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UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS – UFT
CAMPUS DE PALMAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MAIO LAUREANO VERISSIMO GALINA BALDE
GERENCIAMENTO DE CRISES EMPRESARIAIS: ESTUDO DE CASO DA TAM
Palmas – TO
2010
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS – UFT
CAMPUS DE PALMAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MAIO LAUREANO VERISSIMO GALINA BALDE
GERENCIAMENTO DE CRISES EMPRESARIAIS: ESTUDO DE CASO DA TAM
Palmas – TO
2010
Monografia apresentada à Banca
Examinadora, como exigência parcial
para obtenção de título de Graduação do
Curso de Administração, da
Universidade Federal do Tocantins, Sob
orientação da Prof. Msc. Francisco
Patrício Esteves
3
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Biblioteca da Universidade Federal do Tocantins
Campus Universitário de Palmas
B175g Balde, Maio Laureano Veríssimo Galina
Gerenciamento de crises empresariais- Estudo de caso da TAM. / Maio Laureano Veríssimo Galina Balde. - Palmas, 2010.
51 f.
Monografia (TCC) – Universidade Federal do Tocantins, Curso de
Bacharel em Administração, 2009.
Orientador: Francisco Patrício Esteves
1. TAM - Crise – Gerenciamento de Crises. I. Título.
CDD 658
Bibliotecário: Paulo Roberto Moreira de Almeida CRB-2 / 1118
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS –A reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio deste documento é autorizado desde que citada a fonte. A violação dos direitos do autor (Lei nº 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.
4
FOLHA DE APROVAÇÃO
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a monografia intitulada
(Gerenciamento de Crises Empresariais: Estudo de caso da TAM ) em _______ de
______ de 2010.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________
Professor (a) Msc. Francisco Patrício Esteves
Orientador
_________________________________________________
Professor(a),
Membro da Banca
___________________________________________________
Professor(a),
Membro da Banca
5
DEDICATÓRIA
Para meus pais, Roberto Veríssimo Balde e Leopoldina Galina Morato balde;
Meus irmãos: Danilton Jorge Veríssimo G. Balde, Idálio Josiano Veríssimo G. Balde,
Thayra Josiana Morato Vieira, Hadiatulay Salomé Veríssimo G. Balde;
Minhas tias: Salumé, Idelmira, Zita;
Aos meus primos Abu, Djamila, Ruguiato, Gerson, Jorgesinho, Tinasinho, Braima, Avós
“N’na” Sábado Gomes e Papé, a minha querida namorada Karla Patrícia Vieira de
Lucena, com muito carinho a Diaraye, Tia Lita, Djamila... Dedico especialmente este
trabalho a todos meus amigos e companheiros que fizeram e ainda fazem parte do meu
dia a dia em especial para minha amiga Vanessa mocinha, que uma pessoa que entrou
na minha vida de uma forma inexplicável e como filhos de Deus que somos nada melhor
que uma amizade pura e sincera.
Dedico acima de tudo A DEUS TODO PODEROSO.
6
AGRADECIMENTOS
Antes de tudo gostaria de agradecer primeiramente a mim mesmo por ser o que sou
e nunca ser aquilo que os outros esperam que eu seja... Agradeço a Deus por me dar
sempre força e coragem para enfrentar tudo, e aos meus pais pela ajuda, confiança e
compreensão durante meu estudo. A minha namorada Karla, por me acompanhar e
encorajar-me durante a realização do meu trabalho. A Lilian que é uma pessoa que
sempre serei grato, aos meus colegas de turma pela experiência e companheirismo durante
os anos de faculdade. E especial agradecimento ao meu amigo-irmão Ednir Zaias Batista
da Silva, por tudo que enfrentamos no nosso dia a dia e por ser “nha colega de Luta”.
Finalmente agradeço a todos que fizeram, fazem e irão fazer parte da minha história.
Obrigado meu Deus, Obrigado ROBERTO VERISSIMO BALDE, quero ser você amanha
porque você é meu espelho hoje.
7
EPÍGRAFE
―A mudança contínua e inevitável, é o fator
dominante na sociedade atual. Nenhuma
decisão sensata pode mais ser tomada sem
levar em conta não apenas o mundo como
ele é, mas o mundo como ele será.‖
Isaac Asimov, 1978
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RESUMO
BALDE, Maio Laureano Verissimo Galina. Gerenciamento de Crises Empresariais:
Estudo de caso da TAM. 2010. 51 páginas. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharel
em Administração). Fundação Universidade Federal do Tocantins - UFT. Palmas-TO.
A crise é uma ocorrência que pode influenciar a estrutura de uma organização. Dependendo
da forma, intensidade e ocasião, pode representar uma ameaça e, até mesmo, o fim de
determinado negócio. Acidentes e incidentes sempre existiram nas organizações.
Entretanto, mudanças no mundo dos negócios ampliaram a vulnerabilidade das
organizações e da própria sociedade. Crises empresariais e o desenvolvimento de um plano
de gerenciamento de riscos, nos tempos de atuais, são assuntos de maior interesse,
tornando-se temas para serem estudados. Essa é a proposta desta pesquisa que, sustentada
em um referencial teórico acerca do tema, utiliza uma metodologia descritiva e faz um
estudo de caso de uma empresa de grande porte. O presente trabalho procurou traçar um
panorama dos conceitos de crises empresarias sob a ótica de vários autores. Foram
estabelecidos os principais tipos de crise, um modelo de administração de crise e de que
forma a empresa deve atuar no pós-crise. Por fim, foi analisada a empresa TAM, empresa
que enfrentou momentos de crise, quais as estratégias por ela utilizada para a
administração, gerenciamento e de que forma atua após esse momento, mantendo seus
negócios e imagem perante a sociedade.
Palavras-chave: TAM - Crise – Gerenciamento de Crises
9
ABSTRACT
BALDE, Maio Laureano Veríssimo Galina. Crisis Management for Companies: Case
Study Tam 2010. 51 pages. Conclusion Course (Bachelor in Business Administration).
University Federation of Tocantins - UFT. Palmas-TO
The crisis is an occurrence that may influence the structure of an organization. Depending
on the shape, intensity and time can represent a threat and even the end of a particular
business. Accidents and incidents have always existed in organizations. However, changes
in the business world amplified the vulnerability of organizations and society itself. Crises,
and the development of a plan of risk management in current times, are issues of great
interest to become subjects to be studied. That is the purpose of this research, supported by
a theoretical framework on the subject, using a descriptive analysis and makes a case study
of a large company. This study sought to draw a picture of the concepts of entrepreneurial
crises from the perspective of several authors. We established the main types of crisis, a
model of crisis management and how the company should act in the post-crisis. Finally, we
analyzed the TAM, a company that faced a crisis, what strategies it used for administration,
management, and how it works after this time, keeping your business and image in society.
Keywords: TAM - Crisis - Crisis Management
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Plano de Gerenciamento de
Crises..........................................................................31
.
11
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO....................................................................................................... 12
1.1 Crises já acontecidas ......................................................................................... 14
1.1.2 Crises atuais ................................................................................................... 15
1.1.3 Estrutura do Trabalho.....................................................................................17
1.2 Problemática ..................................................................................................... 17
1.3 Justificativa ....................................................................................................... 18
1.4 Objetivos ........................................................................................................... 19
1.4.1 Objetivo Geral ...................................................................................... 19
1.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................... 19
1.5 Delimitação do Estudo......................................................................................19
2. METODOLOGIA ................................................................................................... 21
2.1 O Método .......................................................................................................... 21
2.1.1 Fontes utilizadas ............................................................................................ 22
2.1.2 A coleta de dados .......................................................................................... 22
3. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 24
3.1 Crises Empresariais .......................................................................................... 24
3.1.2 Tipos de crises empresariais ................................................................... 26
3.1.3 Administração de crises ................................................................................. 29
3.1.4 Pós-crise ......................................................................................................... 33
4. ESTUDO DE CASO: TAM .................................................................................... 34
4.1 Formação Histórica da Empresa TAM ............................................................. 35
4.2 Crises na Empresa TAM ................................................................................... 38
4.2.1 Gerenciamento das crises.........................................................................39
4.3 Empresa TAM Pós-crise...................................................................................46
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 49
REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 51
12
1 INTRODUÇÃO
Os primeiros relatos da história sobre crise empresarial de acordo com Ferreira
(2002) surgem a partir dos estudos feitos por Taylor em 1915, revelando que os gerentes
nesta época desconheciam o trabalho dos operários e por isso, aceitavam os níveis de
produção que esses apresentavam. Algumas adoções de soluções para os problemas de
gerência despreparada, de trabalhadores desqualificados, de controle e incentivos faziam
com que as organizações se tornassem desestruturadas, além de não saberem de que forma
iriam administrar os problemas que iam surgindo com o tempo.
Na história das crises empresariais, a indústria farmacêutica chamou atenção por
problemas enfrentados, A Johnson & Johnson, por exemplo, passou maus momentos, nos
anos 80, durante a famosa crise do Tylenol, produto que, à época, respondia por 20% do
faturamento e 30% dos lucros da corporação. O medicamento, acusado de provocar mortes,
agitou os Estados Unidos. O Tylenol outro produto que teve concorrência acirrada com a
aspirina na liderança do mercado dos analgésicos.
São várias as empresas que passaram por crises. Ainda teve um caso de grande
repercussão, da talidomida, droga que, nos anos 60, propagandeada como a ―pílula de
dormir do século‖, trouxe ao mundo milhares de crianças sem braços, pernas, olhos,
orelhas e outras deformações.
Sabe-se que em crises empresariais não existem vitoriosos, todos saem perdendo.
Entretanto, somente a força da imagem empresarial, que foi construída pacientemente por
anos e anos, garante a sobrevivência da empresa apesar dos enormes prejuízos.
Estudar e analisar os pontos onde a empresa é mais vulnerável é importante. Um
instituto norte-americano que se põe a estudar os casos de crise empresariais, o Institute for
Crisis Management, retratou em seu Relatório Anual de Crises de 2004 a ocorrência de
6.330 crises mundiais. Há indicações de que 71% das crises teriam sido resultados de
processos lentos. Apenas 29% são crises repentinas. Com tal informação, é possível chegar
à conclusão da existência de alguma previsibilidade dos eventos, que acarretam numa crise.
Em âmbito conceitual, não existe uma única fórmula para que uma organização lide com
uma possível crise. Percebe-se junto aos grandes especialistas sobre o tema que é
necessário que a empresa esteja sempre preparada, que esteja constantemente se
preparando, se reciclando, e acima de tudo, aprendendo com os erros. Torna-se fator de
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sobrevivência para as empresas possuírem um planejamento preventivo de crise, ou
melhor, um Plano de Gerenciamento de Crise. (ADMINISTRADORES, 2007)
Segundo FORNI (2003, p. 373) ―a crise empresarial pode ser conceituada como
acontecimentos que, pelo seu grande potencial inesperado, desestabiliza organizações e
governos e, cria situações envolvendo ambientes negativos para a empresa ou
organização‖.
Atualmente algumas organizações, já se preparam, com equipes que realizam o
desenvolvimento de planos, treinamentos, avaliação de riscos, prevenção, modificação de
produtos, processos ou estruturas, visando enfrentar esses momentos.
É fundamental que dentro das organizações cada colaborador entenda seu papel,
que haja uma equipe que planeje as contingências em várias situações e, que treine a
exaustão, para dominá-lo no momento de necessidade.
Fortes aliados tornam-se eficazes nesse aprendizado, são experiências anteriores, a
opinião de seus colaboradores, os documentos gerados e analisados, além de imagens de
situações, ou eventos em outras empresas que ajudarão uma empresa a gerenciar crises.
Gerenciamento de crises é um evento com potencial de provocar prejuízo significativo a
uma organização, podendo envolver produtos, empregados, condições financeiras, serviços
e reputação. (ROSA, 2003)
Crise empresarial também pode ser conceituada como uma situação inesperada que
desestabiliza organizações e governos e suscita pauta negativa. São acidentes, denúncias,
violação de produto, assaltos, crime envolvendo a empresa ou seus empregados, processo
judicial, concordata ou crise financeira, reclamação grave de cliente ou fatos semelhantes.
Muitas organizações atualmente, já se preparam, com equipes que realizam o
desenvolvimento de planos, treinamentos, avaliação de riscos, prevenção, modificação de
produtos, processos ou estruturas, visando enfrentar esses momentos. É fundamental que
dentro das organizações cada colaborador entenda seu papel, que haja uma equipe que
planeje as contingências em várias situações e, que treine a exaustão, para dominá-lo no
momento de necessidade.
14
1.1 Crises já acontecidas
Ainda no Brasil, as crises que mais cresceram na década de 90 foram: violência no
local de trabalho (142%), danos ambientais (11%), discriminação (92%), produtos
defeituosos/recall (103%) e problemas com consumidores (153%), neste panorama ainda
apresentava a seguinte concentração de crises: violência no local de trabalho (18%),
disputas trabalhistas (16%), problemas com consumidores (15%), acidentes com mortes
(13%), crimes de colarinho branco (11%), catástrofes (8%), má administração (8%) e
outras categorias (11%) conforme apontamento do (IDÉIA COMUNICAÇÃO, 1996).
Dois casos de crise empresarial no Brasil chamaram bastante a atenção:
O Caso Tylenol: empresa Johnson & Johnson. Em 28 de setembro de 1982, a
Johnson & Johnson possuía 35% do mercado de analgésicos nos Estados Unidos, com
vendas anuais de 400 milhões de dólares. Entre 29 de setembro e 1º de outubro daquele
mesmo ano, sete pessoas morreram envenenadas após ingerir Tylenol contaminado com
cianeto. As vendas do remédio caíram de 33 milhões de dólares para 4 milhões de dólares
por mês.
A Johnson &Johnson agiu com prontidão: 22 milhões de frascos do medicamento
foram retirados do mercado e destruídos, a um custo de 100 milhões de dólares. Um
sistema de comunicações foi montado para informar os diversos públicos interessados. A
empresa recebeu por volta de 2.500 solicitações de informações da imprensa, o que
resultou em cerca de 125.000 recortes de noticias na mídia ao redor do mundo. Um acordo,
cujo valor jamais veio a público, foi feito com as famílias das sete vítimas. Outros 100
milhões de dólares foram gastos com a parte fiscal da devolução dos medicamentos.
No total, estima-se que o caso Tylenol custou à J&J, até hoje, cerca de 1,5 bilhão de
dólares. Mas poderia ser ainda pior: poderia ter derrubado completamente a empresa.
O eficiente trabalho de comunicação e gerenciamento de crise no caso Tylenol
serviu de modelo para a criação de programas de gerenciamento de crise em empresas de
todos os setores em todo o mundo.
O Caso Microvlar: empresa Schering do Brasil O ano de 1923 marcou a chegada da
Schering no Brasil, a partir da inauguração de uma sede no Rio de Janeiro, uma das
primeiras subsidiárias da Schering AG fora da Europa. O grande salto aconteceu em 1954,
com a decisão de transferir sua sede para São Paulo e de iniciar a produção local de
medicamentos.
15
O principal produto da Schering é a pílula anticoncepcional Microvlar, a terceira
droga mais vendida no Brasil (14 milhões de unidades), perdendo apenas para o Cataflan e
a Novalgina. É, de longe, o anticoncepcional mais consumido no país. Produzido à base de
hormônios femininos (Estrógeno e Progesterona), o Microvlar foi lançado no mercado em
1985. Passou a ser adotado pela classe médica como o contraceptivo mais popular para a
maioria das mulheres brasileiras. Em cinco anos, ultrapassou os mais vendidos até então,
Ginera e Triquilar, e atravessou toda a década de 90 em primeiro lugar nas vendas.
Porém, no ano de 1998, a Schering sofreu uma denúncia contra o Microvlar,
abalando significativamente a sua imagem, tendo conseqüências desastrosas em suas
vendas. Em 20 de maio de 1998, a Schering recebeu uma carta anônima e uma cartela de
Microvlar, com a advertência de que a composição da pílula estava adulterada. A carta
tinha tom amigável e informava que a droga havia sido comprada numa farmácia em Mauá,
na periferia de São Paulo. Sete dias depois, a Schering sabia que as pílulas continham
farinha. Em termos mais precisos: não continham hormônios, mas só a massa neutra que dá
forma à drágea. A empresa permaneceu calada.
O presidente da Schering, Rainer Bitzer, sonegou informações à rede de defesa da
saúde pública. Pior: em nenhum momento mobilizou a empresa para prestar assistência às
mulheres que engravidaram.
Somente um mês depois da carta anônima e um dia após a denúncia veiculada no
―Jornal Nacional‖, o laboratório resolveu sair do silêncio. Prestou aos consumidores as
informações que devia, através de um comunicado intitulado "Ocorrências com Microvlar".
O comunicado informava os números das embalagens que não deveriam ter sido
comercializadas.
O caso Microvlar acabou parando na Justiça. Várias sentenças se multiplicaram na
justiça brasileira. Tinham o objetivo desestimular e exemplificar empresas multinacionais
de porte da Schering e de suas subsidiarias a não cometerem a negligência e a
irresponsabilidade, que nunca cometeriam em suas sedes ou em países de primeiro mundo.
1.1.2 Crises atuais
Crise significa decisão para Neves (2000). ―É o momento no qual, surgem as
incertezas‖. O que se depreende é que o conceito de crise, em sua origem, direciona no
sentido da tomada de decisão. Inversamente, dos dias atuais, crise corresponde àquela
16
situação que saiu do controle e sobre a qual não se sabe como decidir. Um dos desafios
atuais mais intrigantes que o conceito de crise apresenta diz respeito à estrutura lógica a
partir da qual os fatos são entendidos.
As crises empresariais são previsíveis, o que existe de fato é a quantidade de
profissionais preparados. Todos que de alguma forma interagem com a empresa fazem
parte do seu negócio. E jamais haverá crise sem esta mexer ou abalar a estrutura dos
negócios da empresa.
Enquanto a cultura da crise for considerada privilégio de alguns, tida como "luxo"
para outros, saberemos que a teoria estará mais presente do que nunca, martelando a
consciência imatura do empresariado que mesmo tendo-a como um problema, é incapaz de
enxergar que mais vale o preparo de quem nunca passou por isso, do que o choque de que
já é o momento de se tomar uma atitude após sofrer as conseqüências do despreparo.
Poucos entendem que mesmo não tendo "sentido na pele" a desventura das crises, não é
sinal de imunidade e muito menos motivo de comemoração. Se a atividade envolve
pessoas, em qualquer momento algo repentino ou uma série de eventos, seja provocado
pela esfera organizacional ou por algo externo a ela, pode acarretar numa crise empresarial.
(NEVES, 2000)
Observa-se que muitos empresários sabem dos riscos que correm, mas preferem ou
acreditar que o pior não baterá a sua porta, e sim, na do vizinho, ou simplesmente tem a
certeza de que se preparar é talvez estar ciente das crises às quais está sujeito e com sorte
contar com um manual de crise. Ainda segundo o mesmo autor, é importante para as
empresas realizar auditorias de vulnerabilidade, possuir um manual de prevenção aliado a
práticas de simulados e treinamentos não só com equipes internas, possuir um comitê e/ou
sala de crise. Tanto no Brasil como no mundo as organizações atualmente precisam estar
de fato preparadas para o pior.
Falar sobre crises, afirmar a importância de um planejamento, provar de todas as
formas que para gerenciá-la deve-se ter em mente a consolidação da cultura pró-crise e não
apenas contra crises - a partir do instante em que se visualizam os perigos como momentos
de oportunidade, seja de virada de jogo ou puro aprendizado -, não basta. Quem sabe
observando os erros da concorrência (e os próprios), considerando as perdas de mercado
para líderes que jamais tiveram a visão de estar colocando em xeque seu negócio, possa
servir de lição para futuros gestores. Talvez por meio de inúmeras falhas as organizações
17
percebam o que falta para se prepararem para momentos críticos e não só pensem que o
momento favorável garante, por si só, que a maré nunca seguirá contra. (NEVES, 2000)
1.1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho tem relevância para as áreas de administração e setor empresarial,
principalmente pela escassez de bibliografia brasileira sobre o assunto. O referencial
teórico desenvolvido neste estudo traz uma compilação de alguns autores que discorreram
sobre o assunto, como o Robert Irvine (1996), Guilherme Guimarães Santana (2000),
Margarida Maria Kunsch (1997), Roberto De Castro Neves (2002), Waltemir Melo (2004)
E Mário Rosa (2003).
Além disso, o trabalho servirá de referencial para futuros estudos e, principalmente,
para os profissionais da área empresarial.
Esta pesquisa consta de cinco partes. No Capítulo 1, são apresentadas a introdução,
a estrutura do trabalho, problemática da pesquisa, a justificativa, os objetivos para a
realização deste estudo e delimitação do estudo.
A metodologia de pesquisa está contida no Capítulo 2, são apresentadas as
informações de como a pesquisa foi realizada, o tipo de método de pesquisa usada, as
fontes primárias e secundárias e finalmente, as estratégias de coleta de dados.
Em seguida, no Capítulo 3, está o referencial teórico que dá o suporte necessário
para o estudo desenvolvido. Inicialmente, são apresentadas definições para o tema crises
empresariais a partir de diferentes autores. Os tipos de crises empresariais. Em seguida,
administração de crises e por fim fala-se da pós-crise. O Capítulo 4 O capítulo se mostra
um estudo de caso da empresa TAM, nos momento anteriores, no momento da crise e de
que forma gerenciou e superou tal situação.No Capítulo 5 as considerações finais sobre o
estudo realizado, a discussão sobre a importância dos resultados obtidos, as limitações
teóricas e sugestões para estudos futuros.
1.2 PROBLEMÁTICA
De acordo com ROSA (2001) ―a crise, em uma organização, não diz respeito
somente à empresa, como deveria, pois, com a globalização e as novas tecnologias, as
18
crises tomam, no século XXI, uma proporção também global e estrutural, e não apenas
regional como em anos anteriores‖.
Hoje em dia existem vários tipos de crises que podem ser com consumidores, com
público interno, com investidores, com a comunidade e com o poder público, e podem ser
causados pela falta de um bom planejamento, falta de prevenção antecipadamente e entre
os demais, que por sua vez acaba abrangendo tanto a parte interna quanto a parte externa da
empresa que provoca prejuízo a uma organização, ela pode envolver, os produtos,
empregados, a parte financeira ou bem econômica e serviços prestados pela própria
organização, uma empresa mal gerenciada, não demora no mercado, assim como um corpo
mal gerenciando nunca fica saudável e entre as demais situações, com tudo isso é sempre
necessário bom gerenciamento, pois caso contrário haverá sempre uma conseqüência.
A melhor forma de se lidar com as crises é fazer uma avaliação de todas as
possíveis crises, para poder eventualmente enfrentá-las.
Diante destas informações surge o seguinte questionamento: O que a empresa TAM
tem adotado como estratégias para o gerenciamento de crise?
1.3 JUSTIFICATIVA
A escolha do tema partiu de um interesse especial pelo gerenciamento de crises
empresariais uma das diversas áreas da profissão de administrador. Também pela
curiosidade em saber o porque das empresas chegarem a ponto de fechar, por não
conseguir conter as crises, mesmo sabendo que é possível.
Visto que hoje em dia existem empresas que não atuam no mercado nem se quer
por três anos no máximo, porque não conseguiu gerenciar suas crises, tanto financeiras
quantas as outras existentes, acabam por fechar por vários motivos. Diante disto torna-se
importante um estudo sobre esta temática, no que diz respeito a essas causas, ver, o porque,
e como aconteceu ate chegaram a esse ponto e como gerenciar esses problemas.
Estudar as possibilidades de gerenciamento de crises empresariais representa uma
oportunidade de se aproximar da realidade das atividades corriqueiras de uma organização,
de forma a desenvolver condições de aplicar os conhecimentos teóricos adquiridos na
academia na prática administrativa cotidiana, ao deparar-se com problemas que exigem
rápida e segura solução. A realização da pesquisa justifica-se, ainda, pelo fato de
19
possibilitar condições de contribuir para melhoria das atividades de gerenciamento de
crises nas empresas tanto nas publicas como nas privadas.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Analisar as estratégias de gestão utilizadas pela TAM para o gerenciamento de suas
crises.
1.4.2 Objetivos Específicos
Traçar um histórico da atuação da empresa TAM;
Identificar instrumentos estratégicos utilizados pela TAM no gerenciamento da crise;
Verificar como a TAM tem operado no momento atual após as crises;
1.5 DELIMITAÇAO DO ESTUDO
Para o desenvolvimento desta pesquisa, foram adotadas as técnicas da pesquisa
qualitativa, geralmente utilizada em estudos complexos, de natureza social e não tende à
quantificação.
De acordo com MINAYO & DESLANES, a pesquisa qualitativa:
Responde a questões muito particulares. Preocupa-se nas ciências sociais,
com o nível de realidade que não pode ser quantificado. Ou seja, ela
trabalha com o universo de significados, motivos, aspirações, crenças,
valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das
relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à
operacionalização de variáveis. (MINAYO & DESLANES 1994, p. 21)
As principais características desse tipo de pesquisa são as descrições detalhadas de
comportamentos empresariais, as citações de autores sobre as suas experiências, trechos de
artigos e entrevistas pertinentes ao assunto. É preciso observar e analisar os dados
20
coletados com objetivo de interpretar a realidade. O estudo em questão tem como objetivo
relatar a crise ocorrida na empresa TAM e quais as estratégias utilizadas para o
gerenciamento dessa situação.
Pode-se dizer que poucas são as empresas que estão preparadas para vivenciar um
momento como esse, ou que já têm elaborado um plano para o gerenciamento de crise e
medidas com o objetivo de minimizar o impacto das conseqüências dessas situações
corporativas. Há um despreparo muito grande por parte das empresas e se concluí que não
está sendo dada a devida atenção aos problemas que têm o potencial de arranhar sua
imagem ou reputação. Esta pesquisa busca avaliar as estratégias de gerenciamento de crise
adotadas pela TAM, uma empresa de grande porte que vivenciou crises e que atualmente
busca trabalhar com o propósito de preservar sua imagem institucional junto aos seus
principais stakeholders.
21
2 METODOLOGIA
2.1 O Método
Como metodologia, foi utilizado o levantamento bibliográfico, ou seja, uma
reformulação coerente das idéias de autores consagrados que escreveram sobre o tema.
Este trabalho não tem intenção de apresentar resultados, mas expor o exemplo de empresas
brasileiras que enfrentaram crises e que souberam gerenciá-las e se mantém no mercado
como lição de superação. O grande desafio é esclarecer o assunto, decifrando-o de forma
clara.
Crise é uma situação que surge quando algo feito pela organização – ou deixado de
fazer – ou ainda de sua responsabilidade afeta, afetou ou poderá afetar interesses de
públicos relacionados à empresa e o acontecimento tem repercussão negativa junto à
opinião pública, como afirma NEVES.(2000).
A conscientização das empresas em relação à administração de crises tem sido
crescente, refletindo a alta exigência das pessoas em reação a conduta de uma organização.
Sendo assim, as empresas buscam se precaver às crises, já que nem sempre é possível
evitá-las.
Como técnicas foram escolhidas: o levantamento bibliográfico, a análise de
conteúdo e o estudo de caso. A primeira tem o objetivo de reunir os principais autores e
pensamentos sobre o tema para fundamentar o desenvolvimento da análise crítica, a
segunda busca, por meio da apreciação de veículos de informação como internet, artigos
relacionados ao tema, levantando as informações necessárias para a análise do episódio de
cada acidente aéreo estudado; e por último o estudo de caso, que busca compreender a
fundo os casos escolhidos.
Para contextualizar historicamente a empresa TAM, foi necessário um estudo
bibliográfico auxiliados com dados da empresa; para a identificação das estratégias
utilizadas para gerenciamento da crise, foi importante a utilização do plano de
gerenciamento de crise segundo ROOS 1
, para verificar como a TAM tem operado no
momento atual pós a crise, utilizou-se como indicadores Lucro liquido e Receita liquida.
Esta pesquisa tem como objetivo compreender quais as estratégias utilizadas e que
foram fundamentais nos processos de gerenciamento de crise e o porquê dessa atuação. O
Roos 2008 p. 34
22
caso utilizado aqui refere-se a TAM que enfrentou vários momentos de crise, mas que
atualmente serve como exemplo de ações no gerenciamento de crise.
2.1.1 Fontes utilizadas
Os dados foram coletados por meio de consulta às obras dos principais autores que
versam sobre o tema proposto, englobando livros, periódicos e internet.
Segundo Barros e LEHFELD (2000, p. 70) ―pesquisa bibliográfica é a que se efetua
tentando-se resolver um problema ou adquirir conhecimento a partir do emprego
predominante de informações advindas de material gráfico, sonoro e informatizado.‖
A utilização de múltiplas fontes de pesquisa possibilitou a coleta de informações
relevantes e evidências necessárias para que se pudesse verificar aproximada relação do
caso com o referencial teórico, assim como traçar a história da empresa.
2.1.2 A Coleta de Dados
A coleta de dados é a fase da pesquisa em que há a aproximação do pesquisador
com o objeto pesquisado. Segundo Barros e LEHFELD (2000, p. 89), ―a coleta de dados
significa a fase da pesquisa em que se indaga e se obtém dados da realidade pela aplicação
de técnicas‖.
A coleta de dados e as técnicas utilizadas, no estudo em questão, foram feitas
através de uma visão completa e imparcial, sobre as empresas pesquisadas, na qual a
cronologia dos fatos fosse estruturada a partir da coleta das informações de todos os
envolvidos, antes que fosse analisado o gerenciamento da crise em foco.
A partir das informações concedidas, foi possível esboçar o histórico da empresa,
um momento antes da crise, o momento da crise e o gerenciamento das crises.
As fontes de pesquisa utilizadas para este estudo foram:
Artigos;
Jornais;
Site da TAM.
A crise no setor aéreo brasileiro, diz respeito a uma série de colapsos no transporte
aéreo que foram deflagrados após um acidente ocorrido em outubro de 2006. Dez anos
após o primeiro incidente ocorrido na TAM, outro acidente com grandes proporções ocorre
23
no Brasil, causando a morte de 154 pessoas, recebendo o título de maior tragédia da
aviação brasileira. A isenção da culpa da TAM ajudou a companhia a preservar sua
imagem, assim como a execução exemplar do planejamento preventivo de crise que a
empresa possuía. Este episódio reforçou a importância de um plano de crise e do preparo
das equipes, já que a companhia aérea superou a crise sem danos à sua imagem e aos seus
negócios.
Após o levantamento das informações foi feita uma análise desde o momento da
criação da empresa citada, e de que forma essa organização conseguiu gerenciar as crises
enfrentadas.
24
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Crises Empresariais
Para dar maior sustentação ao estudo sobre gerenciamento de crises empresarias,
foram consultado vários autores como segue.
Crise é uma situação que surge quando algo feito pela organização – ou
deixado de fazer – ou ainda de sua responsabilidade afeta, afetou ou poderá
afetar interesses de públicos relacionados à empresa e o acontecimento tem
repercussão negativa junto à opinião pública, como conceitua NEVES
(2000).
Para ARGENTI (2006). O conceito de crise pode ser definido como:
[...] do grego krisis - que significa decisão, do verbo krinein, decidir. Hoje
em dia, conhecemos o termo em momentos decisivos de instabilidade nos
quais a liderança e as tomadas de decisões podem determinar o resultado
final da situação – para melhor ou pior. Como visto às vezes as empresas
emergem mais respeitadas após uma crise bem administrada. (ARGENTI,
2006, p. 288)
E de acordo com FERREIRA (1975) o significado de crise ―é uma situação grave
em que os acontecimentos da vida social, rompendo padrões tradicionais, perturbam a
organização de alguns ou de todos os grupos integrados na sociedade‖.
MITROFF, PEARSON & HARRINGTON (1996) esclarecem que ―a crise afeta a
existência organizacional, seu desempenho financeiro e pode alijar consumidores,
empregados, comunidade e o meio-ambiente‖.
Quando ocorrem as crises é conveniente que as empresas diagnostiquem com
rapidez a magnitude e o impacto que a mesma possa trazer para a sobrevivência da
empresa.
SANTANA (2000) traz a seguinte afirmação sobre crises empresariais:
As crises raramente respeitam limites geográficos e não é incomum
gerarem sérias conseqüências políticas para uma nação. Se a crise chegar a
esse ponto, a empresa precisa ter planos de contingência em comunicação
aptos a serem acionados e com pessoal treinado para lidar com cada um
dos múltiplos stakeholders. A crise, nesse nível, deixa de ―pertencer‖ à
empresa para ser domínio da coletividade. (SANTANA (2000, p 37)
25
Diante deste contexto, a definição de FEARN-BANKS (1996) para stakeholders ―é
o grupo de indivíduos que têm interesses comuns e são afetados direta ou indiretamente
pelas empresas, como o governo, as comunidades e os empregados‖. Esta definição se
depura ainda mais com KUNSCH (1997), ao apresentar o potencial dos stakeholders para
influir, contribuir ou obstruir os objetivos da organização, sejam eles internos ou externos à
empresa.
BIRCH (1993, p. 10) distingue crise de problema. "A crise é um evento
imprevisível que, potencialmente, provoca prejuízos significativos a uma organização ou
empresa e, logicamente, a seus empregados, produtos, condições financeiras, serviços e à
sua reputação".
Segundo ROSA (2001), ―crise constitui um conjunto de eventos que pode atingir o
patrimônio mais importante de qualquer entidade ou personalidade que mantenha laços
estreitos com o público: a credibilidade, a confiança, a reputação‖.
GONÇALVES (2005, p. 23) ressalta que:
Mais do que transcrever os diferentes conceitos para a palavra crise, é
oportuno perceber, a partir dos significados propostos pelos diversos
autores, a evolução dessa terminologia ao longo do tempo. Até pouco
tempo atrás, as pessoas se preocupavam em cuidar de seus problemas sem
se interessar pelas questões dos outros. A sociedade vivia em guetos de
classe, cultura, religião e, até mesmo, territoriais.
A maioria das empresas entende que as crises de grande magnitude têm baixa
probabilidade de ocorrência, e muitos executivos não consideram relevante um plano de
gestão de crise ou mecanismos de precaução. Essa visão, no entanto, nem sempre é
compartilhada por empresas que possuem capital aberto, e que precisam de uma reputação
ilibada sob pena de perecer com simples boatos ou ocorrências que afetem sua imagem.
(SEGET, 2008)
Coincidência ou não, todas as declarações listadas – e muitas outras que não foram
aqui mencionadas – possuem um elemento em comum: o fato de acontecerem
bruscamente, além de representarem enfraquecimento, momento perigoso, algo
embaraçoso. Nas organizações, a ―doença‖ demonstra praticamente os mesmos sintomas:
manifestação violenta em plena saúde aparente, tensão, conflito etc. Tanto no tratamento de
enfermidades quanto no gerenciamento corporativo ainda é válido o bom e velho ditado ―é
26
melhor prevenir do que remediar‖. A fim de melhor entender as características e sugestões
de profissionais de comunicação institucional para a administração de crises empresariais,
são apresentadas abaixo alguns tipos de crise.
3.1.2 Tipos de Crises Empresariais
Conforme a literatura científica demonstra existem vários tipos de crises
empresariais. Irvine (1996), classifica as crises empresarias de acordo com a natureza, já
outros buscam nos stakeholders a base da diferenciação, como é o caso de NEVES (2002),
que tem nos diferentes públicos a referência de sua classificação dos tipos de crise:
1. Crises com consumidores, clientes e usuários:Crises relacionadas a produtos fabricados
e/ou comercializados pela empresa e/ou a serviço prestado por ela. As mais comuns têm
como fatos geradores:
produtos e/ou serviços;
violações contratuais;
violações à lei de defesa do consumidor;
problemas de relacionamento com esses públicos (qualidade de atendimento).
2. Crises com o público interno:Crises relacionadas aos interesses dos empregados e de
seus familiares. Na maioria das vezes, eles são vítimas, mas também podem ser agentes:
acidentes de trabalho;
demissões em massa;
violações da legislação trabalhista;
discriminação;
3. Crises com os investidores: Crises relacionadas aos interesses dos acionistas.
Normalmente, esses interesses estão associados ao valor da ação e à remuneração do
investimento (dividendos). São as mais comuns:
Resultado abaixo da expectativa;
Fusões e aquisições;
Tomada hostil de controle;
Problemas de relacionamento com esses públicos, como brigas de poder;
Perda de clientes;
27
Perdas patrimoniais significativas por roubo, furto, desapropriação, má
administração, fraudes, perda de ações judiciais, multas e indenizações;
Fraudes contábeis;
Morte ou saída inesperada de altos executivos;
Envolvimento da empresa em corrupção, crimes do colarinho branco, sonegação
fiscal, crimes ambientais;
Solicitação de concordatas ou pedidos de falência.
4. Crises com a comunidade: Crises relacionadas aos interesses de comunidades específicas
ou da comunidade em geral. As mais comuns são:
relativas ao meio ambiente (vazamentos, destruição da camada de ozônio,
contaminações, tratamento inadequado do lixo, poluição sonora e visual, desmatamentos,
desvio de rios, alagamentos, aterros, caça e pesca predadoras, agressão ao patrimônio
histórico);
conflitos com a comunidade/segmentos (mídia, minorias, mulheres, religiões,
nacionais/etnias, partidos políticos, comunidades geográficas, comunidades acadêmicas e
científicas, sindicatos e ONGs).
5. Crises com o poder público: Crises relacionadas com a ordem jurídica e institucional,
como:
violação de leis, regulamentos, posturas municipais (legislação fiscal, lei de defesa
do consumidor, leis ambientais, corrupção, crimes de colarinho branco, concorrência desleal,
publicidade abusiva, encerramentos de operações, fechamento de fábricas, descontinuação de
serviços ou de produtos).
Segundo LERBINGER, citado por OLIVEIRA (1996), divide a crise em sete tipos
diferentes que abrangem de três categorias: crises do mundo físico (crises naturais e crises
tecnológicas), crises de clima humano (crises de confronto, crises de malevolência e crises
de distorção de valores administrativos) e crises de falha administrativa (crises de decepção
e crises de má administração), são elas:
1. Crises naturais − São fenômenos da natureza, ou seja, é a vontade de Deus se
manifestando e não há culpa humana. São aceitas como uma fatalidade. Como, por
exemplo, furacão, tornado, terremoto, inundações etc;
2. Crises tecnológicas − São crises causadas pelo homem, uma vez que é resultado da
manipulação dos recursos presentes em seus ambientes. Existem várias discussões sobre o
avanço da tecnologia já que pode representar um risco que não existia, por exemplo, as
28
usinas nucleares, os implantes de silicone. Nesses casos, é necessário fazer um exame de
custo-benefício, ou seja, essa nova tecnologia pode até gerar um risco a mais, entretanto,
trará benefícios para a sociedade. As empresas podem ser culpadas e responsabilizadas por
esse tipo de crise;
3. Crises de confronto − São crises que envolvem a atuação de grupos civis, organizações
não governamentais, movimentos ambientalistas e de consumidores, enfim, grupos
organizados que se reúnem para lutar pelos interesses que defendem. Dentre suas ações
está a vigilância das empresas. Quando esses grupos encontram alguma atividade que não
lhes agrada em uma empresa, eles a pressionam a agir como julgam adequado. Tal pressão
se dá por meio da imprensa, uma vez que essa é a forma mais rápida e eficaz para
mobilizar a opinião pública. Além do mais, esses grupos aproveitam dessas oportunidades
de espaço na imprensa para se promoverem;
4. Crises de malevolência − Ocorrem quando grupos, indivíduos e, até mesmo,
concorrentes usam de atividades ilícitas ou de pura maldade para causar danos à imagem de
uma empresa. Terrorismo, atentado, falsificação, boatos, mentiras e rumores são alguns
tipos de ataques nesse tipo de crise;
5. Crises de distorção de valores administrativos − Ocorrem quando a empresa se
preocupa com o interesse de um de seus públicos em detrimento dos demais. Todos sabem
que cada público tem o seu interesse em particular e, muitas vezes, o que é bom para um é
ruim para o outro. Por exemplo, acionistas que querem aumentar o lucro, mesmo causando
a demissão de vários empregados e corte de benefícios. Nesse caso, enquanto a
administração satisfaz a vontade de um dos públicos, causa grande insatisfação a outro e,
com isso, gera uma crise interna que pode ganhar repercussão externa;
6. Crises de decepção − Têm origem quando há uma diferença entre o produto ou serviço
que a empresa anuncia e o que ele realmente é. Não se pode criar uma expectativa no
público que não seja suprida pela empresa. Os casos mais graves são aqueles que causam
danos à saúde do público;
7. Crises de má administração − São caracterizadas pelos atos ilegais ou imorais feitos
pelos indivíduos que têm a função de administrar a empresa. Ocorrem quando os diretores
da empresa vêem seus nomes envolvidos em fraudes, subornos, roubos etc.
Irvine (1996) define as crises empresariais em dois principais tipos diferentes:
29
Repentina: são aquelas que pegam a empresa de surpresa, como, por exemplo, a
explosão de uma fábrica, contaminação em produtos alimentícios etc. Representam 35% das
crises;
Latente: situações que têm potencial de gerar uma crise e cuja data de início a
empresa conhece previamente. Na maioria das vezes, é ela própria que gera este conflito.
Representam 65% das crises.
3.1.3 Administrações de Crises
Os planos de gerenciamento de crises não são uma absoluta novidade. Eles
nasceram com o nome de planos de contingência, que procuravam prever todas as ações
logísticas que as organizações de grande porte (governo, indústrias que lidam com matéria-
prima perigosas, etc) precisariam realizar no caso de uma calamidade (ROSA, 2003).
A eficácia do plano de crise envolve alguns componentes como expostos no artigo
de ROOS (2008):
• Uma equipe de comunicação de crises: essa equipe que irá elaborar o plano de
crise, que deve ser feito antes de qualquer problema de maneira que tudo seja executado
como planejado. O momento de uma crise não é o período certo para se começar um plano.
As funções devem ser bem definidas e específicas, como reunir informações para os
funcionários e mídia e definição de um porta-voz;
• Um plano de comunicação interna: A equipe de comunicação deve escolher um
diretor de comunicações internas que trabalhará na proteção aos funcionários e público
interno da empresa. É ele que na fase de planejamento vai levantar informações e formar
um cadastro com contatos rápidos. Num momento de crise, as informações serão passadas
a esse público de forma rápida e verdadeira;
• Uma estratégia de mídia: o relacionamento com a mídia deve sempre ser aberto,
amigável e de respeito mútuo. Dentro de um plano de gerenciamento de crises, pelo menos
um membro deve estar em constante contato com os meios de comunicação, de preferência
o assessor de imprensa, que já deve possuir esse relacionamento com os veículos. Isso
durante o fervor da crise será de grande proveito em função de ter abertura para a
divulgação do que está se passando na empresa;
• Uma lista de potenciais fraquezas e de planos para lidar com elas: através de
uma auto-avaliação da empresa pode ser observado alguns pontos fracos a serem
trabalhadas e surgem hipóteses de ações a serem designadas durante uma crise;
30
• Informações atualizadas sobre a empresa e seus programas: manter fichas
informativas atualizadas sobre a empresa e seus programas para que no momento de crise a
mídia e conseqüentemente a população tomem conhecimento de seu funcionamento.
Esse tipo de plano continua sendo desenvolvido, mas, recentemente, os
profissionais da área de comunicação tomaram emprestado essa expressão para aplicar no
que se chama hoje, por alguns autores, de Plano de Gerenciamento de Crise (PGC), planos
de contingência, ou ainda Sistema de Gerência de Crise (SGC). Para este estudo, optou-se
por utilizar o termo PGC. (GONÇALVES, 2005)
Melo (2004) afirma que o PGC é um trabalho de gestão empresarial com impactos
do presidente ao porteiro. "É um trabalho preventivo, uma vez que crise não se evita,
visando sair da crise o mais rápido possível com os menores arranhões na sua imagem e, se
possível, com um bom aprendizado". (MELO, 2004, p. 15).
ROSA (2003) acredita que é possível prever os desdobramentos de uma crise e
fazer um planejamento para situações extremas. Foi essa foi a lógica que começou a definir
os contornos do gerenciamento de crise: as crises têm um padrão. "Se existe um padrão,
logo há determinados impasses e dilemas que se repetem de uma forma regular e,
conseqüentemente, o melhor momento para encontrar as formas mais adequadas de lidar
com essas dificuldades é antes que elas eclodem". (ROSA, 2003, p. 70)
Um diagnóstico de IRVINE (1996) revela ainda outras questões importantes que
merecem reflexão:
A maioria das situações de crise pode ser prevista e prevenida; aquelas que não
podem ser evitadas podem ser minimizadas;
Graves problemas empresariais não se transformam em crises até que o público
descubra via imprensa;
Quanto mais longa as crises, maiores os danos sobre as vendas, ganhos, preços e
posição competitiva;
A recusa da administração em admitir a realidade é o maior obstáculo para o efetivo
gerenciamento da crise;
31
A maior preocupação no gerenciamento da crise é o Tribunal de Justiça, quando
deveria ser o tribunal da opinião pública. (IRVINE, 1996).
MELO (2004) acrescenta que uma crise bem gerenciada pode, e deve, trazer
significativas vantagens para a empresa como difundir os propósitos sociais e empresariais
como a missão e visão; disseminar valores e mensagens institucionais; alcançar o
comprometimento e conquistar a adesão verdadeira dos públicos envolvidos; aprimorar o
relacionamento com os stakeholders, já que será preciso se aproximar deles durante e,
principalmente, depois da crise para reconquistar a confiança e alcançar a sinergia entre
áreas e pessoas da empresa já que elas se unem para se solidarizar com a empresa. "O
importante é ter em mente que a crise apresenta enorme possibilidade de desgaste, mas
oferece oportunidade para a demonstração cabal de competência". (ROSA, 2003, p. 176).
Diversos são os posicionamentos possíveis a serem adotados por uma empresa no
momento de uma crise. Wilcox, apud Klinke (2000), apresenta uma lista de estratégias que
podem variar em duração, como defensivas (ataque ao acusador, negação, desculpa,
justificativa) e as de acomodação (agrado, ação corretiva, pedido completo de desculpas).
Segundo GONÇALVES (2005) um Plano de Gerenciamento de Crise pode ser
sintetizado de acordo como mostra o quadro abaixo:
32
Quadro 1: Plano de Gerenciamento de Crise
Elementos Características
Avaliação das crises mais prováveis
É importante mapear as prováveis crises com
maior probabilidade de ocorrer em uma empresa
e/ou profissional. Nessa etapa, é aplicado um
questionário em diversos setores da empresa
visando detectar as fragilidades da organização.
O comando das situações de crise e comitê da crise
Antes da crise, é importante identificar quem são
os líderes responsáveis por criar a cultura de crise
dentro da empresa e estabelecer como que uma
possível crise será enfrentada.
A doutrina da crise
É o ponto forte de um PGC: definir como a
empresa irá se comportar em cada situação e
momento da crise e quais as ações que deverão ser
adotadas.
A base de dados
Informações que podem ser importantes no
gerenciamento da crise, de forma a garantir que a
mensagem correta chegue ao lugar certo e à pessoa
correta.
Identificação dos stakeholders e processos de
comunicação
Identificação de todos os públicos que se
relacionam com a empresa e dos melhores
instrumentos de comunicação para se atingir cada
um dos stakeholders
Definição do porta-voz
Escolha prévia do profissional que irá assumir a
condução da crise, assim como os procedimentos
que deverão ser adotados.
Fonte: Adaptado de Gonçalves, 2005
33
3.1.4 Pós-crise
De acordo com OLIVEIRA (1996) ―após o período de crise é indicada a realização
de uma pesquisa com stakeholders de maior interesse para saber o quanto foi afetada sua
imagem e reputação‖. As empresas que forem capazes de assumir suas falhas, consertar
seus erros e surpreender seus públicos gozarão de um respeito maior, pois serão também
reconhecidas como responsáveis nos momentos adversos. (ROSA, 2003).
Paralelamente a um trabalho de pesquisa realizado com os stakeholders, a empresa
pode fazer uma avaliação analítica de como crise foi administrada, avaliando as ações
tomadas e analisando o que realmente deu resultado, quais ações foram benéficas e quais
não foram, o que ocorreu conforme o esperado e o que fugiu ao controle da empresa. Com
esses dados, o plano de gerenciamento de crises deve ser revisto e atualizado. (OLIVEIRA,
1996).
De acordo com GONÇALVES (2005) apud Irvine (1996), ―um caminho é buscar
uma avaliação com pessoas que analisaram a situação do ponto de vista externo e, com
isso, contribuir ainda mais para o aprimoramento dessa área‖. Fazendo os seguintes
questionamentos para o gerenciamento da crise:
Como a crise poderia ter sido evitada ou minimizada?
O que funcionou bem durante a resposta inicial à crise, quais foram as surpresas
desagradáveis ou os desapontamentos?
Quais foram as pequenas coisas que realmente fizeram a diferença, ou teriam feito
diferença se estivessem disponíveis?
Como poderíamos ter economizado dinheiro ao responder a essa crise?
Como funcionaram nossos planos de emergência existentes? O que mais foi
necessário?
Qual é a avaliação da cobertura jornalística e seu efeito sobre a empresa? Como
poderíamos ter nos conduzido mais eficientemente? Quem se destacou na empresa em sua
opinião – positiva e negativamente – em termos de contribuição para a resposta à crise?
Que lições tirar para se você tivesse que fazer tudo outra vez
34
4 ESTUDO DE CASO: TAM
4.1 A Formação Histórica da Empresa TAM
A Táxi Aéreo Marília (TAM) surgiu em 1961, a partir da união de dez jovens
pilotos de monomotores. Na época, eles faziam o transporte de cargas e de passageiros
entre o Paraná e os Estados de São Paulo e do Mato Grosso. Após seis anos, o grupo é
comprado pelo empresário Orlando Ometto, tem a sua sede mudada para São Paulo e
também muda o seu perfil ao começar a transportar apenas malotes.
Em 1971, o comandante Rolim Amaro, que já havia trabalhado na companhia em
seus primeiros anos de funcionamento, é convidado por Orlando Ometto para ser sócio
minoritário da empresa, com 33% das ações. No ano seguinte, o piloto adquire metade das
ações da TAM e assume a direção da empresa.
O ano de 1976 marca o surgimento da TAM - Transportes Aéreos Regionais, que dá
origem à empresa conhecida hoje como TAM Linhas Aéreas. Rolim detém 67% do capital
da nova empresa, com atendimento voltado para o interior de São Paulo, Paraná e Mato
Grosso.
A década de 80 marca um período de crescimento. A mudança começa com a
chegada do Fokker-27, substituindo os aviões bimotores. Em 1981, a TAM comemora a
marca de um milhão de passageiros transportados. O primeiro grande salto da malha da
empresa vem em 1986, com a aquisição da companhia aérea Votec. Com a medida, a TAM
estende as suas atividades para as regiões Centro-Oeste e Norte do país. A partir de 1989, a
presença do comandante na porta das aeronaves para recepcionar os passageiros e o
inconfundível tapete vermelho no acesso para a escada de embarque passam a fazer parte
do tratamento diferenciado oferecido pela TAM.
A empresa ganha mais visibilidade com a chegada dos Fokker-100, inaugurando
uma nova era na aviação regional. Em 1993, a TAM lança com pioneirismo o Programa
Fidelidade, que se destaca por não prever limitação de assentos para as passagens gratuitas.
O ano de 1996 marca o início das operações da TAM em todo o território nacional. A TAM
adquire a companhia Lapsa do governo paraguaio e cria a TAM Mercosul.
Em conjunto com um consórcio formado pela Lan Chile e Taca, a TAM lidera a
negociação para compra das aeronaves Airbus. O resultado é a compra de 150 aeronaves
para as três empresas junto ao consórcio europeu.
35
Outra iniciativa estratégica é a compra de uma área de 185 alqueires (447 hectares)
na região de São Carlos, no interior de São Paulo, que hoje é a sede do Centro Tecnológico
da TAM. Em 1998, chegam à TAM seus primeiros Airbus A330 e a empresa faz o seu
primeiro vôo internacional na rota São Paulo-Miami. No ano seguinte, é a vez do primeiro
destino para a Europa (Paris), em parceria com a Air France.
Apostando na tecnologia como meio para atender melhor os seus passageiros, a
TAM lança novamente com pioneirismo no Brasil um moderno sistema de bilhetes
eletrônicos, batizado com o nome de e - ticket.
A TAM começa em 2000 uma ofensiva fase de crescimento, mas o ano de 2001 é
marcado por grandes acontecimentos. O comandante Rolim morre tragicamente no dia 8 de
julho em um acidente de helicóptero. Dois meses depois, a aviação internacional sofre um
sério abalo e entra em um ciclo de retração em decorrência dos atentados de 11 de
setembro.
Assim como em outras partes do mundo, o mercado brasileiro sofre os efeitos da retração
econômica. No entanto, a TAM cresce 31% nesse período, transportando mais de 13
milhões de passageiros e elevando o faturamento para praticamente R$ 3 bilhões no ano.
Em 2001, a empresa incorpora mais 15 aeronaves Airbus A 320 e dois Airbus A 330.
Mesmo com as adversidades, a TAM transporta quase 14 milhões de passageiros em 2002.
A TAM remaneja sua malha aérea, reestrutura-se internamente e dá início ao
compartilhamento de vôos com a Varig. A empresa lança o e-TAM Auto-Atendimento nos
principais aeroportos do país, um equipamento que permite aos passageiros fazer o seu
check-in em apenas 10 segundos. A companhia fecha o ano com lucro de R$ 174 milhões,
o maior de sua história. Depois de uma carreira de 30 anos na empresa, Daniel Mandelli
Martin deixa a presidência da TAM.
Marco Antonio Bologna, que havia ocupado a vice-presidência Financeira, assume
a presidência no dia 19 de 2001. São criados os vôos noturnos, com tarifas reduzidas,
conhecidos como "corujões". A TAM também investe em conforto e lança a poltrona da
Nova Classe Executiva dos vôos internacionais para Europa (Paris) e EUA (Miami). A
reclinação das poltronas passa de 145º para 180º.
Com o reaquecimento da economia, a companhia volta a operar os vôos diurnos
para Miami e passa a operar mais três vôos semanais para Paris. Com isso, o número de
freqüências para os EUA sobe para 14. Para a Europa, a TAM passa a oferecer 10 vôos
semanais. Além disso, a empresa inicia uma estratégia de crescimento para a América
36
Latina e começa a voar diariamente para Santiago do Chile no início de dezembro.
Para adequar a frota ao aumento de demanda no mercado doméstico e internacional, a
TAM confirma a chegada do seu décimo Airbus A330 até outubro de 2005, que será usado
nas viagens internacionais. A empresa também acertou junto à Airbus um cronograma para
a entrega de mais 10 aeronaves A320 nos próximos quatro anos. Além dessas entregas
firmes estarão garantidas também 20 opções para o mesmo tipo de aeronave, sujeitas
apenas a confirmação pela TAM.
No mercado doméstico, a TAM fecha uma série de acordos com companhias aéreas
regionais para aumentar a sua cobertura no território nacional e oferecer novas
possibilidades de conexão e de freqüências para seus passageiros. Ao todo, são 25 novos
destinos nacionais, responsáveis pelo transporte de 38 mil passageiros a mais em 2004. Os
acordos envolvem cinco empresas: Passaredo, Ocean. Air, Total, Trip e Pantanal. Com
isso, a TAM passa a cobrir uma malha com 66 cidades no território nacional (sendo 41
destinos próprios).
A TAM fecha o mês de dezembro de 2004 com a liderança no mercado doméstico
pelo 18º mês consecutivo e um recorde histórico no mês de dezembro: 41,17% de market
share. No acumulado do ano, a TAM fica com uma participação de 35,79% no setor
nacional e de 14,48% no internacional. A ocupação das aeronaves acumulada no ano
também atinge bons resultados: 64% no mercado doméstico e 72% no internacional.
A TAM mantém a liderança do mercado doméstico de aviação com média de 43,5%
de market share, crescimento de 7,7 p.p. ante o ano anterior. No internacional, a evolução
foi de 4,4 p.p., fechando o período com 18,9% de participação no mercado.
Novas freqüências para Paris (duas por dia), Buenos Aires (cinco diárias) e o lançamento
do vôo para Nova York, em novembro, contribuem para aumentar a fatia desse segmento.
Além disso, a Companhia consolida seus vôos para Miami (dois por dia), Santiago do Chile
(um diário) e reforça sua integração com a malha da subsidiária TAM Mercosur, sediada
em Assunção, no Paraguai, e que vai a Pedro Juan Caballero, Montevidéu, Punta Del Leste,
Ciudad Del Este, Santa Cruz de La Sierra e Cochabamba. No Brasil, a TAM chega a 46
destinos e, com os acordos comerciais com companhias regionais, atinge 73 localidades no
país.
No ano de 2005, 19,6 milhões de passageiros são transportados, número 44,7%
superior ao registrado em 2004. A evolução da operação fez a companhia aumentar seu
37
quadro de colaboradores em 15,4% (1.290 novos funcionários diretos) comparado a 2004,
totalizando 9.669.
No primeiro semestre, reforça vôos a partir de São Paulo, Rio e Brasília,
principalmente para capitais do Nordeste. Em julho, passa a voar para Boa Vista (Roraima)
e inicia freqüências diretas para Manaus a partir de São Paulo. A partir de 2 de outubro,
começa a operar vôo diário para Rio Branco (Acre) a partir de Goiânia, com escala em
Brasília, e passa a voar para todas as 26 capitais brasileiras, além do Distrito Federal.
No mercado internacional, completa as sete freqüências semanais para Nova York com
vôos no horário noturno, inicia terceiro vôo diário para Miami a partir de Manaus e, com a
TAM Mercosul, reforça Buenos Aires a partir do Galeão. Para Santiago (Chile), aumenta a
capacidade com a operação do Airbus A330. Em outubro, inicia o vôo para Londres e
passa a oferecer a seus passageiros mais dois novos destinos na Europa: Zurique e
Genebra, na Suíça, por meio de vôos em code-share com a Air France, encerra o ano com
lucro de R$ 556,0 milhões. Nos mercados doméstico e internacional, a empresa transportou
27,9% mais passageiros em relação ao ano anterior, totalizando 25 milhões de pessoas. Em
dezembro, alcança 49,1% de participação no mercado doméstico e 60,6% no segmento
internacional.
Inicia as novas rotas para Milão (Itália) e Córdoba (Argentina), passa a oferecer
uma freqüência direta entre Salvador e Paris, além dos vôos ligando Fortaleza e Salvador a
Buenos Aires. Lança a segunda freqüência diária para Santiago do Chile e passa a operar o
terceiro vôo diário para Paris (França), desta vez com partida do Aeroporto Internacional
Antonio Carlos Jobim (Galeão), no Rio de Janeiro. Como parte de sua política para o
segmento internacional, a TAM estabelece parcerias estratégicas por meio da assinatura de
Memorandos de Entendimento com a portuguesa TAP, a sul-americana LAN, a americana
United Airlines, além da alemã Lufthansa.
Em julho de 2006, recebe autorização oficial da ANAC (Agência Nacional de
Aviação Civil) para iniciar operação regular de três freqüências semanais para Frankfurt
(Alemanha) e de sete para Madrid (Espanha). Para operar o segmento internacional, a
TAM anuncia a ampliação de seu planejamento de frota, com a aquisição de 22 Airbus
A350 XWB (Xtra Wide Body) com mais 10 opções, para serem entregues entre 2013 e
2018. Além desses, a empresa confirmou o recebimento de mais dois A330 em 2010 e
outros dois em 2011. Anteriormente, a empresa já havia anunciado a contratação de quatro
Boeing 777-300ER, aumentando para oito o número de aeronaves desse modelo que serão
38
entregues a partir de 2008. Com isso, a TAM planeja encerrar 2007 com 18 aviões de
grande porte para viagens de longo curso e, até 2010, serão 26 aeronaves destinadas
exclusivamente aos vôos internacionais.
No mês de julho, a TAM registra participação de mercado nos vôos domésticos de
50,6%, consolidando a liderança alcançada desde julho de 2003. No segmento das linhas
internacionais operadas pelas companhias aéreas brasileiras, a TAM atinge market share de
64,3%, mantendo liderança conquistada em julho de 20062.
4.2 Crises na Empresa TAM
A crise no setor aéreo brasileiro, diz respeito a uma série de colapsos no transporte
aéreo que foram deflagrados após o acidente do vôo Gol 1907, em outubro de 2006. De
acordo com a reportagem da Folha Online, (2006), a primeira falha de equipamento
noticiada que ocorreu na crise foi em 20 de outubro de 2006 quando uma pane no centro de
processamento de dados obrigou o Cindacta 2 a desligar o sistema de radar no Sul do país,
o que provocou atrasos.
Vôos atrasados, passagens mais caras, falta de controladores de vôo, fizeram com
que os passageiros vivessem algo inédito na história aérea brasileira, evidenciando o
despreparo das companhias e do governo frente ao contexto de acidentes aéreos e até
mesmo da administração de segmento. Os primeiros sinais de crise neste setor foram
expostos com a queda do Boeing 737- 800 da GOL, e seu ápice ocorreria em julho de 2007
com o acidente da TAM no aeroporto de Congonhas.
No dia anterior, o centro de processamento de dados do Cindacta 2 já tinha
apresentado problemas. Particularmente no caso da TAM a empresa sofreu três grandes
crises nos últimos 11 anos.
Primeira Crise: outubro de 1996
Em outubro de 1996 ocorre a primeira tragédia, causada por uma falha mecânica de
uma peça fabricada por uma empresa estrangeira, levou a óbito 99 pessoas – entre
passageiros, tripulação e moradores do bairro atingido. O jato que saía de São Paulo com
destino ao Rio de Janeiro, perdeu força ao decolar caindo sobre o bairro Jabaquara da
capital paulista.
2 Fonte: www.tam.com.br
39
O comandante Rolim, proprietário da TAM soube conduzir de forma positiva e
amenizar os danos advindos da crise, evitando maiores prejuízos à imagem da empresa.
Outro fator que contribuiu de forma relevante para a imagem da TAM foi o fato de a peça
defeituosa ser de uma fabricante estrangeiro não ligada à empresa aérea, sendo a mesma
declarada responsável pela justiça e respondeu às indenizações para os parentes das
vítimas.
Segunda Crise: julho de 2001
Já no ano de 2001 ocorre algo inesperado, o proprietário da TAM, comandante
Rolim morre tragicamente no dia 8 de julho em um acidente de helicóptero.
Terceira Crise: Julho de 2007
Uma aeronave, Airbus A320 encontrou dificuldades na aterrisagem no aeroporto de
Congonhas, e colidiu com um prédio da TAM, resultando na morte de 187 pessoas
(passageiros, tripulação e funcionários da empresa TAM Express). Este episódio marcou a
situação de crise que o sistema aéreo brasileiro vivia. Seu agravante foi a falta de
manutenção do aeroporto, que não possuía as condições necessárias para um pouso seguro
em dias chuvosos. A existência de um plano de prevenção de situações adversas, não foi
suficiente para a superação do ocorrido, afetando a imagem da companhia aérea e também
do setor em questão.
4.2.1 Gerenciamento das Crises
Este capítulo analisa o gerenciamento de crise utilizando como base os acidentes
aéreos ocorridos entre 1996 e 2007 assim como o desaparecimento do Rolim. Buscou-se
verificar em quais momentos estratégias para o gerenciamento de crise foram aplicadas e
onde poderiam ter auxiliado para minimizar os danos causados pela crise.
Gerenciamento da Crise de 1996
Na crise de 1996 a crise foi gerenciada pelo Comandante Rolim, pois não foi só a
empresa responsável pela tragédia área, como eles não tinham um plano de administração
de crise e utilizou-se de um plano de comunicação e estratégia de mídia. Para o
gerenciamento da crise, a empresa buscou agir com rapidez, tratou de buscar as causas da
40
tragédia e as divulgou sem censura. Mas houve demora na comunicação dos direitos de
indenização aos familiares.
Gerenciamento da Crise de 2001
Com a morte do comandante Rolim em 2001, a TAM volta enfrentar outro
momento de crise. Assumindo a presidência o executivo David Barioni recebeu uma dura
incumbência: trazer de volta a imagem de uma companhia inovadora e preocupada com a
qualidade de atendimento ao cliente, características marcantes da gestão do comandante
Rolim Amaro. Como fundador da empresa, piloto de formação e um dos responsáveis pela
meteórica ascensão da Gol, na qual ocupava a vice-presidência operacional antes de ir para
a TAM, Barioni era tido no setor de aviação como a escolha mais óbvia para ocupar o
posto.
Durante quase dois anos ele seguiu a tarefa à risca. Passou a recepcionar os
passageiros nos aeroportos, respondia pessoalmente às mensagens de clientes descontentes
e, não raro, pilotava as aeronaves. No ano de 2003, porém, essa etapa do processo de
"rolinização" da companhia foi abruptamente interrompida. Barioni saiu do comando da
TAM sem dar explicações, deixando a maior companhia aérea do país sem presidente pela
terceira vez em oito anos, o posto foi assumido interinamente pelo vice-presidente
financeiro, Líbano Barroso.
Assim como Barioni, Mandelli, que assumiu a presidência da TAM logo após a
morte de Rolim, em 2001, enfrentou resistências dos controladores na hora de executar um
duro programa de corte de custos, justamente no período em que a companhia sangrava
dinheiro. Apesar de bem-sucedida, a estratégia lhe custou o posto. Bologna, seu sucessor,
não escapou à sina. À frente da TAM em duas das piores crises de sua história, o caos
aéreo no Natal de 2006 e o acidente no aeroporto de Congonhas, em São Paulo, em 2007,
Bologna não resistiu ao desgaste de imagem e antecipou em um ano e meio sua saída
Além da volatilidade dos preços do petróleo, a companhia precisou conciliar
variáveis como oscilações na demanda, concorrência crescente e margens de lucro cada vez
mais apertadas. O problema é que, no caso específico da TAM, o presidente ainda tem de
equilibrar outro problema: a constante ingerência da família Amaro no dia a dia dos
negócios.
Gerenciamento da Crise de 2007
41
No dia seguinte ao acidente, o presidente da TAM, Marco Antonio Bologna, disse
em entrevista coletiva que o Airbus e a pista de Congonhas estavam em "perfeitas
condições". No dia seguinte, as afirmações foram colocadas sob suspeita. Primeiro, a
empresa admitiu que um dos reversores, peça utilizada no pouso para ajudar a frear a
aeronave, estava travado. Surgiu, assim, a grande questão: o avião, de fato, estava em
perfeitas condições? Logo em seguida, um piloto da TAM, com autorização da companhia,
afirmou que pousar em Congonhas em dias de chuva é arriscado3.
Segundo NAIDITCH (2008) a reação da TAM mostra que seus executivos
aproveitaram pouco a dramática experiência vivida com o acidente de outubro de 1996,
quando um Fokker 100 da empresa caiu sobre casas vizinhas ao Aeroporto de Congonhas,
matando 99 pessoas. As circunstâncias são morbidamente semelhantes nos dois casos. A
empresa, o lugar e a peça do avião hoje em suspeita (o reverso da turbina, travado no
Airbus e que foi responsável pela queda do Fokker) são os mesmos.
Para levar a situação ao paroxismo, a própria TAM cancelou boa parte de seus vôos
em Congonhas no dia 24 de julho. O motivo alegado foi justamente a chuva, o que colocou
a coletiva de Bologna e sua atitude posterior num conflito lógico. Se a pista não tinha
problemas antes do acidente, por que evitá-la depois? São questões que, segundo os
especialistas em gestão de crise, não podem ser levantadas após declarações dos
representantes da empresa4.
Além do discurso opaco, a TAM feriu a cláusula pétrea dos manuais de reação a
acidentes aéreos: a obrigação de tratar com cuidado absoluto a família das vítimas. O
responsável pela gestão de crise da empresa em Porto Alegre estava no vôo 3054, e a
companhia não tinha um plano B preparado. Os parentes que chegaram ao Aeroporto
Salgado Filho acabaram submetidos à exposição pública. Para tentar amenizar a situação, a
TAM enviou a Porto Alegre executivos num jatinho. O avião deixou São Paulo logo após o
acidente, mas não conseguiu pousar no Salgado Filho e foi para Curitiba. O resultado é que
o time de gestão de crise da TAM só chegou a um dos principais palcos da tragédia cerca
de 10 horas após seu início.
Os erros da TAM no episódio dividem-se em dois grupos. O primeiro diz respeito
ao discurso da companhia, considerado pouco transparente por familiares e por
3 NAIDITCH, 2008
4 Ibid. p. 67
42
especialistas em gestão de crise. Algo, aliás, que já tinha acontecido na crise do apagão
aéreo que praticamente parou a empresa, no fim do ano passado.
A crise ocorrida no ano de 2007 e a existência de um plano de prevenção de
situações adversas, não foi suficiente para a superação do ocorrido, afetando a imagem da
companhia aérea e também do setor em questão. Pode-se observar que apesar de
realizarem as atividades de inerentes aos parentes das vítimas – translados, alimentação e
hospedagem, a falta de um líder que conduzisse a situação foi sentida, especialmente
se comparado ao acidente ocorrido com a mesma empresa em 1996. A reação da TAM
mostra que seus executivos aproveitaram pouco a dramática experiência vivida com o
acidente de outubro de 1996,
De acordo com NAIDITCH (2008), estudos feitos por um banco de investimentos
apontam que, após as mudanças ocorridas com a crise na TAM, o seu lucro líquido caiu
pelo menos 15% em 2007 e 2008. Além disso, o receio geral que surge após um desastre
aéreo como o do vôo 3054 diminui qualquer chance de recuperação das margens de lucro
da companhia. "É difícil aumentar preços se as pessoas têm medo de voar", diz Stephen
Trent, analista de aviação do Citigroup. "Mas o potencial de crescimento do setor no país
ainda é um dos maiores do mundo". Um fato irônico diante da dimensão caótica da
companhia aérea.
Há 11 anos, a TAM nem sequer tinha um plano de gestão de crise em caso de
acidente e o resultado foi uma reação intuitiva, calcada na figura do fundador da
companhia, Rolim Amaro. O baque inicial foi estupendo, uma queda de 22% nas ações da
empresa. Mas os índices não tardaram a voltar ao patamar anterior. Apesar do relativo
sucesso, Rolim decidiu pôr fim ao amadorismo. Copiou, então, o manual de gerenciamento
de crise da American Airlines para que, caso houvesse uma nova tragédia, a companhia
estivesse preparada para reagir de acordo. Mais um desastre aconteceu. E a empresa não
mostrou o poder de reação planejado. (NAIDITCH, 2008)
É notável a crise de imagem ocorrida na TAM, que a mesma sofreu após os
acidentes. Muitas pessoas ficaram com medo de voar após os acidentes, ficaram com medo
de perder seus entes queridos em possíveis novas tragédias.
Para o gerenciamento da crise houve uma grande mudança no posicionamento da
TAM diante do tratamento à imprensa, logo nos primeiros instantes após o acidente do ano
passado. Mas apesar do 2º acidente ter tido desdobramentos maiores, acredita-se que se a
empresa tivesse tido mais agilidade no trabalho de identificação das vítimas, pois a
43
confirmação do nome das vítimas demorou mais do que o esperado, visto que, a empresa já
havia passado por aquela situação e, portanto, poderia ter demonstrado maior agilidade
neste procedimento.
Em contrapartida no acidente de 2007, a comunicação foi mais ágil. Na tragédia de
1996 as coletivas de imprensa tentavam suprir os questionamentos dos jornalistas e
conseqüentemente da população, no segundo caso fica explícita a estratégia da
comunicação rápida por meio de notas oficiais divulgadas pela assessoria de imprensa da
companhia.
Com avanço nos meios de comunicação entre os anos de 1996 e 2007, permitiu que
o mesmo conteúdo que poderia ser divulgado em uma coletiva, chegasse aos órgãos de
imprensa. Possibilitando a própria TAM o ganho de tempo para tentar esclarecer as causas
do acidente ocorrido, viabilizando a melhor preparação do porta-voz da empresa, pois, já
eram previstos pela assessoria de imprensa, o conteúdo questionado e a posição cobrada
pela sociedade sobre as responsabilidades da companhia.
Contudo tal atitude, ao mesmo tempo, que agilizou a transmissão de informações,
trouxe prejuízos a imagem da TAM. Tal atitude, além de instigar a imprensa a levantar
todas as possíveis causas do acidente, gerando inúmeros boatos, transmitiu uma imagem
engessada do seguimento das normas do manual de gerenciamento de crises, abandonando
a imagem ―humana‖ e sensibilizada que a empresa abraçou e que conseguira transmitir em
1996, mesmo sem ter em mãos um ―passo a passo‖ do que deveria ter sido feito nos
primeiros momentos da tragédia.
Esta conduta reflete diretamente na imagem e reputação que necessitam de um
trabalho contínuo que legitime sua atuação perante a opinião pública, que tem poder para
influenciar os negócios da empresa, e seus públicos de interesse. Durante uma crise, estes
aspectos são muito prejudicados, uma vez que neste momento a organização fica mais
vulnerável e exposta.
Sabe-se que mesmo indesejadas algumas crises são inevitáveis, por isso
negligenciar a tentativa de se preparar é um risco. Desta forma, o conhecimento do gestor
da empresa e a aplicação de estratégias aplicadas na precaução de crises é uma grande
contribuição para o crescimento e desenvolvimento das empresas.
As tragédias ocorridas com os vôos da TAM expuseram uma nova realidade que se
mantinha mascarada pelos ótimos números da empresa. Nesta análise ficou claro que a
TAM, entre outras empresas podem cometer erros. É evidente que um acidente com
44
grandes proporções como os ocorridos com a empresa é um golpe para qualquer
organização. Mas também é fato que uma companhia aérea tem de conviver com a
possibilidade cruel de que isso possa ocorrer independentemente de quem sejam os
responsáveis.
A reação da TAM diante desta situação mostrou que seus executivos aproveitaram
pouco a dramática experiência vivida com o acidente de outubro de 1996, quando um
Fokker 100 da empresa caiu sobre casas vizinhas ao Aeroporto de Congonhas, matando 99
pessoas. As circunstâncias são morbidamente semelhantes nos dois casos.
Mesmo a TAM sendo uma empresa sólida no mercado, há alguns anos atrás não
possuía sequer um plano de gestão de crise em caso de tragédias. O primeiro passo foi agir
de forma intuitiva, fundamentada na imagem do fundador da companhia. De início a
companhia já teve uma queda de 22% nas ações da empresa.
A TAM por não possuir um modelo próprio de gerenciamento de crises copiou, o
manual de gerenciamento de crise da American Airlines para que, caso houvesse uma nova
tragédia, a companhia estivesse preparada para reagir de acordo, porém a empresa não
esperava que um novo desastre pudesse ocorrer tão rapidamente.
A reação da empresa não foi como o planejado. Em seu primeiro pronunciamento, a
TAM feriu uma das cláusulas principais dos seus manuais, que seria a assistência
prioritária as famílias das vítimas. O responsável pela gestão de crise da empresa em Porto
Alegre estava no vôo 3054, e a companhia não tinha um plano B preparado. Os parentes
que chegaram ao Aeroporto Salgado Filho acabaram submetidos à exposição pública. Para
tentar amenizar a situação, a TAM enviou a Porto Alegre executivos num jatinho. O avião
deixou São Paulo logo após o acidente, mas não conseguiu pousar no Salgado Filho e foi
para Curitiba. O resultado é que o time de gestão de crise da TAM só chegou a um dos
principais palcos da tragédia cerca de 10 horas após seu início. Como agravante, a empresa
mostrou-se confusa na comunicação com as famílias.
Com esses fatos a empresa voltou a ter a sua rentabilidade atingida, foi uma queda
de 32% em suas ações e clientes. Alguns erros ficaram visíveis:
1. Discurso pouco transparente: o presidente da TAM, Marco Antonio Bologna, disse que o
Airbus estava em perfeitas condições, mesmo sabendo que um dos reversores do avião
estava desativado quatro dias antes do acidente;
45
2. Comunicação errática: três dias depois de Bologna afirmar que a pista estava em boas
condições, um piloto da companhia, com autorização da própria TAM, disse que pousar em
Congonhas é perigoso em dias de chuva;
3. Equipe despreparada para a crise: o funcionário da TAM responsável pela gestão de
crise no Sul estava no vôo — e não havia ninguém para substituí-lo no Aeroporto Salgado
Filho. Os parentes foram submetidos à exposição pública;
4. Descaso com os parentes das vítimas: as famílias dos passageiros foram acomodadas
num hotel repleto de equipes de TV e fotógrafos. Para piorar, foram informadas sobre o
nome dos passageiros por meio de um rádio
5. Letargia: a TAM demorou dias para entrar em contato com familiares de algumas
vítimas. Uma mulher só recebeu o telefonema da companhia após o enterro de seu marido
em Porto Alegre.
Para tentar reverter a situação da companhia, foram feitas algumas mudanças, entre
elas foi criada uma vice-presidência operacional, que passou a coordenar todas as
atividades das operações de vôo da companhia exercidas pelas tripulações: técnica (pilotos
e co-pilotos) e comercial (comissários de bordo), além das equipes dos departamentos de
engenharia de operações, despacho de vôo, escala de tripulantes, qualidade de vôo e
treinamento operacional.
Outra estratégia adotada foi um vídeo institucional que mostrava um novo logotipo
e posicionamento da marca TAM. Este vídeo foi exibido para dezenas de jornalistas
trazidos de todos os cantos do País. Com isto a empresa assumiu o compromisso de que a
partir desse momento tudo mudaria tanto para a companhia, seus investidores e clientes.
O último fato ocorrido para a melhoria da TAM foi à fusão das empresas
TAP/TAAG/TAM. O Grupo Itaú avançou com alguns valores sobre quanto valeria a nova
empresa caso a fusão se concretizasse. Se em 2008 esta nova transportadora teria registado
um prejuízo de 530,7 milhões de euros - valor real tendo por base os resultados de cada
uma das empresas, já em 2009 o banco previa que a nova empresa fecharia o ano com
lucros de 403,5 milhões de euros. Com as sinergias que adviriam da fusão, o Itaú calculou
que os lucros da TAP/TAM/TAAG estariam entre os 221 milhões e os 51 milhões de euros
no período entre 2010 e 2013. Já nas receitas, em 2008 esta companhia teria fechado as
contas com 4,06 mil milhões de euros em vendas, valor este, que com a crise, cairia para os
46
3,89 mil milhões. Nos anos seguintes a empresa voltaria a superar os quatro mil milhões
em receitas, superando em 2013 os cinco mil milhões. Em comparação, note-se que a TAP
registou em 2008 proveitos de 2,1 mil milhões e que, em termos de lucro, o melhor que
conseguiu foi 32,8 milhões em 2007.
4.3 EMPRESA TAM PÓS-CRISE
De acordo com informações coletadas5 a TAM Linhas Aéreas informou por meio de
sua assessoria de imprensa que fechou o terceiro trimestre de 2009 com lucro líquido de R$
348 milhões, revertendo um prejuízo de R$ 663,6 milhões de reais em igual período do ano
de 2008. Entre julho e setembro, a receita líquida obtida pela maior companhia aérea
brasileira foi de R$ 2,419 bilhões, uma queda de 16,5% em relação aos 2,896 bilhões de
reais auferidos em igual intervalo de 2008.
1 - Reforma Administrativa
Segundo o site 6 a companhia aérea TAM, informou que os resultados do período
mostram uma tendência de recuperação dos efeitos da crise global, o que se traduziu no
aumento da demanda no mercado doméstico, que cresceu 26% comparado com o mesmo
período de 2008.
O seu resultado foi favorecido pela queda anualizada de 14,8% das despesas
operacionais no trimestre, para R$ 2,318 bilhões, movimento produzido sobretudo pelo
declínio de 36,5% nos gastos com combustíveis. A TAM obteve no último trimestre um
lucro líquido de R$ 213,2 milhões, antes prejuízo de R$ 465,4 milhões no mesmo período
de 2008. A TAM vem se preparando para ingressar ao grupo de empresas da Star Alliance
e manter um bom nível cultural, serviço e atendimento de sua tripulação.
No ano de 2007 Barioni, na época o atual presidente da companhia afirmou que a
empresa teve altos e baixos. Tiveram que ser feitas mudanças na área de pessoal e o
descontentamento de parte dos funcionários acabou culminando na disseminação de um e-
mail com dados falsos sobre sua gestão. A mensagem virou caso de polícia. "Ele pode ter
algumas limitações na área de recursos humanos e financeira, mas é inegável que está
fazendo um ótimo trabalho, especialmente no resgate dos bons serviços e nas questões de
5 Fonte: www.meioaereo.com.br
6 Fonte: www.meioaereo.com.br
47
segurança ", afirma uma fonte próxima da família Amaro. Segundo essa pessoa, o acidente
com o Airbus da Air France aproximou Barioni da família. Ao contrário da Air France, a
TAM havia feito a troca de todos os " pitots " , equipamento que se tornou central na
investigação da queda do voo da companhia francesa.
O comandante David Barioni Neto deixou a presidência da companhia aérea TAM,
de acordo com comunicado divulgado no dia nove de outubro de 2009 pela empresa. Ele
comandava a TAM desde novembro de 2007; antes, atuou na Gol. A notícia da sua saída
do executivo circulava do mercado desde o mês de setembro de 2009, a companhia
informou que a sua saída ocorreu por "decisão própria" do executivo7.
O cargo foi assumido interinamente pelo atual vice-presidente de finanças, gestão e
TI e diretor de relações com investidores da TAM, Líbano Miranda Barroso, que participa
da diretoria da companhia desde 2004. Segundo nota da empresa, Líbano Barroso ocupou
durante 17 anos cargos executivos em grandes instituições financeiras. Foi também diretor
executivo na Companhia de Concessões Rodoviárias por seis anos. Na ocasião de uma
entrevista, Barioni afirmou que o mercado aéreo no Brasil dobraria até 2014, ano da Copa
do Mundo de futebol no Brasil8.
2 - Fusão e Aquisições
De acordo com o jornal Folha de São Paulo, em edição publicada no mês de
outubro de 2009, uma eventual fusão entre a TAM, a portuguesa TAP e a angolana TAAG
faria sentido para a companhia aérea brasileira, segundo a corretora do Itaú, que trabalha de
forma independente do banco. Em entrevistas recentes, o presidente da TAP, Fernando
Pinto, e o vice-presidente comercial da TAM, Paulo Castello Branco, disseram que a fusão
seria uma possibilidade interessante, mas esclareceram que nenhuma negociação está em
curso no momento.
Segundo a assessoria de comunicação do Banco Itaú, caso a fusão entre TAM, TAP
e TAAG fosse fechada, entretanto, a TAM poderia aumentar seu foco no mercado
internacional de voos. A parceria permitiria à TAM crescer principalmente na Europa e na
África. Com a TAP, a TAM já possui um acordo de compartilhamento de vôos desde 2007.
O Banco Itaú ainda lembra que atualmente a legislação brasileira impede que
estrangeiros detenham mais de 20% das ações ordinárias (com direito a voto) de uma
7 Fonte: www.g1.com.br
8 Fonte: www.g1.com.br
48
companhia aérea brasileira. No entanto, o governo estuda aumentar esse percentual para até
49% - o que abriria o espaço para negociações. Esta fusão poderia aumentar a frota da
TAM em 51,5%. No segundo trimestre, a companhia brasileira tinha 132 aeronaves (125
Airbus e sete Boeing), a TAP estava com 55 Airbus a TAAG tinha 13 Boeing.
3 - Investimentos Estratégicos
Em entrevista concedida pelo presidente da TAM, David Barioni Neto, no momento
antes da sua saída da companhia, o mesmo afirmou hoje que a expansão de 1,9% do PIB
brasileiro no segundo trimestre de 2009 confirma que o país está retomando o caminho do
crescimento e mostra que foi acertada a decisão da empresa, tomada em outubro do ano
passado, de manter investimentos de US$ 6,9 bilhões para a compra de 22 novos aviões da
Airbus, modelo A350, com entregas previstas para o período entre 2012 e 20189.
Barioni afirmou ainda: "A nossa leitura realmente é de que a crise já acabou e que
vamos agora começar a colher melhores resultados", afirmou, dizendo-se otimista em
relação ao atual cenário. Barioni destacou ainda que a aposta da empresa era de que quem
mantivesse investimentos sairia da crise mais fortalecido. "Quem colocou o pé atrás vai ter
que correr para não perder mercado agora", avaliou.
O executivo lembra que investimentos estratégicos foram mantidos, mas outros
aportes, que poderiam ser retomados com maior facilidade, foram adiados no pico da crise.
Segundo ele, esses investimentos em tecnologia da informação, mudança da sede da
empresa, além da reforma interna das aeronaves, voltam agora à pauta de decisões da
companhia. "Já está na hora de retomarmos esses investimentos", disse.
Para o executivo ainda que a empresa tem revisado sua previsão de crescimento de
demanda para o mercado interno como um todo em 2009 de uma faixa de 1% a 5% para
um intervalo de 7% a 10%. Barioni ressalta que as companhias aéreas brasileiras
registraram crescimento de 25,68% no fluxo de passageiros transportados no País em julho,
em relação ao mesmo período do ano passado, o maior crescimento da aviação em um só
mês. Barioni ressalta ainda que o crescimento expressivo de julho mostra que a vitalidade
da economia voltou e que as pessoas não têm mais medo de comprar a prazo ou de perder o
emprego, o que é bom, uma vez que mostra o retorno da confiança do consumidor. Os
quadros abaixo demonstram os lucros e receitas da TAM e também seus rendimentos entre
os anos de 2007 a 2009.
9 Fonte: www.tam.com.br
49
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pode-se constatar que a empresa soube administrar bem as questões relacionadas ao
fato, de forma a não comprometer sua imagem e seus negócios. ―a uma enfermidade, ou,
como já dito anteriormente, uma ―manifestação violenta de um estado mórbido que aparece
em plena saúde aparente‖. Desta forma pude-se observar que, dentro de uma organização, a
crise pode ser considerada uma ―doença‖ por se tratar de uma situação bastante delicada e que
necessita de acompanhamento constante.
Da mesma forma como acontece em seres humanos, a ―saúde‖ de uma empresa pode
ser colocada em risco mesmo quando todos os cuidados são tomados, mas não quando presta-
se atenção aos primeiros sintomas que aparecem – sinal de que algo anda errado e não está
tendo o acompanhamento adequado.
Como foi observado em depoimentos de alguns estudiosos do assunto, ―nenhuma
empresa, por mais sólida, admirada e moderna que seja, está imune à crise‖. Apesar de atestar
o que a maioria dos autores defende – que é melhor prevenir do que remediar –, a TAM soube
gerenciar bem as crises desde o momento em que ela esteve instalada a empresa até que tudo
fosse resolvido.
Por fim, acredita-se que é possível sim conviver com crises e sobreviver a elas. Os
gerenciamentos feitos pela TAM é um exemplo real de que, apesar de todas as dificuldades
encontradas, é possível obter sucesso, desde que o trabalho seja desempenhado com
transparência, dedicação e responsabilidade. Sendo assim, conclui-se que, a partir deste
estudo, outras empresas poderão aprender a importância da pro atividade em todas as
atividades desenvolvidas, e que a elaboração de um plano de administração de crises ou
riscos, oportunidades, pontos fortes e fracos ajuda bastante na percepção daqueles sintomas
das chamadas ―doenças‖ ou ―vírus‖ organizacionais!
Ao analisar situações vivenciadas pela companhia aérea TAM de acordo com os
procedimentos sugeridos pelos autores que estudam o gerenciamento de crises em
organizações, pode-se constatar que as estratégias utilizadas pela empresa estudada foram
eficazes no gerenciamento das crises enfrentadas e que a mesma soube administrar bem as
questões relacionadas ao fato, mesmo quando a empresa teve sua imagem e reputação afetada
perante o seu público-alvo. Verificaram-se também em quais momentos as estratégias
50
formuladas foram apropriadas e onde poderiam ter auxiliado para minimizar os danos
causados pelas crises.
Através deste estudo foi possível perceber que o gerenciamento de crise utilizado pela
companhia é que a mesma teve dificuldades em identificar estratégias de gerenciamento de
crise, para assim poder verificar em quais momentos elas seriam aplicadas e onde poderiam
auxiliar para minimizar os danos causados pela crise.
O que se pode constatar é que as crises são situações inerentes a qualquer empresa e
também são inevitáveis, negligenciar a tentativa de se preparar é um risco. A existência de
um plano de prevenção de situações adversas, não foi suficiente para a superação do
ocorrido, afetando a imagem da TAM e também do setor aéreo em geral.
Verifica-se também que, para que a empresa esteja aonde se encontra atualmente
depois de tudo que vivenciou tem adotado seguintes estratégias: Reforma Administrativa,
Fusão e Aquisições de aeronaves e por final uns Investimentos Estratégicos.
Durante uma crise, muitos aspectos são prejudicados, uma vez que neste momento
a organização fica mais vulnerável e exposta. Sabe-se que mesmo indesejadas crises são
inevitáveis, por isso negligenciar a tentativa de se preparar é um risco.
No Brasil, não existem números que indiquem como o assunto é tratado atualmente
pelas empresas nacionais. Sabe-se pouso sobre o assunto. Entretanto, gerenciamento de
crise é um assunto de suma importância para as empresas, que envolve diferentes atores
sociais, sendo que cada um se apresenta com variadas expectativas.
Espera-se que este trabalho possa se tornar referência para outras empresas e para
profissionais que desejam enriquecer seus conhecimentos sobre o tema de gerenciamento de
crises empresariais.
51
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