universidad politÉcnica salesiana sede quito · 2019-01-01 · esta dedicada a la crianza de...
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UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA
SEDE QUITO
CARRERA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Tesis previa a la obtención del Título de Ingeniero Comercial
Con especialización en administración de empresas
TEMA:
DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESA
CONSORCIO TALÁHASY Y ASOCIADOS PARA LA DISTRIBUCIÓN DE
HUEVOS ECOLÓGICOS EN LOS PRINCIPALES MERCADOS DE LA CIUDAD
DE QUITO.
AUTOR:
DIEGO ANDRÉS SANDOVAL RAMOS
DIRECTORA:
MSc. Ing. Narciza Aguirre R.
Quito, Julio 2011
i
DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD
Los conceptos desarrollados, análisis realizados y las conclusiones del presente trabajo, son
de exclusiva responsabilidad de su autor
Quito, Julio de 2011
____________________________________
Diego Andrés Sandoval Ramos
ii
DEDICATORIA
Al Consorcio TALÁHASY por abrirme las puertas de su prestigiosa empresa y brindarme
su confianza para el desarrollo de esta investigación para de esta manera permitirme aportar
con los conocimientos adquiridos a esta gran familia, y así poder cuidar de la salud de todos
los ecuatorianos.
iii
AGRADECIMIENTO
En primer lugar a Dios, que es mi guía y ayuda en todos los pasos que doy en mi diario
vivir, a mi esposa Andrea por ser el pilar fundamental de mi vida, por su comprensión y
dedicación, a mi hijo Adrián Alejandro razón de mi vida e inspiración, a mis padres Carlos
y Teresa por ser un ejemplo de trabajo y perseverancia. A toda mi familia y a la institución
universitaria por brindarme las bases necesarias para crecer personal y profesionalmente, ya
que de esta manera podré poner en práctica todos mis conocimientos adquiridos a lo largo
de mi carrera.
iv
ÍNDICE
DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD ...................................................................... I
DEDICATORIA .................................................................................................................... II
AGRADECIMIENTO .......................................................................................................... III
ÍNDICE ................................................................................................................................. IV
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. VIII
RESUMEN EJECUTIVO……………………………………………………………….………...…X
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES
1.1 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ....................................................................... 1
1.1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................ 1
1.1.2 IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES DEL PROBLEMA ............................... 3
1.2 DELIMITACIÓN ........................................................................................................ 4
1.2.1 ESPACIAL .............................................................................................................. 4
1.2.2 TEMPORAL ............................................................................................................ 5
1.2.3 UNIDADES DE OBSERVACIÓN ......................................................................... 5
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................................ 5
1.3.1 GENERAL ............................................................................................................... 5
1.3.2 ESPECÍFICOS ......................................................................................................... 6
1.4 BENEFICIARIOS DE LA PROPUESTA DE INTERVENCIÓN ............................. 6
CAPÍTULO II
ENTORNO DE LA EMPRESA
2.1 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 8
2.2 ENTORNO EXTERNO .............................................................................................. 9
2.2.1 SECTOR AVÍCOLA NACIONAL ....................................................................... 10
2.2.1.1 FACTORES ECONÓMICOS ............................................................................ 11
v
2.2.1.1.1 PRODUCTO INTERNO BRUTO DEL ECUADOR .................................... 13
2.2.1.1.2 TASAS DE INFLACIÓN ............................................................................... 14
2.2.1.1.3 TASAS DE INTERÉS .................................................................................... 16
2.2.1.2 FACTORES SOCIO-CULTURALES ............................................................... 17
2.2.1.3 FACTORES POLÍTICOS .................................................................................. 18
2.2.1.4 FACTORES TECNOLÓGICOS ........................................................................ 18
2.2.2 MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER ................................ 22
2.3 ENTORNO INTERNO ............................................................................................. 26
2.3.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS .............................................................................. 28
2.3.1.1 LOGÍSTICA INTERNA .................................................................................... 28
2.3.1.2 OPERACIONES ................................................................................................ 28
2.3.1.3 LOGÍSTICA EXTERNA ................................................................................... 31
2.3.1.4 MARKETING Y VENTAS ............................................................................... 32
2.3.2 ACTIVIDADES DE APOYO ............................................................................... 33
2.3.2.1 INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y ORGANIZACIÓN .................. 33
2.3.2.2 DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS ..................................................... 35
2.3.2.3 DESARROLLO DE TECNOLOGÍA ................................................................ 36
2.3.2.4 ABASTECIMIENTO ......................................................................................... 36
CAPÍTULO III
ESTUDIO DE MERCADO
3.1 ESTUDIO DE MERCADOS ................................................................................... 39
3.1.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 39
3.1.1.1 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 39
3.1.1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................... 40
3.1.1.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................ 40
3.1.1.4 DEFINICIÓN DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS .............................................. 41
3.1.1.5 PLAN DE RECOLECCIÓN DE DATOS ......................................................... 44
3.2 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 47
3.3 DEMANDA ............................................................................................................... 61
vi
3.3.1 CUANTIFICACIÓN Y PROYECCIÓN DE LA DEMANDA ............................. 61
3.4 OFERTA .................................................................................................................... 63
3.4.1 CUANTIFICACIÓN Y PROYECCIÓN DE LA DE LA OFERTA ..................... 65
3.5 DEMANDA INSATISFECHA ................................................................................. 69
3.6 ANÁLISIS DE LOS PRECIOS ................................................................................. 69
CAPÍTULO IV
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
4.1 PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING ............................................................. 71
4.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO ..................................................................................... 71
4.2.1 ANÁLISIS FODA ................................................................................................. 72
4.2.1.1 OPORTUNIDADES .......................................................................................... 72
4.2.1.2 AMENAZAS ...................................................................................................... 73
4.2.1.3 FORTALEZAS .................................................................................................. 73
4.2.1.4 DEBILIDADES ................................................................................................. 74
4.2.2 MATRIZ EFE Y EFI ............................................................................................. 75
4.2.2.1 CONCLUSIONES DE LAS MATRICES ......................................................... 79
4.2.3 MATRICES DE IMPACTO .................................................................................. 79
4.2.3.1 CONCLUSIONES DE LAS MATRICES DE IMPACTO ................................ 82
4.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA ........................................... 84
4.3.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ........................................................... 84
4.3.1.1 PRINCIPIOS CORPORATIVOS ...................................................................... 84
4.3.1.2 MISIÓN .............................................................................................................. 86
4.3.1.3 VISIÓN .............................................................................................................. 87
4.4 DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA .............................. 87
4.5 PLAN DE MARKETING ......................................................................................... 88
4.5.1 PROSPECCIÓN DEL CLIENTE .......................................................................... 88
4.5.2 OBJETIVOS DE MERCADOTECNIA ................................................................ 89
4.5.3 MATRIZ DOFA .................................................................................................... 90
4.5.4 MARKETING ESTRATÉGICO ........................................................................... 93
vii
4.5.5 PLAN TÁCTICO DE MARKETING ................................................................... 93
4.5.5.1 TÁCTICAS DE PRODUCTO ........................................................................... 94
4.5.5.2 TÁCTICAS DE PRECIO ................................................................................. 100
4.5.5.3 TÁCTICAS DE PLAZA .................................................................................. 105
4.5.5.4 TÁCTICAS DE PROMOCIÓN ....................................................................... 109
CAPÍTULO V
MÉTODO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN
5.1 MÉTODO DE CONTROL FINANCIERO ............................................................. 111
5.1.1 RESULTADOS FINANCIEROS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN .. 111
5.1.2 INVERSIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ...... 111
5.1.3 PROYECCIÓN DE INGRESOS ......................................................................... 112
5.1.4 PROYECCIÓN DE LOS COSTOS Y GASTOS ............................................... 113
5.1.5 BALANCE DE RESULTADOS PROYECTADO ............................................. 114
5.1.6 FLUJO DE CAJA PROYECTADO .................................................................... 114
5.1.7 EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PLAN DE MARKETING ...................... 115
5.1.7.1 TASA DE DESCUENTO ................................................................................ 115
5.1.7.2 VALOR ACTUAL NETO ............................................................................... 116
5.1.7.3 TASA INTERNA DE RETORNO ................................................................... 117
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES ................................................................................................... 118
6.2 RECOMENDACIONES ......................................................................................... 119
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 120
GLOSARIO DE TÉRMINOS ............................................................................................ 122
ANEXOS ............................................................................................................................ 125
viii
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto muestra el desarrollo de la planificación estratégica de marketing para
la distribución de huevos ecológicos en los mercados de la ciudad de Quito por parte de la
empresa Consorcio Talahasy y asociados.
El documento se ha divido en seis capítulos, el primero correspondiente a los antecedentes
y problemática que el proyecto busca resolver; el segundo que analiza los factores que
afectan al sector de producción avícola nacional tanto en el aspecto económico, social,
político y tecnológico, posteriormente se analiza la intensidad competitiva del sector a
través de la fuerzas de Porter, determinando que el sector mantendrá su rentabilidad en el
largo plazo a pesar de la alta intensidad competitiva por la presencia de empresas grandes
como Pronaca, Huevos Oro y AVESCA.
El análisis interno se lo realiza a través de la cadena de valor que identifica falencias en la
infraestructura, mercadeo y procesos de la empresa, lo que facilita posteriormente la
construcción de las matrices estratégicas FODA, EFE, EFI y las matrices de impacto con
determinándose las estrategias y tácticas a implementar.
En lo que al estudio de mercado se refiere los factores que condiciona la compra son: margen de
ganancia, buen precio de venta a consumidor final, calidad en el producto (peso y frescura), además
se constato que en los mercados de la ciudad de Quito se consumen más de 75 cubetas en el 57% de
los comerciantes y entre el rango de 51 a 75 el 27%. Esto permite estimar la existencia de una
demanda insatisfecha creciente por encima de las 48 mil toneladas de huevos hasta el año 2020.
En el capítulo estratégico se determina los principios corporativos, la misión y visión del negocio,
para posteriormente determinar que la estrategia a implementarse será la de Enfoque de alta
segmentación en busca de la diferenciación.
La puesta en marcha de la planificación estratégica requiere de inversión de 23.499 dólares
para ejecución, esto genera ingresos de 55.919,15 a 81.871,37 en espacio de 5 años. Con
una utilidad de 10.185,27 dólares a 14.912,29 dólares en un tiempo similar.
ix
La evaluación financiera muestra que es positiva la implementación del plan con un Valor
Actual Neto de 30.945,08 dólares, y una tasa interna de retorno de 53,72% lo que muestra
una propuesta rentable superior a la tasa de descuento 15,8%.
x
RESUMEN EJECUTIVO
La empresa Granja Campo Grande propiedad del Consorcio TALÁHASY y Asociados,
esta dedicada a la crianza de gallinas ponedoras con el objeto de buscar una mejor nutrición
en las familias ecuatorianas, es por esta razón que ha creado un nuevo producto “Huevos
Ecológicos”, el cual su estudio ha demorado alrededor de 10 años para llegar a realizar un
beneficio óptimo para el consumo.
El huevo ecológico u orgánico es el producto del manejo ecológico de la ganadería
respetando tres aspectos fundamentales en la actividad de explotación: el bienestar del
animal, la seguridad alimentaria a través de la eliminación del uso de aditivos, vitaminas y
medicinas externas al proceso de producción natural y la reducción del impacto medio
ambiental
La creciente demanda de productos ecológicos y la madurez del proceso de producción en
la provincia de Tungurahua, hacen que la organización despierte la necesidad de diseñar un
plan de mercadeo que contribuya a ampliar la cobertura hacia mercados de ciudades
cercanas, el destino principal será la ciudad de Quito con un total promedio de 54 mercados
de acopio y comercialización de alimentos y 39 ferias libres1.
Para ello se han identificado varias necesidades para el campo de acción; la capacidad de
producción subutilizada, estructura administrativa y organizacional concentrada en la
producción, actividades comerciales empíricas, imagen y publicidad. El Consorcio
TALÁHASY y Asociados tiene una debilidad grave respecto al valor generado por las
actividades de marketing y ventas. El centro de la problemática es la inexistencia de un
departamento de mercadeo y comercialización que desarrolle estrategias para la mejora en
la distribución del producto, la carencia de presupuesto para esta actividad es una constante.
El plan estratégico de marketing producto de esta investigación contribuye a identificar las
1 EL COMERCIO, “Los comerciantes se oponen a la reestructuración de los mercados”, Publicado el 3 de
Junio de 2010, Tomado de: http://www.elcomercio.com/2010-06-03/Noticias/Quito/Noticias-
Secundarias/EC100603P15PROTESTASMERCADOS.aspx
xi
actividades estratégicas que la empresa deberá implementar para el cumplimiento de los
objetivos de crecimiento tanto en el área productiva, comercial y financiera, demostrando
los beneficios financieros de su aplicación beneficiando a personas naturales o empresas
interesadas productoras de huevos ecológicos, que deseen participar en la comercialización
de su producto en asociación con el Consorcio TALÁHASY y Asociados, previo a
negociación respecto de cuotas de producción y otros aspectos a determinarse.
El sector avícola muestra un crecimiento sostenido durante los últimos 10 años, esto
muestra que el consumo local de huevos se incrementa de forma constante lo que indica
oportunidades para realizar negocios, en especial cuando el consumo per cápita de huevos
crece a un ritmo anual del 7% con una producción de 123.186 toneladas métricas
Para la determinación del tamaño de la muestra se han seleccionado 5 mercados de los más
relevantes de la ciudad, la selección se ha realizado en función de los puntos cardinales y la
periferia, además tomando en cuenta los de mayor afluencia de consumidores finales y de
comerciantes según datos del Municipio de Quito.
Para la obtención de resultados de este estudio es importante conocer las debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas de la empresa lo cual determina el campo de acción,
es así que mediante este estudio se evidencia que las oportunidades de mercado para la
empresa Consorcio Tálahasy y Asociados son en promedio más altas que las amenazas, lo
que indica que utilizando estrategias correctas la organización está en la posibilidad de
crecer y desarrollarse obteniendo parte de la rentabilidad que este le ofrece. Por otro lado la
matriz DOFA contribuye a seleccionar de forma clara las estrategias de mercadeo que la
organización debe aplicar para desarrollar su ventaja competitiva y obtener resultados
comerciales de importancia.
Dentro de esta investigación parte importante es el acercamiento directo con los vendedores
en los principales mercados de la ciudad de Quito, conocer el producto que ofrecen a sus
clientes, la calidad, su costo, beneficio, proveedor principal a fin de obtener insumos que
permitan mediante una encuesta realizar el estudio, de este modo se busca introducir al
mercado la venta y distribución de los huevos ecológicos generando el conocimiento y
consumo de un producto de calidad natural y con propiedades nutricionales.
xii
Se concluye así que luego del estudio realizado el producto huevos ecológicos tiene gran
acogida en los mercados de la ciudad de Quito para la comercialización y consumo.
1
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES
1.1 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN
1.1.1 Descripción del problema
La empresa Granja Campo Grande propiedad del Consorcio TALÁHASY y Asociados
desde hace ya varios años ha venido trabajando de forma activa en la crianza de gallinas
ponedoras con el objetivo de producir huevos ecológicos, para entender el concepto el
huevo ecológico u orgánico es el producto del manejo ecológico de la ganadería respetando
tres aspectos fundamentales en la actividad de explotación: el bienestar del animal, la
seguridad alimentaria a través de la eliminación del uso de aditivos, vitaminas y medicinas
externas al proceso de producción natural y la reducción del impacto medio ambiental.
La granja de acuerdo a las condiciones genéticas de las gallinas ponedora, ha determinado
producir un promedio de 230 huevos por año por cada animal contando con un total de
3.000 aves de las cuales el 60% actualmente se encuentran en producción, según el Ing.
Franklin Fuentes Gerente General de la empresa, la cantidad producida anualmente es de
414.000 huevos.
Tradicionalmente la empresa ha concentrado la comercialización del producto en mercados
locales de la provincia de Tungurahua, colocando de forma mensual un promedio de 34.000
huevos ecológicos a través de medios propios de distribución. Sin embargo la creciente
demanda de productos ecológicos y la madurez del proceso de producción hacen que la
organización despierte la necesidad de diseñar un plan de mercadeo que contribuya a
ampliar la cobertura hacia mercados de ciudades cercanas, el destino principal será la
ciudad de Quito con un total promedio de 54 mercados de acopio y comercialización de
alimentos y 39 ferias libres2.
2 EL COMERCIO, “Los comerciantes se oponen a la reestructuración de los mercados”, Publicado el 3 de
Junio de 2010, Tomado de: http://www.elcomercio.com/2010-06-03/Noticias/Quito/Noticias-
Secundarias/EC100603P15PROTESTASMERCADOS.aspx
2
La cantidad de estos establecimientos hace atractivo para la empresa, el crear un plan de
mercadeo que coloque la producción en la mayor cantidad de centros de acopio (mercados)
de la ciudad.
La necesidad del diseño de un plan de mercadeo para el Consorcio TALÁHASY nace de
las siguientes causas:
Capacidad de producción de la granja de alta calidad aunque explotada en un 60%.
Poca tecnificación en el proceso de venta, los huevos de la granja Campo Grande se
comercializan mayormente en mercados locales con poco nivel de medición sobre la
efectividad en la rotación del producto en los canales de distribución como
autoservicios y mayoristas.
Carencia de un plan de mercadeo nacional que potencie la introducción del producto y
genere rentabilidad para la Granja en el corto plazo.
Crecimiento acelerado de la Granja sin tomar en cuenta la necesidad de mejorar las
estructuras organizacionales y crear departamentos que faciliten la colocación del
producto en el mercado nacional.
Desconocimiento del concepto de los huevos ecológicos en una porción significativa
del mercado local y de las ventajas que estos proporcionan desde el aspecto nutricional
y de salud.
Deficiencias en el mercadeo del producto relacionadas con la marca, empaque y
distribución al canal.
Nichos en mercado local desatendidos y con poco conocimiento de los huevos
ecológicos.
3
Este entorno interno y externo para la Granja Campo Grande ha limitado el crecimiento, a
pesar de no mermar la utilidad generada crea un entorno desfavorable en especial cuando la
oportunidad de mercado para la comercialización del producto se está incrementando, tal es
así que solo entre la última década (1999 -2009) de acuerdo a datos de la Corporación
Nacional de Avicultores (CONAVE) la producción de huevos creció en un 198%, a junio
del año 2009 se estimó una producción promedio anual de 108.000 toneladas métricas3.
A esto, los efectos derivados de la problemática es la poca difusión y por consiguiente la
reducción potencial de beneficios económicos que se pueden obtener de la venta de los
huevos ecológicos en el mercado ecuatoriano cuyo consumo anual per cápita de huevos es
de 114 unidades según datos de la FAO; en especial cuando varios estudios muestran que la
producción de huevos en condiciones naturales bajo estándares de calidad brindan mejores
características organolépticas (Aspecto, Sabor y Textura).
El crecimiento no programado de la cantidad producida y demandada en los mercados
actuales de la Granja Campo Grande ha ocasionado que la estructura organizacional actual
se muestre vulnerable, con alta concentración de recurso humano en actividades de
producción para atender a camas de 500 aves.
El personal administrativo se ha reducido al Gerente General, Asistente y Chofer para
entregas; las actividades comerciales del negocio se limitan al empirismo de los directivos
y a la venta directa a distribuidores pequeños en fundas plásticas con una descripción
genérica de producto sin marca.
1.1.2 Identificación de indicadores del problema
Entre los indicadores del problema se pueden establecer:
3DIARIO HOY, En línea: La producción Avícola alimenta al Ecuador, Publicado el 4 de Junio de 2009, en
www.hoy.com.ec/coticias-ecuador/laproducciónavicolaalimentaatodoelecuador–351678.html
4
Tabla No 1
Descriptores
Descriptores Causas Efectos
Capacidad de Producción
subutilizada
La Granja Campo Alegre trabaja
actualmente al 60% de su
capacidad de producción total,
porque no dispone el 10% de su
infraestructura la cual se esta
implementando.
Pérdida de oportunidades para la mejora
de la rentabilidad actual del negocio en
una industria con un crecimiento de
198% en 10 años; un promedio de
19,8% anualmente.
Estructura administrativa y
organizacional concentrada
en la producción
El crecimiento acelerado y
especialización en actividades de
producción la empresa posee
3000 aves con una producción
del 60% de huevos ecológicos
Contracción del área administrativa y la
limitación del desarrollo de planes
comerciales en canales de distribución
como autoservicios y mayoristas.
Actividades comerciales
empíricas
Staff administrativo y comercial
reducido
Deficiente sistema de comercialización
fundamentado en canales tradicionales
con un producto sin marca y que no
aprovechas las ventajas de su
composición frente al huevo tradicional
Imagen y publicidad
inexistentes
Poca Inversión en actividades de
mercado para posicionamiento
de marca y distribución
La mayor parte de las personas, en
especial en zonas urbanas desconocen
de la existencia de huevos ecológicos y
sus ventajas.
Fuente: Elaboración propia, 2011
Elaborado por: Andrés Sandoval
1.2 DELIMITACIÓN
1.2.1 Espacial
La delimitación espacial de la investigación considera dos lugares: la ciudad de Ambato,
ubicada en la Provincia de Tungurahua en concreto en las instalaciones de la granja
propiedad del Consorcio TALÁHASY y Asociados, ubicadas en Av. Los Atis y Vedoya,
como lugar de recolección de información sobre el negocio y para varios análisis,
recolección de información primaria sobre consumo y demanda de los huevos ecológicos la
delimitación se extenderá a los mercados y ferias libres de la ciudad de Quito.
5
Tabla No 2
Delimitación del proyecto
Delimitación
espacial del
proyecto
Domicilio de la Granja
Campo Grande
Ambato, Av. Los Atis y
Vedoya
Levantamiento de
información sobre la
demanda de huevos
ecológicos
Quito, Provincia de
Pichincha, Mercados y
Ferias Libres.
Fuente: Elaboración propia, 2011
Elaborado por: Andrés Sandoval
1.2.2 Temporal
La investigación a realizarse tomará como referencia datos históricos de 2 años anteriores
para la evaluación interna de la empresa y una proyección de 5 años para la evaluación del
impacto financiero del plan de marketing a crear como motivo de este proyecto.
1.2.3 Unidades de Observación
La unidad de análisis para la investigación será el sector avícola nacional en lo referente a
la producción de huevos industriales y ecológicos, el comportamiento de la empresa Granja
Campo Grande en los últimos años y la potencialidad de crecimiento con la propuesta
comercial. Por otro lado se analizará el esquema estratégico para la introducción y
comercialización de huevos ecológicos en los mercados de Quito.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 General
Diseñar el plan estratégico de marketing para la empresa Consorcio TALÁHASY y
Asociados para la distribución de huevos ecológicos en los principales mercados de la
ciudad de Quito.
6
1.3.2 Específicos
Desarrollar un análisis de la situación de la empresa, el sector avícola nacional y
la industria de la producción de huevos ecológicos en el país.
Realizar el estudio de mercado que permita determinar la demanda potencial de
huevos ecológicos en los mercados y ferias libres de la ciudad de Quito.
Diseñar el plan estratégico de marketing para la introducción y comercialización
de huevos ecológicos para la granja propiedad del Consorcio TALÁHASY y
Asociados.
Estimar en función de modelos financieros los beneficios que la empresa
obtendrá con la implementación del plan estratégico de marketing en el mercado
local.
1.4 BENEFICIARIOS DE LA PROPUESTA DE INTERVENCIÓN
Autor
El autor del presente proyecto de titulación es el principal beneficiario al obtener el título
correspondiente otorgado por la Universidad, así como la aplicación de los conocimientos
adquiridos, para ser un ciudadano útil a la sociedad y al desarrollo del país.
Universidad Politécnica Salesiana
La Universidad Politécnica Salesiana habrá contribuido a la formación de un nuevo
profesional en la rama administrativa e insertando al mercado personas formadas con
calidad, criterio empresarial y social.
Empresa Granja Campo Grande
El plan estratégico de marketing producto de esta investigación contribuirá a identificar las
actividades estratégicas que la empresa deberá implementar para el cumplimiento de los
objetivos de crecimiento tanto en el área productiva, comercial y financiera, demostrando
los beneficios financieros de su aplicación.
7
Otros productores de huevos ecológicos
La investigación beneficiará a personas naturales o empresa interesadas productoras de
huevos ecológicos, interesadas en incentivar la comercialización de su producto en
asociación con el Consorcio TALÁHASY y Asociados, previo a negociación respecto de
cuotas de producción y otros aspectos a determinarse.
Estudiantes
La documentación resultante servirá como apoyo para compañeros estudiantes que
requieran de una guía para el desarrollo de sus proyectos de titulación.
8
CAPÍTULO II
ENTORNO DE LA EMPRESA
2.1 INTRODUCCIÓN
El plan de marketing es un documento escrito en el que de forma sistémica y estructurada
se define los objetivos, estrategias y acciones a tomar por una determinada organización en
pro de mejorar su relación con los clientes y el mercado en general.
Las fases del plan de marketing se pueden resumir en tres4:
Análisis y Diagnóstico
Decisiones estratégicas de marketing
Decisiones operativas de marketing
El presente capítulo desarrolla la primera fase de la planificación de mercadeo a proponer
para la empresa Consorcio TALÁHASY y Asociados, productora de huevos ecológicos
ubicada en la ciudad de Ambato, en la provincia de Tungurahua. La capacidad actual de la
granja es en términos generales, es de 10.000 aves ponedoras, actualmente se cuenta con
5000 aves. Un galpón de 3.000 aves de levante, esto permite producir una cantidad anual
de 414.000 huevos, según el Ing. Franklin Fuentes Gerente General de la empresa.
Para que una organización logre obtener ventaja competitiva que le permita mejorar su
posición comercial, debe permanecer alerta y conocer los cambios que continuamente se
dan en su entorno de esta manera puede aprovechar las oportunidades que generan los
cambios y fortalecerse frente a sus competidores5.
El análisis desarrollado muestra el entorno externo e interno de la organización con el
objeto de identificar las condiciones que el mercado local ofrece para la comercialización
4 SAINZ DE VICUÑA ANCIN, José Ma., El plan de marketing, Editorial ESIC, 2009, Pág. 86
5 DAVID, Fred R., Conceptos de administración estratégica, 1997.
9
de huevos verdes.
2.2 ENTORNO EXTERNO
El análisis del entorno externo se concentra en establecer las condiciones del mercado
permitiendo identificar las oportunidades y amenazas que la industria presenta para la
organización. En este se analizan los factores sociales, políticos, económicos y demás que
componen el entorno a nivel macro y que inciden en el desempeño del Consorcio
TALÁHASY.
Antes de describir los factores de mercado se hace necesario determinar la industria, sector
y actividad que la empresa desarrolla, la tabla 3 muestra de acuerdo a la Clasificación
Industrial Internacional Unificada, dicha información:
Tabla No 3
Industria / Sector / Actividad de la empresa
Consorcio TALÁHASY y Asociados
Sección Código Sector / Industria / Actividad
A Agricultura, ganadería, caza y actividades de
servicio conexas.
A 01 Agricultura, ganadería, caza y actividades de
servicio conexas.
A 0122.3 Obtención de productos de animales vivos.
A 0122.30 Obtención de huevos de ave.
Fuente: Servicio de Rentas Internas
Elaborado por: Andrés Sandoval
El sector económico en el que se desarrolla el Consorcio TALÁHASY es la agricultura,
ganadería, caza y actividades de servicios conexas, a esta pertenece el sector Avícola como
industria dedicada a la obtención de productos de animales, que en el caso de la producción
de huevos de ave corresponde a animales vivos.
Para analizar el entorno externo de una organización se deben considerar factores como:
10
Factores Económicos: Se debe analizar la información proveniente del entorno
económico general o local, tasas de interés, crecimiento económico del PIB e
inflación.
Factores Socio-Culturales: estos factores se asocian al comportamiento del
consumidor local, su grado de formación, conductas de consumo, distribución de la
población, valores sociales y calidad de vida.
Factores Tecnológicos: se toma en cuenta el análisis ambiental y la evolución
tecnológica en lo que respecta a la industria y las nuevas tendencias.
Factores Político-Legales: Involucra elementos como; legislación, estabilidad
política, política económica, política fiscal, política exterior, etc.
Factores Ecológico-Ambientales: aspectos ecológicos y ambientales necesarios para
que la producción avícola se considere segura para el medio ambiente.
2.2.1 Sector avícola nacional
Para entender el entorno externo de la empresa se debe analizar la información proveniente
de la economía general, cultura de consumo, tecnología de producción, así como la
evolución de la industria. El sector avícola nacional forma una cadena agroindustrial de
importancia en la economía, la cadena productiva se compone de tres agentes económicos:
Proveedores de insumos para la crianza, engorde y desposte de pollos para consumo
de seres humanos.
Granjas y Empresas productoras de carne y huevos de pollo.
Intermediarios comerciales para la venta al por mayor y venta al detalle.
Esta estructura bien establecida en el mercado local produjo al año 2009 un total de
123.000 toneladas métricas de huevos y 383.000 toneladas métricas de carne de pollo, con
una tasa de crecimiento superior al 5%, tal como se muestra en la tabla 4.
11
Tabla No 4
Producción histórica del sector avícola
Período 2000- 2009
Año Huevos
2000 68.840
2001 72.139
2002 78.300
2003 82.215
2004 93.725
2005 104.972
2006 100.000
2007 108.000
2008 115.343
2009 123.186
Fuente: AFABA, 2010
Elaborado por: Andrés Sandoval
En el Ecuador los resultados reflejan que el consumo per cápita de huevos ha crecido
significativamente desde el 1990, la tabla 5 muestra el consumo per cápita del producto
entre el año 1990 y 20096.
Tabla No 5
Cifras del sector avícola ecuatoriano
Período 1990 - 2009
Factor Unidad 1990 2007 2009
Producción de huevos TM 56.000 108.000 123.186
Consumo per cápita huevos unid./per./año 91 140 161
Fuente: CONAVE, 2010
Elaborado por: Andrés Sandoval
2.2.1.1 Factores económicos
El entorno económico analiza las principales variables que afectan a la economía nacional
con el objeto de estimar a futuro las condiciones que deberá soportar la planificación
estratégica a proponer para el Consorcio.
6 BIOALIMENTAR, Sector Avícola Ecuatoriano, Tomado de
http://www.bio.com.ec/biohuevo/sectora_ecuador.php, basado en EL LIBRO DEL HUEVO, CONAVE.
12
El sector avícola muestra un crecimiento sostenido durante los últimos 10 años, esto
muestra que el consumo local se incrementa de forma constante lo que indica
oportunidades para realizar negocios, en especial cuando el consumo per cápita de
huevos crece a un ritmo anual del 7% con una producción de 123.186 toneladas
métricas.
Este comportamiento se debe principalmente a las condiciones de producción que el
sector ha desarrollado, la organización de asociaciones y federaciones de productores
locales que en colaboración han mejorado conjuntamente los procesos productivos así
como datos estadísticos sobre las importaciones de aves reproductoras, pollitas bb,
huevo fértil y su producción, mejoras en los parámetros de ciclos productivos, para de
esta manera proyectar la producción con 6 meses de anticipación e incrementar el
número de aves en pie para producción de carne y huevos en un promedio del 2.1%
anual desde el año 2000, como se muestra en la tabla 6.
Tabla No 6
Población de aves para producción de huevos en el
sector agrícola nacional
Período 2000 - 2009
Año Línea de postura Total Aves
2000 3.800 103.800
2001 4.070 114.070
2002 4.500 128.500
2003 4.752 138.752
2004 5.387 155.467
2005 6.033 171.121
2006 7.941 182.941
2007 8.735 197.735
2008 8.917 201.848
2009 9.102 206.046
2010 9.291 210.332
Fuente: AFABA, 2010
Elaborado por: Andrés Sandoval
13
2.2.1.1.1 Producto Interno Bruto del Ecuador
El producto interno bruto nacional ha experimentado una reducción en los últimos dos
años, al 2010 el crecimiento de la economía fue del 3,73%, superior al año 2009 que
registra un crecimiento de 0,39%, como lo muestra el gráfico 4.
Gráfico No 4
Producto Interno Bruto del Ecuador Período 2006 - 2010
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Andrés Sandoval
La tendencia de crecimiento y recuperación se espera que se mantenga, según las
proyecciones realizadas por el Banco Central, se espera que al año 2011 exista un
crecimiento del 5% en la economía local, lo que propone un escenario positivo, más aún
cuando el sector de mayor impacto en la economía nacional es la manufactura. El
crecimiento del sector se ve de manifiesto en el desarrollo agropecuario del país cuyo
Producto Interno Bruto (PIB) alcanza el 10,7% al 2009 ocupando el segundo sector
productor de bienes luego del petróleo con un valor promedio 4.900 millones de
dólares desde el 2005 al 2009, le siguen en importancia la construcción y la industria
5,74%
4,75%
2,04%
7,24%
0,36%
3,73%
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
8,00%
Enero-01-2005 Enero-01-2006 Enero-01-2007 Enero-01-2008 Enero-01-2009 Enero-01-2010
14
manufacturera7. En el Ecuador, es un importante sector productivo dentro PIB
agropecuario nacional, contribuye con alrededor del 13% por aves de carne y 3.5% por
postura generando en toda la cadena agroindustrial en conjunto con la producción de
maíz y soya alrededor de 500.000 empleos directos, sin tomar en cuenta las plazas
indirectas producto de actividades de comercialización. Como se observa en los datos
expuestos en la tabla anterior la relación entre la cantidad de aves destinadas para la
obtención de carne y las de línea de postura mantienen una diferencia amplia, se puede
concluir entonces que la producción de huevos es una de las actividades en el sector de
menor costo y de mayor desarrollo.8
2.2.1.1.2 Tasas de inflación
En lo que a producción y consumo de alimentos se refiere, el indicador más relevantes
es la inflación pues en función de su evolución las tendencias de consumo de los
productos cambian demostrándose si su demanda es más o menos elástica. El indicador
ha demostrado una reducción significativa desde el año 2009. Al mes de febrero de
2011 el índice inflacionario se ubica en 3,39%; manteniendo una tendencia similar
respecto del año 2010 que cerró con una cifra acumulada de 3,33%, inferior a la
registrada en el 2009 que fue de 4,31%9. Esta estabilidad es beneficiosa para la industria
de producción avícola, pues permite la planificación de su cadena de suministros con
más seguridad y mantener un precio competitivo para los distribuidores y consumidores
finales. Uno de los aspectos que influyen mayormente en el desarrollo del sector
avícola es el aprovisionamiento de insumos que garanticen la salud de las aves y su
cuidado, del total del cultivo nacional de maíz el 90% se destina a la producción de
balanceados, pero la producción y el rendimiento por hectárea es escaso por lo que se
debe recurrir a procesos de importación de la gramínea.
La tabla 7 muestra el mercado de proveedores de balanceado y otros productos para el
sector, los diez citados forman parte de AFABA.
7MINISTERIO DE AGRICULTURA, GANADERÍA, ACUACULTURA Y PESCA, Sistema de
Información Geográfica Agropecuaria, Cifras del sector agrícola nacional, Noviembre de 2010. 8 CONAVE, Informe de Presidencia Año 2007 – 2009, Archivo CONAVE, Pág. 1
9 INFORME MENSUAL DE INFLACIÓN, Febrero 2011, Banco Central del Ecuador
15
Tabla No 7
10 Empresas proveedoras más importantes
para el sector avícola nacional Capacidad en Toneladas métricas
Período 2006 - 2009
Empresa TM 2006 TM 2007 TM 2008 TM 2009
Afaba 806.633,57 859.953,50 916.797,97 977.399,97
Pronaca 613.512,80 665.682,48 722.288,38 783.707,72
Expalsa 108.083,00 109.513,47 122.655,09 137.373,70
Champion 95.559,47 84.967,35 75.549,29 67.175,17
Grasas UNICL 77.964,47 84.337,96 91.232,47 98.690,61
Gisis 62.467,00 75.106,94 90.304,52 108.577,27
Liris 56.779,08 59.791,84 62.964,46 66.305,42
Agripac 55.255,41 54.546,94 53.847,55 53.157,13
San Isidro 33.364,21 35.665,31 38.125,11 40.754,57
Avesca 20.714,00 29.581,23 33.722,60 38.443,77
Fuente: AFABA
Elaborado por: Andrés Sandoval
El aprovisionamiento de insumos para la producción avícola se ve afectado por la
inflación, lo que encarece el producto y reduce los márgenes de la industria, de enero a
septiembre de 2010 los sectores de Agroindustria; y, Agropecuario y Pesca, registran
las mayores tasas inflacionarias con el 3,86% y 2,40% respectivamente.
Gráfico No 7
Inflación en la agroindustria al año 2010
Fuente: Informe mensual de Inflación, Septiembre 2010.
16
Si bien la inflación puede encarecer el producto a nivel de consumidor final, este no
modifica del todo su hábitos de consumo, se estima un consumo per cápita de huevos
entre 7,5 y 8,5 kg/hab./año, ó 161 unidades por persona por año, aspecto que se debe a
la gran disponibilidad del producto en el mercado y a la diversidad de precios.
2.2.1.1.3 Tasas de interés
Tasa de interés activa
La tasa de interés activa representa el valor referencial que cobran las instituciones
financieras para colocar créditos en el mercado local, su evolución ha sido positiva
reduciéndose de 9,04% al año 2009 a 8,68% al año 2010, esto facilita la apertura de
líneas de crédito empresariales para la obtención de capital de trabajo o de inversión
para las organizaciones, el gráfico 2.2 muestra la tendencia de la tasa en el mercado
local.
Gráfico No 2.2
Evolución de la tasa activa de interés en el Ecuador
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Andrés Sandoval
8,34%
7,60%
7,80%
8,00%
8,20%
8,40%
8,60%
8,80%
9,00%
9,20%
9,40%
17
Tasa de interés pasiva
La tasa de interés pasiva representa el valor porcentual que las instituciones
financieras pagan por las inversiones realizas, este indicador muestra una
reducción de 5,24% al año 2009 a 4,28% al año 2010, su reducción limita las
inversiones en la banca, sin embrago incentiva el desarrollo de proyectos
empresariales que generen mayor desarrollo social.
2.2.1.2 Factores socio-culturales
En la actualidad, a nivel mundial, y según datos de la FAO (Organización para la
Agricultura y la Alimentación) la producción de huevos de gallina se sitúa en 48,5 millones
de toneladas. Esta producción da lugar a unos 867.000 millones de unidades (considerando
una media de 98 gramos por unidad), es decir unos 72.250 millones de docenas. Asia es la,
región del mundo que mayor producción de huevos de gallina presenta hoy en día. Una
parte muy importante de esta producción, aproximadamente el 65,4%, la aporta China, que
por sí sola alcanza el 37,0% de la producción mundial, situándola por ello como la gran
productora de huevos de gallina del mundo.
El continente europeo es la segunda zona productora de huevos. Su producción global es de
unos 9,4 millones de toneladas. Otra gran potencia productora de huevos de gallina es
Norteamérica. Su producción asciende a 6,9 millones de toneladas, de las cuales 5 millones
de toneladas (el 67,7%) las aporta Estados Unidos.
El consumo de huevo en el Ecuador está también relacionado con los hábitos de
alimentación, pues varios de los platos conocidos como tradicionales o típicos utilizan sea
como ingrediente o como componente.
El alto consumo del producto también hace que la oferta incremente el precio, así al
noviembre de 2010 se registra un precio de 3,00 dólares por la cubeta de 30 huevos, un
precio por unidad de 10 centavos; aunque dependiendo del tamaño y marca los precios
18
pueden incrementarse hasta a 15 centavos por unidad. Los ingresos de los consumidores
ecuatorianos mantienen una diferencia importante respecto de la estimación de los costos
de la canasta básica, esto como complemento al comportamiento de compra de huevos. El
sueldo básico de un trabajador es de 264 dólares mientras que la canasta básica registrada a
Diciembre de 2010 se ubica en unos 540,10 dólares, lo que muestra una brecha de 55%.
2.2.1.3 Factores Políticos
El entorno político nacional en los últimos tres años se ha concentrado en la fuerte
inversión gubernamental en aspectos sociales, a pesar del incremento sustancial en sectores
como la salud y la educación, las cifras no muestran una mejoría, por el contrario se
evidencia un posible déficit en el presupuesto de al menos el 3,5% del PIB, según el
Observatorio de Política Fiscal la fluctuación del precio del petróleo en los mercado
internacionales afecta de forma directa al prepuesto, así una reducción de apenas un dólar
representa 56 millones de dólares menos para el país. En el espacio de las relaciones
internacionales, el gobierno central muestra un marcado distanciamiento con los Estados
Unidos, a pesar de mantener relaciones comerciales en lo que respecta a la exportación de
petróleo, ambos gobiernos defienden su posición en lo que apolíticas económicas se refiere.
La relación con el sector productivo y empresarial es medianamente aceptable toda vez que
el índice de confianza empresarial según los datos publicados por la Consultora Delloitte es
de 92.3 puntos de un total de 253, registro bajo a pesar de haber disminuido la cifra de
desempleo de 7,90% a 6,10 al año 2010, sin embargo la política en contra de la seguridad
es uno de los frentes más débiles, razón por la cual se ha planteado la ejecución de una
consulta popular que entre otras cosas busca modificar el actual sistema de justicia en pro
de una mejorar en los índices de seguridad de la población.
2.2.1.4 Factores tecnológicos
Los avances tecnológicos en la crianza de las aves a través del mejoramiento genético
producen animales con mayor capacidad productiva tanto para la línea de carne como para
ponedoras, el monitoreo continuo de enfermedades, vacunas y disminución del uso de
19
antibióticos para el mantenimiento y mejoramiento de la sanidad y la producción animal
son aspectos relevantes que se suman a la infraestructura de los galpones donde se toma en
cuenta el tipo de comedero, la clase de galpón, la temperatura, la cantidad de oxígeno, la
forma de ventilación, la luminosidad, el tipo de luz y hasta el color de la cortina, porque el
comportamiento de los animales se regula según los colores. En el Ecuador la producción
de huevos llega a los 2.500 millones de unidades anuales, siendo Tungurahua la provincia
que más aporta a esta cifra con un 40% del total, seguida de Manabí, que cuenta con más de
dos millones de gallinas ponedoras10
. De acuerdo al censo realizado por CESA y CONAVE
al año 2009, las provincias con mayor cantidad de producción de huevos son Tungurahua,
Manabí, Pichincha y Cotopaxi, que suman 9.729.784 millones de unidades, como se
muestra en el gráfico 1.
Gráfico No 4
Distribución de la producción nacional de huevos
Fuente: CESA / CONAVE
La mayor cantidad de producción de huevos se concentra en las zonas de centro Sierra y
parte de la costa, la estructura del mercado de venta de huevos a nivel nacional identifican
10
DIARIO HOY, La producción de huevos se cuartea, Artículo Publicado ,
www.hoy.com.ec/...ecuador/produccion-de-huevos-se-cuartea-370090.html
20
como principales puntos de comercialización los mercados mayoristas y las cadenas de
autoservicios. Las cadenas concentran gran parte de la venta a nivel de consumidor final,
los mercados orientan su oferta también a pequeños comerciantes detallistas, uno de los
conflictos del sector en la actualidad es que los márgenes de contribución entre cada agente
comercial disminuyen la competitividad de los productores y reducen la ganancia, por lo
que la intensidad competitiva se incrementa y muchos más productores, así como el
Consorcio TALÁHASY y Asociados, buscan desarrollar canales de distribución propios
que les permitan llegar a los principales distribuidores con precios que mejoren las
utilidades y reduzcan los costos productivos.
Gráfico No 5
Canales de distribución de huevos en el Ecuador
Productores
Distribuidores
Mayoristas locales
Distribuidores
mayoristas para
exportación
Mercados locales
y Ferias Libres Autoservicios
Detallistas
Consumidor final
Empresas de
transporte
internacional
Importadores
Consumidor final
en mercado
internacionales
Importaciones
Fuente: CESA/CONAVE/AFABA
Elaborado por: Andrés Sandoval
21
La estructura competitiva del mercado muestra presencia de 284 granjas dedicadas a la
producción de huevos comerciales, el 80% de estas con procesos productivos invasivos
(uso de balanceados, vacunas y vitaminas para la crianza de aves ponedoras). El gráfico 6
muestra la distribución porcentual de las granjas ponedoras en el país de acuerdo a la
provincia.
Gráfico No 6
Cantidad de granjas ponedoras en el Ecuador
Fuente: CESA/CONAVE/AFABA
Elaborado por: Andrés Sandoval
El ambiente externo en el sector avícola muestra grandes oportunidades para el desarrollo
comercial local e internacional, siempre que se tomen en cuenta aspectos como la
sensibilidad del precio a la oferta local, el grado de impacto de la inflación en las materias
primas y la administración de canales de distribución para que los márgenes de
contribución sean aceptables.
8,80%
3,17% 0,35%0,35%
0,35%
0,35%
27,82%
0,35%
9,86%
46,83%
0,70%
1,06%
Porcentaje de granjas ponedoras por provincia
Cotopaxi
Chimborazo
El Oro
Guayas
Imbabura
Los Ríos
Manabí
Morona Santiago
Pichincha
Tungurahua
Zamora Chinchipe
Orellana
22
2.2.2 Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter
El modelo de las 5 fuerzas se realiza un análisis sectorial, evaluando el atractivo de varios
sectores o mercados en términos del potencial para producir beneficios, esto hace parte de
los insumos para la formulación de la estrategia corporativa. Del conocimiento del sector se
puede precisar cuáles son los determinantes de rentabilidad existentes y los niveles de
competencia dentro del mismo, esto permite la creación adecuada de una estrategia
competitiva.11
Gráfico No 3
Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter
Ingresos Potenciales
Amenazas de nuevos
ingresos
Sustitutos
Amenazas de Bienes o
servicios
Proveedores
Poder de negociación de
proveedores
Compradores
Poder de negociación de
compradores
Rivalidad de los competidores
de la industria:
Posiciones competitvas por la
pugna de crear mejores
posiciones de mercado
Fuente: PORTER, Michael E, Ventaja Competitiva, Prentice Hall, Cap 2
Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales. (Intensidad Alta)
Evaluar esta fuerza implica analizar la intensidad con que las empresas que
actualmente compiten en el sector buscan alcanzar una posición de privilegio y la
preferencia del cliente. La rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos de
11
GRANT, Robert M, Ideas básicas tomadas del libro, Dirección Estratégica.
23
un competidor son un reto para una empresa o cuando esta reconoce una
oportunidad para mejorar su posición en el mercado.
En el negocio de la producción y comercialización de huevos es fácil identificar una
intensidad competitiva alta, pues existen un sin número de empresas productoras de
gran tamaño que compiten en el mercado, a las que se le suman pequeños y
medianos productores que distribuyen de forma independiente el producto en los
diferentes canales de distribución. Esta división muestra un mercado dividido con
mayor intensidad competitiva en los pequeños y medianos productores que actúan
como agentes de reducción de precio pues muchas veces para evitar que su
producción se pierda y bajan sus márgenes.
Por el contrario en el mercado de las grandes empresa la inversión en actividades de
publicidad al canal y desarrollo de canales de distribución propios es común,
empresas como Pronaca, Huevos Oro y Avesca, mantienen sus cadenas de
distribución, lo que determina una intensidad competitiva mucho mayor que en el
caso de los pequeños productores, pues estas empresas pugnan por obtener mayores
porciones de mercado. El objetivo es acaparar el mercado y cubrir su capacidad
instalada actual. La rivalidad de los competidores es creciente y la intensidad de la
fuerza es hostil, lo que afecta de forma directa a la rentabilidad a largo plazo por lo
que Consorcio Talahasy deberá mejorar sus acciones de mercado a fin de lograr una
diferenciación sólida y una porción de mercado relevante en corto plazo, evitando
presentarse como un retador para las grandes empresas.
Amenaza de nuevos competidores (Intensidad baja)
Evaluar esta fuerza implica reflexionar sobre la facilidad con que nuevas empresas
pueden ingresar al sector. En esencia, depende del tamaño de las barreras de entrada
y de las reacciones esperadas de los competidores actuales. La amenaza del ingreso
de nuevos competidores al sector tiene efectos diferentes de acuerdo al mercado en
el que se actúa, así el ingreso de empresas competidoras para el mercado dominado
24
por Pronaca, Huevos oro, Avesca y otras de las empresas más representativas del
sector implica la inversión en un planta de producción de grandes dimensiones
además de inversión en mercadeo y logística de gran magnitud para igualar tanto los
costos de producción como el nivel de posicionamiento de las marcas en el mercado
ecuatoriano y la capacidad de cubrir un territorio similar a los competidores más
grandes, por lo que la intensidad de ingreso de nuevos competidores es baja.
En el caso de los pequeños y medianos productores de huevos, se puede hablar de
una intensidad moderada, pues las labores de producción requieren de tiempo,
infraestructura y conocimiento técnico (obtenido a través de estudio o empirismo).
En función de las diferencias identificadas entorno al ingreso al mercado de nuevos
competidores se puede concluir que la intensidad de la fuerza es baja.
Amenaza de productos sustitutos. (Intensidad baja)
En el negocio de producción de huevos de gallina y su comercialización no se
identifica un sustituto directo, pues es considerado un producto de primera
necesidad en la alimentación local. Al hablar en específico de la venta de huevos
ecológicos existen pocos productores que se orientan a la actividad, considerándose
relativamente nueva, que no se ha apoyado en herramientas de mercado o
administración tecnificada. En función de este criterio el mercado de venta de de
huevos ecológicos no se ve susceptible de perder su rentabilidad en el corto plazo.
Poder de negociación que ejercen los clientes o compradores. (Intensidad baja)
El poder de negociación del cliente depende de su nivel de información respecto a la
relaciones calidad/precio existente en el mercado, así como de la lealtad que ciertas
marcas de huevos tiene de parte de los clientes. En el caso de los pequeños y
medianos productores el poder de negociación que tiene el intermediario es alto, ya
que la compra se centra en el precio pues no existe el respaldo de una marca y la
inversión en actividades de posicionamiento. Por el contrario, en el caso de las
25
grandes empresas productoras de huevos la capacidad de distribución y el uso de
economías de escala les permiten llegar a ofertar un producto estandarizado cuyo
precio no se ve afectado por la opinión del cliente, es muy usual en esas empresas
que las metas de venta a distribuidores y agentes comerciales sean impuestas,
direccionando el mercado en función de su capacidad productiva, estrategia que
funciona de una forma excelente si se toma en cuenta que el huevo es un producto
de primera necesidad.
En consecuencia se espera que la rentabilidad promedio del sector, a largo plazo, se
mantenga o tienda e incrementarse en la medida que el cliente incremente su
consumo.
Poder de negociación que ejercen los proveedores (Intensidad Moderada)
El poder de negociación de los proveedores esta en directa relación con las
empresas o personas naturales que pueden brindar insumos para la alimentación,
cuidado y control de las aves. Para el caso de las empresas productoras grandes el
poder es menor, pues casi todas tienen una integración de la cadena de suministros,
a pesar de que la poca producción local de maíz obliga a que importe esta gramínea.
En el caso de los pequeños y medianos productores el nivel de poder es mayor,
impactando en los costos de producción.
En conclusión el poder de negociación de los proveedores de insumos, materias
primas es moderado.
Conclusión general del modelo de 5 fuerzas de Porter
En conclusión, el sector de producción de huevos y su comercialización presenta
una rentabilidad moderada con tendencia a incrementarse en el largo plazo. Esto
quiere decir que empresas productoras grandes, medianas o pequeñas tienen altas
26
probabilidades de incrementar sus utilidades si utilizan estrategias de mercadeo y
manejo de proveedores.
2.3 ENTORNO INTERNO
Para conocer a la organización y definir sus características, en primera instancia es
necesario entender cómo funciona analizando su estructura organizacional, los productos
que ofrece, y en general la mezcla de mercado que utiliza la empresa para satisfacer las
necesidades de sus clientes.
El estudio de la situación interna hace posible identificar las fortalezas y debilidades que
presenta la organización, a través de un análisis que permita conocer la cantidad y calidad
de los recursos y procesos que dispone la institución para competir dentro de la industria a
la que pertenece. Para el análisis interno del Consorcio TALÁHASY y Asociados, se
evalúa la cadena de valor actual. La cadena de valor empresarial es un modelo teórico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial, descrito
por Michael E. Porter en su libro “Estrategia competitiva”. La cadena de valor categoriza
las actividades que producen valor añadido en una organización en dos tipos: las
actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares. Las actividades primarias se
refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden también
a su vez, diferenciarse en sub-actividades.
“El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
- Logística interna; comprende operaciones de recepción, almacenamiento y
distribución de las materias primas.
- Operaciones (producción); recepción de las materias primas para transformarlas en el
producto final.
- Logística externa; almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
- Marketing y Ventas; actividades con las cuales se da a conocer el producto.
- Servicio; de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener
o realizar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
27
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
actividades secundarias:
- Infraestructura de la organización; actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
como la planificación, contabilidad y las finanzas.
- Dirección de recursos humanos; búsqueda, contratación y motivación del personal.
- Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la
tecnología.
- Abastecimiento (compras); proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costos y
valor”.12
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas
que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja competitiva para el
Consorcio TALÁHASY le puede significar obtener una rentabilidad superior a las
empresas del sector avícola en la ciudad de Ambato.
Gráfico No 8
Estructura de la Cadena de Valor
Fuente: PORTER, Michael E., “Estrategia competitiva”
12 PORTER, Michael E., Estrategia competitiva, Editorial Continental, México, 2004, Pág. 32
Abastecimiento
28
A continuación se determina el estado actual de la cadena de valor del Consorcio
TALÁHASY y Asociados, esto con el objeto de establecer un diagnóstico de la situación
interna de la empresa orientado a identificar sus actuales fortalezas y debilidades en la
producción y comercialización de huevos ecológicos.
2.3.1 Actividades primarias
2.3.1.1 Logística interna
El Consorcio TALÁHASY cuenta con una logística interna sencilla, el almacenamiento del
producto lo realizan de una forma manual, la organización de las actividades no se
encuentra documentada, no existen procesos organizados para la recepción,
almacenamiento y control de inventarios de los insumos.
Para la recepción de la materia prima, se ha destinado en su espacio físico en una bodega, la
misma que cumple las condiciones básicas para evitar la contaminación del balanceado o
maíz, construida por compartimentos que cumplen con su función de forma normal. El
material es recibido por un trabajador y coordinado por el administrador de la granja.
2.3.1.2 Operaciones
Los aspectos en los que se centra la operación actual de la granja son: garantizar que el
alimento balanceado sea organizado y que no contenga elementos transgénicos ni sea
producido a base de harina de pescado para evitar que los huevos adquieren mal sabor, el
control sanitario (prevención de enfermedades) con el apoyo de un investigador y un
técnico agropecuario y finalmente el manejo de producción donde participan cerca de 3
trabajadores adicionales. El proceso actual, es el resultado de 7 años de investigación, se
cuenta con machos puros y hembras puras de 5 cruces de purificación, que dan el 100% de
huevos verdes pero son de baja producción (40%), esta genética se la cruza con aves
mejoradas en producción y se obtiene aves de alta producción (82%), pero con el 75% de
huevos verdes y el 25 % de huevos blancos o cremas, el último es un tipo de huevo
29
criollo es altamente deseable en el mercado nacional. La capacidad productiva de la granja
con la infraestructura actual podría duplicarse en espacio no menor a un año.
Gráfico No 9
Flujograma de operaciones de administrativas y de planta
Consorcio Taláhasy
Actividades Recurso Humano
Fuente: Consorcio Taláhasy
Elaborador por: Andrés Sandoval
Organización de la Producción
La organización de la producción es semanal, una producción promedio de 15.000
huevos ecológicos en 7 días de trabajo, los mismos que luego de ser recolectados
son colocados en cubetas y posteriormente enviados con los transportistas a los
Adquisiciones:
Gallinas
Balanceado
Recepción, Verificación y
Distribución de Materia Prima
(Balanceado)
Recolección del Producto
Mantenimiento de la Infraestructura
Clasificación y Empaque
Marketing, Ventas y Distribución
Administrador
Técnico, Investigador
Trabajadores
Trabajadores
Trabajadores
Administrador,
Trabajadores
30
mercados de las ciudades de Machala y Loja, siendo el porcentaje de desperdicio de
un 2%.
La tabla 8 muestra la tendencia de la producción registrada en lo que va del año
2010 por parte del Consorcio.
Tabla No 8
Producción semanal registrada por el Consorcio TALÁHASY y Asociados
Año 2010
MES
SEMANA
TOTAL 1 2 3 4
Enero 15.140 14.220 16.700 15.600 61.660
Febrero 14.890 16.101 15.001 15.400 61.392
Marzo 15.031 15.201 15.303 14.890 60.425
Abril 15.067 13.450 15.331 14.990 58.838
Mayo 14.996 14.890 14.553 14.550 58.989
Junio 15.132 15.001 14.677 14.780 59.590
Julio 15.687 15.067 15.800 14.992 61.546
Agosto 15.004 15.080 15.451 15.102 60.637
Septiembre 15.024 15.120 15.092 14.998 60.234
Octubre 15.105 14.994 15.134 15.231 60.464
Noviembre 15.785 15.025 15.008 14.886 60.704
Diciembre 14.568 16.201 15.304 15.671 61.744
Fuente: Gerencia General de Consorcio TALÁHASY y Asociados
Elaborado por: Andrés Sandoval
A pesar de las condiciones de escasa documentación de procesos la empresa goza de una
producción relevante superior a muchas de las granjas del sector en total según el registro
en lo que va del año se ha producido 665.749 huevos con una pérdida del 2% en actividades
de recolección, de los cuales el 75% son ecológicos y 25% blancos.
Gestión de la calidad
La granja realiza a través de su técnico e investigador procesos de control de calidad
de todos los aspectos relacionados con la producción, no se evidencia políticas
claras desde los accionistas y la gerencia para mejorar la gestión de calidad, esta es
31
una variable distintiva de las empresas referentes en la comercialización de huevos
en la industria, pues modelos de negocio como Pronaca, Huevos Oro y otros
competidores referenciales suman a su cadena de valor sendos procesos que
optimizan recursos y le permiten ingresar al mercado internacional.
El Consorcio Taláhasy debe enfocar su ventaja competitiva en la calidad del
producto no solamente en su valor alimenticio si no también en su alto contenido
nutritivo, bajo colesterol y totalmente natural, lo que en la actualidad están
buscando las personas.
Adicionalmente, el producto externamente debe mantener un estándar de calidad
(limpieza, empaque, presencia, etc.), para nuestro consumidor final.
2.3.1.3 Logística externa
La organización de la granja del Consorcio TALÁHASY y sus oficinas, muestran una
estructura administrativa jerárquica que genera un total de 10 plazas de trabajo, de las
cuales uno se dedica a la labor comercial y el contacto con el medio externo, la logística
externa muestra serias deficiencias, en especial en lo concerniente a la comercialización,
distribución y actividades de mercadeo.
El almacenamiento del producto terminado es decir los huevos, se lo realizan en una
bodega, la cual esta dentro de las instalaciones de la granja, el producto antes de ser
almacenado es lavado y ubicado en las cubetas respectivas.
La distribución actualmente la realizan a través de alquileres de camiones, no se ha definido
necesidades de inversión en distribución propia, el costo de distribución por viaje es de 150
dólares, la distribución se hace en compañía del encargado de comercialización que además
cumple labores de campo en la granja. Además, existe también un grupo de clientes que
visita con su propio transporte las instalaciones y lleva el producto, no se evidencia una
32
estructura de distribución, el canal utilizado es siempre la venta directa sea a distribuidores
o clientes finales (tenderos).
2.3.1.4 Marketing y Ventas
El Consorcio TALÁHASY y Asociados tiene una debilidad grave respecto al valor
generado por las actividades de marketing y ventas. El centro de la problemática es la
inexistencia de un departamento de mercadeo y comercialización que desarrolle estrategias
para la mejora en la distribución del producto, la carencia de presupuesto para esta
actividad es una constante.
El análisis realizado no evidencia fortalezas en este ámbito, la comercialización de los
huevos se concentra en mercado como Machala y Loja a detallistas y en mercados o ferias
libres sin observar una estructura de canales de distribución. Las debilidades son
sustanciales:
o Falta de Logotipo e isotipo definidos.
o Imagen para actividades promocionales inexistente.
o Carencia de un manual de identidad corporativa para la marca.
o Carencia de sistemas de información del mercado y nichos atractivos.
o Poco conocimiento de la competencia real en la industria
o Carente planificación estratégica.
o Limitada inversión en publicidad y promoción.
o Inexistencia de sistemas para lograr la fidelidad de los clientes.
33
No existe cartera de clientes ni se ha pensado en proponer una marca o empaque que le
permita los huevos introducirse en los canales de distribución más fortalecidos en la cadena
productiva (Ver Gráfico 8, pag.37).
2.3.2 Actividades de apoyo
En las actividades de apoyo, se analiza la infraestructura utilizada para las operaciones, es
muy importante mencionar que no existen procesos definidos ni documentados, las
actividades se realizan por conocimiento de los colaboradores y dirección del personal
técnico y de investigación, a menudo son influenciadas por el Gerente o Administrador con
el objeto de reducir los costos. Las actividades de apoyo se desarrollan con el soporte de la
dirección y el apoyo de los colaboradores, así se puede definir diferentes ámbitos:
2.3.2.1 Infraestructura de la Empresa y Organización
Galpón
El galpón tiene una dimensión aproximada de 10 metros cuadrados piso de cemento
con paredes de bloque en climas cálidos y templados y malla para gallinero hasta el
techo para permitir una adecuada ventilación.
Equipos
o Bebederos manuales: son bebederos plásticos de 4 litros.
o Comederos
o Báscula para evaluar el crecimiento y estado de las aves.
o Termómetro para control de temperatura del galpón
o Flamedor útil para desinfección física, se trata de un dispositivo que trabaja a
gas con el cual se quema (por decirlo así) los pisos y paredes del galpón.
o Cama para crianza debe ser de 10 cm. De altura, se puede utilizar viruta de
madera, cascarilla de arroz o café, la cama nunca podrá estar húmeda.
o Bodega de materiales e insumos
o Bodega de almacenaje de huevos en cubetas
o Rampa para distribución
34
Administración
Las áreas administrativas son:
o Oficina de Administración
o Oficina de Investigación
o Baños
Las instalación cuentan con todos los servicios básicos y cumplen con las normativas
exigidas para las buenas prácticas de explotación avícola aprobadas por el gobierno en
marzo de 2009, además de las disposiciones legales obligatorias en el ámbito ambiental y
tributario.
Gráfico No 9
Infraestructura Consorcio TALÁHASY y Asociados
Elaborado por: Gerencia General de Consorcio TALÁHASY y Asociados
La distribución actual de la empresa prioriza la producción, las oficinas administrativas son
reducidas.
35
Contabilidad y Finanzas
El control contable financiero del negocio está a cargo del administrador,
supervisado por los accionistas; para el manejo contable se ha contratado un
contador externo quien se encarga de mantener al día las cifras y de las actividades
tributarias.
Estilo de Dirección
El estilo de dirección actual es orientativo13
, la comunicación es la base del
desarrollo del negocio fortaleciendo las relaciones entre trabajadores y directivos,
lo que le ha permitido que la granja funcione normalmente con un nivel de
producción muy aceptable.
Las deficiencias por el contrario se concentran en la escasa planificación y
promoción del recurso humano, la exagerada especialización en la producción no ha
permitido desarrollar a lo colaboradores en áreas complementarias que beneficien al
negocio
Valores Corporativos
No se evidencia la descripción de valores corporativos, el gerente considera que el
principal valor de la empresa es la responsabilidad.
2.3.2.2 Dirección de Recursos Humanos
Estructura Organizacional
El Consorcio muestra una estructura jerárquica, que crea un total de 10 plazas de
empleo directas, el organigrama actual se muestra en el gráfico 10.
13
HESSELBEIN y otros, El líder del futuro, Ed. Deusto año 2006 p. 34 Este estilo se transmite la visión de
trabajo, su meta es orientar el rumbo de la organización a fin de que cumpla con sus objetivos sin perderse en
el camino de la ejecución - Tomado de
36
Gráfico No 10
Organigrama estructura actual
Empresa Consorcio Talahasy y Asociados
Fuente: Observación directa
Elaborado por: Andrés Sandoval
2.3.2.3 Desarrollo de tecnología
En los siete primeros años se realizó investigación y pruebas genéticas para llegar al
producto final que hoy se esta comercializando. No se evidencian actividades nuevas de
investigación y desarrollo, ni se destina presupuesto para ellas.
2.3.2.4 Abastecimiento
La compra de materiales la realiza el propietario a cargo del negocio, realizando el registro
respectivo, actualmente se tiende a mejorar las condiciones de compra en lo que se refiere a
balanceado y otros implementos necesarios.
Gerente
Propietario
Administrador
Técnico Asistente
Comercial
Trabajadores
de granja
Contador
37
Tabla No 9
Insumos para la producción
Año 2010
Materiales Cantidad
Gusanos secos Una ración diaria
Maíz Una ración diaria
Vitaminas Una ración diaria
Recipientes de agua Una ración diaria
Recipientes recolectores Una ración diaria
Mascarilla Una ración diaria
Guantes Una ración diaria
Botas de Agua Una ración diaria
Vacunas Una ración diaria
Fuente: Observación directa
Elaborado por: Andrés Sandoval
Adquisiciones
En lo que respecta a las compras de insumos para la producción, según datos de su
Gerente el Ing. Franklin Fuentes mensualmente se consumen entre 2 y 3 centavos
por unidad, estos costos se relacionan mayormente con el balanceado para
alimentación y el cuidado de las aves, pues el modelo de producción ecológica
utilizado no prioriza el uso de vitaminas y hormonas de crecimiento como prácticas
invasivas en los animales.
Se reconocen 3 proveedores con domicilio en la ciudad de Ambato:
o ALLTECH – AGRIPAC- Insumos Agrícolas y Balanceado
o DSM - Vacunas
o PREMEX – Maquinaria y Equipo
o Otros proveedores de servicios básicos y distribución
Las adquisiciones se realizarán de forma directa, sin uso de intermediarios; no existe
una estructura de pedido ni inventarios para los insumos de producción, se hace un
conteo manual y se lleva un registro a manera de hoja Excel a menudo
38
desactualizado. Los pedidos se realizan al menos una vez por mes o hasta dos, las
cantidades buscan satisfacer la crianza de 5.000 aves de las cuales en plena
producción se encuentran 3.000. El sistema de costeo de la empresa le permite
obtener costos unitarios de insumos pero estos se ven distorsionados por la poca
efectividad en el manejo de inventarios.
39
CAPÍTULO III
ESTUDIO DE MERCADO
3.1 ESTUDIO DE MERCADOS
El estudio de mercado es la recopilación y análisis de antecedentes que permitan
determinar si existe la oportunidad para la comercialización de huevos ecológicos en los
mercados y ferias libres de la ciudad de Quito, atendiendo a una necesidad determinada o
latente por la mejora en los productos y su procedencia.
El capítulo se concentra en exponer el diseño y resultados de la investigación ejecutada,
obteniendo la oferta y demanda presente los mercados de la ciudad.
3.1.1 Diseño de la investigación
El diseño estructura a detalle cómo se va a realizar la investigación, está compuesto de los
siguientes pasos: Formulación del problema, determinación de los objetivos, definición de
la unidad de análisis, muestreo y plan de recolección.
3.1.1.1 Problema de la investigación
La definición de la problemática para la investigación permite estimar el enfoque que debe
tener el estudio en beneficio de resolver tanto la decisión gerencial como las necesidades de
información, según Malhotra en su libro Investigación de mercados aplicada, es vital la
formulación de dos problemáticas:
Problema de decisión gerencial
¿Es factible y rentable la introducción de los huevos ecológicos producidos por
Consorcio Taláhasy y asociados en los mercados y ferias libres en la ciudad de
Quito?
40
Problema de la investigación
Obtener información sobre los gustos, preferencias, condiciones y comportamiento
de los comerciantes de los mercados y ferias libres de la ciudad de Quito, respecto
de la compra de huevos ecológicos para su posterior reventa al consumidor final.
3.1.1.2 Objetivos de la investigación
Objetivo General
Recopilar información sobre la oportunidad de comercializar huevos ecológicos a los
comerciantes de los mercados y ferias libres de la ciudad de Quito.
Objetivos específicos
o Determinar la demanda existente de huevos por parte de los comerciantes.
o Definir la frecuencia de compra, los montos y cantidades usualmente
adquiridas de huevos
o Determinar los actuales proveedores y las condiciones que ofrecen los
comerciantes.
o Identificar a las marcas competidoras presentes en el mercado.
3.1.1.3 Tipo de investigación
La investigación a realizarse es de tipo descriptiva, cuyo objeto es definir las características
o funciones del mercado14
que proporcionen resultados sobre la demanda de huevos en los
mercados de la ciudad de Quito y el potencial de introducción del producto en ese canal.
La investigación además de descriptiva será transversal, pues se realizará una sola vez a
una población determinada de los mercados de la ciudad.
14
MALHOTRA, Naresh; Investigación de Mercados un Enfoque Aplicado; Cuarta Edición; 2004; Pág.78.
41
3.1.1.4 Definición de la unidad de análisis
Población objetivo
La población objetivo de la investigación son los mercados y ferias libres a lo largo de la
ciudad de Quito, de acuerdo a la distribución zonal propuesta por el municipio y que se
muestra en la tabla 10.
Tabla No 10
Listado de mercados y ferias libres municipales en la ciudad de Quito
Año 2010
Zonas
metropolitanas Total Mercados
Ferias
municipales
Ferias
barriales
Ferias
libres
Mercado
mayorista
Quitumbe 4 0 0 4 0
Eloy Alfaro 23 8 6 7 1 1
Manuela Saenz 24 12 7 4 1
Eugenio Espejo 13 5 6 2 0
La delicia 12 3 3 5 1
Calderón 4 2 2 0 0
Tumbaco 4 1 3 0 0
Los Chillos 5 2 3 0 0
Aeropuerto 11 4 3 0 3 1
TOTAL 100 37 33 22 6 2
Fuente: Dirección de comercialización del Municipio de Quito 2010
Elaborado por: Andrés Sandoval
En total se registran 96 establecimientos apostados en toda la ciudad en los diferentes
sectores, en el anexo 1 se muestra la distribución zonal a través de los mapas
proporcionados por la Dirección de Comercialización del municipio del DMQ.
Determinación del tamaño de la Muestra
Para la determinación del tamaño de la muestra se han seleccionado 5 mercados de los más
relevantes de la ciudad, la selección se ha realizado en función de los puntos cardinales y la
periferia, además tomando en cuenta los de mayor afluencia de consumidores finales y de
comerciantes según datos del Municipio de Quito.
En la tabla 11 se describen los mercados que se analizarán como muestra y la cantidad de
comerciantes que cada uno registra en función de las diferentes asociaciones existentes en
42
los establecimientos.
Tabla No 11
Mercados seleccionados como muestra para la aplicación del
estudio de mercado
Establecimiento Población Estratificación
Comerciantes Mercado Mayorista 2570 49%
Comerciantes Mercado San Roque 900 17%
Comerciantes Mercado Santa Clara 890 17%
Comerciantes Mercado Central 650 12%
Comerciantes Mercado de Conocoto 250 5%
TOTAL 5.260 100%
Fuente: Dirección de comercialización del Municipio de Quito 2010
Elaborado por: Andrés Sandoval
En total se registran 5.620 comerciantes en los cinco mercados más relevantes de la ciudad,
de estos se obtiene la muestra para la aplicación de la investigación. El muestreo a utilizar
es probabilístico, del tipo estratificado pues en función de la cantidad de comerciantes
existentes en cada mercado se estimará la cantidad de encuestas a utilizar dividendo la
muestra en estratos según la ubicación geográfica.
La muestra es considerada finita por ser inferior a 50.000 unidades, por lo que para su
obtención se utiliza la siguiente fórmula15:
Donde;
N= Universo 5.620
Z= coeficiente de confianza 95% (1,96)
p= probabilidad a favor.
q= probabilidad en contra.
n= tamaño de la muestra
e= error de estimación 5%
15
MUÑIZ, Rafael, Marketing Siglo XXI, Editorial Centro de Estudios Financieros, 2008. Pág. 134
43
Previo a estimar la muestra a través de la fórmula descrita se realizó una prueba piloto con
el objeto de establecer los valores correspondientes a la probabilidad a favor (p) y la
probabilidad en contra (q) de la introducción de los huevos ecológicos en los mercados. La
prueba se fundamento en una pregunta realizada a 20 comerciantes en los mercados
seleccionados, los resultados se muestra a continuación:
Pregunta de valoración
¿Si existiere una empresa productora que le oferte huevos ecológicos (huevos de
matrimonio), obtenidos de gallinas criadas de forma natural con alto cuidado en el
crecimiento y obtención del producto de calidad, usted lo compraría?
Tabla No 12
Respuesta a prueba piloto
Opción Frecuencia
absoluta Frecuencia relativa Variable
Sí 10 50% P
No 10 50% Q
TOTAL 20 100%
Fuente: Prueba piloto en los mercados 2011
Elaborado por: Andrés Sandoval
Gráfico No 11
Organigrama estructura actual
Fuente: Prueba piloto en los mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
50%50%Sí
No
44
El resultado de la prueba piloto muestra que la probabilidad a favor y en contra de la
aceptación del producto entre los comerciantes se encuentra en un punto medio,
equivalente a 50% para las dos variables. En función de estos resultados a continuación se
muestra el cálculo de la muestra para la investigación en los mercados:
3.1.1.5 Plan de recolección de datos
La recopilación de la información fue realizada por el autor en un período de 1 mes, de
acuerdo a la siguiente programación:
Tabla No 13
Plan de recolección de información
Establecimiento Muestra
Comerciantes Mercado Mayorista 175
Comerciantes Mercado San Roque 61
Comerciantes Mercado Santa Clara 61
Comerciantes Mercado Central 44
Comerciantes Mercado de Conocoto 17
TOTAL 358
Fuente: Prueba piloto en los mercados 2011
Elaborado por: Andrés Sandoval
45
Instrumento de recolección de datos
El método utilizado para la recolección de datos es la encuesta, que se define como un
cuestionario estructurado que aplicado por el investigador busca obtener información
relevante sobre una determinada problemática, los parámetros que se toman en cuenta para
su diseño son:
o Cumplimiento de los objetivos formulados para la investigación.
o Investigación dinámica que permita estimular al encuestado a responder con
claridad e interés.
o Cuestionario sencillo y de fácil entendimiento.
o Preguntas concretas puntualizando las necesidades de información que se
requieren.
El estudio se realizó de forma personal a fin de interactuar con los encuestados,
permitiendo registrar opiniones y comentarios respecto de los temas solicitados. A
continuación se muestra el cuestionario utilizado.
46
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA INGENIERÍA COMERCIAL
Encuesta dirigida a consumidores de huevos en mercados de la ciudad de Quito Objetivo: Determinar el consumo de huevos de gallina en los comerciantes de los mercados y ferias de las ciudad de Quito. Agradecemos su atención, el cuestionario tiene fines estrictamente académicos por lo que le solicitamos responda con total sinceridad a nuestras preguntas
Edad:___________ Sexo:____________ Sector:____________
1. ¿Vende regularmente en su puesto huevos de gallina?
Sí
No (Fin de la encuesta)
2. ¿Señale quien es su proveedor? (seleccione máximo 2)
____________________________
____________________________
Si usted tiene granja señale con una x en la línea_______ 3. ¿Su proveedor es?
Productor
Comercializador
Intermediario
Otro ¿Cuál? _____________________________
4. Señale según la escala cuales son los factores más relevantes que le ofrece su proveedor 5 Muy importante, 4 Importante, 3 Neutro, 2 Poco Importante, 1 Nada Importante
5 4 3 2 1
Precio
Cantidad
Calidad
Promociones
Margen de ganancia
Ubicación
5.
¿Qué precio paga por la cubeta de 30 huevos?
De 2 a 2,25 dólares
De 2,25 a 2,50 dólares
Más de 2,50
6. ¿Cuántas cubetas compra semanalmente?
Menos de 25
Entre 26 y 50
Entre 51 y 75
Más de 100 cubetas
7. ¿Sus clientes son mayormente? (Selecciones máximo 2)
Despensas
Distribuidores
Tenderos
Personas naturales
Otros
8. ¿Conoce usted sobre los huevos ecológicos?
Sí (Pase pregunta 10)
No (Pase Pregunta 13)
9. Los ha comprado alguna vez
Sí
No (Pase pregunta 13)
10. ¿Qué precio pagó por la cubeta de 30 huevos?
De 2 a 2,25 dólares
De 2,25 a 2,50 dólares
Más de 2,50
11. Señale según la escala que grado de satisfacción le dejo el producto
5 Muy satisfecho, 4 Satisfecho, 3 Neutro, 2 Poco satisfecho, 1 Nada satisfecho
Respuesta
12.
¿Si existiere una empresa productora que le oferte huevos ecológicos (huevos de matrimonio), obtenidos de gallinas criadas de forma natural con alto cuidado en el crecimiento y obtención del producto usted calidad lo compraría?
Sí
No (Pase pregunta 13)
13. ¿De qué manera le gustaría que le promocionen los huevos ecológicos?
Vendedores
Distribuidores
Representantes de la empresa productora
Otros:_____________________________
14. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar una cubeta de 30 huevos?
De 2 a 2,25 dólares
De 2,25 a 2,50 dólares
Más de 2,50
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
47
3.2 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. ¿Vende regularmente en su puesto huevos de gallina?
Tabla No 14
Venta de huevos en los mercados
Opción
Frecuencia
absoluta
Frecuencia
relativa
Sí 350 98%
No 8 2%
TOTAL 358 100%
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Gráfico No 12
Venta de huevos en los mercados
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
La tendencia de venta de huevos entre los comerciantes de los mercados seleccionados para
la investigación muestra que el 98% vende huevos en sus puestos, el restante 2% no lo
hace.
98%
2%
Sí
No
48
2. ¿Señale quien es su proveedor? (seleccione máximo 2)
Tabla No 15
Identificación de los proveedores actuales de los
comerciantes
Opción
Frecuencia
absoluta
Frecuencia
relativa
Pronaca 89 25%
Avesca 12 3%
Avícola propia 14 4%
Avícola sin nombre 235 67%
TOTAL 350 100%
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Gráfico No 13
Identificación de los proveedores actuales de los comerciantes
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Es muy común que los comerciantes no identifiquen a su proveedor, el 67% de ellos
reciben el producto de comerciantes o intermediarios que no responden a ningún tipo de
nombre de marca. La empresa Pronaca tiene una participación del 25% en el segmento de
comerciantes de huevos, avícolas propias y la empresa productora Avesca muestran un 4%
de participación en los mercados investigados.
25%
4%
4%
67%
Pronaca
Avesca
Avicola propia
Avicola sin nombre
49
3. ¿Su proveedor es?
Tabla No16
Categorización del proveedor
Opción
Frecuencia
absoluta
Frecuencia
relativa
Productor 213 61%
Comercializador 19 5%
Intermediario 105 30%
Otro 13 4%
TOTAL 350 100%
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Gráfico No 14
Categorización del proveedor
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Los comerciantes identifican que el 61% de los proveedores a los que compran los huevos
de gallina son productores que no usan intermediarios para la comercialización del
producto, el 30% utilizan un distribuidor o intermediario, el 5% un comercializador y el 4%
otros como venta de cobertura y autoventa.
61%
5%
30%
4%
Productor
Comercializador
Intermediario
Otro
50
4. Señale según la escala cuales son los factores más relevantes que le ofrece su
proveedor (5 Muy importante, 4 Importante, 3 Neutro, 2 Poco Importante, 1 Nada
Importante)
Tabla No 17
Factores relevantes que ofrecen los proveedores de los comerciantes
Opción Muy
importante Importante Neutro
Poco
importante
Nada
Importante
Precio 321 19 10 0 0
Cantidad 210 128 12 0 0
Calidad 289 58 3 0 0
Margen de ganancia 325 6 18 1 0
Ubicación 8 44 18 248 32
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Gráfico No 15
Factores relevantes que ofrecen los proveedores de los comerciantes
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Los factores que ofrecen los competidores en orden de importancia son: Margen de
ganancia, buen precio de venta a consumidor final, calidad en el producto (peso y frescura)
y capacidad productiva.
0
50
100
150
200
250
300
350
Precio Cantidad Calidad Margen de ganancia
Ubicación
Muy importante
Importante
Neutro
Poco importante
Nada Importante
51
5. ¿Qué precio paga por la cubeta de 30 huevos?
Tabla No 18
Precios pagados por cubeta
Opción
Frecuencia
absoluta
Frecuencia
relativa
De 2 a 2,25 dólares 248 71%
De 2,25 a 2,50 dólares 98 28%
Más de 2,50 4 1%
TOTAL 350 100%
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Gráfico No 16
Precios pagados por cubeta
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
La medida de comercialización más regular en los mercados son las cubetas, las mismas
que se negocian en un 71% entre los 2 y 2,25 dólares por un total de 30 unidades, en un
28% el rango se incrementa de 2,26 a 2,50 dólares y solo en un 1% de los casos se compra
las cubetas por encima de los 2,50 dólares. Esto se debe a la estructura de los canales de
distribución de los proveedores y la existencia de comerciantes que poseen avícolas
propias.
71%
28%
1%
De 2 a 2,25 dólares
De 2,25 a 2,50 dólares
Más de 2,50
52
6. ¿Cuántas cubetas compra semanalmente?
Tabla No 19
Consumo promedio de huevos por semana
Opción
Frecuencia
absoluta
Frecuencia
relativa
Menos de 25 3 1%
Entre 26 y 50 52 15%
Entre 51 y 75 94 27%
Más de 75 cubetas 201 57%
TOTAL 350 100%
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Gráfico No 17
Consumo promedio de huevos por semana
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
El consumo promedio de huevos en los mercados de la ciudad es de más de 75 cubetas
semanales para el 57% de los comerciantes, entre 51 y 75 cubetas en el 27% de los casos,
entre 26 y 50 para el 15% y en un 1% menso de 25 cubetas.
1%
15%
27%57%
Menos de 25
Entre 26 y 50
Entre 51 y 75
Más de 100 cubetas
53
7. ¿Sus clientes son mayormente? (Selecciones máximo 2)
Tabla No 20
Tipo de clientes
Opción
Frecuencia
absoluta
Frecuencia
relativa
Despensas 45 13%
Distribuidores 29 8%
Tenderos 189 54%
Personas naturales 80 23%
Otros 7 2%
TOTAL 350 100%
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Gráfico No 18
Tipo de clientes
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Los clientes de los comerciantes son mayormente tenderos en el 54% de los casos, en el
23% son personas naturales que consumen el producto en comidas o para llevarlos a casa,
el 13% despensas cercanas al lugar y el 8% redistribuidores que los venden a otros sector
de la ciudad preferentemente en la periferia.
13%
8%
54%
23%
2%
Despensas
Distribuidores
Tenderos
Personas naturales
Otros
54
8. ¿Conoce usted sobre los huevos ecológicos?
Tabla No 21
Conocimiento sobre el producto
Opción
Frecuencia
absoluta
Frecuencia
relativa
Sí 80 23%
No 268 77%
NS/NR 2 1%
TOTAL 350 100%
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Gráfico No 19
Conocimiento del producto
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
El 76% de los comerciantes no identifican el concepto de huevos ecológicos, un 23% si lo
hace de forma regular.
23%
76%
1%
Sí
No
NS/NR
55
9. Los ha comprado alguna vez
Tabla No 22
Consumo de huevos ecológicos
Opción
Frecuencia
absoluta
Frecuencia
relativa
Sí 78 97%
No 2 3%
TOTAL 80 100%
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Gráfico No 20
Consumo de huevos ecológicos
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Entre los comerciantes que sí identifican el concepto de huevos ecológicos, el 97% los ha
comprado alguna vez, apenas un 3% los conoce pero no los ha adquirido, lo que muestra un
segmento ya atendido que es potencial para apalancar las estrategias de mercadeo para el
consorcio TALÁHASY.
97%
3%
Sí
No
56
10. ¿Qué precio pagó por la cubeta de 30 huevos?
Tabla No 23
Precio pagado por cubeta de huevos ecológicos
Opción
Frecuencia
absoluta
Frecuencia
relativa
De 2 a 2,25 dólares 1 1%
De 2,25 a 2,50 dólares 6 8%
Más de 2,50 57 73%
NS/NR 14 18%
TOTAL 78 100,00%
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Gráfico No 21
Precio pagado por cubeta de huevos ecológicos
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Los precios pagados por cada cubeta de 30 unidades de huevos ecológicos por parte del
grupo de comerciantes que los identifican fue de más de 2,50 dólares en el 73% de los
casos, un 18% de los encuestados no recuerda el valor; mientras un 8% ubica el rango entre
2,25 y 2,50 dólares, entre 2 y 2,25 dólares en apenas el 1% de los casos.
1%
8%
73%
18%
De 2 a 2,25 dólares
De 2,25 a 2,50 dólares
Más de 2,50
Ns/Nr
57
11. Señale según la escala que grado de satisfacción le dejo el producto (5 Muy
satisfecho, 4 Satisfecho, 3 Neutro, 2 Poco satisfecho, 1 Nada satisfecho
Tabla No 24
Satisfacción del producto
Opción Muy
satisfecho Satisfecho Neutro
Poco
satisfecho
Nada
satisfecho
Satisfacción 8 52 16 1 1
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Gráfico No 22
Satisfacción del producto
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
En lo que al nivel de satisfacción se refiere, la tendencia muestra un nivel de satisfacción
alto en lo que al consumo de huevos ecológicos se refiere, indicando que la calidad es una
de los aspectos más importantes al momento de generar compra y recompra en los
comerciantes.
8
52
16
1 1
0
10
20
30
40
50
60
Muy satisfecho
Satisfecho Neutro Poco satisfecho
Nada satisfecho
Satisfacción
58
12. ¿Si existiere una empresa productora que le oferte huevos ecológicos (huevos de
matrimonio), obtenidos de gallinas criadas de forma natural con alto cuidado en el
crecimiento y obtención del producto usted lo compraría?
Tabla No 25
Prueba de concepto
Opción Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Sí 195 72%
No 65 24%
NS/NR 12 4%
TOTAL 272 100,00%
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Gráfico No 23
Prueba de concepto
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
La prueba de concepto tiene eco en un 72% de los comerciantes, quienes estarían
dispuestos a adquirir los huevos ecológicos un 24% no muestra interés y un 4% no
responde a la pregunta.
72%
24%
4%
Sí
No
NS/NR
59
13. ¿De qué manera le gustaría que le promocionen los huevos ecológicos?
Tabla No 26
Medios de promoción sugeridos para los huevos ecológicos
Opción
Frecuencia
absoluta
Frecuencia
relativa
Vendedores 16 5,88%
Distribuidores 252 92,65%
Representantes de la empresa productora 4 1,47%
TOTAL 272 100,00%
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Gráfico No 24
Medios de promoción sugeridos para los huevos ecológicos
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
El canal de comercialización sugerido por los comerciantes es en el 93% a través de
distribuidores, en un 1% por medio de la empresa productora directamente, y a través de
vendedores en un 6%. Las principales razones de la selección de los canales son: la relación
personal y el descuento que le ofrece usualmente el distribuidor al momento de la visita.
6%
93%
1%
Vendedores
Distribuidores
Representantes de la empresa productora
60
14. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar una cubeta de 30 huevos?
Tabla No 27
Orientación del precio de para el producto
Opción
Frecuencia
absoluta
Frecuencia
relativa
De 2 a 2,25 dólares 261 95,96%
De 2,25 a 2,50 dólares 9 3,31%
Más de 2,50 2 0,74%
TOTAL 272 100,00%
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
Gráfico No 25
Orientación del precio de para el producto
Fuente: Investigación de mercados
Elaborado por: Andrés Sandoval
El 96% de los comerciantes les gustaría pagar entre 2 y 2,25 dólares por cubeta de 30
unidades, seguido por el 3% en el rango de 2,25 a 2,50 dólares y 1% en más de 2,50
dólares. Esto muestra la sensibilidad al precio que demuestran los comerciantes.
96%
3%1%
De 2 a 2,25 dólares
De 2,25 a 2,50 dólares
Más de 2,50
61
3.3 DEMANDA
La demanda se define como el número de unidades de productos o servicios que los
compradores están dispuestos a adquirir en un período en función de condiciones como el
precio, gustos, preferencias y usos. Obtenidos los aspectos relevantes del consumo de
huevos en los mercados y ferias de la ciudad se cuantifica y proyecta la demanda en
función del consumo per cápita local y la evaluación de la población nacional.
3.3.1 Cuantificación y Proyección de la demanda
Previo a estimar la demanda es importante establecer que el producto al ser un bien de
consumo básico posee una demanda inelástica, sin que sufra mayores reducciones la
cantidad demandada frente a los aumentos de precios, en especial cuando los posibles
sustitutos (huevos de codorniz) tienen un precio superior. La cuantificación de la demanda
de huevos se realiza en función de dos variables:
1. El consumo per cápita local registrado al año 2009 según CONAVE que fue de 161
unidades por cada habitante.
2. La población nacional de acuerdo a datos del Censo de Población y Vivienda
realizado por el INEC en el año 2010 en total 14.306.876 millones de habitantes.
Con estas dos variables se puede concluir que al año 2010 se consumió en el país un total
de 2.303 millones de huevos aproximadamente. Para la proyección de consumo de huevos
en el país se ha proyectado la población según la tasa de crecimiento identificada por el
INEC a nivel nacional, obteniendo la cantidad futura de habitantes en los próximos 10 años,
según la siguiente fórmula:
Donde;
Pf= Población futura
Po= Población inicial
t= Tasa de crecimiento poblacional
n= Número de año de proyección
62
Reemplazando en la fórmula se obtiene los siguientes resultados:
Tabla No 28
Proyección de la población nacional
Año Población
Factor de Crecimiento
Po(1+t)n
2010 14.306.876
2011 14.510.034 1,01
2012 14.716.076 1,03
2013 14.925.044 1,04
2014 15.136.980 1,06
2015 15.351.925 1,07
2016 15.569.922 1,09
2017 15.791.015 1,10
2018 16.015.248 1,12
2019 16.242.664 1,14
2020 16.473.310 1,15
Fuente: INEC
Elaborado por: Andrés Sandoval
Proyectada la población se estima el consumo nacional de huevos para los próximos 10
años, multiplicando el consumo per cápita por el total de la población proyectada, para ello
se asume como constante el consumo per cápita al año 2009. La tabla 29 muestra la
proyección de la demanda de huevos en el país entre el año 2011 y 2020.
Tabla No 29
Proyección de la demanda de huevos en unidades en el Ecuador
Año Población Demanda total en unidades
2010 14.306.876 2.303.407.036,00
2011 14.510.034 2.336.115.474,00
2012 14.716.076 2.369.288.236,00
2013 14.925.044 2.402.932.084,00
2014 15.136.980 2.437.053.780,00
2015 15.351.925 2.471.659.925,00
2016 15.569.922 2.506.757.442,00
2017 15.791.015 2.542.353.415,00
2018 16.015.248 2.578.454.928,00
2019 16.242.664 2.615.068.904,00
2020 16.473.310 2.652.202.910,00
Fuente: CONAVE / INEC
Elaborado por: Andrés Sandoval
63
La proyección muestra un incremento importante en el consumo de huevos en el país se
estima que al año 2020 se consuman en promedio 2.652 millones de unidades. La
concentración de la producción como se especifica en el capítulo 2 se concentra en las
provincias de Tungurahua, Manabí y Pichincha, mientras que el consumo es mayor en las
dos ciudades principales Quito y Guayaquil que juntas abarcan el 50% del consumo
nacional. En función de lo expuesto la tabla 30 muestra la demanda aparente de huevos en
la ciudad de Quito.
Tabla No 30
Demanda de huevos en la ciudad de Quito
Año Población Demanda total en
unidades
Demanda de huevos en
Quito por unidades
(30%)
2010 14.306.876 2.303.407.036 691.022.111
2011 14.510.034 2.336.115.474 700.834.642
2012 14.716.076 2.369.288.236 710.786.471
2013 14.925.044 2.402.932.084 720.879.625
2014 15.136.980 2.437.053.780 731.116.134
2015 15.351.925 2.471.659.925 741.497.978
2016 15.569.922 2.506.757.442 752.027.233
2017 15.791.015 2.542.353.415 762.706.025
2018 16.015.248 2.578.454.928 773.536.478
2019 16.242.664 2.615.068.904 784.520.671
2020 16.473.310 2.652.202.910 795.660.873
Fuente: CONAVE / INEC
Elaborado por: Andrés Sandoval
3.4 OFERTA
La oferta se determina como el conjunto de productos o servicios que las empresas están
dispuestas a vender, la producción local se mide en función de las toneladas de huevos
producidas por la totalidad de las industrias, como:
INDAVES
Considerada como la primera marca de huevos comerciales en el mercado ecuatoriano. Es
reconocida por los consumidores por su sabor, frescura, limpieza, variedad de
presentaciones y empaques.
64
Con el afán de brindar productos de la más alta calidad y confianza a nuestros
consumidores, somos los pioneros en desarrollar conceptos funcionales que los hemos
incorporado en nuestro portafolio, los mismos que cuentan con altos porcentajes de
componentes saludables como son los Omega 3, los cuales otorgan beneficios al sistema
cardiovascular.
HUEVOS ORO
La misión de Huevos Oro es producir y comercializar huevos ciento por ciento naturales,
bajo los más altos estándares de calidad en los procesos para ofrecer un producto altamente
nutritivo a un precio competitivo, en los canales tradicionales, industrias y supermercados;
apoyados en el talento humano y tecnología de punta.
AVESCA
La empresa se ha desarrollado exitosamente y en la actualidad contamos con 42 galpones
de producción y 17 de crianza, los cuales están distribuidos en 11 granjas ubicadas en los
65
sectores de Tambillo y Amaguaña en el Cantón Mejía, al igual que nuestra oficina de
Administración que constituye el centro de operaciones de AVESCA. Actualmente Avesca
está integrada por más de 250 empleados, a los mismos que se les da capacitación
permanente que redunda en su bienestar personal, familiar y empresarial.
3.4.1 Cuantificación y proyección de la de la oferta
Para la cuantificación de la oferta se toma como referencia la producción nacional de huevo
en toneladas obtenida de AFABA hasta el año 2009, y que se expone en la tabla 31.
Tabla No 31
Producción histórica de huevos
Período 2000- 2009
Año Huevos
2000 68.840
2001 72.139
2002 78.300
2003 82.215
2004 93.725
2005 104.972
2006 100.000
2007 108.000
2008 115.343
2009 123.186
Fuente: AFABA, 2010
Elaborado por: Andrés Sandoval
Se observa que la producción nacional entre el año 2000 y 2009, muestra un crecimiento
del 10% anual, llegando en espacio de 10 casi a duplicarse, evidenciando la oportunidad de
mercado que existe para las industrias avícolas.
Las cifras expuestas en la tabla anterior facilitan la proyección de la oferta nacional a través
de la aplicación de una regresión lineal, para lo cual se ha utilizado Microsoft Excel,
herramienta con la cual se ha graficado la tendencia de producción y obtenido la ecuación
lineal para la proyección con un coeficiente de correlación de 0,97, muy cercano a 1.
66
EL gráfico 26 muestra la tendencia de la oferta nacional de huevos en toneladas.
Gráfico No 26
Oferta nacional de producción de huevos en toneladas
Período 2000 - 2009
Fuente: AFABA, 2010
Elaborado por: Andrés Sandoval
Como resultado de la aplicación de la tendencia en Microsoft Excel se obtiene la ecuación
de la recta con la que se proyectará la oferta de huevos en toneladas, de la siguiente
manera:
Reemplazando los datos se obtiene el valor proyectado a 10 años de la producción nacional,
que se muestra en la tabla 32.
68.840 72.13978.300
82.215
93.725
104.972100.000
108.000115.343
123.186
y = 6088,8x + 61184R² = 0,9705
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Huevos
Lineal (Huevos)
67
Tabla No 32
Proyección de la producción histórica de huevos en el Ecuador
Período 2010- 2020
Años a x b
Producción
nacional de
huevos en
toneladas
2010 6088,8 11 61184 128.161
2011 6088,8 12 61184 134.250
2012 6088,8 13 61184 140.338
2013 6088,8 14 61184 146.427
2014 6088,8 15 61184 152.516
2015 6088,8 16 61184 158.605
2016 6088,8 17 61184 164.694
2017 6088,8 18 61184 170.782
2018 6088,8 19 61184 176.871
2019 6088,8 20 61184 182.960
2020 6088,8 21 61184 189.049
Fuente: AFABA, 2010
Elaborado por: Andrés Sandoval
Para cuantificar la oferta en número de unidades se ha realizado una aproximación
aritmética estimando la cantidad de huevos por tonelada, para lo cual se ha obtenido el peso
promedio de un huevo que es de 98 gramos, resultado del cálculo de la media entre los 85 y
110 gramos, pesos sugeridos por la AFABA como rango mínimo de aceptación para la
comercialización. Con ello se ha divido el peso para la cantidad de gramos que contiene
una tonelada obteniéndose que cada tonelada producida contiene 10.204 huevos.
Obtenido este valor se calcula de acuerdo a la proyección el total de unidades ofertadas en
el país para los siguientes 10 años, como lo muestra la tabla 33.
68
Tabla No 33
Proyección de la producción histórica de huevos en el Ecuador en
unidades, Período 2010- 2020
Años Producción nacional de
huevos en toneladas (a)
Oferta nacional de huevos en
unidades
(a x 10204 unidades)
2010 128.161 1.307.763.265
2011 134.250 1.369.893.878
2012 140.338 1.432.024.490
2013 146.427 1.494.155.102
2014 152.516 1.556.285.714
2015 158.605 1.618.416.327
2016 164.694 1.680.546.939
2017 170.782 1.742.677.551
2018 176.871 1.804.808.163
2019 182.960 1.866.938.776
2020 189.049 1.929.069.388
Fuente: AFABA, 2010
Elaborado por: Andrés Sandoval
Al igual que la demanda se estima que el 37% de la producción local se concentra en las
provincias de Guaya y Pichincha, se estima entonces que en la actualidad cerca del 20% de
la oferta es producida en zonas cercanas a Quito, mientras que el restante proviene de
Tungurahua y Cotopaxi. La tabla 34 establece la cantidad de producción colocada a través
de los canales de distribución en el mercado de Quito.
Tabla No 34
Oferta de huevos en Quito (unidades)
Período 2010- 2020
Años Producción nacional
de huevos (ton)
Oferta nacional de
huevos en unidades
Oferta Quito en
toneladas (15%)
Oferta en Quito
# de huevos
2010 128.161 1.307.763.265 19.224 196.164.490
2011 134.250 1.369.893.878 20.137 205.484.082
2012 140.338 1.432.024.490 21.051 214.803.673
2013 146.427 1.494.155.102 21.964 224.123.265
2014 152.516 1.556.285.714 22.877 233.442.857
2015 158.605 1.618.416.327 23.791 242.762.449
2016 164.694 1.680.546.939 24.704 252.082.041
2017 170.782 1.742.677.551 25.617 261.401.633
2018 176.871 1.804.808.163 26.531 270.721.224
2019 182.960 1.866.938.776 27.444 280.040.816
2020 189.049 1.929.069.388 28.357 289.360.408
Fuente: AFABA, 2010
Elaborado por: Andrés Sandoval
69
3.5 DEMANDA INSATISFECHA
La demanda insatisfecha de huevos en la ciudad de Quito es producto de la diferencia entre
la demanda proyectada en función del consumo per cápita y de la oferta obtenida en
unidades, tal como se muestra en la tabla 35.
Tabla No 35
Demanda Insatisfecha de huevos en Quito (unidades)
Período 2010- 2020
Años
Demanda de huevos
en unidades en la
ciudad de Quito
Oferta de huevos en
unidades en la ciudad
de Quito
Demanda
insatisfecha
unidades (a)
Demanda insatisfecha
toneladas
(a/10.204 unidades)
2010 691.022.111 196.164.490 494.857.621 48.496
2011 700.834.642 205.484.082 495.350.561 48.545
2012 710.786.471 214.803.673 495.982.797 48.607
2013 720.879.625 224.123.265 496.756.360 48.683
2014 731.116.134 233.442.857 497.673.277 48.772
2015 741.497.978 242.762.449 498.735.529 48.876
2016 752.027.233 252.082.041 499.945.192 48.995
2017 762.706.025 261.401.633 501.304.392 49.128
2018 773.536.478 270.721.224 502.815.254 49.276
2019 784.520.671 280.040.816 504.479.855 49.439
2020 795.660.873 289.360.408 506.300.465 49.618
Fuente: Demanda y Oferta
Elaborado por: Andrés Sandoval
Se estima una demanda insatisfecha creciente por encima de las 48 mil toneladas de huevos
hasta el año 2020. Con esto se espera cubrir el primer año el 0.02% de demanda
insatisfecha, teniendo un crecimiento anual del 10%.
3.6 ANÁLISIS DE LOS PRECIOS
Los precios de los huevos dependen de las condiciones en las que se cría las aves, el costo
de los insumos y el forraje impactan directamente en el precio de venta del producto,
además de la distancia entre la planta avícola y el mercado de venta final; por ello la
estructura de los canales de distribución muestra gran cantidad de distribuidores que tiene
presencia en los distintos canales comerciales.
70
Según datos del INEC, los huevos tiene una variación alta de precios pues en función de la
inflación la tendencia disminuye o se incrementa, a enero del 2011, se experimento una
reducción del 0,84% en su precio, de acuerdo a datos del Diario Hoy, los precio varían
además según el mercado o feria en la que se venden, tal como se muestra en el gráfico
siguiente:
Gráfico No 27
Precios de la cubeta de huevos a Diciembre de 2010 según el mercado
Fuente: http://www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/bajas-ventas-y-altos-precios-en-mercados-
tras-ultimo-feriado-2-34501.html
Elaborado por: Andrés Sandoval
Establecida la oferta y demanda en el siguiente capítulo se establece el análisis estratégico y
la propuesta de mercadeo para la comercialización de los huevos ecológicos producidos por
el Consorcio Taláhasy y asociados
71
CAPÍTULO IV
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
4.1 PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
El plan de marketing es considerado uno de los aspectos más relevantes en lo que a la
planificación corporativa se refiere, las condiciones y oportunidades que muestra el
mercado en torno al crecimiento, permanencia o conflicto de las organizaciones es vital
para tomar decisiones, el capitulo que se desarrolla a continuación tiene por objeto describir
los aspectos más relevantes de la estrategia empresarial y la gestión de mercadotecnia del
Consorcio Taláhasy y Asociados. El capitulo se ha divido en tres partes: Análisis del
entorno estratégico, Definición de estrategias corporativa y de mercadeo; y, aplicaciones
tácticas y presupuesto de implementación.
4.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Realizado el análisis del entorno interno y externo, expresado en los capítulos anteriores, es
importante realizar el análisis estratégico, “la importancia de este procedimiento radica en
la posibilidad de entender las oportunidades y amenazas que el mercado puede ofrecer y
como actuar con la fortalezas y debilidades de la empresa frente a ese entorno”.16
El mercado de la comercialización de huevos, es desde todo punto de vista un sector en
crecimiento con altos índices de consumo per cápita y cuyo comportamiento como industria
a pesar de ser altamente competitivo se muestra rentable en función de la oferta y demanda
calculadas con anterioridad. Para entender como el mercado debe ser aprovechado por el
Consorcio TALÁHASY y Asociados, se utilizará la metodología de análisis estratégico
FODA, el mismo que evalúa las fuerzas del mercado de forma que identifica tanto en el
ambiente interno como externo los aspecto estratégicos más relevantes, a partir de su
construcción se desarrollan varias matrices que buscan establecer tanto la posición de la
organización entre estos se pueden identificar: Matriz EFE, Matriz EFI, Matriz de Perfil
16
SAINZ, José María, Plan de marketing en la práctica, Editorial, España, 2008, Pág. 163.
72
Competitivo en la industria, Matriz de Impacto, y la Matriz ofensiva y defensiva; estas
permitirán determinar los aspectos relacionados con la planificación corporativa y del
mercadeo del negocio.
4.2.1 Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta básica utilizada para la determinación de las
estrategias de mercadotecnia, consiste en analizar en función del entorno de la organización
las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, su aporte se fundamenta en el
análisis realizado de la cadena de valor actual de la empresa y al mercado a través de la
investigación aplicada en los mercados mayoristas y ferias de la ciudad de Quito.
4.2.1.1 Oportunidades
Factores externos que favorecen al cumplimiento de los objetivos de la empresa17
, son:
Tabla No 36
Oportunidades de mercado para Consorcio Taláhasy y asociados
O.1 Mercado con alto crecimiento, 7% anual para el año 2010, con una
producción que sobrepasa los 2 millones 500 mil huevos, en 123.000 toneladas.
O.2 Asociación con organizaciones que representan al sector avícola y a la
industria productora de huevos tanto a para consumo interno como para
exportación: CONAVE, AFABA.
O.3 Tendencia al consumo de alimentos naturales y que reduzcan el impacto
en los animales, de los huevos existentes en el mercado el 80% son producto
de procesos invasivos de producción.
O.4 Distribuidores dispuestos a trabajar con empresas que ofrezcan márgenes
aceptables de utilidad y beneficios.
O.5 Cultura de consumo de huevo muy enraizada en la población. Desarrollo
de varios canales de comercialización en nichos de mercado nuevos como lo
son restaurantes, cafeterías e inclusive bares.
O.6 Consolidar el concepto de huevos ecológicos en la población de la ciudad,
comunicando beneficios y ventajas a través de los intermediarios.
O.7 Introducción del producto en otros canales de distribución como
autoservicios y tiendas de barrios en el mediano plazo.
O.8 Desarrollo de cadenas de distribuidores para la comercialización a nivel
nacional.
Fuente: Capitulo 2 y 3
Elaborado por: Andrés Sandoval
17
Ibíd., pág. 164
73
4.2.1.2 Amenazas
Los factores externos que pueden afectar el cumplimiento de objetivos y desarrollo del
negocio18
, a continuación se muestran las seleccionadas en función del análisis expuesto en
los capítulos anteriores:
Tabla No 37
Amenazas de mercado para Consorcio Taláhasy y asociados
A.1 Mercado altamente competitivo, con la presencia de empresas con
procesos de producción especializados, marcas posicionadas y productos
complementarios.
A.2 Márgenes de contribución bajos, para distribuidores e intermediarios que
encarecen el producto en cerca del 40%.
A.3 Incremento de la rivalidad entre los competidores producto de la apertura
de canales de distribución propios por parte de los productores como medida
para incrementar su utilidad.
A.4 Inestabilidad económica y política que ocasione la contracción
económica del sector avícola y otros complementarios que mantienen el
consumo de carne y huevos.
A.5 Alto impacto de la inflación en los insumos de la industria, esta muestra
los mayores índices en el 2010, 3,86%.
A.6 Alta sensibilidad al precio en los consumidores e intermediarios en los
mercados y ferias libres de la ciudad de Quito.
A.7 Proveedores de insumos con alto poder de negociación debido al gran
conocimiento del producto en el mercado y la necesidad e importación de
maíz.
A.8 Factores ambientales y climáticos que alteren las cosechas de maíz o
afecten a las aves, con la propagación de enfermedades.
Fuente: Capitulo 2 y 3
Elaborado por: Andrés Sandoval
4.2.1.3 Fortalezas
Los factores internos que favorecen al cumplimiento de los objetivos de la organización y
que se identifican a fin de convertirse en puntales de la estrategia corporativa y de
mercadeo, las identificadas son:
18
Ibíd., Pág. 164
74
Tabla No 38
Fortalezas de mercado para Consorcio Taláhasy y asociados
F.1 Capacidad productiva amplia 10.000 aves en crianza, 5000 en producción y
3000 en producción plena.
F.2 Proceso de producción natural, en beneficio de las aves, con cruces que
permiten un rendimiento del 75% de huevos ecológicos y 25% huevos blancos.
F.3 Grupo de trabajo motivado y con alto nivel de confianza en la empresa
F.4 Grado de tecnificación superior en el proceso productivo.
F.5 El consorcio posee un nivel de ventas aceptable y con tendencia a
incrementarse
F.6 La empresa se encuentra al día en todas sus obligaciones con los
colaboradores y las entidades de control gubernamental y municipal.
F.7 Infraestructura actual disponible para el crecimiento de la empresa.
F.8 Buen nivel de comunicación entre los clientes y colaboradores.
Fuente: Capitulo 2 y 3
Elaborado por: Andrés Sandoval
4.2.1.4 Debilidades
Se consideran como los factores que impiden el normal cumplimiento de los objetivos
empresariales, toman relación con la pérdida de valor percibido con el cliente, afectando la
promesa que el Consorcio TALÁHASY hace a sus clientes al momento de distribuir los
huevos ecológicos, para el caso se han identificado:
Tabla No 39
Debilidades de mercado para Consorcio Taláhasy y asociados D.1 Esfuerzos limitados en el crecimiento del volumen de producción a pesar de disponer
de aves ponedoras.
D.2 Altos costos de mantenimiento de planta, por cada unidad producida 3 centavos de
dólar en alimentación, incluyendo los costos fijos.
D.3 Bajo grado de especialización en las actividades productivas, no se han desarrollado
canales comerciales, la distribución se concentra en pocos clientes en sectores cercanos a la
empresa y a través de transportistas que no son de la empresa
D.4 No se evidencia organización del trabajo ni procesos administrativos que orienten una
visión organizacional o comercial clara, el trabajo es empírico
D.5 Carente especialización de las actividades, el Consorcio utiliza a los colaboradores y
operarios en distintas actividades dividiendo el trabajo y generando baja productividad
D.6 Carencia de estudios sobre el mercado y sistemas de información de mercadotecnia
D.7 Deficiente imagen y posicionamiento en el mercado, a pesar de producir por encima de
660.000 unidades no realizan packing ni ponen marca a los huevos que comercializan
D.8 Escaso desarrollo comercial, no se dispone de la organización, infraestructura y
recurso humano para la implementación de acciones de mercadeo y ventas.
Fuente: Capitulo 2 y 3
Elaborado por: Andrés Sandoval
75
El análisis FODA muestra una organización con gran fortalezas en lo que a capacidad
instalada se refiere y activos productivos, pero con debilidades muy marcadas en lo que de
desempeño productivo y comercial se trata, con este análisis interno el Consorcio debe
enfrentarse a un mercado con un sin número de oportunidades de crecimiento y expansión
que al igual es altamente competitivo y cuya sensibilidad a los márgenes y al precio de los
huevos es alta.
4.2.2 Matriz EFE y EFI
La capacidad de crear un ventaja competitiva se da en mayor medida en tanto la empresas
conozcan su posición estratégica tanto en el entorno interno como en el externo, cumplido
el primer paso e identificados factores críticos en el FODA del Consorcio, se evalúa su
posición a través de la matriz de evaluación de factores externos (EFE) y la matriz de
evaluación de factores externos (EFI), para su construcción se aplica el modelo propuesto
por Fred David en su obra conceptos de administración estratégica:
El procedimiento para la construcción tanto de la matriz EFE como de la EFI es similar, la
primera resume y evalúa el ambiente externo de la empresa (oportunidades y amenazas); y,
la segunda el nivel interno de la organización tomando como referencias las fortalezas y
debilidades identificadas. Para su desarrollo se deben seguir 5 pasos:
1. “Realice la lista de los factores de éxito identificados mediante el análisis FODA,
fortalezas y debilidades para la matriz EFI, y, oportunidades y amenazas para la EFE.
Sea lo más especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno
de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirán mas en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos.
El total de todos los pesos debe de sumar 1.0.
76
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor
(calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación
= 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2
se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar
una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado
de la organización entera.” 19
Establecidos los pasos a continuación se muestran las matrices de evaluación para el
Consorcio, los resultados de cada una pueden ir de un mínimo de 1,0 a un máximo de 4,0,
siendo la calificación promedio de 2,5. Los totales ponderados muy por debajo de 2,5
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2,5 indican una posición interna fuerza, así mismo si la
calificación externa está muy por debajo de 2,5 indica un mercado con gran número de
amenazas y si este es superior a esa calificación se muestra como un mercado de alto
interés en desarrollarlo.
19
DAVID, Fred, Conceptos de Administración estratégica, Prentice Hall, Novena Edición, México, 2003.
Pág. 112.
77
Tabla No 40
Matriz de evaluación de factores externos EFE Consorcio Taláhasy y asociados
Factores determinantes para el éxito Peso Calificación Peso
ponderado
Oportunidades
O.1 Mercado con alto crecimiento, 7% anual para el año 2010, con una producción que sobrepasa los 2 millones 500 mil
huevos, en 123.000 toneladas. 0,05 3 0,15
O.2 Asociación con organizaciones que representan al sector avícola y a la industria productora de huevos tanto a para
consumo interno como para exportación: CONAVE, AFABA. 0,05 4 0,20
O.3 Tendencia al consumo de alimentos naturales y que reduzcan el impacto en los animales, de los huevos existentes en el
mercado el 80% son producto de procesos invasivos de producción. 0,05 4 0,20
O.4 Distribuidores dispuestos a trabajar con empresas que ofrezcan márgenes aceptables de utilidad y beneficios. 0,10 4 0,40
O.5 Cultura de consumo de huevo muy enraizada en la población. Desarrollo de varios canales de comercialización en nichos
de mercado nuevos como lo son restaurantes, cafeterías e inclusive bares. 0,03 3 0,08
O.6 Consolidar el concepto de huevos ecológicos en la población de la ciudad, comunicando beneficios y ventajas a través de
los intermediarios. 0,10 4 0,40
O.7 Introducción del producto en otros canales de distribución como autoservicios y tiendas de barrios en el mediano plazo. 0,10 4 0,40
O.8 Desarrollo de cadenas de distribuidores para la comercialización a nivel nacional. 0,05 4 0,20
Amenazas
A.1 Mercado altamente competitivo, con la presencia de empresas con procesos de producción especializados, marcas
posicionadas y productos complementarios. 0,10 1 0,10
A.2 Márgenes de contribución bajos, para distribuidores e intermediarios que encarecen el producto en cerca del 40%. 0,10 1 0,10
A.3 Incremento de la rivalidad entre los competidores producto de la apertura de canales de distribución propios por parte de
los productores como medida para incrementar su utilidad. 0,05 2 0,10
A. 4 Inestabilidad económica y política que ocasione la contracción económica del sector avícola y otros complementarios que
mantienen el consumo de carne y huevos. 0,03 2 0,05
A.5 Alto impacto de la inflación en los insumos de la industria, esta muestra los mayores índices en el 2010, 3,86%. 0,05 2 0,10
A.6 Alta sensibilidad al precio en los consumidores e intermediarios en los mercados y ferias libres de la ciudad de Quito. 0,10 1 0,10
A.7 Proveedores de insumos con alto poder de negociación debido al gran conocimiento del producto en el mercado y la
necesidad e importación de maíz. 0,03 2 0,06
A.8 Factores ambientales y climáticos que alteren las cosechas de maíz o afecten a las aves, con la propagación de
enfermedades. 0,02 2 0,04
TOTAL 1,00
2,68
Fuente: Análisis FODA
Elaborado por: Andrés Sandoval
78
Tabla No 41
Matriz de evaluación de factores internos EFI Consorcio Taláhasy y asociados
Factores determinantes para el éxito Peso Calificación
Peso
ponderado
Fortalezas
F.1 Capacidad productiva amplia 10.000 aves en crianza, 5000 en producción y 2000 en producción plena. 0,15 3 0,45
F.2 Proceso de producción natural, en beneficio de las aves, con cruces que permiten un rendimiento del 75% de
huevos ecológicos y 25% huevos blancos. 0,10 3 0,30
F.3 Grupo de trabajo motivado y con alto nivel de confianza en la empresa. 0,05 3 0,15
F.4 Grado de tecnificación superior en el proceso productivo. 0,05 3 0,15
F.5 El consorcio posee un nivel de ventas aceptable y con tendencia a incrementarse. 0,025 4 0,10
F.6 La empresa se encuentra al día en todas sus obligaciones con los colaboradores y las entidades de control
gubernamental y municipal. 0,025 3 0,08
F.7 Infraestructura actual disponible para el crecimiento de la empresa. 0,05 4 0,20
F.8 Buen nivel de comunicación entre los clientes y colaboradores. 0,05 4 0,20
Debilidades
D.1 Esfuerzos limitados en el crecimiento del volumen de producción a pesar de disponer de aves ponedoras. 0,10 1 0,10
D.2 Altos costos de mantenimiento de planta, por cada unidad producida 3 centavos de dólar en alimentación, sin
tomar en cuenta los costos fijos. 0,10 1 0,10
D.3 Alto grado de especialización en las actividades productivas, no se han desarrollado canales comerciales, la
distribución se concentra en pocos clientes en sectores cercanos a la empresa y a través de transportistas que no son
de la empresa. 0,05 1 0,05
D.4 No se evidencia organización del trabajo ni procesos administrativos que orienten una visión organizacional o
comercial clara, el trabajo es empírico. 0,05 1 0,05
D.5 Carente especialización e las actividades, el Consorcio utiliza a los colaboradores y operarios en distintas
actividades dividiendo el trabajo y generando baja productividad. 0,025 2 0,05
D.6 Carencia de estudios sobre el mercado y sistemas de información de mercadotécnica. 0,05 1 0,05
D.7 Deficiente imagen y posicionamiento en el mercado, a pesar de producir por encima de 660.000 unidades no
realizan packing ni ponen marca a los huevos que comercializan. 0,025 2 0,05
D.8 Escaso desarrollo comercial, no se dispone de la organización, infraestructura y recurso humano para la
implementación de acciones de mercadeo y ventas. 0,10 1 0,10
TOTAL 1,00
2,18
Fuente: Análisis FODA
Elaborado por: Andrés Sandoval
79
4.2.2.1 Conclusiones de las matrices
La ponderación obtenida en la matriz EFE es de 2,68, esto explica que las oportunidades de
mercado para la empresa Consorcio Tálahasy y Asociados son en promedio más altas que
las amenazas, lo que indica que utilizando estrategias correctas la organización está en la
posibilidad de crecer y desarrollarse obteniendo parte de la rentabilidad que este le ofrece.
Por otro lado, el peso ponderado obtenido en la matriz de factores internos es de 2,18 este
muestra que la empresa se encuentra en una posición competitiva inferior a causa de sus
debilidades, el plan de mercadeo deberá orientarse a fortalecer los aspectos internos que le
permitan obtener una posición comercial más sólida.
4.2.3 Matrices de Impacto
Una vez que se determina la posición interna y externa de la organización se debe aplicar
las matrices de impacto para establecer los puntos más relevantes a tomar en cuenta en la
formulación de estrategias, estas matrices tiene por objeto identificar las fuerzas que
impactan mayormente en la operación de la organización con el objeto de contribuir a la
formulación de los objetivos tanto de crecimiento como de desarrollo del negocio y
posteriormente convertirse en insumos para la formulación estratégica de mercadeo para la
introducción de los huevos ecológicos en los mercados y ferias libres de la ciudad de Quito.
Las matrices de impacto relacionan las fortalezas con las oportunidades (Matriz ofensiva)
y las debilidades con la amenazas (Matriz defensiva), de este vínculo se obtiene los
aspectos en que se deberá fundamentar la ventaja competitiva de la organización en la
industria y las áreas que se deben brindar para evitar problemas en el crecimiento y
desarrollo organizacional producto del plan de mercadeo. El impacto de los factores críticos
del FODA se medirá de acuerdo a la siguiente escala: Alto = 5, Medio=3 y Bajo =1; esto
facilitará la identificación de las competencias que se deberán desarrollar y las
oportunidades a aprovechar para mejorar la posición comercial del negocio.
80
Tabla No 42
Matrices de Impacto - Matriz Ofensiva Consorcio Taláhasy y asociados
FORTALEZAS/OPORTUNIDADES
O.1
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F.1 Capacidad productiva amplia 10.000
aves en crianza, 5000 en producción y 2000
en producción plena. 5 5 3 5 3 5 3 1 30
F.2 Proceso de producción natural, en
beneficio de las aves, con cruces que
permiten un rendimiento del 75% de
huevos ecológicos y 25% huevos blancos. 3 1 5 1 3 5 3 1 22
F.3 Grupo de trabajo motivado y con alto
nivel de confianza en la empresa. 3 1 1 3 1 3 1 1 14
F.4 Grado de tecnificación superior en el
proceso productivo. 5 3 5 3 3 5 5 5 34
F.5 El consorcio posee un nivel de ventas
aceptable y con tendencia a incrementarse 3 1 1 5 1 5 5 3 24
F.6 La empresa se encuentra al día en todas
sus obligaciones con los colaboradores y
las entidades de control gubernamental y
municipal. 1 5 1 5 1 1 3 3 20
F.7 Infraestructura actual disponible para el
crecimiento de la empresa. 5 1 1 3 5 5 5 5 30
F.8 Buen nivel de comunicación entre los
clientes y colaboradores. 1 3 5 3 5 5 5 1 28
TOTAL 26 20 22 28 22 34 30 20
Fuente: Análisis FODA
Elaborado por: Andrés Sandoval
81
Tabla No 43
Matrices de Impacto - Matriz Defensiva Consorcio Taláhasy y asociados
DEBILIDADES / AMENAZAS
A.1
Mer
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D.1 Esfuerzos limitados en el crecimiento del volumen de
producción a pesar de disponer de aves ponedoras. 5 3 1 1 3 5 5 3 26
D.2 Altos costos de mantenimiento de planta, por cada
unidad producida 3 centavos de dólar en alimentación, sin
tomar en cuenta los costos fijos. 3 5 3 3 5 5 3 1 28
D.3 Alto grado de especialización en las actividades
productivas, no se han desarrollado canales comerciales, la
distribución se concentra en pocos clientes en sectores cercanos a la empresa y a través de transportistas que no son
de la empresa. 5 3 5 1 1 5 1 1 22
D.4 No se evidencia organización del trabajo ni procesos
administrativos que orienten una visión organizacional o comercial clara, el trabajo es empírico. 5 3 3 1 1 1 3 1 18
D.5 Carente especialización e las actividades, el Consorcio
utiliza a los colaboradores y operarios en distintas actividades dividiendo el trabajo y generando baja
productividad. 1 1 3 1 1 1 1 1 10
D.6 Carencia de estudios sobre el mercado y sistemas de
información de mercadotecnia. 5 3 5 1 1 5 5 3 28
D.7 Deficiente imagen y posicionamiento en el mercado, a
pesar de producir por encima de 660.000 unidades no
realizan packing ni ponen marca a los huevos que comercializan. 5 5 5 3 1 5 3 1 28
D.8 Escaso desarrollo comercial, no se dispone de la
organización, infraestructura y recurso humano para la
implementación de acciones de mercadeo y ventas. 5 5 5 1 3 5 3 3 30
TOTAL 34 28 30 12 16 32 24 14 Fuente: Análisis FODA
Elaborado por: Andrés Sandoval
82
4.2.3.1 Conclusiones de las matrices de impacto
Matriz ofensiva
La matriz ofensiva permite establecer de acuerdo a la ponderación de las fortalezas
y oportunidades los aspectos a tomar en cuenta para la formulación de los objetivos
corporativos, la estrategia genérica y las tácticas a implementar. Como se pudo
observar en la tabla 43, las fortalezas a aprovechar en lo que al mercadeo se refiere
son:
o F.1 Capacidad productiva amplia 10.000 aves en crianza, 5000 en
producción y 2000 en producción plena.
o F.4 Grado de tecnificación superior en el proceso productivo.
o F.7 Infraestructura actual disponible para el crecimiento de la empresa.
o F.8 Buen nivel de comunicación entre los clientes y colaboradores.
Las oportunidades que deben ser aprovechadas en función de dichas fortalezas son:
o O.1 Mercado con alto crecimiento, 7% anual para el año 2010, con una
producción que sobrepasa los 2 millones 500 mil huevos, en 123.000
toneladas.
o O.4 Distribuidores dispuestos a trabajar con empresas que ofrezcan
márgenes aceptables de utilidad y beneficios.
o O.6 Consolidar el concepto de huevos ecológicos en la población de la
ciudad, comunicando beneficios y ventajas a través de los intermediarios
o O.7 Introducción del producto en otros canales de distribución como
autoservicios y tiendas de barrios en el mediano plazo.
Las fortalezas y oportunidades antes descritas contribuirán a mejorar la posición
interna de la empresa preparándola para aprovechar las condiciones del mercado, así
los objetivos estratégicos de mercadeo en lo que a crecimiento comercial se refiere
deberán fundamentarse en estos 8 factores.
83
Matriz defensiva
La matriz defensiva relaciona las debilidades de la organización y las amenazas del
mercado, con el objeto de establecer objetivos de desarrollo que buscan reducir el
impacto de las amenazas en la organización mejorando su desempeño futuro y
protección frente a los factores no controlables que impactan negativamente en el
mercado de comercialización de huevos.
El Consorcio Taláhasy y Asociados deberán tomar acciones que le permitan mejorar
internamente en los siguientes aspectos:
o D.2 Altos costos de mantenimiento de planta, por cada unidad producida 3
centavos de dólar en alimentación, sin tomar en cuenta los costos fijos.
o D.6 Carencia de estudios sobre el mercado y sistemas de información de
mercadotecnia.
o D.7 Deficiente imagen y posicionamiento en el mercado, a pesar de producir
por encima de 660.000 unidades no realizan packing ni ponen marca a los
huevos que comercializan
o D.8 Escaso desarrollo comercial, no se dispone de la organización,
infraestructura y recurso humano para la implementación de acciones de
mercadeo y ventas.
En correspondencia con esos factores, las amenazas que pueden poner en riesgo al
Consorcio TALÁHASY son:
o A.1 Mercado altamente competitivo, con la presencia de empresas con
procesos de producción especializados, marcas posicionadas y productos
complementarios.
o A.2 Márgenes de contribución bajos, para distribuidores e intermediarios
que encarecen el producto en cerca del 40%.
84
o A.3 Incremento de la rivalidad entre los competidores producto de la
apertura de canales de distribución propios por parte de los productores
como medida para incrementar su utilidad.
o A.6 Alta sensibilidad al precio en los consumidores e intermediarios en los
mercados y ferias libres de la ciudad de Quito.
4.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA
La planificación estratégica corporativa para el Consorcio Taláhasy y Asociados parte del
direccionamiento estratégico, definiendo los valores, misión y visión estratégica, para
posteriormente determinar la estrategia genérica de la empresa y los objetivos de mercadeo,
estrategias del mix de marketing, planes tácticos y acciones.
4.3.1 Direccionamiento estratégico
“El direccionamiento estratégico constituye el norte que la empresa sigue con el objeto de
generar utilidades, crear beneficio para los clientes, colaboradores y accionistas; está
compuesto por los principios corporativos, la misión y la visión organizacional”20
.
4.3.1.1 Principios corporativos
Los principios corporativos determinan la forma de actuar de la organización, de acuerdo a
cada uno de los grupos de interés que participan de su operación y estructura: accionistas,
colaboradores, proveedores, clientes y la sociedad en general. La matriz axiológica es un
modelo estructural que permitirá establecer los principios corporativos del Consorcio, que
se muestran en la tabla 44.
20
AMAYA, Jairo, Gerencia: Planeación y Estrategia, Quito, Universidad Santo Tomas, 2008. Pág. 15
85
Tabla No 44
Matriz axiológica de Consorcio Taláhasy y asociados
Principio / Grupo de
referencia Accionistas Colaboradores Clientes Proveedores
Entidades
gubernamentales
Calidad en el producto X X X X
Servicio X X
Ética e Integridad X X X X X
Responsabilidad X X X X X
Rentabilidad X X
Conciencia social X X X X X
Respeto X X X X X
Fuente: Amaya, Jairo.
Elaborado por: Andrés Sandoval
El resultado de la aplicación de la matriz axiológica permite determinar los siguientes
principios corporativos:
Calidad total en la producción de huevos ecológicos, sin descuidar el beneficio para
los consumidores y el cuidado de las aves.
Conciencia de brindar excelente servicio, para todos quienes tienen relación con la
organización.
Actuar con ética e integridad en todas las acciones de la organización, desde sus
directivos, colaboradores, clientes y demás involucrados en la cadena de valor.
Responder a todas las exigencias que se presenten con eficiencia y eficacia.
Garantizar la rentabilidad de la empresa en beneficio de los directivos y
colaboradores.
Actuar con conciencia social en todas las actividades productivas, pensando en el
beneficio a la naturaleza, animales y seres humanos.
Respetar las normas y leyes enmarcados en las buenas costumbres.
Los principios corporativos rigen a la organización y determinan su actuación estratégica,
en ella se fundamenta la planificación de corporativa y de marketing.
86
4.3.1.2 Misión
La misión se define como la razón de ser de la empresa, el objeto para la cual fue creada, su
descripción es vital para la formulación estratégica, a continuación se ha establecido un
análisis respondiendo una serie de preguntas relevantes para identificar de forma clara el
enunciado del Consorcio Taláhasy y asociados:
SECTOR
0122.30 Obtención de huevos de ave21
NEGOCIO
Obtención y comercialización al por mayor de huevos orgánicos (ecológicos)
RAZÓN DE EXISTIR
Ofertar huevos orgánicos con las mejores condiciones de producción y cuidado de
las aves sin el uso de aditivos químicos.
APTITUD DISTINTIVA
Huevos obtenidos sin usos de incubadoras, químicos y balanceado artificial.
CLIENTES
Mercados, Ferias Libres, Canales tradicionales y Autoservicios.
MERCADO
Quito, Distrito Metropolitano
Con el análisis realizado se propone la siguiente misión para el Consorcio Taláhasy y
asociados:
Producir y comercializar huevos ecológicos con las mejores condiciones de producción y
cuidado de las aves, con el personal altamente calificado. Para que de esta manera el
consumidor final tenga una opción de un nuevo producto saludable y nutritivo,
utilizando tecnología de punta.
21
SERVICIO DE RENTAS INTERNAS, Código Internacional Industrial Uniforme, Tercer Revisión.
87
4.3.1.3 Visión
La visión es un conjunto de ideas generales, que reales o abstractas, tratan de especificar lo
que la organización pretende llegar a ser en el futuro.22
A cinco años la visión es:
Convertirse en la más importante empresa de la producción y comercialización de
huevos ecológicos en la ciudad de Quito satisfaciendo a los clientes y consumidores con
alta calidad en el producto en beneficio de la sociedad y la organización.
4.4 DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
El diagnóstico presentado con anterioridad fundamenta la estrategia del negocio, como pilar
fundamental donde se asentará el plan de mercadeo para el consorcio, la principal fortaleza
que posee el Consorcio Taláhasy y Asociados es la diferenciación en la producción, su
capacidad productiva actual le permite ofertar al mercado huevos orgánicos de alta calidad,
además de poseer cruces de aves que le dan calidad de producción alta con un 20% de aves
en plena producción. Se puede concluir con facilidad que la empresa puede crecer en
producción pero para ello debe fundamentarse en una estrategia que le permita desarrollar
el ámbito comercial y mantener la ventaja competitiva de su producto por encima de
empresas como Pronaca, Huevos Oro y AVESA, además de otros productores no
reconocidos que desarrollan sus propios canales de comercialización. Previo a la
determinación de la estrategia es vital denunciar la ventaja competitiva a transmitir al
cliente como promesa de valor, esto como producto de las conclusiones derivadas del
análisis de los capítulos anteriores, la ventaja competitiva es:
Brindar a los consumidores huevos ecológicos, obtenidos con procesos de manufactura
de calidad sin la utilización de químicos y sustancias externas que alteren su
composición, entregando calidad, buen sabor y beneficios a la salud de quienes los
consuman.
22
AMAYA, Jairo, Gerencia: Planeación y Estrategia, Quito, Universidad Santo Tomas, 2008. Pág. 17
88
Con un producto con alto grado de diferenciación, que se puede percibir por sí mismo, en
un mercado compuesto por grandes empresas con capacidades de producción superiores la
estrategia corporativa es la de ENFOQUE DE ALTA SEGMENTACIÓN EN BUSCA DE
LA DIFERENCIACIÓN, cuyo concepto es “concentrase en un segmento de compradores y
superar a los rivales, ofreciendo a los miembros del nicho atributos a la medida que
satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que los productos de la competencia”23
La estrategia que se implementará, debe por concepto llevar a la empresa a utilizar su
ventaja competitiva en pro de cumplir con la visión planteada sin perder el objeto del
negocio, para lo cual debe soportarse en actividades de mercadeo como mayor acción en
busca de la diferenciación. Para ello se desarrolla a continuación el plan de mercadeo
compuesto de las cuatro P´s descritas por Philip Kotler y Gary Armstrong en su obra
Fundamentos de Marketing.
4.5 PLAN DE MARKETING
“El Marketing es una función comercial que identifica la necesidad de los mercados y
determina los productos y servicios que se han de producir para satisfacer dichas
necesidades”.24
La planeación de marketing se compone de dos aspectos el estratégico y el
táctico, el primero define las estrategias que el Consorcio TALÁHASY y Asociados debe
desarrollar para lograr la visión y estrategia corporativa planteadas y la otra se encarga de
describir a detalle las acciones a implementar. El marketing estratégico define en función
de la estrategia genérica y la matriz DAFO las estrategias a aplicarse para cada componente
del mix de mercadotécnica.
4.5.1 Prospección del cliente
Previo a definir las estrategias de la organización se define el segmento de mercado en el
que se buscará la diferenciación a través del plan de mercadeo. El consumidor objetivo
23
PORTER, Michael E, Ventaja Competitiva, Prentice Hall, Cap 2 24
KOTLER / AMSTRONG, Fundamentos de Marketing, Prentice Hall, México, 2004. Pág. 52
89
como se evidenció en la investigación de mercados son los comerciantes de los mercados y
ferias libres que consumen huevos para la recompra o consumo en sus negocios. La tabla
45 expone la prospección del cliente.25
Tabla No 45
Prospección de consumidores
Variables demográficas
Sector o Industria: Venta al por mayor y menor de huevos de ave – Uso profesional
de huevos (Restaurantes y otros negocios).
Tamaño del negocio: Indeterminado
Ubicación:
Cantón: Quito.
Sectores: Mercados y ferias libres a lo largo del Distrito Metropolitano de
Quito.
Variables operativas
Capacidad: Comerciantes que necesitan distribución hacia sus puntos de venta como
beneficio
Situación del usuario: Usuarios intensivos
Variables de compra / conducta
Organización de las compras: Compras informales – se negocia en el puesto
Naturaleza de las relaciones comerciales: Con y sin proveedores identificados
Criterios de compra: Calidad, Precio y Buen sabor
Variables situacionales
Entrega: Empresas que busquen entrega rápida y segura del producto
Tamaño del pedido: Entre 26 y más de 100 cubetas semanales.
Fuente: KOTLER / AMSTRONG, Fundamentos de Marketing, 2004.
Elaborado por: Andrés Sandoval
4.5.2 Objetivos de mercadotecnia
Los objetivos de mercadeo de la empresa se definen en función de las matrices de impacto
desarrolladas en el numeral correspondiente al análisis estratégico:
1. Incrementar en el 40% la producción de huevos ecológicos para atender a los
mercados y ferias libres de la ciudad de Quito.
25
Ibíd. Pág. 220
90
2. Introducir el producto “huevos ecológicos” producido por Consorcio Talahasy y
Asociados en los mercados y ferias libres a través de distribuidores.
3. Obtener una participación de mercado del 0,02% de la demanda insatisfecha de
huevos en la ciudad de Quito
4.5.3 Matriz DOFA
La Matriz DOFA se utiliza para determinar las estrategias de mercadotecnia para el
Consorcio TALÁHASY y Asociados, esta se construye en función del FODA, tomando los
criterios de la evaluación de impacto de las fuerzas internas y externas; y las matrices
ofensivas y defensivas.
Las tablas 46 y 47 muestran las estrategias de mercadeo alineadas con la estrategia del
negocio.
91
Tabla No 46 – Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F.1 Capacidad productiva amplia 10.000
aves en crianza, 5000 en producción y
2000 en producción plena
D.1 Esfuerzos limitados en el crecimiento del
volumen de producción a pesar de disponer de aves
ponedoras.
F.2 Proceso de producción natural, en
beneficio de las aves, con cruces que
permiten un rendimiento del 75% de huevos ecológicos y 25% huevos blancos.
D.2 Altos costos de mantenimiento de planta, por cada unidad producida 3 centavos de dólar en
alimentación, sin tomar en cuenta los costos fijos.
F.3 Grupo de trabajo motivado y con alto
nivel de confianza en la empresa
D.3 Alto grado de especialización en las actividades
productivas, no se han desarrollado canales
comerciales, la distribución se concentra en pocos clientes en sectores cercanos a la empresa y a través
de transportistas que no son de la empresa
F.4 Grado de tecnificación superior en el
proceso productivo.
D.4 No se evidencia organización del trabajo ni procesos administrativos que orienten una visión
organizacional o comercial clara, el trabajo es
empírico
F.5 El consorcio posee un nivel de ventas
aceptable y con tendencia a incrementarse
D.5 Carente especialización e las actividades, el
Consorcio utiliza a los colaboradores y operarios en
distintas actividades dividiendo el trabajo y generando baja productividad
F.6 La empresa se encuentra al día en todas
sus obligaciones con los colaboradores y
las entidades de control gubernamental y municipal.
D.6 Carencia de estudios sobre el mercado y sistemas
de información de mercadotécnica
F.7 Infraestructura actual disponible para el crecimiento de la empresa
D.7 Deficiente imagen y posicionamiento en el
mercado, a pesar de producir por encima de 660.000 unidades no realizan packing ni ponen marca a los
huevos que comercializan
F.8 Buen nivel de comunicación entre los
clientes y colaboradores.
D.8 Escaso desarrollo comercial, no se dispone de la
organización, infraestructura y recurso humano para la implementación de acciones de mercadeo y ventas.
OPORTUNIDADES
Estrategias F/O (Maxi - Maxi)
Estrategias D/O (Mini - Maxi)
O.1 Mercado con alto crecimiento, 7% anual para el año 2010, con una producción que sobrepasa
los 2 millones 500 mil huevos, en 123.000
toneladas.
F1, F2, F4, F7 - O1,O3,O5 Incremento progresivo de la producción durante los
próximos 5 años para atender a los
mercados de la ciudad de Quito con huevos ecológicos.
D1,D2,D3 - O1,O3,O5 D29 Incremento progresivo
de la producción durante los próximos 5 años para atender a los mercados de la ciudad de Quito con
huevos ecológicos.
O.2 Asociación con organizaciones que
representan al sector avícola y a la industria
productora de huevos tanto a para consumo interno como para exportación: CONAVE,
AFABA
O.3 Tendencia al consumo de alimentos naturales y que reduzcan el impacto en los
animales, de los huevos existentes en el mercado
el 80% son producto de procesos invasivos de producción.
O.4 Distribuidores dispuestos a trabajar con
empresas que ofrezcan márgenes aceptables de
utilidad y beneficios. F1,F3,F8 - O4.O6.O8 Desarrollo de
canales de distribución para atender a los mercados y ferias libres de la ciudad. D6,D7- O5,O6,O7 Diseño de la imagen,
comunicación y promoción del producto en el canal
de distribución.
O.5 Cultura de consumo de huevo muy enraizada
en la población. Desarrollo de varios canales de
comercialización en nichos de mercado nuevos como lo son restaurantes, cafeterías e inclusive
bares.
O.6 Consolidar el concepto de huevos ecológicos
en la población de la ciudad, comunicando beneficios y ventajas a través de los
intermediarios F1,F5,F7,F8 - O5,O6,O7 Diseño de la imagen, comunicación y promoción del
producto en el canal de distribución.
O.7 Introducción del producto en otros canales de distribución como autoservicios y tiendas de
barrios en el mediano plazo. D3,D4,D5,D8 - O1,O3,O5,O6,O7,O8 Creación y
equipamiento del departamento de mercadeo para el Consorcio O.8 Desarrollo de cadenas de distribuidores para
la comercialización a nivel nacional
Elaborado por: Andrés Sandoval
92
Tabla No 47 – Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F.1 Capacidad productiva amplia 10.000 aves
en crianza, 5000 en producción y 2000 en
producción plena
D.1 Esfuerzos limitados en el crecimiento del
volumen de producción a pesar de disponer de
aves ponedoras.
F.2 Proceso de producción natural, en beneficio
de las aves, con cruces que permiten un
rendimiento del 75% de huevos ecológicos y 25% huevos blancos.
D.2 Altos costos de mantenimiento de planta, por cada unidad producida 3 centavos de dólar en
alimentación, sin tomar en cuenta los costos fijos.
F.3 Grupo de trabajo motivado y con alto nivel de confianza en la empresa
D.3 Alto grado de especialización en las
actividades productivas, no se han desarrollado
canales comerciales, la distribución se concentra en pocos clientes en sectores cercanos a la
empresa y a través de transportistas que no son de la empresa
F.4 Grado de tecnificación superior en el
proceso productivo.
D.4 No se evidencia organización del trabajo ni
procesos administrativos que orienten una visión
organizacional o comercial clara, el trabajo es empírico
F.5 El consorcio posee un nivel de ventas aceptable y con tendencia a incrementarse
D.5 Carente especialización e las actividades, el
Consorcio utiliza a los colaboradores y operarios en distintas actividades dividiendo el trabajo y
generando baja productividad
F.6 La empresa se encuentra al día en todas sus
obligaciones con los colaboradores y las entidades de control gubernamental y
municipal.
D.6 Carencia de estudios sobre el mercado y sistemas de información de mercadotécnica
F.7 Infraestructura actual disponible para el
crecimiento de la empresa
D.7 Deficiente imagen y posicionamiento en el mercado, a pesar de producir por encima de
660.000 unidades no realizan packing ni ponen
marca a los huevos que comercializan
F.8 Buen nivel de comunicación entre los
clientes y colaboradores.
D.8 Escaso desarrollo comercial, no se dispone de la organización, infraestructura y recurso
humano para la implementación de acciones de
mercadeo y ventas.
AMENAZAS
Estrategias F/A (Maxi - Mini)
Estrategias D/A (Mini - Mini)
A.1 Mercado altamente competitivo, con la
presencia de empresas con procesos de producción especializados, marcas
posicionadas y productos complementarios.
A1,A3,A6 - F1,F3,F8 Desarrollo de canales de
distribución para atender a los mercados y ferias libres de la ciudad.
D.1,D.2,D.3 - A.1,A.2,A.3 Aplicación de precios
de penetración en los mercados y ferias libres
A.2 Márgenes de contribución bajos, para distribuidores e intermediarios que encarecen
el producto en cerca del 40%
A.3 Incremento de la rivalidad entre los competidores producto de la apertura de
canales de distribución propios por parte de los
competidores como medida para incrementar su utilidad
A. 4 Inestabilidad económica y política que
ocasione la contracción económica del sector
avícola y otros complementarios que mantienen el consumo de carne y huevos
A2,A4,A5,A6 - F1,F3,F4,F7 Incremento
progresivo de la producción durante los
próximos 5 años para atender a los mercados de la ciudad de Quito con huevos ecológicos.
D,4,D5,D6,D8 - A1,A3,A6 Creación y equipamiento del departamento de mercadeo para
el Consorcio A.5 Alto impacto de la inflación en los
insumos de la industria, esta muestra los mayores índices en el 2010, 3,86%.
A.6 Alta sensibilidad al precio en los
consumidores e intermediarios en los mercados
y ferias libres de la ciudad de Quito.
A4,A5,A6,A7,A8 - F1,F4,F6,F7 Desarrollo de la relación con los proveedores a través de
alianzas estratégicas de mercado
D7,D8 - A3,A7 Desarrollo de la relación con los
proveedores a través de alianzas estratégicas de
mercado
A.7 Proveedores de insumos con alto poder de
negociación debido al gran conocimiento del
producto en el mercado y la necesidad e importación de maíz.
A.8 Factores ambientales y climáticos que
alteren las cosechas de maíz o afecten a las
aves, con la propagación de enfermedades
D7,D8 - A3,A7 Diseño de la imagen,
comunicación y promoción del producto en el
canal de distribución.
Elaborado por: Andrés Sandoval
93
4.5.4 Marketing Estratégico
La matriz DOFA contribuyó a seleccionar de forma clara las estrategias de mercadeo que la
organización debe aplicar para desarrollar su ventaja competitiva y obtener resultados
comerciales de importancia, ahora se identifica cada estrategia de acuerdo a cada uno de los
componentes del mix de marketing, de la siguiente manera:
Tabla No 48
Marketing Estratégico del Consorcio Taláhasy y asociados
Componente del Mix Grupo Estrategia
Producto
Estrategia de
desarrollo de
producto y
mercado
Incremento progresivo de la producción durante
los próximos 5 años para atender a los mercados
de la ciudad de Quito con huevos ecológicos.
Diseño de la imagen, comunicación y promoción
del producto en el canal de distribución.
Precio Precios de
penetración
Aplicación de precios de penetración en los
mercados y ferias libres.
Desarrollo de la relación con los proveedores a
través de alianzas estratégicas de mercado.
Plaza
Desarrollo de
canales de
distribución
Creación y equipamiento del departamento de
mercadeo para el Consorcio.
Desarrollo de canales de distribución para atender
a los mercados y ferias libres de la ciudad.
Promoción
Liderazgo de
mercado
fundamentado en
la diferenciación
Diseño de la imagen, comunicación y promoción
del producto en el canal de distribución.
Fuente: KOTLER / AMSTRONG, Fundamentos de Marketing, 2004.
Elaborado por: Andrés Sandoval
4.5.5 Plan táctico de marketing
La tácticas hacen referencia a la acción que determina la implementación de la estrategia y
que se compone de acciones claras para cumplir con el objetivo de mercadeo del negocio, a
continuación se describen las que se utilizarán para la comercialización de los huevos
ecológicos en el mercado de Quito.
94
4.5.5.1 Tácticas de Producto
A continuación se muestran las tácticas que componen la estrategia de producto para el
Consorcio Taláhasy y Asociados.
Táctica 1
Tabla No 49
Táctica 1 - Producto
Componente del mix
Producto
Objetivo estratégico
Incrementar en el 40% la producción de huevos ecológicos para atender a los mercados y ferias
libres de la ciudad de Quito.
Estrategia
Incremento progresivo de la producción durante los próximos 5 años para atender a los mercados
de la ciudad de Quito con huevos ecológicos.
Táctica
Alcanzar la plena producción de huevos ecológicos en al menos 3000 aves en espacio de 1 año
Acciones Fecha Costo
1. Adecuaciones del espacio físico y
galpones del Consorcio para la producción el
incremento en la producción
CORTO PLAZO
(dentro del primer año
de implementación)
$ 10.000,00
2. Ampliación de bodegas de materias primas
y materiales para el almacenamiento de
alimentos
$ 500,00
3. Incremento en el cuidado de las aves
ponedoras por parte de los especialistas
contratados por la empresa
N/A
4. Establecer un plan de producción mensual
con metas máximas y mínimas para obtener
el incremento
N/A
5. Propender a que el incremento anual se
enmarque en el 10% de la producción para la
atención a los mercados y ferias libres
N/A
Total de inversión para implementación $ 10.500,00
SUPERVISA: Técnico Ejecuta: Trabajadores
Fuente: Plan Estratégico de Marketing
Elaborado por: Andrés Sandoval
95
El incremento de la producción requiere la adecuación de un nuevo galpón para las aves
ponedoras que vayan alcanzando la madurez de producción, para su implementación se
requerirá la contratación de los servicios de albañilería (Ver Anexo 2), que incluyen:
1. Construcción de galpón y adecuación en lo a temperatura, pozos, bebederos y
comideros para las aves se refiere
2. Ampliación de bodega de materias primas y alimentación
3. Enlucido y pintura de las instalaciones para la producción
Para el incremento de las aves en plena producción se aplicará un plan de seguimiento en
conjunto con el técnico de producción para poner a punto 5.000 de las aves, con las que se
estima el consorcio incremente progresivamente en un 10% anual la producción por los
próximos 5 años, como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla No 50
Plan de producción de huevos de Consorcio Taláhasy y Asociados
MES 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Enero 61.660 67.826 74.609 82.070 90.277 99.305
Febrero 61.392 67.531 74.284 81.712 89.883 98.871
Marzo 60.425 66.468 73.115 80.427 88.470 97.317
Abril 58.838 64.722 71.194 78.313 86.144 94.758
Mayo 58.989 64.888 71.377 78.515 86.367 95.004
Junio 59.590 65.549 72.104 79.314 87.245 95.970
Julio 61.546 67.701 74.471 81.918 90.110 99.121
Agosto 60.637 66.701 73.371 80.708 88.779 97.657
Septiembre 60.234 66.257 72.883 80.171 88.188 97.007
Octubre 60.464 66.510 73.161 80.477 88.525 97.378
Noviembre 60.704 66.774 73.451 80.796 88.876 97.764
Diciembre 61.744 67.918 74.710 82.181 90.399 99.439
TOTAL 726.223 798.845 878.730 966.602 1.063.263 1.169.591
Elaborado por: Andrés Sandoval
Se estima que la producción llegue en cinco años a 1.169.591 unidades un total promedio
de 117 toneladas de huevos, el incremento anual es de 8 toneladas en producción, y al no
incurrir en la compra de nuevas aves los costos de alimentación y cuidado se mantienen sin
96
incrementos, por lo que se estima es un corto plazo una inversión de 10.500 dólares para la
implementación de esta táctica.
Táctica 2
La táctica número dos hace referencia a la introducción de la marca en los mercados y
ferias libres de la ciudad de Quito, para ello se hace necesario desarrollar el packing del
producto y su concepto de imagen, la tabla 51 expone lo referente a la táctica número 2.
Tabla No 51
Táctica 2 - Producto
Componente del mix
Producto
Objetivo estratégico
Introducir el producto “huevos orgánicos” producido por Consorcio Taláhasy y asociados
en los mercados y ferias libres a través de distribuidores.
Estrategia
Diseño de la imagen, comunicación y promoción del producto en el canal de distribución.
Táctica
Diseño de la imagen y packing del producto
Acciones Fecha Costo
1. Diseñar la imagen corporativa de la empresa y del
producto CORTO PLAZO
(dentro del primer
año de
implementación)
$ 1.200,00
2. Desarrollar el packing para el producto en los
mercados y ferias libres, en función del mejor uso para
la marca $ 3.800,00
Total de inversión para implementación $ 5.000,00
Supervisa: Jefe de Marketing Ejecuta: Asistente de Marketing
Fuente: Plan Estratégico de Marketing
Elaborado por: Andrés Sandoval
Las acciones se explican a mayor detalle a continuación:
1. Diseño de la imagen corporativa de la empresa: La imagen corporativa diseñada
para el producto corresponde a un imagotipo, donde se ha tomado en cuenta una
97
tipografía y un isotipo que fusionados forman la identidad de la organización, el
gráfico 28 muestra el diseño de la marca.
Gráfico No 28
Imagen de la organización
Elaborado por: Andrés Sandoval
Con el objeto de posicionar la marca y cumplir con el objetivo de introducción se
seleccionó como nombre de la marca la frase TALÁHASY HUEVOS ECOLÓGICOS, la
cromática utilizada se concentra en un color principal (negro) y secundarios (variantes de
verde). El gráfico 29 muestra la cromática a utilizarse:
Gráfico No 29
Cromática del logotipo
Elaborado por: Andrés Sandoval
98
2. Desarrollar el packing para el producto en los mercados y ferias libres, en función
del mejor uso para la marca:
El packing para el producto ha sido diseñado tomando en cuenta el concepto de
imagen de la marca y el cuidado medio ambiental, uno de los aspectos a tomar en
cuenta es la prospección del cliente y el tipo de comportamiento comercial, es muy
común observar a los vendedores mayoristas ofertar el huevo de forma directa en
cubetas y comercializarlo en dichos recipientes o en fundas plásticas.
Gráfico No 30
Venta de huevos en los mercados y ferias libres
Elaborado por: Diario La Hora 2010
Uno de los aspectos principales recolectados de los comerciantes, es la dificultad de
uso de empaques de menos de 30 unidades pues a menudo las ventas las realizan
por cubetas o al detal, en función de ello se estima que el diseño del packing sea una
funda elaborada a base de papel reciclado de alta calidad esto para ventas de menos
de 30 unidades y para ventas mayores se aplicará el posicionamiento de marca a
través de artículos promocionales para la vendedora como delantales y gorras. El
gráfico 31 muestra la funda sugerida para el producto y los promocionales.
99
Gráfico No 31
Packing y promocionales
Elaborado por: Andrés Sandoval
100
El costo de fabricación de las fundas y de los promocionales se muestra en la siguiente
tabla:
Tabla No 52
Packing y promocionales
Material Costo unitario Cantidad Total
Fundas bond reciclado impresas a 1 color,
Tamaño estándar $ 0,03 60000 $ 1.800,00
Delantales confeccionados y serigrafiados $ 1,00 2000 $ 2.000,00
TOTAL $ 3.800,00
Fuente: Imprenta Strattegia (Ver Anexo 3)
Elaborado por: Andrés Sandoval
4.5.5.2 Tácticas de Precio
Táctica 1
Las tácticas de precios se orientan a desarrollar las condiciones para que la penetración del
producto sea lo más veloz en el nuevo canal de distribución en los mercados y ferias libres,
a continuación se describen a detalle:
Tabla No 53
Táctica 1 - Precio
Componente del mix
Precio
Objetivo estratégico
Obtener una participación de mercado del 0,002% de la demanda insatisfecha de huevos en la ciudad
de Quito
Estrategia
Aplicación de precios de penetración en los mercados y ferias libres
Táctica
Establecer los costos de producción tomando en cuenta el incremento de volumen planteado en las
estrategias de producto, estimando si los costos actuales de crianza de las aves ponedoras son
similares o se incrementan al llegar a la plena producción.
Acciones Fecha Costo
1. Estimar los costos actuales de producción de los huevos
Corto plazo
(dentro del primer
año de
implementación)
$100,00
2. Proyectar el incremento del costo de producción para la plena
producción de 3000 aves adicionales $100,00
3. Estimar los nuevos costos y precios por cubeta de 30 huevos $100,00
4. Crear el listado de precios aplicando los márgenes de contribución
para cada actor en el canal $100,00
5. Definir las políticas de crédito para los clientes y distribuidores $100,00
Total de inversión para implementación $500,00
Supervisa: gerente general Ejecuta: administrador
Fuente: Plan estratégico de marketing
Elaborado por: Andrés Sandoval
101
El análisis realizado en el capítulo de evaluación muestra que cada unidad producida tiene
un costo de producción de 3 centavos, por cuestiones de seguridad de información la
Gerencia del Consorcio ha solicitado se mantenga para las proyecciones de costos dicho
costeo, la tabla 54 muestra el valor de incremento en la producción al cual se le adicionará
2 centavos por concepto de gastos administrativos y de distribución.
Tabla No 54
Costos unitarios de producción de huevos
Rubros Costo unitario
Costos de alimentación (Maíz, gusanos secos, vitaminas) $0,01250
Insumos (guantes, recipientes, mascarillas) $0,01750
Vacunas $0,00250
Gastos (Publicidad y administración) $0,01750
TOTAL $0,05000
Fuente: Gerencia Consorcio Talahasy
Elaborado por: Andrés Sandoval
En la tabla 55 se muestra el total de los costos mensuales resultado de la multiplicación de
la cantidad proyectada de producción resultado del plan (Ver tabla 50) y el nuevo costo de
producción expuesto en la tabla 54.
Tabla No 55
Costos y gastos proyectados de producción Incremento de 10% anual
MES 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Enero $ 3.083,00 $ 3.391,00 $ 3.730,00 $ 4.103,00 $ 4.513,00 $ 4.964,00
Febrero $ 3.069,60 $ 3.377,00 $ 3.715,00 $ 4.087,00 $ 4.496,00 $ 4.946,00
Marzo $ 3.021,25 $ 3.323,00 $ 3.655,00 $ 4.021,00 $ 4.423,00 $ 4.865,00
Abril $ 2.941,90 $ 3.236,00 $ 3.560,00 $ 3.916,00 $ 4.308,00 $ 4.739,00
Mayo $ 2.949,45 $ 3.244,00 $ 3.568,00 $ 3.925,00 $ 4.318,00 $ 4.750,00
Junio $ 2.979,50 $ 3.277,00 $ 3.605,00 $ 3.966,00 $ 4.363,00 $ 4.799,00
Julio $ 3.077,30 $ 3.385,00 $ 3.724,00 $ 4.096,00 $ 4.506,00 $ 4.957,00
Agosto $ 3.031,85 $ 3.335,00 $ 3.669,00 $ 4.036,00 $ 4.440,00 $ 4.884,00
Septiembre $ 3.011,70 $ 3.313,00 $ 3.644,00 $ 4.008,00 $ 4.409,00 $ 4.850,00
Octubre $ 3.023,20 $ 3.326,00 $ 3.659,00 $ 4.025,00 $ 4.428,00 $ 4.871,00
Noviembre $ 3.035,20 $ 3.339,00 $ 3.673,00 $ 4.040,00 $ 4.444,00 $ 4.888,00
Diciembre $ 3.087,20 $ 3.396,00 $ 3.736,00 $ 4.110,00 $ 4.521,00 $ 4.973,00
TOTAL $ 36.311,15 $ 39.942,00 $ 43.938,00 $ 48.333,00 $ 53.169,00 $ 58.486,00
Elaborado por: Andrés Sandoval
102
Se espera que los costos de producción, con la implementación del plan estratégico, se
incrementen en un 10% anual, de 36.311,15 a 58.486 dólares en un período de 5 años. En
función de este nuevo costo se establece por cada cubeta un valor de 1,50 dólares. Con este
costo se estima la utilidad y los márgenes de contribución para los distribuidores y para los
minoristas.
Tabla No 56
Márgenes de contribución al canal
Rubros Dólares
Costo de producción por cubeta $ 1,50
Utilidad para el consorcio $ 0,45
TOTAL Precio de venta en Fábrica $ 1,95
Margen para el distribuidor 20% $ 0,39
TOTAL Precio de venta al comerciante $ 2,34
Margen para el comerciante 20% $ 0,47
TOTAL Precio de venta al público $ 2,81
Fuente: Plan estratégico de marketing
Elaborado por: Andrés Sandoval
Al costo por cubeta en producción (1,50 dólares), se le agrega una utilidad equivalente al
30% de dicho costo, obtenido de forma aritmética, lo que da como resultado un Precio de
venta en fábrica (PVF) de 1,95 dólares por cubeta, a partir de esa cifra se obtienen dos
márgenes de contribución, el primero correspondiente al distribuidor equivalente al 20%
del PVF, lo que da como resultado un total de 2,34 dólares por cubeta con una ganancia
bruta de 39 centavos por cubeta distribuida con esto se obtiene en Precio de venta al
Comerciante (PVC) en las ferias libres y mercados, a ese se le incrementa un margen del
20%, con lo que se fija un Precio de Venta al Público (PVP) de 2,81 dólares con con una
ganancia de 47 centavos para el comerciante. No se dará crédito a los distribuidores.
Táctica 2
Además de la obtención del precio de mercado con el incremento de producción, se espera
desarrollar a nuevos proveedores de materias primas con el objeto de mitigar el impacto de
la inflación en los insumos, para ello se propone una búsqueda sistemática de nuevos
103
proveedores sin descuidar las relaciones con los actuales, la tabla 57 muestra a detalle los
pasos a seguir para la implementación de la propuesta estratégica.
Tabla No 57
Táctica 2 - Precio
Componente del mix
Precio
Objetivo estratégico
Introducir el producto “huevos orgánicos” producido por Consorcio Talahasy y asociados en
los mercados y ferias libres a través de distribuidores.
Estrategia
Desarrollo de la relación con los proveedores a través de alianzas estratégicas de mercado
Táctica
Establecer un plan de mejora de las relaciones con los actuales proveedores de materias
primas del consorcio.
Acciones Fecha Costo
1. Revisión de volúmenes de compra actuales por cada
proveedor de materia prima
Corto plazo
(dentro del
primer año de
implementación)
$ 500,00
2. Revisión del incremento en el valor de compra por
concepto del crecimiento esperado en la producción
3. Análisis de alternativas de alianzas con proveedores
(contratos de futuros, contrato por volumen fijo de materias
primas)
4. Comunicación y propuesta para el proveedor actual
5. Negociación
6. Decisión de continuar o buscar proveedores nuevos o
sustitos para los actuales (movilización y Repartición)
Total de inversión para implementación $ 500,00
Supervisa: gerente general Ejecuta: gerente general –
administrador
Fuente: Plan estratégico de marketing
Elaborado por: Andrés Sandoval
Para la selección de los proveedores se estima un costo de 500 dólares por concepto de
representación y posibles viajes. La búsqueda de los proveedores se dará en función de las
siguientes condiciones:
1. Diseño de formatos
Para la selección de proveedores se ha manejar un formato estandarizado,
que contenga la información más relevante, como: datos generales, datos de
104
líneas y productos que ofrece, forma de distribución y referencias
comerciales que avalen lo que el proveedor detalla en el formato de
evaluación.
Gráfico No 32
Formato para registro de nuevos proveedores
CONSORCIO TALAHASY FICHA DE REGISTRO DE PROVEEDOR
DATOS GENERALES
Nombre /Razón social:
Dirección:
Sector donde se ubica:
Teléfono:
Correo Electrónico:
Personal de contacto:
DATOS DE LOS PRODUCTOS O
MATERIAS PRIMAS QUE
VENDE
1.
Descripción:
2.
Descripción:
3.
Descripción:
DATOS DE
DISTRIBUCIÓN
Sistema de entrega
Vehículos propios
Tiempo promedio de entrega de pedidos (Horas o Días)
DATOS ADICIONALES Y REFERENCIAS COMERCIALES
Referencia 1:
Teléfono:
Referencia 2:
Teléfono:
Fuente: Plan estratégico de marketing
Elaborado por: Andrés Sandoval
105
2. Determinación de perfiles de proveedores
El perfil esperado de los proveedores de insumos es:
a) Ubicación: Zona Centro Sierra
b) Cobertura: Centro Sierra
c) Capacidad de respuesta: No mayor a 48 horas
d) Tiempo en el mercado: Mayor a 5 años
e) Políticas de pagos: Crédito directo
f) Categoría: Productor – Fabricante
3. Crear bases de datos para la selección:
Analizados los proveedores se deberá crear una base de datos que le permita
a las gerencia del Consorcio tomar decisiones en el tiempo para mejorar el
aprovisionamiento y por ende los costos de producción. Además del perfil se
se solicitará documentación habilitante para realizar una negociación, es:
a) RUC
b) Certificados comerciales
c) Documentación de los representantes de cada empresa
d) Garantías de ser necesario (dependerá de la negociación)
4.5.5.3 Tácticas de Plaza
Las tácticas de plaza se concentran en el desarrollo de canales y la creación del
departamento de mercadeo y ventas del Consorcio, a continuación muestran a detalle las
tácticas y acciones a implementar.
106
Táctica 1
La implementación del plan de marketing requiere de la creación del área en el Consorcio
para lo cual se hace necesaria la contratación de personal, la tabla 58 muestra la táctica a
aplicar en resumen:
Tabla No 58
Táctica 1 - Plaza
Componente del mix
Plaza
Objetivo estratégico
Introducir el producto “huevos orgánicos” producido por Consorcio Taláhasy y asociados en
los mercados y ferias libres a través de distribuidores.
Estrategia
Creación y equipamiento del departamento de mercadeo para el consorcio
Táctica
Seleccionar y contratar un profesional especializado en mercadeo para la supervisión y
ejecución del plan propuesto.
Acciones Fecha Costo
1. Definición del perfil y funciones de los cargos en el área
de mercadeo
Corto plazo
(dentro del primer
año de
implementación)
$ 215,00
2. Publicación de la oferta de trabajo a través de
multitrabajos.com
3. Selección de los prospectos en dos fases: (entrevista a
profundidad - assesment center) $ 500,00
4. Contratación (sueldo por 1 meses) $ 1.500,00
5. Inducción, capacitación y fijación de metas en función
del plan de mercadeo $ 50,00
Total de inversión para implementación $ 2.265,00
Supervisa: gerente general Ejecuta: administrador
Elaborado por: Andrés Sandoval
La creación del departamento de mercadeo en la organización se la realizará con la
contratación de dos personas, que ocuparán los cargos de Jefatura de mercadeo y
asistencia, esto con el objeto de implementar y controlar los resultados del plan propuesto
además de continuar con las actividades de mercadeo de la organización, a continuación se
describen los perfiles y funciones:
107
Tabla No 59
Perfil – Jefe de Marekting
Sueldo
Cargo Jefe de mercadeo
$ 1000 USD
Formación Ingeniero en marketing
Competencias
Liderazgo
Capacidad de análisis
Capacidad de organización
Manejo de grupos
Excelente presencia
Conocimientos
Dominio de al menos inglés 100%
Conocimientos de venta de productos de consumo masivo
Conocimientos de publicidad
Aplicación de promociones al canal
Utilitarios office
Edad Entre 28 y 35 años
Experiencia 5 años en consumo masivo
Funciones
Administrar y supervisar a los distribuidores de los productos
Realizar actividades de posicionamiento y promoción de la
marca en el mercado
Formular estrategias de producto, precio, plaza y promoción
en conjunto con la referencia y el departamento financiero
Implementar el plan de mercadeo propuesto
Preparar los informes trimestrales y anuales de la gestión.
Otras funciones exigidas por Gerente
Fuente: Plan estratégico de marketing
Elaborado por: Andrés Sandoval
Para el caso del asistente de mercadeo el perfil será el siguiente:
Tabla No 60
Perfil – Asistente de Mercadeo
Sueldo
Cargo Asistente de Mercadeo
$ 500 USD
Formación Últimos años de Ingeniería comercial, Mercadeo o Administración
Competencias
Responsabilidad
Organización
Excelente presencia
Conocimientos de venta de productos de consumo masivo
Utilitarios office
Edad Entre 23 y 28 años
Experiencia Deseable 1 año en consumo masivo
Funciones
Asistencia directa al Jefe de mercadeo
Preparación de reportes.
Administración de cliente y distribuidores
Otras funciones exigidas por Jefe de marketing
Fuente: Plan estratégico de marketing
Elaborado por: Andrés Sandoval
108
La contratación se realizará con la tabla de relación de dependencia, con un sueldo básico
de 1000 dólares para el jefe de mercadeo y de 500 dólares para el asistente.
Táctica 2
Tabla No 61
Táctica 2 - Plaza
Componente del mix
Plaza
Objetivo estratégico
Obtener una participación de mercado del 0,002% de la demanda insatisfecha de huevos
en la ciudad de quito
Estrategia
Desarrollo de canales de distribución para atender a los mercados y ferias libres de la
ciudad.
Táctica
Seleccionar de distribuidores para huevos ecológicos en los mercados y ferias libres.
Acciones Fecha Costo
1. Determinación del perfil de los distribuidores a
contratar
Corto plazo
(dentro del
primer año de
implementación)
$ 700,00
2. Publicación solicitando distribuidores en el diario
el comercio
3. Recepción de documentación
4. Contratación
5. Entrega de rutas según territorios diseñados
Total de inversión para implementación $ 700,00
Supervisa: gerente general Ejecuta: departamento de marketing
Fuente: Plan estratégico de marketing
Elaborado por: Andrés Sandoval
La táctica número 2 se concentra en la selección de los distribuidores, los mismos que
deberán cumplir los siguientes requisitos:
1. Disponer de vehículo propio adecuado para el transporte de huevos de ave, no
mayor a 8 años de vida.
2. Tener RUC y constar en lista blanca.
3. Presentar 3 referencias comerciales.
4. Comprobar al menos 4 años de experiencia en distribución de productos de
consumo masivo.
109
5. Enviar la documentación a la dirección del Consorcio TALÁHASY.
Para las rutas se ha divido en cuatro zonas a la ciudad de Quito los distribuidores deberán
abarcarla desde la periferia hacia el centro.
1. Zona 1: Periferia, Valles de los Chillos, Tumbaco.
2. Zona 2: Norte de Quito, desde Guayllabamba hasta Carcelén.
3. Zona 3: Quito Centro, desde Carcelén hasta la ciudadela Villaflora.
4. Zona 4: Sur de Quito, desde La Villaflora hasta Tambillo.
4.5.5.4 Tácticas de promoción
Para la promoción se estima el desarrollo de una campaña de comunicación hacia los
comerciantes, los detalles se muestran a continuación:
Tabla No 62
Táctica 1 - Promoción
Componente del mix
Promoción
Objetivo estratégico
Introducir el producto “huevos orgánicos” producido por Consorcio Talahasy y
asociados en los mercados y ferias libres a través de distribuidores.
Estrategia
Diseño de la imagen, comunicación y promoción del producto en el canal de
distribución.
Táctica
Diseñar una campaña publicitaria y de activación de marca en los mercados y ferias
libres de la ciudad de Quito
Acciones Fecha Costo
1. Diseño del BRIEF CORTO
PLAZO
(dentro del primer
año de
implementación)
N/A
2. Selección de medios de promoción
$ 1.500,00 3. Plan de medios
4. Plan de pautaje y educación
Total de inversión para implementación $ 1.500,00
Supervisa: Gerente General Ejecuta: Departamento de Marketing
Fuente: Plan estratégico de marketing
Elaborado por: Andrés Sandoval
110
La estrategia de promoción se concentrará en la publicidad especializada y la producción de
material para punto de venta, que será entregado a los distribuidores mayoristas con el
objeto de que sean entregadas a los comerciantes. El presupuesto de mercadeo para la
campaña de comunicación se concentra en los siguientes rubros:
1. Material promocional para comerciantes de mercados y ferias
2. Material de trabajo para distribuidores
3. Diseño de página web de la empresa
Tabla No 63
Plan de medios y pautaje
Material para venta directa Cantidad Costo por unidad Total
Hojas de pedido 5000 $ 0,12 $ 600,00
Subtotal $ 600,00
Material para punto de venta Cantidad Costo por unidad Total
Gorras 1000 $ 2,30 $ 2.300,00
Esferos 1000 $ 0,45 $ 450,00
Llamadores 400 $ 0,21 $ 84,00
Stickers 3000 $ 0,02 $ 60,00
Subtotal $ 2.894,00
Web Cantidad Costo por unidad Total
Diseño de página + Hosting + Dominio 1 $ 540,00 $ 540,00
Subtotal $ 540,00
TOTAL $ 4.034,00
Fuente: SERPIN (Ver anexo 4)
Elaborado por: Andrés Sandoval
111
CAPÍTULO V
SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN
La planificación para la empresa Consorcio Taláhasy y asociados está en directa relación al
rendimiento financiero del negocio, como forma principal de control de las actividades, en
este capítulo se analiza las repercusiones de la implementación del plan y los aspectos
relevantes entorno al seguimiento de las actividades.
5.1 MÉTODO DE CONTROL FINANCIERO
5.1.1 Resultados financieros de la implementación del plan
A fin de establecer la tendencia financiera de la empresa con la implementación del plan
estratégico, se ha proyectado los ingresos, costos y gastos; es importante mencionar que la
proyección se ha realizado con un horizonte de 5 años en concordancia con la visión
planteada para la organización.
5.1.2 Inversión en la implementación del plan estratégico
La puesta en marcha de la planificación estratégica requiere de inversión por parte de los
propietarios del consorcio, en función de los datos descritos anteriormente, se estima que el
plan de mercadeo requiere de 23.499 dólares para ejecución, la tabla 64 muestra el desglose
según cada componente del mix de marketing.
112
Tabla No 64
Inversión total en el plan de marketing del Consorcio Talahasy y Asociados
Componente del
Mix Grupo Estrategia Inversión
Producto
Estrategia de
desarrollo de
producto y
mercado
Incremento progresivo de la
producción durante los próximos 5
años para atender a los mercados de
la ciudad de Quito con huevos
ecológicos. $ 15.500,00
Diseño de la imagen, comunicación
y promoción del producto en el
canal de distribución.
Precio Precios de
penetración
Aplicación de precios de
penetración en los mercados y ferias
libres $ 1.000,00 Desarrollo de la relación con los
proveedores a través de alianzas
estratégicas de mercado
Plaza
Desarrollo de
canales de
distribución
Creación y equipamiento del
departamento de mercadeo para el
Consorcio $ 2.965,00
Desarrollo de canales de
distribución para atender a los
mercados y ferias libres de la
ciudad.
Promoción
Liderazgo de
mercado
fundamentado
en la
diferenciación
Diseño de la imagen, comunicación
y promoción del producto en el
canal de distribución.
$ 4.034,00
TOTAL $ 23.499,00
Fuente: Plan de marketing
Elaborado por: Andrés Sandoval
El financiamiento de la inversión la realizará en su totalidad el propietario del negocio, sin
recurrir al endeudamiento de largo plazo con instituciones financieras.
5.1.3 Proyección de ingresos
Para la proyección de los ingresos se toma en consideración el incremento en la producción
propuesta en la tabla 50, para su cálculo se multiplica el precio unitario de un huevo
113
ecológico tomando como referencia el precio de venta en fábrica (PVF) que es de 1,95 por
cubeta, por 43573.38 a producir proyectada, tal como se muestra en la tabla 65.
Tabla No 65
Ingresos proyectados
Rubro 2011 2012 2013 2014 2015
Producción en unidades
de huevos ecológicos (ver
tabla 50)
798.845 878.730 966.602 1.063.263 1.169.591
Precio Unitario ($1,95/30) $ 0,07 $ 0,07 $ 0,07 $ 0,07 $ 0,07
TOTAL DE INGRESOS $ 55.919,15 $ 61.511,10 $ 67.662,14 $ 74.428,41 $ 81.871,37
Fuente: Plan de marketing
Elaborado por: Andrés Sandoval
En total los ingresos proyectados se incrementan de 55.9191,15 a 81.871,37 en espacio de 5
años. La demanda insatisfecha será cubierta por nuevos proveedores tomando en cuanta
que al aumentar la demanda por el conocimiento de producto también se incrementarán los
ofertantes (competencia).
5.1.4 Proyección de los costos y gastos
En función de lo expuesto en la tabla 55, y en correspondencia a la propuesta de incremento
en la producción a continuación se muestran los valores anualizados de los costos.
Tabla No 66
Costos y gastos proyectados
Rubro 2011 2012 2013 2014 2015
Costos y gastos proyectados
(ver tabal 54) 798.845 878.730 966.602 1.063.263 1.169.591
Precio Unitario ($0,05 x u) $ 0,05 $ 0,05 $ 0,05 $ 0,05 $ 0,05
TOTAL DE INGRESOS $ 39.942,00 $ 43.937,00 $ 48.330,00 $ 53.163,00 $ 58.480,00
Elaborado por: Andrés Sandoval
114
5.1.5 Balance de Resultados proyectado
La empresa Consorcio Taláhasy y asociados incrementa su utilidad con la aplicación del
plan estratégico. El balance de resultados muestra una utilidad constante y creciente para
los 5 años de proyección tomando en cuenta una cobertura de 0,002% del total del consumo
aparente de huevos en la ciudad de Quito.
Tabla No 67
Balance de Resultados proyectado con la implementación del plan de marketing
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos $ 55.919,15 $ 61.511,10 $ 67.662,14 $ 74.428,41 $ 81.871,37
Costos $ 23.965,35 $ 26.361,90 $ 28.998,06 $ 31.897,89 $ 35.087,73
Utilidad Bruta $ 31.953,80 $ 35.149,20 $ 38.664,08 $ 42.530,52 $ 46.783,64
Gastos
Administrativos $ 15.976,90 $ 17.574,60 $ 19.332,04 $ 21.265,26 $ 23.391,82
Utilidad Antes de
impuestos $ 15.976,90 $ 17.574,60 $ 19.332,04 $ 21.265,26 $ 23.391,82
Participación
trabajadores 15% $ 2.396,54 $ 2.636,19 $ 2.899,81 $ 3.189,79 $ 3.508,77
Utilidad antes de
Impuestos $ 13.580,37 $ 14.938,41 $ 16.432,23 $ 18.075,47 $ 19.883,05
Impuesto a la
Renta $ 3.395,09 $ 3.734,60 $ 4.108,06 $ 4.518,87 $ 4.970,76
Utilidad Neta del
Ejercicio $ 10.185,27 $ 11.203,81 $ 12.324,18 $ 13.556,60 $ 14.912,29
Fuente: Plan de marketing
Elaborado por: Andrés Sandoval
El consorcio genera utilidades desde 10.185,27 dólares a 14.912,29 dólares en espacio de 5
años, evidenciando que los resultados obtenidos le permiten mejorar sus ingresos y
beneficios para los accionistas y colaboradores.
5.1.6 Flujo de caja proyectado
El flujo de caja muestra el valor de efectivo que la organización tendrá al término de su
operación a cada año de proyección establecido en el balance de resultados, para su
115
construcción se hace necesario estimar los valores de inversión y las fuentes de
financiamiento.
Tabla No 68
Flujo de Caja
Utilidad del ejercicio $ 10.185,27 $ 11.203,81 $ 12.324,18 $ 13.556,60 $ 14.912,29
Depreciaciones $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ -
Amortizaciones $ - $ - $ - $ - $ -
Inversión Activos
Fijos $ -
Inversión Activos
Diferidos $ -
Capital de Trabajo $ -23.499,00
Recuperación de
capital de trabajo $ 23.499,00
Total $ -23.499,00 $ 11.385,27 $ 12.403,81 $ 13.524,18 $ 14.756,60 $ 38.411,29
Fuente: Plan de marketing
Elaborado por: Andrés Sandoval
Las depreciaciones se han considerado en función de una provisión sugerida por el Gerente
del Consorcio y corresponden a inversiones previas de la empresa.
5.1.7 Evaluación financiera del plan de marketing
La evaluación financiera de la planificación se la realiza a través del método de flujos
futuros, para lo cual se hace necesario calcular los siguientes indicadores:
Valor Actual Neto
Tasa interna de retorno
Período de recuperación de la inversión
Para su obtención se hace necesario obtener una tasa de riesgo, la misma que permite
sensibilizar lo valor y obtener los flujos futuros.
5.1.7.1 Tasa de Descuento
Para el cálculo del valor actual neto se toma como referencia la tasa de descuento, para la
evaluación del plan de mercadeo se aplica la tasa al proyecto pues no se estima obtener
financiamiento por parte de instituciones financieras.
116
Tasa de descuento = Tasa pasiva x recursos propios + riesgo país + inflación
Tasa de descuento = 4,59% x 100%+ 7,82% + 3,39
Tasa de descuento = 15,8%
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Andrés Sandoval
5.1.7.2 Valor Actual Neto
El VAN significa traer a valores de hoy los flujos futuros, se obtiene a través de la tasa de
descuento aplicando la siguiente fórmula:
Tabla No 69
VAN
AÑOS Flujo de efectivo Flujo actualizado
0 $ (23.499,00) $ (23.499,00)
1 $ 11.385,27 $ 9.831,84
2 $ 12.403,81 $ 9.249,92
3 $ 13.524,18 $ 8.709,34
4 $ 14.756,60 $ 8.206,39
5 $ 38.411,29 $ 18.446,59
TOTAL $ 54.444,08
INVERSIÓN $ -23.499,00
VAN $ 30.945,08
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Andrés Sandoval
El Valor Actual Neto resultante de la inversión de 30.945,08 dólares, positivo lo que indica
que el Consorcio TALÁHASY obtendrá beneficios de la implementación del plan
estratégico.
117
5.1.7.3 Tasa interna de retorno
La TIR indica el porcentaje de rentabilidad que obtendrá la inversionista al implementar la
planificación propuesta, para su cálculo se deberá se aplica la siguiente fórmula:
Se deberán obtener dos tasas que faciliten el cálculo de dos valores actuales el uno positivo
y el otro negativo, lo más cercanos a 0 de esa manera aplicando la fórmula se obtendrá el
valor de VAN.
Tabla No 70
TIR
Tasa 1 Tasa 2
53,00% 54,00%
AÑOS FNF VAN 1 VAN 2
1 $ 11.385,27 $ 7.441,36 $ 7.393,03
2 $ 12.403,81 $ 5.298,73 $ 5.230,14
3 $ 13.524,18 $ 3.776,04 $ 3.702,96
4 $ 14.756,60 $ 2.692,90 $ 2.623,64
5 $ 38.411,29 $ 4.581,44 $ 4.434,61
TOTAL $ 23.790,47 $ 23.384,38
INVERSIÓN $ -23.499,00 $ -23.499,00
VAN $ 291,47 $ -114,62
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Andrés Sandoval
La tasa interna de retorno para los accionistas de la empresa Consorcio Taláhasy y
asociados, posterior a la implementación del plan, es de 53,72% lo que muestra una
propuesta rentable superior a la tasa de descuento 15,8%.
118
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
El Consorcio Taláhasy y asociados brinda oportunidades de consumo natural y
saludable a las familias ecuatorianas. El consumo del producto (huevos ecológicos)
elaborados por la empresa son de fácil acceso para el consumidor.
El producto que la empresa ofrece esta dentro de la canasta básica para el consumo. El
estudio de marketing demuestra que el producto (huevos ecológicos) es competitivo y
de fácil ingreso a los principales mercados de la ciudad de Quito.
El 98% de los comerciantes de los mercados consumen huevos, en el 67% de de los
casos los compran a comerciantes o intermediarios en el 25% a Pronaca, un 4% de
participación la tienen otras marcas.
Los factores que condiciona la compra son: margen de ganancia, buen precio de venta a
consumidor final, calidad en el producto (peso y frescura)
Se consumen más de 75 cubetas en el 57% de los comerciantes y entre el rango de 51 a
75 el 27%.
Los precios pagados por cada cubeta de 30 unidades de huevos ecológicos por parte del
grupo de comerciantes que los identifican fue de más de 2,50 dólares en el 73% de los
casos.
Se estima una demanda insatisfecha creciente por encima de las 48 mil toneladas de
huevos hasta el año 2020. Con esto se espera cubrir el primer año el 0.02% de demanda
insatisfecha, teniendo un crecimiento anual del 10%.
La puesta en marcha de la planificación estratégica requiere de inversión de 23.499
dólares para ejecución, esto genera ingresos de 55.9191,15 a 81.871,37 en espacio de 5
años. Con una utilidad de 10.185,27 dólares a 14.912,29 dólares en un tiempo similar
La evaluación financiera muestra que es positiva la implementación del plan con un
Valor Actual Neto de 30.945,08 dólares, y una tasa interna de retorno de 53,72% lo que
muestra una propuesta rentable superior a la tasa de descuento 15,8%.
119
6.2 RECOMENDACIONES
El producto que la empresa ofrece es 100% natural, lo cual asegura la buena
alimentación de las personas que lo consumen.
Promover el consumo de alimentos naturales, ricos en vitaminas y micronutrientes
como son los huevos ecológicos que la empresa Consorcio Talahasy ofrece al mercado.
Consumir el producto por su innovación (elaboración y procesos) el cual posee, esto
determina que es un producto de una excelente calidad.
Se recomienda que todos los mercados en estudio adquieran el producto para venta y
consumo.
Es necesario crear un sistema de información para mantener actualizados los datos
referentes a precios y márgenes de contribución, con el objeto de facilitar la toma de
decisiones gerenciales sobre la distribución del producto.
Se deberá analizar la pertinencia de ingresar con el producto en otros canales de venta
en la ciudad de Quito, estimando un crecimiento mayor y por ende un mayor
participación de mercado.
Se deberá mantener constantemente las acciones publicitarias en el mercado, pues la
fidelización de los comerciantes es un aspecto complicado de lograr si no se sienten
respaldados por marcas posicionadas.
120
BIBLIOGRAFÍA
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Tomas, 2008.
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR, Informe mensual de inflación, Febrero
2011.
CONAVE, Informe de Presidencia Año 2007 – 2009, Archivo CONAVE, Pág. 1
DAVID, Fred R., Conceptos de administración estratégica, Prentice Hall, 1997.
GRANT, Robert M, Ideas básicas tomadas del libro, Dirección Estratégica.
HESSELBEIN y otros, El líder del futuro, Ed. Deusto, 2006.
KOTLER / AMSTRONG, Fundamentos de Marketing, Prentice Hall, México,
2004.
MALHOTRA, Naresh, Investigación de Mercados un Enfoque Aplicado, Mc
Graw Hill, Cuarta Edición, 2004.
MINISTERIO DE AGRICULTURA, GANADERÍA, ACUACULTURA Y
PESCA, Sistema de Información Geográfica Agropecuaria, Cifras del sector
agrícola nacional, Noviembre de 2010.
PORTER, Michael E, Ventaja Competitiva, Prentice Hall, Cap 2
SAINZ DE VICUÑA ANCIN, José Ma., El plan de marketing, Editorial ESIC,
2009.
SAINZ, José María, Plan de marketing en la práctica, Editorial, España, 2008.
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Uniforme, Tercer Revisión.
Fuentes Internet
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4 de Junio de 2009, en www.hoy.com.ec/coticias-
ecuador/laproducciónavicolaalimentaatodoelecuador–351678.html
121
BIOALIMENTAR, Sector Avícola Ecuatoriano, Tomado de
http://www.bio.com.ec/biohuevo/sectora_ecuador.php, basado en EL LIBRO DEL
HUEVO, CONAVE.
EL COMERCIO, “Los comerciantes se oponen a la reestructuración de los
mercados”, Publicado el 3 de Junio de 2010, Tomado de:
http://www.elcomercio.com/2010-06-03/Noticias/Quito/Noticias-
Secundarias/EC100603P15PROTESTASMERCADOS.aspx
DIARIO HOY, La producción de huevos se cuartea, Artículo Publicado ,
www.hoy.com.ec/...ecuador/produccion-de-huevos-se-cuartea-370090.html
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Análisis externo: Su objeto consiste en identificar las oportunidades y amenazas que
tiene una empresa; se debe examinar tres ambientes interrelacionados: El inmediato,
ambiente nacional y el macro ambiente.
Análisis interno: Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organización, comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos
disponibles para la organización.
Alimento balanceado: mezcla de ingredientes cuya composición nutricional permite
aportar la cantidad de nutrientes biodisponibles necesarios para cubrir el requerimiento
del metabolismo de un animal, en función de su etapa metabólica, edad y peso.
Avicultura: Es una de las actividades dinámicas del Sector Agropecuario involucra a
varias fases productivas, con enfoque de cadena, partiendo desde la producción de las
materias primas agrícolas, su transformación, el abastecimiento de las industrias
avícolas, la producción y comercialización de productos terminados.
Canal de distribución: Canal de distribución es el circuito a través del cual los
fabricantes (o productores) ponen a disposición de los consumidores (o usuarios finales)
los productos para que los adquieran.
Demanda: Es la cantidad de un producto o servicio que un individuo desea comprar en
un periodo determinado, es una función que depende de muchos factores como ser del
precio del producto, del ingreso monetario de la persona, de los precios de otros
productos o servicios y de los gustos. Manteniendo la ley de la demanda en la cual a
menor precio mayor demanda.
Estado de pérdidas y ganancias: Llamado también estado de ingresos y egresos o de
resultados. El estado de ganancias y pérdidas presenta una corriente de ingresos por
concepto de la venta de la producción de la empresa y de los pagos hechos por el uso de
los factores y servicios productivos. Es ante todo un informe de los ingresos y egresos
del proyecto generados en su fase de funcionamiento.
Estructura: Es el orden y distribución de un todo con serie o sucesión de las cosas y
una buena disposición de las cosas entre sí.
Flujo de caja: movimiento temporal de las cuentas de efectivo de la empresa
Galpón: Cobertizo o barracón que se lo utiliza como almacén.
Investigación de mercados: Se puede definir como la recopilación y análisis de
información, en lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizado de
forma sistemática o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del
marketing.
Objetivo: Independiente de un modo de pensar con un fin a que se dirige a una acción.
Oferta: es la Cantidad de un producto o servicio que un productor individual está
dispuesto a vender en un periodo determinado, es una función que depende del precio
del producto y de los Costos de Producción del productor.
Política: Es la actividad de los que aspiran a regir asuntos administrativos, negocios
empresariales.
Pollo de engorde (broiler): especie utilizada criada para la obtención de carne.
Producto: Cualquier bien material, servicio o idea que posea un valor para el
consumidor y que sea susceptible de satisfacer una necesidad.
Razones Financieras: Herramientas que permiten evaluar la situación financiera de
una empresa u organización.
Recurso Humano: Los recursos más importantes de una empresa son las personas que
entregan su trabajo, talento, creatividad. Así pues cabe afirmar que entre las tareas más
importantes del gerente, se cuentan la selección, capacitación y desarrollo del personal
que le puede servir mejor a la organización para alcanzar sus metas.
Retail: El detal o retail es un sector económico que engloba a las empresas
especializadas en la comercialización masiva de productos o servicios uniformes a
grandes cantidades de clientes.
Segmentación de mercados: La segmentación de mercado se divide en Socio-
demográfica, Psicográfica, Industrial y Conductual.
Tamaño del proyecto: Esta definido por la capacidad física o real producción de bienes
o servicios, durante un período normal.
Tasa interna de retorno (TIR): Tasa de descuento que equivale al valor presente del
flujo de caja neto en relación con el costo inicial de un proyecto.
Valor Actual Neto: Valor presente de los flujos de efectivo de un proyecto descontados
a una tasa de interés dada.
ANEXOS
ANEXO 1
MAPA DE LOCALIZACIÓN DE LOS PRINCIPALES LUGARES DE VENTA DE
ALIMENTOS
ANEXO 2
COTIZACIÓN GALPÓN
ANEXO 3
IMPRESIONES Y PACKING
ANEXO 4
PUBLICIDAD SERPIN