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UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA CAMPUS BÁRBULA
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO COMO HERRAMIENTA PARA UNA GERENCIA EFECTIVA,
EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA MUNICIPAL EN LA GRAN VALENCIA DEL ESTADO CARABOBO
Autor: Lic. Mendoza, Yusmary
Bárbula, Noviembre 2011
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
POSTGRADO
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UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA CAMPUS BÁRBULA
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO COMO HERRAMIENTA PARA UNA GERENCIA EFECTIVA,
EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA MUNICIPAL EN LA GRAN VALENCIA DEL ESTADO CARABOBO
Autor: Lic. Mendoza, Yusmary
Trabajo de Grado presentado para optar al título de Magister en
Administración de Empresas Mención Gerencia
Bárbula, Noviembre 2011
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
POSTGRADO
3
4
DEDICATORIA
A Dios Padre y a la Virgen María por fortalecerme para seguir siempre
adelante. Gracias hoy y siempre por sus bendiciones.
A mi hija por brindarme alegrías y entusiasmo, por ser mi fuente de
inspiración para seguir preparándome. Te amo
A mi hermosa familia por su apoyo y amor incondicional, por ayudarme
a cumplir mis sueños y anhelos, por impulsar mi carrera. A todos los amo
A mí querido amor Santiago, por estar siempre presente, por su apoyo
y sus sabios consejos
A los profesores que invirtieron parte de su tiempo para transmitirnos
sus conocimientos
Que Dios los Bendiga.
5
AGRADECIMIENTO
A Dios Todo poderoso por permitirme alcanzar con satisfacción mis
metas trazadas.
A mi hija, por ser mi fuente de inspiración A mi familia, por estar siempre dispuestos a colaborar para ayudarme
al cumplimiento de mis metas y objetivos.
A la familia Ron por apoyarme y brindarme ayuda en los momentos
necesarios
A nuestros profesores por ofrecernos sus conocimientos y
experiencias, especialmente al profesor Walter Plaza por su incondicional
apoyo y colaboración
A todos mis compañeros de clases y amigos, quienes me prestaron
su colaboración
6
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA CAMPUS BÁRBULA
RESUMEN
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO COMO HERRAMIENTA PARA UNA GERENCIA EFECTIVA,
EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA MUNICIPAL EN LA GRAN VALENCIA DEL ESTADO CARABOBO
Autor: Lic. Mendoza Yusmary Tutor: MSC. Walter Plaza Noviembre de 2011
En la Administración Pública Municipal de la Gran Valencia del Estado Carabobo, se observó que el personal esta desmotivado debido a que las gerencias de estas organizaciones no establecen políticas de incentivos y no brindan la formación necesaria, sin embargo, existe personal con mucho potencial, responsable y comprometido con la organización, no se percibe resistencia al cambio por lo que no sería difícil incorporarlos en ese plan estratégico que incluye mejoras tanto para el trabajador como para la organización. El objetivo general de este estudio fue realizar una propuesta de lineamientos estratégicos para la gestión del talento humano como herramienta para una gerencia efectiva en la Administración Pública Municipal en la gran Valencia del Estado Carabobo. Para llevar a cabo la consecución de los objetivos, la investigación se basó en una metodología en la cual se desarrollo el enfoque cuantitativo, enmarcado en la observación de campo, mediante la aplicación de cuestionarios y guía de entrevistas realizadas a funcionarios públicos de las Alcaldías San Diego, Valencia y Naguanagua. Se recopiló la información y se evaluaron los resultados para realizar finalmente la propuesta que permita mejorar el ambiente laboral y la calidad de vida de los trabajadores que laboran en estas organizaciones. Palabras Clave: (lineamientos estratégicos, conocimiento, motivación, calidad de vida).
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
POSTGRADO
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UNIVERSITY OF CARABOBO FACULTY OF ECONOMICS AND SOCIAL SCIENCES
DEAN OF POSTGRADUATE STUDIES MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
CITATION MANAGEMENT BÁRBULA CAMPUS
SUMMARY
STRATEGIC GUIDELINES FOR HUMAN TALENT MANAGEMENT AS A TOOL FOR EFFECTIVE MANAGEMENT IN PUBLIC ADMINISTRATION
IN THE BIG CITY STATE VALENCIA CARABOBO
Autor: Lic. Mendoza Yusmary Tutor: MSC. Walter Plaza November 2011
The Municipal Civil Service of Greater Valencia Carabobo State, it was noted that staff is discouraged because the managements of these organizations do not provide incentives and policies do not provide the necessary training, however, there is much potential staff, responsible and committed to the organization, not perceived resistance to change which would not be difficult to incorporate into the strategic plan that includes improvements to both the worker and the organization. The overall objective of this study was to develop a proposal for strategic guidelines for the management of human talent as a tool for effective management in the Municipal Public Administration in the great Valencia Carabobo State. To carry out the objectives, research methodology was based on a development in which the quantitative approach, framed in the field observation, through the application of questionnaires and interviews to guide public officials in the municipal San Diego, Valencia and Naguanagua. Information was gathered and evaluated the results for the proposal eventually will improve the work environment and quality of life of workers working in these organizations Keywords: (strategic guidance, knowledge, motivation, quality of life)
POSTGRADO
8
ÍNDICE GENERAL Pág.
DEDICATORIA…………………………………………………………………4
AGRADECIMIENTO……………………………………………………………5
RESUMEN………………………………………………………………………6
ÍNDICE GENERAL……………………………………………………………...8
ÍNDICE DE CUADROS………………………………………………………..10
ÍNDICE DE GRÁFICOS……………………………………………………….12
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………... 14
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema………………………………………… 17
Formulación del problema…………………………………………… 21
Objetivo General..…………………………………………………….. 21
Objetivos Específicos………………………………………………… 22
Justificación de la Investigación…………………………………….. 22
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigación…………………………………… 26
Bases Teóricas…………………………………………………………31
Bases Legales……………………………………………………….... 40
Definición de términos básicos……………………………………… 45
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Perspectiva de la Investigación……………………………………... 46
Tipo de Investigación………...………………………………………. 46
Nivel de la Investigación...…………………………………………… 46
9
Diseño de la Investigación…………………………………………... 47
Unidad de análisis...………………………………………………….. 47
Técnicas de recolección de datos………………………..……….… 48
Análisis e interpretación de los resultados………………………… 49
Confiabilidad y validez……………………………………………….. 50
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Alcaldía de San Diego……………………………………………….. 53
Alcaldía de Naguanagua………...…………………………………... 77
Alcaldía de Valencia………………………………………………... 101
Hallazgos…………………………………………………………….. 125
Benchmarking……………………………………………………….. 132
CAPÍTULO V
PROPUESTA ……………………………………………………………….. 134
CONCLUSIONES………………………………………………………….... 142
RECOMENDACIONES…………………………………………………...... 144
LISTA DE REFERENCIAS…………………………………………………. 146
ANEXOS Anexo A: Operacionalización de las variables………………….. 149
Anexo B: Cuestionario y Guía de entrevistas………………….…152
Anexo C: Organigramas…………………………………………….156
10
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N° Pág. Cuadro 1, 21 y 41. Ítems 1. La organización define las
estrategias para la gestión del talento humano en la
planificación que realiza anualmente.................................. 55,78,102
Cuadro 2, 22 y 42. Ítems 2. Los objetivos personales de los
trabajadores están alineados con los objetivos de la
organización………………………………………………………… 56,79,103
Cuadro 3, 23 y 43. Ítems 3. Existe coherencia entre la
demanda y oferta de personas, asegurando la correcta
distribución de talento por toda la organización………………… 57,80,104
Cuadro 4, 24 y 44. Ítems 4. El cargo que desempeño está
acorde con mi profesión y con las competencias que he
desarrollado a lo largo de mi carrera profesional……………….. 58,81,105
Cuadro 5, 25 y 45. Ítems 5. Las gerencias presentan
resultados periódicos para medir el desempeño en la
organización………………………………………………………… 59,82,106
Cuadro 6, 26 y 46. Ítems 6. Los objetivos individuales se
logran alcanzar de manera eficiente……………………………… 60,83,107
Cuadro 7, 27 y 47. Ítems 7. La organización capacita
continuamente al personal………………………………………… 61,84,108
Cuadro 8, 28 y 48. Ítems 8. La organización evalúa el
desempeño laboral del personal………………………………….. 62,85,109
Cuadro 9, 29 y 49. Ítems 9. La gerencia aprovecha las
fortalezas del personal y apoya en la corrección de sus
debilidades…………………………………………………………… 63,86,110
Cuadro 10, 30 y 50. Ítems 10. Los funcionarios que tienen
altos cargos poseen una amplia trayectoria en el ejercicio de
funciones gerenciales……………………………………………… 64,87,111
11
Cuadro 11, 31 y 51. Ítems 11. Los funcionarios que tienen
altos cargos fueron elegidos por concurso, de acuerdo a su
perfil profesional…………………………………………………….. 65,88,112
Cuadro 12, 32 y 52. Ítems 12. Existe una amplia y amistosa
interacción entre superiores y subordinados…………………….. 66,89,113
Cuadro 13, 33 y 53. Ítems 13. La organización tiene
implementadas medidas de incentivos…………………………… 67,90,114
Cuadro 14, 34 y 54. Ítems 14. Para los incrementos de sueldos
y ascensos de cargos se considera una evaluación previa……. 68,91,115
Cuadro 15, 35 y 55. Ítems 15. Siento satisfacción por el trabajo
que desempeño…………………………………………………….. 69,92,116
Cuadro 16, 36 y 56. Ítems 16. Estoy satisfecho con el
desarrollo profesional en la organización………………………… 70,93,117
Cuadro 17, 37 y 57. Ítems 17. Siento agrado por el ambiente
de trabajo en el cual me desenvuelvo……………………………. 71,94,118
Cuadro 18, 38 y 58. Ítems 18. Estoy satisfecho de los
beneficios que recibo de la organización……………………….. 72,95,119
Cuadro 19, 39 y 59. Ítems 19. El sueldo que percibo está
acorde con el trabajo que realizo…………………………………. 73,96,120
Cuadro 20, 40 y 60. Ítems 20. Me siento identificado con la
organización………………………………………………………… 74,97,121
12
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° Pág.
Gráfico 1, 21 y 41. Ítems 1. La organización define las
estrategias para la gestión del talento humano en la
planificación que realiza anualmente.......................................... 55,78,102
Gráfico 2, 22 y 42. Ítems 2. Los objetivos personales de los
trabajadores están alineados con los objetivos de la
organización………………………………………………………… 56,79,103
Gráfico 3, 23 y 43. Ítems 3. Existe coherencia entre la
demanda y oferta de personas, asegurando la correcta
distribución de talento por toda la organización………………… 57,80,104
Gráfico 4, 24 y 44. Ítems 4. El cargo que desempeño está
acorde con mi profesión y con las competencias que he
desarrollado a lo largo de mi carrera profesional……………….. 58,81,105
Gráfico 5, 25 y 45. Ítems 5. Las gerencias presentan
resultados periódicos para medir el desempeño en la
organización………………………………………………………… 59,82,106
Gráfico 6, 26 y 46. Ítems 6. Los objetivos individuales se logran
alcanzar de manera eficiente……………………………… 60,83,107
Gráfico 7, 27 y 47. Ítems 7. La organización capacita
continuamente al personal………………………………………… 61,84,108
Gráfico 8, 28 y 48. Ítems 8. La organización evalúa el
desempeño laboral del personal………………………………….. 62,85,109
Gráfico 9, 29 y 49. Ítems 9. La gerencia aprovecha las
fortalezas del personal y apoya en la corrección de sus
debilidades…………………………………………………………… 63,86,110
Gráfico 10, 30 y 50. Ítems 10. Los funcionarios que tienen altos
cargos poseen una amplia trayectoria en el ejercicio de
funciones gerenciales……………………………………………… 64,87,111
13
Gráfico 11, 31 y 51. Ítems 11. Los funcionarios que tienen altos
cargos fueron elegidos por concurso, de acuerdo a su perfil
profesional…………………………………………………….. 65,88,112
Gráfico 12, 32 y 52. Ítems 12. Existe una amplia y amistosa
interacción entre superiores y subordinados…………………….. 66,89,113
Gráfico 13, 33 y 53. Ítems 13. La organización tiene
implementadas medidas de incentivos…………………………… 67,90,114
Gráfico 14, 34 y 54. Ítems 14. Para los incrementos de sueldos
y ascensos de cargos se considera una evaluación previa……. 68,91,115
Gráfico 15, 35 y 55. Ítems 15. Siento satisfacción por el trabajo
que desempeño…………………………………………………….. 69,92,116
Gráfico 16, 36 y 56. Ítems 16. Estoy satisfecho con el
desarrollo profesional en la organización………………………… 70,93,117
Gráfico 17, 37 y 57. Ítems 17. Siento agrado por el ambiente
de trabajo en el cual me desenvuelvo……………………………. 71,94,118
Gráfico 18, 38 y 58. Ítems 18. Estoy satisfecho de los
beneficios que recibo de la organización……………………….. 72,95,119
Gráfico 19, 39 y 59. Ítems 19. El sueldo que percibo está
acorde con el trabajo que realizo…………………………………. 73,96,120
Gráfico 20, 40 y 60. Ítems 20. Me siento identificado con la
organización………………………………………………………… 74,97,121
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INTRODUCCIÓN
Las organizaciones de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de
cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen
globalización, las nuevas aperturas económicas y nuevas alianzas.
Indudablemente, es necesario contar con los conocimientos que los
tópicos modernos demanda para ser competitivo, pero también es
determinante saber manejar el factor humano, ese capital intelectual,
productivo que hoy se necesita, aspecto que se ha descuidado por la
aplicación de prácticas inadecuadas de gerencia. El talento humano es el
recurso más importante para el funcionamiento de cualquier organización.
Si el elemento humano proporciona su esfuerzo, la organización
marchará, de lo contrario se estancará. De igual manera, se hace
necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los
individuos en el trabajo y su productividad, para determinar cuáles deben
ser las estrategias que deben aplicarse en pro de obtener resultados
positivos.
Las estrategias de recursos humanos deben estar alineadas con las
estrategias de la organización, ya que contemplan políticas de selección,
contratación, formación, motivación, entre otras, capaces de mantener a
personal valioso y capacitado, con la calidad suficiente para ayudar a la
organización a alcanzar los objetivos y metas.
Las organizaciones deben utilizar las mejores herramientas para
maximizar el conocimiento disponible y desarrollar el no disponible. Para
esto se requiere de gerentes con mentalidad dinámica, dispuestos a
construir un equipo de trabajo y un ambiente laboral idóneo, en el cual
todos los integrantes sientan agrado y satisfacción por la realización de
sus actividades.
15
Este trabajo de investigación está estructurado en cinco capítulos
distribuidos de la siguiente manera:
El capítulo I define El Problema, del cual se puede decir que,
actualmente en la administración pública municipal hay carencia de
adecuadas políticas estratégicas para la administración del recurso
humano, por ello se hizo necesario investigar para determinar cuáles son
los factores que inciden en esta problemática y establecer los
lineamientos estratégicos necesarios. En este mismo capítulo se
presentan los objetivos generales y específicos de la investigación y la
justificación de la misma.
El Capítulo II corresponde al Marco Teórico, en el que se destaca el
basamento de la investigación, los antecedentes, las bases teóricas, las
bases legales y definición de términos básicos.
El Capítulo III comprende el Marco Metodológico, en el que se expone
el nivel de la investigación, el diseño, la población y muestra (en la cual se
determinó la aplicación del estudio en tres (3) de las principales Alcaldías
del Estado Carabobo), las técnicas e instrumentos de recolección de
datos, análisis y presentación de los resultados y finalmente la
confiabilidad y validez.
El Capítulo IV contiene el análisis e interpretación de los resultados, de
acuerdo a la encuesta y entrevista aplicada en primer lugar en la Alcaldía
de San Diego, en segundo lugar en la Alcaldía de Naguanagua y en tercer
lugar en la Alcaldía de Valencia.
16
El Capítulo V presenta la propuesta de lineamientos estratégicos para
la gestión del talento humano como herramienta para una gerencia
efectiva en la Administración Pública Municipal en la Gran Valencia del
Estado Carabobo.
17
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El Estado consiste en un sistema con autoridad centralizada o
descentralizada, producto de sociedades económicamente evolucionadas
y el que por excelencia tiene la potestad de resguardar y asegurar la
calidad de vida de los individuos que integran una sociedad, por medio de
principios tales como autoridad, igualdad y equidad.
En la administración pública hay funciones básicas que no se pueden
eludir, como la protección a la vida, a la propiedad individual ó a la
libertad, se deben fijar normas para que opere todo su engranaje.
El Estado no busca el lucro, ante todo debe ser capaz de brindar a sus
miembros la retribución que esperan y así cumplir con el objetivo para lo
que fue creado.
Para que se puedan llevar a cabo esas tareas, es preciso que el
Estado esté representado por personas, de tal forma que nadie puede
atribuirse su propiedad, como lo haría alguien que conforme una empresa
con sus propios recursos, se requiere que los individuos que componen la
sociedad dispongan quien o quienes van a encargarse de administrarlo.
Es entonces cuando entran en escena los servidores públicos que deben
tener como filosofía “Servir a la sociedad” y cuya finalidad debe ser la de
velar por unos intereses comunes a todos. De ellos va a depender que el
Estado marche hacia el logro y las realizaciones.
18
El talento humano es el elemento fundamental, no solo para las
organizaciones públicas sino para cualquier organización, por lo tanto,
debe estar en una constante evolución. La innovación, la tecnología y las
exigencias de mayor calidad y competitividad, obligan a los responsables
a tomar decisiones en procura de una administración más eficaz que
adquiera legitimidad frente a los ciudadanos.
Ahora bien, estos servidores públicos se desenvuelven en un medio
que se denomina “Administración Pública”, la cual se puede definir como
la organización de recursos humanos, materiales y financieros para lograr
los fines del Estado.
En este contexto, y basado en la experiencia de la investigadora por
cuanto ha trabajado en la Administración Pública, se puede decir que
actualmente en determinadas organizaciones del sector público municipal
ubicadas en el Estado Carabobo, se observa que la gerencia administra
de manera incorrecta el talento humano bajo su cargo, debido a que no
hay aplicación de técnicas motivacionales para que los trabajadores
desarrollen sus tareas con la mayor eficiencia posible, se observa con
frecuencia que se designan personas en cargos no acordes al perfil
requerido para el puesto de trabajo, no existen políticas de adiestramiento
y capacitación o si existen no son aplicadas, y no hay una adecuada
delegación de funciones, entre otros.
Una de las estrategias más importantes en la gestión del talento
humano es instaurar un programa de adiestramiento y motivación e
incentivo del personal, para que la organización cuente con un talento
humano altamente capacitado y comprometido con los intereses de la
misma. La idea de mantener un personal con estas características es que
la gerencia se asegura de: evitar la pérdida de tiempo (mal común en el
sector público), obtener resultados favorables, disminuir el retrabajo,
19
contar con personal comprometido con la organización, y finalmente crear
un clima organizacional favorable que le permitirá alcanzar los objetivos y
metas con eficacia y eficiencia.
El más significativo de los factores que se convierte en un serio
obstáculo del aprovechamiento del talento humano, es la ignorancia de lo
que ello representa, al no saberse motivar al personal, no definirle
claramente sus funciones, desempeño, además de no reconocerle su
rendimiento y productividad. Hay una ausencia de conocimientos de lo
que representa la optimización de manejar adecuadamente las
herramientas motivacionales, liderazgo, integración de equipos,
participación en pro del trabajador y de la organización, proporcionándole
todo el apoyo requerido que incluye capacitación y formación en todos los
aspectos para generar de esta manera un ambiente acorde con los
objetivos organizacionales.
En el caso del poder de centralización de las decisiones, los gerentes
tienen temor o desconfianza de delegar parte de su volumen de trabajo y
de la toma de decisiones; muchas veces lo hacen, pero sin perder el
control. Esto implica que el encargado de personal no está cumpliendo
con su tarea. En estos casos los gerentes no conocen su verdadero rol, o
misión organizacional y se dirigen las instituciones con cierto temor de
perder la autoridad, y hasta desconfianza de sus colaboradores más
cercanos, ellos quieren que todo pase necesariamente por sus manos.
Asimismo, se observa una falta de la gerencia al no asignar los cargos
de acuerdo al perfil profesional que presentan los trabajadores,
provocando un desinterés y baja productividad o rendimiento de parte de
estos. La Administración Pública Municipal debe tener en cuenta que sin
su talento humano no alcanzaría los objetivos planteados, por lo cual
20
debe ponerse mayor interés y consideración estableciendo estrategias y
objetivos claros para tener motivado siempre al capital intelectual ya que
esto deriva en situaciones de conflicto asociadas con posibles celos
profesionales, bajas en la productividad en términos de bajo rendimiento
por parte de estos trabajadores, rotación, ausentismo, estrés, entre otros.
Estos vacíos que se presentan, facilitan la actitud de holgazanería y
apatía que reflejan determinados trabajadores, se originan personas
conformistas que realizan su trabajo solo porque reciben una
remuneración a cambio pero no porque les guste lo que hacen, o muchas
veces porque se lo ha impuesto su superior, atentando de esta manera
con la conducta ética y moral que debe prevalecer en el ser humano.
La Gerencia de administración pública municipal debe considerar estos
escenarios, hacer los cambios y adaptaciones que sean necesarios para
dar continuidad con la búsqueda del bienestar común.
Finalmente, considera la investigadora que no existen lineamientos
estratégicos establecidos por la gerencia para llevar adecuadamente una
gestión en el manejo de recursos, convenientes para dar cumplimientos
con los objetivos y metas de la organización, por lo que existe la
necesidad de contar con estos lineamientos para corregir las distintas
debilidades presentadas en la gerencia.
Partiendo de la presunción de mejorar las condiciones laborales de los
trabajadores con acciones de implementación de lineamientos
estratégicos adecuados, trae beneficios a la organización ya que
aumentaría la eficacia y eficiencia. Para ello, se debe conocer las
percepciones y motivaciones del individuo frente a su trabajo, para
21
determinar luego, el grado de satisfacción de los mismos y su incidencia
en los resultados
Vivimos en una época en la cual el cambio de paradigmas resulta
fundamental en todos los órdenes, siendo necesario poner un muy
especial énfasis en los cambios de mentalidad concernientes a la gestión
del personal, pues en ello se basan los demás cambios estratégicos, sean
estos en relación a cuestiones tecnológicas, comerciales o financieras.
Formulación del Problema Considerando el planteamiento argumentado y en virtud de la ausencia
de lineamientos estratégicos claves que sirvan de apoyo al cumplimiento
de los objetivos, se plantea la siguiente interrogante: ¿Qué tipo de
lineamientos estratégicos se pueden desarrollar para que la gerencia de
la Administración Pública Municipal en La Gran Valencia del Estado
Carabobo, pueda desarrollar la acción necesaria de motivación al
personal para la consecución del bienestar laboral de los trabajadores?
Objetivo General Proponer lineamientos estratégicos para la gestión del talento humano
como herramienta de una gerencia efectiva en la motivación al personal
como mecanismo que permita mejorar el ambiente laboral en la
Administración Pública Municipal en la gran Valencia del Estado
Carabobo.
22
Objetivos Específicos 1. Diagnosticar la gestión del talento humano en la Administración
Pública Municipal en La gran Valencia del Estado Carabobo.
2. Determinar el grado de compromiso en términos de motivación de la
Gerencia de la Administración Pública Municipal con el personal y del
personal con la organización, identificando la percepción de los
trabajadores ante la gestión Gerencial y las expectativas de la Gerencia
con el desempeño de las funciones de sus trabajadores.
3. Elaborar un Benchmarking de la gestión del talento humano en
términos generales y de motivación en la Administración Pública Municipal
en la gran Valencia del Estado Carabobo.
4. Diseñar lineamientos estratégicos para la gestión del talento humano
como herramienta para una gerencia efectiva en organizaciones de la
Administración Pública Municipal en la gran Valencia del Estado
Carabobo.
Justificación de la Investigación
Se considera la preeminencia de la investigación, debido a que tiene
como punto focal el recurso humano, elemento clave en todos los
procesos organizacionales, concebido como el capital intelectual que
requiere especial atención, susceptible de ser analizado a fin de
establecer los mejores mecanismos de gerencia con este recurso, para
favorecerlo con todo aquello que lo haga desarrollarse como un individuo
integral dentro de su entorno social, el hogar y la organización, lo cual
será extensivo a la organización, ya que esta obtendrá un mejor
rendimiento y por ende el cumplimiento de las metas planteadas.
23
Por ser los profesionales de la organización bajo estudio funcionarios
públicos que de alguna manera contribuyen con la sociedad para
proveerles determinado bienes y servicios por medio de la gestión
gubernamental, se hace imprescindible crear conciencia gerencial en el
manejo de este recurso para incrementar la eficiencia que se traduce en
resultados favorables a la organización y que posteriormente se convierte
en bienes y servicios de calidad.
Estos recursos esenciales y fundamentales para la marcha y vida de
toda organización continúan administrándose bajo los paradigmas propios
de una época pasada, en la cual los niveles culturales, conocimientos y
entrenamientos del personal estaban muy por debajo de los actuales. La
gerencia de este siglo debe estar plenamente identificada con las
exigencias que en Administración se requiere a fin de diseñar, evaluar, y
desarrollar estrategias, tomar decisiones y acciones de acuerdo a lo que
el escenario del presente necesita, debe mejorar la productividad, hacer
uso del potencial del recurso humano, de su capital intelectual, de sus
habilidades y destrezas con el objeto de beneficiar a la empresa, al país y
su propio crecimiento.
De este modo, los resultados generados del análisis de las entrevistas
y las respuestas a las interrogantes planteadas sobre las necesidades de
formación integral y capacitación técnica y profesional de los trabajadores
de la administración pública municipal, las estrategias de adiestramiento,
de motivación, entre otras servirán de antecedentes para otras
investigaciones relacionadas con la temática estudiada.
En este mismo orden de ideas, esta investigación pretende contribuir
de manera significativa a la formación del profesional, enmarcada en la
línea de investigación de cultura organizacional, siendo entonces un punto
24
de partida para futuras investigaciones. Se pretende promover un cambio
en las organizaciones objetos de estudio, basándose en la perspectiva de
la motivación y el aprendizaje. Esta investigación promulga o sirve de
soporte para el desarrollo de las futuras investigaciones relacionadas al
tema.
La finalidad del trabajo genera un aporte social, puesto que contribuirá
al conocimiento del capital intelectual en La Gran Valencia del Estado
Carabobo proponiendo líneas de acción que permitirán mejorar las
habilidades, capacidades y conocimientos de los recursos humanos de la
Administración Pública de esta región, y por tal motivo incrementarán su
capital intelectual; por otra parte los gerentes con esta información podrán
mejorar el aspecto organizacional en cuanto a la delegación de las tareas,
conocimiento de métodos para motivación e incentivo del personal, entre
otros.
De igual manera la presente investigación se justifica en tanto que
involucra a funcionarios públicos en la construcción de medidas de
motivación para incrementar la productividad de estas organizaciones que
son claves para el buen funcionamiento de la Administración Pública, que
coadyuva con la responsabilidad de satisfacer las necesidades del
colectivo.
En este mismo sentido, el Estado promueve, dentro de sus políticas
públicas y el plan de la Nacional, mejorar y mantener la calidad de vida de
los trabajadores, por ello la importancia de que la Administración Pública
Municipal armonice sus estrategias en la gestión del talento humano con
este Plan de Gobierno, basado en los principios de eficiencia, eficacia,
honestidad, participación, celeridad, transparencia y responsabilidad
establecidos en la Constitución.
25
El presente trabajo está adscrito a la Línea de Investigación de Clima
Organizacional, de la Maestría en Administración de Empresas, Mención
Gerencia de la Universidad de Carabobo. Es una investigación de campo
de tipo descriptivo y de carácter factible, orientada metodológicamente
según la investigación dual cualitativa y cuantitativa.
26
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación
El tema de la gestión del talento humano ha sido objeto de múltiples
análisis. A continuación se detallan diferentes investigaciones
relacionadas con el objeto de estudio:
Alguno de los autores que se consideran para la presente
investigación son García M., Gadith P. y Londoño, P. (2009) quienes
plantean la “Relación entre motivación y resistencia al cambio en personas que trabajan en una empresa del sector público en Bogotá Colombia” con la cual optaron al título de Psicólogas en la Universidad
Católica de Bogotá, Colombia. Argumentan las investigadoras que es de
vital importancia el control de las condiciones de trabajo para el óptimo
desempeño de las funciones laborales. Consideran que existen múltiples
factores que afectan las relaciones laborales, por lo tanto los gerentes
necesitan desarrollar habilidades para entender, dirigir y controlar al
personal, para lograr conseguir de cada uno de ellos, lo mejor de sus
capacidades en beneficio de la organización y su entorno. Las
condiciones físicas del trabajo y el diseño del lugar de trabajo
probablemente no poseen un gran impacto en la motivación de los
empleados, lo que sí pueden conseguir es que determinados
comportamientos sean más fáciles o difíciles de llevar a cabo; con esto
quiere decir que las condiciones físicas del trabajo y el diseño del lugar de
trabajo, influye en el empleado ya sea aumentando o disminuyendo su
efectividad para realizar las tareas.
27
El aporte de este estudio a la presente investigación, es la guía para
estructurar las variables que se requieren desarrollar a fin de encontrar
posibles soluciones a la problemática planteada, dichas variables pueden
ser supervisión, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, condiciones
motivacionales, entre otras.
Otro autor que se toma en cuenta en la presente investigación es
George O., (2007) con su “Propuesta de incorporación de enfoque de competencias en la gestión del talento humano del Ministerio de Economía y Finanzas.”, trabajo realizado para optar al título de Master
en Seguridad y Desarrollo con mención en Gestión Pública y Gerencia
Empresarial en la República de Ecuador. Indica el investigador que las
organizaciones deben alinear y optimizar sus recursos disponibles, a fin
de crear ventajas competitivas sostenibles, que le den diferenciación en
relación con su competencia.
Este autor aportó a la presente investigación puntos claves a enfatizar,
en la aplicación de ciertas herramientas, por parte de la Gerencia, para
impulsar al talento humano hacia el mejoramiento continuo y de esa
manera incrementar las ventajas competitivas.
Para la actual investigación se considera como referencia, la
propuesta presentada por Huamani P. (2005) con el tema “El potencial humano y los estímulos organizacionales, caso del Instituto Especializado Materno Perinatal del Ministerio de Salud”, trabajo de
grado para optar al grado académico de Magister en Administración con
Mención en Gestión Empresarial, en Lima Perú. En esta investigación
esboza el investigador un cambio de paradigmas, de los directivos y jefes
intermedios, quienes deben aprender a confiar y delegar las funciones en
sus colaboradores. Indica que la satisfacción de necesidades de
capacitación, promoción y ascensos y el reconocimiento institucional al
28
trabajo son elementos claves en este tipo de organizaciones. El cambio
de paradigmas va enfocado siempre a la gerencia, ya que ésta es la que
marca las pautas en las relaciones laborales, no obstante algunos
gerentes deben aprender a diseñar estrategias que influyan de forma
positiva la motivación al empleado. En este sentido, los gerentes que
ofrecen cierta libertad para trabajar ayudan a satisfacer metas particulares
de los empleados que buscan poseer un mayor control sobre su trabajo,
permitiendo sentirse más motivado, por lo tanto se espera de él un mejor
rendimiento.
La contribución de esta investigación al presente estudio radica en la
identificación de factores clave para el éxito de la organización, en la cual
se comprueba que la satisfacción de necesidades de capacitación y la
delegación de funciones comprende los factores más determinantes en la
definición de las estrategias motivacionales.
Uno de los autores que se considera para la presente investigación
es, Villegas, J. (2008) con su trabajo titulado “Capacitación, Administración y Adiestramiento en el sector público”, proveniente de
la Universidad Central de Venezuela. Investigación realizada para optar al
título de Magister. El investigador argumenta que uno de los elementos
más importante en la administración es el Recurso Humano, por lo tanto
se debe hacer especial énfasis en la administración de este recurso.
Alega que la capacitación es un medio para favorecer el crecimiento del
personal y evitar la obsolescencia de las organizaciones
El aporte más significativo de este estudio a la presente investigación,
se basa en el enfoque teórico desarrollado por el investigador, puesto que
se maneja como elemento principal, la administración estratégica de
recursos humanos, en la cual se concibe al individuo como una persona
29
dinámica y capaz de evolucionar a través de nuevos conocimientos y
experiencias pasadas; dirigir al personal hacia la estrategia del negocio,
valorarlo o percibirlo como un recurso a optimizar.
Otro de los antecedentes de la investigación tomado como referencia,
es el estudio realizado por Jiménez, Y. y Prada A. (2004) “Diseño de un sistema de evaluación del desempeño para los empleados de la caja de ahorro del sector empleados públicos CASEP, sede principal Caracas” para optar al título de Lic. en Educación Mención desarrollo de
Recursos Humanos. Universidad Central de Venezuela. En este estudio
los investigadores ofrecen, dentro de la propuesta, una serie de
parámetros que sirven para medir el desempeño en la organización sujeta
a evaluación. Indican que una herramienta efectiva para la evaluación del
desempeño, es la construcción de indicadores de gestión y alegan que en
materia de Cultura, clima y motivación para el aprendizaje y la acción,
existen diversos indicadores de medición que pueden ser de: iniciativa de
las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo y el
alineamiento con la misión y visión de la empresa.
Esta investigación contribuyó para el presente estudio, en la
organización de las posibles estrategias que deben diseñarse para
realizar evaluaciones efectivas en la gestión del Talento Humano, puesto
que la inexistencia de evaluaciones de desempeño es una de las
principales fallas encontradas en el desarrollo del mismo.
Otro autor considerado como antecedente en la presente
investigación, es Chirinos, N. (2004) con su trabajo de grado titulado “Lineamientos de un modelo de evaluación de gestión para las instituciones de educación superior” de la Universidad de Carabobo.
Este investigador ofrece, dentro del marco teórico del estudio,
30
lineamientos que explican cómo las evaluaciones influyen sobre la
capacidad de aprendizaje y sobre el desempeño, siempre que se haga el
seguimiento adecuado a las mismas, se traduce en resultados favorables
tanto para la organización como para el individuo.
Esta investigación se toma en cuenta como reseña porque remite su
enfoque en el desempeño tomando como marco referencial los sistemas
de incentivos aplicados estratégicamente para lograr los objetivos; y en la
presente investigación tanto el elemento como la variable son
considerados para la propuesta de lineamientos estratégicos en la gestión
del talento humano.
El estudio titulado “Diseño de lineamientos estratégicos para
organizaciones de consultoría de capital humano” realizado por
Ulloa, N (2006) sirvió también de base a la presente investigación, trabajo
de grado presentado para optar al título de Magíster en Administración de
Empresas Mención Gerencia en la Universidad de Carabobo. En este
estudio se revela que mediante el fortalecimiento de su capital humano, la
organización respalda sus intereses y su prestigio ocupacional, y como
mecanismo de apoyo los sistemas organizacionales consultores, cuentan
con la misión de ofrecer soluciones de gestión organizacional.
El aporte de este estudio se basa principalmente en la contribución de
las prácticas profesionales aplicadas dentro del campo de la consultoría
organizacional de las empresas especializadas en la administración del
potencial humano, como fuente de información para el marco teórico.
31
Bases Teóricas La finalidad de esta parte del presente Capítulo es dar a conocer los
enfoques teóricos que se han desarrollado acerca de los temas de talento
humano y la efectividad de la gerencia en la administración de este
recurso, en virtud de que las potencialidades de las personas son una
parte fundamental para el crecimiento económico y el desarrollo regional
de una nación.
En los escenarios, por las cuales actualmente las organizaciones
transitan, se puede identificar aspectos que destacan por su importancia
como es la valoración del conocimiento, ya que es el principal mecanismo
de las organizaciones para obtener ventajas sobre sus competidores.
La diferencia evidente entre el modelo Tayloriano de gestión del
talento humano que concebía al trabajador como un "sustituible"
engranaje más del proceso productivo, radica en que los modelos
actuales consideran al colaborador "indispensable" para lograr el éxito de
una organización. Se requiere de mucho tiempo capacitar y desarrollar el
personal necesario para conformar los equipos de trabajo competitivos;
de allí que las organizaciones han comenzado a considerar a los recursos
humanos como su capital más importante y la correcta administración de
los mismos como una de sus tareas más decisivas.
Sin embargo la administración de este “recurso” no es una tarea muy
sencilla. Cada persona es un fenómeno único, sujeto a influencias de
muchas variables que moldean su personalidad en el tiempo, originando
comportamientos diversos, que las organizaciones deben aprovechar para
sus propósitos.
32
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las
mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones,
y particularmente la Gestión del Talento Humano.
El marco referencial de toda investigación requiere de consulta a
diversas fuentes bibliográficas, publicaciones y revistas. Todo esto se
realiza con el fin de recopilar la información necesaria para el desarrollo y
sustento del tema a estudio.
En el primer eje temático se plantean los lineamientos estratégicos,
necesarios para diseñar la propuesta del presente estudio, seguidamente
se define la gestión del talento humano y gerencia efectiva y finalmente se
desarrolló la Administración Pública Municipal como el contexto
fundamental de la investigación.
Lineamientos Estratégicos
Existe un amplio desarrollo teórico en la administración para gerenciar
el talento humano en las organizaciones. Las Gerencias deben perseguir
alinear adecuadas políticas de recursos humanos con la estrategia de la
organización, éstas políticas deben estar acordes con la estabilidad de
los trabajadores. La aceptación por parte del talento humano de nuevos
enfoques sólo se logra, si el mismo está identificado con la cultura de su
organización. Debe procurarse un clima organizacional propicio para el
logro de los objetivos organizacionales.
Esa alineación que se menciona en el párrafo precedente se logra,
siempre que se tome en consideración la gestión del talento humano en
todas las fases de la administración, es decir, desde la planeación
estratégica de la organización se debe integrar el manejo del recurso
humano.
33
La planeación estratégica la definen Mintzberg y Waters, citado por
Caldera (2004), de la siguiente manera:
La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. (p2)
De lo anterior se desprende que la gerencia debe implementar las
acciones y políticas necesarias para lograr los objetivos, tanto individuales
como organizacionales para asegurar alcanzar las metas propuestas,
considerando para ello los problemas, que en materia de recurso humano
se presentan, y las posibles soluciones a los mismos.
El mismo autor refiere, los objetivos de la planeación de recursos
humanos son:
Los objetivos básicos de la planeación de recursos humanos son: • Optimizar el factor humano de la empresa. • Asegurar en el tiempo el recurso humano necesario, cualitativa y cuantitativamente. • Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. • Motivar al factor humano de la empresa. • Mejorar el clima laboral. • Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa (p7)
34
Se puede apreciar que existen varios elementos significativos en los
objetivos de la planeación, entre los cuales se pueden mencionar la
capacitación y formación del personal, la motivación y el clima laboral,
aspectos que sin duda deben resguardarse en toda organización.
Las estrategias organizacionales deben estar orientadas a identificar
las fortalezas y debilidades del talento humano, explorando sus
capacidades para lograr tener ventajas competitivas que puedan ser
consideradas como un factor de éxito. Con fundamento en modelos de
estrategias utilizados por las empresas basado en los recursos, es
importante que las organizaciones establezcan las bases de sus ventajas
competitivas en función a que el recurso humano tenga características
tales como: “valiosos, importantes, con capacidades y habilidades y con
un gran sentido de compromiso organizacional”. Estos elementos,
interrelacionados convertirá a este recurso en una parte importante de la
organización ya que podrán llevar a cabo las tareas asignadas sin
contratiempos, optimizando los recursos financieros y materiales que les
han sido asignados.
Finalmente se puede mencionar que Caldera (ob. Cit.) sugiere que
para integrar el recurso humano a la planeación se requiere en primer
lugar establecer un FODA de este recurso para conocer el ambiente
social, demográfico y sindical y en segundo lugar alinear las practicas de
la gestión del recurso humano en función a las condiciones generales de
la organización. Asimismo define la alineación de la siguiente manera
Vincular a las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la organización, llegando en este proceso de vinculación, hasta el nivel del empleado, de tal forma de asegurar que el trabajo, actuaciones, decisiones y el comportamiento diario de todos los individuos, de todas las áreas, de todos los niveles, todos los días, esté directamente ligado a apoyar la estrategia de la organización. (p11)
35
Como se puede apreciar en el texto anterior, todo el esfuerzo debe
enfocarse en apoyar la estrategia de la organización, considerando para
ello el comportamiento de los individuos, el cual va a depender de la
formación del personal, el nivel de motivación y el clima laboral,
afianzando de esta manera las bases por las cuales se aplica la
planeación estratégica del recurso humano.
Gestión del Talento Humano
Cada época está marcada por constantes cambios, no se puede
desconocer la influencia que tuvieron y siguen teniendo algunos enfoques
administrativos, en el proceso de desarrollo y fundamentación de los
actuales sistemas de administración.
A comienzos del siglo XX comienza a tener auge el estudio de las
relaciones humanas y sus principales representantes fueron el psicólogo
Elton Mayo y el sociólogo Fritz Rothesberger. Esta escuela hace énfasis
en las personas como parte importante de las organizaciones
Los individuos son seres complejos que se comportan en el trabajo
dependiendo de sus características personales, de la forma que tienen de
percibir el ambiente organizacional, de sus aspiraciones personales y
profesionales y de muchas otras variables. Para dar posibles soluciones
a los problemas que se presentan con el talento humano, es necesario
indagar sobre los elementos más significativos en la gestión del talento
humano.
Según Díaz (2009) la Gestión se define de la siguiente manera:
Conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto
36
determinado. Se plantea como una función institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organización. En ese sentido, la gestión hace énfasis en la dirección y en el ejercicio del liderazgo. (p112)
De acuerdo a la definición antes descrita, la gestión implica la
realización de actividades para lograr un objetivo que requiere
necesariamente actitudes de liderazgo en los que dirigen la organización.
Se puede decir también que gestión es sinónimo de administración que
requiere la coordinación de los recursos mediante procesos de
planeación, organización, dirección y control
Ahora bien, en materia de recurso humano, activo más preciado de la
organización y de quien depende el manejo y funcionamiento de los
demás recursos de la organización, se debe tomar en consideración que
un buen liderazgo de la gerencia se centra en lograr que el personal
desarrolle características tales como: creatividad, ideas, imaginación,
habilidades entre otros, con el fin de obtener los mejores resultados en la
realización de las tareas y por ende en la consecución de los objetivos de
la organización.
Con relación a la gestión del talento humano, se considera la definición
de Chiavenato (2000) en un sentido específico como “conjunto de
políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos
gerenciales relacionadas con las personas o recursos humanos
incluyendo el proceso de la gestión del talento humano tales como:
admisión de personas, comprensión, desarrollo, mantenimiento y
monitoreo”
.
Respecto a lo indicado por este autor, la gestión del talento humano
implica dirigir adecuadamente procesos de incorporación o reclutamiento
37
del personal, el cual debe llevarse a cabo considerando el perfil de la
persona, es decir, comprobar si cumple con el conocimiento, las
competencias, las habilidades y destrezas necesarias, el desarrollo
sostenible que se traduce en capacitación y formación continua del
personal, de igual manera las organizaciones contratan el personal para
conservarlo en el tiempo por lo que deben mantener adecuadas políticas
de motivación y finalmente el seguimiento continuo que se traduce en
apoyo por parte de la gerencia
La gestión del talento humano va a depender de variables como: el
tipo de organización, la cultura organizacional, los procesos internos, la
tecnología utilizada, los recursos materiales y financieros disponibles y
otra cantidad de variables importantes.
En un enfoque de dirección, al tener claras las estrategias del negocio,
se definen las capacidades organizativas en el marco de competencias
alineadas con las competencias individuales. Las competencias son
atributos personales relacionados con el trabajo, la experiencia, las
habilidades y el conocimiento en el desempeño de una labor, que se
traduce en el rendimiento.
Gerencia Efectiva
Por constituir el talento humano el activo más valioso de las
organizaciones, es necesario evaluar cuáles son las distintas formas de
administrarlo, para ello en esta investigación se estudiará la concepción del
hombre desde el punto de vista de las distintas escuelas del pensamiento
administrativo y los nuevos enfoques en la materia.
Lograr el triunfo competitivo a través de los empleados incluye modificar
fundamentalmente la forma de pensar en cuanto a la fuerza laboral y la
38
relación de empleo; esto significa alcanzar el éxito de la organización
cuando se trabaja con las personas, no reemplazándolas ni limitando el
alcance de sus actividades, al contrario proporcionándole al trabajador los
recursos necesarios y la confianza suficiente para la realización de sus
funciones, por lo que debe contemplarse a la fuerza laboral como una
fuente de ventaja estratégica, sin considerar al trabajador como un costo a
minimizar o evitar; las organizaciones que aceptan esta perspectiva
diferente, con frecuencia están en posibilidad de superar con éxito las
estrategias y el desempeño de sus rivales.
Es por eso que lo trascendental en cualquier organización es contar con
una fuerza laboral con la habilidad adecuada; definiendo habilidad como la
capacitación y la preparación para el trabajo, conforme se avanza
tecnológicamente se requieren trabajadores más capacitados que
satisfagan los requerimientos necesarios para desempeñar los puestos que
ofrecen los empresarios.
Administración Pública Municipal
Según Camargo (2002), citando a Dwight, la Administración Pública
“es la organización y dirección de hombres y materiales para lograr los
fines del gobierno”.
Atendiendo a la definición anterior, se requiere de la administración de
recursos humanos y materiales para alcanzar el fin único del gobierno
municipal que es servir a la sociedad.
La Administración Pública Municipal está al servicio de los ciudadanos
y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad,
participación, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de
39
cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la función pública, con
sometimiento pleno a la ley y al derecho.
En efecto, el término “público” implica la intervención del estado que
involucra las personas y se fundamenta en la regularización de la
conducta de éstas para vivir en sociedad, basado en los principios de
autoridad, equidad, igualdad, libertad, justicia, democracia, solidaridad,
responsabilidad social y, en general, la preeminencia de los derechos
humanos, la ética y el pluralismo político. El Estado es de todos y a la vez
no es de nadie, por lo que cada uno de sus integrantes debe asumir la
responsabilidad de preservarlo
La definición de Estado según Hegel, citado por Camargo (2002):
Es una agrupación de personas con capacidad de unirse en defensa de la integridad de su propiedad (...) no debe considerarse como el garante de la sociedad civil, sino como un fin en sí mismo, no es un simple guardián de la libertad y la propiedad privada(...) sino que asumiendo su rol de miembro de la realidad política puede el individuo tener realidad objetiva y una vida ética. (p7)
El Estado tiene su fundamentación en la Constitución de la Republica
Bolivariana de Venezuela vigente que se aprecia en la sección de Bases
Legales desarrollada en el presente trabajo de investigación. Entre sus
propósitos se encuentran la satisfacción de las necesidades públicas, la
maximización del bienestar de los individuos que integran la sociedad, y
en materia económica procura la redistribución del ingreso mediante
políticas de tributación, prestación de servicios públicos, gasto público,
entre otros.
De la misma manera, la Administración Pública Municipal tiene sus
fundamentos en la Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela
40
vigente que se considera en la sección de Bases Legales desarrollada a
continuación.
Para llevar a cabo su tarea, es preciso que la Administración Pública
Municipal esté representado por personas, de tal forma que nadie puede
atribuirse su propiedad, se requiere que los individuos que componen la
sociedad dispongan quien o quienes van a encargarse de administrarlo.
Es entonces cuando aparecen los servidores públicos, cuya finalidad
debe ser velar por unos intereses comunes a todos.
Ahora bien, en materia de la Administración Pública Municipal, los
Municipio a través de su órgano ejecutivo, que son las Alcaldías se
encargan de ejecutar los planes de gobierno, mediante la organización
autónoma de la administración de su personal, para el ejercicio de sus
competencia y explotación de sus recursos, a fin de alcanzar el desarrollo
armónico e integral de la ciudad.
Son de competencia fundamental de las Alcaldías, como órgano de
ejecución del Municipio, la ordenación y promoción del desarrollo
económico y social, la dotación y prestación de los servicios públicos, la
aplicación de la política referente a la materia inquilinaria con criterios de
equidad, justicia y contenido de interés social, de conformidad con la
delegación prevista en la ley que rige la materia, la promoción de la
participación, y el mejoramiento, en general, de las condiciones de vida de
la comunidad.
Bases Legales
En todo trabajo de investigación se debe tener presente el marco
jurídico; una de las bases fundamentales de estos preceptos es la
41
Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela vigente
(en adelante CNRBV) Publicada en Gaceta Oficial N° 36.860 de fecha 30
de diciembre de 1999.
Según el artículo 3 de la CNRBV la razón de ser del Estado se
fundamenta en:
El estado tiene como fines esenciales la defensa y el desarrollo de la persona y el respeto a su dignidad, el ejercicio de la voluntad popular, la construcción de una sociedad justa y amante de la paz, la promoción de la prosperidad y bienestar del pueblo y la garantía del cumplimiento de los principios, derechos y deberes reconocidos y consagrados en la Constitución. La educación y el trabajo son los procesos fundamentales para alcanzar dichos fines. (p6)
Así las cosas, la República Bolivariana de Venezuela es un Estado
Federal Descentralizado en los términos consagrados en la mencionada
Constitución.
Según lo indicado en el artículo 16 de la CNRBV, con el fin de
organizar políticamente la República, el territorio nacional se divide en: el
de los Estados, el del Distrito Capital, el de las dependencias federales y
el de los territorios federales. El territorio se organiza en Municipios.
La división político territorial es regulada por ley orgánica que garantiza
la autonomía municipal y la descentralización político administrativa.
Conforme lo indica el artículo 168 de la Constitución, los Municipios
constituyen la unidad política primaria de la organización nacional y gozan
de personalidad jurídica y autonomía dentro de los límites de la
Constitución y de la ley. La Alcaldía es el ente público que constituye
parte del Poder Municipal. El gobierno y la administración del Municipio
42
corresponderán al Alcalde o Alcaldesa, quien será también la primera
autoridad civil.
Atendiendo a lo estipulado en la Constitución se decreta la Ley
Orgánica que rige el Poder Público Municipal, la cual tiene por objeto
desarrollar los principios constitucionales, relativos al Poder Público
Municipal, su autonomía, organización y funcionamiento, gobierno,
administración y control. En esta Ley se definen las atribuciones
esenciales de la Alcaldía que tienen que ver con la atención de los
servicios públicos, la defensa de la naturaleza y el mejoramiento continuo
de la calidad de vida de los habitantes de cada territorio; a la Alcaldía se
le atribuye el cobro de los impuestos municipales generados por las
Ordenanzas (Leyes Municipales), pero igualmente se le adjudican
competencias para el ordenamiento urbano, el manejo de los ejidos, la
regulación del tránsito en cuanto compete al transporte público urbano, el
desarrollo y mantenimiento de las vías públicas, el servicio de
alcantarillado, acueducto y cloacas. Entre otras vertientes, la actividad
educativa correspondiente a la educación preescolar, la actividad cultural
y deportiva en su atención principal a los niños y jóvenes y la atención a
los miembros de la tercera edad.
En este sentido, considerando que para llevar a cabo las actividades
de las Alcaldías y cumplir con los objetivos mencionados en los párrafos
anteriores se hace interesante indagar sobre el comportamiento, actitudes
y pensamientos de las personas que laboran en ellas, y estos
funcionarios como servidores públicos deben tener presente toda la
normativa que comprende el desarrollo de sus funciones. En el artículo
144 de la Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela
(CNRBV) se establece la obligatoriedad de la función pública de los
funcionarios o funcionarias de la Administración Pública y se designa
expresamente a la Ley la potestad en la determinación de las funciones y
43
requisitos que deben cumplir los funcionarios públicos para ejercer sus
cargos.
Artículo 144. La ley establecerá el Estatuto de la función pública mediante normas sobre el ingreso, ascenso, traslado, suspensión y retiro de los funcionarios o funcionarias de la Administración Pública, y proveerá su incorporación a la seguridad social. La ley determinará las funciones y requisitos que deben cumplir los funcionarios públicos y funcionarias públicas para ejercer sus cargos.
Igualmente el artículo 145 señala que los funcionarios públicos están
al servicio del Estado y no de parcialidad alguna y su nombramiento o
remoción no podrán estar determinados por la afiliación u orientación
política.
De igual forma, dentro del marco jurídico obligacional el artículo 87 de
la carta magna establece, entre otros aspectos, que el patrono o patrona
garantizará a sus trabajadores o trabajadoras condiciones de seguridad,
higiene y ambiente de trabajo adecuados:
Artículo 144: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda persona pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será sometida a otras restricciones que las que la ley establezca. Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores o trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptará
44
medidas y creará instituciones que permitan el control y la promoción de estas condiciones.
De lo anterior se desprende que, como obligación del Estado este
debe garantizar el empleo, adicionalmente debe velar por las mejores
condiciones en el ambiente de trabajo, incluyendo dentro de esta
definición el mejor clima en el entorno, es decir que el Estado como
patrono tiene como premisa fundamental asegurar ambientes de trabajos
óptimos.
45
Definición de términos básicos Gestión: Conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un
proceso o para lograr un producto determinado. Se asume como dirección
y gobierno, las actividades para hacer que las cosas funcionen, con
capacidad para generar procesos de transformación de la realidad.
Estrategia: Es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y
coordinados, diseñados para explotar las competencias centrales y lograr
una ventaja competitiva.
Talento humano: Es el aumento en la capacidad de la producción del
trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Se
refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las
capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente
productivo.
Motivación: Es definida actualmente dentro del ámbito laboral como un
proceso que activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de
los individuos hacia la realización de objetivos esperados
Eficiencia: Es la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo
de recursos posibles viables.
Clima organizacional: Es el nombre dado al ambiente generado por las
emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está
relacionado con la motivación de los empleados.
46
CAPÍTULO III
MARCO METODOLOGICO Perspectivas de la Investigación La investigación se estructuró bajo el enfoque cuantitativo, se
evaluaron y midieron los indicadores que influyen en la eficiencia y
eficacia de la Gerencia al administrar su recurso humano.
Tipo de Investigación
El presente estudio se enmarcó en el tipo de investigación de campo,
con apoyo de la investigación documental, diseñada en el análisis de
datos obtenidos a través de un diagnostico realizado, recolectando la
información real por parte de los funcionarios públicos de las
organizaciones objeto de estudio de este trabajo, todo ello orientado a la
consecución de los objetivos generales y específicos.
De igual manera, se asumió como objeto directo la revisión de fuentes
documentales de teorías desarrolladas y fuentes de investigación
basadas en otros estudios realizados.
Nivel de la Investigación
El nivel de la investigación es de carácter descriptivo ya que consiste
en la caracterización de un grupo con el fin de establecer su
comportamiento, en la cual se describe el fenómeno, cómo es y cómo se
manifiesta.
47
La investigación se estructuró bajo la modalidad de proyecto factible,
pues consistió en una proposición teórica sustentada en el desarrollo de
una propuesta de lineamientos estratégicos en la gestión efectiva del
talento humano para la Administración Pública Municipal en la gran
Valencia del Estado Carabobo.
Diseño de la Investigación El diseño de la investigación es no experimental ya que el
investigador no tiene control sobre las variables independientes porque ya
ocurrieron los hechos.
Al respecto Hernández, Fernández y Baptista (2006) señala “La
investigación no experimental es un estudio que se realiza sin la
manipulación deliberada de variables y en los que sólo se observan los
fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos”.
Es de tipo no experimental de tipo transaccional, porque se realizó en
base al análisis de datos obtenidos de una sola observación, en un solo
momento de tiempo.
A tal efecto Hernández, Fernández y Baptista (2006) se recolectan
datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir
variables y analizar, su incidencia e interrelación en un momento dado”.
Unidad de Análisis En la presente investigación el universo estuvo representado por la
Administración Pública Municipal en la gran Valencia del Estado
Carabobo.
48
Para el caso de la muestra, la misma está representada por 30
funcionarios públicos que laboran en la Dirección de Administración de las
tres (3) principales Alcaldías de la gran Valencia del Estado Carabobo, las
cuales son Alcaldía de Municipio San Diego, Alcaldía del Municipio
Naguanagua y Alcaldía del Municipio Valencia.
Técnicas de recolección de datos
Para el caso que ocupa esta investigación, se tomaron en cuenta
varias técnicas para recolectar la información pertinente en el estudio,
entre los cuales se encuentran la encuesta, la entrevista y la recopilación
documental, para lo cual se usaron cuestionarios y guías de entrevista
para conocer la opinión de los funcionarios públicos.
En la presente investigación se diseñó un cuestionario estructurado,
que consta de veinte (20) preguntas, elaborado bajo la escala de tipo
Likert en cinco categorías o niveles de posibles respuestas, conforme se
evidencia en tabla anexa:
TABLA N° 1. TABLA DE CODIFICACIÓN
NIVEL NOMENCLATURA 5 TOTALMENTE DE ACUERDO 4 DE ACUERDO 3 NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO 2 EN DESACUERDO 1 TOTALMENTE EN DESACUERDO
Fuente: Mendoza Y, 2011 De igual forma se aplicó la entrevista a varios funcionarios públicos
para conocer su opinión con relación a las estrategias motivacionales
aplicadas por la gerencia o dirección de las correspondientes alcaldías. Al
49
momento del desarrollo de la entrevista de campo, se consideraron
aspectos y atributos específicos, propios de los funcionarios participantes:
la preparación académica, la trayectoria y experiencia, el área de
desempeño.
Dentro de esta misma idea se puede asegurar que tanto el
cuestionario como la guía de entrevista, son las herramientas que
permitieron recolectar una importante parte de la información requerida
para este proyecto de investigación.
Con relación a la recopilación documental, en principio se investigaron
aspectos de las ciencias administrativas, así como elementos propios del
área de la gestión del talento humano. En esta investigación, se tomaron
en cuenta supuestos teóricos que se obtuvieron de la revisión
bibliográfica, de otras investigaciones similares realizadas por otros
autores y mediante la revisión de internet.
Análisis y presentación de los resultados Consiste en la recolección de los datos, y agrupamiento de las
respuestas obtenidas mediante los métodos correspondientes. Una vez
obtenidos los datos resultantes del análisis de los instrumentos de
recolección se procedió a aplicar la siguiente metodología en cada una de
las Alcaldías sujetas a estudio:
• Organización y revisión de los instrumentos aplicados, tanto los
cuestionarios como las guías de entrevistas, iniciando con la Alcaldía
de San Diego, seguidamente la de Naguanagua y para finalizar la de
Valencia
50
• Clasificación y vaciado de la información obtenida en cuadros de
frecuencia simple y porcentual, posteriormente se representó en
gráficos circulares que muestran los resultados en porcentaje de
cada uno de los veinte (20) indicadores, para las respuestas del
cuestionario. En el caso de las entrevistas, redacción de las
respuestas a las tres (3) preguntas elaboradas a cada funcionario de
las organizaciones sujetas a evaluación.
• Elaboración de un gráfico que resume las respuestas de los
funcionarios en los correspondientes cuestionarios e Interpretación
de dichos resultados.
Confiabilidad y validez
La validez de instrumento, según lo señala Hernández, Fernández y
Baptista (2006) es ”el grado en que un instrumento en verdad mide la
variable que se busca medir”. La misma se realizó a través de expertos.
Validez a Juicio de Expertos Los instrumentos diseñados fueron sometidos a la opinión de tres (3)
profesionales especialistas en el área, quienes revisaron y validaron su
contenido, tomando en cuenta tres criterios: la pertinencia del ítem con
respecto a lo que se pretendía evaluar, la claridad con la que estaba
formulada la pregunta y la coherencia de la misma, los mismos no
ameritaron observaciones al respecto, quedando tal cual fueron
elaborados y presentados.
Según Hernández (2006) citando a Franklin y Ballau (2005) define la
confiabilidad “como el grado en que diferentes investigadores que
51
recolecten datos similares en el campo efectúen los mismos análisis,
generen resultados equivalentes”.
En tal sentido, la confiabilidad de un instrumento de medición se
puede calcular por varios procedimientos. El tipo de coeficiente de
confiabilidad que se utilizó en el instrumento de la presente investigación,
es el de Alpha de Cronbach.
Para determinar la confiabilidad del instrumento, se aplicó a este una
prueba piloto conformada por cinco (5) sujetos, los cuales presentan
características similares a la muestra del estudio; en consecuencia, ésta
se determinó mediante la aplicación de la fórmula para dicho coeficiente:
A = K 1 - Σ Si
K-1 St*2
2
En donde:
A = Coeficiente de Confiabilidad
K = Número de Ítems
S12 = Varianza de los Ítems.
St 2 = Varianza total de la suma de los Ítems.
Para la interpretación del resultado del Coeficiente de Crombach, se
tomó como referencia la siguiente tabla, según la Escala de Guilford y
Handan de la siguiente manera:
De 0 a 0,20 = Muy Baja
De 0,21 a 0,40 = Baja
De 0,41 a 0,70 = Moderada
52
De 0,71 a 0,90 = Alta
De 0,91 a 1 = Muy Alta
Se sustituyeron los valores en la formula anterior y se aplicó la prueba
piloto a cinco (5) sujetos para determinar la calidad de los ítems y su
consistencia interna, obteniéndose 0.82, lo que indica que el instrumento
es de alta confiabilidad.
53
CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
A fin de dar cumplimiento a los objetivos 1 y 2 del presente trabajo de
investigación, se recopiló la información tanto en el cuestionario como en
la guía de entrevista, y posteriormente se procedió a su codificación,
tabulación y análisis.
La información que surge del cuestionario se refleja con valores de
manera porcentual y absolutos a través de cuadros y gráficos. Dichos
resultados se presentan formulando la pregunta, luego se codifican las
respuestas en sus cuadros respectivos para reflejarlo en los gráficos
correspondientes, de manera porcentual en función a las respuestas de
los encuestados y por último se presenta un breve análisis del resultado
de cada pregunta. En relación a la entrevista aplicada, se refleja lo que
manifestaron los entrevistados en cada una de las preguntas formuladas.
Los instrumentos se aplicaron a diez (10) funcionarios públicos que
laboran en la Dirección de Administración de las Alcaldías de San Diego,
Naguanagua y Valencia del Estado Carabobo.
Los resultados se presentan de acuerdo a cada una de las Alcaldías
consultadas, iniciando de esta manera con el cuestionario y entrevista
aplicados en la Alcaldía del Municipio San Diego, seguidamente se
muestran los resultados de la Alcaldía de Naguanagua y finalmente los de
la Alcaldía de Valencia.
54
Aspectos relevantes de la Alcaldía de San Diego El Municipio San Diego nace como unidad política y autónoma dentro
de la organización nacional, a la luz del ordenamiento jurídico, el 4 de
Enero de 1996. Desde octubre del año 2004 (con reelección en 2008),
gobierna la Alcaldía el Señor Vicencio Scarano.
La Misión de esta Alcaldía se basa en responder a las permanentes
expectativas y demandas de la población en la atención de los servicios y
obras básicas inherentes a la gestión municipal y satisfacer, en el tiempo,
la carencias y/o necesidades que demanden los ciudadanos en uso de
legítimo derecho; responder por el resguardo y mantenimiento de los
bienes públicos municipales y acrecentar el respectivo patrimonio;
desarrollar la planificación pública en concordancia y de acuerdo con los
instructivos derivados de los organismos de gobierno y cogobierno.
Su Visión indica que, San Diego es un municipio transformado
estructuralmente, de vanguardia, sensible a las demandas sociales, que
responde a los intereses de la población, comprometido con la mejora
continua de la calidad de vida de sus habitantes, que atiende las
necesidades de desarrollo humano, a través de una amplia participación
ciudadana, reivindicando su orgullo histórico, e hizo efectiva la
participación en los programas y proyectos que requieren conocimiento y
esfuerzo colectivo, con el proceso de crecimiento urbanístico del presente
y el futuro, posibilitando la relación armónica entre los recursos naturales,
las demandas de habitabilidad y la calidad de vida.
A continuación se presentan los resultados obtenidos en la Alcaldía
de San Diego, mediante la aplicación del cuestionario y la guía de
entrevistas a las diez (10) personas que laboran en la Dirección de
Administración de la Alcaldía, la cual reporta a la Dirección General según
el Organigrama ubicado en el Anexo D.
55
Ítem N° 1: La organización define las estrategias para la gestión del talento humano en la planificación que realiza anualmente
CUADRO N° 1
(5) TOTALMENTE
DE ACUERDO (4) DE
ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 3 7 10 Porc. % 30% 70% 100% GRÁFICO N° 1 Fuente: Mendoza Y, 2011
Sobre la consulta realizada, los encuestados indican conocer la
existencia de estrategias para la gestión del talento humano en la
planificación anual de la organización. De acuerdo a los resultados
obtenidos y al indagar acerca de lo que los encuestados conocían de la
planificación en la gestión del talento humano se observó que
efectivamente se diseñan en los planes de la organización estrategias
para la administración del talento humano, no obstante dichas estrategias
no han sido modificadas en los últimos años. La justificación principal
atribuida por los encuestados a este tratamiento es la falta de los
procesos gerenciales dinámicos que impulse los cambios.
56
Ítem N° 2: Los objetivos personales de los trabajadores están alineados con los objetivos de la organización
CUADRO N° 2
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 2 8 10 Porc. % 20% 80% 100% GRÁFICO N° 2 Fuente: Mendoza Y, 2011
De la población consultada el 80% manifestó estar de acuerdo,
mientras que el 20% respondió estar totalmente de acuerdo.
En su mayoría, las personas que respondieron estar de acuerdo
indicaron que los objetivos personales están orientados principalmente al
desarrollo profesional, siendo este uno de los aspectos más relevantes
para el cumplimiento de los objetivos de la organización, no obstante
consideran que existen otros objetivos personales para el mejoramiento
de su calidad de vida en los cuales la organización puede contribuir.
Aspectos como salud, vivienda y educación son factores fundamentales
que la gerencia debe considerar al momento de diseñar las estrategias
para alcanzar los objetivos individuales y los de la organización.
57
Ítem N° 3: Existe coherencia entre la demanda y oferta de personas, asegurando la correcta distribución de talento por toda la organización CUADRO N° 3
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 1 9 10 Porc. % 10% 90% 100% GRÁFICO N° 3 Fuente: Mendoza Y, 2011
Del total de personas encuestadas se evidencia que el 90% está en
total desacuerdo con la distribución del personal en la organización,
alegan que muchas veces el ingreso a ésta depende de varios factores
que no necesariamente se corresponden con la oferta y la demanda.
Dentro de la gestión del talento humano, el proceso de reclutamiento
consiste en que la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo
para atraer a los candidatos que deben cumplir con el proceso de
selección correspondiente. En este proceso de oferta y demanda la
organización debe garantizar la selección adecuada del personal capaz
de cubrir el cargo vacante.
58
Ítem N° 4: El cargo que desempeño está acorde con mi profesión y con las competencias que he desarrollado a lo largo de mi carrera profesional CUADRO N° 4
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 9 1 10 Porc. % 90% 10% 100% GRÁFICO N° 4 Fuente: Mendoza Y, 2011
Según los resultados arrojados, se puede observar que el 90% de los
encuestados están totalmente de acuerdo con relación a la asignación del
cargo desempeñado atendiendo a las competencias desarrolladas, alegan
que, aún cuando en ocasiones la organización ingresa personal que no
cumple con el perfil para el cargo, internamente se aplica un proceso de
reclutamiento, enfocado en los empleados de la organización a través de
la oferta de ascensos a cargos más elevados.
59
Ítem N° 5: Las gerencias presentan resultados periódicos para medir el desempeño en la organización CUADRO N° 5
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 10 10 Porc. % 100% 100% GRÁFICO N° 5 Fuente: Mendoza Y, 2011
De acuerdo a la encuesta realizada, el 100% de los encuestados está
totalmente de acuerdo con la emisión y presentación por parte de la
gerencia de resultados para medir el desempeño organizacional. Sin
embargo alegan que no existen indicadores de gestión creados para
llevar a cabo las mediciones del trabajo individual de manera más eficaz.
60
Ítem N° 6: Los objetivos individuales se logran alcanzar de manera eficiente CUADRO N° 6
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 8 2 10 Porc. % 80% 20% 100% GRÁFICO N° 6 Fuente: Mendoza Y, 2011
Del total de encuestados, el 80% considera estar de acuerdo con el
logro de los objetivos de manera eficiente, sienten que el ambiente laboral
contribuye en gran medida. Consideran que cuentan con un lugar de
trabajo que le permite crecer como persona y como profesional. Tienen el
sentido de pertenencia elevado, y esto contribuye para alcanzar los
objetivos organizacionales. Estos trabajadores participan activamente
convencidos en las actividades de la organización sintiéndose contentos
por ser parte integrante de ella.
Sin embargo el 20% restante no emite opinión debido a que considera
que existen elementos fundamentales que entorpecen el desarrollo de las
funciones y por ende el logro de los objetivos.
61
Ítem N° 7: La organización capacita continuamente al personal CUADRO N° 7
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 4 6 10 Porc. % 40% 60% 100% GRÁFICO N° 7 Fuente: Mendoza Y, 2011
De los resultados obtenidos se desprende que el 40% considera que
la organización capacita continuamente al personal, ya que, durante el
año se han impartido varios cursos, indican que existen puestos
estratégicos que requieren de adiestramiento continuo a los cuales se les
ha brindado la mayor cantidad de adiestramiento posible, no obstante el
restante 60% considera que no existe formación integral. Asimismo
indican que una de las disciplinas más importantes hoy día para las
organizaciones es la tecnología, y no se han desarrollado programas de
capacitación en esta materia.
62
Ítem N° 8: La organización evalúa el desempeño laboral del personal
CUADRO N° 8
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 3 7 10 Porc. % 30% 70% 100% GRÁFICO N° 8 Fuente: Mendoza Y, 2011
De los resultados obtenidos se puede observar que el 70% de los
encuestados está en desacuerdo de que la organización evalúa el
desempeño laboral del personal, indican que ésta no puede medir los
niveles de eficacia sin una evaluación del desempeño. Por otro lado, el
30% de los encuestados consideran estar de acuerdo en que la
organización mide el desempeño de todos los individuos y basados en
este parámetro se incrementan los sueldos periódicamente, así como
también se otorgan los ascensos de cargos correspondientes.
63
Ítem N° 9: La gerencia aprovecha las fortalezas del personal y apoya en la corrección de sus debilidades
CUADRO N° 9
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 6 4 10 Porc. % 60% 40% 100% GRÁFICO N° 9 Fuente: Mendoza Y, 2011
Como puede apreciarse en el grafico, el 60% de los encuestados está
de acuerdo en que la gerencia aprovecha sus fortalezas, entre las que se
destacan el compromiso, la responsabilidad y el trabajo en equipo para
llevar a cabo los objetivos planteados, por otro lado el 40% que respondió
que está en total desacuerdo, considera que aún cuando se aprovechan
ciertas fortalezas la gerencia no ataca las debilidades en cuanto al
conocimiento y aprendizaje ya que no mantiene adecuados programa de
capacitación y adiestramiento.
64
Ítem N° 10: Los funcionarios que tienen altos cargos poseen una amplia trayectoria en el ejercicio de funciones gerenciales
CUADRO N° 10
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 3 7 10 Porc. % 30% 70% 100% GRÁFICO N° 10 Fuente: Mendoza Y, 2011
Con relación a los resultados que se muestran en el gráfico, considera
el 70% de los encuestados estar en desacuerdo con una amplia
trayectoria profesional de la gerencia en virtud de que en la actualidad
existen funcionarios con pocos años de experiencia en materia gerencial,
alegan que los líderes no solo requieren de experiencia en cuanto a
conocimiento sino también deben desarrollar ciertas habilidades y
destrezas en función de una labor en equipo, que probablemente no todos
tienen la ventaja de desarrollarla. El 30% de los encuestados está de
acuerdo con una amplia trayectoria de los funcionarios públicos que
administran la organización, aún cuando existen funcionarios con poca
experiencia, no representan la mayoría.
65
Ítem N° 11: Los funcionarios que tienen altos cargos fueron elegidos por concurso, de acuerdo a su perfil profesional CUADRO N° 11
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 3 7 10 Porc. % 30% 70% 100% GRÁFICO N° 11 Fuente: Mendoza Y, 2011
En relación a los resultados obtenidos, el 70% de los encuestados
revelaron que la asignación de los puestos gerenciales según el perfil
profesional en una elección por concurso no es aplicable en la
organización en un cien por ciento. Por otro lado, el 30% de los
encuestados restantes afirman categóricamente que en los concursos que
se llevan a cabo en la organización para los cargos gerenciales se evalúa
el perfil profesional, la experiencia, la conducta íntegra de los
concursantes, entre otros aspectos, cumpliendo de esta forma con las
normas que aplican al respecto.
66
Ítem N° 12: Existe una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados CUADRO N° 12
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 9 1 10 Porc. % 90% 10% 100% GRÁFICO N° 12 Fuente: Mendoza Y, 2011
Como puede apreciarse en el gráfico, el 90% de los encuestados
refiere que existe un buen nivel de interacción entre superiores y
subordinados. Por un lado los supervisores alegan que el personal bajo
su cargo tiene cualidades relevantes que ayudan a mantener un ambiente
de amistad dentro de la organización tales como la colaboración y ayuda,
y por parte de los subordinados consideran que el aspecto más relevante
es la confianza y colaboración que los superiores le brindan en todo
momento, consideran que la libertad que la gerencia les concede, en
ocasiones, para la toma de decisiones ayuda en gran medida a la relación
laboral y por ende al ambiente de trabajo.
67
Ítem N° 13: La organización tiene implementadas medidas de incentivos
CUADRO N° 13
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 2 8 10 Porc. % 20% 80% 100% GRÁFICO N° 13 Fuente: Mendoza Y, 2011
Como puede apreciarse en el gráfico, el 80% de los encuestados
opinan que están en desacuerdo respecto al otorgamiento de incentivos
por parte de la organización, mientras que un 20% opina que están de
acuerdo de la entrega de éstos como parte del plan de remuneración.
De acuerdo a los resultados obtenidos, el 20%, que constituye el
resultado de la encuesta, representa gran parte de los directivos y el
restante 80% representa a los trabajadores de puestos medios y bajos,
quienes se mostraron descontentos por el tema de los incentivos.
De lo anterior se desprende que, probablemente el programa de
incentivos que mantiene la organización no cubre las expectativas que se
plantean la mayoría de los trabajadores.
68
Ítem N° 14: Para los incrementos de sueldos y ascensos de cargos se considera una evaluación previa CUADRO N° 14
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 1 9 10 Porc. % 10% 90% 100% GRÁFICO N° 14 Fuente: Mendoza Y, 2011
Del total de personas encuestadas se evidencia que un 90% no tiene
conocimiento de la existencia de evaluaciones previas para el incremento
de sueldos y postulaciones a cargos superiores. El 10% de los
encuestados consideran estar de acuerdo con la existencia de
evaluaciones que miden el desempeño en la organización para la
postulación de ascensos y para los respectivos aumentos de sueldos;
indican que, aún cuando formalmente no existen en papel políticas de
este tipo, en la práctica la gerencia si toma en consideración el
desempeño laboral.
69
Ítem N° 15: Siento satisfacción por el trabajo que desempeño
CUADRO N° 15
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 9 1 10 Porc. % 90% 10% 100% GRÁFICO N° 15 Fuente: Mendoza Y, 2011
Al evaluar los resultados obtenidos se observa que el total de los
encuestados siente satisfacción por el desempeño de su trabajo, y el
90% en mayor grado. Mencionan estos encuestados que a pesar del
sentimiento de descontento por algunos aspectos dentro de la
organización, sienten agrado por el desarrollo de su trabajo y el aporte
que hacen para alcanzar los objetivos.
Un desempeño laboral de alto nivel considera en la actualidad el
conocimiento como elemento central de los nuevos paradigmas
organizacionales, las ventajas competitivas se basan en aspectos
relacionados con la generación y aplicación del conocimiento.
70
Ítem N° 16: Estoy satisfecho con el desarrollo profesional en la organización
CUADRO N° 16
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 4 2 4 10 Porc. % 40% 20% 40% 100% GRÁFICO N° 16 Fuente: Mendoza Y, 2011
De acuerdo a los resultados arrojados, el 20% de los encuestados no
emitió opinión alguna sobre su desarrollo profesional dentro de la
organización, mientras que el 40% consideran estar conformes con este
aspecto de su vida laboral. Alega este porcentaje de encuestados que la
gerencia ha prestado atención a las necesidades de desarrollo de los
empleados, realizan los ascensos a cargos de manera correcta. El
restante 40% está en desacuerdo con esta afirmación
71
Ítem N° 17: Siento agrado por el ambiente de trabajo en el cual me desenvuelvo
CUADRO N° 17
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 10 10 Porc. % 100% 100% GRÁFICO N° 17 Fuente: Mendoza Y, 2011
Según los resultados arrojados, el 100% de los encuestados indicaron
estar de totalmente de acuerdo en que el ambiente laboral de la
organización es agradable, coinciden en que el trabajo en equipo, las
buenas comunicaciones, el compromiso de las personas, la confianza y
colaboración, son los factores clave dentro de la organización.
72
Ítem N° 18: Estoy satisfecho de los beneficios que recibo de la organización CUADRO N° 18
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 4 6 10 Porc. % 40% 60% 100% GRÁFICO N° 18 Fuente: Mendoza Y, 2011
Como se puede apreciar en el grafico anterior, el 60% de los
encuestados está en desacuerdo con los beneficios que recibe de la
organización; consideran que éstos no son suficientes para cubrir sus
necesidades básicas, mientras que un 40% está en total acuerdo con lo
que percibe de la organización por este concepto. Éstos últimos alegan
que aún cuando los beneficios percibidos no son los mejores del sector
público, son bastante atractivos para cualquier persona.
73
Ítem N° 19: El sueldo que percibo está acorde con el trabajo que realizo CUADRO N° 19
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 2 3 5 10 Porc. % 20% 30% 50% 100% GRÁFICO N° 19 Fuente: Mendoza Y, 2011
Según los resultados obtenidos, el 20% de los encuestados está
totalmente de acuerdo en que el sueldo está conforme con el trabajo
realizado, el 30% no opina al respecto y el 50% consideran que la
contraprestación recibida por su trabajo no se corresponde con la
ejecución del mismo, revelan que es mucho el trabajo para lo que se
percibe. Cabe mencionar que, algunos trabajadores perciben sueldo
mínimo, el cual es estipulado legalmente en las medidas económicas
emitidas por el Estado anualmente.
Es importante tener presente que la compensación ofrecida por la
organización influye en la satisfacción de las personas, pues cada
individuo está dispuesto a invertir en sus recursos individuales, en la
medida en que obtenga retornos y resultados de sus inversiones.
74
Ítem N° 20: Me siento identificado con la organización CUADRO N° 20
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 9 1 10 Porc. % 90% 10% 100% GRÁFICO N° 20 Fuente: Mendoza Y, 2011
Como puede apreciarse en el gráfico, el 100% de los encuestados se
siente identificado con la organización y la mayoría del grupo reveló estar
totalmente de acuerdo con esta afirmación, algunos indican que esto se
debe principalmente a que la organización posee dentro de sus valores la
honestidad y el respeto por los demás, con los cuales se sienten
plenamente identificados.
Al respecto se puede resaltar que los valores de una organización
constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes,
comportamientos y motivaciones, además influyen en las percepciones de
los individuos. Aún cuando no poseen una repercusión directa en el
comportamiento de los individuos, sí poseen influencia en sus actitudes.
75
Ítem N° 21: ¿Existen factores claves que inciden en el logro de los objetivos?
Los entrevistados alegaron que existen múltiples factores que
contribuyen al bienestar de la organización, entre los cuales resaltan: i)
reforzar el conocimiento, constituido por la preparación personal, y que
tiene como insumo la información asociada a la experiencia y la cultura, ii)
aplicación de un plan de remuneración justo y acorde a las funciones de
cada funcionario y iii) apoyo de parte de la máxima autoridad, canalizando
la comunicación de manera directa.
Ítem N° 22: ¿Qué aspectos considera deben mejorarse para alcanzar los objetivos de manera más efectiva?
Consideran los entrevistados que i) debe existir mayor comunicación
entre las direcciones, ii) involucrar al personal en la elaboración de los
planes estratégicos y aplicación de los indicadores, esto ayudaría al
crecimiento personal y profesional. iii) promover la supervisión como
factor de apoyo basado en la búsqueda de oportunidades, considerando
las fortalezas y debilidades, iii) tomar en cuenta la trayectoria, antigüedad,
preparación académica y desarrollo profesional de las personas en la
organización para los ascensos de cargos.
Ítem N° 23: ¿Siente satisfacción por el trabajo realizado por el personal bajo su cargo y por los resultados obtenidos?
La mayoría de los entrevistados respondieron que sí están satisfechos
con los resultados obtenidos producto de trabajos realizados de manera
eficiente, sin pérdida de tiempo, atacando las debilidades de los
trabajadores y sumando fuerzas que resultan en total apoyo a la gerencia.
76
Los trabajadores se caracterizan por ser solidarios, responsables y
comprometidos con sus tareas.
Después de evaluar los resultados obtenidos, se puede apreciar que la
organización realiza una planificación para la gestión del talento humano
de manera incierta, por padecer de ciertos lineamientos o estrategias que
motiven a la gente a tratar con gente, es decir, probablemente la gerencia
no tiene las herramientas básicas para fortalecer a su personal, sin que
tenga que recurrir necesariamente a los incentivos monetarios, ya que se
sabe que es una limitante por los restrictos presupuestos públicos.
Cuando se habla de talento humano no se hace referencia solo al
trabajador, sino al ser humano como tal, con fortalezas, virtudes y
debilidades, elementos que debe tomar en consideración la gerencia para
ejercer su liderazgo.
Como se puede apreciar en las respuestas de los trabajadores, existen
ciertos problemas de comunicación entre las direcciones, siendo esta una
de las herramientas más importantes en toda relación. Al respecto se
debe comentar que este es el medio por el cual todo ser humano puede
expresar lo que siente, piensa y opina, y una comunicación efectiva
permite tomar las decisiones correctas. Las gerencias deben incitar a la
comunicación, interacción y cooperación, entre las direcciones, y si es
necesario realizar reuniones fuera del sitio de trabajo.
Otro aspecto relevante que se observó durante la evaluación es el
descontento que muestran los trabajadores por la poca capacitación que
reciben de la organización, siendo este el elemento clave para alcanzar
los objetivos de manera eficiente. La capacitación representa
oportunidades de desarrollo, siempre y cuando se realice en un ambiente
de responsabilidad, seguridad y confianza entre el superior y el
77
trabajador. Para los trabajadores es importante recibir cursos de
actualización para mejorar la productividad y el desarrollo profesional.
Aspectos relevantes de la Alcaldía de Naguanagua Mediante la Reforma a la Ley de División Político Territorial del Estado
Carabobo, sancionada el 21-12-1993 y promulgada el 14-01-1994, se
crea el Municipio Naguanagua (anteriormente formaba parte del área
urbana de la ciudad de Valencia). Quien actualmente preside la Alcaldía
de Naguanagua es el Alcalde Alejandro Feo La Cruz.
La Misión de esta Alcaldía es "Garantizar la satisfacción de las
necesidades del municipio Naguanagua prestando un servicio de calidad,
oportuno y eficiente, con un personal competitivo, generando y
administrando los recursos de la comunidad bajo un criterio de desarrollo
sustentable que permita el crecimiento de la jurisdicción".
La Visión consiste en "Lograr que Naguanagua desarrolle actividades
que permitan la optimización de los sistemas de participación ciudadana
para elevar la calidad de vida de sus habitantes y de su entorno con la
formación de una sociedad crítica, innovadora, productiva que sea
generadora del conocimiento, de alta tecnología y que se incorpore al
proceso de globalización, y de cambios permanentes que nos imponen
los nuevos tiempos".
Dentro de su estructura Organizativa, ubicada en el anexo D del
presente trabajo, se encuentra la Dirección de Administración como
unidad operativa y de gestión, en la cual se aplicaron los instrumentos
para cumplir con los objetivos correspondientes. Seguidamente se
presentan los resultados obtenidos en la Alcaldía del Municipio
Naguanagua:
78
Ítem N° 1: La organización define las estrategias para la gestión del talento humano en la planificación que realiza anualmente
CUADRO N° 21
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 6 4 10 Porc. % 60% 40% 100% GRÁFICO N° 21 Fuente: Mendoza Y, 2011
Conforme a los resultados que se reflejan en el gráfico anterior, el 40%
de los encuestados indican estar en desacuerdo con la existencia de
estrategias para la gestión del talento humano en la planificación anual de
la organización, debido a que desde hace varios años ésta ha
permanecido estática en el tiempo. Consideran que no hay evolución y
que la misma no toma en cuenta los cambios del entorno que puedan
influir en un ambiente saludable. Por otro lado, el 60% de los
encuestados reconocen la incorporación de estrategias en la planificación,
puesto que el principal recurso para toda organización es la formación
integral del talento humano.
79
Ítem N° 2: Los objetivos personales de los trabajadores están alineados con los objetivos de la organización
CUADRO N° 22
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 5 5 10 Porc. % 50% 50% 100% GRÁFICO N° 22 Fuente: Mendoza Y, 2011
Conforme al gráfico adjunto, el 50% de la población respondió estar
de acuerdo en que sus objetivos individuales están orientados al
desarrollo humano sustentable alineados perfectamente con el objetivo de
atender las necesidades del colectivo que le compete a la organización. El
50% restante opina estar en desacuerdo con esta afirmación, porque la
empresa no contribuye en la definición y desarrollo de los objetivos de
cada trabajador y por ende no existe ninguna alineación. En la medida en
que los individuos cumplan su perspectiva, la organización tendrá seguro
el éxito.
80
Ítem N° 3: Existe coherencia entre la demanda y oferta de personas, asegurando la correcta distribución de talento por toda la organización CUADRO N° 23
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 2 8 10 Porc. % 20% 80% 100% GRÁFICO N° 23 Fuente: Mendoza Y, 2011
Según el gráfico adjunto el 80% de los encuestados está en total
desacuerdo con la designación de puestos dentro de la organización, no
se considera la oferta y demanda para cubrir los cargos vacantes, ya que
en ocasiones no se aplican las políticas formales de reclutamiento. El
20% restante está de acuerdo con la distribución adecuada del talento
humano, alegan que la organización se rige por las normas para la
selección del personal y ocupación de roles.
81
Ítem N° 4: El cargo que desempeño está acorde con mi profesión y con las competencias que he desarrollado a lo largo de mi carrera profesional CUADRO N° 24
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 6 4 10 Porc. % 60% 40% 100% GRÁFICO N° 24 Fuente: Mendoza Y, 2011
Como se aprecia en el gráfico anterior, el 40% de los encuestados
está en desacuerdo con relación a la asignación del cargo según las
competencias profesionales y personales, fundamentan que en ocasiones
el ingreso del personal se realiza en función a los requerimientos de la
organización sin considerar el perfil de la persona. Por otro lado, el 60%
está de acuerdo con esta aseveración, aducen que durante su estadía en
la Alcaldía y en sus experiencias anteriores, han desarrollado actividades
según su perfil profesional.
82
Ítem N° 5: Las gerencias presentan resultados periódicos para medir el desempeño en la organización CUADRO N° 25
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 10 10 Porc. % 100% 100% GRÁFICO N° 25 Fuente: Mendoza Y, 2011
Confirma el 100% de los encuestados estar totalmente de acuerdo
con la presentación de resultados por parte de la gerencia con el fin de
evaluar el desempeño organizacional, no obstante coinciden en que no
existe ningún parámetro para determinar ¿cómo? y ¿para qué? se deben
medir los resultados, es decir, consideran que no se toman medidas o
acciones una vez obtenidos los resultados, o bien para corregir posibles
desviaciones o bien para impulsar a que los trabajadores alcancen los
objetivos de manera eficiente.
83
Ítem N° 6: Los objetivos individuales se logran alcanzar de manera eficiente CUADRO N° 26
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 4 6 10 Porc. % 40% 60% 100% GRÁFICO N° 26 Fuente: Mendoza Y, 2011
De los resultados obtenidos, el 60% está en desacuerdo con el logro
de los objetivos de manera eficiente, los trabajadores no logran cumplir
sus objetivos porque mientras que los individuos no se preparen para
crear, transformar y consolidar sus conocimientos no va a existir progreso
y bienestar. Por otro lado, alegan que la organización ofrece muy
escazas oportunidades en lo que respecta a los planes de remuneración,
beneficios y servicios. El 40% restante admite estar de acuerdo, que en
ocasiones han recibido apoyo de la organización de cursos y talleres
inherentes a las áreas contables, administrativas, de auditoría, de
liderazgo. Con estos conocimientos ellos sienten que refuerzan lo
aprendido del día a día.
84
Ítem N° 7: La organización capacita continuamente al personal
CUADRO N° 27
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 2 8 10 Porc. % 20% 80% 100% GRÁFICO N° 27 Fuente: Mendoza Y, 2011
Como se observa en el gráfico anterior, el 80% de los encuestados
dicen sentirse descontentos con el apoyo solidario de la organización para
educar al personal en la vivencia de los valores y la combinación de
información que facilite estrategias para mejorar las personas cada día.
El porcentaje restante opinan que si existe la capacitación pero muy
esporádicamente, dando como alternativa ser más regulares en los
entrenamientos, y llevar seguimientos para verificar los resultados
obtenidos.
85
Ítem N° 8: La organización evalúa el desempeño laboral del personal CUADRO N° 28
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 2 8 10 Porc. % 20% 80% 100% GRÁFICO N° 28 Fuente: Mendoza Y, 2011
En el gráfico anterior se puede apreciar que el 70% los encuestados
está en desacuerdo de que la organización evalúa el desempeño laboral
del personal, debido a que alegan que la organización no toma en cuenta
aspectos como la antigüedad y la preparación académica de las personas
para los ascensos de cargos o aumentos salariales. De igual forma no
existe una política de evaluación continua, en la cual se le pueda indicar
al trabajador en que puede estar fallando para mejorar o lo que puede
estar haciendo bien para fortalecerlo. El 20% de los encuestados indican
estar totalmente de acuerdo con esta afirmación, puesto que su
supervisor si aplica evaluación del desempeño de manera informal.
86
Ítem N° 9: La gerencia aprovecha las fortalezas del personal y apoya en la corrección de sus debilidades CUADRO N° 29
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 2 8 10 Porc. % 20% 80% 100% GRÁFICO N° 29 Fuente: Mendoza Y, 2011
Según la encuesta aplicada, el 20% de los trabajadores está de
acuerdo en que la gerencia toma ideas de su personal talentoso, que
brindan compromiso y pasión por lo que hacen, son empleados con
mucha disposición para llevar a cabo actividades que no corresponden
con sus funciones, como lo son responsabilidad social y participación con
la comunidad, logrando con esto instaurar climas de armonía, de
bienestar, logrando así los objetivos generales de la organización. Por
otro lado el 80% que respondió estar en desacuerdo considera que existe
un alto potencial humano, con conocimientos sólidos y habilidades que no
son aprovechadas por la gerencia; en relación a las debilidades alegan
que la gerencia no aplica una comunicación efectiva para promover
mecanismos de mejoras, indican la importancia de recibir cursos de
mejoramiento profesional y personal.
87
Ítem N° 10: Los funcionarios que tienen altos cargos poseen una amplia trayectoria en el ejercicio de funciones gerenciales
CUADRO N° 30
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 3 7 10 Porc. % 30% 70% 100% GRÁFICO N° 30 Fuente: Mendoza Y, 2011
Según los resultados que se reflejan en el gráfico anterior, considera
el 30% de los encuestados estar de acuerdo en que los funcionarios
públicos que gerencian la organización poseen aptitudes, y cuentan con
una base para transmitir con éxito las experiencias y los conocimientos en
el ejercicio de sus funciones, reforzando con los comportamientos
modelados la representación de la personalidad de los empleados, con el
fin de enriquecer el trabajo. Mientras que el 70% manifiesta estar en
desacuerdo con esta afirmación, las habilidades de los gerentes o
funcionarios de altos cargos, no llenan las expectativas de la gerencia
ideal, puesto que no son innovadores, y se limitan para nuevas
propuestas y posibilidades de cambio, sin considerar las consecuencias
que puedan conllevar su labor gerencial.
88
Ítem N° 11: Los funcionarios que tienen altos cargos fueron elegidos por concurso, de acuerdo a su perfil profesional CUADRO N° 31
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 4 6 10 Porc. % 40% 60% 100% GRÁFICO N° 31 Fuente: Mendoza Y, 2011
Como puede apreciarse en el gráfico anterior, el 60% de los
encuestados indicaron estar en desacuerdo en que los funcionarios con
altos cargos fueron elegidos por concurso de acuerdo a su perfil y el 40%
restante confirman estar totalmente de acuerdo con esta afirmación,
consideran que para ejercer un cargo de dirección en la organización
necesariamente se debe incorporar en un proceso de selección en el cual
participan varios concursantes, y en este proceso se evalúa la trayectoria
profesional para elegir a la persona más competente que debe ocupar el
cargo vacante.
89
Ítem N° 12: Existe una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados CUADRO N° 32
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 10 10 Porc. % 100% 100% GRÁFICO N° 32 Fuente: Mendoza Y, 2011
Conforme se evidencia en el gráfico anterior, el 100% de los
encuestados indica que existe una armoniosa relación, que con sus altos
y bajos logran discernir la comunicación para el bien de todos, pues se
orienta y se conduce al dominio de sus propios actos como individuos.
Reciben apoyo mutuo continuamente.
90
Ítem N° 13: La organización tiene implementadas medidas de incentivos
CUADRO N° 33
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 3 7 10 Porc. % 30% 70% 100% GRÁFICO N° 33 Fuente: Mendoza Y, 2011
Según los resultados obtenidos, el 70% de los encuestados está en
desacuerdo en que la organización tiene implementados programas de
incentivos, consideran que no hay recompensas por el buen desempeño,
alegan que en toda organización un plan de incentivos permite
incrementar el compromiso de los trabajadores con la organización. No
cuentan con incentivos que les haga poner pasión a lo que hacen, pues
cada individuo está dispuesto a invertir en sus recursos individuales en la
medida que obtenga retornos y resultados de sus inversiones. Consideran
que ésta debe impulsar a los trabajadores a través de premios y
publicaciones de los que aportan más a la organización. El 30% restante
está de acuerdo con esta afirmación, consideran que se reciben
incentivos en proporción a los esfuerzos invertidos individualmente.
91
Ítem N° 14: Para los incrementos de sueldos y ascensos de cargos se considera una evaluación previa
CUADRO N° 34
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 2 8 10 Porc. % 20% 80% 100% GRÁFICO N° 34 Fuente: Mendoza Y, 2011
De acuerdo a la encuesta realizada, el 80% de las personas
consideran que no existe la evaluación previa para el incremento de
sueldos y ascensos de cargos. Alegan que una buena gestión gerencial
debe permitir a la organización niveles eficientes de desempeño mediante
la evaluación continua de sus trabajadores. El 20% de los encuestados
considera estar de acuerdo con la existencia de evaluaciones que miden
el desempeño en la organización, indican que sin una evaluación previa,
se estarían asignando los cargos y sueldos de manera subjetiva e injusta.
92
Ítem N° 15: Siento satisfacción por el trabajo que desempeño
CUADRO N° 35
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 7 2 1 10 Porc. % 70% 20% 10% 100% GRÁFICO N° 35 Fuente: Mendoza Y, 2011
En relación a los resultados obtenidos, el 70% de los encuestados
siente satisfacción por el desempeño de su trabajo, alegan sentirse
orgullosos de participar en la realización de actividades que buscan el
logro de un objetivo común. El 20% de los encuestados no opina al
respecto y solo el 10% de la población encuestada considera estar en
desacuerdo con esta aseveración, ya que siente que las actividades que
realiza no aportan mayor beneficio a la organización.
93
Ítem N° 16: Estoy satisfecho con el desarrollo profesional en la organización
CUADRO N° 36
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 6 2 2 10 Porc. % 60% 20% 20% 100% GRÁFICO N° 36 Fuente: Mendoza Y, 2011
De acuerdo a los resultados arrojados, el 60% de los encuestados
está de acuerdo con sentir satisfacción por su desarrollo profesional
dentro de la organización, consideran recibir apoyo de la organización en
cuanto a su formación el 20% no emitió opinión respecto esta afirmación y
el restante 20% está en total desacuerdo, alegan que la organización no
les da la oportunidad de exteriorizar el potencial de conocimiento y
experiencia que poseen.
94
Ítem N° 17: Siento agrado por el ambiente de trabajo en el cual me desenvuelvo CUADRO N° 37
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 7 1 2 10 Porc. % 70% 10% 20% 100% GRÁFICO N° 37 Fuente: Mendoza Y, 2011
De acuerdo al gráfico adjunto, el 70% de los encuestados indicaron
estar de acuerdo en que el ambiente laboral de la organización es
agradable, revelan que existe buen trabajo de equipo, compromiso y
responsabilidad por parte de los trabajadores. El 10% de las personas
encuestadas decidieron no emitir opinión y el 20% restante está en
desacuerdo con el ambiente laboral agradable, sienten que la
organización debe realizar actividades de integración para lograr un
mayor sentido de pertinencia por parte de los trabajadores.
95
Ítem N° 18: Estoy satisfecho de los beneficios que recibo de la organización
CUADRO N° 38
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 1 2 7 10 Porc. % 10% 20% 70% 100% GRÁFICO N° 38 Fuente: Mendoza Y, 2011
En el gráfico anterior se puede apreciar que el 70% de los
encuestados está totalmente en desacuerdo con los beneficios que recibe
de la organización, alegan que por su esfuerzo y dedicación deben recibir
más de ella; mientras que un 20% no emite opinión al respecto y el
restante 10% está de acuerdo con lo que recibe de la organización por
este concepto.
96
Ítem N° 19: El sueldo que percibo está acorde con el trabajo que realizo.
CUADRO N° 39
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 3 1 6 10 Porc. % 30% 10% 60% 100% GRÁFICO N° 39 Fuente: Mendoza Y, 2011
Según los resultados obtenidos, el 30% de los encuestados opinan
estar de acuerdo en que si existe un equilibrio entre el ingreso recibido y
el esfuerzo realizado, se sienten satisfechos con lo que perciben. El 60%
de los encuestados alegan que los sueldos no están acorde con las
actividades que desempeñan, no se sienten motivados por lo que
perciben por este concepto y el 10% restante no emite opinión al
respecto.
97
Ítem N° 20: Me siento identificado con la organización CUADRO N° 40
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 6 4 10 Porc. % 60% 40% 100% GRÁFICO N° 40 Fuente: Mendoza Y, 2011
Conforme se evidencia en gráfico anterior, el 60% de la población se
siente identificado con la organización, con sus valores y oportunidades,
encuentran agradable el ambiente para desempeñar eficientemente su
rol. El 40% restante está en desacuerdo en sentirse identificado con la
organización, en virtud de que no están satisfechos con muchos aspectos
en la organización.
98
Ítem N° 21: ¿Existen factores claves que inciden en el logro de los objetivos?
Con fundamento en la entrevista realizada, los trabajadores coinciden
en que para alcanzar los objetivos, el personal debe medirse por sus
conocimientos, habilidades y experiencias generales, su flexibilidad,
creatividad y capacidad para trabajar en equipo.
El conjunto de conocimientos debe ser renovable porque los cambios
a los que se enfrenta la organización son constantes, debe haber
participación por parte de los trabajadores en la planeación de las
actividades y en la distribución de los recursos para lograr alcanzar los
objetivos de la organización; asimismo para aprovechar el capital
intelectual se tiene que estructurar, capitalizar y sistematizar la
información.
Las habilidades desarrolladas en el personal tales como: solución de
problemas en equipo, comunicación, manejo de conflictos y desarrollo de
la inteligencia, son componentes claves que inciden en los resultados; la
creatividad de las personas e ingenio natural para descubrir nuevas
maneras de resolver los problemas cotidianos.
Según los entrevistados, otro componente significativo para lograr los
objetivos es el trabajo en equipo, importante porque integra el esfuerzo
individual, en las organizaciones se requiere trabajar en equipo con la
finalidad de que los integrantes de la organización interactúen entre sí en
un periodo de tiempo específico, para el logro de las metas. Cuando se
logra el trabajo en equipo, se promueve la creatividad y la innovación, se
toman mejores decisiones, se tiende a hacer que sus miembros estén
comprometidos a llevar a cabo las decisiones, existe control y disciplina.
99
Ítem N° 22: ¿Qué aspectos considera deben mejorarse para alcanzar los objetivos de manera efectiva? El mayor número de entrevistados manifiestan que es necesario la
participación del colectivo en la planificación, ya que todos deben manejar
la misma información, todos deben estar comprometidos con la visión y
misión de la organización para que asuman que todos son parte de la
misma. Argumentan que es necesario trabajar en un clima de confianza, y
que los directivos principalmente aporten para construir un ambiente
saludable.
Consideran que deben aplicarse estrategias motivacionales para
despertar el interés en las personas en la realización de las actividades.
Por otro lado informan los entrevistados que la Alcaldía de
Naguanagua posee dentro de sus valores, “el reconocimiento a su
Gente”, el cual refiere que el funcionario público es su recurso más
importante y valioso, y la intención de ésta es ofrecerle oportunidades de
crecimiento tanto profesional como personal, no obstante reconocen que
no se cumple con este valor debido a que no reciben la capacitación
suficiente.
De igual forma, tiene como quinto valor “La Excelencia”, que hace
mención a alcanzar la excelencia a través del mejoramiento continuo de la
calidad de las actividades, procesos y servicios que se prestan a la
comunidad tanto del municipio Naguanagua como de comunidades
cercanas a ellas. Informan que tampoco se cumple a cabalidad con este
valor, ya que el mejoramiento continuo implica necesariamente la
formación y preparación para cumplir con los estándares de calidad de las
actividades, los procesos y servicios.
100
Ítem N° 23: ¿Siente satisfacción por el trabajo realizado por el personal bajo su cargo y por los resultados obtenidos?
Argumentan los entrevistados, haber cubierto las expectativas
generadas de acuerdo a los objetivos planteados, resultando que la
mayoría de los trabajadores se esmeran por realizar eficientemente sus
tareas y por tener resultados satisfactorios, no obstante informan que
algunos trabajadores presentan apatía por el trabajo que se refleja en las
actividades que realizan, indican que son personas conformistas que
realizan su trabajo porque reciben una remuneración a cambio pero no
porque les guste lo que hacen.
De acuerdo a las respuestas de los entrevistados, se puede
evidenciar que entre los aspectos que más llaman la atención del
personal, es la necesidad de formación continua para su desarrollo
profesional, progreso y bienestar tanto laboral como personal. El
conocimiento hace posible que los individuos tengan mayor valor
agregado, permitiendo que el trabajo sea eficiente.
De igual manera, las evaluaciones de desempeño se consideran tan
importantes en cualquier organización y conociendo que en esta Alcaldía,
demostraron los entrevistados sentirse descontentos por no ser evaluados
para su fortalecimiento profesional, es conveniente que la gerencia diseñe
las estrategias necesarias en esta materia.
101
Aspectos relevantes de la Alcaldía de Valencia El Municipio Valencia, es uno de los municipios más antiguos del
Estado Carabobo. El actual gobierno de la Alcaldía Bolivariana de
Valencia es el ciudadano Edgardo Parra.
La Alcaldía posee como Misión, actuar en los ámbitos de
responsabilidad y funcionamiento del gobierno local, bajo los principios de
la inclusión y sostenibilidad, para articular soluciones y una agenda
pública de actuación que dé respuestas a las crecientes y complejas
demandas ciudadanas. Se considera la instancia de gobierno más
cercana al ciudadano.
Su Visión es lograr que la Alcaldía se consolide como la instancia de
gobierno que más y mejor puede hacer por sus ciudadanos. Colocándose
al servicio de los habitantes de la ciudad, para el mejoramiento de su
calidad de vida urbana. Sustentando las funciones del gobierno local en el
marco de los criterios de: eficiencia, eficacia, equidad, transparencia y
sostenibilidad.
La Alcaldía Bolivariana de Valencia contiene dentro de su estructura
Organizativa, según el anexo D del presente trabajo, la Dirección de
Administración, ubicada en la Coordinación Sectorial de Apoyo
Administrativo y Hacienda que se encuentra en la Coordinación General
de Operaciones, en la cual se aplicaron el cuestionario y la guía de
entrevistas para cumplir con los objetivos correspondientes.
Seguidamente se presentan los resultados obtenidos en la Alcaldía del
Municipio Valencia:
102
Ítem N° 1: La organización define las estrategias para la gestión
del talento humano en la planificación que realiza anualmente
CUADRO N° 41
(5) TOTALMENTE
DE ACUERDO (4) DE
ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 8 2 10 Porc. % 80% 20% 100% GRÁFICO N° 41 Fuente: Mendoza Y, 2011
De acuerdo a los resultados obtenidos un 80% de la población
manifiesta estar totalmente de acuerdo en que se definen las estrategias
para la gestión del talento humano en la planificación, que la organización
está en conocimiento de que este recurso es uno de los elementos
principales para alcanzar los objetivos, sin embargo alegan que ésta se
ha quedado estancada en los nuevos procesos gerenciales con respecto
a la materia de talento humano. El 20% restante no emitió opinión al
respecto.
103
Ítem N° 2: Los objetivos personales de los trabajadores están alineados con los objetivos de la organización
CUADRO N° 42
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 7 3 10 Porc. % 70% 30% 100% GRÁFICO N° 42 Fuente: Mendoza Y, 2011
Un 70% de los encuestados está de acuerdo en que los objetivos
individuales están en concordancia con los objetivos de la organización,
según esta población los trabajadores tienen un sentido de pertenencia
hacia la organización y este aspecto es bueno considerarlo para evaluar
las competencias en los trabajadores. El 30% que resta está en total
desacuerdo con esta afirmación, puesto que alegan que la organización
no toma en cuenta que el trabajador es un ser humano que tiene
necesidades que debe cubrir y la gerencia actual no lo ayuda en la
realización de las mismas.
104
Ítem N° 3: Existe coherencia entre la demanda y oferta de personas, asegurando la correcta distribución de talento por toda la organización CUADRO N° 43
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 6 2 2 10 Porc. % 60% 20% 20% 100% GRÁFICO N° 43 Fuente: Mendoza Y, 2011
Según el gráfico adjunto, el 60% de la población encuestada
manifiesta que si hay coherencia entre la oferta y la demanda del
personal, porque los diferentes cargos están ocupados por el personal de
acuerdo a su perfil y sus habilidades, un 20% está en desacuerdo con la
correcta distribución del talento humano, ya que actualmente los procesos
de reclutamiento han ido mermando debido a los recortes
presupuestarios, un menor personal tiene que responder por el trabajo
que antes realizaban más personas. El 20% no está ni de acuerdo ni en
desacuerdo con esta aseveración.
105
Ítem N° 4: El cargo que desempeño está acorde con mi profesión y con las competencias que he desarrollado a lo largo de mi carrera profesional CUADRO N° 44
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 7 3 10 Porc. % 70% 30% 100% GRÁFICO N° 44 Fuente: Mendoza Y, 2011
El 70% de los encuestados está totalmente de acuerdo en que los
trabajadores están desarrollándose en el ámbito de su profesión y en el
trayecto laboral, dentro de la alcaldía han tenido experiencias y
desarrollado competencias de acuerdo a sus conocimientos. El restante
30% manifiesta que a los trabajadores los asignan en puestos de trabajo
que no están acorde a su perfil profesional.
106
Ítem N° 5: Las gerencias presentan resultados periódicos para medir el desempeño en la organización CUADRO N° 45
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 10 10 Porc. % 100% 100% GRÁFICO N° 45 Fuente: Mendoza Y, 2011
En relación a la encuesta realizada, el 100% de los encuestados está
totalmente de acuerdo con la emisión y presentación de resultados por
parte de la dirección, indican que esta información les permite la toma de
decisiones.
107
Ítem N° 6: Los objetivos individuales se logran alcanzar de manera eficiente CUADRO N° 46
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 5 5 10 Porc. % 50% 50% 100% GRÁFICO N° 46 Fuente: Mendoza Y, 2011
El 50% de encuestados considera estar de acuerdo con el logro de
los objetivos de manera eficiente, aún cuando en ocasiones se dificulta
debido a factores como reducción del presupuesto. El 50% restante está
en desacuerdo con esta afirmación debido a que no se sienten motivados,
alegan que en ocasiones la gerencia no tiene la capacidad suficiente para
persuadir a los empleados a alcanzar los objetivos.
108
Ítem N° 7: La organización capacita continuamente al personal
CUADRO N° 47
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 1 9 10 Porc. % 10% 90% 100% GRÁFICO N° 47 Fuente: Mendoza Y, 2011
La mayoría de la población encuestada indica estar totalmente en
desacuerdo en la capacitación constante del personal. Reconocen que la
organización ha mejorado ciertos procesos a través de la automatización,
sin embargo no han realizado asesorías permanente y especializadas,
alegan que la informática hoy día es primordial en toda organización y que
el entrenamiento en esta materia contribuye con el manejo adecuado y
efectivo de la herramienta por parte de los usuarios, para lograr
resultados satisfactorios.
109
Ítem N° 8: La organización evalúa el desempeño laboral del personal
CUADRO N° 48
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 6 2 2 10 Porc. % 60% 20% 20% 100% GRÁFICO N° 48 Fuente: Mendoza Y, 2011
De los resultados obtenidos se puede observar que el 60% de los
encuestados está en total acuerdo en que la organización evalúa el
desempeño laboral del personal, mensualmente se mide el trabajo por los
resultados que se emiten. El 20% de los encuestados consideran estar en
desacuerdo en que la organización mide el desempeño de los individuos,
alegan que la gerencia no interactúa con el personal de lo que espera de
ellos. El restante 20% no emitió opinión con relación a este punto.
110
Ítem N° 9: La gerencia aprovecha las fortalezas del personal y apoya en la corrección de sus debilidades
CUADRO N° 49
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 5 5 10 Porc. % 50% 50% 100% GRÁFICO N° 49 Fuente: Mendoza Y, 2011
Como puede apreciarse en el grafico, el 50% de los encuestados está
en desacuerdo en que la gerencia aprovecha sus fortalezas y ayuda en la
corrección de debilidades, principalmente por la falta de entrenamiento y
capacitación, elemento sumamente importante para el desarrollo
profesional y el desempeño laboral del personal, en cuanto a las
fortalezas, no existe ninguna acción por parte de la gerencia para reforzar
las fortalezas de los trabajadores en cuanto a honestidad, lealtad, y
responsabilidad, por otro lado el 50% que respondió ni está en acuerdo ni
en desacuerdo, no emitieron opinión.
111
Ítem N° 10: Los funcionarios que tienen altos cargos poseen una amplia trayectoria en el ejercicio de funciones gerenciales
CUADRO N° 50
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 2 8 10 Porc. % 20% 80% 100% GRÁFICO N° 50 Fuente: Mendoza Y, 2011
El 80% de los encuestados está en desacuerdo en que los que dirigen
la organización poseen una amplia trayectoria gerencial, indican que
existen funcionarios con pocos años de experiencia e inclusive algunos de
ellos sin título universitario. El 20% restante decidió no emitir opinión
respecto a este punto. Es notorio que existe la necesidad de mejorar el
nivel educativo de alguno de los trabajadores de la gerencia ya que se
requiere líderes con conocimientos, capacidades, habilidades y destrezas
que permitan a través de éstos generar el desarrollo de la organización.
112
Ítem N° 11: Los funcionarios que tienen altos cargos fueron elegidos por concurso, de acuerdo a su perfil profesional CUADRO N° 51
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 2 8 10 Porc. % 20% 80% 100% GRÁFICO N° 51 Fuente: Mendoza Y, 2011
De acuerdo a los resultados obtenidos, el 80% de los encuestados
indicaron estar en total desacuerdo de que los funcionarios que
representan la dirección de la organización fueron elegidos por concurso,
según el perfil profesional. El 20% restante de los encuestados indicaron
estar de acuerdo con esta afirmación.
113
Ítem N° 12: Existe una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados CUADRO N° 52
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 5 2 3 10 Porc. % 50% 20% 30% 100% GRÁFICO N° 52 Fuente: Mendoza Y, 2011
Conforme se evidencia en gráfico anterior, el 50% de los encuestados
indica que existe buena interacción entre superiores y subordinados,
alegan estar satisfechos del clima de compañerismo que existe en la
organización, consideran que los trabajadores están siempre dispuestos a
realizar actividades adicionales a las cotidianas, que se realizan con la
comunidad y otros entres gubernamentales, que permiten la integración
del equipo de trabajo. El 30% está en desacuerdo, ya que considera que
existen barreras de comunicación y contacto entre superiores y
subordinados, lo cual interrumpe completamente la relación laboral y
personal. El 20% de los encuestados restantes no emitió opinión respecto
al tema.
114
Ítem N° 13: La organización tiene implementadas medidas de incentivos
CUADRO N° 53
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 2 1 7 10 Porc. % 20% 10% 70% 100% GRÁFICO N° 53 Fuente: Mendoza Y, 2011
Según los resultados obtenidos el 70% de los encuestados opinan
que están totalmente en desacuerdo respecto al otorgamiento de
incentivos por parte de la organización, indican que deben existir
mecanismos de recompensas por los logros obtenidos. El 20% opina que
está de acuerdo con esta afirmación, considera que la organización
otorga incentivos que no necesariamente son monetarios, tales como días
de descanso adicionales a los legales, alegan que algunos trabajadores
pretenden que se les otorguen incentivos para realizar sus tareas
cotidianas y eso no es correcto, el 10% restante no emitió opinión al
respecto.
115
Ítem N° 14: Para los incrementos de sueldos y ascensos de cargos se considera una evaluación previa CUADRO N° 54
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 2 1 7 10 Porc. % 20% 10% 70% 100% GRÁFICO N° 54 Fuente: Mendoza Y, 2011
Al evaluar los resultados obtenidos, se observa que el 70% de la
población encuestada esta en total desacuerdo en que la gerencia realiza
evaluaciones previas para los incrementos de sueldos y los ascensos de
cargos. Alegan que la organización no tiene como política realizar estos
análisis, se consideran otros elementos muy subjetivos para llevar a cabo
los aumentos y ascensos. El 20% de los encuestados está de acuerdo
con la existencia de evaluaciones previas; ya que todos los involucrados
en este proceso emiten opinión acerca del desempeño laboral de los
empleados.
116
Ítem N° 15: Siento satisfacción por el trabajo que desempeño
CUADRO N° 55
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 3 5 2 10 Porc. % 30% 50% 20% 100% GRÁFICO N° 55 Fuente: Mendoza Y, 2011
Conforme se evidencia en el gráfico anterior, el 50% y el 30% de la
población encuestada sienten satisfacción por el desempeño de su
trabajo, comentan que aplican sus experiencias y el conocimiento que
poseen en las actividades que realizan. Por otro lado, el 20% restante
alega estar en desacuerdo con esta afirmación, indican que en ocasiones
el ambiente laboral se torna hostil.
117
Ítem N° 16: Estoy satisfecho con el desarrollo profesional en la organización
CUADRO N° 56
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 4 3 3 10 Porc. % 40% 30% 30% 100% GRÁFICO N° 56 Fuente: Mendoza Y, 2011
Según los resultados obtenidos, el 40% de los encuestados está de
acuerdo en sentir satisfacción por su desarrollo profesional dentro de la
organización, consideran que al aplicar sus conocimientos sientes
desarrollo, no obstante alegan que les hace falta entrenamiento en ciertos
aspectos, el 30% no emitió opinión respecto esta afirmación y el restante
30% está en total desacuerdo, coinciden que no hay oportunidades de
crecimiento, ya que los cargos superiores son designados de manera
subjetiva.
118
Ítem N° 17: Siento agrado por el ambiente de trabajo en el cual me desenvuelvo
CUADRO N° 57
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 6 2 2 10 Porc. % 60% 20% 20% 100% GRÁFICO N° 57 Fuente: Mendoza Y, 2011
De acuerdo a los resultados arrojados, el 60% de los encuestados
está de acuerdo en que el ambiente laboral de la organización es
agradable, indican que el afecto y confianza de los compañeros de trabajo
crean un clima adecuado. En cuanto al 20% que está en desacuerdo
confirma que no existe un adecuado ambiente de trabajo por cuanto hay
problemas de comunicación y en ocasiones no sienten apoyo de los
superiores. El 20% restante no emitió opinión al respecto.
119
Ítem N° 18: Estoy satisfecho de los beneficios que recibo de la organización
CUADRO N° 58
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 2 2 6 10 Porc. % 20% 20% 60% 100% GRÁFICO N° 58 Fuente: Mendoza Y, 2011
Al evaluar los resultados obtenidos, se puede apreciar que el 60% de
los encuestados está en desacuerdo con los beneficios que recibe de la
organización; indican que no alcanzan cubrir sus necesidades de salud,
alimentación y educativas. El 20% está en total acuerdo con lo que
percibe de la organización en beneficios, sienten satisfacción por recibir
ticket de alimentación. El 20% restante no emitió opinión alguna respecto
a esta afirmación
120
Ítem N° 19: El sueldo que percibo está acorde con el trabajo que realizo
CUADRO N° 59
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 1 3 6 10 Porc. % 10% 30% 60% 100% GRÁFICO N° 59 Fuente: Mendoza Y, 2011
El 60% de los encuestados opinan está en desacuerdo en recibir un
sueldo con relación a su trabajo, indican que no cubren sus necesidades
básicas con esta contraprestación. El 30% no emite opinión al respecto. Y
el 10% restante está de acuerdo en que el sueldo está conforme con el
trabajo realizado.
121
Ítem N° 20: Me siento identificado con la organización CUADRO N° 60
(5) TOTALMENTE DE ACUERDO
(4) DE ACUERDO
(3) NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
(2) EN DESACUERDO
(1) TOTALMENTE
EN DESACUERDO
TOTAL
Frec. 7 3 10 Porc. % 70% 30% 100% GRÁFICO N° 60 Fuente: Mendoza Y, 2011
El 70% de la población encuestada se siente identificada con la
organización, consideran que uno de los aspectos por los cuales no
dejarían la organización es la oportunidad tecnológica que se presenta
con los procesos de automatización que aplica la organización. El 30%
restante está en desacuerdo con sentirse identificado con la organización,
pues consideran que la forma de liderar no es la más adecuada, ya que la
gerencia guía solo a grupos particulares de personas por los cuales
demuestran favoritismo, dejando a un lado a otros trabajadores.
.
122
Ítem N° 21: ¿Existen factores claves que inciden en el logro de los objetivos?
Consideran los entrevistados que los incentivos que debe otorgar la
organización al personal son un factor fundamental que incide en su
rendimiento. De igual manera alegan que algunos trabajadores no se
sienten identificados con la organización, con sus valores y creencias,
esto se debe en gran medida a que no hay líderes que cambien esa
mentalidad, estas personas realizan sus tareas porque reciben una
remuneración a cambio, pero no porque sienten plena satisfacción por lo
que hacen, se sienten desmotivados. La primera impresión que una
persona toma de las cosas es la que prevalece en el tiempo, y uno de los
mecanismos que puede contribuir en mejorar ese ambiente hostil y de
apatía es que la organización establezca como política dar cursos de
inducción a los nuevos empleados para darle a conocer sus funciones y
actividades, indicarle la visión y misión de la organización, sus valores,
los objetivos que tiene planteados y los resultados obtenidos en el tiempo,
cursos y charlas que se hagan extensivos al personal antiguo para
reforzarles dicha información y hacerlos sentir a gusto en la organización.
Ítem N° 22: ¿Qué aspectos considera deben mejorarse para alcanzar los objetivos de manera más efectiva?
Fundamentan los entrevistados que los aspectos a considerar para
alcanzar los objetivos son:
1. Mejorar las capacidades de los trabajadores a través de
inversiones en entrenamiento, para propiciar el desempeño
competitivo y la capacidad de innovación. Indican que no se trata
de buscar simplemente superar las fronteras del conocimiento
123
humano, sino de llegar al uso efectivo del conocimiento para todo
tipo de actividad.
2. Impulsar niveles más altos de responsabilidad del trabajador en el
logro de las metas.
3. Mayor integración entre las direcciones existentes en la
organización. Existen vacíos en las relaciones
interdepartamentales, lo que genera deficiencias en las actividades
cotidianas y por ende en los resultados obtenidos.
4. Fortalecer la comunicación entre el personal de línea con los
superiores. Por ser uno de los elementos más importante en toda
relación, la gerencia debe tomar acciones e investigar la razón por
la cual existe deficiencia en la comunicación y realizar los
correctivos necesarios.
Ítem N° 23: ¿Siente satisfacción por el trabajo realizado por el personal bajo su cargo y por los resultados obtenidos?
Objetan los entrevistados, que la mayoría de los trabajadores cumplen
con su trabajo, son proactivos y en ocasiones generan valiosos aportes a
la organización, por lo cual la gerencia siente total satisfacción de los
resultados. Sin embargo comentan que existe un grupo de trabajadores
que presentan rebeldía al momento en que la gerencia solicita apoyo para
realizar otras actividades que no son las que les competen.
124
Entre los aspectos más resaltantes que se observa, una vez efectuada
la evaluación en la Alcaldía de Valencia, la necesidad de formación que
requiere el personal, no sólo para los trabajadores de los niveles bajos,
sino también la dirección requiere capacitación y formación que le permita
desarrollar competencias y pueda orienta mejor a su personal, se
necesitan verdaderos líderes que lleven a cabo la acción de controlar y
dirigir, y lograr que los empleados se sientan identificados con la
organización.
La exigencia de una actitud de control en la relación interpersonal por
parte del gerente, tiene gran importancia en la prestación de servicio de
los empleados. Esta exigencia deriva del hecho que los empleados, a
causa de sus competencias laborales, tienen necesidad del apoyo
gerencial, por cuanto éste dispone de talentos morales y académicos que
lo ponen en un papel de superioridad.
Por otro lado, siendo la Alcaldía Bolivariana de Valencia una de las
precursoras de los ideales socialistas, basado en que el obrero es el
recurso más importante, debe poner especial atención en el manejo
adecuado de este recurso. En virtud de que en la administración pública
los presupuestos son limitados, conlleva a una lenta ejecución en los
programas y servicios que puede ofrecer a su gente, por ello surge la
necesidad de crear internamente estrategias que no generen
presupuestos adicionales, pero que permita mejorar las condiciones
laborales del personal. Se requiere aplicar la comunicación directa de
gerentes a colaboradores y realizar mesas de trabajo. También es
necesario crear espacios recreacionales que fomenten el espíritu y la
mente de los trabajadores.
125
Hallazgos: A fin de dar una interpretación a los resultados obtenidos mediante los
cuestionarios se procedió a realizar un resumen de las respuestas
emitidas por los trabajadores en cada una de las Alcaldías, las cuales se
clasificaron en tres (3) categorías de la siguiente manera:
5 - 4 Fortalezas
3 - 3 Sin efecto
2 - 1 Debilidades
Los ítems son los siguientes desarrollados en los cuestionarios son:
Ítem N° 1: La organización define las estrategias para la gestión del
talento humano en la planificación que realiza anualmente.
Ítem N° 2: Los objetivos personales de los trabajadores están alineados
con los objetivos de la organización.
Ítem N° 3: Existe coherencia entre la demanda y oferta de personas,
asegurando la correcta distribución de talento por toda la organización.
Ítem N° 4: El cargo que desempeño está acorde con mi profesión y con
las competencias que he desarrollado a lo largo de mi carrera profesional.
Ítem N° 5: Las gerencias presentan resultados periódicos para medir el
desempeño en la organización.
Ítem N° 6: Los objetivos individuales se logran alcanzar de manera
eficiente.
Ítem N° 7: La organización capacita continuamente al personal.
Ítem N° 8: La organización evalúa el desempeño laboral del personal.
Ítem N° 9: La gerencia aprovecha las fortalezas del personal y apoya en la
corrección de sus debilidades.
Ítem N° 10: Los funcionarios que tienen altos cargos poseen una amplia
trayectoria en el ejercicio de funciones gerenciales.
126
Ítem N° 11: Los funcionarios que tienen altos cargos fueron elegidos por
concurso, de acuerdo a su perfil profesional.
Ítem N° 12: Existe una amplia y amistosa interacción entre superiores y
subordinados.
Ítem N° 13: La organización tiene implementadas medidas de incentivos.
Ítem N° 14: Para los incrementos de sueldos y ascensos de cargos se
considera una evaluación previa.
Ítem N° 15: Siento satisfacción por el trabajo que desempeño.
Ítem N° 16: Estoy satisfecho con el desarrollo profesional en la
organización.
Ítem N° 17: Siento agrado por el ambiente de trabajo en el cual me
desenvuelvo.
Ítem N° 18: Estoy satisfecho de los beneficios que recibo de la
organización.
Ítem N° 19: El sueldo que percibo está acorde con el trabajo que realizo.
Ítem N° 20: Me siento identificado con la organización.
A continuación se presenta el gráfico resumen de los hallazgos obtenidos:
127
Gráfico 61. Respuestas de los encuestados
ÍTEM 5 4 3 2 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Fuente: Mendoza, Y (2011)
Leyenda: Alcaldía de San Diego Alcaldía de Naguanagua Alcaldía de Valencia
128
Fortalezas
Como se evidencia los ítems 1 y 2 del gráfico, y tomando en
consideración lo establecido en el marco teórico relacionado con los
lineamientos estratégicos, se pudo apreciar que la gerencia toma en
consideración dentro de la planeación anual la gestión del talento humano
al diseñar las acciones y políticas en la administración de este recurso,
asegurando en gran medida el logro de los objetivos, tanto individuales
como organizacionales, realizando adicionalmente la alineación de estos
objetivos, con el objeto de lograr la estabilidad de los trabajadores.
Según el ítems 4 indica que con relación a la asignación del cargo
acorde a las competencias y habilidades desarrolladas al aplicar el
proceso de rotación de empleados dentro de la organización a través de
ascensos se estaría aplicando la definición de gestión de talento humano,
desarrollada en el marco teórico, en el que se evalúa el desarrollo de la
persona dentro de la organización.
De acuerdo al ítems 5 la emisión y presentación por parte de la
gerencia de resultados para medir el desempeño organizacional sin
indicadores de gestión, no le permite a la Gerencia dar seguimiento al
desarrollo de su personal.
Se pudo apreciar según los resultados del ítem 6 que, el logro de los
objetivos de manera eficiente, se debe a un agradable ambiente laboral,
ya que los entrevistados consideran que su lugar de trabajo les permite
crecer como persona y como profesional. Se observa un alto sentido de
pertenencia, lo cual contribuye a alcanzar los objetivos organizacionales.
Ese sentido de pertenencia por parte del talento humano sólo se logra si
el mismo está identificado con la cultura de su organización, conforme se
indica en el marco teórico de la presente investigación.
129
Se pudo observar en las respuestas al Ítem 12, 15 y 17 que existe una
amplia interacción entre la gerencia y los trabajadores, logrando
establecer ambientes de trabajo agradables, según los encuestados se
debe al trabajo en equipo, colaboración, respeto y confianza que se refleja
en la relación de trabajo permitiendo crear un adecuado ambiente laboral
y generando a su vez satisfacción plena por parte de los trabajadores al
desempeñar sus funciones.
De acuerdo a los resultados del Ítem 20, los trabajadores se sienten
identificados con la organización, lo cual se debe principalmente a que la
organización posee dentro de sus valores la honestidad, la
responsabilidad y el respeto por los demás, con los cuales se sienten
plenamente identificados. Los valores de una organización constituyen las
bases para el entendimiento de las actitudes, comportamientos y
motivaciones, además influyen en las percepciones de los individuos. En
cuanto a la Administración Pública Municipal, ésta se fundamenta en los
principios constitucionales de honestidad, participación y responsabilidad,
entre otros.
Debilidades De acuerdo a los resultados obtenidos en el Ítem 3, se pudo observar
que no existe relación entre la demanda y oferta de personas, consideran
los encuestados que, en ocasiones, el ingreso depende de factores que
no se corresponden con la oferta y la demanda. De la misma manera
según las respuestas al Ítem 7, la organización no capacita
continuamente al personal, siendo este el factor clave para el desarrollo
profesional del personal. Dentro de la concepción de gestión del talento
humano, desarrollada en el marco teórico de esta investigación, dirigir
adecuadamente procesos de incorporación o reclutamiento del personal,
considerando el perfil de la persona (conocimiento, competencias,
130
habilidades y destrezas) y su posterior monitoreo, asegurando la
formación continua del personal, permiten obtener y mantener los
resultados esperados, de lo contrario los resultados se traducen en
personal desmotivado y por ende el no cumplimiento de los objetivos.
Se pudo observar, en el ítem 8 que la gerencia de la organización no
evalúa el desempeño laboral del personal, lo cual no permite medir los
niveles de eficacia y eficiencia del personal.
En el ítem 9 se pudo apreciar que la gerencia no aplica la matriz FODA
en las evaluaciones al personal, desconociendo una debilidad latente en
el personal relacionada con el desarrollo de conocimiento, al no promover
programas de capacitación y adiestramiento. Al respecto establece
Caldera (2004) en su libro Planeación Estratégica de Recursos Humanos
que para integrar el recurso humano a la planeación se requiere en primer
lugar establecer un FODA de este recurso.
Según los resultados apreciados en el Ítem 10, otra variable que afecta
la gestión del talento humano es que algunos funcionarios que dirigen la
organización no poseen suficiente experiencia en materia gerencial,
alegan que los líderes no solo requieren de experiencia en cuanto a
conocimiento sino también deben desarrollar ciertas habilidades y
destrezas en función de una labor en equipo, que probablemente no todos
tienen la ventaja de desarrollarla. Muchas veces esto puede ser causa de
que algunos funcionarios que tienen altos cargos no son elegidos por
concurso, de acuerdo a su perfil profesional, según lo que se aprecia en
el ítem 11, vulnerando de esta manera los principios constitucionales
desarrollados en las bases legales de este estudio.
En relación a los incentivos, se pudo apreciar según el ítem 13, 18 y
19 que la organización no tiene implementadas medidas de incentivos
131
que permita cubrir las expectativas que se plantean la mayoría de los
trabajadores, se observa insatisfacción en los empleados por los
beneficios que reciben. De la misma manera consideran que el sueldo
que perciben no está acorde con el trabajo que realizan. Es importante
tener presente que la compensación ofrecida por la organización influye
en la satisfacción de las personas, pues cada individuo está dispuesto a
invertir en sus recursos individuales, en la medida en que obtenga
retornos y resultados de sus inversiones. Para solventar parte de esta
situación, se puede considerar realizar los incrementos de sueldos y
ascensos de cargos previa evaluación, no obstante esto no se realiza
según lo observado en el ítem 14. En este sentido se puede indicar que
la herramienta Balanced Score Card, permite medir mediante indicadores
financieros y no financieros los resultados obtenidos y la perspectiva del
aprendizaje organizacional puede ser aplicable para este tipo de
evaluación.
Respecto al ítem 16, en el cual se observó que los trabajadores no se
sienten satisfechos con el desarrollo profesional en la organización,
consideran los encuestados que la gerencia no ha prestado atención a las
necesidades de desarrollo de los empleados.
Como se pudo apreciar en las respuestas emitidas, y tomando en
cuenta que mantener un equipo de trabajo integral capacitado, con
habilidades y destrezas desarrolladas y a su vez motivado, es
responsabilidad tanto de la gerencia como del mismo trabajador, deben
desarrollarse los lineamientos necesarios para cumplir con los objetivos
de la manera más eficiente posible.
132
Benchmarking de la gestión del talento humano en términos generales y de motivación en la Administración Pública Municipal en la gran Valencia del Estado Carabobo
Aplicando la comparación de los procesos de gestión del talento
humano en las tres principales Alcaldías del Estado Carabobo, para
determinar cuál de estas actividades generan valor en el sistema de
gestión, se lograron obtener los siguientes resultados:
1. Asignación del cargo atendiendo a las competencias desarrolladas
por el personal, en primer lugar aplicación de un proceso interno de
reclutamiento enfocado en los empleados de la organización.
2. Promueven el sentido de pertenencia en los trabajadores. Cuando
el sentimiento de pertenencia es elevado, no sólo existe una fuerte
similitud con los objetivos organizacionales, sino que las personas
hacen suya a la organización.
3. Trabajadores comprometidos y responsables: El compromiso de
los trabajadores se traduce en la aceptación profunda de sus
obligaciones que se materializa en actitudes proactivas tras las
metas compartidas en la empresa; la gerencia cultiva este
sentimiento generador de actitudes y conductas positivas.
4. Promueven el trabajo en equipo. Se práctica la inclusión,
participación de los grupos en actividades sociales informales, en
eventos de la Alcaldía y en actividades de grupo, se crean lazos de
afecto entre las personas.
5. La Gerencia genera confianza: La confianza se ha logrado por
medio de acciones concretas, de acuerdo a los valores, creencias y
cultura de las personas, generando reciprocidad de este
sentimiento con los subordinados.
6. Llevan a cabo concursos para promover a cargos gerenciales a los
trabajadores con competencias profesionales apropiadas,
133
evaluando el perfil profesional, la experiencia y la conducta íntegra
de los concursantes.
7. La gerencia mantiene un ambiente agradable y amistoso dentro de
la organización por medio de confianza, colaboración, y libertad
para la toma de decisiones que le otorga a sus empleados.
8. Responsabilidad social: Empleados con mucha disposición para
llevar a cabo actividades de participación con la comunidad.
134
CAPÍTULO V
LA PROPUESTA
Mediante el diagnostico de la gestión del talento humano en la
Administración Pública Municipal en la gran Valencia del Estado
Carabobo, se determinó la problemática existente en relación a los
mecanismos para contratar, mantener y manejar el personal.
Una vez analizados los resultados y evidenciado el problema
planteado en la presente investigación, se procedió a diseñar los
lineamientos estratégicos, que seguidamente se presentan, para la
gestión del talento humano como herramienta para una gerencia efectiva
en organizaciones de la Administración Pública Municipal en la gran
Valencia del Estado Carabobo.
Justificación
Considerando que por ser los funcionarios públicos los responsables
de llevar a cabo las actividades para lograr los objetivos del Estado,
(mediante la organización y administración de los recursos materiales y
humanos, los cuales consisten principalmente en lograr el bienestar de
la comunidad en general, según se fundamenta en las bases legales de
la presente investigación); se justifica proponer a la dirección los
lineamientos generales, que en materia de gestión de recurso humano se
requieren, para garantizar que estos servidores públicos trabajen en
ambientes estables, con las mejores condiciones laborales y personales,
y puedan aportar a la organización y a la sociedad lo mejor.
135
Objetivo General Diseñar lineamientos estratégicos para la gestión del talento humano
como herramienta para una gerencia efectiva en organizaciones de la
Administración Pública Municipal en la gran Valencia del Estado
Carabobo, que contribuyan con el Estado al cumplimiento de sus fines.
Objetivos Específicos • Reforzar el talento humano, mediante el buen desempeño en los
empleados que laboran en la Administración Pública, para formar
funcionarios íntegros
• Fortalecer la gerencia de la Administración Pública, en la gestión del
talento humano.
• Mejorar el funcionamiento de la Administración Pública para lograr
suministrar a la sociedad, bienes y servicios de calidad.
Factibilidad de Recursos Humanos Para llevar a cabo la presente propuesta, es necesaria la participación
de la mayor cantidad de funcionarios públicos de las Alcaldías sujetas a
evaluación, incluyendo empleado, obreros y personal de la dirección
general si se trata de las Alcaldías de Naguanagua y Valencia o de la
coordinación general de operaciones si se refiere a la Alcaldía de
Valencia.
136
Factibilidad Económica La factibilidad económica de esta propuesta es un poco compleja,
tratarse del sector público, en el cual los presupuestos son limitados, pero
no se descarta su aplicabilidad, se pueden aplicar estrategias para llevar
a cabo la propuesta. El factor económico no se emplearía en toda las
fases de la presente propuesta, se centra en las aspectos 2, 4 y 5, los
cuales hacen referencia a: i) la inversión que necesitan realizar las
Alcaldías para la formación de los funcionarios en el ámbito profesional y
personal, en materia de actualización academia, especialización en áreas
técnicas, de liderazgo, de supervisión, de motivación, entre otros,
mediante cursos, seminarios, charlas. En este caso puede tomarse como
otra elección el patrocinio de entes privados contribuyentes Ley Orgánica
de Ciencia, Tecnología e Innovación (LOCTI), ii) mejoramiento de la
calidad de vida de los trabajadores mediante programas de bienestar
social integral del trabajador, para mejorar su calidad de vida y la de su
entorno familiar y iii) aplicación de estrategias motivacionales mediante la
evaluación de desempeño, para los aumentos de sueldos y cargos.
Lineamientos estratégicos para la gestión del talento humano como herramienta para una gerencia efectiva en organizaciones de la Administración Pública Municipal en la gran Valencia del Estado Carabobo
La planificación de la gestión del talento humano es clave en toda
organización, porque contribuye significativamente al proceso de
dirección, ya que aporta los medios para alcanzar los resultados
esperados en el proceso de planificación.
137
La planeación de recursos humanos busca asegurar el óptimo
aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar
los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la
organización. La planeación estratégica de talento humano considera,
además necesidades de este recurso, los siguientes aspectos:
1. Formulación clara de la misión y los objetivos de la organización
2. Definición de los objetivos individuales de los trabajadores
3. Un plan de acción ajustado a los recursos disponibles
4. Capacitación y formación del personal
5. Aseguramiento de una adecuada calidad de vida del personal
Ahora bien, cuando se habla de talento humano se está hablando de
un conjunto de pensamientos, cualidades y habilidades que poseen los
seres humanos, características que los hace diferentes entre sí; aspectos
resaltantes en cada persona que emprenden y aportan aptitudes que
conlleven a mejorar un ambiente donde el trabajo se desarrolle
saludablemente.
Para solventar alguno de los inconvenientes planteados en el manejo
de talento humano a continuación se plantean alternativas de cambio en
la gestión de este recurso:
1. Descentralizar el diseño de los planes estratégicos para la gestión
del talento humano, es decir, incluir tanto a los gerentes como a los
trabajadores a participar en formular, implementar y evaluar las
estrategias. La participación de todos es clave para conseguir el
compromiso con los cambios que se requieren. Este proceso representará
una actividad que sirve para aprender, ayudar, educar y apoyar.
Involucrar a los empleados en la planeación estratégica permitirá
incrementos de la productividad de los empleados, disminución de
138
oposición al cambio y un entendimiento de la relación entre la
compensación y el desempeño.
El involucramiento del empleado con la organización, se refiere al
proceso participativo que emplea la capacidad del empleado y se
encuentra planteada para estimular un compromiso, cada vez más
orientado hacia el logro del éxito de la organización en general.
Se puede decir entonces, involucrar a los individuos en las decisiones
que tiene que ver directamente con ellos y al incrementar su autonomía y
participación sobre las actividades de planificación, logrará que se sientan
más motivados y comprometidos con la organización, presentarán mayor
desempeño, serán más productivos y estarán más satisfechos
2. La acción gerencial debe prestar atención a las necesidades de
desarrollo de los empleados, al asesoramiento permanente y
especializado. Se requiere el fortalecimiento de competencias para el
desarrollo humano sostenible: Establecer programas de desarrollo integral
que incluyan cursos de actualización, de especialización en áreas
técnicas, de liderazgo, de supervisión, de motivación, entre otros,
permitiendo el incremento de las competencias y el fortalecimiento del
desempeño del trabajador, asegurando su formación profesional.
considerando que en el sector público hay limitaciones en cuanto a los
gastos, existen instituciones que imparten cursos, charlas y talleres de
manera gratuita, tal es el caso del SENIAT, Colegio de contadores
públicos del Estado Carabobo, Colegio de abogados del Estado
Carabobo.
3. Divulgar el código de valores de la organización, educar a todo el
personal respecto de los mismos valores. Los valores son las bases de
la cultura humana, y por ende, de la cultura organizacional. Ellos
139
conforman los fundamentos éticos y los principios filosóficos del ser y
quehacer en el plano existencial-espiritual así como de la empresa, los
mismos que permitirán de manera óptima el logro de los objetivos de
productividad, calidad y compromiso.
4. Asegurar la calidad de vida de los trabajadores mediante
programas de bienestar social integral, desarrollo de la capacidad física
del trabajador, a través de programas especiales en gimnasio, control de
salud y charlas de alimentación, bienestar social cultural y recreativo para
la familia, capacitación familiar a través de formación familiar, calidad en
la vida familiar, escuela para padres, asesoría con especialistas
La complejidad gerencial radica en enlazar los propósitos generales
de la organización con los modos de vida de los empleados haciendo que
éstos asuman una condición de pertinencia social de su trabajo y, en
consecuencia, con la empresa.
El esfuerzo no lo debe realizar solamente la gerencia, es importante
que los trabajadores mantengan una actitud positiva, que estén abiertos a
los cambios, con la necesidad de seguir incrementando el cúmulo de
conocimientos, capacidades, información y experiencia a través de una
forma de organización distinta a la tradicional que les permita crear,
aprender y aplicar el valor agregado adquirido a las actividades asignadas
en la organización para mejorar los índices de productividad.
5. Diseñar y establecer políticas de evaluación de desempeño:
periódicamente: Hacer evaluaciones de desempeño al trabajador y se
compara con el estándar del perfil ideal. En función de esta evaluación,
apoyar y fomentar iniciativas innovadoras, ayudar al trabajador a corregir
sus debilidades, colocarlo en una serie de cursos que le permitan llegar al
nivel de competencia que requiere para desempeñarse adecuadamente
140
en el cargo y aspirar otro. En función a esta evaluación realizar los
aumentos de sueldo y de cargos correspondientes.
6. Fomentar el trabajo en equipo: Las nuevas teorías que hacen
referencia al nuevo liderazgo promueven el trabajo de equipo como un
medio que busca la ejecución de un proyecto en forma coordinada; en
vista de ello, las empresas a través de los procesos de formación, buscan
fortalecerlo ya que esto implica que los trabajadores involucrados aportan
todos sus conocimientos al logro de determinado objetivo o tarea, en
forma eficiente. El trabajo en equipo se basa en la filosofía de las 5 C:
Complementariedad, Coordinación, Comunicación, Confianza y
Compromiso. Promover la comunicación y relación entre las distintas
direcciones
7. Diseñar programas de incentivos: considerando que el sector
público, generalmente, se encuentra sometido a presiones de gastos, se
pueden diseñar e implementar programas de recompensas de diversas
formas para reconocer el logro individual y del equipo, i) felicitaciones en
público o en privado, ii) enviar notas de felicitaciones, iii) establecer un
sistema de sugerencias, mediante el cual los empleados, brindan
sugerencias en busca de mejoras de los procesos o de reducción de
gastos y recompensar las mismas con un premio, iv) reconocer y premiar
el desempeño destacado mediante publicaciones como por ejemplo
“empleado del mes”, v) otorgar días de descanso adicionales a los
reglamentarios.
8. Proveer un ambiente de trabajo agradable, seguro y estable: Las
condiciones físicas del trabajo y el diseño del lugar trabajo, influye en el
empleado aumentando o disminuyendo su efectividad para realizar las
tareas. Promover cambios en el sitio de trabajo probablemente ayuda a
que el trabajador realice sus actividades de manera más rápida y además
a que se pueda comunicar correctamente y de forma efectiva.
141
9. Diseñar indicadores de gestión: Para medir los resultados
obtenidos, se deben generar indicadores no financieros de: satisfacción
de los empleados, productividad y necesidad de formación, iniciativa de
las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, identificación
con los valores de la organización y el alineamiento con la visión de la
empresa. En este sentido se puede indicar que existen herramientas
como el modelo de Balanced Score Card que consiste en un sistema de
indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir
los resultados obtenidos por la organización. Desde el punto de vista de la
gestión del talento humano, en este modelo se encuentra la perspectiva
del aprendizaje organizacional, que incluye indicadores no financieros.
142
CONCLUSIONES
Una vez presentados y analizados los resultados recolectados a través
de los instrumentos diseñados para obtener la información de las
unidades muéstrales, se procede a plasmar las conclusiones en atención
a los objetivos de la investigación formulados.
En relación al objetivo específico, diagnosticar la gestión del talento
humano en la Administración Pública Municipal en la gran Valencia del
Estado Carabobo, los resultados obtenidos determinaron que los líderes
en este tipo de organizaciones no reconocen al personal como el talento
clave.
Para el objetivo, Determinar el grado de compromiso en términos de
motivación de la Gerencia con de la Administración Pública Municipal con
el personal y del personal con la organización, se puede concluir que
existe un nivel bajo del compromiso, tanto por los empleados como por la
gerencia, muchas veces porque no hay los incentivos necesarios o por la
falta de formación del personal. El compromiso organizacional es un
mecanismo para analizar la lealtad y vinculación de los trabajadores con
su organización. Al lograr que los trabajadores se relacionen de manera
más fuerte con la organización, mayores serán las posibilidades de que
permanezcan en ella y mayores serán los beneficios. No se trata el
compromiso de una habilidad o destreza personal, innata o a adquirir,
sino, de un sentimiento a cultivar o desarrollar, generador de actitudes y
conductas positivas. Cuando un trabajador decide comprometerse, sus
esfuerzos se orientan, sus intereses se subordinan y la conducta se
adapta.
143
Para el objetivo específico, elaborar un Benchmarking de la gestión del
talento humano en términos generales y de motivación en la
Administración Pública Municipal en la gran Valencia del Estado
Carabobo, se pudo determinar las mejores prácticas de la administración
de este recurso y en función a ello se realizaron las sugerencias
pertinentes en el capítulo V que contiene la propuesta de lineamientos
estratégicos para la gestión del talento humano como herramienta para
una gerencia efectiva.
Se concluye, que las competencias técnicas y las conductuales son las
que en este estudio tienen una mayor contribución e impactan en el logro
de los objetivos organizacionales y en la relación laboral de la dirección
con el personal. Las competencias técnicas se relacionan a la carencia de
conocimientos en materia de normas generales y laborales, de
novedades informáticas, de actualización y de especialización en áreas
técnicas, por lo que se requiere el impulso a la formación del capital
humano en general. En relación a las competencias conductuales, se
realizan con menor frecuencia y requiere mejoría: buena comunicación
entre las distintas direcciones, generar un ambiente de entusiasmo y
compromiso, reconocimiento de líderes y motivación al personal, para
corregir esta situación se necesita la conformación de un clima favorable.
144
RECOMENDACIONES
Desde hace mucho tiempo, la formación ha sido considerada como un
factor determinante e imprescindible en la gestión del talento humano.
Este cambio se debe, en gran medida a la implantación de las nuevas
tecnologías de la información y comunicación, a los procesos de
innovación tecnológica y a las exigencias constantes de cambios del
entorno económico y social. Por ello, la formación integral, motivación,
incentivo, integración, participación, el trabajo en equipo y el liderazgo de
los profesionales y su relación con el mundo organizacional adquiere hoy
en día un sentido singular.
:
De acuerdo al objetivo general “Proponer lineamientos estratégicos
para la gestión del talento humano como herramienta para una gerencia
efectiva en la motivación al personal para la consecución de un bienestar
común en la Administración Pública Municipal en la gran Valencia del
Estado Carabobo” se puede aproximar algunos elementos de reflexión:
• Involucrar a las organizaciones comprometidas en el estudio, a
formar sus cuadros gerenciales, personal operativo y de servicios
generales en el uso, proceso y herramientas de competencias
laborales en función de ese pensamiento estratégico organizacional,
individual y grupal.
• Establecer como práctica continua la planeación estratégica en
los procesos de gestión del talento humano con base en el
desarrollo de las cualidades gerenciales y del personal.
• Fortalecer los principios de sustentación práctica que respaldan
las concepciones del talento humano organizacional con el fin de
proyectar la organización en función de los valores, ética y actitudes
de compromiso gerencial, administrativo, personal y operativo.
145
• Establecer el pensamiento estratégico y la gestión del talento
humano como fortalezas de compromiso e involucramiento
organizacional con la finalidad de contrarrestar las amenazas
provenientes del contexto emergente de la organización, tanto en lo
interno como en lo externo.
146
LISTA DE REFERENCIAS
Aibarra. (2004). Metodología de Investigación. Documento en línea. Disponible: http://www.aibarra.org/investig/tema0.htm./ Consulta: 2010, Noviembre 21. Arias, Fidias (2006). El proyecto de investigación. Editorial Episteme. Caracas. Brooking, Annie. (1997) El Capital Intelectual. El principal Activo de las empresas del tercer milenio. Paidós Empresa- Primera Edición Caldera, Rodolfo. (2004) Planeación Estratégica de Recursos Humanos. Editorial Estrategika-Consultoría, S.A. Camargo, David (2002), Funcionarios Públicos Evolución y Prospectiva. Editorial Eumed.net. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela 36.860. Diciembre 30, 1999. Caracas Chiavenato, Idalberto (2000). Administración de recursos Humanos Davenport, T. (2000) Capital Humano. Creando ventajas competitivas a través de las personas. Aedipe. Díaz, Ana (2009) “La gestión compartida Universidad Empresa en la formación del capital humano su relación con la promoción de la competitividad y el desarrollo sostenible”. Trabajo realizado en la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez Diccionario Enciclopédico mi pequeño Larousse. (2000). Ediciones Larousse Colombia García M., Gadith P. y Londoño, P. (2009) “Relación entre motivación y resistencia al cambio en personas que trabajan en una empresa del sector público en Bogotá Colombia”. Trabajo realizado en la Universidad Católica de Bogotá Colombia, para optar al título de Psicólogas. Documento en línea disponible: http://www.usta.edu.co/otras_pag/revistas/diversitas/doc_pdf/diversitas_9/vol.5no.1/articulo_11.pdf. Consulta Octubre 2010 Grant, R.M. (1996). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Civitas Madrid
147
George O., (2007). “Propuesta de incorporación de enfoque de competencias en la gestión del talento humano del Ministerio de Economía y Finanzas.”, trabajo realizado para optar al título de Master en Seguridad y Desarrollo con mención en Gestión Pública y Gerencia Empresarial en la República de Ecuador. Documento en línea disponible: http://repositorio.iaen.edu.ec:9090/handle/123456789/87. Consulta Octubre 2010 Hernández Roberto, Fernández Carlos y Baptista Pilar (2006). Metodología de la investigación. Cuarta edición. Mc Graw Hill. México. Hernández Roberto, Fernández Carlos y Baptista Pilar (2010). Metodología de la investigación. Septima edición. Mc Graw Hill. México. Huamani, P. (2005). “El potencial humano y los estímulos organizacionales, caso del Instituto Especializado Materno Perinatal del Ministerio de Salud”, trabajo de grado para optar al grado académico de Magister en Administración con Mención en Gestión Empresarial, en Lima Perú. Documento en línea disponible: http://biblioteca.universia.net/html_bura/ficha/params/title/potencial-humano-estimulos-organizacionales-caso-instituto-especializado-materno-perinatal-ministerio. Consulta Noviembre 2010 Jiménez, Y. y Prada A. (2004) “Diseño de un sistema de evaluación del desempeño para los empleados de la caja de ahorro del sector empleados públicos CASEP, sede principal Caracas” trabajo de investigación para optar al título de Licenciada en Educación Mención desarrollo de Recursos Humanos. Universidad Central de Venezuela Ley Orgánica del Poder Público Municipal (2005) Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela 38.204. Junio 08, 2005. Caracas Méndez, Carlos E, (2008). Metodología. Editorial Limusa, S.A., México D.F.
Mercado, Salvador (2006). ¿Cómo hacer una tesis? Editorial Limusa, S.A.
Orozco Cirilo, Labrador Maria y Palencia Aleida (2002). Manual teórico práctico de metodología para tesistas, asesores, tutores y jurados de trabajos de investigación y ascenso. Ofimax de Venezuela, C.A.
Sierra, Bravo (2005). Técnicas de investigación social. Thomsos Editores Spain. Madrid, España.Referencias Bibliográficas
148
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149
ANEXO A
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
.
150
Objetivo Específico Conceptualización Variable Dimensiones Indicadores Ítems Técnicas Instrumento Fuentes
Planificación de la gestión del talento humano
La organización define las estrategias para la gestión del talento humano en la planificación que realiza anualmente
Compatibilidad de objetivos
Los objetivos personales de los trabajadores están alineados con los
objetivos de la organización
Distribución de cargos
Existe coherencia entre la demanda y oferta de personas, asegurando la
correcta distribución de talento por toda la organización
Evaluación de la gestión del talento humano
mediante competencias
El cargo que desempeño está acorde con mi profesión y con las
competencias que he desarrollado a lo largo de mi carrera profesional
Las gerencias presentan resultados periódicos para medir el desempeño en
la organización
Los objetivos individuales se logran alcanzar de manera eficiente
Capacitación La organización capacita continuamente al personal
Evaluación del desempeño
La organización evalúa el desempeño laboral del personal
Fortalezas y DebilidadesLa gerencia aprovecha las fortalezas del personal y apoya en la corrección
de sus debilidades
Capacidad para dirigir Los funcionarios que tienen altos
cargos poseen una amplia trayectoria en el ejercicio de funciones gerenciales
Selección de la direcciónLos funcionarios que tienen altos
cargos fueron elegidos por concurso, de acuerdo a su perfil profesional
Revisión del ambiente laboral Relaciones laborales
Existe una amplia y amistosa interacción entre superiores y
subordinados
Operacionalización de los objetivos
1. Diagnosticar la gestión del talento humano en la
Administración Pública Municipal en La Gran Valencia
del Estado Carabobo
Conjunto de estrategias necesarias para administrar el
talento humano
Estrategias implementadas por la
gerencia en la Administración Pública
Planeación del Talento Humano
Proponer lineamientos estratégicos para la gestión del talento humano como herramienta de una gerencia efectiva en la motivación al personal como mecanismo que permita mejorar el ambiente laboral en la Administración Pública Municipal en la gran Valencia del Estado Carabobo
Encuestas CuestionariosFuncionarios publicos de las Alcaldías de Valencia, San Diego y Naguanagua
Organización del Talento Humano
Dirección del Talento Humano
Control del Talento Humano
Competencias de la dirección en la gestión
del talento humano
Medición del desempeño
151
Objetivo Específico Conceptualización Variable Dimensiones Indicadores Ítems Técnicas Instrumento Fuentes
La organización tiene implementadas medidas de incentivos
Para los incrementos de sueldos y ascensos de cargos se considera una
evaluación previa
Siento satisfacción por el trabajo que desempeño
Estoy satisfecho con el desarrollo profesional en la organización
Percepción de los trabajadores sobre el ambiente de trabajo
Ambiente laboralSiento agrado por el ambiente de trabajo en el cual me desenvuelvo
Estoy satisfecho de los beneficios que recibo de la organización
El sueldo que percibo está acorde con el trabajo que realizo
Conducta de los trabajadores hacia la
realización de los objetivos
Nivel de identificación del personal con la
organización
Compromiso organizacional
Me siento identificado con la organización
Determinación de aspectos para alcanzar
los objetivos
Factores para alcanzar los objetivos
¿Existen factores claves que inciden en el logro de los objetivos?
Identificación de oportunidades de
mejorasOportunidad de mejoras
¿Que aspectos considera deben mejorarse para alcanzar los objetivos de
manera más efectiva?
Evaluación del desempeño Resultados obtenidos
¿Siente satisfacción por el trabajo realizado por el personal bajo su cargo y
por los resultados obtenidos?
Objetivo Específico Conceptualización Variable Dimensiones Indicadores Ítems Técnicas Instrumento Fuentes
3. Elaborar un Benchmarking de la gestión del talento
humano en términos generales y de motivación en la
Administración Pública Municipal en la Gran Valencia
del Estado Carabobo
Proceso sistemático y contínuo de los lineamientos establecidos en la Administración Pública para la gestión del talento humano, para
que sean reconocidos como representantes de las mejores prácticas en el mejoramiento
organizacional
Benchmarking de las unidades de estudio, en las Administración
Pública del Estado Carabobo
Tipos de procesos sistemáticos que
representan las mejores prácticas en la
Administración Pública
Diseño de las mejores prácticas. Identificación de los factores claves que inciden en el logro
de los objetivos
Comparación de los resultados obtenidos en la evaluación de la gestión
del talento humano en terminos generales y de motivación, de las tres
principales alcaldías del Estado Carabobo
1. Revisión documental2. Observación directa
1. Referencias Bibliograficas
2. Cuestionarios y Guías de entrevistas
aplicados
Investigador
Objetivo Específico Conceptualización Variable Dimensiones Indicadores Ítems Técnicas Instrumento Fuentes
4. Diseñar lineamientos estratégicos para la gestión del
talento humano como herramienta para una gerencia efectiva en organizaciones de
la Administración Pública Municipal en la Gran Valencia
del Estado Carabobo.
Alineación de las políticas de recursos humanos con la estrategia y objetivos de la
organización, en función a la estabilidad de los trabajadores
Diseño de lineamientos estrategicos
Tipos de linemanientos estrategicos
Modelo de lineamientos estrategicos
Presentación de una propuesta de lineamientos estrategicos para la
gestión del talento humano en terminos generales y de motivación para las tres
principales alcaldías del Estado Carabobo
1. Revisión documental2. Observación directa
1. Referencias Bibliograficas
2. Cuestionarios y Guías de entrevistas
aplicados
Investigador
2. Determinar el grado de compromiso en términos de motivación de la Gerencia de
la Administración Pública Municipal con el personal y
del personal con la organización, identificando la
percepción de los trabajadores ante la gestión Gerencial y las expectativas
de la Gerencia con el desempeño de las funciones
de sus trabajadores.
Grado de satisfacción laboral del personal de la Administración
Pública, en terminos afectivos y de estimulación.
Retroalimentación del compromiso
Satisfacción del personal
Incentivos establecidos por la gerencia en la
Administración PúblicaRetribución del trabajo
Satisfacción laboral
Encuestas
Expectativas de la Gerencia con el
desempeño de las tareas del personal
Entrevista no estructurada
Guía de entrevistaFuncionarios publicos de las Alcaldías de Valencia, San Diego y Naguanagua
CuestionariosFuncionarios publicos de las Alcaldías de Valencia, San Diego y Naguanagua
Percepción de los trabajadores sobre su desarrollo profesional Desarrollo profesional
Percepción de los trabajadores sobre los
beneficios
152
ANEXO B
CUESTIONARIO Y GUÍA DE ENTREVISTA
153
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN GERENCIA CAMPUS BARBULA
Buenos Días (Tardes) Los siguientes instrumentos: cuestionario y entrevista están dirigidos a
Funcionarios Públicos de la Alcaldía de _______________________. Los mismos
se han elaborado con el propósito de Diseñar lineamientos estratégicos para la
gestión del talento humano como herramienta para una gerencia efectiva en
organizaciones de la Administración Pública Municipal en la gran Valencia
del Estado Carabobo
Usted como parte importante de este proceso ha sido elegido(a), para lo cual se le
agradece proveer la siguiente información la cual será utilizada con fines
académicos.
La información que suministre es de carácter confidencial y sólo tendrá validez
para la realización del presente trabajo, por lo cual se agradece responder con toda
la sinceridad posible.
IINNSSTTRRUUCCCCIIOONNEESS::
SSeleccione con una “X” según la escala que se muestra a continuación, la opción
que corresponda a su respuesta; en caso de duda consulte con el investigador. La
escala a considerar es la siguiente:
Totalmente De Acuerdo (5) De Acuerdo (4) Ni De Acuerdo Ni en Desacuerdo (3) En Desacuerdo (2) Totalmente en Desacuerdo (1)
Lic. Yusmary Mendoza
154
N° ITEMS (5) (4) (3) (2) (1)
1 La organización define las estrategias para la gestión del talento humano en la planificación que realiza anualmente
2 Los objetivos personales de los trabajadores están alineados con los objetivos de la organización
3 Existe coherencia entre la demanda y oferta de personas, asegurando la correcta distribución de talento por toda la organización
4 El cargo que desempeño está acorde con mi profesión y con las competencias que he desarrollado a lo largo de mi carrera profesional
5 Las gerencias presentan resultados periódicos para medir el desempeño en la organización
6 Los objetivos individuales se logran alcanzar de manera eficiente
7 La organización capacita continuamente al personal
8 La organización evalúa el desempeño laboral del personal
9 La gerencia aprovecha las fortalezas del personal y apoya en la corrección de sus debilidades
10 Los funcionarios que tienen altos cargos poseen una amplia trayectoria en el ejercicio de funciones gerenciales
11 Los funcionarios que tienen altos cargos fueron elegidos por concurso, de acuerdo a su perfil profesional
12 Existe una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados
13 La organización tiene implementadas medidas de incentivos
14 Para los incrementos de sueldos y ascensos de cargos se considera una evaluación previa
15 Siento satisfacción por el trabajo que desempeño
16 Estoy satisfecho con el desarrollo profesional en la organización
17 Siento agrado por el ambiente de trabajo en el cual me desenvuelvo
18 Estoy satisfecho de los beneficios que recibo de la organización
19 El sueldo que percibo está acorde con el trabajo que realizo
20 Me siento identificado con la organización
155
21. ¿Existen factores claves que inciden en el logro de los objetivos?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
22. ¿Qué aspectos considera deben mejorarse para alcanzar los objetivos de
manera más efectiva?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
23. ¿Siente satisfacción por el trabajo realizado por el personal bajo su cargo y por
los resultados obtenidos?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
156
ANEXO C
ORGANIGRAMAS
157
ALCALDÍ A DESAN DI EGO
CONTRALORÍA MUNICIPAL CMDNNA DIRECCIÓN
SUPERIORCONCEJO MUNICIPAL
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DIRECCIÓN DE REGISTRO CIVIL VIALSANDI, I.A.M.
DIRECCIÓN DE HACIENDADIRECCIÓN DE RELACIONES
INSTITUCIONALESFUMCOSANDI
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN
DIRECCIÓN DE CONSULTORÍA JURÍDICA IAMPOSAD
DIRECCIÓN DE DESARROLLO TECNOLÓGICO
DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN Y CULTURA
JAMDESANDI
TESORERÍADIRECCIÓN DE
INFRAESTRUCTURA
DIRECCIÓN DE DESARROLLO URBANO Y
CATASTRO
Fuente: Mendoza Y, 2011
FUNDACIÓN CUERPO DE BOMBEROS ADMINISTRACIÓN DE EMERGENCIA
DE CARCATER CIVIL DEL MUNICIPIO SAN DIEGO
ORGANI GRAMA GENERAL
DIRECCIÓN GENERAL
FUNDACIÓN SAN DIEGO PARA LOS NIÑOS
FUNDACIÓN SALUD PARA TODOS
SINDICATURA
DIRECCIÓN DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y DESARROLLO
SOCIAL
SALA TÉCNICA DEL CONSEJO LOCAL DE PLANIFICACIÓN
PÚBLICA
DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN, FORMULACIÓN Y CONTROL DE
PRESUPUESTO
OFICINA DE ATENCIÓN AL CIUDADANO AUDITORÍA INTERNA
158
159
ALCALD Í A D E VALENCI A
SECRETARÍA
SINDICATURA AUDITORÍA INTERNA
REGISTROS CIVILES
SALA TÉCNICACLPP
RECURSOS HUMANOS
OFICINA DE ATENCIÓN CIUDADANA
COORDINACIÓN APOYO A LAS MISIONES
RELAC. INTERSTITUC.
PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO
CONSULTORÍA JURÍDICA
PROTECCIÓN DEL NIÑO Y DEL ADOLESCENTE
SEGURIDAD INTEGRAL
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
SEGURIDAD INTEGRAL
INQUILINATO DESARROLLO ECONÓMICO
Entes Descentralizados
COORD. SECTORIAL APOYO ADMINISTRAT.
Y HACIENDA
COORD. SECTORIAL INFRAESTRUCTURA Y
TRANSPORTE
COORD. SECTORIAL DE DESARROLLO SOCIAL
COORD. SECTORIAL DE SERVICIOS
PÚBLICOS
. HACIENDA
. ADMINISTRACIÓN
. CATASTRO
. LOGÍSTICA
. INFORMATICA
. OBRAS PÚBLICAS
. CONTROL URBANO
. PLANEAMIENTO URBANO
. SALUD
. EDUCACIÓN
. OPAC
SERVICIOS PÚBLICOS
Fuente: Mendoza Y, 2011
ORGANI GRAM A I NTEGRAL
No son de libre nombramiento y remoción por parte de la Alcaldía
ALCALDE
JUNTAS PARROQUIALES
COORDINACIÓN SECTORIAL DEL
DESPACHO
COORDINACIÓN GENERAL DE
OPERACIONES
. FUNDAL . INDUVAL . IAMTT . IAMVIAL
. FUNDEVAL / ACUARIO . CULTURA / TEATRO . FUNDATUR / INDEVAL . FUNDASOCIAL
. IAM / BOMBEROS . IAMPOVAL . IMA