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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACION
SEMINARIO
TRABAJO DE GRADUACION PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA
“IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE MANUFACTURA FLEXIBLE (MODULAR) PARA EL
ÁREA DE ESTAMPADO EN EL GRUPO EMPRESARIAL INDUSTRIAL Y COMERCIAL 3B”
AUTOR
PARRALES CEDEÑO GERMAN VICENTE
DIRECTOR DE TESIS ING. IND. WALTER CAICEDO CARRIEL
2010 – 2011
GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestas en esta Tesis
corresponden exclusivamente al autor”
…………………………………….
Parrales Cedeño German Vicente
C.I. # 0915256903
iii
DEDICATORIA
Dedico este magno proyecto, a Dios entre todas las cosas; a mis padres por el
apoyo brindado y sus constantes concejos. A mis hija Valeria Nicole Parrales
Elias y mi hijo German Sebastian Parrales Elias, por ser las personas mas lindas
de mi vida. A mis amigos y compañeros de toda mi vida.
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por ser el amigo que nunca abandona, a mi papá por ser el
apoyo incondicional a pesar de las decepciones, a mi mamá por seguir
ayudándome, y mis hijos por ser los mejores amigos y compañeros.
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INDICE GENERAL
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Prologo 1
CAPITULO I
GENERALIDADES
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No. Descripción Página
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1.1 Antecedentes 2
1.2 Contexto del problema 3
1.2.1 Datos generales de la empresa 3
1.2.2 Localización 4
1.2.3 Identificación según código internacional uniforme 5
1.2.4 Productos 6
1.2.5 Filosofía estratégica 6
1.3 Descripción general del problema 8
1.4 Objetivos 9
1.4.1 Objetivo general 9
1.4.2 Objetivo especifico 10
1.5 Justificativos 10
1.6 Delimitación de la investigación 11
1.7 Marco teórico 11
1.8 Metodología 15
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CAPITULO II
SITUACION ACTUAL
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No. Descripción Página
2.1 Capacidad de producción 16
2.1.1 Capacidad de producción de estampado 19
2.2 Recursos productivos 21
2.2.1 Servicios básicos 21
2.2.2 Equipos y maquinarias 22
2.3 Procesos de producción 26
2.3.1 Proceso de tejeduría 26
2.3.2 Proceso de fijación 28
2.3.3 Proceso de suavizado 28
2.3.4 Proceso de centrifugado 29
2.3.5 Proceso de corte 29
2.3.6 Proceso de estampado 30
2.3.6.1 Diagrama de flujo de proceso 30
2.3.6.2 Diagrama de operaciones 30
2.3.7 Proceso de confección 33
2.4 Registro de problemas 34
x
x
CAPITULO III
ANALISIS Y DIAGNOSTICO
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No. Descripción Página
3.1 Análisis de datos e identificación de problemas 36
3.1.1 Análisis causa y efecto 41
vii
3.1.2 Análisis de pareto 43
3.1.3 Analisis de Porter 44
3.1.4 Poder de negociación del comprador 45
3.1.5 Poder de negociador del proveedor 46
3.1.6 Competidores potenciales 48
3.1.7 Rivalidad entre competidores 48
3.1.8 Análisis FODA 49
3.2 Impacto económico de problemas 50
3.3 Diagnostico 53
CAPITULO IV
PROPUESTA
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No. Descripción Página
4.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas 54
4.1.1 Estudio de métodos y tiempos en el área de estampado 55
4.1.2 Estudio de tiempos de tercer grado para la matriz 57
4.1.3 Matriz de tiempo mesa térmica (simulador) 59
4.1.4 Matriz de tiempos mesa grande (simulador) 60
4.1.5 Matriz de tiempos para mesa de rollo 61
4.1.6 Instructivo de coordinación de estampación 63
4.1.7 Objetivo del instructivo para la coordinación de estampado 63
4.1.8 Definicion del instructivo para la coordinación de estampado 63
4.1.9 Procedimiento del instructivo en coordinación de estampado 64
4.1.10 Politicas del instructivo en la coordinación de estampado 65
4.1.11 Instructivo de trabajo para la coordinación de estampado 65
4.1.12 Instructivo registro en tablero de control de estampado 66
4.1.13 Objetivo del registro en tablero de control de estampado 66
viii
4.1.14 Generalidades en registro del tablero de control 66
4.1.15 Instructivo registro en tablero de control de estampado 66
4.2 Costos de alternativas de solución 68
CAPITULO V
EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA
x
No. Descripción Página
x
5.1 Calculo de los recursos físicos y accesorios requeridos para la
implementación de la manufactura flexible
71
5.1.1 Inversión fija 71
5.1.2 Costo de operación 72
5.2 Plan de inversión y financiamiento 73
5.2.1 Balance económico y flujo de caja 73
5.2.2 Tasa interna de retorno (TIR) 74
5.2.3 Calculo del valor neto actual 75
5.2.4 Análisis beneficio / costo de la propuesta 76
5.2.5 Periodo de recuperación de la inversión 77
CAPITULO VI
PROGRAMACION PARA LA PUESTA EN MARCHA
x
No. Descripción Página
6.1 Planificación y Cronograma de implementación 78
6.2 Cronograma de implementación hecho en Microsoft Proyect 78
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CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
x
No. Descripción Página
x
7.1 Conclusiones y recomendaciones 81
7.1.1 Conclusión 81
7.1.2 Recomendaciones 82
x
Anexos 83
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x
ÍNDICE DE CUADROS
x
No. Descripción Página
x
1 Código CIIU 6
2 Tiempo de corte 16
3 Tiempo de estampado 17
4 Tiempo de confección 17
5 Capacidad instalada estampación 20
6 Capacidad instalada estampación 20
7 Capacidad instalada estampación 20
8 Capacidad instalada estimación 21
9 Maquinas circulares 23
10 Maquinas preparación de tejidos 23
11 Maquina de tinturado de telas 24
12 Maquina termofijadora 24
13 Maquina de corte industrial 24
14 Maquina en el área de estampado 25
15 Maquina en el área de confección 25
16 Problema 1 37
17 Pre-costo del estampado 38
18 Problema 2 39
19 Coordinación de producción en líneas de trabajo 40
20 Problema 3 41
21 Análisis de pareto 43
22 Principales proveedores industrial y comercial 3B 47
23 Impacto económico de problemas 50
24 Piezas que dejaron de estamparse 51
25 Tabla de movimientos 58
xi
26 Operaciones de sistema 61
27 Matriz para determinar tiempos de estampación 62
28 Recursos físicos para la implementación 68
29 Recursos capacitación de la implementación 69
30 Recursos para la limpieza del área y líneas 69
31 Recursos herramientas y materiales 70
32 Inversión fija 71
33 Costo de operación 72
34 Inversión total 72
35 Ahorro de perdidas 73
36 Flujo de caja 74
37 Detalle de datos 75
38 Periodo de recuperación 77
xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
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No. Descripción Página
x
1 Análisis de pareto 44
2 Fuerzas que impulsan la competencia en la industria 45
3 Principales clientes 46
4 Hoja de métodos y tiempos 56
5 Matriz de tiempos 60
x
xiii
X
x ÍNDICE DE ANEXOS
x
No. Descripción Página
x
1 Estructura organizacional industrial y comercial 3B 84
2 Ubicación del grupo industrial y comercial 3B 85
3 Diagrama de flujo de proceso 86
4 Diagrama de operaciones del proceso 87
5 Pre-determinación de tiempos 91
6 Pre-determinación de tiempos 92
7 Pre-determinación de tiempos 93
8 Pre-determinación de tiempos 94
9 Cronograma de implementación 95
xiv
RESUMEN
TEMA: “IMPLEMENTACIÓN UN SISTEMA DE MANUFACTURA FLEXIBLE
(MODULAR) PARA EL ÁREA DE ESTAMPADO EN EL GRUPO
EMPRESARIAL Y COMERCIAL 3B”
AUTOR: PARRALES CEDEÑO GERMAN VICENTE
Este trabajo fue realizado para el mantenimiento de la línea de estampado de prendas en
la empresa Industrial y Comercial 3B S.A. para resolver se utilizo técnicas, entre ellas el
Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) los cuales son: Fallas Mecánicas. Operativas, y el
objetivo principal es mejorar la organización, menos cansancio físico y mayor facilidad
de operación con la implementación de las 5 S así como el uso adecuado de otras técnicas
de Ingeniería Industrial. Los costos que han generado los problemas debido a la falta de
capacitación en el área de producción son de $ 33.869,63 anuales la cual genera la mayor
pérdida económica en los procesos que desarrolla la empresa. La propuesta de solución se
basa en la capacitación del personal para evitar la pérdida de horas hombre y horas
máquina. Su implementación requiere de una inversión inicial de $ 9.559,00, determinado
en la evaluación económica su factibilidad por cuanto nos indica que la inversión se la
recupera en el transcurso del segundo año a partir de su programación, con una tasa
interna del 352,00 % y una relación costo – beneficio del $ 3,97 y de esta manera
maximizar los recursos existentes, mejorando la productividad del área de la producción
de la empresa.
_____________________________
Parrales Cedeño German Vicente
C.I. 0915253903
_____________________________
Ing. Ind. Caicedo Carriel Walter
Director de tesis
PROLOGO
El presente trabajo fue realizado con la finalidad de implementar un sistema de
manufactura flexible para el área de en la Empresa Industrial y Comercial 3B S.A.
consta de siete capítulos los cuales van a ser detallados a continuación:
Capítulo I trata sobre los antecedentes de la empresa, justificativos, justificación,
la delimitación del problema, el objetivo general y específico, metodología y el
marco Teórico.
Capítulo II se refiere a datos generales, recursos productivos, procesos de
producción, mercado y diagrama de flujo, operaciones, recorrido.
Capítulo III se trata sobre la planificación y capacidad de producción
Análisis de eficiencia, y registro de problemas.
Capítulo IV se refiere al análisis de datos e identificación de problemas, Análisis
Causa y Efecto, Análisis de Pareto, Análisis de las Fuerzas de Porter, Análisis
FODA, Impacto económico de problemas y Diagnóstico.
Capitulo V se refiere a la propuesta de solución estas soluciones es la
implementación de la metodología de las 5 S y un plan de mantenimiento.
Capítulo VI Trata sobre el análisis financiero en este se observara el costo de la
propuesta que se desea implementar, la tasa interna de retorno el valor actual neto,
el tiempo de recuperación de la inversión.
Capítulo VII se dan las conclusiones y recomendaciones para la implementación
del proyecto.
Generalidades 2
CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1 Antecedentes
El grupo Empresarial y Comercial 3B surgió gracias a la visión y esfuerzo
del matrimonio Izquierdo Baus; ellos vieron una oportunidad en la elaboración de
lencería femenina; ya que hasta esos momentos toda la lencería en el mercado era
importada con costos muy altos. El origen de su nombre se debe a las iníciales de
los 3 hijos del matrimonio Izquierdo Baus.
El grupo Empresarial 3B es una empresa textil integrada; es decir que,
realizamos todos los procesos operativos, desde la elaboración y tinturado de la
tela, incluyendo los procesos de corte, estampado, confección y la
comercialización de ropa. Todos los procesos los realizamos con alta tecnología,
logrando como resultado un excelente producto final, que nos hizo acreedores del
premio NEW MILLENIUM a la calidad, garantizando a nuestras marcas EROS,
BRUNETTE, NANE Y PIO PIO, BAUS, FASHION EXPRESS. Industrial y
Comercial 3B S.A. está conformada por 4 empresas: TEXTILES CHONGON,
MANECUSA, COMERCIAL 3B Y FASHION EXPRESS. Una parte
fundamental de nuestros logros, es nuestra gente; somos una empresa ecuatoriana,
que ayuda a mas de 550 familias de la provincia del guayas dando empleo,
incluyendo a personas con discapacidad. El mercado meta incluye hombres,
mujeres y niños que disfrutan de vestirse bien, de estrato social medio típico. Los
productos de Industrial y Comercial 3B S.A. actualmente se distribuyen en todo el
territorio ecuatoriano, principalmente en la costa, se han realizado algunas
exportaciones a clientes específicos, sin embargo tiene la proyección de realizar
Generalidades 3
exportaciones regulares a incrementar la participación en las otras regiones del
Ecuador.
1.2 Contexto del problema
1.2.1 Datos generales de la empresa
Industrial y Comercial 3B S.A tiene una estructura organizacional lineal
vertical, en la cual existen departamentos de diseño y otras unidades de desarrollo
del producto, las mismas que tienen un jefe, el cual es el responsable de lo que se
hace en esa sección. Observando el organigrama actual de la empresa, puede
identificarse que están integrados y conformados por diferentes cuerpos
administrativos. (Ver Anexo # I). A continuación se describen brevemente las
funciones que se desarrollan en los departamentos de la empresa.
Gerente General.- se encarga de Implantar, coordinar y desarrollar políticas
enfocadas hacia la correcta marcha de la empresa.
Gerente de Operaciones.- se encarga de que todos los procesos productivos
marchen de la mejor manera enfocada en la calidad de los productos.
Gerente Financiero.- se encarga de dirigir, controlar y coordinar las
funciones Administrativas y/o Financieras de la Empresa a fin de asegurar la
disponibilidad oportuna y aprovechamiento adecuado de los recursos financieros.
La empresa tiene como política mejora sus sistemas productivos con la finalidad
de Certificar al Sistema ISO 9001-2000 por tal motivo cuenta con un presupuesto
para las mejoras y mantenimiento general de la planta de $40.000 para los
trabajos realizados fuera de la planta. También para la compra local e importación
de repuestos para las máquinas.
Jefe de Mantenimiento y Servicios Generales.- su función es de mantener
operativas las máquinas y equipos, y prestar servicios para todo evento que
realice la empresa para dar a conocer sus productos.
Generalidades 4
Los Jefes de los Departamentos y Supervisores.- son responsables de
asegurar que la política de la calidad se esté llevando a cabo diariamente. Los
jefes de los departamentos y supervisores pueden delegar la autoridad de
implementación de las funciones de calidad dentro de sus departamentos.
1.2.2 Localización
La importancia de conocer la localización de un sistema de manufactura es
prioritaria, ya que de estos requerimientos depende mucho dentro de la cadena de
valor de la empresa; el aprovisionamiento y despacho del producto, el tiempo de
entrega de la materia prima, etc.
Industrial y Comercial 3B S.A. por su ubicación estratégica cuenta con vías,
de fácil acceso vehicular; además toda la empresa cuenta con los servicios
básicos, como son: energía eléctrica, agua potable y telefonía pública y privada.
La planta Textilera Industrial y Comercial 3B S.A. se encuentra ubicada en
el sector norte de la ciudad de Guayaquil; en el Kilómetro 10 ½ Vía a Daule,
Parque Industrial "INMACOMSA", Calle Tecas entre Pechiches y Ciruelos. (Ver
Anexo # II).
Terreno Industrial.- La planta Textilera Industrial y Comercial 3B S.A
cuenta con un área de 19330,65 m2 de terreno.
Distribución de la Planta.- Industrial y Comercial 3B S.A cuenta con un área
para la fabricación de sus productos y almacenamiento de 4636,31 m2
que se
encuentran distribuidos de la siguiente manera: (Ver Anexo # II)
Industrial y Comercial 3B S.A tiene una estructura organizacional lineal
vertical, en la cual existen departamentos de diseño y otras unidades de desarrollo
del producto, las mismas que tienen un jefe, el cual es el responsable de lo que se
hace en esa sección.
Generalidades 5
Bodega de Producto terminado 129.1 m2
Bodega de Materia Prima
131 m2
Bodega de Rollos 134.16 m2
Área de Telares 297.9 m2
Área de Tinturado 828.15 m2
Área de Circulares 294.6 m2
Área de Confección 963 m2
Área de Cortes Industriales 461.3 m2
Área de Estampado 863.3 m2
Mantenimiento 266.5 m2
Oficinas 267.3 m2
1.2.3 (CIIU). Identificación según Código Internacional Industrial
Uniforme
La CIIU tiene por finalidad establecer una clasificación uniforme de las
actividades económicas productivas, ofreciendo un conjunto de categorías de
actividades que se pueden utilizar cuando se diferencian las estadísticas de
acuerdo con sus actividades.
Debido a que la empresa Textilera Industrial y Comercial 3B es una
industria manufacturera, que produce prendas de vestir se encuentra dentro de la
clasificación de la sección D 1810 “Fabricación de prendas de vestir, excepto
prendas de piel”.
Generalidades 6
CUADRO N°1
CODIGO CIIU
CODIGO DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD ECONOMICA
1810
Industrias manufactureras fabricación de prendas de vestir, excepto
prendas de piel.
Fuente: Investigacion de campo
Elaborado: Parrales Cedeño German Vicente
1.2.4 Productos
La planta textilera Industrial y Comercial 3B S.A elabora los siguientes
productos en sus diferentes líneas de producción modular en el área de
confección:
Bebe: Ropa exterior bebe/niño – Pijamas bebe/niño - Ropa exterior bebe/niño –
Pijamas exterior bebe/niña – Vestido de bebe – Ropa de bebe.
Ropa Niño/Junior: Camisas – Pantalones – Shorts y bermudas – Ropa deportiva –
Calzoncillo y bóxer – Ropa exterior – Jeans – Camisetas – Chaquetas jean – Ropa
de playa – Pijamas.
Ropa Niña/Junior: Blusas – Pantalones – Shorts y bermudas – Ropa deportiva –
Ropa de frio – Vestidos – Calzonarias – Jeans – faldas.
Ropa Masculina: Camisas – Pantalones – Shorts y bermudas – Ropa deportiva –
Ropa de frio – Calzoncillos y bóxer – Jeans – Camisetas tipo polo – Ropa de
playa – Pijamas – Ropa exterior.
1.2.5 Filosofía Estratégica
Nuestra Forma de Hacer Gestión.- El grupo Empresarial Industrial y
Comercial 3B, es la compañía que desde su nacimiento ha sido fruto del amor por
el desarrollo personal, la gestión del emprendimiento y el enfoque de la
responsabilidad social. Concebida hace 42 años por el Abogado Bismarck
Generalidades 7
Izquierdo, se fundamenta en la búsqueda de oportunidades que tiene como hilo
conductor el encuentro con la calidad en cada uno de sus procesos y relaciones
internas y externas, lo cual refleja en sus productos y servicios.
Es una organización que basa su éxito comercial en el enfoque creativo
sobre mercados cambiantes y estructura sistemas de organización sólidos que dan
cimiento real a iniciativas de alcance estratégico para el negocio, en armonía con
la sociedad y el medio ambiente.
Inicia con su respeto por la manufactura, pero lleva principios de la misma a
su gestión del conocimiento, para desarrollar negocios que incluyen productos y
servicios, en la lógica de una empresa competitiva que aporta valor real a las
comunidades en las cuales se desarrolla, con creatividad y respeto a los
procedimientos que generen.
Responsabilidad Social.- Creemos en aportar valor a la vida de nuestros
clientes, asociados, aliados y beneficiados. Nuestro entendimiento del valor para
nuestros clientes, aliados, y proveedores incluye el sentido de reto y desarrollo
permanente, el compromiso con la sociedad, el aprovechamiento sustentable del
medio ambiente, la rentabilidad, la calidad, la innovación, el sentido de ser
pioneros y competitivos para responder por oportunidades no cumplidas antes de
nuestra intervención en el mercado. Entregamos productos y servicios de calidad
porque creamos nuevos estándares, empoderamos a cada colaborador y
compartimos el verdadero alcance de cada labor en el sentido de trabajo en
equipo. Aprendemos del consumidor para mejorar la experiencia que le
entregamos con diversión y creatividad.
Tenemos hoy programas como confeccionamos el futuro que educa
operarias y microempresarios de confección en asociación con Fe y Alegría. El
programa Alas de la libertad educa y forma microempresarias en el campo de
mercadeo directo a través del sistema Networking con nuestra marca Fashion
Express. Disponemos de un plan interno de coeficiencia denominado 3B Respira
que busca proteger el medio ambiente a través de la gestión de residuos y el mejor
Generalidades 8
aprovechamiento de la energía. Sabemos que ser responsables socialmente
también nos hace más eficientes.
1.3 Descripción General del Problema
El área de estampado de la planta Textilera 3B, se encuentra actualmente
con un sistema manual; por lo que carece de sistemas de gestión actuales para
ejecutar una producción optima, tanto en calidad como en eficiencia. Después de
haber realizado el análisis del área, utilizando técnicas de ingeniería que en el
transcurso de esta tesis se mostraran; se han detectado los siguientes problemas,
que a continuación se describen:
Para poder pre-determinar tiempos estándares en el proceso de estampado,
la realiza una persona que tiene 10 años en la empresa de manera empírica;
y que de acuerdo a su experiencia la predetermina, observando la prenda y
colocándolo en el sistema de producción con la palabra ESTAMPAR y
asumiendo su tiempo.
En cada una de sus líneas de producción (mesas de trabajo), no se realiza un
correcto balanceo de líneas; por lo que se genera en muchos casos, cuello
de botella por el exceso de operadores; ya que la secuencia de operación
tiene diferentes tiempos de acuerdo a la prenda y cuadro de estampación,
para esa línea de producción.
Se generan muchos tiempos improductivos en el cambio de cada orden; por
la falta de una respuesta rápida por parte del supervisor y de sus mismos
colaboradores, que deciden esperar hasta tener una respuesta y luego
seguir con el proceso de estampado.
En el control de la orden de producción y control de eficiencias, se utiliza
un formato; que de manera manual la genera el supervisor del área,
colocando a la orden el tiempo que se lleva para realizar la producción,
colocando incluso los tiempos improductivos; por lo que, los costos de
operación son generadas al remisionar la orden por encima de su costo de
Generalidades 9
operación; lo que se genera un impacto económico perjudicial a la empresa
y todos sus representantes.
Todo lo que se expone por el no uso de herramientas de ingeniería y una
adecuada organización administrativa del área, El desorden y la falta de limpieza
es el efecto de todas estas causas que se derivan básicamente en la falta de una
supervisión y control optima de la mano de obra del área.
1.4 Objetivos
Lo fundamental para evaluar los resultados comparativos entre un sistema
convencional y un sistema modular, es la conformación de un equipo
multidisciplinario (financiero, comercial, recursos humanos, sistemas,
comunicación y operaciones) que evaluara las ventajas o desventajas desde su
área de responsabilidad y será liderado por la gerencia general.
1.4.1 Objetivo General
Cambiar el modelo de producción convencional a líneas flexibles modulares,
para mejorar los niveles de eficiencia en un 15%, como primera etapa; luego de
considerar la implementación en el área de estampado, se evaluara y se definirá
los cambios o procedimientos a seguir para incrementar a una eficiencia promedio
de un 5% + desde la primera etapa; que permitirá dar una respuesta más rápida a
nuestro cliente interno (área confección), en la entrega de órdenes de producción.
1.4.2 Objetivos Específicos
Tenemos los siguientes objetivos específicos:
Realizar un estudio de micro-movimientos, en cada una de las secuencia
de operaciones del área de estampado utilizando la técnica de MTM, para
que de esta manera podamos conseguir un optimo aprovechamiento en el
área de estudio.
Generalidades 10
Evaluar el proceso de estampación, utilizando un diagrama Ishikawa
Causa-Efecto y grafica de Pareto, que permitan interpretar los resultados y
la toma de decisiones a tiempo.
Cuantificar los resultados obtenidos, utilizando cuadros y gráficos
estadísticos, para poder medir los problemas en el área de estampado.
Realizar una propuesta a los problemas encontrados en el área de
estampado, utilizando las diferentes técnicas de ingeniería conocidos e
investigados.
1.5 Justificativos
Actualmente en el área de estampado, del grupo Industrial y Comercial 3B;
se desarrolla en un ambiente totalmente empírico, donde las formas de producción
dependen mucho de lo que se puede obtener de la palabra SUPUESTAMENTE,
OJALA, ESPEREMOS. Las ordenes de trabajo obedecen más a lo que este
primero disponible en el proceso; que a los requerimientos o prioridades de mi
cliente interno, (área de confección).
Esto obedece a una serie de situaciones, a lo que la empresa deberá tomar en
cuenta para poder sobrellevar y llevar a cabo una serie de cambios, tanto en la
parte política empresarial como en la parte organizacional del sistema, por lo que
se implementan una serie de cambios desde la creación de un departamento de
ingeniería, para el control de la producción, planificación de la producción, así
como para el estudio de metodologías de trabajo a todo nivel, para poder llevar a
un plan estratégico de mejoramiento a gran escala; ya que la globalización así me
lo exige. Por lo que el contexto de esta tesis, es la implementación de un sistema
flexible modular de producción, y con estudios analíticos cumpliendo con lo
estipulado en la O.I.T. se llevara a cabo desde la creación de una matriz, para
poder pre-determinar tiempos estándares previo a estudios; el mejoramiento del
área pasando de un estado de situación inicial A; a un estado de mejoramiento B.
En lo que se utilizaran todas las herramientas de ingeniería para llevar a cabo esta
implementación.
Generalidades 11
1.6 Delimitación de la Investigación
El estudio se realizará en el área de estampado del grupo Industrial y
Comercial 3B. Se desarrollará una propuesta de implementación de manufactura
flexible (modular), básicamente para optimizar los recursos que actualmente se
encuentran en el área; utilizando las herramientas de ingeniería, desde el pre-costo
hasta la última operación del área de estampado.
El área de estampado; cuenta con las siguientes líneas de producción (mesas
de trabajo), a decir:
Mesa de rollo.
Mesa grande.
Mesa de fondo.
Mesa térmica (10 y 20) topes, respectivamente.
Mesa automática (Emiliana).
Cuenta con un área de 863,3 m2,
está administrado de la siguiente manera:
Jefe de Estampación.- Es el responsable directo de la administración, ejecución y
coordinación de las actividades del área; así como los recursos generados por la
planta textilera, tanto en materia prima y recursos humanos.
Supervisor de Producción.- Es el responsable directo de la ejecución de los
procesos de producción; en cada una de las líneas de trabajo (mesas de trabajo),
existen dos supervisores en cada grupo de trabajo del 4x4; se reporta directamente
al jefe de área.
1.7 Marco Teórico
Kary Pineda (1998), en su monografía de la dirección electrónica
www.monografias.com/ en el tema de manufactura esbelta dicen:
Generalidades 12
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a
eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al
producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir
desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el
respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y
fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. El sistema de Manufactura
Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una
filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
Chase Aquilano. Mc Graw Hill en su Libro de Administración y Dirección
de Operaciones, al referirse a la Manufactura Flexible dice:
Sistema de Manufactura Flexible resulta de un nuevo enfoque
de la producción que con la aplicación de la tecnología ha
creado sistemas altamente automatizados .Es una filosofía de la
producción que se basa en el control efectivo del flujo de
materiales a través de una red de estaciones de trabajo muy
versátiles y es compatible con diferentes grados de
automatización está integrado por máquinas -herramientas
enlazadas mediante un sistema de manejo de materiales
automatizado operado automáticamente con tecnología
convencional o al menos por un CNC (control numérico por
computador).
Abdón Sánchez Sossa de la Universidad Nacional de Colombia (febrero
2000), en su comentario a la manufactura flexible dice:
En un contexto cada vez más competitivo la Manufactura
Flexible se ha convertido en una necesidad impostergable para
Generalidades 13
garantizar la calidad y velocidad de respuesta al cliente. El
escenario internacional presenció en los últimos años a un
creciente número de compañías con diversos productos,
procesos y mercados, que han experimentado este acelerado
proceso de conversión hacia distintos sistemas de producción
enmarcados en esta filosofía. Los temas de control de un FMS
involucran el monitoreo en tiempo real, para asegurarse de que
el sistema se desempeñe como uno piensa y que se ha logrado la
producción esperada.
Para un mejor desarrollo de este proyecto de implementación se
utilizaran las siguientes técnicas de análisis:
Estudio de MTM.
Diagrama Causa Efecto (Ishikawa).
Diagrama de Pareto.
La página web www.gestiopolis.com con respecto a la historia del MTM
y sus aplicaciones nos dice:
En el rayo temprano de Frederick W. Taylor de los 1900s del
estudio del tiempo en mucho el igual detecte que utilizamos el
término hoy. Entre otras cosas él utilizó medidas del cronómetro
para seleccionar el método de hacer más rápido y mejor cada
movimiento elemental. B. franco Gilbreth y Lillian M. Gilbreth
aplicó estudio del movimiento para subdividir los movimientos
elementales en 17 elementos que llamaron therbligs. En los años
20 el Asa B. Segur concluyó que, dentro de límites prácticos, el
tiempo requerido para los trabajadores cualificados medios para
realizar un elemento particular del movimiento es una constante.
En los años 30 un número de analistas del estudio del tiempo
propusieron los esquemas para combinar estos tiempos
elementales del movimiento. Tales combinaciones rindieron las
épocas sintéticas para una variedad amplia de métodos
Generalidades 14
manuales de realizar tareas manuales ordinarias. Estas técnicas,
que evitaron el uso directo del cronómetro, se convirtieron en
los primeros sistemas predeterminados rudimentarios del
tiempo. Después de que las extensiones modernas de la guerra
mundial II del estudio del movimiento fueran utilizadas en
Westinghouse para recoger un almacén grande de los datos de
elemental indique las épocas. Maynard, Stegemerten, y Schwab
desarrollaron la medida del Método-Tiempo predeterminaron el
sistema del tiempo (entonces MTM y ahora Mtm-1) basado en
los datos de Westinghouse. Éste y un número de sistemas
derivados siguen siendo adentro uso. En los años 60 tempranos
los derivados de la segunda generación de Mtm-1 comenzaron a
aparecer. Los médicos americanos desarrollaron los datos
estándares principales (MSD) basados en su experiencia con
MTM. Aunque estuvo basado en datos de MTM, MSD tenía un
sistema simplificado de elementos del movimiento. Los
analistas suecos desarrollaron Mtm-2 basado en una reducción
estadística del número de los elementos del movimiento en
Mtm-1.
La página web www.gestiopolis.com al referirse al diagrama Causa-
Efecto (Ishikawa), en uno de sus documentos nos dice:
El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de
forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente
pueden contribuir a un determinado efecto. Permite, por tanto,
lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser
nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de
que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías.
Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos
probar las causas de los fenómenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar
globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas
enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer
Generalidades 15
errores tanto en la relación causal como en el orden de las
teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
La página web www.gestiopolis.com al referirse al diagrama Pareto en uno
de sus documentos nos dice:
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan
diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de
izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de
haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que
se pueda asignar un orden de prioridades. El nombre de Pareto
fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista
italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio
sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la
minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la
mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza.
Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la
desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.
1.8 Metodología
Para el desarrollo de este proyecto de implementación se utilizaran los
siguientes procedimientos:
Observación directa de los procesos de estampación, anotando todos sus
movimientos y micro movimientos del operador al ejecutar su operación
de estampado.
Analizar todos los datos que generen mayor problema al momento de
realizar todas las secuencias de operaciones.
Tomar los datos encontrados y tabularlos.
Realizar un mapa de proceso.
Aplicar técnicas estadísticas.
CAPITULO II
SITUACIÓN ACTUAL
2.1 Capacidad de producción
La producción de la planta Textilera es de un solo turno de 11 horas
(660min.). En todas sus áreas. (Corte, Estampado, Confección); Utilizando un
sistema de horario japonés de 4x4, lo que significa que las áreas están compuestas
de dos grupos de trabajo, que laboran 4 días consecutivos y 4 días de descanso; un
grupo, con lo que se completa el numero de minutos instalados por el área
mensualmente.
A continuación se hará un resumen general de la capacidad de la planta
Textilera en todas sus áreas, se tomo en relación a una media ponderada de los
últimos 6 meses; ya que por el numero de referencias que fabrican, es uno de los
procesos en la que la capacidad de producción depende mucho de sus tiempos
estándares y solo se pueden considerar de esa manera. Por descripción de los
siguientes cuadros
CUADRO N° 2
TIEMPO DE CORTE
Situación actual 17
Tiempo Estimado Total de la prenda = Tiempo de corte + Tiempo de
estampado + Tiempo de confección.
CUADRO N° 3
TIEMPO DE ESTAMPADO
CUADRO N°4
TIEMPO DE COFECCION
Situación actual 18
Tiempo Estimado = (1.177 + 3.809 + 5.97) minutos
Tiempo Estimado = 10.956 minutos
Actualmente la planta de confección, donde se realiza el ensamble de la
prenda de vestir está dividida en dos líneas de producción; líneas convencionales
y líneas modulares. La productividad de la planta se la realiza con la siguiente
fórmula:
Línea Modular:
Productividad = (minutos instalados x # de operadores)/tiempo std.
Productividad = (660x9) / 10.956
Productividad = 542 prendas de vestir
Son 8 módulos actualmente; la planta manufactura 4,337 prendas de vestir diarias;
130,121 prendas mensuales; 1, 561,446 prendas anuales.
Línea Convencional:
Productividad = (minutos instalados x # de operadores)/tiempo std.
Productividad = (660x4) / 10.956
Productividad = 241 prendas de vestir
Como son 4 líneas convencionales; la planta manufactura 964 prendas de vestir
diarias; 28,916 prendas mensuales; 346,988 prendas anuales.
Total = Línea Modular + Línea Convencional
Total = 1, 561,446 + 346,988
Total = 1, 908,434 prendas de vestir anuales, actualmente.
Situación actual 19
2.1.1 Capacidad de producción de estampado
El área de estampación tiene cinco líneas de producción definidas que son:
mesa grande, mesa térmica (10 y 20) topes respectivamente, mesa de fondo, mesa
de rollo, máquina automática (Emiliana) y dentro de su capacidad una de muestra;
por lo que depende mucho de estas líneas para calcular su capacidad instalada.
Las mesa especiales corresponden a referencia con: papel foil, craquelado, otros.
Datos Capacidad Instalada de Estampado:
Jornada Laboral/minutos : 1320
Días/mes : 30
Unidades Promedio por Orden : 200
Turnos (4x4) : 2
Resumen General:
DESCRIPCION UNIDADES CAPACIDAD
Mesa Grande 12,870 13,87%
Mesa Fondo 11,088 11,95%
Mesa Térmica 29,700 32,02%
Mesa Automática 22,629 24,39%
Mesa Rollo 11,724 12,64%
*Especiales 4,752 5,12%
------------------- ------------------
TOTAL MENSUAL 92,760 100,00%
TOTAL DIARIA 3,092
TOTAL ANUAL 1’113,120
Situación actual 20
CUADRO NO
7
CAPACIDAD INSTALADA ESTAMPACION
DESCRIPCION MESA MUESTRA
*ESPECIALES
TIEMPO ESTIMADO (promedio) 2.80 5.00
# PERSONAS (turno) 2 2
PRODUCCION/HORA 43 24
PRODUCCION/TURNO 471 264
CAPACIDAD MENSUAL 14143 7920
EFICIENCIA MEDIA 65% 60%
PRODUCCION ESPERADA 9193 4752
REFERENCIA PROMEDIO DIARIO
2 1
Fuente: Departamento de Ingeniería
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
CUADRO N° 5
CAPACIDAD INSTALADA ESTAMPADO
CUADRO N° 6
CAPACIDAD INSTALADA ESTAMPADO
Situación actual 21
CUADRO NO
8
CAPACIDAD INSTALADA ESTAMACION
ROLLO
TIEMPO ESTIMADO 2.60
# PERSONAS (turno) 1.50
TOPES/HORA 30.00
TOPES/TURNO 330.00
METROS/HORA 18.00
KILOS/HORA 4.74
PRENDAS/KILO 10.00
PRENDAS/HORA 47.37
PRENDAS/TURNO 1,137
CAPACIDAD MENSUAL 34,107
EFICIENCIA MEDIA 56%
PRODUCCION ESPERADA 19,1
TOTAL KG/MENSUAL 1563.16
KILOSPROMEDIO/DIA 52.11
Fuente: Departamento de Ingeniería
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
2.2 Recursos Productivos
La planta Textilera Industrial y Comercial 3B S.A cuenta con los siguientes
recursos para manufacturar sus productos de acuerdo a las múltiples necesidades y
servicios para un óptimo proceso de producción.
2.2.1. Servicios Básicos
Entre los servicios básicos más importantes que tiene Industrial y Comercial
3B S.A son los siguientes: Provisión de diesel en un tanque de almacenamiento
con capacidad de 3500 galones.
A continuación se detalla lo siguiente:
Situación actual 22
Vías de acceso que permiten el ingreso de materia prima, materiales
necesarios que requiere la empresa, así como también el ingreso de
clientes y visitantes.
Provisión de energía eléctrica mediante dos transformadores de 300
KVA y 250 KVA. Actualmente la empresa tiene un consumo mensual
de 108,786 Kw/h aproximadamente.
Servicio telefónico con una red de extensiones que permite la
comunicación directa con las diferentes áreas departamentales.
Instalaciones de agua potable con un consumo mensual mínimo, ya
que la gran cantidad de agua que utiliza la empresa proviene de un
pozo propio que aprovisiona el líquido vital a las diferentes áreas de
los procesos de produccion.
Una red contra incendios para cualquier eventualidad, de acuerdo con
las normas de seguridad y salud ocupacional general de la empresa.
Un comedor con instalaciones modernas, actualmente remodelado,
para ofrecer un servicio de alimentación de primera para los
colaboradores de nuestra empresa.
2.2.2 Equipos y Maquinarias
Las maquinarias de la planta Textilera se detalla a continuación por cuadros,
adicionalmente se encuentran en orden de acuerdo a sus respectivos procesos por
áreas de producción:
La maquinaria y equipo seleccionados son de diversos países, debido a que
se costearon algunas alternativas, existiendo interesantes ofertas en algunos
lugares que promovió a la selección diversa, se eligieron los proveedores, debido
a que disponen de la maquinaria con la capacidad y características requeridas.
La secuencia en el tiempo de operaciones para evitar tiempos ociosos, o
capacidad no aprovechada de algún equipo.
Los costos del equipo, los cuáles deben ser acordes con la situación de
disposición de los recursos financieros para adquirirlos.
Situación actual 23
CUADRO N° 9
MAQUINAS CIRCULARES
CUADRO N° 10
MAQUINA PREPARACION DE TEJIDO
Situación actual 24
CUADRO N° 11
MAQUINA TINTURADO DE TELAS
CUADRO N° 12
MAQUINA TERMOFIJADORA
CUADRO N° 13
MAQUINA DE CORTE INDUSTRIAL
Situación actual 25
CUADRO No
14
MÁQUINAS EN EL ÁREA DE ESTAMPADO
Máquina – Modelo Voltaje Serie -Año
AEROGRAFO TYPE VL 110 V 71901 2005
MESA ESTAMPADORA DE ROLLO 110 V NTN10
HORNO TERMOFIJADOR 440 V 1991
PLANCHA TERMICA AUTOMATICA 220 V MATSIL BROS
PRENSA TERMICA PARA TRANSFER 220 V PTS 12000
PLANCHA MANUAL 220 V 610 MASTIL BROS
BOMBA DE H2O GRUNDOS 220 V JMM3158T
CARRO ESTAMPADOR AUTOMATICO
220 V FD36H
CAMARA DE SECADO 220 V SY 2025
MAQUINA EMILIANA 440 V 1991
Fuente: Dpto. Técnico y Producción
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
CUADRO No
15
MÁQUINAS EN EL ÁREA DE CONFECCIÓN
Máquina Marca Modelo Voltaje RPM # de Máquinas
Bordadora Prazar 5200SM3 110 V 1725 1
Botonadora Juki MB-372 110 V 1730 2
Botonadora eléctrica
Sungil BR-120M 220 V 1450 1
Cadeneta Kansai Especial
CFB140P 110 V 3400 4
Cadeneta Shanggong GK28-1 110 V 3400 1
Crocheta Kansai Especial
DPW1302 110 V 3400 1
Ojaladora Brother LH-4B814-2
110 V 1720 2
Ojaladora Juki LBH-782 110 V 1750 1
Overlock Pegasus M-852-13 110 V 3450 34
Overlock Brother MA4-B551 110 V 3400 28
Recta Juki DL-555 110 V 3400 28
Recta Sun Star KM-250A 7S
220 V 3000 12
Rematadora Juki LK232 110 V 1740 2
Sesgadora Brother LT2-B831-3 110 V 3450 9
Sesgadora Brother LT2-B831-3 110 V 3450 7
ZicZac Juki LZ-586 110 V 3400 7
ZicZac Juki LZ-586 110 V 3400 6
ZicZac 3 puntadas
Brother LZ2-B584-3 110 V 3450 1
Fuente: Dpto. Técnico y Producción
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Situación actual 26
2.3 Procesos de Producción
El proceso de producción de la planta Textilera está considerada en etapas
bien definidas dentro de la manufactura de la industria textil.-
Elaboración del tejido de punto (tela) en la planta Textilera aquí se teje en
hilo Poliéster Algodón, Poliéster Micro Fibra, Nylon Micro Fibra,
Algodón 100% entre otros.
Corte de lotes de tela por tallas.
Estampado en piezas o en rollos de tela.
Confección de prendas de vestir de acuerdo a especificaciones técnicas.
2.3.1 Procesos de Tejeduría
El proceso de producción de Textil recibe el programa de producción; por
parte de planificación de la producción, con sus respectivas especificaciones
técnicas por tipo de tela, tipo de fibra, colores, requerimientos de elaboración y
tinturado de accesorios para la producción, entre otros datos técnicos de acuerdo a
parámetros de calidad y referencia, el mismo que verifica si existe la cantidad de
crudo necesario, productos químicos y colorantes para su tinturación y entrega el
programa al Jefe de Operaciones de la planta textil.
Sección de Circulares.- Aquí se realiza el montaje del cambio de diseño en
la maquina, una vez montado el tejido realiza las pruebas necesarias en los hilos y
se entrega la supervisión de la producción al operario de turno el mismo que
monitorea permanentemente el buen funcionamiento de la máquina que mantenga
las rpm necesarias según el tipo de tejido y controla que el rollo que se está
tejiendo no tenga perforaciones, exceso de irregularidades de motas según la
calidad o tipos de hilo utilizado.
Después de que el rollo de tela se ha terminado de tejer se proceden a pesar
en una balanza electrónica llenado los datos técnicos en una etiqueta aplicada a
cada rollo para después pasar a una máquina llamada calandra de preparación de
Situación actual 27
tela cruda donde se despliegan los rollos previamente cosidos en un coche
transportador uno a uno formando la denominada cuerda. (Ver Foto No 1).
FOTO N°1
MAQUINA CIRCULAR
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Elimina aceites, grasas, polvo y cualquier otro químico que pueda afectar la
calidad del producto; este proceso se realiza con agua con un humectante,
detergente o agente alcalino. El agente alcalino puede ser débil como el carbonato
de sodio o fuerte como la sosa cáustica, el carbonato de sodio se utiliza para
descrudar telas de fibras sintéticas (poliéster, nylon, acetato, etc.). La sosa cáustica
se usa en telas de fibras celulosas y sus mezclas.
La temperatura del proceso es 100oC y su duración es de 30 minutos, el
valor de g/l es variable de acuerdo a la intensidad de la suciedad y del amarillento
del hilado se neutraliza con acido fórmico para que la tela quede apta para ser
teñida de cualquier color.
Sección de Tinturado.- Una vez preparados los rollos de tela pasan al
máquinas tinturadoras cada una con diferente capacidad en hg. Donde se realizan
los denominados baños aquí se utilizan químicos y colorantes pesados en gramos
por litro (g/l) la cantidad de colorantes para cada una de las fibras se miden en
porcentaje con respecto al peso del material a tinturar, estos parámetros están
Situación actual 28
identificados en una “receta” emitida por el laboratorio de tintorería para dar el
determinado color a la tela que exige el programa de producción.
Los baños oscilan desde dos horas y media hasta catorce horas de
recorrido dependiendo el tejido y el tinturado que se quiera obtener, la relación de
baño es igual a 1/6 por cada kilo de tela se agrega seis litros de agua.
2.3.2 Procesos de Fijación
Este proceso mejora la solidez al lavado, a la luz, a la sudoración de los
colorantes directos reactivos que hayan sido aplicados a la fibra de algodón. Este
proceso se lo hace en medio acido alcalino según el agente fijador que se utilice y
la intensidad del tono de color aplicado a la tela. Si es en medio alcalina la
formula es:
X % Agente fijador.
X % Sosa caústica.
Este proceso se lo realiza a una temperatura de 40oC con una duración de
20 minutos. Luego se enjuaga y se realiza la neutralización con ácido fórmico.
2.3.3 Procesos de Suavizado
Este proceso elimina asperezas de la tela que adquieren por el roce en todos
los procesos indicados anteriormente, dejándolos sedoso y suave al tacto. Los
suavizantes son productos de ácidos y se aplican en medio ligeramente ácido. Este
proceso se realiza a una temperatura de 40oC con una duración de 20 minutos. La
formula es:
X % ácido fórmico. Proporciona el PH débilmente ácido.
Los baños oscilan desde dos horas y media hasta catorce horas de
recorrido dependiendo el tejido y el tinturado que se quiera obtener, la relación de
baño es igual a 1/6 por cada kilo de tela se agrega seis litros de agua.
Situación actual 29
2.3.4 Procesos de Centrifugado
Este proceso se extrae completamente el agua de la tela, para después ser
termofijado.
Sección de Termofijado.- En esta sección se termo fija la tela, mediante
este proceso se determina el ancho de la tela, rendimiento (m/Kg.), fijación del
color y sus principal finalidad es darle una buena estabilidad dimensional.
Después de este proceso los rollos de tela están terminados y pasan a las
bodegas para su almacenamiento. Estos rollos son requeridos de acuerdo a las
órdenes de producción emitidas por el Departamento de Planificación pasando
posteriormente al proceso de revisión de fallas de tela y corte de lotes.
2.3.5 Procesos de Corte
El diagramador realiza el proceso de elaboración de trazos por medio de
un programa de INVESTRONICA y realiza el ploteo de los mismos que servirán
para que la planta de corte proceda con el corte de los lotes de tela por tallas. El
jefe de cortes industriales, retira los documentos de los trazos de la orden de
producción elaborados por el diagramador y realiza la inspección de que todas las
piezas de la prenda estén sujetas de acuerdo al modelo de la prenda física y a la
información de la ficha técnica, estos trazos deben ser ploteados en el papel tapiz
que ser utilizará como guía para el operador de la máquina cortadora sobre los
tejidos de tela en las mesas de corte. (Ver Foto No 2 y 3)
FOTO No 2 y 3
ÁREA DE CORTES INDUSTRIALES
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Situación actual 30
2.3.6 Procesos de Estampado
Cabe indicar que es en la línea de estampado de piezas donde se realizará el
estudio para el presente proyecto.
El jefe del área de Estampado recibe lotes cortados de tela que por diseño
gráfico del producto tendrá un determinado logotipo para ser plasmado en los
mismos y procede a verificar los combinados de colores predeterminados de
acuerdo al pedido del departamento de ventas.
2.3.6.1 Diagrama de Flujo de Proceso.
En el Anexo # III se presenta el diagrama actual del flujo de proceso del
área de estampado.
2.3.6.2 Diagrama de Operaciones.
En el Anexo # IV se presenta el diagrama actual de operaciones del área de
estampado.
Preparación de la pintura.- En el laboratorio de pinturas se recibe orden de
proceso con la formulación según las unidades requeridas. Se preparan los
combinados por medio de fórmulas establecidas según el tono del color y
porcentaje detallado en la orden en la cual especifican los pigmentos en las
cantidades necesarias para cubrir con lo establecido de acuerdo a la muestra
física. En esta área se puede observar el desorden que hay además existen
recipientes vacíos que obstaculizan el paso del operador y el flujo de los
materiales. (Ver Foto No 4).
A diferencia del diagrama de bloques, el diagrama de flujos de proceso
posee más detalles e información, donde se usa una simbología
internacionalmente aceptada para representar las operaciones efectuadas. Al estar
en forma de un dibujo, el cerebro reconoce fácilmente como es el proceso,
resumiendo todas las etapas en el gráfico.
Situación actual 31
FOTO No
4
ÁREA DE PREPARACION DE PINTURA
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Empalmar laminas.- Este proceso se lo realiza por medio de láminas de
acetato con la impresión del dibujo a estamparse, estos acetatos se extienden sobre
la mesa y se empatan de acuerdo al color del diseño con mucha exactitud
simulando estar sobre la pieza a estamparse para después estos dibujos sean
transferidos a los chablones. (Ver Foto No
5).
FOTO No
5
EMPALME DE LAMINAS
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Situación actual 32
Revelado de cuadros.- Este proceso se lo realiza en el laboratorio de
revelado donde se procede a transferir el dibujo de las láminas de acetato
empalmadas entre sí en cuadros llamados chablones los mismos que servirán para
el proceso de estampación en las prendas de vestir. (Ver Foto No
6 Y 7).
GRAFICO No 6 y 7
REVELADO DE CUADROS
Fuente: Investigación Directa.
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente.
Estampación de piezas.- Existen dos procesos más usados en la
estampación por pieza o por estampación por metro de tela donde se estampa todo
el rollo. Se extienden las piezas en la banda transportadora de la máquina o la
mesa de rollo, luego por medio de un coche mecánico junto a un cuadro
previamente revelado se coloca pintura sobre este y por medio de mecanismos
mecánicos se procede a hacer las respectivas pasadas de pintura en las piezas
formando el diseño del dibujo de acuerdo a las instrucciones recibidas por el
supervisor, después estas pasan al proceso de flashcure y Termofijado. (Ver Foto
No
8).
GRAFICO No 8
ESTAMPACION DE PRENDAS
Fuente: Investigación Directa.
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente.
Situación actual 33
Flashcure.- El presecado de las piezas se realiza de forma manual con un
equipo eléctrico a base de filamentos que acelera el proceso de secado.
Termofijado.- Este proceso consiste en tender la pieza estampada en la banda
transportadora al inicio de la termofijadora con el fin de que por medio del calor
transmitido fije el estampado permanentemente en la pieza. (Ver Foto No 9).
GRAFICO No 9
TERMOFIJADO DE PRENDAS
Fuente: Investigación Directa.
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente.
Lavado de cuadros.- Cuando se ha terminado el proceso de estampado de las
piezas de tela se proceden a lavar los cuadros o chablones por medio de
mangueras conectadas a la bomba de presión de esta manera los cuadros quedan
libres de cualquier resto de pintura y pueden ser utilizados para una próximo
orden de producción.
2.3.7 Procesos de Confección
Una vez que están cortados los lotes de tela son transportados a la planta de
confección, teniendo en cuenta que pueden venir del área de estampado; donde se
procede a confeccionar por medio de máquinas industriales las diferentes prendas
de vestir como por ejemplo: blusas, pantalones, shorts, ropa interior, etc., de
acuerdo a un modelo establecido por la ficha técnica del producto. Este proceso se
Situación actual 34
realiza en líneas convencionales o modulares donde se confecciona una prenda.
(Ver Foto No 10).
GRAFICO No 10
PROCESO DE CONFECCION (MODULAR)
Fuente: Investigación Directa.
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente.
Pulida o deshilachado de las prendas de vestir.- Este proceso se lo
hace en tableros que sirven para posicionar la prenda y se realiza el control de
calidad respectivo y a su vez se cortan las hilachas sobrantes del proceso de
confección.
Doblado y empacado.- Después de ser revisadas y pulidas las prendas de
vestir se doblan y empacan, depositando el producto terminado en gavetas y
posteriormente en cartones donde son transportados por un montacargas a la
bodega de producto terminado.
2.4 Registro de Problemas
La planta Textilera Industrial y Comercial 3B S.A a lo largo de su historia
como planta, ha registrado una serie de problemas; que no habían sido tabuladas
por lo que no se podía evaluar ninguna causa por ningún efecto, Cabe recalcar:
que estos problemas enumerados, son una serie de consecuencias de los generales,
Situación actual 35
escritos en el Capítulo I, solo se consideraran tres causas puntuales en el área de
estampado.
1. Pre- de tiempos de la prenda, empíricamente realizada.
2. No existe un balanceo en las líneas de producción.
3. Eficiencias promedio del área del 50 %.
4. No existe una respuesta rápida en el cambio de orden.
5. No existe polifuncionalidad entre sus colaboradores.
6. Tiempos improductivos no reportados.
7. No existen tableros de control de la producción en el área.
8. Reprocesos en la producción continuamente.
9. Prendas con tonos diferentes al momento de estampar.
10. Supervisores sin instructivos de operaciones.
11. Competencias para la administración del área.
12. Desorden en el área de estampado.
13. Ausentismo permanente sin justificaciones.
CAPITULO III
ANALISIS Y DIAGNOSTICO
3.1 Análisis de datos e identificación de problemas
Los principales problemas detectados en esta implementación, se
presentan en general en todas sus líneas de producción; por la falta
exclusivamente de una administración de un profesional capacitado y con el
esquema de supervisores de competencias requeridas en B.P.M.
Industrial y Comercial 3B a través del tiempo de existencia, no ha contado
con un departamento de Ingenieria Industrial; capaz de estudiar, resolver e
implementar proyectos que lleven a esta área y la planta en general a B.P.M, por
lo que en este estudio se podrá resolver una serie de improductivos que generan
perdidas a gran escala y dejan de sostener a la planta para generar recursos que
puedan modernizar todas sus instalaciones.
El departamento de Ingenieria Industrial, podrá generar una planeación y
controlar la producción de la planta, y en conjunto con todas las áreas
involucradas, llevar a la planta Textilera encaminada a B.P.M, y de acuerdo al
organigrama de la empresa; el departamento será el único en tomar la decisión de
un cambio de programación de la producción luego de haber sido establecido por
el departamento. De estos puntos expuestos es necesario aclarar que al
implementar un sistema de manufactura flexible (modular), el mantenimiento
efectivo también es una de las causas que impactan en la producción del área; por
lo que he considerado establecer el parámetro de mantenimiento exclusivamente
Análisis y Diagnóstico 37
al departamento, por lo que en esta tesis; únicamente se enfatiza los problemas
causados en producción, sin dejar en consideración el mantenimiento como parte
importante en esta implementación.
Problema NO 1: Inexistencia de tiempos estándar en la Producción
La pre-determinación de tiempos del estampado se genera únicamente con
la palabra Estampar; que lo realiza una persona que lleva 12 años en la empresa
empíricamente, observando la prenda y colocando un tiempo; que de acuerdo a su
experiencia lo obtiene, esto genera una serie de contradicciones cuando se
estampa otro tipo de colores y tamaños en la prenda, por las causa que a
continuación se definen en el siguiente cuadro. (Ver Anexos # V y VI).
CUADRO NO
16
PROBLEMA 1
Definición Inexistencia de tiempos estándar en la Produccion
Causa
No se realiza un estudio de metodos y tiempos.
No se toman en cuenta los complementos y suplementos
en el área de trabajo; según tablas expuestas por la O.I.T
No existe una secuencia de operaciones en el sistema,
que permita controlar el estándar por operación.
Efecto Costos de la Prenda Elevados, Baja Productividad.
Fuente: Departamento de Ingeniería
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Técnicamente una vez concluido el periodo de implantación de la planta y
transcurridas las pruebas del equipo y los sistemas de fabricación, así como
puestas en marcha y normalizadas las operaciones productivas, la fábrica estaría
en condiciones de operar al máximo de su capacidad nominal de producción. Es
decir, aparentemente no existirán restricciones de tipo técnico para poder
aprovechar desde el principio toda la capacidad de diseño de la planta, como por
ejemplo no se realizan estudios de métodos y tiempos.
Análisis y Diagnóstico 38
En el anterior cuadro se puede observar; la inconsistencia que existe en
estas referencias con lo que se dio en el pre- determinado de tiempos de
estampado vs con lo que se genero en el estampado en la planta, cabe considerar
que estos tiempos; son los globales desde el proceso de empalme, hasta la
unificación de la referencia para ser entregada al proceso siguiente, confección;
todos estos tiempos que fueron generados se encuentran también los tiempos
improductivos que no se pueden visualizar, ya que no existen reportes de paras,
por lo que automáticamente se colocan a la orden, causando la diferencia de
tiempos expuestos en la cuadro #16.Estos valores fueron generados en los meses
de Enero-Febrero y Marzo del presente año. Para poder tener acceso a la
CUADRO N° 17
PRE-COSTO DEL ESTAMPADO
Análisis y Diagnóstico 39
información tabulada en el cuadro anterior, se tomo la información del sistema
generada; se demuestra de donde se recopila la información. (Ver Anexos # VII y
VIII).
Problema NO 2: Falta de Coordinación en Líneas de Producción
La gestión en la producción en las mesas de trabajo en el área de
Estampación, es uno de los que más impacto tienen en el costo operativo; A
continuación se desglosa en el cuadro # 17, las minutas de los principales
problemas.
CUADRO N° 18
PROBLEMA 2
Definición Falta de Coordinación en Líneas de Producción
Causa
Exceso de operadores en las líneas o mesas de trabajo.
No existe un balanceo adecuado de las referencias, en cada una
de las mesas de trabajo.
Existen muchos inconvenientes en los cuadros de estampación,
al momento de realizar el proceso de estampación los cuadros
por lo general no coinciden los registros del estampado.
Cuando no se puede generar el registro correctamente por cada
cuadro de color, se utiliza el mismo cuadro para estampar los
colores de la referencia; por lo que se debe lavar el cuadro y la
espátula, para seguir con el siguiente color y se repite el mismo
cada vez que se realiza el cambio de cada color por el número
de unidades de la prenda.
El registro de la información de la prenda (prueba), se realiza al
momento de realizar la estampación, debiendo esperar para dar
la orden de realizar el proceso de estampación.
No se realiza un control de la pintura que se va a utilizar para el
proceso de estampación por lo que cada vez que se termina la
pintura, se debe esperar que se prepare nuevamente para seguir
estampando.
Existe mucho ausentismo por motivos médicos, chequeos
programados por los mismos operadores. Debiendo reemplazar
al personal operativo con otros operadores de otras mesas de
trabajo.
Efecto Costos de Mano de Obra Elevados, Baja productividad.
Fuente: Departamento de Ingeniería
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Análisis y Diagnóstico 40
El personal operativo carece de experiencia lo que ocasiona un bajo
rendimiento de los mismos, manipulación inadecuada de las máquinas, el personal
no es poli funcional, para el manejo de los equipos y maquinarias, provocando
retraso al estar ausente un coordinador de la producción capacitado con una
competencia establecida para el cargo en el área de estampación.
Problema NO 3: Formularios de Reportes de Tiempos Incompletos
El reporte de la mano de obra de cada orden de producción, se la genera
manualmente y la realiza el supervisor del área; en la jornada en cada turno de
CUADRO N°19
COORDINACION DE PRODUCCION EN LINEAS DE TRABAJO
Análisis y Diagnóstico 41
trabajo, este formato se lo genera para calcular la eficiencia del operador y generar
la eficiencia del área; en este formato se reporta todos las operaciones que se
generan en la orden; pero, lamentablemente por no existir un formato de paras o
un código para colocar los tiempos improductivos se colocan a la orden todos los
tiempos que se efectúan cargados a la prenda, haciendo mas costoso la prenda y
causando pérdidas a la planta.
CUADRO N° 20
PROBLEMA 3
Definición Formularios de reportes de tiempos incompletos
Causa
El reporte se la genera manualmente por parte del
supervisor de producción.
No se toman en cuenta los complementos y suplementos
en el área de trabajo; según tablas expuestas por la O.I.T
No existe una secuencia de operaciones en el sistema,
que permita controlar el estándar por operación.
Efecto Costos de la Prenda Elevados, Baja Productividad.
Fuente: Departamento de Ingeniería
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Problema NO 4: Falta de Indicadores de Producción
La falta de Indicadores de gestión en la producción, como son: tableros de
control PH, reportes diarios de la orden o referencia de forma manual; forman
parte de los tiempos improductivos y desaciertos de los coordinadores de
producción o supervisores, en lo expuesto en el problema anterior el no existir una
hoja de control de paras; también hace que existan un descontrol y reportes falsos
en el levantamiento de la información de la mano de obra.
3.1.1 Análisis Causa y Efecto
Para identificar de manera más general los problemas que se han detectado
en el área de Estampación, se van a globalizar las causas que originan estos
Análisis y Diagnóstico 42
problemas y determinar el efecto que dan como resultado; para esto se elaborara el
diagrama de causa y efecto; el cual es una técnica gráfica ampliamente utilizada,
que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las
posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.
Análisis y Diagnóstico 43
3.1.2 Análisis de Pareto
Con el propósito de representar gráficamente la frecuencia de ocurrencia de
los problemas y en base a esta grafica determinar en cuál de estas causas afecta
directamente la eficiencia de la empresa.
En la siguiente gráfica se muestra, los paros improvistos durante los meses
de Enero hasta Marzo del 2010 generando retraso en la producción. Se sustenta la
información generada por el sistema (Ver Anexo VII).
CUADRO NO
21
ANALISIS DE PARETO
PROBLEMA
DESCRIPCION
TOTAL PH
FRECUEN
CIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACUMULADA
1
INEXISTENCIA DE
TIEMPOS
ESTANDAR EN LA
PRODUCCION
1032
55.48 %
55.48 %
2
FALTA DE
COORDINACION
EN LINEAS DE
PRODUCCION
760
40.86 %
96.34 %
3
FORMULARIOS
DE REPORTES
DE TIEMPOS
INCOMPLETOS
68
3.66 %
100 %
4
FALTA DE
INDICADORES DE
PRODUCCION
0
0 %
100 %
TOTAL 1860 100
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Parrales Cedeño German Vicente
Análisis y Diagnóstico 44
GRAFICO N° 1
ANALISIS DE PARETO
3.1.3 Análisis de Porter
Michael Porter en su libro “Creación y sostenimiento de un desempeño
superior”, define “La fortaleza de las fuerzas competitivas en una industria
determinan el nivel de la inversión e impulsa el rendimiento a nivel del libre
mercado y, por tanto, la capacidad de las empresas parar sostener rendimientos
por encima del promedio”.
Las cinco fuerzas de Porter para una ventaja competitiva son:
Poder de negociación del Comprador
Poder de negociación del proveedor
Productos sustitutos
Competidores Potenciales.
Rivalidad entre competidores.
1032
760
680
55,48%
96,34%100,00% 100,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
Inexistencia de tiempos
estandar en la produccion
Falta de coordinacion en
lineas de produccion
Formularios de reportes de
tiempos incompletos
Falta de indicadores de
produccion
1 2 3 4
PO
RC
EN
TA
JE
DE
FA
LL
AS
HO
RA
S I
MP
RO
DU
CT
IVA
S
INDUSTRIAL Y COMERCIAL 3BANALISIS PARETO
DIAGRAMA DE PARETO
Análisis y Diagnóstico 45
GRÁFICO NO
2
FUERZAS QUE IMPULSAN LA COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA
Fuente: Libro” creación y sostenimiento de un desempeño superior” Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
3.1.4 Poder de Negociación del Comprador
Al mencionar el Poder de negociación de Compradores me refiero al grado
de influencia que tienen los clientes de Industrial y Comercial 3B S.A.
Los principales clientes de Industrial y Comercial 3B S.A. se encuentran en
la provincia del Guayas y se describen en el siguiente grafico (Ver Gráfico No 2).
La determinación del tamaño de planta se encontrará tomando en cuenta la
determinación de la superficie necesaria para la realización de las operaciones.
Tiene diferentes acepciones en el ámbito industrial y sirve para plantear y
desarrollar las alternativas que producirán los mejores resultados económicos para
el proyecto. La superficie necesaria para las operaciones se encuentra determinada
por las áreas de mantenimiento, el estacionamiento de las maquinarias y materia
prima, el área de administración, el área de almacenes, etc.
Análisis y Diagnóstico 46
GRÁFICO NO
3
PRINCIPALES CLIENTES
Fuente: Dpto. de Comercialización
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
3.1.5 Poder de Negociador del Proveedor
El poder de negociación de los proveedores es parte de las cinco fuerzas
de Porter para crear ventajas competitivas, en este caso el control que pueden
llegar a obtener los proveedores sobre la empresa, cuando amenazan con llevar los
precios o disminuir la calidad o cantidad de los bienes y servicios que ofrecen. A
continuación se detallan los principales proveedores de la empresa en el siguiente
cuadro:
Al mencionar el poder de negociación me refiero al grado de influencia
que tienen los proveedores de Industrial y Comercial 3B S.A. sobre el producto,
los cuales se ven afectado por el alza de precios de la materia prima, insumos para
la producción, equipos de oficina y máquinas –herramientas.
PRINCIPALES CLIENTES DE
INDUSTRIAL Y COMERCIAL 3B
45%
5%20%
30%
Fashion Epress Otros Comercial 3B Importadora El Rosado
Análisis y Diagnóstico 47
CUADRO NO
22
PRINCIPALES PROVEEDORES DE INDUSTRIAL Y COMERCIAL 3B
PROVEDORES ACTIVIDADNOVAPLAST S.A. Productos Plásticos
HILOS CADENA ECUADOR S.A. Hilos
INDUSTRIAL POLITEX S.A. Fundas plásticas
QUIMICOS ASOCIADOS QUIMASOC S.A. Productos QuímicosCHARRO UNION QUIMICA CIA. LTDA. Productos QuímicosSISMODE SISTEMAS MODERNOS DE
ETIQUETEADO CIA. LTDEtiquetas
DISTRIBUCIONES INDUSTRIALES CIA.
LTDA.(LA BROTHER)Máquinas y accesorios de coser
ESCANDON PRIETO CARLOS
REINALDO (MACOSER)Máquinas y herramientas de coser
CABREMAQUI CABRERA Y MAQUINAS
CIA. LTDA.Máquinas y herramientas de coser
ELECTROKOLER S.A. Materiales EléctricosPENTA INDUSTRIAS PENTAQUIM S.A. Productos Químicos
DIPAC Productos de acero
PINTURAS CONDOR SA Pinturas, Etc.
PLASTICOS CHEMPRO CIA. LTDA. Fundas plásticas
ELECTROLEG S.A. Materiales Eléctricos
TEXTILES DEL PACIFICO Hilos
Fuente: Dpto. de Compras
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
En el Cuadro No 20 se enumeró los principales proveedores de Industrial y
Comercial 3B S.A. los cuales cuentan con fortalezas y son:
Calidad del producto.
Variedad de productos.
Garantía.
Las debilidades de los proveedores son muchas entre las cuales se pueden
mencionar las siguientes:
Falta de stock de sus productos.
Incumplimiento de los tiempos de entrega.
Mala atención al cliente.
No dan charlas sobre las ventas de sus productos.
Análisis y Diagnóstico 48
Productos Sustitutos vs. Productos de Industrial y Comercial 3B S.A.
Entre los productos sustitutos se pueden mencionar a las prendas
fabricadas a nivel nacional por las pequeñas y medianas manufactureras. Los
competidores más cercanos son productos importados desde China y Perú.
3.1.6 Competidores Potenciales
La industria de ropa vende sus productos en el mercado nacional pero tiene
grandes competidores los cuales son los siguientes:
Perú
Colombia
China
Pero la empresa conserva la distancia con las otras empresas en relación a la
calidad de sus productos, además cuenta con un departamento de diseño dedicado
a la última tendencia de la moda la cual lanza revistas de sus productos
mensualmente.
3.1.7 Rivalidad entre Competidores
La industria de ropa en la ciudad de Guayaquil actualmente tiene
competidores, pero solo en la fabricación de las prendas y no en la elaboración de
las telas ya que en Industrial y Comercial 3B S.A. cuenta con todos los procesos
es decir elabora la tela la tintura, corta, estampa y la confecciona.
Los competidores directos e indirectos son:
Ecuacotton
Hilacril
Textiles Ecuador.
Ingesa
Fibran
Análisis y Diagnóstico 49
Pinto
Pasa
Pat Primo
Talleres dedicados a la fabricación de prendas para damas caballeros y
niños.
Competencia indirecta se considera a los productos importados desde otros
países tales como:
China
Perú
Colombia
Otros países
Fortalezas:
Costo, en las prendas son más bajos.
Debilidades:
Infraestructura no adecuada.
Baja calidad en la tela y el estampado de las prendas.
Bajo volumen de producción.
Para Industrial y Comercial 3B S.A. es fácil entrar competir con estas
pequeñas empresa, debido a los acabados y calidad de sus productos.
3.1.8 Análisis FODA
La matriz FODA es una herramienta de origen Japonés que se utiliza para
analizar los factores internos y externos de una empresa con el fin de transformar
las fortalezas en ventajas competitivas.
Fortalezas: son los factores internos positivos de la empresa es decir todo
lo positivo que tiene Industrial y Comercial 3B S.A.
Oportunidades: son los factores positivos del entrono que no se puede
controlar, pero si diseñar estrategias para enfrentarlos.
Análisis y Diagnóstico 50
Debilidades: son los factores internos negativos que tiene Industrial y
Comercial 3B.
Amenazas: son los factores negativos del entorno que nos se puede
controlar, pero si diseñar estrategias para aprovecharlas.
3.2 Impacto Económico de problemas
Todos los problemas de improductividad en las empresas de manufactura,
tienen un impacto en lo económico; cuando de tiempos improductivos se trata, por
lo que en cuanto a los problemas que se describieron en los cuadros anteriores, se
encuentran en parte el análisis desde el punto de vista económico.
El área de estampación de acuerdo a los cuadros que se describieron
anteriormente se analiza de la siguiente manera, el impacto económico:
CUADRO N° 23
IMPACTO ECONOMICO DE PROBLEMAS
DESCRIPCION DEL PROBLEMA HORAS PERDIDAS
Inexistencia de Tiempos estandar en la Produccion 1032
Falta de Coordinacion en Lineas de Produccion 760
Formularios de Reportes de Tiempos Incompletos 68
TOTAL HORAS IMPRODUCTIVAS 1860
Fuente: Investigacion de campo
Elaborado: Parrales Cedeño German Vicente
El total de las horas improductivas se ha tomado de los tres primeros
meses del año; antes de la implementación modular ,cabe recalcar; que
anteriormente la empresa no llevaba ningún registro puntual y en la planta de
estampación los valores eran determinados por casualidad, así que a partir de fines
de Noviembre del 2009, se lleva un registro de todos los tiempos improductivos
en el sistema, y es de a partir de ese momento se tomaran en cuenta valores reales
tomados desde el punto de vista de la planta de estampación.
Análisis y Diagnóstico 51
Se describe que en los tres primeros meses del año en curso; la planta de
estampación tuvo un total de tiempos improductivos de 1860 horas. Por lo
consiguiente la planta de estampación; deja de realizar un número de prendas,
también trimestrales que a continuación la describiremos.
Las prendas no producidas en los primeros tres meses:
CUADRO NO
24
PIEZAS QUE DEJARON DE ESTAMPARSE
Tiempo total perdido
durante los 3 meses (horas)
Producción de piezas
estampadas /hora
1860 281
TOTAL 522,660
Fuente: Información Directa
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Se tiene como resultado que; se dejan de estampar 522,829 prendas,
por los tiempos improductivos que se dieron por los problemas expuestos los
primeros tres meses del año. Sabemos que la capacidad de estampación son de
281 unidades por hora; en todas sus líneas de producción, se realiza el
comparativo de las horas perdidas durante los primeros tres meses del año.
Para poder determinar el impacto económico de la planta, por las horas
perdidas por los tiempos improductivos
En la planta Textilera Industrial y Comercial 3b, se tiene como costo por
minuto de la mano de obra directa de 0,068 dólares por minuto.
Por lo que se determina el impacto económico del estampado de la siguiente
manera:
Costo de la Mano de Obra Directa de Estampado = $ 0.06800 /min.
Tiempo Total Improductivos = 111,600 min
Análisis y Diagnóstico 52
Costo Total (Impacto Económico) = 111,600 min x 0.06800
Costo Total (Impacto Económico) = $ 7,588.80 los tres primeros meses
Costo Total (Impacto Económico Anual) = $ 30,355.20
La planta deja de producir 522,660 prendas estampadas; los tres primeros
meses, y un costo de improductividad de $ 7,588.8 los tres primeros meses.
La producción estimada de la planta; de acuerdo a la eficiencia obtenida de los
datos de la capacidad de estampado.
Producción estimada mensual = 149,890 unidades mensuales
# Operadores de estampado = 33 operadores
Minutos instalados por operador = 660
Turnos = 2turnos
UTILIDAD PERCIBIDA POR CADA PRENDA NO ESTAMPADA
Producción estimada anual = 1, 798,680 unidades anuales
Minutos instalados anuales = 7, 840,800 minutos instalados
Utilidad neta por mano de obra directa = 533,174.40
Utilidad percibida por prendas no fabricadas = Utilidad neta por mano de obra –
Costo total (Impacto económico anual).
Utilidad percibida por prendas no fabricadas = 502,819.2
3.3 Diagnostico
Una vez analizada la información requerida para la implementación de
manufactura flexible, en el área de estampado; en lo que afecta en la
productividad del área y de la planta se concluye en:
Análisis y Diagnóstico 53
Se puede manifestar en términos generales que existen diferentes tipos de
inconvenientes que impiden normal desenvolvimiento en el transcurso de las
actividades del área. Tal es el caso de no contar con un estándar de operaciones,
con tiempos estandarizados en cada uno de los procesos del área, las
paralizaciones constantes durante el proceso, por no contar con una política de
trabajo por parte del supervisor del área ; la cual afecta de manera relevante en la
eficiencia y la baja productividad, la falta de control de un sistema en la que los
operadores observen su desenvolvimiento por hora y tomar la acción correctiva en
el momento que se realiza la estampación.
El costo de las perdidas por tiempos improductivos asciende a la cantidad
de $ 13,512.96 anuales. Además del costo del desperdicio controlable que
asciende a la suma de $ 16,842.24 anuales
Dando un total de pérdidas de $ 30,355.20 anuales Se considera
implementar el sistema de manufactura flexible, utilizando las herramientas de
ingeniería para reducir el impacto económico que sumados a otros improductivos
de diferentes áreas, se requiere lo más posible implementarlo.
CAPITULO IV
PROPUESTA
4.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas
Toda causa que genera un efecto de baja productividad; tiene una repercusión
en la parte financiera de la empresa, que genera pérdidas en el balance general de
la empresa. El grupo Empresarial y Comercial 3B se encamina a una serie de
cambios dentro del sistema de producción que se estaba llevando, a lo largo de su
tiempo como planta de manufactura; es así como utilizando herramientas de
ingeniería, se implementa una manufactura flexible en el área de estampado para
dar una respuesta rápida con los estándares de calidad de la planta; a nuestro
cliente dentro de mi cadena de valor de la empresa, confección; por lo que se
genera una planteamiento de alternativas para solucionar la baja de productividad
del área de estampado.
Generar por medio de un estudio de tiempos,
el estándar de la secuencia de operación del
área de estampado.
Coordinar en las líneas de trabajo en el sistema
modular, instrucciones, balanceo de líneas en
sistema modular.
Controlar las líneas de producción y
eficiencias hora a hora y poder generar el feed-
back dentro de la cadena de valor de la planta.
Propuesta 55
El grupo Empresarial Industrial y Comercial 3B ha creado el departamento
de ingeniería industrial, dentro de este organigrama departamental; existe el
departamento de MTM, cuya función es el de estudiar, estandarizar y mejorar
métodos de trabajo en todas sus áreas
Dentro de las alternativas de solución se propone un estudio de métodos y
tiempos en el área de estampado.
4.1.1 Estudio de métodos y tiempos en el área de estampado
Se efectúa un estudio de métodos y tiempos desde el empalme de la lámina;
hasta la organizada luego de ser termo fijado. Para poder evaluar y considerar los
datos estadísticos y construir una matriz para la determinación de tiempos de
estampado, en la que ingresamos valores de frecuencia que de acuerdo a los
estudios realizados, se pueden pre-determinar tiempos y poder obtener valores en
minutos que realizando la respectiva operación matemática, las transformamos en
valores monetarios.
Se realiza primero un formato para poder escribir los valores numéricos en el
formato. En este formato que se crea para el estudio de tiempos en el área de
estampado en donde se debe considerar los tiempos complementarios y los
tiempos suplementarios expuestos por la Organización Internacional Del Trabajo.
(O.I.T). los pasos para llenar la hoja de estudio de tiempos será:
Se coloca el producto en la hoja de estudio de tiempos.
Se coloca la fecha del estudio.
Se coloca el subproceso; si fuera el caso.
Se coloca el nombre del analista.
Se coloca el nombre del trabajador.
Se escribe la referencia de la prenda de vestir.
Se coloca la talla de la referencia.
Se coloca la descripción de la operación en la hoja de tiempos.
Propuesta 56
En la parte de observaciones se coloca las mediciones realizadas por
cronometro, tomas realizadas por el sistema sexagesimal.
Se coloca el tiempo observado, la sumatoria total de todas las mediciones.
El tiempo complementario del área de estampado de acuerdo a estudios
históricos; se determina que es el 22%.
El tiempo ciclo se debe por el producto del tiempo observado con el tiempo
complementario.
Se coloca la actividad observada; de acuerdo a la curva de aprendizaje del
trabajador del área de estampado.
Los suplementos de acuerdo a la O.I.T. (para la industria textil).
GRAFICO N° 4
HOJA DE METODOS Y TIEMPOS
Fuente: Información Directa
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
HOJA DE ESTUDIO DE
TIEMPOS Producto
: Fecha
estudio SUBPROCES
O Analist
a Referenci
a Trabajado
r Tall
a O
1 O
2 O
3 O
4 O
5 O
6 O
7 O
8 O
9 O1
0 T.
Crono 1 unifica
r 0.00
3 2 tomar
pieza 3 5 6 7 8 9 1
0 1
1 1
2 1
3 1
4 1
5 1
4 1
5 1
4 1
5 OBSERVACIONES DEL
METODO TIEMPO
OBSERVADO TIEMPO
COMPLEMENTARIO TIEMPO
CICLO ACTIVIDAD
OBSERVADA TIEMPO
NORMAL SUPLEMENTOS
(O.I.T.) TIEMPO
ESTANDAR Unidades/hor
a
N Element
o
OBSERVACIONE
S
Propuesta 57
4.1.2 Estudio de tiempos de tercer grado para la matriz
Se efectúa un estudio de tiempos de tercer grado, para crear la matriz; este
estudio se produce desde el momento mismo del empalme de la lámina de acetato
de la referencia o prenda, el estudio se lo efectuó con la hoja de estudio de
tiempos con el cronometro de la medición sexagesimal, para la matriz se realiza la
conversión en el sistema centesimal; por lo que todas las mediciones se realizan
de esta manera.
La matriz para la pre-determinación de tiempos de estampado se desclasifica
de acuerdo al mapa de proceso, descrito a continuación:
Empalme de lámina.
Revelado.
Curado de Chablon.
Proceso de Estampado.
Preparación de Mesas.
La pre-determinación de tiempos de estampado básicamente por la falta de
tiempos estándar se la ejecuta también con implementos como cámara de videos;
por lo que por ser una herramienta muy importante para el análisis de los tiempos
complementarios. Luego de realizar varias mediciones, se realiza a escribir todas
las mediciones y de realizar la operación de promedios, queda los datos históricos
para construir la matriz de la siguiente manera; es importante mencionar la
manera de seguir actualizando esta base de datos para seguir retroalimentando la
matriz y conseguir un porcentaje mayor de eficacia en la pre determinación de
tiempos de estampado.
Propuesta 58
CUADRO N° 25
TABLA DE MOVIMIENTOS
CODIGO DESCRIPCIÓN ELEMENTOS CENTECIMAL EMPALMAR LAMINAS ELC1 Empalme de láminas mesa 1.6860
ELC2 Empalme de laminas rollo 4.6400 ELC3 Empalme laminas térmica 1.6500 ELC4 Empalme de lamina de marcada 2.2500 ELC5 Empalme de lamina de accesorio cuadro 2.2500
UBICACIÓN DE LAMINAS ELC6 Ubicación de lámina (cruces) 0.818 REGISTRAR INFORMACIÓN ELC7 Registro de información de lamina 1.120
ALMACENAR LAMINAS ELC8 Elaboración de funda o cilindro para láminas 1.450 REALIZAR MARCADA ELC9 Marcar moldes (cada pieza) para marcada 2.904
BORRADO DE CUADROS PPC1 Borrado de cuadro mesas 4.000 PPC2 Borrado de cuadro rollo 9010.000 PPC3 Borrado de cuadro térmica 5.000
EMULSIONAR CUADROS PPC4 Emulsionar cuadro mesa 1.941 PPC5 Emulsionar cuadro rollo 4.344 PPC6 Emulsionar cuadro térmica 2.170 PPC7 Emulsionar cuadro marcada 3.170
EXPOSICIÓN DE CUADROS PPC8 Exposición cuadro mesas 15.000 PPC9 Exposición cuadro rollo 4.500 PPC10 Exposición cuadro térmica 6.358 PPC11 Exposición cuadro marcada 3.170
REVELADO DE CUADROS PPC12 Revelado de cuadro rollo 16.617 PPC13 Revelado de cuadro mesas 4.450 PPC14 Revelado de cuadro térmica 1.800 PPC15 Revelado de cuadro marcada 1.200
ACABADO DE CUADRO (CURADO) PPC16 Acabado de cuadro mesas 1.993 PPC17 Acabado de cuadro rollo 8.707 PPC18 Acabado de cuadro térmica 2.848 PPC19 Acabado de cuadro marcada 1.200
ENCINTAR CUADROS PPC20 Encintar cuadro mesas 4.218 PPC21 Encintar cuadros rollo 4.180 PPC22 Encintar cuadros térmica 3.900 PPC23 Encintar cuadros marcada 3.000
BLOQUEO DE CUADROS PPC24 Bloqueo de cuadro (cada pieza) 2.200 REGISTRAR CUADROS PPC25 Registrar dibujo (cada uno) 4.454
PPC26 Emulsionar cuadro base plastisol 1.500 PPC27 Exposición de cuadro base plastisol 2.500 PPC28 Revelado cuadro base plastisol 1.100 PPC29 Acabado de cuadro base plastisol 1.000 PPC30 Encintar cuadro base plastisol 1.000
PINTURA PIC1 Preparar pintura textil cada color 12.440 PIC2 Hacer combinado 3.000 PIC3 Cernir pintura 3.578 PIC4 Preparar pintura base solvente 7.570 PIC5 Hacer combinado base solvente 3.500 PIC7 Baja consumo de pintura (cada color) 2.020
LAVADO MESAS PMC1 Lavar mesa grande (disesel) 120.000 PMC2 Lavar mesa grande (agua) 45.000 PMC3 lavar mesa térmica (diesel) 50.000 PMC4 Lavar mesa térmica (agua) 30.000 PMC5 Lavar mesa rollo (diesel) 180.000 PMC6 Lavar mesa rollo (agua) 70.000 PMC7 Lavar banda Emiliana (diesel) 30.000 PMC8 Lavar banda Emiliana (agua) 15.000 PMC9 Lavar mesa grande tramos 0.350 PMC10 lavar banda Emiliana por tramos 1.200
EXTERDER TELAS ROLLO TRC1 Transportar rollo
TABLA DE MOVIMIENTOS TERCER GRADO
Propuesta 59
Uno de las causas de impacto era la falta de un sistema científico para la
determinación de tiempos estándares en el área de estampado; por lo que al
momento de realizar una base de datos, se comienza a generar la secuencia de
operaciones en el área de estampado y de acuerdo a los estudios dentro del mismo,
se comienza a colocar como editar, frecuencias, que al colocar en los espacios en
blanco, se generan un valor que es la matriz da como resultado el valor en tiempo
que se debe generar la operación.
La generación de este simulador da como opciones muchos escenarios dentro
de la planta de estampación, a razón de ser como mesas de trabajo.
Mesa Térmica
Mesa Grande.
Mesa de Rollo.
La manufactura flexible que es la base de esta implementación al sistema
modular, nos exige un cambio diferencia (set up), de manera optima y rápida; pero
se necesita una secuencia de operación ordenada para poder calcular
matemáticamente; si el caso lo amerita, en cuanto tiempo podemos contar y que
debemos hacer para optimizar el proceso de estampado.
4.1.3 Matriz de tiempos mesa térmica (simulador).
La implementación de un sistema modular (manufactura flexible), comienza
básicamente en un orden en la secuencia de operaciones, a continuación; se
mostrara la secuencia de operaciones para la determinación de tiempos estándares
para la mesa térmica, definiendo los parámetros de frecuencia, de acuerdo a la
prenda o referencia.
A continuación las celdas que se encuentran de color anaranjado, son valores
de índole fijos; es decir que no se mueven y permanecen constantes en el
simulador para la determinación de tiempos en la mesa térmica, y solamente se
colocaran las frecuencias en las celdas de color plomo. En la parte inferior se
encuentra la secuencia de la operación en la mesa térmica; la misma que es la que
Propuesta 60
aparecerá en el sistema de la planta, donde los interesados en conocer los tiempos
de cada operación lo podrán observar. (Ver Anexo IX)
4.1.4 Matriz de tiempos mesa grande (simulador)
La implementación de un sistema modular (manufactura flexible), mostrara la
secuencia de operaciones para la determinación de tiempos estándares para la
mesa grande y también para mesa Emiliana, definiendo los parámetros de
frecuencia, la predeterminación de estos tiempos vitales para el pre-costo de la
prenda. En la parte inferior se encuentra la secuencia de la operación en la mesa
grande o mesa automática; la misma que es la que aparecerá en el sistema de la
planta, donde los interesados en conocer los tiempos de cada operación lo podrán
observar. (Ver Anexo IX)
GRAFICO N° 5
MATRIZ DE TIEMPOS
Fuente: Departamento de Ingeniería
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Referencia
Cantidad 200
Colores 4
Cuadros marcada 1
Total cuadros cuadros de estampado 4
Topes 30
Numero de combinados de pintura 1
Total mesadas orden 7
Cuadros a estampar 1
Piezas cuadro 1 1
C1
ESTAMPADO 1 CODIGO C1 115.000 0.575
Tender pieza mediana 0.15 TDC2 0.000 0.000
Tender pieza grande en termica 0.2 TDC8 0.000 0.000
Tender pieza grande 0.25 TDC3 0.000 0.000
Tender pieza extragrande 0.35 TDC4 1 70.000 0.350
Tender pieza extragrande dificil 0.5 TDC7 0.000 0.000
Estampar cuadro pequeño en mesa 0.15 ETC4 0.000 0.000
Estampar cuadro grande en termica 0.25 ETC5 1 200.000 1.000
Estampar cuadro mediano en mesa 0.35 ETC3 0.000 0.000
Estampar cuadro grande en mesa 0.45 ETC2 0.000 0.000
Estampar cuadro extragrande en mesa 0.6 ETC1 0.000 0.000
Recoger pieza pequeña 0.08 RGC1 0.000 0.000
Recoger pieza mediana 0.12 RGC2 0.000 0.000
Recoger pieza grande 0.16 RGC3 0.000 0.000
Recoger pieza extra grande 0.2 RGC4 1 40.000 0.200
Recoger pieza extra grande dificil 0.3 RGC5 0.000 0.000
Termofijar pieza pequeña 0.08 TFC2 0.000 0.000
Termofijar pieza mediana 0.11 TFC3 1 22.000 0.110
Termofijar pieza grande 0.15 TFC4 0.000 0.000
Termofijar pieza extragrande 0.2 TFC5 0.000 0.000
DATOS TECNICOS GENERALES UNITARIO PRECOSTO T. lote
VOID 0.488 2
EMPALME LAMINAS 0.550 0.605 2 121
PREPARAR CUADROS 0.937 1.031 2 206
PREPARAR PINTURA 0.421 0.463 2 93
PREPARAR MESAS 1.127 1.240 2 248
ESTAMPAR PIEZA 1.550 1.705 2 341
TERMOFIJAR PIEZA 0.110 0.121 2 24
ORGANIZAR Y DESPACHAR 0.082 0.090 2 18
TERMOFIJAR 2DA VEZ 0.100 0.110 2 22
Tiempo total 4.88 5.36 1073
APROVECHAMIENTO 1
Propuesta 61
4.1.5 Matriz de tiempos para mesa de rollo.
La implementación de un sistema modular (manufactura flexible), para la
mesa de rollo, una secuencia de operaciones de manera práctica y ordenada para
el control de los estándares de consumo de la referencia o prenda.
CUADRO N° 26
OPERACIONES DE SISTEMA
Fuente: Departamento de Ingeniería
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
La implementación de un sistema modular (manufactura flexible), para la
mesa de rollo, se determina de la siguiente matriz, de la misma manera se colocan
las frecuencias para pre determinar tiempos estándares.
La matriz para determinar tiempos en la mesa de rollo; tiene la misma
característica que los otros simuladores, la única diferencia es que la mesa de rollo
se valora por metros de la mesada o la mesa completa, y en el simulador los
únicos valores que se cambian son los que se encuentran pintadas de color verde,
COD
1729 Lavar mesa rollo (agua) 0.1440
1568 EMPALMAR LAMINAS ROLLO 0.1160
1559 PREPARAR PINTURA 0.1226
1557 REVELADO 0.2500
1565 ENCINTAR CUADRO 0.0202
1631 ENGOMAR Y TALQUEAR 0.0091
1550 EXTENDER TELA EN MESA ROLLO 0.0851
1632 ESTAMPADO TEXTIL C/RECOGIDO 1.0291
1595 TERMOFIJADA ROLLO 0.1862
1734 LAVAR CUADRO C/ESPATULA 0.0152
1583 DAR DE BAJA CONSUMO ROLLO 0.0636
2.0412
STD PARA OPERARIO 1.8670
OPERACIONES DE SISTEMA
Propuesta 62
solo la de su parte de encabezado; es decir desde la cantidad hasta los
combinados, únicamente.
CUADRO N° 27
MATRIZ PARA DETERMINAR TIEMPOS DE ESTAMPACION
Fuente: Departamento de Ingeniería
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Referencia
Cantidad 250 0.008
Consumo Kg/piezas 0.129 0.121
Rendimiento tela 4 0.000
Colores 1 0.000
Combinados 1 0.1293
Kg-rollo 35
Largo mesada 27.60
Horas de trabajo 11
Topes mesada 46
Total tela Kg 32.325
Total tela m 129.30
Total mesadas 4.68
Nº rollos 0.92
Total topes orden 216
Consumo prenda (m.) 0.52
Prendas por mesada 53
20%
ACTIVIDAD CODIGO FR estándar Precosto
Empalme de laminas rollo 0,80 x 0,60 m 4.640 ELC2 4 0.074 0.089
Ubicación de lámina (cruces) 1.012 UBC1 4 0.016 0.019
Lavar mesa rollo (agua) 30.000 LMC4 1 0.120 0.144
Elaboración de funda o cilindro para láminas 1.562 ALC1 1 0.006 0.007
Emulsionar cuadro Mesa rollo 3.580 EMC1 1 0.014 0.017
Exposición cuadro rollo 15.000 EXC1 1 0.060 0.072
Revelado de cuadro rollo 3.024 RVC1 1 0.012 0.015
Acabado de cuadro rollo 9.620 AKC1 1 0.038 0.046
Registrar dibujo (cada uno) 4.454 RCC1 1 0.083 0.100
Preparar pintura textil cada color 12.440 PPC1 1 0.046 0.055
Hacer combinado 3.000 PPC2 1 0.056 0.067
Limpiar, engomar talquear filo mesa rollo 1.890 ETC14 1 0.008 0.009
Colocar rollo 1.433 CRC1 1 0.006 0.007
Extender tela mesa rollo 3.161 ETC1 1 0.059 0.071
Colocar cuadro rollo 1.500 ETC2 1 0.006 0.007
Encintar cuadro rollo 4.218 ENC1 1 0.017 0.020
Desplazar coche y estampar rollo 0.200 ETC6 0 0.000 0.000
Trasladar secadora 0.160 ETC7 1 0.138 0.166
Secar en mesa de rollo por color (pitada) 0.250 ZKC2 3 0.647 0.776
Secar en mesa de rollo por color (pitada) 0.250 ZKC2 0 0.000 0.000
Secar en mesa de rollo por color (pitada) 0.250 ZKC2 0 0.000 0.000
Secar en mesa de rollo por color (pitada) 0.250 ZKC2 0 0.000 0.000
Secar en mesa de rollo por color (pitada) 0.250 ZKC2 0 0.000 0.000
Recoger tela mesa rollo 3.904 ETC13 1 0.073 0.088
Retirar cuadro mesa de rollo, lavar 3.160 RTC1 1 0.013 0.015
Termofijado de rollo m. 0.300 TFC1 1 0.155 0.186
Baja consumo de pintura 2.880 ANC3 1 0.012 0.014
MATRIZ PARA PREDETERMINAR TIEMPOS DE ESTAMPACION
Propuesta 63
4.1.6 Instructivos de coordinación de estampación.
La implementación de un sistema modular (manufactura flexible), para la
coordinación en las líneas de trabajo son de vital importancia para este sistema de
manufactura flexible. Este sistema de respuesta rápida, nos exige que el supervisor
contenga una serie de parámetros para su mejor desempeño en las líneas de
trabajo ya que desde el punto de vista de la manufactura flexible; el supervisor
debe de contar con una serie de herramientas que le permitan dirigir, coordinar, y
optimizar los recursos, para este sistema de respuesta rápida. Así mismo en el
balanceo de líneas de trabajo, el desperdicio de tiempo en el desarrollo de la
producción que genera un valor que en resultado de la referencia o prenda, pueda
causar un impacto de gran escala en lo económico; si no se controla la eficiencia y
set up en la producción de las líneas de producción.
4.1.7 Objetivo del instructivo para la coordinación de estampado.
Dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo
de producción, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega del
producto terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los
subordinados.
4.1.8 Definición del instructivo para la coordinación de estampado.
Condiciones controlados.- Disposiciones que proporcionan control sobre
todos los factores que influyen en el resultado.
Control.- El acto de impedir o regular cambios en parámetros, situaciones o
condiciones.
Dirigir el trabajo.- Dirigir el trabajo significa planificar, organizar y controlar
los recursos (de personal, financieros y materiales) y las tareas requeridas para
conseguir el objetivo para el cual se necesita el trabajo.
Propuesta 64
Proceso.- Un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que
transforma estradas en salidas.
Notas adicionales: Una secuencia de tareas que combina la utilización de
personas, máquinas, métodos, herramientas, entorno, instrumentación y materiales
para convertir las entradas dadas en salidas con valor añadido.
4.1.9 Procedimiento del instructivo en coordinación de estampado.
a).- Se recepta del Jefe de Producción especificaciones técnicas
b).-Se recepta del Jefe de Producción, programa noche día e instrucciones
para la consecución del programa
c).-Verificar que los insumos y materiales estén de acuerdo a la orden /
referencia a producir.
d).- Antes de Iniciar a trabajar un producto se controlará los parámetros del
proceso y del producto con las especificaciones técnicas o muestra física, según
corresponda al combinado, pintura, diseño, material.
e).-Dar instrucciones verbales a operadores de planta del programa de
producción, para el arranque de la producción.
f).- Dirigirá el trabajo eficazmente de producción tanto el arranque del
proceso como la consecución en cada una de las mesas programadas
g).-Si el producto programado no cumple con las especificaciones de la ficha
técnica o muestra, aplicar el procedimiento de producto no conforme.
h).-Elaborar orden de trabajo para reparación de máquinas o herramientas,
hacia el Jefe de mantenimiento o personal de turno.
i).-Velar por el correcto uso de los recursos de la empresa.
Propuesta 65
j).-Diseñar estrategias junto con el Analista para suplir las anomalías en los
procesos.
k).- Si el jefe de Producción solicita una reprogramación en el programa
diario de producción, entonces el supervisor, analiza la necesidad de detener la
producción.
l).-Solicitar a los operadores los registros del proceso, debidamente llenos.
m).-Verifica la producción física que ingresa desde corte con el formato de
liquidación de corte si fuesen prendas a procesar o con orden de producción para
rollos de tela a estampar.
n).-Controlar y reportar inmediatamente al Jefe de Producción de las
novedades del personal a cargo.
o).-Luego de terminado la orden del producto. se registra para el ingreso a
bodega, llenando el formato “ingreso de productos terminados”. Debe verificar
con cuidado que todos los lotes de producto terminado tengan su respectiva
identificación.
p).- Verificar que los operadores tengan toda la documentación necesaria en
su respectiva área, y controlar que mantengan limpia y ordenada su área de
trabajo.
4.1.10 Políticas del instructivo en la coordinación de estampado.
a).- Deberá iniciar la producción previa a la conformidad de la ficha técnica o
muestra física, o aprobación del Jefe de Área.
b).- Recibe y entrega el turno comunicando por menores de trabajos
realizados o por realizar, así como herramientas y especificaciones del proceso.
4.1.11 Instructivo de trabajo para la coordinación de estampado.
La implementación de un sistema modular (manufactura flexible), para la
coordinación en las líneas de trabajo dentro de este propósito se genera un
Propuesta 66
instructivo de trabajo para la coordinación de las líneas de trabajo para un sistema
de manufactura flexible, que permitirán al coordinador o supervisor de estampado,
generar un resultado optimo, balancear sus líneas de producción y tener una
respuesta rápida en el set up de líneas en cada cambio de referencia
4.1.12 Instructivo registro en tablero de control de estampado.
La implementación de un sistema modular (manufactura flexible), para la
coordinación en el registro de la información; necesaria para levantamiento de
control en las líneas de trabajo; por lo que se genera un tablero de controlen las
líneas de trabajo (pizarra), y luego el coordinador del área de estampado; la
generara en el sistema, un software que fue creado para tener la información vía
intranet, en donde todos podrán observara como van las líneas de producción en el
área de estampado.
4.1.13 Objetivo del registro en tablero de control de estampado.
Controlar la producción y productividad del modulo en periodos de una hora
o menos, para mantener los niveles de eficiencia dentro de los parámetros
establecidos por la dirección general.
4.1.14 Generalidades en registro del tablero de control
Debe registrase la información precisa (producción, tiempos perdidos,
eficiencia) en los periodos definidos, independiente de los resultados que se
presenten.
4.1.15 Instructivo registro en tablero de control de estampado
a).- Determinar las variables del tablero modular Determinar el producto
que ingresara al modulo según la secuencia del programa en firme o disposición
del jefe.
Propuesta 67
b).- Establecer tiempo estándar del producto a controlar, previo estudio de las
operaciones por parte del analista de métodos y tiempos, solo se incluye el
tiempo de las operaciones que ejecuta el modulo en la fase de confección
c).- Determinar el periodo de tiempo que será evaluada la productividad del
módulo (para este caso una hora es funcional)
d).- Determinar el número de personas del módulo de trabajo, de acuerdo al
análisis definido en el procedimiento para programación del modulo
e).- Calcular el número de minutos instalados para el periodo de control
MINUTOS INSTALADOS = NUMERO PERSONAS X PERIODO DE
CONTROL (en minutos)
f).- Calcular la producción que se espera que realice el módulo, en base a la
relación:
META =
MINUTOS
INSTALADOS HORA TIEMPO STD.
g).- Calcular la meta acumulada como la suma periódica de la meta hora,
permite establecer la cantidad de unidades que el módulo debe acumular en
función de las horas trabajadas.
h).- Identificar la producción real, en base a lo producido por el módulo en el
período establecido (conteo directo de unidades que salen de la última operación)
i).- Determinar la producción real acumulada como la suma periódica de la
producción real, permite establecer la cantidad de unidades que el módulo
produce.
Propuesta 68
j).- Identificar los códigos y tiempos de paros que afecten directamente en la
realización del producto, en el mismo periodo de tiempo
k).- Calcular la eficiencia que trabaja el modulo en el período establecido,
tomando la relación:
% = PRODUCCIÓN REAL X TIEMPO STD X 100
EFICIENCI
A
( MINUTOS INSTALADOS - TIEMPO PAROS
)
l).- Determinar la eficiencia acumulada como el promedio de las eficiencias
de los periodos establecido Parte posterior tablero.
4.2 Costos de alternativas de solución.
Este análisis se lo realizara teniendo en cuenta los gastos que implica la
implementación de la propuesta, la cual mejorara la productividad en las líneas de
trabajo en el área de estampado y se observaran en los siguientes cuadros.
CUADRO NO
28
RECURSOS FÍSICOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN
Unidad Cantidad Costo
Unitario
Costo total
Hojas Resma 2 $ 4.25 $ 8.50
Plumas Docena 4 $ 3.00 $ 12.00
Carpetas Docena 4 $ 3.00 $ 12.00
Copias Unidades 200 $ 0.05 $ 10.00
Material guía Unidades 42 $ 2.50 $ 105.00
Papel para Impresora Unidades 5 $ 25.00 $ 125.00
Impresora Matricial Lx-300 Unidades 1 $ 150.00 $ 150.00
Total $ 422.50
Fuente: Departamento de Compras
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Propuesta 69
CUADRO NO
29
RECURSOS CAPACITACION DE LA IMPLEMENTACIÓN
Descripción # Participantes Costo
Unitario
Costo total
INSTRUCTIVOS PARA
SUPERVISOR
2 90 $ 180.00
MP 2 448 $ 896.00
TOTAL $ 1,076.00
Fuente: Departamento de Ingeniería
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Para esta implementación de manufactura flexible; se necesitaran adecuar de
mejor manera las mesas de trabajo, por lo que se hará una lista de recursos que se
necesitaran para restaurar las mesas de trabajo ya que se encontraban en mal
estados, e incluso la compra de mesa de trabajos nuevas para tener una mejor
respuesta y calidad en nuestra propuesta. Para esta implementación de
manufactura flexible (modular); se necesitaran adecuar de mejor manera el área;
esto implica un cambio de ambiente que también es muy valioso y de gran
importancia para cualquier implementación, por lo que para esta tesis es también
una alternativa para la mejora del área.
CUADRO NO
30
RECURSOS PARA LIMPIEZA DEL ÁREA Y LINEAS
Descripción Cantidad Costo Unitario Costo
total
Brocha de 5" 8 $ 6.00 $ 48.00
Brocha de 2" 8 $ 3.00 $ 24.00
Pintura de caucho(g) 10 $ 7.50 $ 75.00
Pintura esmalte(g) 6 $ 9.00 $ 54.00
Lija 150 12 $ 1.50 $ 18.00
Espátulas 10 $ 2.15 $ 21.50
Total $ 240.50
Fuente: Departamento de Compras
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Propuesta 70
CUADRO NO
31
RECURSOS HERRAMIENTAS Y MATERIALES
Descripción Cantidad Costo Unitario
Costo total
Llaves Allen de 1/8" a 1/2" 2 $ 12.0 $ 24.
Llaves Allen en mm 2 $ 14.0 $ 28.
Llaves de tubo de 10" -12" 2 25 $ 50.
Extractor de rodamientos 2 32 $ 64.
Arco de sierra 3 $ 6.50 $ 19.5
Sierras 15 $ 1.5 $ 22.5
Martillo de goma 2 $ 14.45 $ 28.9
Playo de presión 3 $ 19. $ 57.
Llave francesa 10" 2 $ 27. $ 54.
Juego de llave mixta 1 $ 38. $ 38.
Juego de dados en pulgadas
1 $ 125. $ 125.
Juego de dados en mm 1 $ 115. $ 115.
Cepillos de alambre 4 $ 11. $ 44.
Machuelo 3/16" 3 $ 7. $ 21.
Machuelo 1/4" 3 $ 8. $ 24.
Machuelo 5/16" 3 $ 10. $ 30.
Machuelo 3/8" 3 $ 11.5 $ 34.5
Machuelo 1/2" 2 $ 13. $ 26.
Machuelo 5/8" 2 $ 16. $ 32.
Palanca para machuelear 2 $ 20. $ 40.
Rotulador 2 $ 120. $ 240.
Chumaceras diámetro 30 mm
4 $ 52. $ 208.
Mascarillas con Filtros 4 $ 15.00 $ 60.00
Diluyente Laca (g) 5 $ 4.50 $ 22.50
Aceite Hidráulico (g) 2 $ 17.00 $ 34.00
Grasa Texaco (tubos) 3 $ 15.75 $ 47.25
Grasa para alta temperatura(tubos)
3 $ 19.00 $ 57.00
Limpiador de contactos 5 $ 14.73 $ 73.65
Desengrasante (g) 5 $ 19.50 $ 97.50
Penetrante D-40 5 $ 28.45 $ 142.25
Aceite W-90 (g) 5 $ 20.00 $ 100.00
Rodamientos 6004 6 $ 4.45 $ 26.70
Rodamientos 6203 6 $ 3.85 $ 23.10
Rodamientos 6000 6 $ 3.65 $ 21.90
Rodamientos 6205 6 $ 5.65 $ 33.90
Rodamientos 6206 6 $ 5.80 $ 34.80
Total $ 2100.
Fuente: Departamento de Compras
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Inversión financiera 71
CAPITULO V
EVALUACIÓN ECÓNOMICA Y FINANCIERA
5.1 Cálculo de los recursos físicos y accesorios requeridos para la
implementación de la manufactura flexible
La alternativa de solución que se ha escogido para eliminar el problema
originado por paralizaciones en el proceso y tiempos improductivos, los mismos
que impiden el avance de la productividad, de la planta de estampado. El análisis
de los costos para la implementación de la propuesta comprende la adquisición de
Equipos de Oficina para el Área de estampado, Curso de Capacitación para el
supervisor referente a los instructivos de responsabilidades y de trabajo; los costos
de suministros de oficina, los rubros de capacitación para el personal operativo
que también son la parte más importante para el desarrollo de la implementación
de la manufactura flexible.
5.1.1 Inversión Fija
La inversión fija se refiere a aquellos activos cuya duración es mayor a un
año calendario. En el siguiente cuadro se presentan los rubros que conforma la
inversión fija.
CUADRO NO
32
INVERSIÓN FIJA
Descripción Costos
Herramientas & Materiales $ 2.100
Software de sistemas para matriz y
tablero de control vía intranet,
infraestructura modular $ 12,563.
Total $ 14,663
Fuente: Desarrollo de la Propuesta de Solución
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Inversión financiera 72
Luego, la inversión inicial para poner en marcha la solución asciende a $ 14,663
5.1.2 Costos de Operación.
Los costos de operación, se refieren a aquellas inversiones que se realizan
en varias ocasiones durante el plazo de un año.
Entre los rubros se mencionan los costos de capacitación para el supervisor
del área, para los instructivos para el supervisor como los instructivos de trabajo,
contar con personal que se desempeñe eficientemente en lo relacionado con la
productividad a una eficiencia optima y minimizar el impacto de los tiempos
improductivos. En el siguiente cuadro se presentan los costos de operación:
CUADRO NO
33
COSTOS DE OPERACIÓN
Descripción
Costo
(dólares)
Capacitación $ 1,076.00
Recursos para la limpieza $ 240.50
Recursos de
implementación $ 422.50
Total $ 1,739.00 Fuente: Desarrollo de la Propuesta de Solución
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Los costos de operación ascienden a $ 1,739.00.
CUADRO NO
34
INVERSIÓN TOTAL
Descripción Costo (dólares) %
Inversión Fija $ 14,663.00 89.40
Costos de Operación $ 1,739.00 10.60
TOTAL $ 16,402.00 100 Fuente: Desarrollo de la Propuesta de Solución
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Inversión financiera 73
5.2 Plan de Inversión y financiamiento
La implementación del presente proyecto sin duda puede estar dentro del
plan anual de inversión de la planta Textilera Industrial y Comercial 3B S.A. Y
por ende no es necesario adquirir financiamiento externo. Industrial y Comercial
3B S.A. utiliza una tasa de rentabilidad mínima del 12% para sus inversiones.
5.2.1 Balance Económico y Flujo de Caja.
Para determinar el ahorro del proyecto se ha tomado los costos de las
causas de los problemas. El costo de las perdidas por tiempos improductivos y
desperdicios asciende a la cantidad de $ 30,355.20.
En el cuadro se puede observar el ahorro anual ya que al implantar la
manufactura flexible ( modular), se obtendrá un porcentaje de ahorro de las
perdidas, que es el producto de la multiplicación de la pérdida anual obtenida en el
capitulo anterior; que es igual a $ 30,355.20 por los porcentajes de ahorro anuales
esperados.
CUADRO NO
35
AHORRO DE PÉRDIDAS
% Ahorro ----- 65% 70% 75%
Ahorro de los costos
improductivo ($). $ 30,355.20 $ 19,730.88 $ 21,248.64 $ 22,766.40
Fuente: Desarrollo de la Propuesta de Solución
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Es decir que para el primer año se calculo un ahorro del 65% que equivale
a $ 19,730.88 un 70% para el segundo año que es igual a $ 21,248.64 y un
75 % para el tercer año que es igual a $ 27,766.40
Este porcentaje de ahorro se justifica bajo los cálculos de estudios del
desarrollo de la implementación del proyecto modular del departamento de
finanzas de la empresa Industrial y Comercial 3B S.A.
Inversión financiera 74
CUADRO N° 36
FLUJO DE CAJA
Descripción
Años
Total
2010 2011 2012 2013
Ahorro de costos
improductivos ($) $ 19,730.88 $ 21,248.64 $ 22,766.40 $ 63,745.92
Inversión Inicial ($) -$ 14.663,00 -$ 14.663,0
Costos de operación
Capacitación $ 1,076.00 $ 1,076.00 $ 1,076.00 $ 3,228.00
Recursos para limpieza $ 240.50 $ 240.50 $ 240.50 $ 721.50
útiles de oficina $ 422.50 $ 422.50 $ 422.50 $ 1,267.50
Costos de operación
anual $ 1,739.00 $ 1,739.00 $ 1,739.00 $5,217.00
Flujo de Caja -$ 14.663,0 $ 17,991.88 $19,509.64 $ 21,027.40 $ 58,528.92
TIR 115.39%
VAN $ 26,765.15
Fuente: Desarrollo de la Propuesta de Solución
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
En la operación a continuación se muestra que el ahorro anual esperado con la
implementación de manufactura flexible (modular) es de $ 58,528.92 sumando los
beneficios. Conociendo los ahorros anuales obtenidos se procederá a los cálculos
de los indicadores financieros como son la Tasas Interna de Retorno (TIR) y del
Valor Neto Actual (VAN).
5.2.2 Tasa Interna de Retorno (TIR).
Consiste en actualizar a valor presente los flujos de cajas futuros que van a
generar el proyecto, descontando a cierto tipo de interés (la tasa de descuentos), y
compararlos con el importe inicial de la inversión. Como la tasa de descuento
Inversión financiera 75
reutiliza normalmente el costo de oportunidades del capital de la empresa que
hace la inversión.
Donde:
P= Inversión inicial de la propuesta TIR
F= Flujos de caja anuales proyectadas
i = Tasa Interna de Retorno
n= Número de períodos anuales
CUADRO NO
37
DETALLE DE DATOS
AÑO FLUJO DE CAJA
$ 14,663.00
2011 $ 17,991.88
2012 $ 19,509.64
2013 $ 21,027.40
TIR 115.39%
VAN 26,765.15
Fuente: Desarrollo de la Propuesta de Solución
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Para obtener la Tasa Interna de Retorno (TIR) de este proyecto se utilizo la
hoja de cálculo del programa de Excel, el resultado de esta operación es del
115.39% como tasa interna de retorno.
5.2.3 Calculo del Valor Neto Actual.
Es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a
la inversión inicial. El VAN indica cuando las ganancias han compensado la
inversión.
La fórmula del VAN es:
Inversión financiera 76
inversión
i1
F3
i1
F2
i1
F1 VAN 321
663.14$
321
12%1
$21,027.40
12%1
19,509.64 $
12%1
$17,991.88 VAN
El resultado de aplicar la fórmula del VAN es el siguiente
VAN = $ 26,765.15
5.2.4 Análisis Beneficio / Costo de la Propuesta.
El análisis beneficio – costo, se lo obtiene a través de la siguiente ecuación.
VANCosto
Beneficio Costo - Beneficio Relación
16,402 $
26,765.15 $ Costo - Beneficio Relación
63.1$ Costo - Beneficio Relación
Este coeficiente nos indica que por cada dólar que va invertir la empresa
va a obtener USD $ 0.63
5.2.5 Periodo de Recuperación de la Inversión.
Se define como el período que tarda en recuperarse la inversión inicial a
través de los flujos de caja generados por la implementación. La inversión se
recupera en el transcurso del segundo año en el cual los flujos de cajas
acumulados superan a la inversión inicial. Para calcular el período de
Inversión financiera 77
recuperación se realiza un similar procedimiento, con la misma ecuación con que
se cálculo la Tasa Interna de Retorno (TIR).
Donde:
P= Inversión inicial de la propuesta TIR
F= Flujos de caja anuales proyectadas
i = Tasa Interna de Retorno
n= Número de períodos anuales.
CUADRO NO
38
PERÍODO DE RECUPERACIÓN
Años N P F I P
P
Acumulado
2010 0
-
24,663.0
2011 1 17,991.88 12 15,129.40 15,129.40
2012 2 19,509.64 12 13,795.56 28,924.96
2013 3 21,027.40 12 12,503.19 41,428.15
Fuente: Desarrollo de la Propuesta de Solución
Elaboración: Parrales Cedeño German Vicente
Con los resultados obtenidos, la tasa interna de retorno 115.39% que
superara al 12% de la tasa de descuento considerada en el estudio; el VAN
$26,765.15 que es la ganancia de la propuesta; esto nos indica que por cada dólar
que la empresa invierte va a obtener $0.63.
CAPITULO VI
PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA
6.1 Planificación y Cronograma de implementación.
Luego de analizar las causas de los problemas de baja productividad, se
procede a realizar un programa de planificación estratégica para realizar un
cronograma de actividades en el desarrollo de la implementación de la
manufactura flexible (modular), se realiza un diagrama de Gantt para los eventos
de las actividades a realizarse.
El grupo Empresarial Industrial y Comercial 3B ha considerado que el
cronograma de actividades debe ejecutarse de manera práctica y sin muchos
eventos que no agreguen valor, ya que la planta ha visto el enorme impacto
económico que se genera al implementar esta implementación por lo que se hará
de una manera práctica y sin muchas reuniones de avances.
6.2 Cronograma de implementación hecho en Microsoft Proyect.
Para la elaboración del cronograma de implementación se ha utilizado el
Programa Microsoft Project (Ver Anexo NO
11) , que contiene herramientas
practicas que son de gran utilidad en la estructuración de Diagrama de Gantt, este
diagrama es una herramienta útil en la Planificación y administración de
proyectos, en este caso este diagrama se lo ha utilizado para realizar el
cronograma de actividades para la implementación de las propuesta.
Recomendaciones y conclusiones 79
El diagrama de Gantt consiste en una presentación grafica, detalla los
pasos para ejecutar en la implementación del sistema, también los días hasta la
puesta en marcha, la gerencia deberá otorgar días de holgura en el caso de que
sucedan contratiempos o problemas en el transcurso de la implementación.
Una barra horizontal frente a cada actividad, representa el período de
duración de la misma. La longitud de la barra indica las unidades de tiempo,
señalando la fecha de inicio y la fecha de finalización de la actividad. La
propuesta completa tardará un tiempo de 244 días, para comenzar con la
implementación y su ejecución.
1.- Manifestación y explicación del proyecto, la alternativa de solución y el
beneficio económico de la inversión a la gerencia de Industrial y Comercial 3B
S.A. (1 días)
2.- Estudio de la alternativa de solución propuesta, por parte del Presidente Sr.
Bismarck Izquierdo y el Gerencia General (5 días).
3.- Autorización para ejecutar el proyecto e iniciar la implementación de la
“manufactura Flexible en el área de Estampado”, (3dias).
4.- Charlas con el jefe de Estampado, supervisores implicados. (1 días).
5.- Cotización del computador, impresora, papel y demás materiales. (5 días).
6.- Adquisición de los materiales, cronómetros, impresora. (15 días).
7.- Desarrollo e implementación de la propuesta, la cual constara de los siguientes
puntos:
a) Estudio de tiempos en el área de Estampado
Creación de un formato para el estudio de toma de tiempos.
Investigar sobre estudios de tiempos complementarios y suplementarios
para el área de estampado o similar.
Estudios de movimientos de tercer grado en el área de estampado.
Recomendaciones y conclusiones 80
Crear un simulador en Excel, para predeterminar tiempos en la mesa
térmica, según datos obtenidos en los estudios de movimientos de tercer
grado.
Crear un simulador en Excel, para predeterminar tiempos en la mesa
grande, según datos obtenidos en los estudios de movimientos de tercer
grado.
Crear un simulador en Excel, para predeterminar tiempos en la mesa de
rollo, según datos obtenidos en los estudios de movimientos de tercer
grado.
b) Instructivos para la coordinación en el área de Estampado
Objetivo del instructivo, la misión y visión para el supervisor de
estampación.
Definiciones del instructivo para el supervisor de producción en el área de
estampación.
Los procedimientos a seguir para el trabajo como supervisor de
estampado.
c) Instructivos para el tablero de control en el área de Estampado
Objetivo del instructivo, en conjunto tanto el jefe de área y supervisor del
área.
Los procedimientos para el llenado del tablero de control, cálculo de
eficiencias en manera conjunta el jefe del área y supervisor.
Como ingresar al sistema vía intranet el tablero diario de control.
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusión y Recomendaciones.
7.1.1 Conclusión.
El desarrollo de esta propuesta es la implementación de manufactura
flexible (modular), para eliminar de manera eficaz los tiempos improductivos y
mejorar la eficiencia del área de estampado, que tendrá como resultado en una
respuesta rápida para la área que se ofrece el servicio interno dentro de mi cadena
de valor de la planta. Para el estudio realizado se analizó los tiempos
improductivos por fallas netamente en la coordinación del área de estampado;
obteniéndose que éstas originen pérdidas a la empresa por $ 30,355.20 anuales. La
implementación estima elevar la eficiencia global en 50% en el primer año de
implementación hasta llegar al 90% en el tercer año. (Meta a corto plazo).
La inversión total de la propuesta de mejora asciende a un monto de USD
$ 22,379.00 de los cuales la inversión fija inicial corresponde a un 92.23 % USD $
20,640.00 y los costos de operación 7.77 % que corresponde a $ 1,739.00
.
La inversión resultante tendrá una tasa interna de retorno TIR del 68,89 %
que al ser comparado con el 18.92 % de la tasa referencial considerada en el
análisis, genera un VAN de USD $ 20,739.97 que indica la factibilidad
económica, situación que es confirmada para determinar un tiempo de
recuperación en transcurso del 3 año una vez implementada la propuesta, por este
motivo se considera poner en marcha la propuesta planteada.
Recomendaciones y conclusiones 82
7.1.2. Recomendaciones.
La alta Dirección de Industrial y Comercial 3B S.A. debe establecer
estrategias que permitan concienciar al personal respecto de la a la
implementación de manufactura flexible, para que de esta manera todos y cada
uno de ellos mantengan un compromiso y cuya visión será encaminada al
desarrollo propio y el de la organización.
De esta manera se busca involucrar totalmente a la dirección no solamente
con la asignación de los recursos sino más bien con su seguimiento y presencia en
las fases de implementación.
Se debe realizar reuniones generales para que los diferentes equipos de
mejora de producción, mantenimiento y calidad presentes sus trabajos y avances
con una frecuencia definida, de esta manera se puedan difundir a mejoras de cada
grupo al resto del personal.
Anexos 84
ANEXO N°1
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INDUSTRIAL Y COMERCIAL 3B
Anexos 85
ANEXO N# 2
UBICACIÓN DEL GRUPO INDUSTRIAL Y COMERCIAL 3B S.A
Fuente: www.maps.google
Elaborado por: Parrales Cedeño German Vicente
GRUPO EMPRESARIAL
INDUSTRIAL Y
COMERCIAL 3B
Anexos 86
ANEXO N# 3
DIAGRAMA DEL FLUJO DE PROCESO
Fuente: Industrial y Comercial 3B
Elaborado por: Parrales Cedeño German Vicente
Anexos 87
ANEXO NO
4
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO
Anexos 88
Anexos 89
Anexos 90
Anexos 91
ANEXO N°5
PRE-DETERMINACION DE TIEMPOS
Anexos 92
ANEXO N°6
PRE-DETERMINACION DE TIEMPOS
Anexos 93
ANEXO N°7
PRE-DETERMINACION DE TIEMPOS
Anexos 94
ANEXO N°8
PRE-DETERMINACION DE TIEMPOS
Anexos 95
ANEXO N° 9
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION
Anexos 96