulación del plan estratégico para el fortalecimiento del comercio de
productos alimenticios en el Mercado Iñaquito se espera incrementar los ingresos
en un 31,25% de sus productos y servicios de manera que sean competitivos y
reconocidos dentro del mercado. Además con el plan estratégico se busca una
mejora de las acciones desarrolladas por los comerciantes, mejor entrega de los
servicios y productos entregados a los consumidores.
En el diagnóstico estratégico situacional del Mercado Iñaquito se realizó el análisis
interno y externo identificando las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas que sirvieron de base para la construcción de la matriz de estrategias
FODA, promoviendo una adecuada organización y gestión en directivos y
comerciantes del Mercado Iñaquito que impulsen una mejor comercialización de
los productos alimenticios que se expenden, de acuerdo a los requerimientos de los
consumidores motivando que las ganancias mensuales se incrementen en 31,25%,
es decir un valor estimado de ingresos promedios mensuales de 2.232 dólares,
superior al promedio registrado anterior a la aplicación del plan.
En la determinación del direccionamiento estratégico tiene como base 7 principios
y 7 valores, la misión fue construida de acuerdo al servicio que se presenta en la
actualidad y la visión teniendo en cuenta los servicios a los cuales se quiere llegar a
brindar con la aplicación del plan estratégico. Cabe señalar también se estructuró 8
objetivos estratégicos, 9 estrategias, 8 políticas y 7 planes a ser desarrollados,
teniendo presente cuatro perspectivas, la financiera, cliente, procesos internos,
aprendizaje y conocimiento.
Dentro de los planes planteados se propone diferentes programas y actividades a se
desarrolladas encaminadas a una mejor organización y comercialización de los
productos del Mercado Iñaquito, destacando alcanzar un mayor desarrollo
121
organizacional y competencias de los comerciantes, capacitaciones, promoción de
servicios y productos. La estructuración de inversiones, inmersas en diferentes
planes propuestos, tienen el fin de alcanzar un mayor progreso alcanzando un valor
de 15.655,00 dólares, cuyo financiamiento de los planes se los realiza a través de
autogestión y aporte de la Agencia de Coordinación Distrital del Comercio.
En la estructuración del presupuesto se considera información de ingresos y egresos
generados en el Mercado Iñaquito observando que no existe una diferencia grande.
El análisis del Beneficio Costo señala que se tiene 1,14 de ingresos para cubrir un
dólar de gastos, por lo tanto se va a tener recurso para lograr realizar los planes.
5.2 RECOMENDACIONES
Poner en marcha el Plan estratégico, el cual sea canalizado por las Autoridades del
Mercado Iñaquito para lograr conseguir los objetivos propuestos durante la
investigación, teniendo en cuenta las diferentes actividades planteadas y articulando
los recursos monetarios requeridos a través de autogestión y aportes asignados al
Mercado.
Incrementar la eficiencia y eficacia de los servicios brindados en el Mercado
Iñaquito a través de permanentes actividades de capacitación a los comerciantes y
promoción de los productos que impulse un mejor comercio.
Hacer conocer la misión, visión, principios, valores, políticas y planes a ser
desarrollados a los comerciantes del Mercado Iñaquito con la finalidad de lograr un
mayor involucramiento de éstos, de las actividades a ser implementadas.
Impulsar un adecuado control y evaluación continua de las actividades
desarrolladas en el mercado y de los planes a ser desarrollados, obteniendo un
mejor seguimiento de las repercusiones que estos provocan.
Lograr una conexión apropiada entre los planes expuestos y el presupuesto que se
maneja en el Mercado Iñaquito, considerando sistemas de información, tecnología
122
nueva y organización adecuada de los directivos de manera que favorezca a un
mayor desarrollo.
Promover políticas de cobro a los comerciantes por servicios recibidos,
encaminados a una mejor recaudación de ingresos para el Mercado Iñaquito.
123
BIBLIOGRAFÍA
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Gobiernos Locales. Primera Edición. Quito - Ecuador: Abya - Yala.
Escalante, Juan. (2006). Guía de Planificación Estratégica. Universidad Central del
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Distancia – ISED Quito, Ecuador.
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124
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Publicaciones U.C.A.B. Caracas – Venezuela.
125
ANEXOS
Anexo 1. Fotos de los productos que se comercializan en el mercado Iñaquito.
126
127
128
129
129
Anexo 2. MATRIZ DE RESUMEN EJECUTIVO
130
130
Anexo 2. MATRIZ DE RESUMEN EJECUTIVO