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DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN INTERNA EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO Y SERVICIOS VARIOS SANTA MARÍA ASUNCIÓN RESPONSABILIDAD LIMITADA
DEL MUNICIPIO DE TACTIC, ALTA VERAPAZ.
CAMPUS "SAN PEDRO CLAVER, S . J." DE LA VERAPAZ
SAN JUAN CHAMELCO, ALTA VERAPAZ, SEPTIEMBRE DE 2013
ESTUARDO ALEXANDER MELENDEZ MERIDA
CARNET52910-94
TESIS DE GRADO
LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
FACULTAD DE HUMANIDADES
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
HUMANIDADES
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN INTERNA EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO Y SERVICIOS VARIOS SANTA MARÍA ASUNCIÓN RESPONSABILIDAD LIMITADA
DEL MUNICIPIO DE TACTIC, ALTA VERAPAZ.
EL TÍTULO Y GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
PREVIO A CONFERÍRSELE
SAN JUAN CHAMELCO, ALTA VERAPAZ, SEPTIEMBRE DE 2013
CAMPUS "SAN PEDRO CLAVER, S . J." DE LA VERAPAZ
ESTUARDO ALEXANDER MELENDEZ MERIDA
POR
TESIS DE GRADO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
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DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
SECRETARIA GENERAL:
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:
P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
RECTOR:
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES
DECANA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS
VICEDECANO: MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO
SECRETARIA: MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON
REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
LIC. MIRIAM AMARILIS MADRID ESTRADA DE VALDEZ
MGTR. YADIRA IVONNE BARRIOS CACERES DE BARRIOS
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0
ÍNDICE
I. Introducción 02
1.1. Antecedentes 03
1.2 Marco teórico 09
1.2.1 Comunicación 09
1.2.2 El proceso de comunicación 11
1.2.3 Comunicación interpersonal 14
1.2.4 Comunicación organizacional 17
1.2.5 Funciones de la comunicación organizacional 20
1.2.6 Tipos de comunicación interna 21
1.2.7 Canales o medios de comunicación interna 25
1.2.8 Diagnostico de comunicación 28
1.2.9 El cooperativismo en Guatemala 31
a. Definición de cooperativa 32
b. Características de una cooperativa 32
c. Clases de cooperativas 33
1.2.10 COOPSAMA, R.L. 33
II. Planteamiento del problema 39
2.1 Objetivos 40
2.1.1 Objetivo general 40
2.1.2 Objetivos específicos 40
2.2 Elemento de estudio 41
2.3 Alcances y límites 42
2.4 Aporte 42
III. Marco metodológico 44
3.1 Sujetos 44
3.2 Instrumentos 45
3.3 Procedimientos 46
3.4 Metodología de la investigación 46
IV. Presentación y análisis de resultados
V. Discusión de resultados
VI. Conclusiones
VII. Recomendaciones
VIII. Referencia bibliográficas
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75
85
87
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Anexos 94
1
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se llevó a cabo con la finalidad de realizar
un diagnóstico de comunicación interna en la Cooperativa de Ahorro y Crédito y
Servicios Varios Santa María Asunción, Responsabilidad Limitada, (COOPSAMA, R.L.)
ubicada en el municipio de Tactic, Alta Verapaz, con el objetivo de conocer sus
procesos y hacer recomendaciones en cuanto a los resultados obtenidos.
La ejecución del estudio se basó en la aplicación de instrumentos que arrojaron
información de tipo cuantitativo y cualitativo. Los cincuenta empleados de la cooperativa
respondieron un cuestionario, mientras que miembros del Consejo de Administración y
el Jefe de Recursos Humanos fueron indagados por medio de una entrevista.
Con la información obtenida se logró Identificar cuáles son los canales más
utilizados, se estableció cuál y cómo es el flujo de comunicación interna, además se
analizó si los mensajes que se utilizan y transmiten inciden en la adecuada
comunicación entre colaboradores.
Se comprobó que en COOPSAMA la comunicación interna es subutilizada, la
retroalimentación es escasa y en los procesos de inducción no se refuerza información
institucional importante. Estos hallazgos inciden en el clima laboral y en el logro de las
metas institucionales.
En virtud de lo anterior, se recomienda propiciar una mejor comunicación,
optimizando los medios existentes y unificar criterios para sistematizar el proceso,
considerando estrategias para la integración e identidad de todos los colaboradores.
2
I. INTRODUCCIÓN
Dentro de un grupo u organización, la comunicación tiene cuatro funciones
importantes: control, motivación, expresión emocional e información, por lo que este
proceso es fundamental para propiciar un ambiente laboral agradable, y por lo tanto es
un factor importante en la productividad del talento humano.
Cooperativa de Ahorro y Crédito y Servicios Varios, Santa María Asunción
(COOPSAMA) es una institución fundada en el año 1957, actualmente su equipo de
colaboradores está conformado por cincuenta personas distribuidas en las diferentes
agencias y departamentos. Su estructura organizacional ha sido mejorada en la medida
de su crecimiento. Sin embargo, existen debilidades en relación a la comunicación
interna, debido a la falta de procesos y medios adecuados para que la información fluya
descendentemente hacia todos los actores involucrados. Esta falta de comunicación
muchas veces se traduce al uso de una comunicación vertical, que adicionalmente
causa entorpecimiento en la gestión de mandos medios y el desaprovechamiento de
recursos, ocasionando falta de motivación, interés y sobre todo, procesos débiles de
comunicación.
La comunicación interna debe ser considerada como el principal agente que
enlace y motive a todos los miembros de una institución, ya que esto crea sentido de
pertenencia y establece mejores resultados en el desempeño individual de las
actividades.
A través de este trabajo de investigación se conoció cuáles son los problemas de
comunicación interna que afecta la Cooperativa, se detectaron las oportunidades de
mejora para optimizar procesos y con ello, brindar propuestas que contribuyan al
mejoramiento del clima laboral para el desarrollo institucional de la cooperativa.
Por tanto, la institución COOPSAMA fue objeto de un diagnostico enfocado en
su comunicación interna organizacional, considerando los elementos primordiales que
3
intervienen en este proceso, con el fin de proponer corregir, ratificar e impulsar la
consecución de las metas de todos y cada uno de sus colaboradores a través de un
adecuado flujo de información.
1.1. Antecedentes
La comunicación interna organizacional es un tema que en la actualidad ha sido
objeto de estudio, tomando en cuenta su importancia en distintos aspectos a nivel
psicológico y profesional, que influyen en el desempeño de las personas en una
institución. Por lo que para conocer más sobre las experiencias institucionales en
relación a la gestión de la comunicación, se citan algunas investigaciones que permiten
orientar de mejor manera el trabajo y los objetivos que persigue esta investigación.
Ramírez (2004) dentro de los objetivos de su trabajo de investigación destaca la
importancia de establecer una estrategia de comunicación interna para la Secretaria de
Planificación y Programación (SEGEPLAN) en Alta Verapaz. Para ello realiza un
diagnóstico de comunicación interna en el que identifica los canales de comunicación
internos utilizados en esta institución y determina el clima organizacional existente. La
población estudiada fueron 54 sujetos que se encontraban laborando en SEGEPLAN,
la muestra fue de 44 personas; a través de un instrumento con preguntas cerradas y de
opción múltiple, logró concluir que la comunicación organizacional en la oficina
departamental de SEGEPLAN se da, generalmente, de forma vertical (descendente) y
pocas veces se genera una comunicación ascendente. Además, concluyó que aunque
la mayoría de los trabajadores se sienten parte importante en el puesto que ocupan y
por ende de SEGEPLAN, existe una parte que opina lo contrario, por lo que el clima
organizacional no es del todo favorable.
Por su parte, Domínguez (2007) realiza una investigación con el objetivo de
diagnosticar el estado de la comunicación interna en la Clínica Central “Cira García”,
pretendiendo recomendar el empleo de nuevos mecanismos que perfeccionen el
sistema de retroalimentación en la comunicación vertical ascendente y descendente,
facilitando a su vez, los procesos organizacionales e intentando establecer un clima de
4
comunicación óptimo en la Institución, con el propósito de que se cree un ambiente de
trabajo cada vez más cercano a lo deseado. El objeto de esta investigación está dado
por la necesidad de fortalecer la comunicación interna como requisito indispensable en
las responsabilidades de la alta dirección, lo cual se traduce en una mayor calidad de
los resultados del trabajo, satisfacción del cliente interno y del cliente externo, a través
de los servicios que brinda la institución. De la información obtenida se creó una guía
para la estandarización de los procesos de comunicación interna.
En otro estudio similar Guerrero (2008) realizó un diagnostico con la finalidad de
proporcionar a la empresa una lectura clara de la situación actual de sus procesos de
comunicación interna, determinar sus fortalezas y debilidades, así como proporcionar
soluciones para mejorar sus procesos comunicativos. Su estudio permite ahondar sobre
el papel que juega dentro de las instituciones una comunicación efectiva, especialmente
desde los ejecutivos, ya que estos deben de ser capaces de transmitir efectivamente
conceptos e ideas, órdenes y directivas. Guerrero concluye en que es necesaria la
revisión de los procesos de comunicación existentes en la empresa, implementando
manuales de procedimientos y descripción de puestos. De ésta manera se podrá
facilitar la comunicación desde la inducción de nuevo personal, para que conozca
desde un inicio las políticas existentes y los procesos adecuados; promoviendo un buen
clima laboral. Se propone además el desarrollo de actividades de integración y de
identificación con la institución, a través de la socialización de la misión y visión con
todos sus públicos.
El trabajo de investigación llevado a cabo por Valdez (2008) tuvo como objetivo
realizar un diagnóstico sobre la estrategia de comunicación organizacional interna de la
Fundación de Antropología Forense de Guatemala (FAFG), para proponer
recomendaciones y canales que apoyen los procesos institucionales y el logro de sus
objetivos. Dicho estudio se basó en un análisis mixto, porque se recopilaron datos
cuantitativos y cualitativos por medio de un cuestionario y una entrevista estructurada.
El primer instrumento sirvió para obtener información del personal de la institución y la
entrevista se aplicó a una muestra de las personas que ocupan puestos altos y medios.
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La información obtenida sirvió para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas de los procesos comunicacionales, y la forma en que se da la
comunicación entre los distintos niveles jerárquicos y los medios de comunicación
utilizados. Se determinó que en la institución existen limitaciones en lo referente a la
comunicación interna, esta es subutilizada, no hay políticas y procesos formalmente
establecidos, la comunicación en dirección ascendente es casi nula lo cual afecta en el
desempeño de actividades y limita el logro de las metas por lo que Valdez recomienda
aprovechar las oportunidades y fortalezas para transformar las debilidades en factores
positivos de la comunicación interna de la institución.
Quintanilla (2010) desarrolló un estudio de la comunicación organizacional en la
empresa guatemalteca Inversiones Moka S.A. “Café Gitane” con el objetivo de conocer,
analizar y evaluar el proceso o estructura comunicacional interna, entre la gerencia de
gestión del talento humano y colaboradores administrativos y operativos de kioscos,
con el fin de establecer las necesidades de comunicación y proponer un plan
estratégico de soluciones o de mejoras al proceso de la comunicación en la empresa.
Los sujetos de estudio fueron 120 colaboradores, hombres y mujeres comprendidos
entre las edades de 20 a 40 años de edad. El diagnostico detecto aspectos relevantes
que influyen en el ambiente laboral ya que las relaciones interpersonales se
encuentran debilitadas entre colaboradores administrativos y operativos. El flujo de
comunicación descendente es deficiente y no cumple con los principios de
comunicación interpersonal, por lo que Quintanilla, en su investigación propone
establecer una estrategia de comunicación interna organizacional basándose en el
fortalecimiento de los procesos administrativos y gerenciales, estableciendo con
claridad el flujo de comunicación ascendente y descendente garantizando una mejor
atención al cliente interno y externo.
García (2012) realiza un diagnostico de comunicación interna en el Instituto
Nacional de Cooperativas de Guatemala con el objetivo de establecer cómo es la
comunicación formal en la institución, cómo se proyecta internamente a su personal, y
cómo se transforma en una mejor dirección y orientación sinérgica, determinando la
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importancia del enfoque científico y de qué manera la eficiente comunicación interna
permite el incremento en cantidad y calidad de los servicios prestados en la institución.
Al realizar este trabajo de investigación, el autor da especial importancia a detectar las
barreras que existen dentro de la organización, y que impiden el logro de una gestión
efectiva y el buen cumplimiento de los objetivos.
Morejón (2012) a través del diagnostico realizado en la división Manufacturera
de una empresa embotelladora con operaciones en Guatemala, planea conocer el
estado actual de la comunicación interna de esta división y establecer los niveles de
aceptación de los medios utilizados por parte de los colaboradores, identificando cuales
son los medios que prevalecen y cuáles son las barreras que hay en el flujo de
información. En el desarrollo del trabajo logra detectar que aunque la empresa apoya
fuertemente la gestión de la comunicación interna, no ha conseguido delegar estas
funciones a un solo encargado, el departamento de Recursos Humanos sigue
cumpliendo con esta función. El diagnostico determina que el proceso de comunicación
se realiza con toda normalidad, sin embargo, la principal barrera evidenciada por los
resultados de la investigación es la psicológica ya que los colaboradores no se sienten
motivados para involucrarse en políticas y disposiciones generales de la empresa.
En estudios internacionales se puede observar la necesidad de realizar trabajos
sobre las relaciones y comunicación interna de las empresas, a fin de que esto influya
positivamente en las instituciones. Así por ejemplo Ospina (2008) efectuó dentro de
Tabares Trading Ltda., Cali Colombia, una investigación que contempló, en principio, la
realización de un diagnóstico de comunicación interna que permitió identificar los
medios, espacios y procesos comunicativos internos inherentes a la organización y
analizar el grado de apropiación de la cultura organizacional que se gesta en la
compañía. Así mismo, a partir de los resultados se planteó y desarrolló un plan
estratégico de comunicación que respondió a las necesidades encontradas dentro del
diagnóstico. Para la realización del diagnóstico se hizo uso de instrumentos como la
observación, la encuesta, las entrevistas semi-estructuradas y no estructuradas a
socios y un número representativo de colaboradores de la organización.
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En otro diagnostico de comunicación interna realizado en la empresa
costarricense dedicada a la fabricación de materiales de construcción AMANCO, Rojas
(2009) busca demostrar como la comunicación interna en una organización permite
generar un compromiso en los colaboradores con las labores de la empresa, ayuda a
tomar decisiones congruentes, consolida las políticas y la identidad de la organización,
integra al personal, delimita roles laborales, satisface las necesidades de los clientes
internos y los motiva, mejora la calidad de vida de los colaboradores, genera una buena
sinergia de trabajo, descentraliza funciones, maximiza el aprovechamiento de
oportunidades, reduce los conflictos, mejora la comunicación entre departamentos,
mejora las adaptaciones al cambio, genera un sentido de pertenencia y aumenta la
productividad de los procesos y del recurso humano. Para efectuar el diagnóstico, se
elaboró una serie de variables las cuales fueron convalidadas a través de los mapeos y
diagramas de los procesos comunicacionales de la empresa; además, se ejecutó un
período de observación estructurado donde se recaudó la mayor cantidad de
información por medio de la revisión de documentos, reuniones, entrevistas,
convivencia y el análisis de procesos y macroprocesos. Igualmente, se efectuó
entrevistas a profundidad estructuradas a personas claves, quienes se designaron por
el mapeo, liderazgo y por sus roles laborales; así como, una encuesta. En síntesis, la
investigación concluye en que la comunicación corporativa permite utilizar y delimitar
los conceptos de identidad e imagen de una organización a través de su cultura,
símbolos, comportamiento y procesos de comunicación que logren crear y fortalecer
una imagen consistente y coherente.
Gómez (2009) llevó a cabo un diagnostico de comunicación en la empresa
Colombiana Pedro Gómez y Compañía, una institución dedicada a la construcción de
vivienda, comercio y hotelería. Su objetivo fue identificar y visualizar los usos y la
movilidad de la información para su perspectiva organización estratégica y toma de
decisiones en relación a la realidad organizacional de comunicación e información en la
Compañía. Derivado de las evidencias encontradas, el autor concluye que existe
centralización en la toma de decisiones y que esta función solo la ejerce el gerente
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general de la empresa, por lo que considera necesario crear una política o plan de
comunicación interna organizacional para no seguir afectando las comunicaciones de la
empresa, sobre todo por la diversidad de empleados y funciones que tiene la misma.
Finalmente presenta un plan estratégico de comunicación que contempló la
construcción de valores que representan a la organización y de esta manera unir las
acciones de los empleados bajo conceptos axiológicos unificados, la divulgación y
promoción de estos valores y otros elementos de la cultura organizacional como la
Misión, Visión y políticas de comunicación interna.
Hidalgo (2010) con la realización de un diagnostico de comunicación interna en
las empresas salvadoreñas distribuidoras de productos de consumo, pretende
identificar si existen mecanismos y procesos de comunicación estratégica y cómo se
gestiona esta comunicación en los niveles organizacional, institucional y mercadológico.
Este diagnóstico proporciona las bases para proponer algunas líneas de acción en la
comunicación para las empresas distribuidoras de productos de consumo. El problema
que se investigó a través de este estudio es el tratamiento que las empresas del sector
seleccionado le dan a la gestión de la comunicación interna. Entre sus principales
conclusiones se pueden mencionar: que en las empresas de este subsector aceptan la
importancia que tiene la comunicación para el buen desempeño de todas las funciones
de las empresas, y no solamente en la parte operativa, pues un grupo de gerente
piensan que a través de la comunicación se puede crear o promover la identidad de la
empresa y mejorar el clima organizacional. En las entrevistas a profundidad queda
evidenciado que existe una brecha grande en el tema de comunicación. Todos los
gerentes aceptan que el proceso de comunicación presenta deficiencias grandes que
van desde falta de retroalimentación, pasando por poca claridad en la comunicación,
hasta aceptar que no baja la comunicación a todos los niveles; por lo que el estudio
genera importantes propuestas para el mejoramiento de la comunicación interna y el
fortalecimiento de los aspectos más positivos que influyen en la imagen corporativa.
Otro estudio internacional que también aporta muy buena información es el
llevado a cabo por García (2011) quien desarrolla un diagnostico de comunicación
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interna en las agencias de viajes de Bahías de Huatulco, Oaxaca, México. Se plantea la
hipótesis de esta tesis, debido a la continua rotación de personal existente en Bahías de
Huatulco en las temporadas de alta afluencia de turistas. Las agencias de viajes
proporcionan una inducción insuficiente o nula a su personal de nuevo ingreso, lo que
también ocasiona una deficiente comunicación interna en la empresa. En ese sentido,
este estudio tiene como objetivo diagnosticar el estado de la comunicación interna en
las agencias de viajes ubicadas en el destino turístico y a su vez lograr los siguientes
objetivos específicos: Conocer la situación actual de la comunicación interna de la
empresa, conocer el proceso de inducción que vigente, identificar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la comunicación interna en las agencias de
viajes ubicadas en Bahías de Huatulco, Oaxaca.
Después de haber ejecutado la investigación, entre sus más importantes
recomendaciones está crear un plan de comunicación institucional enfocado
únicamente a información institucional, es decir, aquellos datos generales que deben
saber todos los trabajadores para conocer a la empresa.
Los antecedentes citados muestran el nivel de importancia que ha alcanzado el
estudio de la comunicación interna, tomando en cuenta que la agilidad con que la
información fluya es determinante para el logro de las metas a nivel individual y
empresarial.
Los mencionados elementos referenciales apoyarán el desarrollo del presente
trabajo de investigación.
1.2. Marco teórico
1.2.1 Comunicación
Aristóteles, fiel a su pasión por conocer sobre muchos temas relacionados a la
cultura, es quien primero aborda de manera sistemática la conceptualización de las
prácticas de comunicación en su libro sobre Retórica. El concepto de proceso debe
entenderse como el conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una
operación, según Aristóteles (332 - 334 a.C.), citado por Cisneros (2002) definió
10
científicamente la comunicación, por primera vez, como la “búsqueda de todos los
medios posibles de persuasión”.
De acuerdo a lo manifestado por Cisneros (2002) sobre la etimología del término
comunicación, comunicare, que significa “compartir algo, hacerlo común”, supone que
la comunicación es un fenómeno que se realiza como parte sustancial de las relaciones
sociales y que hace referencia a la información. Tanto las personas como los animales
constantemente recopilan datos del entorno, los procesan y comparten esperando
lograr una reacción que les permita resolver alguna necesidad.
Desde los orígenes de la humanidad, la comunicación ha sido fundamental en el
desarrollo de las actividades que ejecutan dentro de un grupo social; su evolución ha
sido evidente, de manera que la sociedad actual exige un alto dominio de la
comunicación. Todas aquellas personas que no pueden expresarse de una forma clara
y coherente, están reduciendo sus expectativas profesionales y sus relaciones
personales.
Según Gortari y Orozco (1987) la comunicación es el acceso al mundo de la
cultura. El verbo comunicar procede del latín comunicare, significa poner en común
todos los procesos para la transferencia de información. Es el intercambio de ideas,
sentimientos y emociones entre un comunicador y un receptor.
Fiske (1982) define a la comunicación como una interacción social por medio de
mensajes. Por su parte, Pasquali (1978) afirma que la comunicación aparece en el
instante mismo en que la estructura social comienza a configurarse, justo como su
esencial ingrediente estructural, y que donde no hay comunicación no puede formarse
ninguna estructura social. Para Pasquali el término comunicación debe reservarse a la
interrelación humana, al intercambio de mensajes entre hombres, sean cuales fueren
los aparatos intermediarios utilizados para facilitar la interrelación a distancia.
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Pero para que haya comunicación es necesario un sistema compartido de
símbolos referentes, lo cual implica un intercambio de símbolos comunes entre las
personas que intervienen en el proceso comunicativo. Quienes se comunican deben
tener un grado mínimo de experiencia común y de significados compartidos
(Fernández,1999).
Para Ferrer (1999) la ocupación más importante del ser humano la constituye la
comunicación. Fundamenta su teoría considerando que la vida cotidiana, los avances
tecnológicos, la sociología, la antropología no tendrían razón de ser sin el proceso de la
comunicación humana. El concepto de comunicación se ha estructurado desde
distintos puntos de vista que la han catalogado como un acceso; en otros casos como
una ocupación y desde luego, puede ser considerada como un fenómeno,
clasificándola así porque crea una relación entre dos o más personas con el fin de
intercambiar mensajes e ideas.
Sin duda alguna, para que se dé una adecuada transmisión de información de
una entidad a otra, es imprescindible tomar en cuenta todos los elementos que
conforman el proceso de comunicación.
1.2.2 Proceso de comunicación
Desde luego toda comunicación requiere procesos efectivos que canalicen
eficientemente la información entre los sujetos. Según Cisneros (2002) el primer intento
registrado por entender el proceso comunicativo se remonta a la antigüedad clásica, en
la época de los sabios griegos. Fue Aristóteles (384-322 a.C.) quien en sus tratados
filosóficos diferenció al hombre de los animales por la capacidad de tener un lenguaje y
conceptualizó a la comunicación la relación de tres elementos básicos: emisor, mensaje
y receptor. A partir de aquí derivan todos los demás modelos que al tiempo se han
realizado.
El proceso comunicativo entonces se despliega a través de la emisión de señales
que pueden ser sonidos, gestos o señas, olores, etc., con la intención de dar a conocer
12
un mensaje, y que a consecuencia de éste, se produzca una acción o reacción en
quienes lo reciben.
Un elemento importante que será introducido como complemento a lo
establecido por Aristóteles es el concepto de código, el cual se refiere a un sistema de
significados que tanto el emisor como el receptor comparten y que les permite entender
la información del mensaje ya que si uno de los dos elementos básicos de la
comunicación no comparte el mismo código, simplemente el proceso comunicativo
fracasa debido a que la información contenida en el mensaje no podrá ser entendida,
por lo tanto, el efecto que se esperaba lograr en el receptor no se producirá. (Cisneros,
2002).
En este proceso la intención del emisor es causar una reacción o respuesta en
su receptor a través del mensaje enviado a lo que se denomina retroalimentación o
feedback, cuando esto se da, el receptor envía un mensaje convirtiéndose en emisor.
El avance en el estudio del proceso comunicativo ha dado lugar a nuevos
modelos cada vez más complejos, e incluso adaptados a las necesidades particulares
de las diferentes ramas del conocimiento. Se puede hablar de comunicación en
términos sociales, de psicología, informáticos, etc.
Uno de estos modelos es el desarrollado por Shannon y Weaver, citado por
Galeano (1989) quienes proponen un proceso de comunicación compuesto de la
siguiente manera:
Fuente Codificador Mensaje Canal Decodificador Receptor Emisor
Ruido
13
La fuente: De un conjunto de posibles mensajes, ésta decide cuál se enviará; es
decir, el origen de las decisiones.
Emisor: es quien envía el mensaje
Codificador: Es quien asume la función de tomar la información y decidir qué
tipo de código usará para construir el mensaje.
Mensaje: Es el producto físico del emisor. Se presenta codificado a través de
sonidos, escritos, movimientos gesticulares o representaciones gráficas.
El canal: Es el conducto físico mediante el cual se transmite el mensaje.
o El ruido: Es toda interferencia que pueda afectar al canal y que evita que
el mensaje llegue al receptor o lo haga de manera incomprensible.
Decodificador: traduce el mensaje y le da forma para comprenderlo.
Receptor: Es el punto final de una cadena de transmisión de información. Puede
ser un individuo, un grupo o un público masivo que escucha, lee, interpreta
movimientos o ve representaciones visuales que conforman algún proceso de
comunicación.
Este modelo fue conocido como la teoría de la información; aunque desafía la
crítica de que fue creada solo para ser aplicada al campo de la ingeniería y las
telecomunicaciones.
Según Berlo (1979) la comunicación es un proceso reglado (no un simple acto)
y su objetivo fundamental es modificar el entorno; el hombre se comunicaría, entonces,
con la intención de influir y cambiar a los demás.
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Su enfoque es de tipo conductista y pretende establecer las bases del proceso
ideal de la comunicación, es decir, cómo debería realizarse el proceso comunicativo
para que sea realmente efectivo.
Berlo considera que en el contexto de la comunicación entre personas, la fuente y el
codificador se deben agrupar en un solo elemento, al igual que el decodificador y el
receptor; ya que ambas funciones codificar y emitir o recibir y decodificar son
efectuadas de manera simultánea por la misma persona, respectivamente.
El modelo de Shannon y Weaver, citado por Galeano (1989) ha sido calificado
como ideal para entender el proceso de la comunicación, paso a paso, ya que su origen
está basado en cálculos matemáticos.
Sin embargo estos han sido los modelos tradicionales de comunicación, que
afirman que el proceso comunicativo es un sistema complejo que brinda acciones
concretas de interacción. Por lo que es necesario entender que todo proceso de
comunicación es un elemento principal en el desarrollo de las relaciones humanas; es
decir, que en cualquier contexto y bajo cualquier circunstancia debe existir la
comunicación como fuente esencial de interrelación entre individuos o grupos.
1.2.3 Comunicación interpersonal
Davis (1983) puntualiza en que es una actividad que se desarrolla entre dos o
más personas presentes físicamente en un mismo contexto en la que se pueden usar
los cinco sentidos, generando una retroalimentación inmediata. Señala en pocas
palabras que la comunicación interpersonal es la que se da cara a cara.
Fuente Emisor
Codificador
Mensaje
Canal
Receptor
Decodificador
Retroalimentación
(Feedback)
15
Según Sánchez (2000) la comunicación interpersonal es de carácter
conversacional en donde su elemento principal es la información verbal y no verbal que
se intercambia entre dos o más personas.
En su análisis sobre la comunicación interna, Interiano (1999) expone que el
crecimiento depende de la disponibilidad de los canales, la cantidad de realimentación y
el nivel de ruido.
A través de los canales se puede recordar mejor a una persona si se tiene la
oportunidad de tocar, oler, oír y ver; cada una de estas acciones constituyen un canal
diferente, lo que incrementa el interés de la comunicación y se incrementa el soporte de
su mensaje. La realimentación se produce durante toda la comunicación entre dos
personas, no se limita a la fuente o al receptor sino fluye entre ambos durante el
proceso.
El ruido afecta al mensaje causando una discrepancia entre el mensaje
transmitido y el mensaje recibido. El ruido físico, es una interferencia mecánica. puede
ser un desorden físico de la fuente o una sordera del receptor. El ruido psicológico se
produce en el interior de la fuente o del receptor, cuando el que habla elige las palabras
incorrectamente para expresar una idea provocando que el receptor no lo comprenda.
Continuando con Interiano (1999) hay tres métodos básicos con que los
miembros de un grupo transmiten mensajes entre sí. La gente en esencia se basa en la
comunicación oral, escrita y no verbal.
Comunicación oral: el medio principal de envío de mensajes es la
comunicación oral. Discursos, análisis persona a persona y grupales, rumores
informales o chismes, son formas populares de comunicación.
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Las ventajas de este tipo de comunicación son la velocidad y la
retroalimentación. Un mensaje se envía y la respuesta se recibe a una cantidad de
tiempo mínima. Y si el receptor no percibe bien la información tiene la oportunidad de
que el emisor corrija y vuelva a enviar el mensaje de manera inmediata.
Comunicación escrita: la comunicación escrita incluye cartas, memorandos,
transmisiones por fax, correo electrónico, mensajería instantánea, periódicos o
cualquier otro dispositivo que transmita palabras o símbolos escritos.
Algunas ventajas de esta forma de comunicación son: es tangible, y verificable.
También la comunicación escrita tiene sus desventajas: el consumo del tiempo y la falta
de retroalimentación.
Comunicación no verbal: Cada vez que se envía un mensaje verbal a alguien
también se envía otro no verbal, esto significa que acompañado de las palabras
también hay mensajes corporales con los que se aprueba, ratifica o niega algo. En
algunos casos el componente no verbal aparece solo.
Según Robbins y Judge (2009) el lenguaje corporal se agrega al verbal y a veces
lo complica. Un movimiento corporal combinado con el hablado da un significado más
completo a lo que el emisor quiere trasmitir.
La comunicación interpersonal es el nivel donde se produce la relación humana
directa con mayor intensidad. En el proceso de la comunicación interpersonal las
personas operan de un modo activo, cada cual reflexiona, valora, expresa, tanto verbal
como extra verbalmente sus pensamientos, ideas, estados emocionales, experiencias y
vivencias personales. La conexión que genera la comunicación interpersonal es
elemental para que exista un flujo adecuado de información dentro de una organización.
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1.2.4 Comunicación Organizacional
Toda actividad humana se lleva a cabo en relación con otras personas. Los
individuos en el desempeño de su trabajo pertenecen a un grupo con el que comparten
muchas horas durante el día, por tal razón, la comunicación dentro de las
organizaciones es vital como el oxigeno que mantiene vivo a un ser humano.
La comunicación cuando se aplica en las organizaciones es denominada
comunicación organizacional. Esta comunicación se da naturalmente en toda
organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en consecuencia no es posible
imaginar una organización sin comunicación. Bajo esta perspectiva, la comunicación
organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los
integrantes de una organización, y entre ésta y su medio (Fernández, 1999).
Según Fernández (1999) la comunicación organizacional puede dividirse en:
a) Comunicación interna: cuando los programas están dirigidos al personal de la
organización (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define como
el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación
y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del
uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados,
integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos
organizacionales.
b) Comunicación externa: cuando se dirigen a los diferentes públicos externos de la
organización (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades
gubernamentales, medios de comunicación, etc.). Se define como el conjunto de
mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos
externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a
proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.
18
Por su parte Pizzolante (2004) indica que la comunicación interna u
organizacional define situaciones en donde dos o más personas comparten intereses,
principios, ideas o sentimientos de la empresa con una visión global.
Hoy día toda empresa pone especial atención al desarrollo de estrategias de
comunicación interna, con la finalidad de propiciar la confianza y empatía dentro de un
contexto de sinergia, entre todos los miembros de la organización.
Katz y Kahn (1986) perciben a la comunicación organizacional como el flujo de
información (el intercambio de información y la transmisión de mensajes con sentido)
dentro del marco de la organización. Además definen a las organizaciones como
sistemas abiertos y discuten propiedades como la importación de energía procedente
del medio ambiente, la transformación de dicha energía en algún producto o servicio, lo
cual es característico del sistema, la exportación de este producto o servicio al medio
ambiente, y el re fortalecimiento del sistema por medio de fuentes de energía
encontradas una vez más en el ambiente. Así mismo Martinez (1988) indica que la
comunicación organizacional es el proceso mediante el cual un individuo o una de las
subpartes de la organización se pones en contacto con otro individuo u otras subprates.
Según Goldhaber (1984) no existen dos personas que tengan una mentalidad
igual y, por lo tanto, la comunicación organizacional se desarrolla por medio de
conexiones personales, caracterizadas por una interpretación individual de los
mensajes que se intercambian. La comunicación organizacional reúne los siguientes
puntos:
1. Ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al
medio ambiente.
2. Implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado.
3. Implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y
habilidades.
19
Con estos elementos el autor propone una definición incluyente sobre la
comunicación organizacional ya que la considera como un flujo de mensajes que se
transmiten dentro de una red de relaciones interdependientes.
Por su parte Pace y Boren (1973) argumentan que en los procesos
comunicativos de una organización se omiten detalles, aunque su número no decrece
de manera uniforme, al principio de la serie se elimina una cantidad alta de detalles
pero después esta pérdida se atenúa de forma gradual hasta lograrse una trasmisión
exacta. La información retenida por los diversos sujetos adquiere una gran importancia
y significado. No sólo se retienen detalles esenciales del mensaje, sino que,
paralelamente, es habitual añadirle ciertos matices con el propósito de embellecerlo.
Continuando con Pace y Boren, los detalles de la información se modifican a sí
mismos, para adecuarlos a las expectativas e intereses del receptor. Este fenómeno se
intensifica si el emisor, por las circunstancias que sean, quiere causar una buena
impresión al receptor. Ciertas frases se adaptan al estilo de expresión propio del nivel
social de los individuos colectivamente involucrados en la reproducción seriada del
mensaje.
Considerando lo expresado por los distintos autores, el interés del estudio de la
comunicación organizacional surge de las necesidades de las organizaciones,
motivadas por los intentos de mejorar las propias habilidades de comunicación de
quienes intervienen en el proceso. La comunicación es el medio que permite orientar
las conductas individuales y establecer relaciones interpersonales funcionales que
ayuden a trabajar en equipo para alcanzar una meta.
Las tendencias más avanzadas pretenden concebir la comunicación
organizacional como un fenómeno desarrollado a través de funciones que abarcan un
ámbito tan amplio como demanden las múltiples necesidades de la empresa
20
1.2.5 Funciones de la comunicación organizacional
Para Fernández (1999) la organización está compuesta de dos o más personas
que saben que ciertos objetivos solo se alcanzan mediante la cooperación, obtienen
materiales, energía e información del ambiente, se integran, coordinan y transforman
sus actividades para transformar sus recursos, reintegran al ambiente los insumos
procesados, como resultado de las actividades de la organización.
Según Robbins y Judge (2009) la comunicación tiene cuatro funciones principales
dentro de un grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e
información; lo cual evidencia que la comunicación interna debe perseguir objetivos
incluyentes en una organización con el afán de hacer más productivos a sus miembros
en un contexto motivacional e inspirador.
Nosnik (1996) propone ciertas condiciones para que la comunicación sea realmente
activa dentro y fuera de la organización:
a) Abierta: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; esto hace referencia
al medio más usado por la organización para enviar mensajes tanto al público
interno como externo.
b) Evolutiva: Hace énfasis en la comunicación imprevista que se genera dentro de
una organización.
c) Flexible: Permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal.
d) Multidireccional: Maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia
arriba, transversal, interna, externa.
e) Instrumentada: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en día
muchas empresas están funcionando mal debido a que la información que
circula dentro de ella no llega en el momento adecuado o no utilizan las
estructuras apropiadas para que la comunicación sea efectiva.
La comunicación interna, por lo tanto, es el conjunto de actividades efectuadas por
cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y
entre sus miembros, a través de diferentes medios de comunicación que los mantengan
21
informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los
objetivos organizacionales (Fernández, 1999).
A decir de Niño (1993) si se concibe el papel de la comunicación en la empresa
como determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales, se
debe asumir una posición en contra de las prácticas administrativas que fomenten la
existencia de una única forma de comunicación. Es así como el valor y la importancia
de las buenas comunicaciones en la organización se pueden apreciar en situaciones
críticas o de conflictos.
Como se ha observado, la comunicación cumple con elementales funciones,
permitiendo que la información fluya ordenadamente hacia todos los sectores de la
estructura organizacional para el cumplimento de las metas, constituyéndose así
diferentes tipos de comunicación.
1.2.6 Tipos de comunicación interna
Existen diferentes modelos o tipos de comunicación que se refieren a la forma
como fluye la comunicación dentro de las instituciones, los más frecuentes son:
a. Comunicación bidireccional:
Según Martínez (1990) este proceso se da entre el emisor y receptor, en donde
el último tiene la capacidad de responder a los mensajes decodificados que han llegado
a través de determinado canal. Cuando el receptor reconoce la validez del mensaje y
responde al emisor, tiene lugar la retroalimentación. Con la retroalimentación concluye
el circuito de la comunicación, dado que representa un flujo de mensajes del emisor al
receptor y, en correspondencia.
La buena comunicación, terminantemente, se desarrolla bilateralmente, de
manera que permite una mejor expresión y la clara transmisión de las ideas, sin
embargo esto no significa que no provoque dificultades ya que cuando se trata de dar a
conocer las opiniones desde diferentes puntos de vista no será nada anormal que
exista ciertos desacuerdos.
22
Martínez añade, que otra dificultad que puede presentarse es la disonancia
cognoscitiva, reside en el conflicto y angustia internos que ocurren cuando la gente
recibe información incongruente con su sistema de valores, decisiones tomadas en el
pasado o cualquier otro tipo de información en su poder.
b. Comunicación descendente:
Según Robbins y Judge (2009) es la comunicación que fluye de un nivel superior
a un nivel inferior. Comunicación que los gerentes utilizan para comunicarse con
subalternos para transmitir mensajes relacionados, entre otros aspectos, con
directrices, objetivos, disciplina, órdenes, preguntas, política organizativa, motivación y
evaluación.
Los autores concluyen que por esta razón muchas organizaciones reclaman con
insistencia una mayor eficacia y fluidez a sus circuitos descendentes y constituye el
canal formal más estudiado y que más controversias ha generado. Controversias que,
hasta cierto punto, han sido consideradas normales, pues es totalmente cierto que los
procesos comunicativos descendentes proporcionan datos referidos a características
importantes de la empresa. Muchas organizaciones confían excesivamente en los
métodos de difusión escritos y tecnológicos para transmitir este tipo de comunicación,
en detrimento del contacto personal y la comunicación cara a cara sin considerar la
sobrecarga informativa, la falta de confianza personal y la inoportunidad de la
información.
c. Comunicación ascendente
Está constituida por aquellos mensajes que fluyen de los empleados a los
superiores.
Según Robbins (2009) este tipo de comunicación tiene las siguientes
características:
23
Indica el grado de receptividad y comprensión de las comunicaciones
descendentes.
Estimula la participación de los empleados en aquellos procesos de toma de
decisiones que requieran de su intervención, lo que da un sentido democrático a
la función decisoria.
Facilita, asimismo, la aceptación de las decisiones ya tomadas por los superiores
jerárquicos.
Estimula la presentación de ideas valiosas.
Satisface las necesidades humanas de valoración personal y autoestima de los
subordinados.
Canaliza la tensión emocional y las presiones inherentes al desempeño de las
funciones laborales.
Fomenta la moral, las actitudes positivas y la integración del personal en la
empresa.
Para Katz y Kahn (1986) la comunicación ascendente puede constituirse en un
termómetro de lo que sucede con la gente y, por lo tanto, su utilidad está en que
dependiendo del nivel de detalle que se tenga, se podrá diagnosticar y pronosticar
sucesos para poderlos manejar de una manera más eficiente.
d. Comunicación horizontal
La constituye el intercambio de mensajes entre personas que tienen el mismo
rango formal dentro de la organización. Se trata de una comunicación de enorme
incidencia en el logro de los objetivos de la empresa, cumpliendo tres importantes
funciones: La coordinación de tareas, el intercambio de información y la resolución de
conflictos (Robbins y Judge, 2009).
Para Katz y Kahn (1990) la buena comunicación interna debe alcanzar un objetivo
básico: cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos o grupos
que conforman la organización. Y en este sentido la comunicación es tan importante
para los empleados como para la dirección.
24
La comunicación que se da entre las personas que conforman una organización es
calificada por Level y Galle (1988) como la primera actividad de control y coordinación
en el campo de la administración del recurso humano.
e. Comunicación diagonal:
Según Katz y Kahn (1990) es la que cruza distintas funciones y niveles de una
organización y es importante cuando los miembros de la misma no pueden
comunicarse por medio de los demás canales de comunicación.
Para Espiñeira (2010) la comunicación es una herramienta muy importante dentro
de un grupo, por tal razón debe darse bajo ciertos fundamentos con el fin de moderar
su objetividad. Es por eso que se hace referencia de lo descrito por Fayol (1901) en
relación a su definición de tres principios básicos de la comunicación organizacional:
Unidad de dirección:
Esto significa que cada área debe tener un solo director para evitar malos
entendidos en los mensajes recibidos de manera descendente.
Cadena de escalafón:
Es el ordenamiento jerárquico que permite un mejor flujo de la información en
ambas vías.
Unidad de mando:
La información en dirección descendente debe darse en orden, de manera que
un alto mando para hacer llegar la información debe hacerlo a través de sus
mandos medios y estos a sus subalternos.
Para que la información viaje efectivamente hacia los miembros de la empresa
es necesario conocer y hacer uso adecuado de los medios disponibles, que facilitan la
gestión comunicativa.
25
1.2.7 Canales o medios de comunicación interna
La comunicación es un fenómeno que se da naturalmente en toda organización,
cualquiera que sea su tipo o tamaño.
Andrade (2002) define a la comunicación organizacional como el conjunto de
mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización y entre ésta y
los diferentes públicos que tiene en su entorno. De tal forma, la gestión de la
comunicación estaría comprendida por el conjunto de técnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de
la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones,
actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello
con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente sus objetivos.
Medios de comunicación: “son el vehículo que transporta los mensajes de la
fuente al receptor; el eslabón físico entre quien envía el mensaje y el receptor del
mismo”. (Fernández, 1999:22).
Para Andrade (2005) los medios de comunicación interna en una organización
conforman un recurso elemental para mantener informados, integrados y motivados a
los miembros de la institución para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos
empresariales.
El medio o canal de comunicación es la vía por la cual viaja el un mensaje. Este
lo selecciona el emisor, quien elige si utilizar un canal formal o un canal informal. Los
canales formales los establece la empresa y transmiten mensajes que se relacionan
con las actividades profesionales. Los canales informales de información son
espontáneos y surgen como respuesta a las elecciones individuales dentro de una
organización. (Robbins y Judge 2009)
Continuando con Robbins y Judge (2009) hay tres clases de medios de
comunicación interna, los que se diferencian por sus propias características.
26
a) Comunicación oral
El medio principal de envío de mensajes. Dentro de esta clasificación se pueden
mencionar los discursos, análisis persona a persona y grupales, reuniones de
personal, entrevistas, etc.
Las ventajas de la comunicación oral son la velocidad y la retroalimentación
inmediata. Un mensaje emitido obtiene respuesta en una cantidad de tiempo
mínima. La principal desventaja de este medio de comunicación surge cuando el
mismo mensaje pasa a través de varias personas lo que puede provocar
distorsión en la información.
b) Comunicación escrita
La comunicación escrita incluye memorandos, cartas, transmisiones por fax,
correo electrónico, mensajería instantánea, periódicos internos, noticias
colocadas en tableros o cualquier otro tipo de dispositivo que transmita
información por medio de palabras o símbolos escritos.
La ventaja de este medio de comunicación radica en que es tangible y
verificable. Cuando se imprime, tanto el emisor como el receptor tienen un
registro de la comunicación y el mensaje puede ser archivado por tiempo
indefinido. Este medio de comunicación interna tiene la desventaja y es que
consume mucho tiempo ya que no tiene un mecanismo automático de
retroalimentación o respuesta.
c) Comunicación no verbal
Cada vez que se envía un mensaje verbal a alguien también se envía otro no
verbal. En ese sentido ningún análisis de la comunicación estaría completo sin
considerar la comunicación no verbal que incluye los movimientos corporales, las
entonaciones o el énfasis que se le da a las palabras, las expresiones faciales y
la distancia física entre el emisor y el receptor. El lenguaje corporal también se
agrega a la comunicación verbal y en ocasiones la complica.
27
Por su pate Trelles (2004) argumenta que los medios o canales, de
comunicación son el método de difusión que se emplea para enviar el mensaje. Estos
pueden dividirse a grandes rasgos mediatizados y directos, los canales mediatizados
son los que requieren de algún tipo de tecnología para la producción de mensajes,
correo electrónico, memorándum, video conferencias, tableros informativos, etcétera. El
contacto entre la fuente el receptor o receptores no es directo, sino a través de algún
vehículo físico externo. Los canales directos dependen de la capacidad y habilidad
individual para comunicarse con otros cara a cara.
Un canal o medio de comunicación en sí es neutro, esto es desposeído de
intencionalidad y de propósito. La forma en que se le maneje dará su real dirección y
sentido. La función primigenia y elemental por la que existe es emitir un mensaje
institucional en el seno de cualquier organización.
Asimismo, como indica Fernández (1999) debe considerarse para estos canales
las funciones que se contemplan para los medios de comunicación en general:
Educativa Social Cultural, y Diversión y entretenimiento. Se considera conveniente
añadir a lo anterior cuatro funciones que son propias de la comunicación
organizacional: Función de integración (del personal) función de creación,
apuntalamiento y manejo de la imagen corporativa de la empresa, tanto a nivel interno
como externo.
Según Andrade (2005) cada vez más empresas están creando áreas
especializadas a cargo de comunicadores profesionales, cuya función básica es
apoyarlas para facilitar los procesos comunicativos y hacer que esta responsabilidad
sea compartida efectivamente definiendo claramente el rol que tiene cada integrante de
la institución para aprovecharlos al máximo.
Comunicarse bien es una responsabilidad de todos, algunos deben jugar un
papel más importante en ese sentido por la posición que ocupan o por la información
que manejan. Por lo tanto el desarrollo de las habilidades de comunicación de las
28
personas se ha vuelto primordial especialmente en la actualidad cuando las empresas
están teniendo cambios fundamentales por lo que el flujo de comunicación y los medios
utilizados deben tener como principal objetivo el logro de los resultados fortaleciendo la
identificación de los colaboradores de la empresa, reforzando su integración y generar
una imagen favorable de la organización y de sus productos, todo con la finalidad de
que se desempeñen dentro de un clima propicio para alcanzar su máxima
productividad.
Por lo anterior, hoy día las empresas le dan la importancia debida a la medición
de la influencia que tiene la comunicación interna en el recurso humano para el
desempeño de sus actividades y el nivel en que estas se ejecutan, a través de
diagnósticos que les permiten acercarse más a los colaboradores y conocer sus puntos
de vista en lo referente al proceso de transmisión de información.
1.2.8 Diagnostico de comunicación
El diagnostico de comunicación es un proceso de cambio que se inicia en el
reconocimiento de la situación actual de una organización, de los distintos grupos que
la conforman, con el objetivo de evaluar la eficacia de los sistemas de comunicación de
la empresa o institución.
Existen varios criterios sobre el diagnóstico, pero se considera acertado el de
Prieto (1999) cuando expresa que es una herramienta para evaluar las prácticas
sociales, orientadas a tener un conocimiento sistemático sobre las mismas, y reconocer
fortalezas y debilidades a retomar en la planificación; acciones destinadas a generar
modificaciones en la comunicación que ayuden a producir cambios positivo en el grupo,
la comunidad o la institución.
Continuando con Prieto (1999) el diagnóstico permite examinar los sistemas de
comunicación vigente en una institución, a fin de reconocer problemas y virtudes, para
mejorar la relación con los interlocutores. Para llevar a cabo un diagnostico de
comunicación se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
29
a. Comunicación como una interrelación en función a los objetivos de la institución.
b. Actores sociales: el reconocimiento de estos y sus formas de interactuar es el
primer paso (con observaciones, entrevistas, etc.)
c. Percepciones: analizar la percepción de su tarea, de su propia imagen sobre la
institución; en otras palabras el sentido de pertenencia.
d. Grupos: identificar y analizar las relaciones entre distintos grupos que
conforman la institución. (si los grupos funcionan por separados, la institución
corre el riesgo de ser un conjunto fragmentado)
e. Ambiente: encontrar, analizar y evaluar los espacios y momentos
comunicacionales.
El diagnostico de comunicación es una radiografía de todos los elementos que
participan en este proceso y el análisis del funcionamiento de todos y cada uno de
estos.
Según Rivera (2007), el diagnóstico de comunicación es un procedimiento que
se realiza para evaluar la eficiencia de los sistemas de comunicación interna de una
empresa. Constituye además, para la autora, el método que analiza los canales,
emisores, contenidos e impacto de la comunicación en la organización. Se aprecia que
es más amplio, abarcador y acepta, por tanto, su aplicación tanto interna como externa.
Continuando con Rivera (2007) un diagnóstico también varía en función de los
aspectos que privilegia en el análisis. Está más allá del grado de participación de los
miembros de la comunidad o de la organización.
a. Diagnósticos que privilegian las relaciones de comunicación interna.
b. Diagnósticos que privilegian las relaciones de comunicación externa:
Interinstitucional, de medios, de destinatarios o interlocutores de la organización.
c. De comunicación interna: Este diagnóstico privilegia en el análisis las relaciones
de comunicación interna que establece la organización.
30
Un planificador aproximado a este tipo de diagnóstico deberá trabajar algunos de
estos temas:
1. Identificación de actores más vinculados a la comunicación dentro de la
institución.
2. Análisis de la percepción de su tarea, de su imagen de la institución, de la
3. percepción de los otros miembros de la institución y de los interlocutores.
4. Identificación y análisis de las relaciones entre los distintos grupos que
conforman la institución.
5. Análisis y evaluación de las situaciones de comunicación: espacios, momentos
6. comunicacionales.
7. Análisis de los mensajes que produce la institución en su contenido y forma.
8. Evaluación de los flujos y recursos comunicacionales de la institución: El
tratamiento diferenciado de la información según los destinatarios.
Para ello el planificador deberá leer documentos, observar, realizar cuestionarios,
hacer entrevistas individuales y grupales, talleres de reflexión. También puede efectuar
el seguimiento y la observación de un grupo de la institución a lo largo de toda una
jornada de trabajo., análisis discursivo de mensajes, analizar redes, analizar el
organigrama y sociograma, etc.
Debe apuntar no solo a la detección de problemas, sino a los resultados
deseados, los obstáculos que deben eliminarse para llegar a ese fin. Este nos
proporciona varias ventajas como: la información confiable acerca de los procesos de
comunicación que tienen lugar en el interior de la institución. Ayuda a determinar las
características deseables en dichos procesos para cada institución determinada.
Permite comparar la comunicación interna que se da en la institución en diferentes
momentos en el tiempo y bajo diferentes circunstancias. Ayuda a detectar problemas ya
existentes y problemas potenciales en las redes y flujos de comunicación internos en la
institución, tales como cuellos de botellas y distorsiones en los procesos comunicativos.
Aumenta la efectividad de la comunicación al permitir definir líderes y patrones de
31
comunicación, factores cuyo conocimiento facilita el diseño y difusión de todo tipo de
mensajes en el interior de la institución. (Rivera, 2007)
Los hallazgos de un diagnostico permiten a la institución fortalecer los aspectos
comunicativos con el fin de lograr mayor motivación y por ende, mejor participación de
quienes forman parte del equipo de trabajo, especialmente en una entidad con un perfil
cooperativista que basa sus acciones en sus valores de ayuda mutua y la solidaridad
para el logro de sus objetivos.
1.2.9 El cooperativismo en Guatemala
A inicios de siglo pasado, llegan a Guatemala noticias acerca de las ventajas de
la organización cooperativa. La idea evoluciona de tal manera que el 28 de enero de
1903 el Gobierno crea el Decreto 630 “Ley de Sociedades Cooperativas”. Sin embargo,
por el escaso conocimiento de la organización cooperativa, la falta de experiencia, y
hasta por una mala copia de la legislación mexicana, la nueva legislación no tuvo
mayores alcances; más bien se utilizó para formar sociedades mutualistas. El 21 de
noviembre de 1906 se promulgó el Decreto 669, que es la Ley Protectora de Obreros.
Con dicha normativa se crearon las “cajas cooperativas de socorro”, con las que se
obtuvo recursos para el pago de indemnizaciones laborales.
Durante la Contrarrevolución, que inició en 1,954, las cooperativas fueron
señaladas de comunistas. Muchos dirigentes cooperativistas fueron calificados de esa
manera y lo pagaron con cárcel, exilio y muerte. Con el deseo de encauzar nuevamente
a las cooperativas, el Gobierno crea, el 27 de febrero de 1956, una nueva ley con el
Decreto Presidencial 560 que encarga a la Superintendencia de Bancos asumir las
funciones que correspondían al Departamento de Fomento Cooperativo. Los
cooperativistas no confiaron en el Gobierno de turno, y a pesar del deseo de
reorganizar al movimiento, no lo hicieron, por temor a nuevas represalias. Con el
transcurso de los años se crearon más cooperativas y hasta se fundaron federaciones
de cooperativas. Esos cambios propiciaron la creación de nuevas reglas, por lo que el
29 de diciembre de 1,978 se publicó en el Diario Oficial el Decreto Legislativo No. 82-78
32
“Ley General de Cooperativas”. En ese marco se crean: El Instituto Nacional de
Cooperativas (Inacop) y la Inspección General de Cooperativas (Ingecop). Meses
después, el 18 de julio de 1979, se publicó en el Diario Oficial el “Reglamento de la Ley
General de Cooperativas” Acuerdo Gubernativo No. M. de E. 7-79. Ese instrumento
jurídico concentra en el Inacop todos los esfuerzos de promoción y políticas de apoyo
del quehacer cooperativo; mientras que la fiscalización es asignada a la Ingecop.
(INGECOP, 1993)
En los años siguientes, el movimiento cooperativo se estabilizó y fomentó la
creación de más cooperativas, tan diversas como las ideas y necesidades de los
guatemaltecos que se unieron para crearlas. El cooperativismo se ha afianzado como
idea de desarrollo y bienestar económico en miles de familias guatemaltecas que,
debidamente organizadas, han logrado transformar sus comunidades (INACOP, 1981).
a. Definición de cooperativa
Barrauscot (1981) indica que cooperativa: es una organización autónoma y
privada de personas que se han constituido voluntariamente para hacer frente a sus
necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes por medio de
una empresa de propiedad conjunta y democrática controlada, con Personalidad
Jurídica y que se gobierna por su propio estatuto.
Por su parte, Patiño (2008) señala que una cooperativa es una asociación libre y
voluntaria de personas que con su Marco Legal Autorizado, se unen a través de la
práctica de la cooperación voluntaria y la participación económica de cada miembro,
trabajan en pro de un bienestar social común bajo el lema “Esfuerzo propio y ayuda
mutua”, con el fin de prestarse servicios.
b. Características de una cooperativa
De acuerdo a lo prescrito por el Instituto Nacional de Cooperativas INACOP (2002)
el perfil de las cooperativas contiene los siguientes elementos:
33
a) Pertenece a sus miembros, no al Estado ni a sus instituciones.
b) Son organizaciones de personas, no de capitales.
c) Igualdad de derechos y de obligaciones para todos los cooperativistas.
d) El ingreso y permanencia dentro de la Cooperativa tienen carácter voluntario.
e) Tienen como finalidad el mejoramiento económico y cultural de sus miembros.
f) Cada cooperativa es una empresa económica, con un interés social.
c. Clases de cooperativas
Según el INACOP (2002) las cooperativas en Guatemala se clasifican según la
actividad económica que desarrollan en:
1. Agrícolas
2. Ahorro y crédito
3. Consumo
4. Transporte
5. Comercialización
6. Pesca
7. Vivienda
8. De producción
9. De servicios especiales
Para fines del presente estudio se ha considerado trabajar con el proceso de
comunicación que se da en la cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Asunción
del municipio de Tactic, Alta Verapaz.
1.2.10 Cooperativa de Ahorro, Crédito y Servicios Varios Santa María
Asunción, Responsabilidad Limitada (COOPSAMA, R.L.)
Visión: Ser líderes en brindar soluciones financieras que satisfagan las
necesidades de nuestros asociados.
34
Misión: Ofrecer productos y servicios financieros de calidad, facilitando el acceso a
la población de nuestra región.
COOPSAMA es Cooperativa de Ahorro, Crédito y Servicios Varios fundada el
18 de diciembre de 1967 por el reverendo Padre Fernando Leyns, quien apoyó el
movimiento cooperativo en la región, iniciando junto a él 12 asociados. Tuvo sus
primeras oficinas en el convento parroquial de la villa de Tactic, Alta Verapaz, donde
funcionaba una carpintería. El 20 de Julio de 1975 se trasladó a su local propio frente
al convento parroquial. Entre los años 1978 y 1987 se construye el segundo nivel de
las instalaciones de la cooperativa. Sin embargo, como parte del progreso del pueblo,
se diseñó y ejecutó el proyecto de construcción del nuevo edificio entre los años 1988 y
1990. Amplía su cobertura geográfica con la inauguración de dos agencias ubicadas en
San Cristóbal Verapaz y Purulhá Baja Verapaz en un periodo comprendido del l año
1999 y 2000. En el año 2008 expande sus servicios, por lo que se inician operaciones
a través de dos agencias más ubicadas en Chisec, Alta Verapaz y Playa Grande Ixcán
el Quiché.
Actualmente COOPSAMA cuenta con una membrecía de más de quince mil
asociados formando parte de la Federación Nacional de Cooperativas, la cual une a
más de 28 cooperativas de ahorro y crédito de toda Guatemala a través de la marca
MICOOPE, permitiendo operar en línea y ofrecer más y mejores beneficios a un millón
de guatemaltecos. COOPSAMA es una institución con visión social y que a lo largo de
45 años ha colaborado en el desarrollo de las Verapaces y el Quiché. (Manual de
inducción COOPSAMA, 2110)
Principios:
Procurar el mejoramiento social y económico de sus miembros mediante el
esfuerzo común.
No perseguir fines de lucro, sino de servicios a sus asociados.
35
Ser de duración indefinida y de capital variable, formado por aportaciones
nominativas de igual valor, transferibles sólo entre los asociados.
Funcionar conforme a los principios de libre adhesión, retiro voluntario, interés
limitado al capital, neutralidad política y religiosa e igualdad de derechos y
obligaciones de todos sus miembros.
Conceder a cada asociado un solo voto, cualquiera que sea el número de
aportaciones que posea. El ejercicio del voto podrá ser delegado, cuando así lo
establezcan los Estatutos.
Establecer un fondo de reserva irrepartible entre los asociados.
Fomentar la educación e integración cooperativa y el establecimiento de
servicios sociales.
Valores:
Transparencia
Equidad
Honestidad
Lealtad
Responsabilidad
Eficiencia
Clientes internos y externos
A la fecha, COOPSAMA cuenta con un total 50 clientes internos o colaboradores,
quienes desempeñan diferentes funciones dentro de la institución, desde la gerencia
general, mandos medios y colaboradores operativos. Sus clientes externos son los más
de quince mil asociados en las zonas de influencia de sus cinco agencias.
36
Descripción de la estructura organizacional
De acuerdo a lo descrito en el manual de inducción de COOPSAMA (2010) a
continuación se presenta una descripción de los diferentes puestos dentro de la
estructura organizacional de la cooperativa:
a) Asamblea general
Es el órgano supremo de la Cooperativa. Es la reunión de los asociados en
determinado lugar, hora y fecha. La Asamblea General Ordinaria se realiza al
37
menos una vez al año, dentro de los noventa días que sigan al cierre del ejercicio
social y también en cualquier tiempo en que sea convocada (Asamblea General
Extraordinaria)
b) Consejo de administración
Es el órgano administrativo de la cooperativa, los miembros son electos en
Asamblea General Ordinaria y la duración de su mandato es de cuatro años.
c) Comisión de vigilancia
Es el órgano encargado del control y fiscalización de la cooperativa. Está
integrada por tres miembros electos en Asamblea General Ordinaria. La
duración de su mandato será de cuatro años.
d) Gerencia general
Autoridad administrativa responsable directa del funcionamiento operacional y
ejecución del plan de trabajo y resguardo de los bienes de la cooperativa. Tiene
a su cargo el control general de operaciones y demás responsabilidades que el
Consejo le señale.
e) Gerencia administrativa financiera
Se encarga de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades financieras y
administrativas asegurando la adecuada gestión de las áreas de apoyo
administrativo institucionales.
f) Gerencia de negocios
Administra el negocio de la cooperativa a través de planificar, organizar, dirigir,
controlar y evaluar las actividades de mercadeo, captación de ahorros,
colocación y recuperación de créditos, garantizando el cumplimiento de metas y
el crecimiento sostenido de la cooperativa.
38
g) Jefes de contabilidad, recursos humanos, sistemas, de créditos, mercadeo
y agencias (mandos medios)
Encargados de dirigir las actividades de cada departamento buscando siempre
cumplir con los objetivos y metas establecidas.
h) Asistentes de contabilidad, mantenimiento, seguridad, secretarias,
asesores de negocios, receptores, promotores, cobradores etc.
En este nivel se promueven y efectúan todas las transacciones, se brinda
atención al asociado, se efectúan actividades de limpieza y seguridad, entre
otras.
De acuerdo a lo anterior, es necesario que en una estructura organizacional
como la de COOPSAMA es muy importante mantener adecuadas prácticas de
comunicación interna que permitan un efectivo flujo de información a través de la eficaz
utilización de los canales disponibles y la participación de todos los colaboradores con
el fin de propiciar un contexto laboral que genere sinergia y motivación para el logro de
las metas.
39
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los procesos de comunicación interna juegan un papel importante dentro de la
sociedad, se ha convertido en un sistema dinámico, ya que es necesario en todo
contexto para una buena fluidez de la información. Dentro de este proceso es
fundamental mencionar el rol que ejercen los medios verbales, escritos e incluso
tecnológicos como Internet, comunicación satelital o telefónica, entre otros, que
teóricamente han permitido una mejor transmisión de mensajes.
La comunicación en toda actividad humana representa un factor fundamental
para conocer y satisfacer las necesidades de quienes interactúan dentro de un grupo.
En el contexto organizacional, se precisa de un proceso de comunicación que
vaya más allá de la simple transmisión de mensajes; debe estar vinculado a la
productividad y por lo tanto al clima laboral, la motivación y desarrollo profesional.
COOPSAMA es una institución cooperativista que en los últimos años ha
mantenido un constante crecimiento desde su personal hasta los servicios que ofrece;
este desarrollo demanda mayor agilidad en la gestión de sus actividades y en el flujo e
intercambio de información. Sin embargo la falta de un esquema idóneo de
comunicación interna y la subutilización de los medios existentes han generado
contrariedades entre el personal.
Es importante considerar que esta institución ofrece productos financieros y por
su carácter de cooperativa, también brinda servicios adicionales a sus asociados, como
los relacionados a la salud. Los departamentos de Alta Verapaz, Baja Verapaz y El
Quiché forman parte de la zona de influencia de COOPSAMA, ofreciendo sus productos
a través de cinco puntos de servicio. Dentro de esta perspectiva es importante ratificar
que existen oportunidades para mejorar la comunicación interna de la organización y
que es imprescindible analizar cada elemento del proceso, con el objetivo de optimizar
el comportamiento laboral.
40
El proceso de comunicación interna de COOPSAMA R.L., se constituye
entonces, en un proceso clave para maximizar el rendimiento laborar, estableciéndose
en un componente fundamental en la relación con clientes internos, como con clientes
externos, y por ende, en una ventaja competitiva. Dentro de este marco, se hace
necesario desarrollar un diagnostico que permita conocer y analizar la información para
implementar mejoras en el proceso de comunicación interna organizacional de
Cooperativa de ahorro y Crédito Santa María Asunción, Responsabilidad Limitada
(COOPSAMA R.L.) por lo que es necesario plantear la siguiente pregunta de
investigación:
¿Cómo se desarrolla el proceso de comunicación interna en la Cooperativa de
Ahorro, Crédito y Servicios Varios Santa María Asunción, Responsabilidad Limitada?
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo general:
Establecer el proceso de comunicación interna en la Cooperativa de Ahorro y Crédito y
Servicios Varios Santa María Asunción de Tactic, Alta Verapaz, a través de un
diagnostico.
2.1.2 Objetivos específicos:
1. Identificar cuáles son los medios de comunicación utilizados por el personal de
los diferentes departamentos de COOPSAMA.
2. Establecer cuál es el flujo de comunicación que se da entre los miembros de la
Cooperativa.
3. Establecer si los medios y mensajes que se utilizan y transmiten, inciden en la
adecuada comunicación de los colaboradores.
41
2.2 Elemento de estudio
Comunicación interna
2.2.1 Definición del elemento de estudio
Comunicación interna:
Definición conceptual
Según Pizzolante (2004) la comunicación interna o corporativa define situaciones en
donde dos o más personas intercambian, comulgan o comparten principios, ideas o
sentimientos de la empresa con visión global.
Para Fernández (1999) la comunicación interna es el conjunto de actividades
efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas
relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de
comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir
con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
Definición operacional
Para fines de este estudio la comunicación interna se medirá a partir del análisis de
mensajes y medios utilizados por los empleados de la Cooperativa, considerando los
siguientes indicadores:
o Canales de comunicación: tipos de medios, alcance y efectividad, uso e interés.
o Mensajes de comunicación: tipos de mensajes, cantidad de mensajes,
efectividad de los mensajes (claridad, relevancia, comprensión).
o Flujo de comunicación: descripción de procesos de comunicación, función de los
procesos (efectivos, activos), tipo de proceso (ascendente, descendente,
horizontal).
42
2.3 Alcances y límites
La realización de esta investigación pretende llevar a cabo un diagnostico de
comunicación que permita analizar los procesos, medios y formas de comunicación
interna utilizados por los colaboradores de la cooperativa COOPSAMA. Los resultados
permitieron generar propuestas que ayuden a mejorar los aspectos negativos y
optimizar las fortalezas comunicativas de la institución, de manera que de las
conclusiones derivadas de este diagnostico, se logren consolidar los aspectos
relacionados con la comunicación interna como un elemento vital para la buena relación
y funcionamiento organizacional.
La investigación tomó en cuenta a todos los colaboradores de COOPSAMA R.L.
hombres y mujeres de las 5 agencias establecidas en Tactic, Alta Verapaz; San
Cristóbal, Alta Verapaz; Chisec, Alta Verapaz; Purulha, Baja Verapaz y Playa Grande,
El Quiché; así como al Presidente y Vocal I del Consejo de Administración.
2.4 Aporte
COOPSAMA no ha sido objeto, desde su fundación, de un diagnostico de
comunicación interna; en este sentido, la realización de la presente investigación es un
aporte sumamente importante para la institución, ya que se obtuvieron datos de mucho
interés para calificar los procesos utilizados en la actualidad generando estrategias
preventivas y correctivas aplicables al contexto de la cooperativa.
Guatemala es un país con grandes oportunidades de crecimiento, por lo que el
análisis responsable de los resultados de esta investigación, contribuirá en gran
medida al mejoramiento de la interacción de individuos que forman parte de un equipo
de trabajo y que buscan desarrollarse dentro de un ambiente laboral con buenas
prácticas de comunicación.
El diagnostico busca orientar, no solo a COOPSAMA, sino a las organizaciones
de la región hacia un proceso de comunicación eficaz en pro de las buenas relaciones
43
humanas a través del uso adecuado de los elementos que intervienen en la acción
comunicativa.
Se espera que los resultados de este trabajo sirvan a estudiantes universitarios
y profesionales interesados en las áreas de comunicación como una experiencia
orientada a evaluar los elementos necesarios para una efectiva comunicación. Una
comunicación capaz de crear cambios, hacer más fuertes los equipos de trabajo,
consolidar las buenas relaciones en el desempeño profesional y hacer de cada persona
un mejor ser humano.
44
III. MARCO METODOLÓGICO
3.1 Sujetos:
Para el desarrollo de la presente investigación, se trabajó con el 100% de la
población de este estudio, 50 personas que laboran actualmente en las distintas
agencias y departamentos de la Cooperativa. Se incluyó la opinión de todos los
empleados para ampliar el alcance de la investigación y obtener resultados apegados a
la realidad de la misma. Los empleados se encuentran distribuidos de la siguiente
manera:
Agencias
No.
Rango
de edad
Genero
Tiempo
de laborar para
COOPSAMA
Oficinas Centrales
30 De 18 a 25: 12
De 26 a 35: 14
De 36 a 45: 03
De 46 a 55: 01
F: 11
M: 19
De 1 a 05 años: 22
De 6 a 10 años: 08
Agencia 2
San Cristóbal, A.V.
5 De 18 a 25: 03
De 26 a 40: 02
F: 02
M: 03
De 01 a 03 años:03
De 04 a 06 años:02
Agencia 3
Purulha, B.V.
5 De 18 a 25: 04
De 26 a 30: 01
F: 01
M: 04
De 01 a 03 años:04
De 04 a 06 años:01
Agencia 4
Chisec A.V.
5 De 18 a 25:03
De 26 a 30:02
F: 01
M: 04
De 01 a 03 años:05
Agencia 5
Playa Grande El Quiché
5 De 18 a 25:02
De 26 a 31:01
F: 02
M: 03
De 01 a 03 años:01
De 04 a 06 años:04
Adicionalmente se entrevistó al presidente del Consejo de administración, un
vocal y el Jefe de Recursos Humanos, representantes de los mandos altos y medios
de la institución.
45
Nombre Cargo
Juan Carlos Leal Presidente del Consejo de Administración
Cesar López Vocal Primero del consejo de Administración
Marvin Leonel Tun Jefe de Recursos Humanos
La tabla muestra nombres y cargos de miembros del Consejo de Administración
y del departamento de Recursos Humanos, de quienes ha sido muy importante
considerar sus puntos de vista.
3.2 Instrumentos
a. Cuestionario
El cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto de un tema o
variables de estudio. Considera básicamente dos tipos de preguntas: cerradas y
abiertas. Las primeras contienen categorías u opciones que han sido previamente
delimitadas. Las abiertas no se limitan a alternativas de respuesta y en teoría pueden
variar en relación a quien las contesta (Hernández, 2010). El cuestionario fue dirigido a
todos los colaboradores, conteniendo ocho preguntas cerradas y doce abiertas, las que
fueron aplicadas directamente en cada uno de los departamentos que se encuentran en
las oficinas centrales y agencias que conforman la cooperativa, organizando visitas a
los municipios donde éstas se encuentran ubicadas con el objetivo de conocer más
sobre cada aspecto relacionado al tema y definidos de acuerdo a los elementos e
indicadores de estudio. (Ver anexo 1)
b. Entrevista
Según Hernández (2010, p. 418) las entrevistas se definen como una reunión
para conversar e intercambiar información entre una persona (el entrevistador) y otra (el
entrevistado). En la entrevista se logra la construcción de significados respecto de un
tema. La entrevista utilizada fue semi-estructurada, esta se basa en una “guía de
asuntos o preguntas y el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas
adicionales”, conforme la marcha para precisar conceptos u obtener mayor información
46
sobre los temas deseados (Hernández, 2010, p. 418). La entrevista se realizó a los
miembros del Consejo de Administración y Jefe de Recursos Humanos. Las preguntas
se establecieron tomando en cuenta los elementos e indicadores del estudio. (Ver
anexo 2)
3.3 Procedimiento
Se elaboró el anteproyecto de tesis, a partir de una temática relacionada a la
comunicación organizacional, definiendo una institución de estudio.
Elaboración de los antecedentes y marco teórico que fundamentan la
investigación, y posteriormente se desarrolló la metodología necesaria para
llevar a cabo la investigación.
Se solicitó aprobación de anteproyecto al Departamento de Ciencias de la
Comunicación.
Se solicitó la autorización de la gerencia general de COOPSAMA para que el
personal respondiera el cuestionario.
Se procedió a visitar a cada uno de los departamentos y agencias para solicitar a
los colaboradores que respondieran al instrumento correspondiente.
Seguidamente se procedió a tabular los datos.
La información recabada con base en los datos cuantificados, fue representada
por medio de gráficas generadas desde una hoja de Excel.
Posteriormente se interpretaron los resultados.
Se elaboró un informe con el análisis y discusión de los resultados de la
investigación.
Finalmente se redactaron las conclusiones y recomendaciones del estudio.
3.4. Metodología de la investigación
El tipo de investigación que se utilizó es de enfoque mixto. El enfoque mixto es
un proceso que recolecta, analiza y relaciona datos cuantitativos y cualitativos en un
mismo estudio o una serie de investigaciones para responder a un planteamiento del
problema. El enfoque mixto puede utilizar los dos enfoques para responder distintas
preguntas de investigación (Hernández, 2006).
47
El enfoque cualitativo utiliza la recolección de datos sin medición numérica para
descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación.
La fase cualitativa de esta investigación se realizó con entrevistas dirigidas a los
mandos medios y superiores de COOPSAMA para establecer sus conocimientos con
relación a la comunicación organizacional interna en la que están inmersos.
Para la recopilación de la información se hizo un análisis y tabulación de datos
obtenidos a partir del cuestionario. Los resultados fueron presentados por medio de
gráficas; mientras que para los resultados de las entrevistas, se hizo una síntesis de la
información recabada.
48
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
A. Resultados de Diagnóstico
Luego de aplicar el cuestionario a 50 personas que conforman el Recurso
Humano de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Asunción, R.L., se realizó
el siguiente análisis:
Pregunta No. 1
¿Conoce cuáles son los valores más importantes que se promueven en COOPSAMA?
Numere de 1 a 5, siendo 1 el más importante y 5 el menos importante
De acuerdo al criterio de los encuestados, el valor de la responsabilidad se constituye
en el de mayor importancia debido a que muchas acciones productivas se cumplen
dependiendo de la aplicación de este valor, en cada una de las funciones que
desempeña el personal. Otros elementos que aparecen dentro de la escala de
importancia que los empleados le dan a los valores son la transparencia y la
honestidad, seguido del servicio y la lealtad. Los encuestados han manifestado aplicar
todos estos valores, ya que son de esencial importancia para el desempeño diario de
sus actividades, dentro de la institución y la relación con sus compañeros de trabajo.
49
Pregunta No. 2
¿Usted pone en práctica estos valores?
El personal que fue encuestado, en su totalidad respondió que sí pone en práctica los
valores cooperativistas, esto significa que sí los conocen y realizan sus actividades
basados en dichos principios.
50
Pregunta No. 3
¿Conoce la misión y visión de COOPSAMA?
¿Por qué?
La mayoría de las personas encuestadas llevan a cabo sus funciones, inspirándose en
la misión y visión de la cooperativa, ya que un 98% de los colaboradores asegura
conocerlas porque son mencionadas en la inducción y ocasionalmente en reuniones de
personal y capacitaciones, sin embargo al pedirles que dijeran su contenido
textualmente, la mayor parte no supo hacerlo. Un 2% desconoce de esta información
debido a su reciente ingreso y otros han respondido desconocimiento del tema. Con
este indicador se deduce que hay debilidades en la inducción de nuevos colaboradores,
ya que no se refuerza la importancia que implica no solo el conocimiento de la misión y
visión, sino de su aplicación en cada una de las actividades desarrolladas en el campo
laboral, por lo que es con el tiempo que el colaborador las va asumiendo. Esto
representaría un mayor sentido de pertenencia, compromiso y productividad para la
institución.
51
Pregunta No.4
¿Considera que puede hacer llegar sus opiniones con libertad?
¿Por qué?
El 60% de colaboradores opina que tiene la libertad de hacer llegar sus opiniones y
comentarios, sin embargo el 40% asegura tener inconvenientes al momento de
transmitir sus puntos de vista por diversas razones como por ejemplo: falta de atención,
no encuentran respaldo, no hay seguimiento a sus demandas y en algunos casos no los
toman en cuenta. Esto significa que se requiere de la implementación de estrategias
dirigidas a los mandos altos y medios con el fin de desarrollar una comunicación
abierta, incluyente y objetiva que permita dar una atención adecuada a las necesidades
de los colaboradores.
52
Pregunta No. 5
¿A quién hace llegar sus comentarios, si los tiene?
Esta gráfica refleja que la mayor parte de colaboradores tiene la confianza necesaria
para comunicar sus comentarios a su jefe inmediato superior, el 11% prefiere expresar
sus ideas a otras personas, principalmente sus compañeros y un 4% de encuestados
prefiere avocarse directamente con el Consejo de Administración. Tomando en cuenta
que la información debe llegar a este nivel, a través del gerente general, no se respeta
el orden de mandos, según políticas de la empresa. Una mínima parte del personal se
dirige al gerente general para comunicar sus inquietudes. A pesar de que los
colaboradores tienen suficiente confianza para tratar asuntos laborales con sus jefes
inmediatos, se denota que una buena parte del personal encuestado prefiere hacer uso
de otras vías. Esto confirma lo que se observa en la gráfica No. 4, por lo que es de vital
importancia propiciar una comunicación eficaz que contrarreste la comunicación
informal, lo cual se puede lograr adaptando un sistema de comunicación más ordenado
tomando como base la estructura jerárquica de la institución y optimizando los medios
disponibles.
53
Pregunta No. 6
Cuando existen cambios o nuevas disposiciones en los procesos de COOPSAMA
¿Usted se entera de ellos?
El personal de la cooperativa respondió en un 77% que se entera casi siempre de las
nuevas disposiciones que se dan en la institución, lo cual llama la atención, ya que
refleja deficiencia en la transmisión de información hacia la mayoría de los
colaboradores. Solo un 17% respondió que se entera siempre de la información oficial,
mientras que un 6% de los encuestados argumenta no enterarse nunca. Este es otro
indicio de que existen factores que no permiten un adecuado flujo de información. Para
lograr un cambio sustancial es necesario poner en práctica acciones institucionales con
el fin de que la información llegue de manera efectiva hacia todas las unidades, en
estas acciones se debe establecer como elemento fundamental la retroalimentación
para saber si los mensajes fueron recibidos y sobre todo comprendidos.
54
Pregunta No. 7
¿Con qué frecuencia recibe información relacionada con las actividades de
COOPSAMA?
El 40% de los colaboradores respondió que recibe información mensualmente, mientras
que el 23% de los encuestados indicó que recibe información cada semana. El personal
de la cooperativa que es informado en relación a sus actividades diariamente
representa el 17% del total de los encuestados. En esta gráfica es importante hacer
notar que existe un 10% de colaboradores que manifiestan no ser informados nunca. La
frecuencia con que se informa al personal, está sujeta a las estrategias de información
que cada unidad utiliza aisladamente, de acuerdo a las funciones que cumple dentro de
la institución. Sin embargo, deben crearse criterios comunes, de manera que la
información fluya de mejor forma, en la medida que sea requerida.
55
Pregunta No.8
¿Cómo califica el orden jerárquico al momento de recibir estas informaciones?
¿Por qué?
Los resultados referidos en esta gráfica evidencian la insatisfacción de la mayoría del
personal encuestado, el cual opina en un 50%, que el orden jerárquico al recibir
información es regular, debido a que la información no llega en el momento adecuado,
principalmente al personal de las agencias que, según ellos, consideran ser las últimas
en ser informadas y los mensajes en ocasiones llegan distorsionados. Por su parte, el
33% lo califica como bueno, mientras que un 17% considera que es malo. Este
indicador permite establecer que es necesario desarrollar un plan de mejoramiento de
la comunicación interna, a través de una campaña que refuerce la incidencia del orden
jerárquico para la comunicación y la forma en que el flujo de información debe darse
dentro de la cooperativa, basando sus acciones primordialmente en la integración de
los empleados que forman parte de las agencias y que de una u otra manera, requieren
de información constante para el buen desempeños de sus actividades.
56
Pregunta No. 9
¿Qué medios son utilizados en COOPSAMA para informar sobre las actividades
internas?
Al preguntarle a los colaboradores de COOPSAMA sobre los medios que son utilizados
para la comunicación interna respondieron: 29% correo electrónico, 18% llamadas
telefónicas, 15% reuniones y tablero de anuncios. En una menor escala son utilizados
los medios informales, es decir, a través de otras personas; el 6% corresponde a
seminarios y talleres, mientras que el 4 y 2% respectivamente, notas informativas y
entrevistas individuales. Los resultados evidencian que no existe un canal definido
institucionalmente como el medio formal por el que todos deban recibir informaciones
importantes, sino por el contrario hay variedad y por lo tanto, no existe una estrategia
definida para el flujo de información, según el tipo de mensajes.
57
Pregunta No. 10
De los medios anteriormente mencionados, qué medio utiliza usted con más frecuencia.
Seleccione 5 en orden de importancia, siendo 1 el más importante y 5 el menos
importante.
En su mayoría los colaboradores utilizan con más frecuencia el correo electrónico para
enviar y/o recibir información relacionada con sus actividades laborales, lo que significa
que es el medio más utilizado y confiable por su disponibilidad, la rapidez en que se
trasmiten los mensajes y porque permite dejar constancia de la información transmitida.
Un 33% además de transmitir información por correo electrónico hace uso de las
llamadas telefónicas para comunicarse debido a que la respuesta es inmediata cuando
se trata de asuntos que no que deben ser solucionados rápidamente dentro de la
institución. Las reuniones son utilizadas con menos frecuencia para el intercambio de
información. Sin embargo son necesarias para mantener una buena convivencia y
cooperación mutua, ya que permite que cada quien exprese sus puntos de vista. La
cooperativa también cuenta con un tablero de anuncios pero solo en su agencia central,
por lo que su uso es limitado. Dentro de este parámetro también se incluye la
comunicación informal, la cual es catalogada de poca fiabilidad debido a sus
características y las exigencias que demandan una comunicación organizacional.
58
Pregunta No. 11
¿Cree usted que estos canales son efectivos?
¿Por qué?
Al preguntar a los colaboradores sobre la efectividad de los canales de comunicación
existentes en COOPSAMA, el 77% respondió que sí son efectivos principalmente
porque el flujo de información permite llevar a cabo de mejor manera las actividades, se
genera un registro de la información que es enviada y recibida, además manifiestan que
los medios son de fácil acceso para todo el personal. Mientras que el 23% de
colaboradores respondió que los medios de comunicación interna no son efectivos ya
que a pesar de contar con el recurso, siempre hay retrasos en los procesos, además
hay personas que no les ponen la debida importancia. Como se indicó anteriormente,
se deben crear los criterios para el uso de medios institucionales, que permitan una
mejor comunicación, en relación al tipo de información que se desea transmitir.
59
Pregunta No.12
¿Cómo califica la comunicación con sus compañeros?
¿Por qué?
De acuerdo a las respuestas de todo el personal de COOPSAMA, el 70% califica la
comunicación con sus compañeros como buena, la cual es un factor importante para la
realización del trabajo en equipo, ya que es abierta y permite expresar con claridad
cualquier idea o necesidad, lo que constituye un factor esencial para mantener una
buena relación laboral. El 27% del personal encuestado califica la comunicación con
sus compañeros como regular, esta opinión se da porque en ocasiones existe
hermetismo y a muchos no les gusta compartir sus conocimientos, es decir, no existe
motivación por el trabajo colaborativo y de apoyo entre los empleados, según indicaron
los encuestados. Aquí tiene un papel determinante, no solo el departamento de
Recursos Humanos sino el jefe de cada área, ya que son quienes deben promover
actividades y dinámicas de trabajo en equipo, haciendo uso de su liderazgo para
desarrollar un mejor flujo de información, sustentado en la confianza mutua y el buen
ambiente laboral.
60
Pregunta No. 13
¿Cómo califica la comunicación con sus jefes?
¿Por qué?
El 55% del personal encuestado califica como buena la comunicación con sus jefes y
afirman que es ésta la que les permite desarrollar sus actividades eficientemente. Por
medio de una buena comunicación coordinan y ejecutan sus planes y encuentran el
apoyo necesario para la resolución de problemas. Sin embargo, el 41% de empleados
opina que la comunicación con sus jefes es regular y esto obedece a que no siempre
encuentran respuestas a sus demandas, o en el peor de los casos los jefes no los
escuchan. El 4% indica que la comunicación con sus jefes es mala. Estos resultados
manifiestan una buena oportunidad para que se lleven a cabo actividades de
integración de personal, reafirmando la confianza que debe existir para que se dé la
comunicación entre jefe y subalterno, donde ambas partes deben desarrollar su
capacidad para escuchar y expresar correctamente sus inquietudes.
61
Pregunta No. 14
De su grupo de trabajo:¿Con quién necesita hablar más para desarrollar su trabajo?
¿Por qué?
La grafica muestra que la mayoría de colaboradores necesita mantenerse en
comunicación constantemente con su jefe inmediato, son a ellos a quien reportan sus
actividades y con quien deben dar seguimiento a diversos asuntos. El 23% de los
encuestados afirma que les es necesario comunicarse con todos sus compañeros,
considerando que el trabajo en equipo se realiza a través de la buena comunicación, a
pesar de los hermetismos que existe entre algunos colaboradores, como indicaban en
la pregunta 12. Un 10% de empleados corrobora que se comunican con otros
departamentos, ya que siempre hay asuntos que resolver con la ayuda de ellos. La
comunicación interna en general es indispensable para un adecuado flujo de
información, por lo cual se observa un amplio campo para implementar programas que
logren llegar a todos los colaboradores de manera que éste proceso sea
verdaderamente efectivo.
62
Pregunta No. 15
¿Con quién nunca necesita hablar para realizar su trabajo? ¿Por qué?
En esta interrogante, un 40% de los colaboradores no respondió, coincidiendo en que la
comunicación siempre es necesaria con todos y cada uno de los miembros del equipo
que conforman la institución, no solo para el buen flujo de la información, sino como
parte integral del buen clima laboral. Otro grupo respondió que hay personal que no
tiene ninguna relación con las actividades que desarrolla diariamente por lo que el 32%
de encuestados indicó no tener necesidad de hablar con el personal de mantenimiento,
mientras que el 22% manifiesta no hacerlo con los guardias de seguridad y un 6%
afirma que con el departamento que menos comunicación tiene es con el de Recursos
Humanos. Con estos resultados se revalida la necesidad de desarrollar estrategias
encaminadas a la integración del personal, tomando en consideración que en cualquier
momento se tiene necesidad de establecer comunicación con el resto de compañeros
de trabajo, no solo para desarrollar las actividades que cada quien tiene a su cargo,
sino por el desarrollo de un contexto laboral motivador y agradable.
63
Pregunta No. 16
¿Cómo califica la comunicación de las oficinas centrales a las agencias? ¿Por qué?
Esta gráfica muestra que más de la mitad de los colaboradores califican la
comunicación de las oficinas centrales hacia las agencias como regular; tendencia que
es generada por la insatisfacción que exponen principalmente los empleados de las
agencias, mencionando que la información es muy escasa y que normalmente llega
demasiado tarde, a través de canales informales. Por lo que opinan que la prioridad se
da siempre a las oficinas centrales, relegando a las agencias a un segundo plano.
El 23% opina que esta línea de comunicación es mala y tan solo el 17% de los
trabajadores encuestados afirma que es buena. Sin embargo, perciben que falta
compromiso y eficiencia de ambas partes. Esto significa que los canales son
funcionales pero se carece del interés necesario para generar comunicación de doble
vía, lo cual ocasiona retrasos y malos entendidos. Es fundamental unir criterios para
generar un reglamento de comunicación que involucre a todos, evitando así que la
información se pierda o que se deje de dar el seguimiento correspondiente.
64
Pregunta No.17
¿Cómo califica la comunicación de las agencias hacia oficinas centrales?
¿Por qué?
El 56% del personal de la cooperativa observa que la comunicación que se da entre las
agencias y oficinas centrales es regular; es evidente que existen debilidades en este
proceso, lo que casi siempre ocasiona entorpecimiento en el seguimiento de asuntos
importantes que, sin duda alguna, se ven reflejados en calidad del servicio al cliente.
Para el 17% de los colaboradores esta comunicación es mala y para un 20%, que dicho
sea de paso, no es un indicador alentador, la comunicación de las agencias a las
oficinas centrales es buena. Al igual que los resultados de la pregunta No.17, la
deficiencia en la comunicación entre agencias y oficinas centrales es notoria, puesto
que ha sido el motivo de inconvenientes en el manejo de información que al final afecta
negativamente a la imagen institucional. Por lo que es elemental contar con un sistema
de comunicación que sea formal y que involucre a todos los colaboradores, dando así la
importancia que requieren las demandas de todas las agencias, sin importar su
ubicación geográfica.
65
Pregunta No. 18
Según su criterio, cuales son los aspectos comunicativos que:
A. Facilitan el trabajo
Los colaboradores encuestados indicaron que existen aspectos comunicativos que
favorecen el desarrollo de actividades laborales, sin embargo, lamentablemente,
muchas veces son desaprovechados. La gráfica muestra que la tecnología es un
recurso muy importante, por lo que el 26% de encuestados la ha incluido como un
factor que facilita el proceso, el 22% da la debida importancia a la comunicación
constante que debe haber entre los colaboradores, el 19% opina que el trabajo en
equipo propicia una mejor comunicación, combinado con la planificación, la empatía, el
diálogo y la confianza entre compañeros.
Indudablemente los colaboradores conocen aspectos muy positivos que coadyuvan al
cumplimiento de las tareas, lo cual es básico para que se despliegue un buen ambiente
laboral, eficiente y productivo, estos son recursos que pueden ser aprovechados
perfectamente para promover acciones que mantengan motivados y unidos a todos los
miembros de la cooperativa.
66
B. Dificultan el trabajo
Tomando en cuenta la experiencia y la opinión de los colaboradores de la cooperativa
se hace un recuento de los aspectos relacionados con la comunicación interna que
directa o indirectamente dificultan el cumplimiento de actividades en los diferentes
departamentos, el 32% expresa que la comunicación es muy escasa, el 21% no solo
opina que hay poca comunicación, sino que además ésta llega distorsionada, por lo que
muchos procesos se retrasan demasiado. Un 16% manifiesta que hace falta confianza
entre compañeros, mientras que el 13% atribuye las causas de dichas dificultades en el
trabajo a la lejana ubicación de las agencias, aunado a esto hay quienes piensan que
otro factor significativo, es el cambio repentino de decisiones y la mala manera de
informar sobre dichos cambios. Obviamente la institución cuenta con el recurso humano
y técnico necesario para ejecutar apropiadamente sus planes, sin embargo estos son
munchas veces subutilizados o simplemente no hay iniciativas ni disposición para que
se mejoren los procesos, por lo que se producen aspectos que dificultan el trabajo
relacionadosa la comunicación interna, actitudes personales, conducta laboral, etcétera.
Es conveniente planear y ejecutar estrategias orientadas hacia la corrección de estos
aspectos negativos, de modo que se conviertan en fortalezas para la sana convivencia
en todas las líneas jerárquicas de la cooperativa.
67
Pregunta No. 19
En una escala de 1 a 4, qué sentido de pertenencia tiene usted hacia COOPSAMA?
Siendo 1 totalmente orgulloso y 4 para nada orgulloso.
El 67% de los colaboradores de COOPSAMA se siente totalmente orgulloso de
pertenecer a la institución, un 17% se ubica en una escala media alta, el 10% está
conformado por empleados que casi no tienen sentido de pertenencia y el 6% indica no
sentir orgulloso de pertenecer a la cooperativa. Esta gráfica permite identificar
oportunidades de mejora en el tema de pertenencia e identidad de los trabajadores con
la institución. Para llevar a cabo cualquier acción, es ineludible identificar cuáles son los
factores que influyen en los colaboradores y hacen que estos no se sientan parte de la
cooperativa o se sientan excluidos en determinado momento. Es necesario establecer
un formato aplicable en todas las agencias, que incluya actividades para que todos los
empleados participen y puedan considerar sus puntos de vista como importantes
aportes para el desarrollo de las actividades de todo el equipo de trabajo.
68
Pregunta No. 20
En una escala de 1 a 4, ¿se siente identificado con COOPSAMA?
Siendo 1 totalmente identificado y 4 para nada identificado
El 80% de los colaboradores de COOPSAMA sí se sienten identificados con la
institución, este porcentaje representa a la mayoría de empleados; sobre los
porcentajes que se ubican en la escala del 2 al 4 se puede deducir que son los de
reciente ingreso. Todos los encuestados han manifestado que estar identificados con la
institución, es importante para poder ofrecer, con el debido convencimiento, los
productos y servicios de la cooperativa. Es importante destacar que para evitar la no
identificación con la organización es preciso realizar, desde su inducción, un trabajo de
fidelización y compromiso para con la entidad que les da la oportunidad de
desarrollarse laboralmente; esto unido a lo planteado en las gráficas 3 y 4 ya que tienen
relación con los procesos de reclutamiento, inducción y contratación de nuevos
colaboradores.
69
Pregunta No. 21
¿Considera que los clientes tienen una buena imagen de COOPSAMA?
El 60% de encuestados respondió que la imagen que COOPSAMA proyectada hacia
sus clientes es buena, mientras que un 40% tiene la percepción que la imagen que los
usuarios tienen de la cooperativa es regular. Lo más relevante de este indicador es que
ningún colaborador expresa que la imagen es mala. Evidentemente es importante
considerar estrategias que se enfoquen en la proyección de la cooperativa hacia
clientes y potenciales clientes para lo cual habrá que tomar en cuenta como punto de
partida la calidad del servicio y los productos que la institución ofrece, fortaleciendo la
comunicación interna, identidad y servicio con el fin de empoderar al personal en sus
actividades diarias, de modo que todo se proyecte hacia el exterior como parte de una
nueva filosofía de trabajo.
70
B. Resultados de la entrevista
Con el objetivo de conocer la perspectiva que tienen los directivos en relación a
los aspectos comunicativos dentro de la institución y ampliar la información para la
realización de este trabajo de investigación, se sostuvo entrevista con el presidente del
Consejo de Administración, señor Juan Carlos Leal, quien da a conocer lo siguiente:
El señor Leal califica el clima laboral de COOPSAMA como bueno, puede
mejorarse con un poco más de empeño de todas y cada una de las partes de la
estructura organizacional, basados en una buena comunicación y el compromiso de
cada uno de los colaboradores y directivos.
En cuanto a los valores que se promueven en la cooperativa, indica el
entrevistado, que los más importantes son la honestidad, la transparencia y la
responsabilidad.
Al referirse a la existencia de un flujo adecuado de información hacia todas las
unidades opina que no lo hay, por diversas razones como la poca frecuencia con que
la información se da, por lo que a criterio personal, prefiere que la información se haga
llegar, principalmente a las agencias, de manera verbal, cara a cara, considerando que
la distancia y la planeación son elementos determinantes que de alguna manera han
incidido negativamente en el proceso. A pesar de que se informa oportunamente sobre
las actividades, cambios y otras disposiciones, muchas veces no se obtiene la
respuesta requerida en un tiempo prudencial ya que normalmente los empleados están
saturados de actividades.
Actualmente COOPSAMA no cuenta con una estrategia de comunicación
interna, la junta directiva hace llegar información a través del Gerente General y
reuniones que se realizan esporádicamente con todo el personal, por lo tanto no se
contempla la evaluación de la comunicación interna.
La comunicación interna mejoraría en gran medida, principalmente si se le da la
importancia debida, asumiéndola como parte de la cultura organizacional de la
cooperativa. Con la colaboración de jefes de área se podría medir y mejorar la
71
efectividad y fluidez de la información, mismos que tomarían las acciones pertinentes
para cumplir con plazos de retroalimentación.
Es importante que se promueva el verdadero sentido de la Misión y Visión, con
lo que se logrará más sentido de pertenencia, compromiso, identidad y por lo
consiguiente más responsabilidad.
Por su parte, el señor Cesar López, vocal I del Consejo de Administración de
COOPSAMA opina que el clima laboral de la cooperativa es bueno pero que puede
mejorarse en la medida que se logre motivar a los colaboradores, para lo que es
necesario hacer cambios relacionados con la comunicación que se da entre todos los
miembros de la institución a través de un liderazgo positivo y motivador.
Indica que los valores más importantes para el desarrollo de actividades dentro
de la cooperativa son: la honestidad, honradez, solidaridad, puntualidad, pero que
lamentablemente no existe la intención de reforzarlos constantemente a pesar de que
se cuenta con los medios necesarios para hacerlo.
Un componente indispensable para la gestión del clima organizacional es la
comunicación interna y más aún el flujo eficaz de la información; en COOPSAMA se
establece a través de los medios disponibles como el correo electrónico, cartas,
memoriales, tableros, etcétera pero estos no son bien aprovechados, por lo cual se
crean limitantes que no permiten la fluidez esperada en el proceso a pesar de que se
informa oportunamente sobre los cambios y decisiones a todo el personal.
El carecer de una estrategia definida de comunicación interna no permite llevar a
cabo acciones en conjunto para mejorar los aspectos de comunicación, en el mejor de
los casos, cada mando medio hace uso de sus propias estrategias. Desde el consejo de
Administración la información se transmite a través del Gerente General y por medio de
reuniones con todos los colaboradores.
72
En el proceso es muy importante la respuesta que se recibe por parte de los
empleados ya que los mensajes son claros, sin embargo se requiere de mucha
supervisión e incluso el uso alternativo de otros medios que permitan hacer
recordatorios y así lograr el seguimiento necesario.
A pesar de que se cuenta con suficiente tecnología y medios para una buena
comunicación, su efectividad depende del compromiso y responsabilidad del personal
que hace uso de ellos. Uno de los inconvenientes más frecuentes se ha encontrado en
la comunicación que se da entre las oficinas centrales, las agencias y viceversa. El
argumento que normalmente se genera por parte del personal de agencias es que la
información llega a destiempo y no es muy clara. Estas evidencias son relevantes a
pasar que la cooperativa no cuenta con un plan para evaluar la comunicación interna y
el clima organizacional.
Para tener un parámetro en cuanto a la percepción de directivos y a lo que
realmente se practica dentro de la institución se tomó en cuenta la opinión del señor
Marvin Leonel Tun, Jefe de Recursos Humanos de COOPSAMA quien considera que el
Clima Organizacional debe desarrollarse en un contexto de respeto, reconocimiento,
tolerancia y amistad. En COOPSAMA el Clima Organizacional es bueno sin embargo
hay oportunidades para su mejoramiento. Menciona que uno de los factores
importantes para lograr un mejor clima laboral, lo constituye el flujo de información, en
la institución la información fluye a todo nivel y las limitaciones son escasas porque se
maneja una cultura de comunicación abierta donde un trabajador operativo o
administrativo, por ejemplo receptor pagador, puede comunicarse fácilmente con la
gerencia general y viceversa sin embargo al hablar sobre el conocimiento que los
empleados tienen de a quien deben dirigirse para expresar sus inquietudes, considera
que la mayoría no tiene claro este aspecto ya que existe duplicidad de mando; al haber
muchos puestos a nivel mando medio que dan órdenes sin respetar jerarquías,
entonces los empleados dan a conocer sus inquietudes a todas las personas posibles,
utilizando principalmente la comunicación verbal, sin que el dar a conocer sus
necesidades implique que estas sean resueltas.
73
Otro elemento que afecta lo relacionado a la dirección de la información es que
no se informa oportunamente a todo el personal sobre los cambios vinculados al que
hacer de la cooperativa y sus agencias.
La cooperativa carece de una política que defina la estrategia de comunicación
interna, por lo tanto no cuenta con un plan que promueva la comunicación entre las
diferentes unidades y agencias. En el proceso se ha encontrado que existe respuesta
de los trabajadores pero muchas veces fuera de tiempo, porque falta compromiso y
retroalimentación, ellos no participan para el seguimiento de la información.
Ante la falta de un estilo de comunicación abierta, sin reproches, es difícil
conocer la aceptación que los trabajadores tienen acerca de los mensajes
proporcionados, no se promueven espacios de participación lo que dificulta conocer las
inquietudes de ellos, que muchas veces optan por los rumores en pasillos es decir, la
comunicación informal, los mensajes carecen de claridad y oportunidad.
Tomando en cuenta las debilidades en los aspectos relacionados con la
comunicación es preciso implementar acciones que mejoren el proceso definiendo la
política de comunicación interna que en su contenido establezca la estrategia más
adecuada utilizando las TIC’s ejemplo, skipe, videoconferencias, etc., que faciliten la
comunicación desde la oficina central hacia las distintas agencias; también al personal
de campo dotarlo de teléfonos celulares con tiempo de aire incluido para facilitarles su
comunicación con los jefes, introducir la tecnología GPS para garantizar su seguridad y
fácil localización en caso de emergencia, etcétera.
Sobre su opinión en cuanto al conocimiento de valores, misión, visión, sentido de
pertenencia y compromiso institucional el entrevistado expresa que la poca importancia
que el personal da al conocimiento de los valores internos en todos los niveles
jerárquicos, disminuye e incluso anula su aplicación en el trabajo diario y considerando
que casi 1/3 de los trabajadores tienen menos de 1 año de laborar para COOPSAMA,
los jefes inmediatos no logran el compromiso institucional de su equipo.
74
75
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Retomando el concepto que expone Prieto (1999) cuando indica que el
diagnóstico es una herramienta para evaluar las prácticas sociales, orientadas a tener
un conocimiento sistemático sobre las mismas, y reconocer fortalezas y debilidades a
retomar en la planificación, con lo cual se generaran acciones destinadas a modificar la
comunicación para producir cambios positivos en el grupo, la comunidad o la institución.
En ese sentido el diagnóstico realizado a los colaboradores de COOPSAMA, así como
a los mandos altos y medios, permitió obtener resultados importantes que se
convierten en elemento fundamental para corregir y mejorar la comunicación interna de
la empresa y con ello tener una mejora en las actividades y funciones del personal.
En COOPSAMA la comunicación, como en todo grupo, es un factor que facilita
las relaciones interpersonales para un mejor desempeño laboral, ya que de acuerdo
con Fernández (1999), la ocupación más importante del ser humano la constituye la
comunicación y considera que la vida cotidiana, los avances tecnológicos, la
sociología, la antropología no tendrían razón de ser sin el proceso de la comunicación
humana. Desde este punto de vista es imprescindible el cotejo de los resultados
obtenidos y evaluar cada uno de los elementos del proceso a todo nivel, de acuerdo
con lo referido por Cisneros (2002) si uno de los elementos básicos de la comunicación
no comparte el mismo código, simplemente el proceso comunicativo fracasa, debido a
que la información contenida en el mensaje no podrá ser entendida. Por lo tanto, el
efecto que se esperaba lograr en el receptor, no se producirá.
En el caso específico de COOPSAMA no todos los elementos cumplen
exactamente su función, lo que dificulta el trabajo dentro de la institución y genera
conflictos que deben atenderse.
En ese sentido, es importante hacer referencia al tema de la “Comunicación
Organizacional”, la cual es un componente esencial en el desarrollo de las instituciones
en general, tal como indica Katz y Kahn (1986) debe ser percibida como el flujo de
76
información (el intercambio de información y la transmisión de mensajes con sentido)
dentro del marco de la organización, definiendo las organizaciones como sistemas
abiertos y dan importancia a la energía que procede del medio ambiente, el cual se
transforma en un producto o servicio.
La comunicación que se da en la cooperativa abarca desde la interpersonal que
según Davis (1983) es una actividad que se desarrolla entre dos o más personas
presentes físicamente en un mismo contexto; hasta la comunicación organizacional que
involucra a todos los miembros de la institución, tomando en cuenta lo descrito por
(Fernández, 1999) quien afirma que ésta comunicación se da naturalmente en toda
organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en consecuencia no es posible
imaginar una organización sin comunicación. Bajo esta perspectiva, la comunicación
organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los
integrantes de una organización, y entre ésta y su medio.
Al preguntar a los colaboradores sobre los canales o medios de comunicación
interna de la cooperativa, se establece que no existe un canal definido
institucionalmente, como el medio formal por el que todos deban recibir informaciones
importantes, sino por el contrario hay variedad y por lo tanto, no existe una estrategia
definida para el flujo de información, según el tipo de mensajes. Esto lo afirma Andrade
(2005), los medios de comunicación interna en una organización conforman un recurso
elemental para mantener informados, integrados y motivados a los miembros de la
institución para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos empresariales.
A pesar de que un alto porcentaje de colaboradores considera que los canales
existentes en la organización son efectivos, coexiste un índice considerable de
empleados que opina que los medios utilizados para comunicarse no son efectivos, ya
que de una u otra manera hay retrasos en los procesos y por consecuencia en el
desarrollo de sus actividades; esto significa que los canales son funcionales pero se
carece del interés necesario para generar comunicación de doble vía, por lo que es
preciso crear los criterios para el uso de medios institucionales, que permitan una mejor
77
comunicación, evitando así que la información se pierda o que se deje de dar el
seguimiento correspondiente.
De acuerdo a los resultados de la investigación en COOPSAMA existe una
estructura jerárquica, sin embargo un alto porcentaje de colaboradores no se sienten
con la confianza necesaria para hacer llegar con libertad sus opiniones debido a varias
razones. Esto significa que se requiere de la implementación de estrategias dirigidas a
los mandos altos y medios con el fin de desarrollar una comunicación abierta,
incluyente y objetiva que permita dar una atención adecuada a las necesidades de los
colaboradores tomando en cuenta lo referido por Robbins y Judge (2009) la
comunicación tiene cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización:
control, motivación, expresión emocional e información; lo cual evidencia que la
comunicación interna debe perseguir objetivos incluyentes en una organización, con el
afán de hacer más productivos a sus miembros en un contexto motivacional e
inspirador.
El indicador que proporciona la investigación permite establecer que es
necesario desarrollar un plan de mejoramiento de la comunicación interna, a través de
una campaña que refuerce la incidencia del orden jerárquico para la comunicación y la
forma en que el flujo de información debe darse dentro de la cooperativa, basando sus
acciones primordialmente en la integración de los empleados que forman parte de las
agencias y que de una u otra manera, requieren de información constante para el buen
desempeños de sus actividades. Esto constituye un elemento de suma importancia
para el desenvolvimiento de los empleados dentro de un buen clima laboral, por lo que
Méndez (1999) argumenta que el clima es el ambiente propio de la organización,
producido y percibido por el individuo, de acuerdo a las condiciones que encuentra en
su proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por
objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales
cooperación. Con ello se orientarán su creencia, percepción, grado de participación y
78
actitud, determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el
trabajo.
El flujo de información dentro de la cooperativa depende de la manera en que se
da el proceso, y la frecuencia en que esta se envía hacia los colaboradores así como la
respuesta que se produzca al momento de emitir los mensajes. La frecuencia con que
se informa al personal de COOPSAMA, está sujeta a las estrategias de información que
cada unidad utiliza aisladamente, de acuerdo a las funciones que cumple dentro de la
institución. Sin embargo, deben crearse criterios comunes, de manera que la
información fluya de mejor forma, en la medida que sea requerida.
Con relación a lo anteriormente expresado, Martínez (1990) indica que la buena
comunicación, terminantemente, se desarrolla bilateralmente, de manera que permite
una mejor expresión y la clara transmisión de las ideas. Sin embargo esto no significa
que no provoque dificultades, ya que cuando se trata de dar a conocer las opiniones
desde diferentes puntos de vista, no será nada anormal que exista ciertos desacuerdos.
Las estrategias de comunicación interna en COOPSAMA deben diseñarse
pensando no solo en la efectividad de los medios, sino en otras funciones que también
son parte importante dentro de la comunicación organizacional: Función de integración
(del personal) función de creación, apuntalamiento y manejo de la imagen corporativa
de la empresa, tanto a nivel interno como externo, según indica Fernández (1999).
Al respecto el señor Juan Carlos Leal, presidente del Consejo de Administración
de COOPSAMA opina que la comunicación interna mejoraría en gran medida,
principalmente si se le da la importancia debida, asumiéndola como parte de la cultura
organizacional de la cooperativa. Con la colaboración de jefes de área se podría medir
y mejorar la efectividad y fluidez de la información, mismos que tomarían las acciones
pertinentes para cumplir con plazos de retroalimentación.
Otro de los aspectos importantes encontrados en la presente investigación, es lo
referente a la dirección de la comunicación, tomando en cuenta que una de las
79
debilidades en este ámbito es que a pesar de que una gran mayoría se entera de las
informaciones de manera oportuna, los resultados indican que un número importante de
colaboradores no se entera nunca de las nuevas disposiciones. Es necesario por tanto,
poner en práctica acciones institucionales con el fin de que la información llegue de
manera efectiva hacia todas las unidades, en estas acciones se debe establecer como
elemento fundamental la retroalimentación para determinar la efectividad de los
mensajes.
Las anteriores explicaciones tienen relación con la comunicación descendente
que de acuerdo a lo citado por Robbins y Judge (2009) es la comunicación que fluye de
un nivel superior a un nivel inferior. Comunicación que los gerentes utilizan para
comunicarse con subalternos para transmitir mensajes relacionados, entre otros
aspectos, con directrices, objetivos, disciplina, órdenes, preguntas, política organizativa,
motivación y evaluación.
Los resultados de este diagnóstico permiten visualizar la necesidad para que se
lleven a cabo actividades de integración de personal, reafirmando la confianza que
debe existir entre jefe y subalterno, donde ambas partes deben desarrollar la capacidad
de escuchar y expresar correctamente sus inquietudes.
Para lograr cambios sustanciales en el manejo de la comunicación interna,
también es esencial enfocar las acciones de mejora hacia la comunicación que se
genera de los subalternos, hacia sus jefes, en otras palabras, comunicación
ascendente. Según Katz y Kahn (1986) este tipo de comunicación puede constituirse
en un termómetro de lo que sucede con la gente a nuestro mando y, por lo tanto, su
utilidad está en que dependiendo del nivel de detalle que se tenga, se pueda
diagnosticar y pronosticar sucesos para poderlos manejar de una manera más eficiente.
La comunicación ascendente es prácticamente una actividad de retroalimentación, que
es muy positiva para que el proceso sea completado, con la finalidad de crear un
ambiente propicio que se vea reflejado en el buen desempeño individual de los
colaboradores y por consiguiente, en la imagen institucional de la cooperativa.
80
En ese sentido, Interiano (1999) refiere sobre su importancia, al exponer que el
crecimiento depende de la disponibilidad de los canales, la cantidad de realimentación y
el nivel de ruido. La realimentación se produce durante toda la comunicación entre dos
personas, no se limita a la fuente o al receptor sino fluye entre ambos durante el
proceso. A este respecto la investigación describe que la comunicación interna también
es de carácter horizontal ya que, como es natural, todos los colaboradores necesitan
intercambiar información con sus compañeros para realizar sus actividades.
Las ideas expuestas anteriormente son vinculantes con lo descrito por Robbins y
Judge, (2009) al referirse a la comunicación horizontal como el intercambio de
mensajes entre personas que tienen el mismo rango formal dentro de la organización.
Se trata de una comunicación de enorme incidencia en el logro de los objetivos de la
empresa, cumpliendo tres importantes funciones: La coordinación de tareas, el
intercambio de información y la resolución de conflictos.
Claro está que por el tipo de trabajo, la relación es más frecuente en
determinados departamentos, sin embargo, existe un número importante de empleados
que califican como regular la comunicación con sus compañeros, ya que observan que
no hay motivación al trabajo colaborativo; aquí tiene un papel determinante no solo el
departamento de Recursos Humanos, sino también el jefe de cada área, ya que es
quien debe promover actividades y dinámicas de trabajo en equipo, haciendo uso de su
liderazgo para desarrollar un mejor flujo de información, sustentado en la confianza
mutua y el buen ambiente laboral.
En el desarrollo de este diagnostico se consideró de suma importancia conocer
la percepción de los colaboradores, en cuanto a los aspectos comunicativos que
facilitan el trabajo y también los aspectos que dificultan el desempeño laboral dentro de
la cooperativa, tomando en cuenta lo argumentado por Andrade (2005) quien
concluye en que los medios de comunicación interna en una organización, conforman
un recurso elemental para mantener informados, integrados y motivados a los
81
miembros de la institución, a fin de contribuir al logro de los objetivos empresariales. Se
detectó que indudablemente los colaboradores conocen aspectos muy positivos que
coadyuvan al cumplimiento de las tareas, lo cual es básico para que se despliegue un
buen ambiente laboral, eficiente y productivo. Estos son recursos que pueden ser
aprovechados permanentemente para promover acciones que mantengan motivados y
unidos a todos los miembros de la cooperativa.
En cuanto a las dificultades comunicativas que se generan dentro de la
institución, estas tienen que ver con la subutilización de los medios disponibles,
actitudes negativas, mala información o simplemente no hay iniciativas ni disposición
para que se mejoren los procesos. Es conveniente planear y ejecutar estrategias
orientadas hacia la corrección de estos aspectos negativos, de modo que se conviertan
en fortalezas para la sana convivencia en todas las líneas jerárquicas de la cooperativa.
En relación a lo anterior, Andrade (2005) opina que cada vez más empresas
están creando áreas especializadas a cargo de comunicadores profesionales, cuya
función básica es apoyarlas para facilitar los procesos comunicativos y hacer que esta
responsabilidad sea compartida efectivamente, definiendo claramente el rol que tiene
cada integrante de la institución para aprovecharlos al máximo.
Al respecto el señor Cesar López, Vocal Primero del Consejo de Administración
de COOPSAMA manifiesta que es importante que desde esa instancia, se generen
iniciativas con el fin de que los temas ligados a la comunicación interna organizacional y
el clima laboral, recobren un sentido protagónico dentro de la cooperativa para el logro
de las metas.
Por otro lado, a partir de los resultados de esta investigación se puede deducir
que tanto el proceso de comunicación interna y el clima laboral, son factores
imprescindibles en el desarrollo laboral de cada individuo, dentro de la estructura
organizacional.
82
Partiendo de aspectos como el sentido de pertenencia, los valores
institucionales, y la identidad para con la cooperativa deben ser componentes
inspiradores. La mayoría de colaboradores de COOPSAMA afirman que conocen y
ponen en práctica la visión y misión de la cooperativa. Sin embargo, al pedirles que las
mencionaran, se detectó que son muy pocos los que realmente la saben, esto significa
que no se le da la importancia necesaria y se deduce que hay debilidades en la
inducción del personal. Al respecto el presidente del Consejo de Administración opina
que es importante que se promueva el verdadero sentido de la visión y misión, con lo
que se logrará más sentido de pertenencia, compromiso, identidad y por lo consiguiente
más responsabilidad.
Para que la comunicación interna sea efectiva, es vital que se generen mejores
estrategias de inducción, ya que conforma una base fundamental para que el personal
conozca la filosofía de la institución y se integre de mejor manera a la dinámica de
trabajo y a la cultura organizacional idónea. De manera que el departamento de
Recursos Humanos considere dentro de sus procesos de contratación una ponderación
alta al conocimiento y comprensión de cada uno de los elementos de la visión y misión
de la cooperativa para que se constituya en uno de los requisitos indispensables para la
contratación.
Otro aspecto importante es el conocimiento de los valores de la cooperativa, de
lo que la mayor parte de colaboradores ha expresado tener conocimiento y ponerlos en
práctica, tanto en el ámbito laboral como personal.
Marvin Tun, Jefe de Recursos Humanos opina que la poca importancia que el
personal da al conocimiento de los valores internos en todos los niveles jerárquicos,
disminuye e incluso anula su aplicación en el trabajo diario.
La importancia de los valores radica en que se convierten en un elemento
motivador, define el carácter fundamental de la organización y crea un sentido de
83
identidad del personal con la organización. Además, son importantes porque identifican
los resultados que la mayoría espera, guían la conducta humana y determinan si la
organización tendrá éxito.
Desde el análisis de los resultados de este estudio, se puede definir que el
sentido de pertenencia en la mayoría de los colaboradores es alto, pero existe un
indicador que refleja necesidades de integración del personal, especialmente del que
labora en las agencias de la Cooperativa, por lo que es preciso desarrollar acciones
para que todos los empleados participen y sean tomados en cuenta sus puntos de vista
como importantes aportes para el crecimiento integral de la institución.
El compromiso y el sentido de pertenencia de los empleados hacia la empresa,
son factores valiosos que pueden llegar a marcar la diferencia con respecto a los
competidores, por lo que es preciso desarrollarlos dentro de la cooperativa como
valores agregados y poder obtener cierto margen de distinción competitiva.
Lo anterior se cimienta en lo expresado por Silva (1996) quien manifiesta que un
buen ambiente laboral genera motivación, conformándose en el suministro necesario
para que los colaboradores trabajen con entera satisfacción y bienestar laboral, lo que
fomenta un profundo sentido de pertenencia y se convierte en la imagen que los
clientes perciben en el exterior de la institución.
Para el mayor numero de colaboradores, según resultados de la investigación,
la imagen que los clientes tienen de COOPSAMA es buena. Sin embargo, un buen
porcentaje de los colaboradores considera que la imagen proyectada hacia el exterior
es regular. Este dato resulta interesante, ya que alerta sobre la situación interna que
está estrechamente ligada al comportamiento organizacional y a la percepción que los
clientes tienen de la cooperativa principalmente por el servicio que estos reciben, ya
que este punto de vista afecta directamente a la imagen institucional. Un dato alentador
para la cooperativa es que ninguno de los colaboradores entrevistados ha considerado
que la imagen de la institución es mala.
84
Evidentemente es importante considerar estrategias que se enfoquen en una
mejor proyección de la cooperativa hacia clientes y potenciales clientes, tomando en
cuenta la calidad del servicio, los productos que la institución ofrece, y un liderazgo
que motive el desenvolvimiento de los empleados, en torno a un ambiente de sinergia.
85
VI. CONCLUSIONES
1. La comunicación dentro de COOPSAMA es débil, a pesar de utilizar diferentes
medios o canales, estos no son los adecuados y son desaprovechados, ya que
la información no llega a todos de la misma manera y tampoco se potencializa su
uso en relación a las diferentes unidades y agencias que forman parte de la
Cooperativa.
2. Los canales de comunicación más utilizados en la cooperativa son: correo
electrónico, llamadas telefónicas y reuniones, no obstante estos medios resultan
no ser tan eficaces debido, a que no existe un canal definido institucionalmente
como el medio formal por el que todos deban recibir informaciones importantes.
3. No existe una sistematización, ni unificación de criterios para manejar el flujo de
información, a pesar que los medios utilizados son varios, hay dispersión en su
uso, así como el tipo de mensajes que se manejan.
4. La retroalimentación en el proceso de comunicación es escasa, lo que provoca
retraso en las gestiones; aspecto que casi siempre repercute en la atención a los
clientes internos y externos de la cooperativa.
5. La comunicación entre agencias y oficinas centrales es deficiente, principalmente
por la lentitud en los procesos y la centralización para la toma de decisiones,
adicionalmente el personal se entera tarde o casi nunca de las actividades que
se generan desde las oficinas centrales.
6. La comunicación que se da es especialmente horizontal, debido a que los
colaboradores no encuentran suficiente confianza para comunicar sus
inquietudes a los jefes inmediatos, por lo que existe una debilidad en la
comunicación ascendente.
86
7. En cuanto a la identidad con la institución, se evidenció que la mayor parte de
colaboradores aseguran conocer la Visión y Misión de la cooperativa, según los
resultados de la encuesta, sin embargo al preguntarles individuamente sobre la
comprensión de estos aspectos la mayoría no respondió correctamente o no
tiene conocimiento al respecto.
87
VII. RECOMENDACIONES
A partir del diagnóstico realizado, se pudo establecer que existe una debilidad en el
la comunicación interna de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Asunción,
Responsabilidad Limitada (COOPSAMA R.L.), por lo que a continuación se presenta
una serie de recomendaciones que permitan mejorar la misma, y alcanzar los objetivos
propuestos por la institución.
1. La Gerencia General a través del departamento de Recursos Humanos y el
departamento de Sistemas debe instituir metódicamente las funciones de cada
medio de comunicación disponible con el fin de optimizarlos para que el flujo de
información se desarrolle ordenadamente en ambas vías, tomando en cuenta los
mensajes que se deben manejar por todos los colaboradores.
2. Los mandos altos y medios deben propiciar una eficaz comunicación interna con
base en estrategias que promuevan la retroalimentación o respuesta en los
procesos de comunicación en el menor tiempo posible a fin de agilizar los
procedimientos y servicio de la Cooperativa.
3. El departamento de Recursos Humanos debe implementar mecanismos
dirigidos a los mandos altos y medios con el fin de desarrollar una comunicación
abierta, incluyente y objetiva que permita dar una atención adecuada a las
necesidades de los colaboradores.
4. La Gerencia de Negocios debe evaluar y medir constantemente el alcance,
efectividad y uso de los canales y mensajes que se difunden a todos los
colaboradores para desarrollar las mejoras correspondientes con la finalidad de
no perder el sentido de la comunicación dentro de la institución.
5. Establecer a través del departamento de Recursos Humanos y la Gerencia de
Negocios los mecanismos comunicativos idóneos para mantener informado a
todo el personal sobre eventos que se realizan en las distintas agencias, de
88
manera que los aportes que hagan los colaboradores, coadyuven al
mejoramiento de las estrategias aplicadas en cada una de las actividades. Esto
fomentará la participación, responsabilidad y atención hacia los diferentes
públicos.
6. El departamento de Recursos Humanos debe considerar dentro de su manual de
inducción, el conocimiento y comprensión de la Visión, Misión y los valores
cooperativistas como factores elementales para la contratación del nuevo
personal. Mientras que para los colaboradores antiguos, desarrollar actividades
que favorezcan la apropiación de estos conocimientos y de esa manera
desarrollar el sentido de pertenencia.
7. Es esencial el involucramiento de los miembros del Consejo de Administración a
cualquier iniciativa dirigida al mejoramiento de la comunicación interna de la
cooperativa, considerando que ésta debe ser integral, incluyente y participativa.
89
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94
ANEXOS
95
Universidad Rafael Landívar Facultad de Humanidades Licenciatura en Ciencias de la Comunicación Campus San Pedro Claver SJ de la Verapaz Tesis de Grado
Anexo 1
Cuestionario
Diagnostico de comunicación interna en Cooperativa de Ahorro y Crédito y
Servicios Varios Santa María Asunción
Por favor responder a las siguientes preguntas con toda sinceridad, los datos recabados que proporcione serán utilizados específicamente para la elaboración de un diagnostico de comunicación en COOPSAMA R.L., por lo tanto serán totalmente anónimos. El objetivo de esta serie de preguntas, es obtener información para conocer cómo es la comunicación interna en COOPSAMA; en su grupo de trabajo y las relaciones comunicativas que usted establece con los miembros de la cooperativa. Gracias por su colaboración.
Sexo: F_____ M______
Años de laborar:
0 a 5
6 a 10
11 a 15
16 a más
1. ¿Conoce cuáles son los valores más importantes que se promueven en
COOPSAMA? Numere de 1 a 5, siendo 1 el más importante y 5 el menos
importante.
Transparencia
Honestidad
Lealtad
Responsabilidad
Servicio
Otro
2. ¿Usted pone en práctica estos valores?
96
Si
No
¿Por qué
3. ¿Considera que puede hacer llegar sus opiniones con libertad?
Si
No
¿Por qué
4. ¿A quién hace llegar sus comentarios si los tiene?
Jefe inmediato
Jefe de departamento
Gerente general
Consejo de
Administración
Otro
5. Cuando existen cambios o nuevas disposiciones en los procesos de
COOPSAMA ¿Usted se entera de ellos?
Siempre
Casi siempre
Nunca
6. ¿Con qué frecuencia recibe información relacionada con las actividades de
COOPSAMA?
97
Diario
Semanal
Mensual
Nunca
Otro
7. ¿Cómo califica el orden jerárquico al momento de recibir estas informaciones?
Buena
Regular
Mala
¿Por qué
8. ¿Qué medios son utilizados en COOPSAMA para informar sobre las actividades
internas?
o Tablero de anuncios
o Correo electrónico
o Periódico interno
o Notas informativas
o Cartas al personal
o Reuniones
o Seminarios (talleres de trabajo)
o Llamadas telefónicas
o Entrevistas individuales
o Altavoces, para anuncios o música
o Medios Informales (otra persona)
o Otros _____________________________
98
9. De los mencionados anteriormente, qué medio utiliza usted con más frecuencia.
Seleccione 5 en orden de importancia, siendo 1 el más importante y 5 el menos
importante.
1
2
3
4
5
10. Cree usted que estos canales son efectivos?
Si
No
¿Por qué
11. ¿Cómo califica la comunicación con sus compañeros?
Buena
Regular
Mala
¿Por qué
12. ¿Cómo califica la comunicación con sus jefes?
Buena
Regular
Mala
¿Por qué?
99
13. De su grupo de trabajo:
¿Con quién necesita hablar más para desarrollar su trabajo?
a. ____________________________________________
b. ____________________________________________
c. ____________________________________________
¿Por qué?
14. ¿Con quién nunca necesita hablar para realizar su trabajo?
a. ___________________________________________
b. ___________________________________________
c. ___________________________________________
¿Por qué?
15. Cómo califica la comunicación de las oficinas centrales a las agencias?
Buena
Regular
Mala
Debe mejorar
¿Por qué
16. Cómo califica la comunicación de las agencias hacia oficinas centrales?
Buena
Regular
Mala
Debe mejorar
¿Por qué
17. Según su criterio cuales son los aspectos comunicativos que:
100
a. Facilitan el trabajo
b. Dificultan el trabajo
c. Si usted tiene otro criterio por favor descríbalo
18. En una escala de 1 a 4, qué sentido de pertenencia tiene usted hacia
COOPSAMA? Siendo 1 totalmente orgulloso y 4 para nada orgulloso.
1 2 3 4
19. En una escala de 1 a 4, se siente identificado con COOPSAMA? Siendo 1
totalmente identificado y 4 para nada identificado.
1 2 3 4
20. ¿Considera que los clientes tienen una buena imagen de COOPSAMA?
Buena
Regular
Mala
No opino
101
Anexo 2
Entrevista
Diagnóstico de comunicación interna en Cooperativa de Ahorro y Crédito y
Servicios Varios Santa María Asunción
El objetivo de esta entrevista es conocer acerca de la comunicación interna en
COOPSAMA; en su grupo de trabajo y las relaciones comunicativas que usted
establece con los miembros de la cooperativa. Los datos que proporcione serán
utilizados específicamente para la elaboración de un diagnostico de comunicación en
COOPSAMA R.L. como objetivo de investigación del trabajo de grado de la liceciatura
en Ciencias de la Comunicación
1. ¿Cómo considera que es el clima organizacional dentro de la Cooperativa y todas sus agencias?
2. ¿Cuáles son las características de un buen clima organizacional?
3. ¿Qué valores promueve la empresa? ¿Se refuerzan constantemente con los trabajadores, de qué manera?
4. ¿Existe un flujo de información adecuado con todos los trabajadores de todas las unidades y agencias? ¿qué limitaciones hay?
5. ¿Los trabajadores tienen claridad a quien deben dirigir sus inquietudes? ¿Existen medios especiales para esto?
6. ¿Se informa oportunamente a los trabajadores sobre los cambios y actividades vinculadas a los procesos de la Cooperativa y sus agencias? ¿De qué manera se hace esto?
102
7. ¿La cooperativa cuenta con una estrategia de comunicación interna? ¿Cómo se maneja?
8. ¿Qué acciones de comunicación interna promueven con las diferentes unidades y agencias?
9. ¿Qué tipo de información se transmite hacia los trabajadores?
10. ¿Qué medios utilizan para dar a conocer las diferentes informaciones?
11. ¿Existe respuesta por parte de los trabajadores en relación a las informaciones o ellos participan de alguna manera para dar seguimiento a las informaciones?
12. ¿Usted cree que los mensajes son bien recibidos por los trabajadores? Son claros y oportunos.
13. ¿Tienen limitaciones en la transmisión de información y comunicación con los empleados?
14. ¿Considera que los procesos de comunicación entre los trabajadores y las distintas
agencias son efectivos?
15. ¿Considera que todos están identificados con la institución?
16. ¿Evalúan de alguna manera la comunicación con todos los trabajadores y el clima organizacional?
17. Qué acciones considera deben realizarse para mejorar los procesos de comunicación de COOPSAMA?
Gracias por su colaboración
103