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Junior Management Science 2(1), 2017, 49-80

Junior Management Science

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Volume 2, Issue 1, June 2017

JUNIOR MANAGEMENT SCIENCE

Patrick Knust, CEO Communication during Strategic Change: A Regulatory Focus Perspective

Philip Schnorpfeil, Investment-Cash Flow Sensitivity – A Focus on the Panel-Data Econometrics Involved

Rico Rozzi, Einfluss der Gestaltung von Büroräumlichkeiten auf die Arbeitsplatzzufriedenheit von Führungskräften - Eine Untersuchung anhand eines Schweizer Dienstleistungsunternehmens

Nadine Chochoiek, Explaining the Success of User-Centered Design - An Empirical Study across German B2C Firms

Lucas Mantke, Kognitive Verzerrungen im strategischen Entscheidungsprozess

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Published by Junior Management Science e. V.

Einfluss der Gestaltung von Büroräumlichkeiten auf die Arbeitsplatzzufriedenheit vonFührungskräften - Eine Untersuchung anhand eines Schweizer

Dienstleistungsunternehmens

Rico Rozzi

Universität Zürich

Abstract

In dieser Arbeit wird der Einfluss von Charakteristika verschiedener Büroraumkonzepte auf die Arbeitsplatzzufriedenheit vonFührungskräften anhand eines Schweizer Dienstleistungsunternehmens untersucht. Dabei wurden für die Erhebung der Datenmehrere Experteninterviews mit Führungspersonen, die in verschiedenen Büroraumkonzepten arbeiten, durchgeführt und da-nach mittels qualitativer Inhaltsanalyse ausgewertet. Die aus der Fallstudie gewonnenen Erkenntnisse wurden anschliessendmit bestehender Literatur in Verbindung gebracht, mit dem Ziel, Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen den unter-suchten Führungspersonen und bestehenden Ergebnissen, die mehrheitlich auf der gesamten Mitarbeiterbelegung basieren,zu identifizieren.

Aus den Untersuchungen kann die Erkenntnis gewonnen werden, dass ein Grossteil der bestehenden Ergebnisse auch aufdie untersuchten Führungspersonen zutrifft. Allerdings können vor allem hinsichtlich der Interaktion und Privatheit in Büro-räumen Unterschiede in den Faktoren aufgezeigt werden, welche der Zufriedenheit von Führungskräften zugrunde liegen. DieArbeitsplatzzufriedenheit von Führungspersonen hängt massgeblich davon ab, ob ihr Büro ihre Arbeitstätigkeit und Kommuni-kation mit dem Team ausreichend gut unterstützt. Ausserdem wurde ersichtlich, dass auch Routinen und kulturelle Einflüsseeine relevante Rolle für die Arbeitsplatzzufriedenheit von Führungspersonen einnehmen. In der Fallstudie lässt sich hinge-gen keine Bedeutung des Arbeitsraumes hinsichtlich des innerbetrieblichen Status und dessen Wirkung auf die Zufriedenheitnachweisen.

Keywords: Arbeitszufriedenheit, Arbeitsplatzgestaltung, Bürogestaltung, Führungskräfte, Arbeitsräume

1. Einleitung

1.1. ZielsetzungFür Unternehmen stellt die Qualität der Arbeitsplätze

und der physischen Arbeitsumgebung ein wichtiger Faktorin deren Entwicklung dar (vgl. Leitmanová (2005), S.225ff.). Der Drang nach höherer Effizienz im Geschäftsgangveranlasst immer mehr Unternehmen dazu, Verbesserun-gen in den Arbeitsbedingungen herbeizuführen (vgl. Fischerund Fischer (2005), S.5 ff.). Die gezielte Gestaltung von Ar-beitsplätzen trägt zur Innovationskraft, Kreativität und zurphysischen und psychischen Leistungsfähigkeit der Mitarbei-ter bei und leistet dadurch einen wesentlichen Beitrag zumUnternehmenserfolg (vgl. Badura und Vetter (2003), S.1 ff.).Büros haben somit eine unmittelbare wirtschaftliche Bedeu-tung (vgl. Flade (2008), S.158). Die Wissenschaft befasstsich mit der Erforschung von Arbeitswelten, da sie einen

Zusammenhang zwischen Arbeitsumgebung und Arbeitsleis-tung vermutet. Autoren wie Klaffke (2014) (S.110) und Sixund Felfe (2004) (S. 604) schildern in ihren Publikationeneinen vorhandenen und in bestimmten Kontexten beträcht-lichen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit undArbeitsleistung. Es wird davon ausgegangen, dass zufriede-ne Mitarbeiter mehr leisten, weil sie sich stärker mit demUnternehmen verbunden fühlen (vgl. Six und Felfe (2004),S.604).

In dieser Arbeit wird näher auf die Wirkung von Büro-räumlichkeiten auf die Arbeitszufriedenheit eingegangen. Ar-beitszufriedenheit wird als multiattributives Konstrukt ver-standen, das sich aus verschiedenen Teilzufriedenheiten zu-sammensetzt (vgl. Yukl und Wexley (1971), S.153). Unter Ar-beitsplatzzufriedenheit versteht man denjenigen Teilaspektder Arbeitszufriedenheit, der sich auf den physischen Arbeits-platz und die unmittelbare Arbeitsumgebung bzw. das gebau-

DOI: http://dx.doi.org/10.5282/jums/v2i1pp49-80

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http://dx.doi.org/10.5282/jums/v2i1pp49-80

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te Arbeitsumfeld bezieht (vgl. Engel (2014), S.27). Es solldemnach Faktoren der unmittelbaren Arbeitsumwelt geben,die sich auf die Zufriedenheit von Angestellten auswirken.Zufriedene Mitarbeiter haben eine längere Unternehmens-zugehörigkeit als unzufriedene (vgl. O’Reilly et al. (1991),S.504 ff.). Häufige Personalwechsel können den langfristi-gen Unternehmenserfolg gefährden (vgl. Allgood und Far-rell (2003), S.317) und hohe Kosten verursachen (vgl. Thom(2002), S.35). Dies trifft insbesondere auf Führungskräfteoder Personen in spezifischen Schlüsselfunktionen zu (vgl.Meyer-Ferreira (2010), S.116), die neben generellen Mana-gementfähigkeiten auch ein Verständnis für die Besonder-heiten ihres Unternehmens aufweisen (vgl. Sturman et al.(2008), S.290 ff.).

Die Wirkung der unmittelbaren Arbeitsumwelt auf dieZufriedenheit von Mitarbeitenden wird in der Literatur un-terschiedlich dargestellt. Verschiedene Autoren (vgl. Good-rich (1979), Moleski und Lang (1982), Lee und Brand (2010)u.a.) beschäftigen sich mit dem Thema der individuellen An-passung der Arbeitsumgebung und deren Wirkung auf dieZufriedenheit. Es kann unter anderem aufgezeigt werden,dass das Wohlbefinden der Mitarbeitenden steigt, wenn siedie Umwelt kontrollieren und an persönliche Bedürfnisse an-passen können (vgl. Moleski und Lang (1982), S.319 ff.).

Studien zur Wirkung von physikalischen Grössen (vgl.Leather et al. (1998), Windlinger und Zäch (2007), Kaarlela-Tuomaala et al. (2009) u.a.) beschreiben die Einflüsse vonBelichtung, Lärmbelastung und Ergonomie auf die Zufrie-denheit der Mitarbeiter. Folglich können physikalische Grös-sen bei ungenügender Ausgestaltung zu körperlichen Be-schwerden oder zumindest zur Beeinträchtigung der Kon-zentration und dadurch zu Arbeitsunzufriedenheit führen(vgl. Hales et al. (1994), S.1603 ff.).

Zahlreiche Erklärungsansätze (vgl. Windlinger und Zäch(2007), Styhre und Sundgren (2005), Boutellier et al. (2008)u.a.) erläutern das menschliche Bedürfnis nach sozialer In-teraktion. Oldham und Brass (1979) (S.267 ff.) zeigen dabeiauf, dass der Informationsaustausch in offenen Räumen ab-nimmt und das Schliessen neuer Freundschaften erschwertwird. Andere Autoren wie Brennan et al. (2002), S.279 ff.)meinen hingegen, dass die Kommunikation in offenen Raum-konzepten zunimmt und weniger Zeit in Meetings verbrachtwird.

Verschiedene Wissenschaftler (vgl. Parsons (1976), Bren-nan et al. (2002), Zalesny und Farace (1987) u.a.) beschrei-ben den Zusammenhang zwischen Privatheit und Zufrieden-heit der Mitarbeiter. Zalesny und Farace (1987) (S.240 ff.),die sich mit Privatheit in Büroräumen unter den AspektenFunktion und Stellung im Unternehmen beschäftigen, stel-len fest, dass für Angestellte das Empfinden von Privatheit inEinzelbüros und offenen Raumkonzepten unverändert bleibt.Führungspersonen sind hingegen nach einem Wechsel vonZellenbüros in offene Arbeitsumgebungen signifikant unzu-friedener. Becker (1981) (zit. in Favre (2011), S.31 f.) inter-pretiert dies als Konsequenz der subjektiv geänderten Stel-lung im Unternehmen, da der Verlust des Einzelbüros unddem damit verbundenen Recht auf Privatheit – ein traditio-

nelles Symbol von organisationalem Status – von Führungs-personen als Statusverlust erlebt wird.1

Diese Arbeit berücksichtigt die Bedeutung der Arbeits-platzzufriedenheit für das Konstrukt der Arbeitszufriedenheitund die zentrale Rolle von Führungspersonen in Unterneh-men. Es wird untersucht, welchen Einfluss die Charakteris-tika verschiedener Büroraumkonzepte auf die Arbeitsplatz-zufriedenheit von Führungskräften haben. Bestehende Stu-dien beziehen sich grösstenteils auf gesamte Mitarbeiterbe-legungen und basieren auf quantitativen Forschungsmetho-den, wobei auch qualitative Untersuchungen vorliegen undvereinzelt Ergebnisse für Führungspersonen präsentiert wer-den. Ausführliche qualitativ-empirische Untersuchungen, diesich ausschliesslich auf Führungspersonen und deren Zufrie-denheit mit der Arbeitsumgebung fokussieren, konnten aller-dings nicht ermittelt werden.

Erste Anzeichen dafür, dass Führungspersonen unter-schiedlich auf verschiedene Raumcharakteristika reagieren,wurden während der Literaturrecherche ersichtlich. Zur Be-antwortung der Forschungsfrage wird eine qualitative Me-thode angewendet. Dadurch werden bestehende Erkenntnis-se mit mehr Tiefe ergänzt (vgl. Flick et al. (2000), S.25 f.).Das Ziel ist es, möglichst detaillierte Hintergrundinformatio-nen über die Wirkund Einflussfaktoren der Zufriedenheit vonFührungskräften zu erhalten. Es soll festgestellt werden kön-nen, inwiefern Zufriedenheitswerte von Führungspersonenmit denen der gesamten Mitarbeiterbelegung aus vergan-genen Studien übereinstimmen und in welchen Punkten esaufgrund welcher Gründe Unterschiede gibt. Aus praktischerSicht werden während der Studie vorgeschlagene Verbesse-rungspotentiale aufgegriffen, die bei künftigen Bauvorhabenberücksichtigt werden können.

1.2. VorgehenUm dem Leser einen Überblick über die theoretischen

Hintergründe der Arbeit zu vermitteln, werden im zweitenKapitel Forschungsergebnisse und Fachliteratur aus unter-schiedlichen Bereichen aufgearbeitet.

Kapitel 2.1. beschäftigt sich mit dem Themengebiet derBüroraumkonzepte. Dabei geht es um den Arbeitsraum ansich. Die unterschiedlichen Büroraumkonzepte werden vor-gestellt und auf die Eigenarten und Besonderheiten der je-weiligen Konzepte eingegangen. Kapitel 2.2. widmet sichder Arbeitszufriedenheit. Dabei wird unter anderem der Be-griff der Arbeitsplatzzufriedenheit in das übergeordnete Kon-strukt der Arbeitszufriedenheit eingeordnet. In Kapitel 2.3.wird der Zusammenhang zwischen Büroraumkonzepten undArbeitsplatzzufriedenheit genauer betrachtet.

Im dritten Kapitel wird der Einfluss von verschiedenenBüroraumkonzepten auf die Arbeitsplatzzufriedenheit vonFührungspersonen empirisch untersucht. Dazu werden mitFührungskräften eines führenden Unternehmens der Schwei-zer Versicherungsbranche Interviews durchgeführt.

1In Kapitel 2.3. wird näher auf die einzelnen Zusammenhänge eingegan-gen.

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Das Unternehmen ist mit verschiedenen Standortenschweizweit vertreten und beschäftigt über 2.200 Mitar-beiter. Dabei haben knapp 15% aller Mitarbeitenden eineFührungsfunktion. Dieses Unternehmen eignet sich gut fürdie Untersuchung im Rahmen dieser Arbeit, da sich die ein-zelnen Niederlassungen bezüglich ihrer Büroraumkonzep-te unterscheiden. Es ist daher möglich, Führungskräfte ausunterschiedlichen Raumkonzepten an verschiedenen Stand-orten zu befragen.

Zur Beantwortung der Forschungsfrage werden Experten-interviews mit Führungspersonen des genannten Unterneh-mens durchgeführt, welche anschliessend mittels qualitativerInhaltsanalyse nach Mayring (2008) ausgewertet werden.

Die Ergebnisse der Interviews werden in Kapitel 3.2.präsentiert und anschliessend diskutiert (Kapitel 3.3.). Da-zu werden die Schlussfolgerungen der empirisch gewon-nenen Erkenntnisse aus der Untersuchung mit bisherigenForschungsergebnissen verglichen.

2. Theoretischer Hintergrund

2.1. Typologie der BüroraumkonzepteDas Büro ist ein kommunikativer Ort, der Gemeinschaft,

Unternehmenskultur, Begegnung, Austausch und persönli-che Synergien begünstigt. Die fortschreitende Entwicklungder Informationstechnologien ermöglicht eine kontinuier-liche Entkoppelung der Büroarbeit von Raum und Zeit undverlangt nach neuen Bürokonzepten. Während des Lebenszy-klus eines Gebäudes kann sich das Bürokonzept – sofern diesdurch die Gebäudestruktur zulässig ist – mehrmals ändern.Unternehmen haben daher bei einer Gebäudesanierung dieChance, Flächen effizienter zu nutzen und die Modernisie-rung des Unternehmens durch einen räumlichen Wandelvoranzutreiben (vgl. Kleibrink (2011), S.11).

Gottschalk (1994) beschreibt fünf Bürokonzepte, die seitden fünfziger Jahren jeweils neue Entwicklungsphasen inder typologischen Entwicklung von Büroräumen begrün-den. Laut Ehlers et al. (2003) werden alle fünf räumlich-organisatorischen Grundformen der Bürokonzepte heutenoch genutzt. Sie lassen sich folgendermassen gliedern:Zellenbüro, Grossraumbüro, Gruppenbüro, Kombibüro undnon-territoriales Büro.

Mit dem Trend der flexiblen Raumaufteilung und alterna-tiven Nutzung von Arbeitsplätzen und Arbeitsorten entstan-den diverse neue Bezeichnungen für Büroräume. Beispielehierfür sind: Multi-Space-Büro, Flexible-Office, Shared Offi-ce und Lean Office. Diese Begriffe stehen jedoch nicht fürkomplett neue Büroformen, sondern widerspiegeln eine Wei-terentwicklung der bestehenden Grundkonzepte. So werdenlaut Ehlers et al. (2003) beispielsweise Gebäude, die in densechziger Jahren für Grossraumbüros konzipiert wurden, zuMulti-Space-Büros umfunktioniert.

Nachfolgend werden die fünf Grundformen der Bürokon-zepte und das Konzept des Multi-Space-Büros beschrieben.Das betrachtete Unternehmen hat vier dieser sechs Konzep-te umgesetzt. Die beiden nicht umgesetzten Konzepte des

Grossraumbüros und des non-territorialen Büros werden ver-ständnishalber ebenfalls vorgestellt.

2.1.1. Das Zellenbüro (vgl. Abbildung 1)Die Räume dieser Bürokonzeption haben üblicherweise

eine Fläche zwischen zehn und 50 Quadratmeter (vgl. Früh(2015), S.13). Das Zellenbüro kann als Einoder Mehrperso-nenbüro genutzt werden, wobei die maximale Anzahl an Ar-beitsplätzen pro Raum zwischen vier und sechs liegt. Alle Ar-beitsplätze sind nahe an den Fenstern angeordnet, was einenhohen Tageslichtanteil zur Folge hat. In der Regel ist die in-dividuelle Regulierung der klimatischen Verhältnisse und desLichts weitgehend möglich (vgl. Kleibrink (2011), S.12).

Als Durchgangswege dienen die meist nur künstlich be-lichteten Flure, die aus sicherheitstechnischen Gründen nichtmöbliert werden dürfen, da sie ebenfalls als Fluchtwegegenutzt werden. Arbeitsplatzübergreifende Einrichtungenwie Multifunktionsgeräte, Poststationen, Besprechungsräu-me und Archive werden zwischen den Büroräumen entlangder Fassade angeordnet. Dadurch belegen sie jedoch teureBürofläche und verlängern die Wege (vgl. Kleibrink (2011),S.12).

Personen, die in einem Mehrpersonen-Zellenbüro arbei-ten, werden regelmässig durch Lärmquellen der Tischnach-barn gestört (vgl. Kleibrink (2011), S.12). Mehrperso- nen-Zellenbüros sind jedoch geeignet, um kleinere Arbeitsgrup-pen eines Prozesses oder Projektes räumlich zusammenzu-fassen (vgl. Favre (2011), S.24).

Das Ein-Personen-Zellenbüro bietet visuelle und akusti-sche Privatheit und Individualität (vgl. Ehlers et al. (2003),S.130). Lorenz (2002) (S.58 ff.) empfiehlt das Einzelbürobesonders für Personen, die vorwiegend Einzelarbeit be-wältigen, viele persönliche Akten besitzen oder vertraulicheGespräche führen müssen. Das Konzept des EinPersonen-Zellenbüros lässt hingegen wenig Spielraum für den infor-mellen Austausch mit Arbeitskollegen (vgl. Knirsch (2002),S.23). Es gilt als kommunikationsfeindlich, weil die Nutzerräumlich von ihren Kollegen getrennt sind. Die Kommunika-tion muss geplant werden und erfolgt grösstenteils über dasTelefon oder per E-Mail (vgl. Knirsch (2002), S.23; vgl. Favre(2011), S.24).

Zellenbüros eignen sich für hierarchisch organisierteUnternehmen, für solche mit unterteilten Arbeitsprozes-sen und für Unternehmen, in denen vorwiegend die Ein-zelarbeit und nicht die Kommunikation und Interaktion imVordergrund steht. Das Bedürfnis nach Rückzug, individua-lisiertem Territorium und dem eigenen Raum als Verdeut-lichung des innerbetrieblichen Status, findet seinen Aus-druck im Zellenbüro. Unternehmen, in denen die Routine-Informationsverarbeitung überwiegt und die Interaktion zwi-schen Individuen eine geringe Bedeutung hat, werden auchkünftig auf Zellenbüros zurückgreifen (vgl. Kleibrink (2011),S.12 ff.).

2.1.2. Das Grossraumbüro (vgl. Abbildung 2)Das Grossraumbüro ist eine Weiterentwicklung des Büro-

saals, der aus der ursprünglichen Struktur einer nordamerika-


Abbildung 1: Schemagrundriss Zellenbüro (Quelle: Schittich (2011), S. 12)

Abbildung 2: Schemagrundriss Grossraumbüro (Quelle: Künstlerlexikon Saar (2016))

nischen Fabrik hervorgegangen ist (vgl. Lorenz (2002),S.59). Typische Grossraumbüros wurden mit einer Grund-fläche von 600 bis 1000 und mehr Quadratmeter gebaut undstellten Arbeitsplätze für 25 bis 100 und mehr Mitarbeiterzur Verfügung. Der durchschnittliche Arbeitsplatzbedarf proMitarbeiter lag dabei zwischen zwölf und 15 Quadratmeter(vgl. Lorenz (2002), S.69).

Als besondere Problematik der Grossraumbüros wird dieUngleichwertigkeit der Arbeitsplätze gesehen. Oft wurdennachträglich entlang der Fassade Sitzungsund Einzelzimmereingebaut, was den Tageslichteinfall in den Innenbereichstark reduzierte (vgl. Favre (2011), S.25). Zudem sind dieklimatischen Verhältnisse nicht individuell regulierbar undAbschirmungen gegen akustische, visuelle und olfaktorischeStörungen nicht möglich. Heute gelten Grossraumbüros fürhoch qualifizierte Angestellte und deren Wissensarbeit alskontraproduktiv (vgl. Knirsch (2002), S.17 f.; vgl. Kleibrink(2011), S.12 ff.).

Grundsätzlich eignen sich Grossraumbüros für Aufgaben,für die eine intensive Zusammenarbeit mehrerer Personennotwendig ist, da der grosse Raum den Kommunikations-fluss und die Integration von Mitarbeitenden fördert (vgl. Fa-vre (2011). S. 26). Untersuchungen von Allen und Fustfeld(1975) (zit. in Spath und Kern (2003), S.133) zeigen jedochauch, dass der grösste Anteil an spontaner Kommunikationauf einen Radius von zehn bis 15 Meter um den eigenen Ar-beitsplatz beschränkt ist.

Durch die Gestaltung von Bürolandschaften in Gross-

raumbüros beginnen die Grenzen zwischen dem Grossraum-büro und dem Gruppenbüro zu verschwimmen (vgl. Ehlerset al. (2003), S.132). Gelingt es Unternehmen, gegenseitigeStörungen und Ablenkungen auf ein Minimum zu reduzie-ren und gleichzeitig Rückzugsangebote zu schaffen, könnenGrossflächen durchaus attraktiv sein, sei dies aus wirtschaft-lichen Gründen dank einer grösseren Flächeneffizienz undFlexibilität oder aufgrund der Möglichkeit, zeitgemässe Ar-beitsabläufe optimal zu unterstützen (vgl. Kleibrink (2011),S.16).

2.1.3. Das Gruppenbüro (vgl. Abbildung 3)Veränderte Aufbauorganisationen und Organisations-

prinzipien forderten Ende der siebziger, Anfang der achtzigerJahre, dass Abteilungen in separaten Räumen zusammenge-fasst wurden (vgl. Lorenz (2002), S.58 ff.). Ehlers et al.(2003) erkennen dabei eine Abkehr vom Grossraum hinzum Konzept des Gruppenbüros, das den hohen funktiona-len, sozialpsychologischen, territorialen und gestalterischenAnsprüchen der Individuen gerecht werden soll.

Das Konzept des Gruppenbüros soll die Vorteile derZellen- und Grossraumbüros vereinen und gleichzeitig de-ren Nachteile möglichst eliminieren (vgl. Favre (2011), S.24f.). Es bietet laut Lorenz (2002) (S.58 ff.) Platz für acht bismaximal 25 Arbeitsplätze in Räumen mit einer Grundflächevon 100 bis 300 Quadratmeter. Alle Räume haben eine of-fene Struktur, lassen daher vielfältige Einund Ausblicke zuund werden mit Schrankwänden, Stellwänden oder Raum-


Abbildung 3: Schemagrundriss Gruppenbüro (Quelle: Schittich (2011), S. 12)

in-Raum-Systemen untergliedert.Das Gruppenbüro eignet sich für kommunikations- und

informationsintensive Routinearbeiten, die geringe Anforde-rungen an die Konzentration der Mitarbeitenden stellen. Dieoffene Struktur der Räume fördert den Gruppenzusammen-halt und die Kommunikation unter den Mitarbeitenden. DieAbschirmung gegen visuelle, akustische und olfaktorischeStörungen, sowie die individuelle Regulierbarkeit des Klimasund der Beleuchtung, ist jedoch nur eingeschränkt möglich(vgl. Kleibrink (2011), S.13).

2.1.4. Das Kombibüro (vgl. Abbildung 4)Das Ende der siebziger Jahre in Skandinavien entwickelte

Kombibüro soll die Vorteile von Zellenund Grossraumbüroskombinieren und gleichzeitig die Nachteile der beiden Kon-zepte möglichst vermeiden (vgl. Kleibrink (2011), S.13).

Als Kennzeichen der Kombibüros gelten sowohl die An-ordnung der Arbeitszimmer entlang der äusseren Gebäude-fassade, wie auch eine zentral gelegene MultifunktionsundGemeinschaftszone, die häufig durch raumhohe Glaswändevon den Arbeitszimmern getrennt ist. Durch die hohe Stan-dardisierung der Arbeitsplätze und der intelligenten Flächen-nutzung der Gemeinschaftszone und der darin enthaltenenInfrastruktur, gewinnt das Unternehmen an Flexibilität undan Begegnungsqualität (vgl. Kleibrink (2011), S.13 f.).

Infolge der fensternahen Anordnung der neun bis zwölfQuadratmeter grossen Arbeitsräumen verfügt jeder Arbeits-platz über Tageslicht. Dank den Glaswänden ist der Büronut-zer auch bei geschlossener Türe nicht vom restlichen Betriebabgeschottet. Das Kombibüro bietet Privatheit und die Mög-lichkeit, den Raum individuell zu gestalten und zu kontrollie-ren (vgl. Kleibrink (2011), S.13 f.). In der Gemeinschaftsbzw.Innenzone befindet sich die arbeitsübergreifende Infrastruk-tur, die von allen Mitarbeitenden genutzt werden kann. Da-bei handelt es sich zum Beispiel um Besprechungszonen oderGruppenablagen (vgl. Kleibrink (2011), S.13 f.).

Hierarchische Unterschiede werden bei der Raumzutei-lung in Kombibüros grösstenteils vernachlässigt. Demzufol-ge arbeiten möglichst alle Mitarbeiter in gleich grossen Ein-zelzimmern, in denen ausschliesslich persönliche Gegenstän-

de der Mitarbeiter untergebracht sind (vgl. Kleibrink (2011),S.13 f.). Dies lässt alle Arbeitsplätze gleichwertig erscheinen(vgl. Lorenz (2002), S.70).

Mit der Separierung von Arbeitszimmern und Gemein-schaftszone unterstützen Kombibüros Abläufe, die einenständigen Wechsel zwischen konzentrierter Einzelarbeit undAbstimmungen mit Kollegen verlangen. Ausserdem unter-stützen sie die Flexibilität innerhalb des Unternehmens underhöhen die Transparenz in den Arbeitsprozessen. Ange-sichts hoher Ausbaukosten und der geringeren Flächenwirt-schaftlichkeit gegenüber offenen Strukturen, wurde diesesBürokonzept jedoch in den letzten Jahren nicht mehr oftumgesetzt (vgl. Kleibrink (2011), S.16).

2.1.5. Das non-territoriale BüroIm Unterschied zu den bislang vorgestellten Grundfor-

men der Bürokonzepte, die sich hauptsächlich durch ihreräumlichen Eigenschaften unterscheiden lassen, basiert dasnon-territoriale Büro auf organisationstechnischen Ansätzen(vgl. Ehlers et al. (2003), S.133). Non-territoriale Bürokon-zepte können auf Basis aller bisher beschriebenen Raumkon-zepte umgesetzt werden, da sie nicht auf eine bestimmteRaumanordnung angewiesen sind (vgl. Ehlers et al. (2003),S.134).

Non-territoriale Bürokonzepte berücksichtigen die Tatsa-che, dass ein Teil der Arbeitsplätze aufgrund von Abwesen-heiten nicht besetzt ist. Die feste Zuordnung der Arbeitsplät-ze wird aufgehoben, was dazu führt, dass die Anzahl derArbeitsplätze in den meisten Fällen geringer als die Anzahlder effektiven Nutzer ist. Büros, Arbeitsplätze und Büroaus-stattungen werden von mehreren Mitarbeitern genutzt undbei Bedarf den Kollegen zur Verfügung gestellt. Unternehmenstellen ihren Angestellten mobile Aufbewahrungsmöglichkei-ten zur Verfügung, in denen sie ihre persönlichen Arbeitsmit-tel und Dokumente an den aktuellen Arbeitsplatz transpor-tieren können (vgl. Ehlers et al. (2003), S.134).

Da bei non-territorialen Bürokonzepten in der Regel nurfür rund 60% der Mitarbeitenden ein physischer Arbeitsplatzbenötigt wird, weisen sie im Vergleich zu anderen Konzeptendie geringsten Kosten pro Arbeitsplatz auf (vgl. Favre (2011),


Abbildung 4: Schemagrundriss Kombibüro (Quelle: Schittich (2011), S. 12)

S.28).

2.1.6. Das Multi-Space-Büro (vgl. Abbildung 5)Das Multi-Space-Büro gliedert die Flächen der Gruppen-

und Grossraumbüros in Zonen für Gemeinschaftsnutzungenund in offen gestaltete Arbeitsplatzzonen. Dadurch werdenRaumangebote geschaffen, die dem modernen Kommunika-tionsverhalten und Arbeitsabläufen deutlich besser entspre-chen, als diejenigen der offenen Strukturen, die häufig bisan ihre Kapazitätsgrenzen mit Arbeitsplätzen gefüllt waren.Die Arbeitsplatzzonen im Multi-Space-Büro haben eine über-schaubare Grösse und werden durch eine Vielzahl von Son-derflächen, wie Rückzugsorte oder Möglichkeiten für Begeg-nungen, ergänzt.

Zu den wesentlichen Bauelementen gehören ebenfallsRäume für Teammeetings, Kaffeebars, kleine Lounges, Be-reiche für Stehbesprechungen und Think Tanks. Dank de-zentralen Servicestationen, welche die notwendige Tech-nik bündeln und auf kurzen Wegen erreichbar sind, wer-den die Arbeitsplatzzonen von störendem Durchgangsver-kehr entlastet. Die Untergliederung des Raumes mithilfevon wohnlichen Gestaltungselementen lässt im GrossraumOrte mit einer bisher nicht gekannten Aufenthaltsqualitätentstehen, die Austausch, Arbeitsprozesse, Kommunikation,Begegnungsqualität und Motivation der Mitarbeiter fördern(vgl. Kleibrink (2011), S.13).

Mit seinem multifunktionalen Raumangebot spricht dasMulti-Space-Büro eine breite Personengruppe an. Es schafftUmgebungen, die den ständig wechselnden Arbeitsweisenund Kommunikationsformen der Mitarbeitenden gerechtwerden (vgl. Favre (2011), S.29) und sich problemlos neuenUmständen anpassen können (vgl. Kern/ Bauer 2001).

2.2. Grundlagen der ArbeitszufriedenheitDas Konstrukt der Arbeitszufriedenheit gehört zu den

häufig erforschten Themengebieten der Arbeits- und Organi-sationspsychologie (vgl. Dormann und Zapf (2001), S.483).Die Auffassung, was unter Arbeitszufriedenheit zu verstehenist, ist in der Fachliteratur weit gefächert. Dies widerspiegelt

sich besonders in der Vielzahl vorhandener Definitionen undEntstehungstheorien.

Bei der Betrachtung von vergangenen Studien erkenntman, dass diese sowohl von politischen und wirtschaftlichenVeränderungen, wie auch von vorherrschenden Menschenbil-dern beeinflusst wurden (vgl. Jacquemin (2010), S.8). NeueAnnahmen über den arbeitenden Menschen und weiterent-wickelte Organisationstheorien führten zu Änderungen vonForschungsschwerpunkten und zum Wandel des Verständnis-ses von Arbeitszufriedenheit (vgl. Weinert (1998), S.201).

Da in der Literatur für das Konstrukt der Arbeitszufrie-denheit teilweise unterschiedliche Begriffe verwendet wer-den, wird zu Beginn dieses Abschnittes eine begriffliche Ab-grenzung zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotiva-tion sowie Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheitvorgenommen.

2.2.1. Begriffliche AbgrenzungArbeitszufriedenheit vs. ArbeitsmotivationDie beiden Konstrukte Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmo-tivation stehen in enger Beziehung zueinander und weisenteilweise inhaltliche Überschneidungen auf.

Dennoch gibt es auch Unterschiede zwischen den bei-den Begriffen (vgl. Jacquemin (2010), S.11 f.). Laut Wei-nert (1992) (S.286) beschäftigt sich die Arbeitsmotivationmit der Art und Auswahl des Verhaltens und mit der Stärkeund Intensität der Verhaltensausprägungen des Individuums.Die Arbeitszufriedenheit fokussiert sich hingegen auf die af-fektiven Empfindungen gegenüber der Arbeit und die darausresultierenden Konsequenzen. Laut Kleinbeck (1996) resul-tiert Arbeitszufriedenheit aus der materiellen oder immateri-ellen Entlohnung im Zuge einer erbrachten Leistung oder alsFolge der Zielerreichung. Die Arbeitsmotivation richtet sichhingegen auf die Verfolgung bestimmter Ziele.

Die theoretischen Ansätze der Arbeitszufriedenheit sind– abgesehen von wenigen Ausnahmen – in ihren Grundkon-zeptionen motivationale Theorien, da die Erreichung dessen,was Mitarbeiter motiviert, schlussendlich auch zu ihrer Zu-friedenheit führt (vgl. Jacquemin (2010), S.12).


Abbildung 5: Schemagrundriss Multi-Space-Büro (Quelle: Schittich (2011), S. 13)

Arbeitszufriedenheit vs. MitarbeiterzufriedenheitWinter (2005) (S.9) betont, dass die beiden Begriffe Ar-beitszufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit häufig fürdasselbe Konstrukt verwendet werden. Dabei hängt der ge-wählte Begriff mehr von der Präferenz des jeweiligen Autorsab, als von einem inhaltlichen Unterschied der beiden Kon-strukte (vgl. Winter (2005), S.9). In neueren Publikationenwird vermehrt von Mitarbeiterzufriedenheit gesprochen (vgl.Atchison (1999), Grund (1998), Krause und Dunckel (2003),Meffert und Schwetje (1999) u.a.), während in älteren Veröf-fentlichungen praktisch nur der Begriff der Arbeitszufrieden-heit verwendet wird (vgl. Bruggemann (1974), Bruggemannet al. (1975), Hoppock (1935), Neuberger und Allerbeck(1976) u.a.). Die Arbeitszufriedenheit legt den Fokus auf dieArbeitstätigkeit und auf die Bedingungen bei der Arbeit (vgl.De Croon et al. (2005), Wegge und Neuhaus (2002)), wo-hingegen der Begriff Mitarbeiterzufriedenheit vorwiegenddann verwendet wird, wenn die Zufriedenheit der Mitarbei-ter im Vergleich zur Zufriedenheit anderer Gruppen unter-sucht werden soll (vgl. Grund (1998), Meffert und Schwetje(1999)).

2.2.2. Der Begriff ArbeitszufriedenheitIn der Fachliteratur findet man eine Vielzahl unterschied-

licher Definitionen der Arbeitszufriedenheit, welche nachfol-gend auszugsweise vorgestellt werden.

Die älteste hier aufgeführte Beschreibung stammt vonHoppock (1935) (S.47), in welcher er die Arbeitszufrieden-heit als Kombination von psychologischen, physiologischenund situativen Umständen definiert, die eine Person dazuveranlassen zu sagen, dass sie mit ihrer Arbeit zufrieden sei.Demzufolge drückt die Arbeitszufriedenheit eine kognitivund affektiv geprägte Bewertung der persönlichen Arbeits-situation aus (vgl. Six und Felfe (2004), S.621). Ebensoallgemein bringen esSmith et al. (1969) (S.6) auf den Punkt:”Job satisfactions are feelings or affective responses to faceof the situation”.

Andere Ansätze versuchen die Arbeitszufriedenheit mitHilfe von sozialwissenschaftlichen Termini zu beschreiben.Blum und Naylor (1968), S.365) verwenden hierfür das Ein-

stellungskonzept. Sie definieren Arbeitszufriedenheit als Er-gebnis verschiedener Einstellungen, die ein Angestellter so-wohl zu seiner Arbeit und den darauf bezogenen Faktoren,wie auch zum Leben allgemein hat. Dabei können Einstellun-gen gegenüber der Arbeit als Ganzes oder gegenüber einzel-ner Facetten der Arbeit sein (vgl. Six und Felfe (2004), S.604ff.).

Arbeitszufriedenheit wird als multiattributives Konstruktverstanden, das sich aus verschiedenen Teilzufriedenhei-ten zusammensetzt (vgl. Jacquemin (2010), S.16; vgl. Yuklund Wexley (1971), S.153). Es beschreibt die gesamte Zu-friedenheit eines Mitarbeiters mit allen Einflüssen seinerArbeitsstelle, zu denen das Betriebsklima, Anreizsysteme,Führung, Arbeitsbedingungen, Arbeitstätigkeit, Organisa-tion und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten gehören(vgl. Six und Felfe (2004), S.605). Die Zufriedenheit mitder unmittelbaren Arbeitsumgebung stellt ebenfalls eine re-levante Teildimension der Arbeitszufriedenheit dar, die alsArbeitsplatzzufriedenheit zum Ausdruck kommt (vgl. Engel(2014), S.27). Oldham (1988) (S.253 ff.) und Sundstromet al. (1980) (S.101 ff.) können einen positiven Zusammen-hang zwischen Arbeitsplatzzufriedenheit bzw. Zufriedenheitmit der Arbeitsumgebung und Arbeitszufriedenheit nachwei-sen.

Die Arbeitstätigkeit leistet neben der materiellen Exis-tenzsicherung auch ein zentraler Beitrag zur Befriedigungpersönlicher, kultureller und sozialer Bedürfnisse. Demnachwirkt sich auch die Arbeitszufriedenheit auf die generelle Le-benszufriedenheit aus und steht in Zusammenhang mit derkörperlichen und geistigen Gesundheit und somit dem Wohl-befinden des Menschen (vgl. Six und Felfe (2004), S.604).

Folgt man der Weltgesundheitsorganisation (WHO) undihrer Definition von Gesundheit, wird der Zusammenhangzwischen Wohlbefinden und Gesundheit ersichtlich. DieWHO definiert Gesundheit als Zustand des vollständigen kör-perlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nichtbloss als Fehlen von Krankheit und Gebrechen (vgl. WorldHealth Organization (WHO) (2014), S.1).

Dieser Zusammenhang lässt sich durch die Kombinati-on zweier Wirkungsmodelle darstellen. Das Wirkungsmodell


auf das Wohlbefinden von Riek (2011) (S.36) wird hierfürmit dem Wirkungsmodell immobilienspezifischer Einfluss-faktoren auf die Arbeitsplatzzufriedenheit von Engel (2014)(S.28) verknüpft (siehe Abbildung 6).

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Arbeitszu-friedenheit als Resultat aus persönlichen Befindlichkeiten ei-nes Mitarbeiters und äusseren Rahmenbedingungen resul-tiert (vgl. Ommen (2011), S.5). Es handelt sich also um Ein-stellungen einer Person zu ihrer Arbeit und ihrem Arbeit-sumfeld, die sich bewusst oder unbewusst und durch eineVielzahl von Erfahrungen entwickeln. Sie beziehen sich aufverschiedene Aspekte wie erlebte Autonomie, soziale Kontak-te oder räumliche Begebenheiten. In der Summe bilden die-se Einstellungen die Arbeitszufriedenheit eines Mitarbeiters(vgl. Jacquemin (2010), S.16).

2.2.3. Zufriedenheit mit der ArbeitsumgebungUnter Arbeitsplatzzufriedenheit versteht man denjenigen

Teilaspekt der Arbeitszufriedenheit, der sich auf den physi-schen Arbeitsplatz und die unmittelbare Arbeitsumgebungbzw. das gebaute Arbeitsumfeld bezieht (vgl. Engel (2014),S.27). Dabei steht die Arbeitsplatzzufriedenheit bzw. die Zu-friedenheit mit der Arbeitsumgebung in positivem Zusam-menhang mit der Arbeitszufriedenheit (vgl. Oldham (1988),S.253 ff.; vgl. Sundstrom et al. (1980), S.101 ff.).

Six und Felfe (2004) (S.610) sind der Meinung, dass dieZufriedenheit von Menschen mit ihrem Arbeitsplatz wesent-lich von der Passung zwischen Merkmalen der Arbeitsumge-bung und Merkmalen ihrer Person abhängt. Verschiedene In-dividuen können demzufolge in derselben Arbeitsumgebungeinen unterschiedlichen Zufriedenheitsgrad erreichen.

Gemäss Gebert und Rosenstiel (2002) kann sich die Aus-gestaltung der Arbeitsumgebung als Satisfier oder als Dissa-tisfier auswirken, wobei Satisfier als zufriedenheitsförderndeGegebenheiten und Dissatisfier als Faktoren, die Unzufrie-denheit auslösen bzw. fördern, angesehen werden. Bis an-hin sind keine Aussagen darüber möglich, ob die positivenMerkmale die negativen Faktoren abschwächen oder kom-pensieren können, da die gegenseitige Beeinflussung von Sa-tisfier und Dissatisfier nicht vollständig bekannt ist (vgl. En-gel (2014), S.9).

In der Arbeitszufriedenheitsforschung werden Aspek-te der physischen Arbeitsumgebung und des Arbeitsplatzeswiederholt als Determinanten der Zufriedenheit genannt,auch wenn deren Bedeutung nicht eindeutig quantifizierbarist (vgl. Engel (2014), S.9).

2.2.4. Entstehungstheorien der ArbeitszufriedenheitDie Entstehungstheorien von Arbeitszufriedenheit lassen

sich in zwei unterschiedliche Herangehensweisen untertei-len. Campbell und Pritchard (1976), S.33 ff.) unterscheidenzwischen inhaltsorientierten und prozessorientierten Theori-en zur Erklärung der Entstehung von Arbeitszufriedenheit.2

2Eine grafische Übersicht der bekanntesten Inhalts- und Prozesstheori-en der Arbeitszufriedenheit ist im Anhang 1 zu finden. Eine detaillierte Be-

In den Prozesstheorien sind hauptsächlich Instrumentalitäts-und Balance-Theorien zusammengefasst (vgl. Jacquemin(2010), S.16). Sie beschäftigen sich mit dem Verhalten desMenschen (vgl. Schuler (1995), zit. in Jacquemin (2010),S.17) und untersuchen den Prozess, wie bestimmte Wertein Motivation umgesetzt werden (vgl. Mertel (2006), S.23).Laut Jacquemin (2010) (S.17 f.) werden den Prozesstheori-en jene Theorien zugeordnet, welche die Entstehung der Ar-beitszufriedenheit aufgrund eines Soll-IstVergleichs erklärenund abhängig davon unterschiedliche Formen der Arbeits-zufriedenheit beschreiben (vgl. Bruggemann et al. (1975),Lawler (1973) u.a.).

Inhaltstheorien erklären, welche Faktoren die Individu-en zu einem bestimmten Verhalten bewegen (vgl. Mertel(2006), S.13). Sie setzen sich mit den zentralen Aspektenbzw. den entsprechenden Merkmalen der Arbeit auseinander(vgl. Schuler (1995), zit. in Jacquemin (2010), S.17). Die In-haltstheorien entsprechen zum grössten Teil den Bedürfnis-theorien (vgl. Jacquemin (2010), S.16). Sie zeigen einerseitsauf, welche Faktoren die Mitarbeiter motivieren und daherpositiv auf die Arbeitszufriedenheit wirken, andererseits er-klären sie aber auch die Entstehung von Arbeitsunzufrieden-heit bei Mitarbeitenden. Den Inhaltstheorien werden daherebenfalls Motivationstheorien (vgl. Herzberg et al. (1959),Maslow (1954), Hackman und Oldham (1975)) zugerech-net.

Inhalts- und Prozesstheorien stehen nicht in Konkurrenzzueinander, sondern ergänzen sich in ihren Aussagen. In-haltstheorien treffen Aussagen über diejenigen Dinge, dieden Mitarbeiter zufrieden stellen können. Sie sagen aus, wel-che Faktoren einem bestimmten Verhalten zugrunde liegen.Sie erklären jedoch nicht, welche kognitiven Prozesse statt-finden und zu Motivation führen. Prozesstheorien hingegenbeschreiben die weitaus komplexeren kognitiven Prozesse,die schlussendlich zu Arbeitszufriedenheit bei Mitarbeiten-den führen (vgl. Mertel (2006), S.22; vgl. Jacquemin (2010),S.18).

2.3. Bisherige Untersuchungen zur Arbeitsplatzzufrieden-heit in Büros

Für Entscheidungsträger in Unternehmen stellt sich dieFrage, wie sie ihre in der Regel begrenzten Ressourcen best-möglich investieren sollten, um sowohl einer effizienten Flä-chennutzung, wie auch den Bedürfnissen der Büronutzer ge-recht zu werden. Die Planung und Implementierung einesRaumkonzeptes determiniert durch die Anordnung der Büro-räume, Arbeitsplätze und Gemeinschaftszonen eine Vielzahlunterschiedlicher Charakteristika des Arbeitsraumes. Dieseumfassen unter anderem die Lichtverhältnisse, Lärmbelas-tungen, soziale Interaktionen zwischen Mitarbeitenden undRaum für Privatsphäre, um konzentriert arbeiten zu können.

schreibung der einzelnen Theorien würde den Rahmen dieser Arbeit spren-gen. Für den interessierten Leser wurden die entsprechenden Quellen imLiteraturverzeichnis hinterlegt.


Abbildung 6: Kombination der Wirkungsmodelle von Riek und Engel (Quelle: Früh (2015), S. 6)

Es existieren vielfältige Erklärungsansätze, inwieweit ein-zelne Charakteristika des Arbeitsraumes auf die Zufrieden-heit deren Nutzer wirken. Bei der Auswahl der nachfolgendvorgestellten Studien wurde zunächst versucht, solche ausBranchen mit computerbasierter Bürotätigkeit zu präsentie-ren, da es sich in dieser Untersuchung ebenfalls um ein Un-ternehmen dieser Branche handelt. Ergänzend dazu wurdenmehrere MetaAnalysen herangezogen, deren Erkenntnissenaturgemäss auf einer grösseren Datenmenge basieren unddaher von einer höheren Generalisierbarkeit der Ergebnisseausgegangen werden kann.

Technische Änderungen haben, in Abhängigkeit von denverschiedenen Berufsbildern und von der zu erforschendenTeildimension der Arbeitszufriedenheit, einen unterschiedli-chen Einfluss auf die zu untersuchenden Variablen. Geradedie voranschreitende Digitalisierung und die vielfälti- ge-ren Kommunikationsmöglichkeiten spielen hinsichtlich derräumlichen Anordnung der Arbeitsplätze und den sozialenKontakten mit Arbeitskollegen, für Individuen mit Bürotätig-keiten eine grössere Rolle als beispielsweise für Fabrikar-beiter und Krankenhausbedienstete (vgl. Jacquemin (2010),S.49 f.).

Nachfolgend werden bisherige empirische Erkenntnissezu den Zusammenhängen zwischen den einzelnen Charakte-ristika des Raumes und der Zufriedenheit mit der Arbeitsum-gebung vorgestellt. Dazu werden sie folgendermassen the-matisch gegliedert:

• Raum- und Arbeitsplatzanordnung

• Physikalische Grössen

• Soziale Interaktion

• Privatheit

Die Betrachtung inhaltlich ähnlicher Teildimensionen solldem Leser zudem die Lektüre erleichtern.

2.3.1. Raum- und ArbeitsplatzanordnungDie älteste im Rahmen dieser Arbeit betrachtete Studie

zur Wirkung der Raum- und Arbeitsplatzanordnung stammtvon Goodrich (1979), in der er aufzeigt, dass das Wohlbefin-den der Mitarbeiter grösser ist, wenn sie die physische Um-welt kontrollieren und an ihre Anforderungen und persön-lichen Bedürfnisse anpassen können. Ein personalisierbaresArbeitsumfeld ermöglicht den Ausdruck und die Entfaltungvon Individualität (vgl. Moleski und Lang (1982), S.319 ff.).

Gerade in Bezug auf äusserliche Belastungen ist es wichtig,dass Mitarbeiter Aspekte ihrer Arbeitsumwelt anpassen kön-nen, um so das Gefühl von persönlicher Kontrolle zu haben.Dies ermöglicht wiederum das Finden neuer Lösungen underleichtert das Erledigen von schwierigen Arbeiten (vgl. Leeund Brand (2010), S.324 ff.). Elsbach (2003) (S.622 ff.) be-tont, dass besonders standardisierte und unpersönliche Ar-beitsumgebungen den Nutzer die individuelle Arbeitsplatzi-dentität vermissen, oder diese als gefährdet betrachten las-sen.

In einer über sechs Monate dauernden Studie zeigenBrennan et al. (2002), S.279 ff.) auf, dass ein Wechsel vonZellenbüros in ein offenes Bürokonzept von Büronutzernnegativ wahrgenommen wird. Sie kritisieren dabei ein emp-fundenes erhöhtes Stressniveau und die verschlechterten Ar-beitsbeziehungen zu Kollegen. Ausserdem wird im offenenRaumkonzept von den Angestellten die eigene Arbeitsleis-tung geringer eingeschätzt.

Danielsson und Bodin (2008) (S.636 ff.) können belegen,dass Angestellte in kleineren und flexibleren Büroeinheitenhöhere Zufriedenheitswerte aufweisen als solche in Gross-raumbüros. Dies wird hauptsächlich durch den Freiheitsgradder individuellen Gestaltung des Arbeitsumfeldes bzw. mitder Möglichkeit, für jede Tätigkeit die entsprechende Raum-umgebung wählen zu können, begründet. De Croon et al.(2005) (S.119 ff.) bestätigen in ihrer Meta-Analyse den ne-gativen Zusammenhang zwischen ”Workplace openness” undZufriedenheit mit der Arbeitsumgebung.

In offenen Raumstrukturen wird das vorhandene Gestal-tungspotential häufig nicht ausgeschöpft (vgl. Moleski undLang (1982), S.319 ff.), was zur Folge hat, dass der Gross-raum, trotz zahlreicher Möglichkeiten zur Flexibilisierung,über mehrere Jahre relativ statisch bleibt und weder auf per-soneller noch auf organisatorischer Ebene Veränderungenstattfinden (vgl. Hedge (1982), S.519 ff.).

Kupritz (2001) (zit. in Flade (2008), S.165 f.) erkennt,dass für Angestellte die räumliche Nähe zu Personen, mitdenen sie zusammenarbeiten, einen hohen Stellenwert ein-nimmt.

2.3.2. Physikalische GrössenEs gibt zahlreiche Erklärungsansätze, die sich mit der

Wirkung von physikalischen Grössen auf die Zufriedenheitmit dem Arbeitsplatz beschäftigen. Physikalische Grössenumfassen die Geräusch- und Lärmbelastung, die Beleuch-tung des Arbeitsplatzes, die Temperatur sowie die optimaleBüromöblierung im Sinne einer ergonomischen Gestaltung.


Kraemer (Gebrüder) (1977) zeigen in ihrer Studie auf,dass Menge und Qualität des Lichts für Büronutzer von hoherBedeutung sind. So beurteilen Personen, die nahe am Fenstersitzen, die Lichtqualität besser als Personen in den Büroin-nenzonen (vgl. Goodrich (1979), Evans (1979), Farrenkopfund Roth (1980)). Die bessere Lichtqualität an fensternahenArbeitsplätzen trägt zur positiven emotionalen Befindlichkeitbei (vgl. Leather et al. (1998), S.739 ff.). Bei einer Befra-gung von 109 Mitarbeitern einer amerikanischen Universi-tät ermitteln Oldham und Fried (1987) (S. 75 ff.) für denZusammenhang zwischen ”Darkness” und Arbeitszufrieden-heit eine Korrelation von r = 0.23 (p<0.05). In ihrer Stu-die sind die Items der jeweiligen Konstrukte so gewählt, dasshohe Werte der ”Darkness”-Items eine grössere wahrgenom-mene Dunkelheit widerspiegeln, während höhere Werte beiden Zufriedenheits-Items auf eine grössere Unzufriedenheithinweisen (vgl. Jacquemin (2010), S.66 f.).

Die störende Wirkung von Lärm und Geräuschen auf dieArbeit in Büros ist bislang sehr gut dokumentiert (vgl. Sund-strom et al. (1994), Windlinger und Zäch (2007), Kaarlela-Tuomaala et al. (2009) u.a.). So ermitteln Sust et al. (2002)in ihrer Untersuchung über die Geräuschbelastung und Ar-beitszufriedenheit eine Korrelation von Lärm und Arbeitszu-friedenheit von r = -0.631 (p-Wert wurde vom Autor nichtangegeben) (vgl. Jacquemin (2010), S.67). Sundstrom et al.(1980) (S.101 ff.) zeigen in einer dreiteiligen Studie fürdas Verhältnis von Lärm und Arbeitszufriedenheit Korre-lationen von r = -0.34 bis r = -0.53 (p<0.05) auf. Dabeihandelt es sich bei der ersten Teilstudie um eine Befragungvon 85 Staatsangestellten des US-amerikanischen StaatesTennessee, bei der zweiten um eine Befragung von 30 Büro-angestellten und bei der dritten um eine Befragung von 98nicht-akademischen Mitarbeitern des Staates Tennessee.

Von Angestellten werden ausreichend grosse Arbeits- undBesprechungsräume sowie flexibel verstellbares Mobiliarund Ablage- und Verstauungsmöglichkeiten ebenfalls wert-geschätzt (vgl. Kupritz (2001), zit. in Flade (2008), S.165 f.).Hedge (1982) (S.519 ff.) zeigt auf, dass gerade Faktoren wieLärm, schlechte Belichtung und unzureichende Regulierungder Temperatur zu somatischen und psychosomatischen Be-schwerden führen können. Auch Collins et al. (1990) (S.157ff.) und Hales et al. (1994) (S.1603 ff.) sind der Meinung,dass physikalische Grössen bei ungenügender Ausgestaltungschlimmstenfalls zu körperlichen Beschwerden oder zumin-dest zu Beeinträchtigungen der Konzentration und demzu-folge zu Arbeitsunzufriedenheit führen können.

2.3.3. Soziale InteraktionZahlreiche Erklärungsansätze beschäftigen sich mit dem

menschlichen Bedürfnis nach sozialer Interaktion. Dazu ge-hören auch die bereits erwähnten Motivationstheorien vonMaslow (1954) und Herzberg et al. (1959). Viele Theori-en sind der Auffassung, dass eine zweckmässige Gestaltungdes Raumes den Austausch mit anderen Mitarbeitern fördertund dass sich dadurch der Einfluss der Zufriedenheit mit demArbeitsraum auf die Arbeitszufriedenheit erklären lässt (vgl.Jacquemin (2010), S.66). Windlinger und Zäch (2007) (S.77

ff.) sehen in grösseren Bürostrukturen die Chance für Mitar-beitende, durch die praktisch barrierefreie Kommunikationeine Erhöhung der sozialen Unterstützung und des sozialenZusammenhaltes zu erreichen.

Brookes und Kaplan (1972), S.373 ff.) betonen, dass An-gestellte vorwiegend mit Kollegen auf der gleichen Etage undweniger mit denjenigen auf anderen Etagen interagieren. Diemeisten Kontakte finden dabei in den Fluren statt, wodurchKaffeemaschinen und Wasserspender zu Begegnungsortenmit positiven Einflüssen auf persönliche Interaktionen wer-den. Lee und Brand (2005) (S.323 ff.) kommen in ihrer Stu-die zum Schluss, dass Bürokonzepte mit getrennten Arbeits-und Begegnungszonen, in denen man konzentriert arbei-ten oder sich mit Arbeitskollegen austauschen kann, sowohlden Gruppenzusammenhalt, wie auch die Zufriedenheit desEinzelnen mit der Arbeitsumgebung fördern.

Styhre und Sundgren (2005) gehen davon aus, dass for-melle und informelle Kontakte zwischen Wissensarbeiternneues Wissen generiert und dadurch zu effizienterem Ar-beiten führt. Oldham und Brass (1979) (S.267 ff.) zeigenauf, dass in grossen offenen Räumen der Informationsaus-tausch, besonders über vertrauliche Themen, abnimmt unddas Schliessen neuer Freundschaften erschwert wird.

Sundstrom et al. (1982) (S.379 ff.) sind ebenfalls derAnsicht, dass offene Raumstrukturen vertrauliche Gesprächeerschweren, vertreten aber zugleich die Meinung, dass die-se Konzepte durch die grössere physische Zugänglichkeit dieKommunikation erleichtern können. Nach Auffassung vonBrennan et al. (2002), S.279 ff.) nimmt die Kommunikati-on in offenen Raumkonzepten grundsätzlich zu und es wirdtendenziell weniger Zeit in Meetings verbracht.

Boutellier et al. (2008), S.372 ff.) untersuchen in ihrerStudie mittels teilnehmender Beobachtung die Kommuni-kation in einem Multi-Space-Büro und kommen dabei zumSchluss, dass die meisten Kontakte zwischen Mitarbeiternan den Arbeitsplätzen stattfinden und nur äusserst selten inden dafür vorgesehenen Zonen. Gleichzeitig betonen Bou-tellier et al. (2008), S.372 ff.), dass es in offenen Bürokon-zepten insgesamt eine Zunahme an informellen Kontaktengibt. Demnach steigt die Anzahl der Face-to-Face Gespräche,wobei sich deren Dauer insgesamt verkürzt. Dies gibt denMitarbeitenden wiederum mehr Zeit, sich Gedanken überdie Arbeit zu machen und diese korrekt auszuführen.

2.3.4. PrivatheitDie beiden Bedürfnisse nach sozialem Austausch und

nach Privatheit stehen in einem konkurrierenden Verhältniszueinander. Ein Mangel an visueller Privatsphäre muss nichtausschliesslich negativ sein. Es kann Mitarbeiter durchausmotivieren, in Blickkontakt mit den Arbeitskollegen zu ste-hen und dadurch mitzubekommen, wie um einen herumgearbeitet wird (vgl. Parsons (1976), S.163 ff.). Sundstromet al. (1982) (S.379 ff.) und Brennan et al. (2002), S.279ff.) zeigen in ihren Untersuchungen, dass sich die Zufrie-denheit der Mitarbeiter mit der visuellen und akustischenPrivatsphäre nach dem Umzug in ein offenes Raumkonzept


verschlechtert. Dabei wird die visuelle Privatheit als weni-ger wichtig wahrgenommen als die akustische. Dennoch hatein Mangel an visueller Privatheit einen grossen Einflussauf das Wohlbefinden der Angestellten (vgl. Nemecek undGrandjean (1973), zit. in Wineman (1982), S.271 ff.).

Zalesny und Farace (1987) (S.240 ff.) untersuchen in ih-rer Studie die Privatheit in Büroräumen unter den AspektenFunktion und Stellung im Unternehmen. Dabei stellen siefest, dass für Angestellte das Empfinden von Privatheit in Zel-lenbüros und offenen Raumkonzepten gleich bleibt. Die un-tersuchten Angestellten schätzen dabei besonders die Mög-lichkeiten zur Interaktion mit Kollegen über die eigene Stel-lung und Funktion hinaus. Bei den untersuchten Führungs-personen sieht es anders aus. Sie sind nach dem Wechsel vonZellenbüros in ein offenes Bürokonzept signifikant unzufrie-dener mit der Arbeitsumgebung.

Becker (1981), zit. in Favre (2011), S.31 f.) interpre-tiert diesen negativ veränderten Zufriedenheitsgrad der Füh-rungspersonen als Konsequenz der subjektiv geänderten Stel-lung im Unternehmen. Der Verlust des Einzelbüros und demdamit verbundenen Recht auf Privatheit – ein traditionellesSymbol von organisationalem Status – wird von Führungs-personen in der Regel als Statusverlust erlebt. Führungsper-sonen weisen jedoch in offen gestalteten Arbeitsräumen einehöhere Identifikation mit ihrer Arbeit auf (vgl. Zalesny undFarace (1987), S.240 ff.). Durch den offenen Raum und diefehlenden räumlichen Grenzen erhalten sie mehr Informa-tionen darüber, inwiefern ihre Arbeit mit derjenigen der an-deren Mitarbeitern zusammenhängt, was sich positiv auf dieIdentifikation mit ihrer eigenen Arbeit auswirkt (vgl. Favre(2011), S.32).

Bei einer Untersuchung der Zufriedenheit der Mitarbei-tenden bezüglich der Privatheit und Dichte des Arbeitsplat-zes stellt Oldham (1988) (S.253) fest, dass Büronutzer wei-ter auseinanderliegende Arbeitsplätze (eine tiefe Dichte) ei-ner Abgrenzung durch Trennwände (einer höheren Dichte)vorziehen.

Laut Sundstrom et al. (1980) (S.101 ff.) korrelieren dieArbeitsplatzmerkmale ”Private” bzw. ”Private workspace”und Arbeitszufriedenheit mit Korrelationen von r = 0.32bzw. r = 0.38 (p<0.05). Für die Zusammenhänge zwischen”Visible to supervisor” und Arbeitszufriedenheit werden vonden genannten Autoren Korrelationen zwischen r = -0.30und r = -0.52 (p<0.05), für ”Distance to path” (gemeintist der Durchgang) und Arbeitszufriedenheit von r = -0.52(p<0.05) und für ”Crowded workspace” und Arbeitszufrie-denheit von r = -0.40 (p<0.05), ermittelt.

Eine unzulängliche Privatsphäre kann beim MitarbeiterStress und Konzentrationsstörungen hervorrufen. Demnachkönnen sich häufige Ablenkungen oder das Gefühl beobach-tet zu werden, negativ auf die Zufriedenheit des Mitarbeitersauswirken (vgl. De Croon et al. (2005), S.119).

Fasst man den Tenor der vorgestellten Studien zusam-men, so wird der positive Zusammenhang zwischen der Zu-friedenheit mit der Arbeitsumgebung bzw. der Arbeitsplatz-zufriedenheit und der Arbeitszufriedenheit bekräftigt. Nach-dem in den vorangegangenen Kapiteln die theoretischen Hin-

tergründe erläutert wurden, widmet sich das folgende Kapi-tel der eigentlichen empirischen Untersuchung dieser Arbeit.

3. Empirischer Teil

3.1. Methodisches VorgehenIn dieser Arbeit wird der Einfluss der Gestaltung von Bü-

roräumlichkeiten auf die Arbeitsplatzzufriedenheit von Füh-rungspersonen anhand eines Schweizer Versicherungsunter-nehmens analysiert. Dieses Unternehmen eignet sich gut fürdiese Arbeit, da es möglich ist, Führungskräfte aus unter-schiedlichen Raumkonzepten an verschiedenen Standortenzu befragen.

Eine Fallstudie bietet sich für diese empirische Erhebungan, da sie ein Phänomen innerhalb eines realen Kontextesuntersucht, bei dem die Trennung zwischen Phänomen undKontext nicht eindeutig möglich ist (vgl. Yin (1994), S.9). Dieanalytische Tiefe einer Einzelfallstudie ermöglicht es, zahlrei-che Variablen und Dimensionen zu erfassen und zu beschrei-ben, um dadurch detailliertes und kontextabhängiges Wis-sen zu erzeugen (vgl. Flyvbjerg (2011), S.303 ff.; vgl. Blatteret al. (2007), S.124).

Für das Forschungsdesign wurde vom Autor eine quali-tative Forschungsmethode gewählt, da diese versucht, in dieTiefe des Einzelfalls einzudringen (vgl. Kühl et al. (2009), S.18) und sich am Alltagsgeschehen und –wissen der Beforsch-ten orientiert (vgl. Flick et al. (2000), S.23). Qualitative For-schungsmethoden sind näher an den zu untersuchenden Phä-nomenen dran als Forschungsstrategien, die mit grossen Zah-len, standardisierten Methoden und normativen Konzeptenarbeiten (vgl. Wilson (1973); zit. in Flick et al. (2000), S.17).Sie ergänzen quantitative Studien und verleihen bestehen-den Daten durch eine subjektive Sichtweise mehr Tiefe (vgl.Flick et al. (2000), S.25 f.).

3.1.1. Angewendete MethodeIn dieser Studie wird die Erklärung menschlicher Empfin-

dungen angestrebt. Als Methode der Datensammlung wur-de daher das Interview gewählt, da es die Rekonstruktionsubjektiver Empfindungen erlaubt (vgl. Hopf (1995), S.177)und für Fallstudien eine wichtige Datenquelle darstellt (vgl.Yin (1994), S.8). Der Forscher nimmt während des Inter-views aufgrund seiner Aussenperspektive eine Besucherrol-le im zu untersuchenden Feld ein. Dadurch können Routi-nen und Selbstverständlichkeiten, die dem Befragten längstnormal erscheinen, hinterfragt werden (vgl. Flick (1995),S.154). Die Daten werden dabei in ihrem natürlichen Kon-text erhoben und Aussagen des Gesprächspartners im Kon-text einer längeren Antwort oder Erzählung analysiert (vgl.Flick et al. (2000), S.23).

Für die Durchführung der Befragung wurde die Methodikdes Experteninterviews gewählt. Sie eignet sich für die Er-fassung und Analyse subjektiver Perspektiven der Befragten(vgl. Hopf (1991), S.350). Experteninterviews gehören zuden systematisierenden, teilstandardisierten und leitfaden-basierten Interviewtechniken mit mehrheitlich offenen und


nur wenigen Skalierungsfragen (vgl. Hopf (1991), S.353).Der Forscher orientiert sich dabei an einem Leitfaden, derzahlreiche Spielräume in der Frageformulierung und Abfol-ge der Fragen eröffnet (vgl. Hopf (1991), S.351). Die Befrag-ten kommen in teilstandardisierten Interviews gut zu Wort,da der Forscher die Reihenfolge und Formulierung der Fra-gen situationsbedingt an den Befragten anpassen kann (vgl.Lamnek (1995), S.51 ff.). Dadurch, dass Interviewpartnerfrei erzählen können, geben sie häufig auch Gedanken preis,die sie auf eine direkte Frage nicht äussern wollen oder kön-nen (vgl. Hopf (1991), S.357). Der Autor erhält dadurch de-taillierte Hintergrundinformationen über die Wirk- und Ein-flussfaktoren auf die Zufriedenheit der Interviewten.

3.1.2. Beschreibung der InterviewpartnerExperten sind Personen, die in herausgehobenen sozialen

Positionen und in solchen Kontexten handeln (vgl. Meuserund Nagel (1994), S.181). Bezogen auf alle Angestelltenin Unternehmen trifft dies auf sämtliche Führungskräfte zu.Wer die gesuchten Experten sind, definiert sich jedoch immerauch über das spezifische Forschungsinteresse (vgl. Bogneret al. (2014), S.11). Bei der Auswahl der Interviewpartnerwurde daher darauf geachtet, dass diese nicht bloss eineMeinung zu einem bestimmten Thema haben, sondern Er-fahrung in diesem Bereich aufweisen können. Aufgrund derErfahrung verfügen Experten über bereichsspezifisches Wis-sen und Können und haben ihre Wahrnehmungsund Hand-lungsfähigkeiten einem bestimmten Problembereich ange-passt (vgl. Mieg und Brunner (2001), S.6). Die Teilnehmerder Experteninterviews wurden anhand folgender Kriterienausgewählt:

• Sie arbeiten beim betrachteten Unternehmen dieser Ar-beit

• Sie haben mehrjährige Führungserfahrung

• Ihnen sind mehrere Personen unterstellt

Bei der Auswahl der Interviewpartner wurde, im Sinneder Mehrperspektivität, auf eine ausgeglichene Verteilungder Geschlechter und auf die Vertretung unterschiedlicherFührungsebenen geachtet. Vom Autor wurden zwölf Perso-nen angeschrieben, die alle Kriterien erfüllen, wovon folgen-de fünf für ein Interview gewonnen werden konnten (SieheTabelle 1).

Aus Gründen der Anonymität werden zu den einzelnenPersonen nur diejenigen Angaben gemacht, die in obiger Ta-belle 1 ersichtlich sind. Es wurden zwei Frauen und drei Män-ner befragt. Zwei Befragte sind zwischen 25 und 34 Jahrenalt, eine zwischen 35 und 44 und zwei zwischen 45 und 54.Alle Probanden arbeiten in einem Vollzeit-Pensum und füh-ren seit mindestens drei Jahren ein mehrköpfiges Team imbetrachteten Unternehmen. In allen Fällen arbeiten die direktunterstellten Personen im selben Bürogebäude. Kein Befrag-ter hat einen non-territorialen Arbeitsplatz, alle haben ihrenpersönlichen Schreibtisch. Die befragten Führungskräfte ver-teilen sich auf drei verschiedene Standorte in der Deutsch-schweiz.

3.1.3. InterviewleitfadenIm Interviewleitfaden (Anhang 5) spiegeln sich die theo-

retischen Hintergründe wieder. Er strukturiert das Interviewund dient dem Interviewer als Orientierungsrahmen zur Initi-ierung, Unterstützung und Ausdifferenzierung von Erzählse-quenzen. Die offene Gestaltung lässt narrative Sequenzen imGespräch zu, in welchen den Befragten genug Raum bleibt,ihre Ausführungen darzustellen (vgl. Vogel (1995), S.77).Der Leitfaden engt das Interview nicht ein, sondern bietetfür den Interviewer eine hilfreiche Stütze, um sicherzustel-len, dass seine Fragen vollständig und hinreichend spezi-fisch im Gespräch behandelt werden (vgl. Mieg und Brun-ner (2001), S.9). Während des Interviews empfehlen Meuserund Nagel (1997) (S.487) eine flexible und unbürokratischeHandhabung des Leitfadens, da dies das Abtasten von neu-en Themenfeldern ergänzend zur Logik des Erzählstrangesermöglicht. Zudem können jeder Antwortsequenz klärendeNachfragen und Ad-hoc-Fragen angehängt werden (vgl. Hopf(1991), S.351).

Die Erstellung des Leitfadens erfolgte nach dem von Helf-ferich (2011) (S.182 ff.) empfohlenen SPSS-Prinzip. JederBuchstabe steht dabei für einen Arbeitsschritt. Zu Beginnwurden möglichst viele Fragen gesammelt (S). Diese wurdenin einem nächsten Schritt im Hinblick auf das Vorwissen derBefragten und die Offenheit der Fragen geprüft (P). Die ge-prüften Fragen wurden dann nach möglichen gemeinsamenOberthemen sortiert (S) und danach zu Frageblöcken subsu-miert (S).

Im Zuge der Präsentation von bisherigen Forschungser-gebnissen wurden vier Themenbereiche (Raum- und Arbeits-platzanordnung, Physikalische Grössen, Soziale Interaktion,Privatheit) gebildet. Diese untermauern die vier deduktiv ge-bildeten Kategorien im Interviewleitfaden. Zu jeder Katego-rie wurden mehrere offene Schlüsselfragen ausgearbeitet, dieden Befragten einladen, zu einem Thema frei zu erzählen.Es wurde versucht, möglichst alltagsnahe Fragen zu formu-lieren. Unter jeder Kategorie vermerkte der Autor anzuspre-chende Punkte, die während des Gesprächs auf jeden Fall an-gesprochen werden sollten, vorzugsweise durch die Erzäh-lung des Befragten. Zudem wurden Eventualfragen vorberei-tet, die je nach Situation abgeändert oder ausgelassen wer-den konnten und in erster Linie zur Aufrechterhaltung desGesprächsflusses dienten.

3.1.4. InterviewablaufDie Gespräche fanden, sofern dies die Umstände zulies-

sen, in gewohnter Umgebung der Befragten statt, um ihnendadurch mögliche Unannehmlichkeiten zu ersparen. Sie wa-ren auf ca. 70 Minuten angelegt, wovon die Interviews imDurchschnitt ca. 55 Minuten in Anspruch nahmen. Vor demBeginn der Interviews wurden vom Forschenden das Inter-esse am Themengebiet, die Rolle des Forschenden und dieInterviewart erläutert. Allen Interviewpartnern wurde mit-tels Einverständniserklärung (Anhang 2), welche ebenfallsdie Einwilligung der Befragten mit der Tonaufnahme bein-haltet, ein vertraulicher Umgang mit den gewonnenen Datenversichert. Allfällige Fragen der Probanden wurden noch vor


Tabelle 1: Übersicht der Interviewpartner

Befragter Führungsstufe Persönliches Büro Büroraumkonzept3

A Teamleiter Einzelbüro ZellenbürosB Teamleiter Gruppenbüro GruppenbüroC Abteilungsleiter Einzelbüro GruppenbüroD Direktion Einzelbüro KombibüroE Direktion Einzelbüro Multi-Space-Büro

dem Beginn der Interviews beantwortet. Der Forschende ver-suchte dadurch, eine vertrauenswürdige Situation zu schaf-fen, sodass die Befragten im Interview möglichst ehrlich undausführlich erzählen konnten.

Als Einstieg wurden die Befragten gebeten, den Grund-riss ihrer Büroräumlichkeiten zu skizzieren.4 Der Forschendebekam dadurch ein Bild von den Arbeitsräumen seiner In-terviewpartner und konnte während des Interviews daraufBezug nehmen. Durch das Skizzieren fokussierten sich dieProbanden auf das Thema und konnten sich auf die bevor-stehende Interviewphase vorbereiten.

Nachdem sich die Befragten ein erstes Mal mit dem The-ma beschäftigt hatten, sollte durch eine einfache Einstiegs-frage eine Erzählsequenz in Gang gesetzt werden, in welcherdie Interviewten über ihren Alltag berichten. Dabei solltensie möglichst frei und ausgiebig über ihre Erfahrungen er-zählen und sich dadurch an die Interviewsituation gewöhnenkönnen. In der Folge wurde das Forschungsinteresse durchweiterführende Fragen und gezieltes Nachfragen beleuchtet.Während der Gesprächsverläufe ergaben sich spontane Fra-gen, die Themen ansprechen, die nicht Kern der Untersu-chung sind, jedoch zusätzliche Aspekte zur Kernfrage liefernund das Forschungsthema aus unterschiedlichen Blickwin-keln beleuchten. Am Ende der Interviews wurde den Befrag-ten die Möglichkeit gegeben, aus ihrer Sicht wichtige Aspektenoch einmal aufzugreifen oder sich zu Themen zu äussern,die während der Gespräche nicht zur Sprache gekommensind. Geschlossen wurden die Interviews mit einem Kurzfra-gebogen (Anhang 3), der die soziodemographischen Merk-male der Befragten erfasst, ohne dabei den Gesprächsflussder Interviews zu stören.

3.1.5. PretestIm Vorfeld der Untersuchung wurde ein Pretest durchge-

führt, der den geplanten Ablauf der Interviews, die Verständ-lichkeit des Leitfadens5 und die ungefähre Dauer der Inter-views prüfen sollte. Er wurde mit einer Führungsperson, diein einem Unternehmen der Dienstleistungsbranche tätig ist,durchgeführt, da es sich in der Untersuchung ebenfalls umFührungspersonen dieser Branche handelt. Nach dem Inter-view wurde die Testperson zur Logik des Aufbaus, Vollstän-digkeit der Leitfragen und Verständlichkeit der Fragen undInstruktionen befragt.

4Die skizzierten Grundrisse der Büroräumlichkeiten befinden sich im An-hang 6. Der jeweilige Arbeitsraum bzw. Arbeitsplatz der Führungspersonenist mit einem roten Kreuz markiert.

5Im Anhang 4 ist der für den Pretest verwendete Leitfaden zu finden.

Der Pretest zeigte, dass der Leitfaden das Feld gut explo-riert und mögliche Antworten auf die Forschungsfrage gibt.Von der Testperson wurde besonders die Skizzierung ihrerBüroräumlichkeiten als gutes Mittel empfunden, sich auf dasThema zu fokussieren und ins Gespräch zu kommen. Anmer-kungen der Testperson und zusätzliche Themen, die sich ausdem Gesprächsverlauf ergaben, flossen in die Überarbeitungdes Interviewleitfadens und des -ablaufs mit ein. So wurdeden Probanden noch vor dem eigentlichen Beginn der Inter-views die Begriffe Arbeitszufriedenheit und Arbeitsplatzzu-friedenheit erläutert. Es stellte sich heraus, dass ”Zufrieden-heit mit dem Arbeitsplatz” von den Probanden besser ver-standen wird als ”Arbeitsplatzzufriedenheit”.

Im Pretest wurde ebenfalls ersichtlich, dass gewisse Be-denken bezüglich der Anonymität bestehen. Um diese Un-sicherheit auszuräumen, wurde in der Einverständniserklä-rung und zu Beginn des Interviews nochmals ausdrücklichzugesichert, dass die nicht-anonymisierten Daten aussch-liesslich dem Forscher zugänglich sind. Im Kurzfragebogenzu den soziodemographischen Merkmalen wurde zudem diegenaue Angabe des Alters durch Altersspannen ersetzt.

Da der Pretest sonst keine Verständnisschwierigkeitenzeigte und die Dauer des Interviews in etwa der vorgestell-ten Dauer entsprach, waren weitere Modifikationen nichtnotwendig.

3.1.6. DatenauswertungAls Vorbereitung für die eigentliche Auswertung wurden

die aufgezeichneten Interviews in Textform überführt.6 Dabei Experteninterviews der Informationsgehalt im Zentrumsteht und nicht das Sprachmuster der interviewten Person,wurden die aufgezeichneten Gespräche sinngemäss transkri-biert und eine Verschriftung in Standardorthografie gewählt(vgl. Kowal und O’Connell (1995), S.441; vgl. Bogner et al.(2014)). Bei der Transkription wurden keine Änderungen imInhalt vorgenommen, aber auf einen verständlichen Wort-fluss geachtet. Konversationsanalytische Aspekte wie stimm-liche und nonverbale Elemente wurden nicht verschriftet. Ko-wal und O’Connell (1995) (S.444) und Meuser und Nagel(1991) (S.455 ff.) empfehlen, dass nur jene Passagen tran-skribiert werden sollen, die für den Forschenden relevanteInformationen enthalten und später analysiert werden. Diesbedingt jedoch, dass bereits bei der Auswahl des zu tran-skribierenden Materials ein Rückbezug auf die vorab gestell-te Forschungsfrage gemacht wird. Vom Forschenden wurden

6Die Transkripte der Interviews befinden sich im Anhang 7.


demnach völlig themenfremde Passagen der Interviews nichtverschriftet. Diese hatten weder einen Bezug zu Büroräum-lichkeiten, noch zu Arbeitszufriedenheit oder der Zufrieden-heit mit der Arbeitsumgebung. Grösstenteils handelte es sichdabei um Gedankengänge über konkrete Arbeitsinhalte, dieaus Gründen der Anonymität ohnehin nicht hätten verwen-det werden dürfen. Bei der Transkription wurde der Inter-viewer mit einem ”I” und die Befragten mit dem ihnen in derTabelle 1 zugeordneten Buchstaben gekennzeichnet.

Die Experteninterviews wurden anhand der qualitativenInhaltsanalyse nach Mayring (2008) ausgewertet. Sie dientzur systematischen Bearbeitung von Kommunikationsmate-rial und unterscheidet dabei drei inhaltsanalytische Analyse-techniken, die unterschiedliche Ziele verfolgen (vgl. Mayring(1985), S.193 ff.):

Die Explikation verfolgt das Ziel, unklare Textteile mitzusätzlichem Textmaterial zu versehen, um sie dadurch ver-ständlich zu machen. Ziel der Zusammenfassung ist es, dasInterviewmaterial so zu reduzieren, dass die wesentlichenInhalte erhalten bleiben und ein abstrahiertes Abbild desGrundmaterials geschaffen wird.

Um aus dem umfangreichen Datenmaterial der Inter-views die relevanten Aspekte zu gewinnen, wurde für dieAuswertung die dritte Analysetechnik der Strukturierung an-gewandt. Sie hat das Ziel, bestimmte Inhalte und Themenaus dem Material herauszufiltern und zusammenzufassen(vgl. Mayring (2008), S.89 f.). Dafür werden die relevantenAspekte der Interviews mittels Kategoriensystem extrahiertund anschliessend nach den für die Auswertung wesentlichenKriterien sortiert und auf Redundanzen und Widersprüchegeprüft (vgl. Gläser und Laudel (2009), S.199 ff.). Deduk-tiv entwickelte Haupt(HK) und Unterkategorien (UK) desKategoriensystems geben bei der Strukturierung vor, welcheInhalte aus dem Textmaterial gewonnen werden sollen (vgl.Mayring (2008), S.89 f.). Unter welchen Voraussetzungenein Textbestandteil einer Kategorie zugeordnet wird, ist ent-sprechend des von Mayring (1985) (S.198) vorgeschlagenenVorgehens ebenfalls im Kategoriensystem festgelegt. Dabeiwird für jede Kategorie definiert, welche Textbestandteileunter diese fallen. Des Weiteren werden je Kategorie konkre-te Textstellen aufgeführt, die als Ankerbeispiele gelten. Dort,wo Abgrenzungsprobleme zwischen Kategorien bestehen,werden Codierregeln formuliert, um eindeutige Zuordnun-gen zu ermöglichen.

Nachfolgend wird schrittweise dargestellt, welche Pro-zessschritte der Entwicklung des Kategoriensystems in dieserArbeit durchlaufen wurden. Der Autor orientierte sich dafüran den Werken von Mayring (1985)7 und Kuckartz (2012),wobei eine Kombination der Vorschläge beider Autoren um-gesetzt wurde:

1. In einem ersten Schritt wurden die grundlegendenStrukturierungsdimensionen aus der Fragestellung ab-geleitet und theoretisch begründet.

7Eine Grafik des Ablaufmodells der strukturierenden Inhaltsanalyse nachMayring (1985) ist im Anhang 8 zu finden.

2. Die Dimensionen wurden anschliessend weiter diffe-renziert, indem sie in die einzelnen Ausprägungen un-terteilt wurden. Danach konnte aus den Dimensionenund Ausprägungen ein Kategoriensystem zusammen-gestellt werden, wofür vier deduktive Hauptkategorienverwendet wurden. Diese wurden bereits während derDarstellung der theoretischen Hintergründe entwickeltund finden sich auch im Interviewleitfaden wieder. Siebilden eine Art Suchraster, mit dem das Datenmaterialinhaltlichthematisch durchsucht und kategorisiert wer-den kann (vgl. Kuckartz (2012), S.69). Dabei gilt eszu beachten, dass die Kategorien weder zu umfassendnoch zu feingliedrig sind (vgl. Kuckartz (2012), S.81).

3. 3. Um sicherzustellen, dass die einzelnen Textstellenden richtigen Kategorien zugeordnet werden, wurdenzunächst Voraussetzungen für Zuordnungen zu deneinzelnen Kategorien definiert. Anschliessend wurdenfür alle Kategorien Ankerbeispiele und je nach BedarfCodierregeln formuliert (vgl. Mayring (1985), S.198).Dabei können Textstellen, die verschiedene Themenenthalten, mehreren Kategorien zugeordnet werden(vgl. Kuckartz (2012), S.80).

4. Bei einem ersten Materialdurchlauf wurde das Katego-riensystem mit den deduktivgebildeten Hauptkatego-rien angewendet und alle im Material relevanten Text-stellen provisorisch bezeichnet.

5. Die gefundenen Textstellen wurden extrahiert und ge-prüft, ob die gebildeten Hauptkategorien sowie die da-zugehörigen Definitionen, Ankerbeispiele und Codier-regeln eine eindeutige Zuordnung ermöglichen (vgl.Mayring (2010), S.93).

6. Die Hauptkategorien wurden durch deduktiv gebilde-te Unterkategorien verfeinert, die ebenfalls mit dazu-gehörigen Definitionen, Ankerbeispielen und falls nö-tig, mit Codierregeln versehen wurden. Es folgte eineÜberarbeitung aller Kategorien und Definitionen, beiwelcher ausserdem rückgeprüft wurde, ob alle Unter-kategorien den richtigen Hauptkategorien zugeordnetwurden (vgl. Mayring (2010), S.94).Zwei Unterkategorien wurden aus dem Interviewma-terial induktiv gebildet. Alle Aspekte, die unter diesenKategorien zusammengefasst sind, wurden von den In-terviewten am Ende des Interviews – bei den Fragennach Punkten, die nicht angesprochen wurden und wieder Büroraum aussehen würde, wenn man ihn selbstgestalten könnte – erwähnt und enthalten wertvolle In-formationen für diese Untersuchung. Diese Kategorienwurden vollständigkeitshalber ebenfalls ins Kategori-ensystem aufgenommen und sind farbig markiert.8

7. Vor der endgültigen Codierung des Datenmaterialswurden mehrere Analyseeinheiten festgelegt. Dafürwurden minimale (Codiereinheiten) und maximale(Kontexteinheiten) Textbestandteile definiert, die ei-ner Kategorie zugeordnet werden dürfen. Ausserdem

8Das finale Kategoriensystem mit den Definitionen, Ankerbeispielen undCodierregeln befindet sich im Anhang 9.


wurde festgelegt, in welcher Reihenfolge die Text-einheiten ausgewertet werden (vgl. Mayring (2010),S.59).Als Codiereinheiten wurden Sinneinheiten bestimmt,wobei möglichst immer mindestens ein vollständigerSatz codiert werden sollte. Bei sehr langen Sätzen durf-ten auch nur Sinneinheiten codiert werden, sodass un-bedeutendes Material nicht einer falschen Kategoriezugeordnet wurde. Ausserdem musste ein gutes Massgefunden werden, wie viel Text um die relevante Infor-mation herum mitcodiert werden sollte (vgl. Kuckartz(2012), S.82). Für Kontexteinheiten wurde beschlos-sen, dass der Kontext einer Aussage ebenfalls codiertwerden kann, falls dies für die Verständlichkeit erfor-derlich ist. Dadurch sollten Missverständnisse verhin-dert werden, die aus einzelnen Äusserungen entstehenkönnen (vgl. Kuckartz (2012), S.82).Die Bearbeitung des Textmaterials erfolgte sequenti-ell, indem es zeilenweise durchgearbeitet wurde (vgl.Kuckartz (2012), S.80). Nach der Definition der Analy-seeinheiten wurde das gesamte Datenmaterial anhanddes Kategoriensystems codiert, mit dem Ziel, ein struk-turiertes Bild des Materials zu erhalten (vgl. Mayring(2010), S.94).9

8. Zum Schluss konnten, basierend auf der vollzogenenCodierung des Interviewmaterials, die Ergebnisse jeKategorie aufbereitet und zusammenfassende Schlüs-se über die Kategorien gezogen werden.

Nachdem die methodischen Grundlagen dieser Studie aufge-zeigt wurden, werden in den folgenden Abschnitten die Er-gebnisse vorgestellt und anschliessend diskutiert.

3.2. Präsentation der ErgebnisseIn diesem Kapitel werden die Ergebnisse der ausgewer-

teten Interviews vorgestellt. Sie sind nach den Haupt- undUnterkategorien gegliedert, die für die Erstellung des Katego-riensystems ausgearbeitet wurden. Die Präsentation der Er-gebnisse wird durch besonders aussagekräftige Interviewpas-sagen untermauert.

3.2.1. Ergebnisse zur Raum- und ArbeitsplatzanordnungDiese Hauptkategorie umfasst alle Aspekte zum Arbeits-

raum und Grundriss der Büroräumlichkeiten sowie Äusse-rungen zur Bedeutung einer personalisierbaren Arbeitsum-gebung. Nachfolgend werden die Ergebnisse der dazugehö-rigen Unterkategorien präsentiert.

Individuelle AnpassungenDrei Personen gaben an, in ihren Arbeitsräumen bzw. an ih-ren Arbeitsplätzen individuelle Anpassungen vorgenommenzu haben. Dabei reichen die Personalisierungen von Bildernder Familie, Freunden oder Verwandten über Fanartikel eines

9Das Kategoriensystem mit dem codierten Textmaterial ist im Anhang 10zu finden.

Fussballclubs, bis hin zu persönlich bevorzugtem Mobiliar.Ein Befragter gab auch an, dass er Kunst möge und diesedaher auch in seinem Büro platziert habe. Die Führungsper-sonen A und E haben nach dem Einzug in ihre Büros einenhöhenverstellbaren Arbeitstisch angefordert, den sie eben-falls als Besprechungstisch nutzen. Als häufigste Personalisie-rung erwies sich das Aufstellen von Bildern der Angehörigen.Bei allen drei Führungspersonen, die Personalisierungen anihrem Arbeitsplatz vorgenommen haben, finden sich Bilderoder Zeichnungen von Familienmitgliedern.

Zwei Führungskräfte gaben an, praktisch keine persönli-chen Anpassungen an ihren Arbeitsumfeldern vorgenommenzu haben. In ihren Büros bzw. an ihren Arbeitsplätzen befän-den sich nur vereinzelte persönliche Gegenstände.

Die Aussagen der Interviewten über die Möglichkeitenzur Anpassung des eigenen Arbeitsraumes bzw. Arbeitsplat-zes offenbaren ein einheitliches Bild. Alle Führungspersonenschilderten, dass Personalisierungen ohne Probleme möglichseien und vom Unternehmen erlaubt werden.

Bedeutung eines personalisierten ArbeitsplatzesÜber die Bedeutung einer personalisierbaren Arbeitsumge-bung liegen unterschiedliche Äusserungen vor. Für die beidenBefragten, die praktisch keine Personalisierungen vorgenom-men haben, hat diese keine grosse Bedeutung.

”Ich denke sogar, dass ich in einer nicht zu per-sönlichen Arbeitsumgebung besser arbeite.” (I.B, 91-92)

Ein anderer Befragter schilderte die Wichtigkeit eines per-sonalisierbaren Arbeitsplatzes unklar. Er habe nicht das Be-dürfnis, sein Büro anzupassen, schätzte aber trotzdem dieMöglichkeit dazu und habe diese auch genutzt.

Zwei Personen schreiben dem personalisierbaren Umfeldeine grosse Bedeutung zu. Es sind dies die beiden Direktions-mitglieder D und E, die individuelle Anpassungen an ihrenArbeitsplätzen vorgenommen haben.

”Das wichtigste ist es für mich, dass ich einen Be-zugspunkt zu meiner Familie habe. Darum habeich die Fotos aufgehängt.” (I. E, 59-60)

Eine personalisierte Arbeitsumgebung wirkt sich bei denbeiden Direktionsmitgliedern positiv auf deren Arbeitsweiseund Leistungsfähigkeit aus.

”Ich habe auch das Gefühl, dass ich in einer ver-trauten Umgebung effizienter arbeite. Ich kannmich so auf die Arbeit konzentrieren und verlie-re nicht noch zusätzlich Zeit, mich an die Umge-bung zu gewöhnen.” (I. D, 67-69)

Proband E betonte die positive Wirkung für das Unterneh-men, wenn er in der personalisierten Umgebung seine besteLeistung erbringen könne. Er arbeite effizienter und kreati-ver, wenn er sich wohl fühle in seiner Umgebung. Das seigut fürs Unternehmen und für ihn persönlich, da er mit sich


selbst zufrieden sei. Könnte er nicht so effizient arbeiten, wieer sich vorstelle, wäre er unzufriedener.

In Schilderungen der Befragten D und E wird die Rolleder personalisierten Umgebung hinsichtlich eines Rückzugs-ortes ersichtlich. Demnach schafft die – durch persönlicheAnpassungen entstandene – vertraute Umgebung einen be-ruhigenden Rückzugsort in Stresssituationen.

Fehlende AnpassungsmöglichkeitenZwei Interviewte äusserten sich zur Situation, wenn es kei-ne Möglichkeiten geben würde, die Arbeitsumgebung anindividuelle Bedürfnisse anzupassen. Dabei sind sie unter-schiedlicher Meinung. Der Befragte A sieht kein Problemdarin, wenn er keine Anpassungen vornehmen könnte, wo-hingegen sich E nicht mehr wohlfühlen und eine verringerteLeistungsfähigkeit verzeichnen würde.

Proband E argumentierte wiederum mit dem Nutzen fürdas Unternehmen:

”Schlussendlich hat ja auch die Firma mehr da-von, wenn jeder Mitarbeiter seine beste Leis-tung erbringen kann. Da dies bei mir der Fall ist,wenn ich ein paar Anpassungen machen kannund mich dadurch wohl fühle, sollte dies auchgefördert werden.” (I. E, 65-68)

Grundriss und Anordnung der BüroräumlichkeitenDie beiden Direktionsmitglieder haben entweder ein Büro,in welchem zwei Besprechungstische Platz finden, oder ei-nes, dass genug gross ist, um Meetings mit dem ganzen Teamabzuhalten. Führungsperson B, die in einem Raum mit achtweiteren Personen arbeitet, schilderte hingegen eine räumli-che Enge im Büro.

”. . . dass es im Raum relativ viele Arbeitsplätzehat. Es ist schon ziemlich eng.” (I. B, 20-21)

Zwei Probanden beschrieben die räumliche Nähe und die,trotz Einzelbüro, kurzen Wege zu ihren Teams. Einer Personkommt es dabei so vor, als hätte sie einen ruhigeren Arbeits-platz im gleichen Raum wie ihr Team.

”Wenn meine Türe geöffnet ist, höre ich wasdraussen vorgeht und sie hören auch mich. EineDistanz durch die getrennten Räume ist prak-tisch nicht vorhanden.” (I. C, 36-38)

Ein Befragter verwies auf eine Schwachstelle seines Bü-ros. Er habe keinen eigenen Drucker und müsse daher je-weils zu einem externen gehen. Es sei deswegen auch schonvorgekommen, dass vertrauliche Dokumente von anderenMitarbeitern gesehen wurden.

Einflüsse des ArbeitsraumesPerson B, die in einem Gruppenbüro arbeitet, schätzt dieNähe und den Blickkontakt zu ihrem Team. Trotzdem ist siefroh, dass ihr Arbeitsplatz zuhinterst an der Wand und nichtin der Mitte des Raumes liegt. Zwei Führungspersonen, diein Einzelbüros arbeiten, gefällt die Nähe ihrer Arbeitsplätzezu den Teams, die sich in den Räumen nebenan befinden.

Besonders die Direktionsmitglieder sind mit ihren gros-sen Büroräumen zufrieden. Die Möglichkeit, Besprechungenan einem Sitzungstisch im eigenen Büro abhalten zu können,wird von genannten Personen sehr geschätzt.

Proband A äusserte sich negativ zu seinem Einzelbüro.Er beklagte sich über fehlende Pausen, in denen er von derArbeit wegkomme. Da er jeden Tag in seinem Einzelbüro ar-beite, habe er das Gefühl, einen Tunnelblick entwickelt zuhaben.

”Ich finde, dass ich diesen Tunnelblick erst be-kommen habe, seit ich alleine in einem Büro ar-beite.” (I. A, 79-80)

In seinem Büro fühle sich A zwar wohl, er wisse aber nichtgenau, was sein Team über ihn denke oder spreche, wenner nicht in ihrem Büro sei. Führungsperson D hingegen hatdank einer für sie optimalen Raumanordnung nicht das Ge-fühl, etwas zu verpassen, wenn sie in ihrem Büro ist. Wennsie jedoch mehr abgeschottet wäre vom Team, dann hätte sieein Problem damit. Gerade in Bezug auf die Konzentrationspielt die Abschottung für Proband A eine zentrale Rolle.

”Mit dem Einzelbüro bin ich zwar abgeschottet,was aber auch wichtig ist, da ich diese Zeit fürmich brauche um mich zu konzentrieren.” (I. A,237-239)

Hinsichtlich seiner Produktivität äusserte sich Proband B,der zuvor in einem Einzelbüro gearbeitet hatte, wie folgt:

”Natürlich habe ich das Gefühl, dass ich nichtmehr gleich produktiv bin, wie als ich in einemEinzelbüro sass.” (I. B, 59-60)

Ein anderer Interviewter sieht in seinem Einzelbüro denVorteil, dass er dank dem Besprechungstisch viel Zeit beider Planung von Besprechungen oder sonstigen organisato-rischen Arbeiten einspart.

Die befragten Führungspersonen sind überzeugt, dass sieihre beste Leistung erbringen, wenn sie ihre Führungsaufga-be so ausführen können, wie sie sich das vorstellen. Dabeiunterstützen sie ihre Büros. Der Interviewte D zieht die Wir-kung auf seine Zufriedenheit noch mit ein.

”Schlussendlich wäre ich weniger produktiv undweniger zufrieden mit meinem Arbeitsplatz, daich nicht mehr wie nach meinen Vorstellungenarbeiten kann.” (I. D, 159-160)

Individuelle Kontrolle über den Arbeitsplatz / ArbeitsraumZwei Probanden erklärten, dass ihre Einzelbüros ihnen er-lauben, die Lichtverhältnisse und die Geräuschbelastungenindividuell zu kontrollieren. Sie können die Sonnenstorenselber bedienen und dadurch eine zu starke Sonneneinstrah-lung verhindern. Zudem haben sie die Möglichkeit, ihre Türezu schliessen und damit den Geräuschpegel im Arbeitsraumzu steuern.


Ein Interviewter hätte sogar noch die Möglichkeit, dieRaumtemperatur selbst zu regulieren, was er jedoch bishernoch nie getan hat. Im Gruppenbüro hat Führungsperson Bkeine Möglichkeiten zur individuellen Steuerung einzelnerFaktoren.

Ein Befragter schilderte, dass er trotz seines Einzelbürosnicht die vollständige Kontrolle über die Lichtverhältnisse ha-be und daher gewisse Anpassungen nicht vornehmen könne.

”Eigentlich möchte ich zur Tür blicken. Wenn ichaber den Tisch drehe, sodass ich zur Tür blickenkann, würde es auf den Bildschirmen von denvielen Fenstern eine Spiegelung geben. Daher istdies nicht möglich.” (I. C, 88-90)

3.2.2. Ergebnisse zu physikalischen GrössenBei den unter dieser Hauptkategorie aufgeführten Aus-

sagen handelt es sich um Beschreibungen der klimatischenAspekte sowie um Äusserungen zur ergonomischen Gestal-tung und Möblierung des Arbeitsraumes und deren Wirkun-gen auf die Befragten. Die Ergebnisse der einzelnen Unter-kategorien werden nachfolgend präsentiert.

Geräusch- und LärmbelastungenFür alle Befragten stellt ein ruhiges Arbeitsumfeld eine Vor-aussetzung dar, um sich optimal konzentrieren zu können.Dabei sei besonders für schwierige Arbeiten eine geringeGeräuschbelastung unerlässlich. Führungspersonen, die inEinzelbüros arbeiten, erzählten, dass es in ihren Büros sehrruhig sein könne, wenn sie ihre Türe schliessen. Eine Personäusserte auch ihre Bedenken, wenn sie in einem Mehrperso-nen Büro arbeiten müsste:

”Wenn ich mit mehreren Personen in einemRaum arbeite, dann wäre der Geräuschpegelhöher und ich – aber auch die anderen – könntemich nicht mehr gleich gut konzentrieren.” (I. D,154-156)

Die Führungskraft B ist zeitweise einer störenden Geräusch-belastung ausgesetzt. Wenn in ihrem Gruppenbüro mehrerePersonen gleichzeitig telefonieren, hat dies einen hohen Ge-räuschpegel zur Folge. Unter diesen Umständen fällt es Bschwer, sich zu konzentrieren, was zur Folge hat, dass sieweniger produktiv ist. B relativierte diese Umstände jedochdamit, dass es sich dabei nur um einzelne Phasen und nichtum einen dauerhaften Zustand handle.

LichtverhältnisseAlle Probanden beschrieben die Lichtverhältnisse in ihrenBüroräumen als sehr gut. Die Befragten schätzen besondersden hohen Tageslichtanteil und die damit einhergehendeHelligkeit im Raum sowie den Ausblick aus ihren Büros. Füreine Person ist die natürliche Belichtung auch wichtig, da siesich dadurch nicht von der Aussenwelt abgeschnitten fühlt.Zwei Interviewte erzählten, dass in ihren Büros ebenfallseine hochwertige künstliche Belichtung installiert worden

sei. Von allen Befragten wird die natürliche Belichtung einerkünstlichen vorgezogen.

Zwei Personen betonten, dass ein gut belichteter Arbeits-platz zu den Grundvoraussetzungen gehöre, um konzentriertarbeiten zu können und sich wohl zu fühlen.

Zwei Probanden berichteten, dass ihnen die Sonne teil-weise direkt auf den Bildschirm scheine. Eine Person hatdie Möglichkeit, den Bildschirm zu drehen und damit dasProblem zu lösen. Der andere Proband hat hingegen keinesolche Möglichkeit, sodass die Sonneneinstrahlung zeitweisestörend wirkt.

TemperaturVier Personen beklagten sich über hohe Raumtemperatu-ren im Sommer. In allen Büros, ausgenommen im Büro vonE, gibt es weder eine Lüftung noch eine Klimaanlage, diedazu beitragen, dass die Räume im Sommer gekühlt wer-den können. Der Wunsch nach einer Klimaanlage oder einerLüftung konnte aus den Aussagen der Interviewten heraus-gehört werden. Die hohen Temperaturen beeinflussen dieKonzentration und damit die Arbeitsweise der Probanden,wie folgende Aussage beispielhaft verdeutlicht:

”Im Sommer kann es wirklich sehr heiss werdenim Büro. (. . . ). Ich konnte mich nicht mehr wirk-lich konzentrieren. Es wäre daher sicherlich sinn-voll, eine Lüftung oder eine Klimaanlage einzu-bauen.” (I. B, 55-58)

Einzig Führungsperson E, deren Einzelbüro sich in einemMulti-Space-Bürokonzept befindet, beklagte sich nicht überzu warme Temperaturen im Sommer, da in ihrem Büro einegute Lüftung verbaut wurde.

Ergonomie und MöblierungZwei Probanden erzählten, dass sie für ihre Arbeit relativviel Ablagefläche benötigen und daher die vorhandenen Mö-bel, in denen sie ihre vertraulichen Unterlagen ablegen odereinschliessen können, besonders wertschätzen. Die Inter-viewten beschrieben auch die ergonomische Gestaltung desArbeitsplatzes und deren Bedeutung.

”Wenn ich eine Rangliste machen müsste, dannwäre auf dem ersten Platz sicherlich die Ergono-mie.” (I. B, 65-66)

Alle Befragten schilderten die Wichtigkeit einer gutenKörperhaltung, die besonders während der Arbeit am Ar-beitstisch relevant sei. Vier der fünf Probanden haben einenhöhenverstellbaren Tisch. Im Büro des Befragten ohne hö-henverstellbaren Tisch gibt es allerdings andere Möglichkei-ten, die Arbeitsposition zu wechseln.

Kein Befragter beklagte sich über körperliche Beschwer-den aufgrund einer falschen Körperhaltung während der Ar-beit, was primär auf die ergonomische Gestaltung der Ar-beitsplätze zurückzuführen sei.


”Besonders gut finde ich, dass ich einen höhen-verstellbaren Tisch habe. Ich wechsle meine Hal-tung immer wieder. Seit ich hier arbeite, habe ichkeine Rückenschmerzen, weil ich zu viel sitze.”(I. C, 94-96)

Für ein Direktionsmitglied stellt die ergonomische Ge-staltung des Arbeitsplatzes eine Grundvoraussetzung dar, umsich während der Arbeit konzentrieren zu können. Zudembildet die Ergonomie am Arbeitsplatz eine Basis für das per-sönliche Wohlbefinden.

3.2.3. Ergebnisse zur sozialen InteraktionUnter diese Hauptkategorie fallen Aussagen, die Einbli-

cke in die Interaktion zwischen Individuen in ihren Büro-räumlichkeiten geben. Die Ergebnisse der dazugehörigenUnterkategorien werden in der Folge präsentiert.

Orte und Themen der GesprächeDer Kontakt zwischen den Probanden und ihren Teams findetin den Büros der Führungskräfte und auch in den Räumlich-keiten der Teams statt. Allerdings unterscheiden sich dieGesprächsinhalte je nach Ort. Die Befragten gaben an, dassin den Räumlichkeiten der Teams hauptsächlich arbeitsbezo-gene Themen bilateral oder im Plenum besprochen werden.Der Anteil an privaten und vertraulichen Themen sei bei Ge-sprächen in diesen Räumlichkeiten minimal. Führungsperso-nen mit einem Einzelbüro schilderten, dass alle vertraulichenund persönlichen Gespräche ausschliesslich in ihren Bürosstattfinden würden. Diese Befragten betonten auch, dass ge-nerell die Mehrheit der Gespräche in ihren Arbeitsräumenstattfinde. Demnach komme das Team für vertrauliche An-gelegenheiten und für fachliche Fragen zu ihnen ins Büro.Zwei Befragte empfinden dies als optimale Lösung, da siealle nötigen Hilfsmittel in ihren Büros zur Verfügung haben.Die beiden Direktionsmitglieder berichteten, dass praktischalle Gespräche in ihren Büros abgehalten werden.

”Dadurch, dass ich im Vergleich zu meinem Teamdas grösste Büro habe, finden die meisten Be-sprechungen in meinem Büro statt” (I. E, 115-116)

Aus den Äusserungen der Probanden wurde ersichtlich,dass in den Gängen der Bürogebäude keine Gespräche statt-finden, da sich die Räume der Führungskräfte jeweils sehrnahe am jeweiligen Team befinden. Führungsperson B, die imGruppenbüro arbeitet, berichtete, dass ihr Team für arbeits-bezogene Fragen jeweils zu ihr an den Arbeitstisch komme.In der Pause gehe sie zusammen mit ihrem Team in einenPausenraum und spreche dort über private Themen.

Personen, Anzahl und Länge der GesprächeHäufigen und sehr guten Kontakt mit ihrem Team hat beson-ders die Führungsperson B im Gruppenbüro. Während derArbeit interagieren die Befragten zum grössten Teil mit deneigenen Teams. Ein Proband gab jedoch an, dass mit einer

räumlich benachbarten Abteilung ebenfalls ein bereichern-der Austausch stattfinde. Alle Führungskräfte haben nebenspontanen Gesprächen auch feste Besprechungsoder Team-sitzungstermine mit ihren Teams eingeplant. Diese geplantenGespräche finden täglich oder wöchentlich statt und dauernjeweils zwischen einer halben und einer ganzen Stunde.

Die beiden Direktionsmitglieder betonten, dass sie haupt-sächlich im Voraus geplante Besprechungen mit ihren Teamshaben, da sich diese aus Abteilungsleitern mit eigenen Teamszusammensetzen. Dennoch finden auch diese Gespräche re-gelmässig statt:

”Bei uns gibt es weniger den spontanen Kontakt.Jeder Abteilungsleiter ist auch wieder mit seinemTeam beschäftigt. Daher haben wir aber auch je-den Tag diese kurze Besprechung, in der wir unsgegenseitig informieren.” (I. D, 92-94)

Sozialer ZusammenhaltMehrere Probanden schilderten, dass ihre persönliche Zufrie-denheit massgeblich von derjenigen ihrer Teams abhänge.Insgesamt wurde der Teamzusammenhalt von allen Proban-den als sehr gut beschrieben. Zwei Befragte gaben an, dassgerade die räumliche Trennung zwischen ihnen und ihrenTeams den Teamzusammenhalt fördere. Eine Person begrün-dete dies damit, dass sich sein Team überwacht fühlen würde,wenn der Vorgesetzte im gleichen Raum sässe. Zudem würdesich die Kommunikation innerhalb des Teams verschlechtern,wenn sie andauernd von ihrem Vorgesetzten gehört würden.Ein anderer Befragter äusserte sich folgendermassen dazu:

”Ich glaube, es wäre auch für den Zusammenhaltweniger förderlich, wenn wir alle im gleichen Bü-ro sässen. Keiner könnte seine Aufgabe in diesemFall so wahrnehmen, wie er es eigentlich möchte.Dann sind alle unzufriedener.” (I. E, 201-203)

Eine Führungsperson unterstrich die Wichtigkeit derräumlichen Nähe für den Teamzusammenhalt. Sie sei über-zeugt, dass sich die schnellen und kurzen Kommunikations-wege, die aus den unmittelbar nebeneinander angeordnetenRäumen resultieren, positiv auf den Zusammenhalt zwischenihr und ihrem Team auswirken.

Ein anderer Befragter gab an, dass der soziale Zusammen-halt zwischen ihm und seinem Team über die Zeit gewachsensei, in der sie sich regelmässig in seinem Büro getroffen ha-ben. Durch die zahlreichen Gespräche in einer vertraulichenUmgebung sei zwischen ihm und seinem Team ein Vertrauengewachsen. Zwei andere Befragte erzählten, dass sie mög-lichst immer ihre Türen offen lassen, um damit den Teams zusignalisieren, dass sie jederzeit kommen dürfen. Eine weite-re Äusserung unterstreicht die Hilfsbereitschaft der Befragtengegenüber ihren Teammitgliedern:

”Der Raum sollte möglichst grosse Türen haben,die einen grossen Eingang bilden, wenn sie offensind. So soll jeder Mitarbeiter das Gefühl haben,er könne sich an mich wenden.” (I. E, 223-224)


Büro als InteraktionsfördererVon den Befragten mit Einzelbüros wurde besonders häufigerwähnt, dass sie dank ihren Büros die Möglichkeit haben,vertrauliche und spontane Gespräche mit anderen Mitarbei-tern zu führen, ohne dabei auf räumliche oder zeitliche Hin-dernisse zu stossen. Mehrere Befragte sind der Meinung, dassdurch die Einzelbüros spontane Gespräche mit ihren Mitar-beitern zustande kommen, die in separaten Sitzungszimmernnicht entstehen würden. Ein anderer Proband sprach denAspekt der Arbeitseffizienz an, da er kein separates Bespre-chungszimmer organisieren müsse:

”Es ist für mich in meinem Einzelbüro mit gerin-gem Aufwand verbunden, mit Mitarbeitern ver-trauliche Gespräche zu führen. Ich weiss dadurchgrösstenteils über die Probleme meiner Mitarbei-ter Bescheid und kann darauf reagieren.” (I. C,127-129)

Einen weiteren Vorteil der Einzelbüros sehen zwei Pro-banden darin, dass sie bei Besprechungen in ihren Büros alleUnterlagen und technischen Hilfsmittel jederzeit zur Handhaben. Dadurch können sie auch spontane Meetings durch-führen, ohne einen Zeitverlust durch das Organisieren vonSitzungszimmern oder das Zusammensuchen von Unterlagenverzeichnen zu müssen.

Ein Befragter berichtete davon, dass er dank eines Glas-fensters in der Bürotür trotz geschlossener Türe visuell nichtvom Team getrennt sei und dadurch auch mitbekomme, wasim Team vorgehe und gegebenenfalls handeln könne.

Direktionsmitglied D sieht die Grösse seines Einzelbürosals kommunikationsfördernd an, da es für das ganze TeamPlatz bietet und daher in allen möglichen Situationen einenKommunikationsort darstellt. Für Führungsperson E stelltdas Einzelbüro die optimale Lösung dar, da praktisch alleBesprechungen im Voraus geplant werden. So kann sie inRuhe arbeiten und muss nicht das Gefühl haben, dass dieKommunikation darunter leidet.

Proband B betonte die kurzen Kommunikationswege imGruppenbüro. Er könne von seinem Tisch aus das ganze Teamansprechen und ihnen Informationen weiterleiten. Im Grup-penbüro seien keine räumlichen Hindernisse vorhanden, diedie Kommunikation einschränken könnten. Dies fördere diefachliche Kommunikation untereinander.

”Dass ich inmitten meines Teams sitze, ist auchim Hinblick auf fachliche Fragen nützlich. Eskommt häufig vor, dass sich Personen zu einerfachlichen Diskussion dazusetzen, wenn sie diesehören.” (I. B, 117-119)

Dadurch, dass Proband B seine Mitarbeiter permanentsieht oder hört, weiss er, wie sie arbeiten und hat dadurcheine gewisse Kontrolle. Zudem erkennt er Schwierigkeitensehr schnell und kann entsprechend darauf reagieren.

Büro als Interaktionshemmer

Dieser Aspekt wurde vom Befragten A sehr ausführlich be-schrieben. Er erklärte, dass er aufgrund der räumlichen Tren-nung nicht genau über die Situation des Teams Bescheid wis-se und gewisse Dinge nicht mitbekomme. Er betonte auch,dass er eine bessere Kontrolle über das Team hätte, wenner nicht in einem eigenen Raum arbeiten würde. Ausserdemist er der Meinung, dass er in einem offenen Büro eher einProblem mitbekommen würde und schneller darauf reagie-ren könnte. B schilderte zudem den Aufwand, wenn er dasganze Team in ein bilaterales Gespräch einbeziehen möchte.

”Wenn ich dann das Gefühl habe, dass alle mit-reden sollten, dann müssen wir das Büro wech-seln. Das ist manchmal schon mühsam.” (I. A,211-212)

Routinen und kulturelle EinflüsseVon den Befragten wurde gegen Ende der Interviews – ins-besondere bei der letzten offenen Frage nach Punkten, dienoch nicht angesprochen wurden – mehrmals die Rolle voneingespielten Routinen und kulturellen Einflüssen angespro-chen. In diesem Abschnitt werden diese Aussagen präsen-tiert. Sie beinhalten Äusserungen zu bestehenden Kommu-nikationsund Interaktionsroutinen sowie Aussagen zur Rolleder Unternehmenskultur.

Alle Interviewpartner betonten die Rolle von Routinenund kulturellen Einflüssen, die gerade in der Kommunika-tion eine unabdingbare Rolle einnehmen. Mehrere Befragtegaben an, dass sich durch vorhandene Routinen die Kommu-nikation über mehrere Räume hinweg organisieren lasse.

”Ich möchte nochmals die Bedeutung von einge-spielten Routinen herausheben. Ich denke, dassman mit einer offenen Kommunikationskulturund eingespielten Routinen auch in Einzelzim-mern eine funktionierende und effiziente Kom-munikation erreichen kann.” (I. D, 196-198)

Eine Führungsperson führte dazu aus, dass die Kommuni-kation in Einzelbüros nicht zwingendermassen weniger effi-zient sein müsse. Sie betonte, dass die Organisation und Pla-nung der Kommunikation, sowie funktionierende Routinen,die sich über Jahre hinweg entwickelt haben, eine essentiel-le Rolle in ihrer Kommunikationspraktik einnehmen. Ange-sichts dieser eingespielten Routinen sollte auch das Konzeptder Büroräumlichkeiten nicht geändert werden.

”Im Moment sehe ich keinen Grund, dass einanderes Bürokonzept meine Arbeit besser unter-stützen könnte als mein aktuelles. Es haben sichpersönliche Routinen entwickelt, die sehr gutfunktionieren.” (I. D, 147-149)

Einen Wechsel des Büroraumkonzeptes beurteilten dieBefragten negativ. Als besondere Problematik sehen sie denVerlust aller Routinen, die sich über Jahre entwickelt habenund aktuell gut eingespielt sind. Sie betonten, dass sie sich


daran gewöhnt haben, ihre Rolle als Führungsperson so aus-zuführen, wie sie das momentan machen. Gingen die Routi-nen verloren, so könnten sie, zumindest zeitweise, ihr Teamnicht mehr gleich gut führen wie bisher. Zwei Befragte erklär-ten, dass gerade die Umstellungsphase zusätzliche Aufwen-dungen verlangen würde und dadurch grosse Ineffizienzenentständen, bis sich neue Routinen gebildet und eingespielthaben.

3.2.4. Ergebnisse zur PrivatheitUnter diese Hauptkategorie fallen alle Aussagen zur akus-

tischen und visuellen Privatsphäre in Büroräumlichkeiten.Nachfolgend werden die Ergebnisse der einzelnen Unterka-tegorien des Kategoriensystems präsentiert.

Akustische PrivatsphäreAlle Interviewten schilderten die Wichtigkeit der akustischenPrivatsphäre hinsichtlich der vertraulichen Gespräche, die siemit ihren Mitarbeitern führen. In eigenen Büros können siesich akustisch abschotten und ungestört über wichtige Ange-legenheiten sprechen. Proband A erklärte, dass Emotionen inGesprächen erst dann sichtbar werden, wenn zwischen denGesprächspartnern eine vertrauliche Situation herrsche. Inseinem Büro wissen alle Teammitglieder, dass sie niemandhören könne. Mehrere Interviewte erwähnten, dass es für siewichtig sei, vertrauliche Gespräche führen zu können, umdadurch möglichst viel von den Mitarbeitern zu erfahren.Proband E betonte:

”Für Mitarbeitergespräche ist die akustische Pri-vatheit von grosser Bedeutung, denn für mich istTransparenz und Klartext sehr wichtig. Die Ver-traulichkeit spielt dort eine grosse Rolle, damitich die Leute auch erreiche.” (I. E, 171-173)

Die beiden Direktionsmitglieder gaben an, dass sie jedenTag zahlreiche Telefonate und Besprechungen haben, derenInhalte nicht für andere bestimmt seien. Daher sei die akus-tische Privatsphäre in ihren Einzelbüros für ihre Tätigkeitenunabdingbar. Der Befragte E findet es wichtig, dass er jeder-zeit eine schalldichte Besprechungszone zur Verfügung hat.Hätte er keine Besprechungszone, die akustische Privatsphä-re garantiert, würden die spontanen Besprechungen mit sei-nen Mitarbeitern nicht mehr zustande kommen. Proband Cmuss für sehr heikle Themen und für Jahresgespräche einanderes Besprechungszimmer aufsuchen, da sein Büro trotzgeschlossener Türe nicht vollständig schalldicht ist. Er unter-strich die Wichtigkeit der akustischen Privatsphäre mit fol-gender Aussage:

”Für mich wäre es sehr wichtig, wenn ich zu100 Prozent wüsste, dass mein Büro schalldichtist. Das würde mir bei vertraulichen Gesprächenauch mehr Sicherheit geben und vor allem auchals Schutz für meine Mitarbeiter dienen.” (I. C,229-232)

Führungsperson B im Gruppenbüro äusserte den Wunschnach mehr akustischer Privatsphäre. Sie brauche einenschalldichten Raum, in dem sie die vertraulichen Gesprä-che mit ihren Mitarbeitern abhalten könne. B schreibt derakustischen Privatsphäre einen höheren Stellenwert zu alsder visuellen. Was teilweise aus den Äusserungen der ande-ren Befragten herauszuhören war, schilderte Proband B wiefolgt:

”Die akustische Privatsphäre ist mir aber vor al-lem im Hinblick auf meine Führungsfunktionwichtig und nicht aus persönlichen Gründen.”(I. B, 189-190)

Visuelle PrivatsphäreAlle Befragten gaben an, dass es für sie wichtig sei, dass nie-mand auf ihre Computerbildschirme schauen könne, da siehäufig vertrauliche Arbeiten erledigen. Grundsätzlich sei derGrossteil ihrer Arbeitsinhalte ausschliesslich für sie bestimmtund dürfe daher nicht von den anderen Mitarbeitern gesehenwerden. Proband C äusserte sich folgendermassen dazu:

”Ich könnte nicht in der Mitte des Raumes sitzen,wo alle auf meinen Bildschirm sehen. Da würdees doch relativ viele Sachen geben, die ich des-halb nicht erledigen könnte.” (I. C, 43-45)

Führungsperson B schafft sich die visuelle Privatsphä-re selber, indem sie morgens früh ins Büro kommt, wennnoch niemand im Gruppenbüro anwesend ist. Da sie kei-nen abgetrennten Bereich hat, erledigt sie die vertraulichenArbeiten jeweils dann, wenn sie alleine im Büro ist. Sie be-tonte jedoch, dass es trotzdem Orte geben sollte, an denensie Unterlagen studieren könne, die niemand anderes se-hen dürfe. Der Befragte C, der in einem Einzelbüro arbeitet,gab an, dass er im Falle eines Wechsels zu einem offenenRaumkonzept die vertraulichen Arbeiten zuhause erledigenwürde, da er dort mit Sicherheit visuell abgeschottet wäre.Dieser Proband schreibt, über den ganzen Tag gesehen, dervisuellen Privatsphäre daher einen höheren Stellenwert zuals der akustischen. Für drei Interviewte nimmt die visuel-le Privatsphäre auch hinsichtlich eines Rückzugsortes einewichtige Rolle ein. Proband E betrachtet als visuelle Privat-sphäre die Bilder seiner Kinder, die er aufgestellt hat. Diesesind ihm wichtig, um Energie tanken zu können. ZwischenBesprechungen oder Telefonaten schätzt er es, wenn er dieTüre schliessen und kurz etwas abschweifen kann, ohne dasser von anderen beobachtet wird. Auch A schätzt die Mög-lichkeit, sich zurückziehen und visuell abgrenzen zu können.Führungsperson C hat in ihrem Büro keine vollständige vi-suelle Privatsphäre, da es in ihrer Bürotür ein Fenster hat. InSituationen, in denen es ihr nicht gut geht, muss sie daher einganz abgeschlossenes Büro aufsuchen. In ihrem Büro kannsie sich nicht vollständig zurückziehen, wenn sie es wirklichbräuchte.

Auswirkungen auf die Arbeitsweise


Proband A beschrieb, dass er ein Einzelbüro brauche, um sei-ne Führungsaufgabe bestmöglich erfüllen zu können. Zudemarbeite er auch effizienter, wenn er alleine in einem Raumsei. Durch die Privatsphäre im Einzelbüro könne er mit sei-nen Teammitgliedern vertrauliche Themen besprechen undsie dadurch vorstellungsgemäss führen. Hätte Proband A dieMöglichkeit für individuelle Gespräche in seinem Büro nichtmehr, so könnte er sein Team nicht mehr gleich gut füh-ren wie bisher. Führungsperson B unterstrich ebenfalls dieWichtigkeit eines abgeschotteten Raumes.

”Um meine Mitarbeiter möglichst gut führen zukönnen, brauche ich einen Raum, indem manakustisch abgeschottet sprechen kann.” (I. B,190-192)

Der Befragte D beschrieb den Zusammenhang zwischenden Anforderungen, die seine Arbeit an sein Büro stellt, sei-ner Führungsaufgabe und seiner Zufriedenheit:

”Meine Arbeit verlangt es, dass ich mich akus-tisch und visuell abgrenzen kann. Die aktuelleSituation erlaubt es mir, dass ich meine Aufgabewie gewünscht ausführen kann. Das heisst, ichbin mit meinem Büro sehr zufrieden, da es mei-ne Tätigkeit unterstützt und ich wie gewünschtarbeiten kann.” (I. D, 140-143)

Die Probanden sprachen ebenfalls den Aspekt der Ar-beitseffizienz an. Ihnen sei nicht nur die Privatsphäre wich-tig, sondern auch, wie sie jene erreichen. Alle Personen, diein Einzelbüros arbeiten, betonten, dass sie durch das Suchenund Organisieren eines separaten Raumes für vertraulicheGespräche viel Zeit verlieren würden und dadurch nichtgleich effizient arbeiten könnten wie bisher. Dadurch, dasssie eigene Büros haben, in denen sie sich abschotten könnenund die nötigen Hilfsmittel und Unterlagen zur Hand haben,können sie die sonst verlorene Zeit produktiv nutzen. DieFührungsperson, die kein Einzelbüro hat, bestätigte die zeit-lichen Ineffizienzen durch das Suchen eines Raumes, wennsie ein vertrauliches Gespräch führen muss:

”Das einzige, was mich stört ist, dass das Sucheneines Raumes jedes Mal ziemlich viel Zeit in An-spruch nimmt.” (I. B, 196-197)

Diese Führungsperson berichtete auch, dass sie bessermit ihrem Team zusammenarbeite, wenn sie mit allen Mit-gliedern akustisch und visuell in Kontakt sei.

Auswirkungen auf die Zufriedenheit und das WohlbefindenDie Interviewten beschrieben den Einfluss der Privatsphäreauf ihre Zufriedenheit und ihr Wohlbefinden in der Arbeit-sumgebung. Diese hänge aber nicht direkt von der akusti-schen und visuellen Privatsphäre selbst ab, sondern von denMöglichkeiten, die sie zur Wahrnehmung ihrer Arbeitsauf-gaben mit sich bringe. Dieser Zusammenhang wird durchfolgende Aussage besonders deutlich dargestellt:

”Es erlaubt mir, meine Aufgabe bestmöglichwahrzunehmen und sehr effizient auszuführen,(. . . ). Wenn ich meine Arbeit wie gewünschtausführen kann, hat das zur Folge, dass ich auchzufriedener bin, als wenn dies nicht der Fallwäre. Mein Büro leistet ein grosser Beitrag da-zu. Daher bin ich auch mit meinem Büro sehrzufrieden, weil es auf meine Arbeitstätigkeit ab-gestimmt ist und seine Funktion als Arbeitsorterfüllt.” (I. D, 171-176)

Führungsperson A fühlt sich in den vertraulichen Gesprä-chen mit ihren Teammitgliedern wohler, wenn sie weiss, dasssie niemand sehen und hören kann. Proband B berichtete,dass er sich im Gruppenbüro wohlfühle und kein Problemdamit habe, sich visuell nicht abgrenzen zu können.

Büro im Kontext der Führungsposition im UnternehmenAlle Interviewpartner betonten, dass für sie die Privatsphä-re und ihre Büros keine Symbole des betrieblichen Statusdarstellen. Sie verwiesen ausserdem auf die flachen Hierar-chien im Unternehmen. Alle Befragten gaben an, dass sie auspersönlichen Gründen auch keine Probleme hätten, ihre Bü-ros aufzugeben. Über alle Hierarchieebenen hinweg wurdenüber ähnliche Aspekte berichtet, warum Führungspersonenein Einzelbüro und demnach Privatsphäre für ihre Arbeitbenötigen. Mehrere Führungspersonen betonten, dass fürsie ein Einzelbüro mehr Mittel zum Zweck als Statussymbolsei. Ihre Arbeitsinhalte, die unter anderem aus dem Führenvon persönlichen Gesprächen und dem Lesen von vertrauli-chen Dokumenten bestehen, verlangen ein Büro, das visuelleund akustische Privatheit bietet. Dadurch können sie ihreAufgaben bestmöglich wahrnehmen.

Mehrere Probanden schilderten die Wichtigkeit, dass sieBüros haben, die ihre Arbeitstätigkeiten unterstützen undauf ihre Bedürfnisse abgestimmt sind. Schlussendlich sei ent-scheidend, dass für jede Person und deren Arbeitsinhalte einepassende Räumlichkeit vorhanden ist. Dies sei auch bei ih-nen der Fall, weshalb sie mit ihren Büros sehr zufrieden sind.Proband E betonte, dass die Zuordnung der Büros nicht hier-archieabhängig erfolgen, sondern auf den Arbeitsinhalt jedesMitarbeiters abgestimmt sein sollte. Auch er sei leistungsfä-higer, wenn er in einer auf seine Arbeit abgestimmten Um-gebung arbeite. Für den Befragten B im Gruppenbüro ist esselbstverständlich, dass das ganze Team im gleichen Raumarbeitet.

”Ich lege mehr Wert darauf, dass wir einen gutenTeamzusammenhalt haben und wir gute Team-ergebnisse präsentieren können, als dass ich einmöglichst grosses und exklusives Einzelbüro ha-be.” (I. B, 225-228)

Aufgrund der Nähe zum Team ist auch er sich seiner Auf-gabe im Team bewusst. Zudem weiss er zu jeder Zeit, wo esProbleme gibt und wie es seinem Team geht.

Störungen und Massnahmen


Die Interviewten gaben alle an, dass sie beim konzentriertenArbeiten hauptsächlich durch spontane und fachliche Fragenoder andere Kleinigkeiten gestört werden. Alle Probanden,die in Einzelbüros arbeiten, können durch das Schliessen derBürotür praktisch alle Störungen vermeiden. Die geschlosse-ne Türe wird von den anderen Mitarbeitern respektiert.

Die beiden Direktionsmitglieder haben zusätzlich nochdie Möglichkeit, ihre Telefone auf eine andere Person um-zuleiten, um eine absolute Störungsfreiheit zu erlangen. Da-durch können sie sich vollständig abschotten und sehr kon-zentriert und in Ruhe arbeiten.

Führungsperson B im Gruppenbüro hat hingegen keineMöglichkeit, sich physisch von Störungen zu schützen. Siegab an, dass sie arbeitsorganisatorische Massnahmen einge-führt habe. Diese Massnahmen zeigen die gewünschte Wir-kung:

”Eigentlich funktioniert das nicht schlecht. Ichwerde dadurch weniger unterbrochen in meinerArbeit.” (I. B, 105-106)

Das Team kommt nur noch bei sehr dringenden Angele-genheiten zu ihr an den Arbeitstisch. Die restlichen Fragenwerden in den geplanten Besprechungen geklärt.

PlanungsempfehlungenDiese Unterkategorie umfasst Äusserungen der Befragten,die sie auf die Frage gegeben haben, wie ihr Büro aussehenwürde, wenn sie es selber gestalten könnten. Da alle Proban-den mit ihren aktuellen Büros zufrieden sind, wurden nureinzelne Verbesserungsvorschläge genannt.

Proband A würde es begrüssen, wenn er im Büro sei-nes Teams einen eigenen Raum hätte. Dadurch wären dieWege zwischen ihm und dem Team minimal. Führungsper-son B, die im Gruppenbüro arbeitet, würde den grossenRaum beibehalten und darin einen mit Glaswänden ab-getrennten Raum für sich einrichten. Dieser Raum würdeakustische Privatheit bieten, sodass kein separates Bespre-chungszimmer gesucht werden müsste. B könnte sich zudemabgrenzen, wenn sie sich konzentrieren muss und ihre Ru-he braucht. Trotzdem ist sie aber in visuellem Kontakt mitdem Team. Durch die Glasscheiben gibt es eine Art Abgren-zung, die zwar vorhanden, aber nicht wirklich sichtbar ist.Diese Lösung würde laut Proband B die Aufwände währendder Umstellungsphase der Routinen deutlich reduzieren undgleichzeitig den Führungspersonen einen zusätzlichen Nut-zen bieten.

Ein Direktionsmitglied könnte sich vorstellen, mit seinemTeam in einem grossen Raum zu arbeiten. Dieser müsste aberfür jeden eine Besprechungsbox zur Verfügung stellen, sodassniemand eine Besprechungszone suchen bzw. organisierenmuss. Dadurch kann gegebenenfalls eine effizientere Kom-munikation erreicht werden. Andererseits kann es aber auchsein, dass sich durch die Gespräche alle gestört fühlen. Aus-serdem ist es wichtig, dass die Arbeitsinhalte der Personenim selben Raum in etwa übereinstimmen.

3.3. Diskussion der ErgebnisseNachfolgend wird die Forschungsfrage dieser Arbeit be-

antwortet, indem die empirisch ermittelten Ergebnisse (Kapi-tel 3.2.) diskutiert und mit Forschungsergebnissen der theo-retischen Auseinandersetzung (Kapitel 2.3.) in Beziehunggesetzt und verglichen werden. Dadurch soll festgestellt wer-den, inwiefern die Ergebnisse der Führungspersonen aus derFallstudie mit denen der gesamten Mitarbeiterbelegung ausder Literatur übereinstimmen.

Diskussion der Kategorie Raum- und ArbeitsplatzanordnungAus dieser Kategorie wird ein, in der Literatur so nicht expli-zit dargestellter, Zusammenhang zwischen dem Büroraum-konzept, der wunschgemässen Ausführung der Arbeit undder Zufriedenheit mit dem Büro ersichtlich. Aus den Äus-serungen der Führungspersonen kann geschlossen werden,dass ihre Zufriedenheit mit der Arbeitsumgebung massge-blich davon abhängt, ob diese die Befragten bei der vorstel-lungsgemässen Ausführung ihrer Arbeitstätigkeit unterstützt.Alle Befragten gaben an, dass sie zufriedener sind, wenn sieihre Führungsaufgabe wunschgemäss ausführen können.

Hinsichtlich der individuellen Anpassung der Arbeit-sumgebung wurden in der Fallstudie zwei unterschiedlicheEinstellungen ersichtlich. Es konnte gezeigt werden, dassFührungspersonen, die Anpassungen an ihrem Arbeitsplatzvorgenommen haben, der Möglichkeit zur Personalisierungder Arbeitsumgebung eine wichtige Rolle für ihr Wohlbefin-den zuschreiben. Für sie haben individuelle Anpassungeneinen positiven Einfluss auf das Wohlbefinden, die Arbeits-weise und die Leistungsfähigkeit. In der Literatur wird dieseWirkung von Goodrich (1979) erkannt. Er zeigt auf, dassdas Wohlbefinden von Angestellten grösser ist, wenn sie dieArbeitsumwelt an ihre persönlichen Bedürfnisse anpassenkönnen. Für Führungskräfte der Fallstudie, die ihre Umge-bung personalisiert haben, stellt diese in Situationen hoherBelastung ein beruhigender Rückzugsort dar. Dieser Aspektdeckt sich mit den Ergebnissen von Lee und Brand (2010)(S.324 ff.), die aufzeigen, dass man durch die Möglichkeit zurAnpassung der Arbeitsumwelt das Gefühl von persönlicherKontrolle erhält. In der Fallstudie kommt zum Ausdruck,dass sich fehlende Möglichkeiten zur individuellen Anpas-sung des Arbeitsumfeldes negativ auf die Leistungsfähigkeitund demnach auch indirekt auf die Zufriedenheit auswirken.Die Studie von Lee und Brand (2010) (S.324 ff.), in der siebeschreiben, dass Anpassungen am Arbeitsumfeld das Fin-den neuer Lösungen und das Erledigen schwieriger Arbeitenbegünstigen, unterstützt diesen Zusammenhang.

Ferner zeigen die Ergebnisse der Fallstudie eine konträreSichtweise betreffend der Präferenz für personalisierbare Ar-beitsumgebungen. Befragte Führungspersonen, die ihren Ar-beitsplatz nicht personalisiert haben, schreiben diesem keineBedeutung zu und sind deswegen nicht unzufriedener. Teil-weise wird ein personalisierter Arbeitsplatz sogar als negati-ver Einfluss auf die Arbeitsausführung klassiert. Die Erkennt-nisse der Fallstudie widersprechen in dieser Hinsicht sämtli-chen aufgezeigten Ansätzen aus der Literatur, die der perso-nalisierten Umgebung positive Wirkungen auf das Wohlbefin-


den und die Arbeitsweise zuschreiben (vgl. Goodrich (1979);vgl. Moleski und Lang (1982), S.319 ff.; vgl. Lee und Brand(2010), S.324 ff.; vgl. Elsbach (2003), S.622 ff.).

Die Aussagen der Befragten lassen den Schluss zu, dasspersonalisierbare Arbeitsumgebungen auch für Unterneh-men von Nutzen sind. Indem Unternehmen individuelle An-passungen ermöglichen, profitieren sie von effizienteren undzufriedeneren Mitarbeitern. Dem Autor erscheint es jedochfraglich, ob diesbezüglich ein einzelner Faktor ausreicht, umeine effizientere Arbeitsweise und eine höhere Zufriedenheitzu erreichen, oder ob dafür zusätzlich noch andere Fakto-ren berücksichtigt werden müssen. Ausserdem vertritt derAutor die Auffassung, dass dieser Zusammenhang nur fürFührungspersonen gilt, die der Personalisierung eine bedeu-tende Rolle zuschreiben.

Alle Interviews weisen darauf hin, dass den Befragten dieräumliche Nähe zu den Personen, mit denen sie zusammen-arbeiten, besonders wichtig ist. Dabei decken sich die Aus-sagen der Probanden in Mehrpersonenund Einzelbüros. Dievon Kupritz (2001) zit. in Flade (2008), S.165 f.) aufgezeigteErkenntnis, dass Angestellte der räumlichen Nähe zu Perso-nen, mit denen sie zusammenarbeiten, einen hohen Stellen-wert zuschreiben, stimmt demnach mit der Fallstudie über-ein. Neben der Wichtigkeit der räumlichen Nähe konnte aberauch gezeigt werden, dass bezüglich der Arbeitsleistung ei-ne gewisse Distanz zwischen den Führungspersonen und ih-ren Teams von Vorteil sein kann. Die Aussagen des Befrag-ten, der nun in einem Gruppenbüro arbeitet, zuvor jedochin einem Einzelbüro gearbeitet hat, decken sich mit den vonBrennan et al. (2002), S.279 ff.) ermittelten Ergebnissen, wo-nach in offenen Bürokonzepten von den Angestellten die ei-gene Arbeitsleistung geringer eingeschätzt wird. Die von dengenannten Autoren aufgezeigten verschlechterten Arbeitsbe-ziehungen zu Kollegen und ein empfundenes höheres Stress-niveau in offenen Raumkonzepten, konnten in der Fallstudieallerdings nicht erkannt werden.

Diverse Schilderungen der Befragten deuten auf eine hö-here Effizienz in Einzelbüros hin, die durch die vorhandeneInfrastruktur und den daraus folgenden Zeiteinsparungen beiorganisatorischen Arbeiten entsteht. Für die befragten Füh-rungspersonen sind grosse Einzelbüros mit vorhandener In-frastruktur und Platz für einen Besprechungstisch entschei-dend für eine effiziente Ausführung ihrer Arbeit. Nach Mei-nung des Autors müssen jedoch hinsichtlich der Arbeitsef-fizienz in Einzelbüros noch weitere arbeitsorganisatorischeAspekte untersucht werden, bevor auf diese Erkenntnisse ge-schlossen werden kann.

Alle Befragten zeigen sich mit der Anordnung und demGrundriss ihrer Büroräumlichkeiten zufrieden. Der vonDe Croon et al. (2005) (S.119 ff.) dargestellte negativeZusammenhang zwischen ”Workplace openness” und Zu-friedenheit mit der Arbeitsumgebung kann in der Fallstudienicht ermittelt werden. Sowohl die Führungsperson in deroffenen Raumstruktur, wie auch alle anderen in Einzelbürosgaben an, dass sie mit ihren Büroräumlichkeiten zufriedensind. Ob die Befragten in kleineren und flexibleren Büroein-heiten höhere Zufriedenheitswerte aufweisen als solche in

offenen Raumstrukturen (vgl. Danielsson und Bodin (2008),S.636 ff.), kann nicht beantwortet werden, da kein Vergleichzwischen den Zufriedenheitswerten der Führungspersonendurchgeführt wurde. Die genannten Autoren begründendie höheren Zufriedenheitswerte in kleineren Büroeinhei-ten mit dem Freiheitsgrad der individuellen Gestaltung undder Möglichkeit, für jede Tätigkeit die entsprechende Raum-umgebung wählen zu können. Nach Auffassung des Autorsgilt diese Begründung wiederum nur für diejenigen Füh-rungspersonen in der Fallstudie, die den individuellen An-passungen an der Arbeitsumgebung einen hohen Stellenwertzuschreiben.

Zusammenfassend betrachtet lässt sich betreffend denunter der Kategorie Raum- und Arbeitsplatzanordnung ge-sammelten Aspekten sagen, dass die befragten Führungs-personen mit ihren Büros zufrieden sind. Zwischen den Er-gebnissen der Fallstudie und denjenigen der Literatur liegtgrösstenteils eine Übereinstimmung vor. Bezüglich der Ab-weichungen zwischen den Ergebnissen lässt sich festhalten,dass gewisse Faktoren zwar unterschiedlich auf einzelneFührungspersonen der Fallstudie wirken, diese jedoch nichtzu einer Verminderung der Zufriedenheit führen. Dem Autorerscheint es unwahrscheinlich, dass Führungskräfte hinsicht-lich persönlicher Anpassungen systematisch unterschiedlicheBedürfnisse aufweisen wie die Gesamtheit der Angestellten.Zudem vertritt der Autor die Auffassung, dass Individuen,die eine personalisierte Arbeitsumgebung schätzen, dieserauch eine Bedeutung für die Ausführung der Arbeit und dieZufriedenheit zuschreiben, unabhängig davon, auf welcherHierarchiestufe sie im Unternehmen tätig sind.

Die unterschiedlichen Ergebnisse bezüglich der Wirkungvon Personalisierungen auf die Zufriedenheit können dem-nach aufgrund individuell verschiedener Präferenzen jedesIndividuums zustande kommen und nicht infolge unter-schiedlicher Bedürfnisse von Führungspersonen. Ob aller-dings auf diese Schlussfolgerung geschlossen werden kann,ist fraglich und sollte unter Berücksichtigung aller dafür not-wendigen Faktoren untersucht werden.

Diskussion der Kategorie Physikalische GrössenIn der Fallstudie kommt die Wichtigkeit einer ruhigen Ar-beitsumgebung für die Konzentration zum Ausdruck. Dabeiweisen mehrere Führungspersonen der ruhigen Umgebungeine Voraussetzung für produktives Arbeiten zu. In Aus-sagen der Befragten werden konkrete Beispiele störenderGeräuschbelastungen und daraus resultierenden Produktivi-tätseinbussen und geringeren Zufriedenheitswerten aufge-zeigt. Damit decken sich die Ergebnisse der Fallstudie mitder bisherigen Literatur. Die nachgewiesene störende Wir-kung von Geräuschund Lärmquellen (vgl. Sundstrom et al.(1994), Windlinger und Zäch (2007), Kaarlela-Tuomaalaet al. (2009) u.a.) und demnach der negative Einfluss auf dieZufriedenheit der Mitarbeiter (vgl. Sust et al. (2002); vgl.Sundstrom et al. (1980), S. 101 ff.) wird von den untersuch-ten Führungspersonen ebenfalls bestätigt.

Die aus den Schilderungen der Fallstudie ermittelte po-sitive Auswirkung von hellen Lichtverhältnissen und Tages-


lichteinfall auf das Wohlbefinden und die Zufriedenheit derFührungspersonen wird auch in der Literatur aufgezeigt (vgl.Kraemer (Gebrüder) (1977); vgl. Leather et al. (1998), S.739ff.). Interessant ist, dass von den Befragten gute Lichtver-hältnisse als Selbstverständlichkeit betrachtet werden undals Grundvoraussetzung für Wohlbefinden und konzentrier-tes Arbeiten gelten. Auch die Präferenz für eine natürlicheBelichtung gegenüber einer künstlichen kam in der Fallstu-die zum Ausdruck, was von Studien von Goodrich (1979),Evans (1979) und Farrenkopf und Roth (1980) unterstütztwird. Diese zeigen auf, dass Personen, die nahe am Fenstersitzen, die Lichtqualität besser beurteilen als solche in denBüroinnenzonen.

Hinsichtlich der Raumtemperatur verwies der Grossteilder Interviewten auf die hohen Temperaturen im Sommerund die fehlenden Regulierungsmöglichkeiten. Hohe Raum-temperaturen beeinträchtigen die Konzentration und da-durch auch die Arbeitsweise und die Zufriedenheit der Pro-banden. Die negative Wirkung von unzureichenden Möglich-keiten zur Regulierung der Temperaturen wird von Hedge(1982) (S.519 ff.) bestätigt, indem er aufzeigt, dass diesebei Menschen zu somatischen und psychosomatischen Be-schwerden führen können.

Die befragten Führungspersonen benötigen relativ vielAblagefläche und schätzen diese dementsprechend, wenn sievorhanden ist. Auch eine ergonomische Arbeitsplatzgestal-tung spielt für die Befragten eine wichtige Rolle. Sie wird inder Fallstudie als Grundvoraussetzung für Wohlbefinden undkonzentriertes Arbeiten genannt. Damit entsprechen die Er-kenntnisse der Fallstudie zur ergonomischen Gestaltung undMöblierung der Arbeitsplätze bzw. des Arbeitsraumes denvon Kupritz (2001) zit. in Flade (2008), S.165 f.) aufgezeig-ten Ergebnissen.

Die von Collins et al. (1990), S.157 ff.) und Hales et al.(1994) (S.1603 ff.) ermittelten negativen Auswirkungen ei-ner ungenügenden Ausgestaltung der physikalischen Grös-sen auf die Konzentration und die Zufriedenheit werden inder Fallstudie ebenfalls erkannt. Aus den Schilderungen derBefragten kann geschlossen werden, dass unzureichend aus-gestaltete physikalische Grössen die Konzentration und dar-aus folgend die Arbeitsweise und die Zufriedenheit beein-trächtigen. Körperliche Beschwerden konnten, unter ande-rem dank der ergonomischen Gestaltung der Arbeitsplätze,aus der Fallstudie nicht erkannt werden.

Die Äusserungen der Führungspersonen in der Fallstudiezeigen, dass sie mit den physikalischen Grössen ihrer Büro-räume überwiegend zufrieden sind. Um jedoch den hohenTemperaturen im Sommer entgegen zu wirken, würden sieeine Lüftung oder Klimaanlage begrüssen. Dadurch könn-ten Konzentrationsstörungen vermieden und somit eine Er-höhung der Arbeitseffizienz und Zufriedenheit erreicht wer-den.

Hinsichtlich der Wirkungen von physikalischen Grössenauf die Zufriedenheit der Führungspersonen sind zwischenden Erkenntnissen aus der Fallstudie und den Ergebnissen inder Literatur keine Unterschiede auszumachen.

Nach Auffassung des Autors liegt dies wohl daran, dass

sich Einflüsse von physikalischen Grössen auf die Zufrieden-heit nicht hierarchieoder rollenabhängig unterscheiden, son-dern von Menschen in Büros generell ähnlich wahrgenom-men werden. Allfällige Unterschiede sind daher vorwiegendauf individuelle Präferenzen jedes Individuums zurückzu-führen. Ob jedoch auf diese Erkenntnis geschlossen werdenkann, sollte in einer weiterführenden Untersuchung über-prüft werden.

Diskussion der Kategorie Soziale InteraktionDiese Kategorie deutet darauf hin, dass die Interaktion mitdem Team ebenfalls einen Einfluss auf die Zufriedenheit derbefragten Führungspersonen hat. Entscheidend dabei ist, obdas Bürokonzept die Interaktion mit den Teammitgliedernunterstützt.

Der Kontakt zwischen den Befragten und ihren Teams fin-det vorwiegend in den Büros oder am Arbeitsplatz der Füh-rungspersonen statt, wobei vertrauliche Gespräche aussch-liesslich in den abgetrennten Büroräumen der Führungsper-sonen, oder im Falle des Probanden im Gruppenbüro in ei-nem separaten Raum, stattfinden. In dieser Hinsicht deckensich die Ergebnisse der Fallstudie mit jenen von Boutellieret al. (2008), S.372 ff.), wonach die meisten Kontakte in ei-nem Multi-Space-Büro an den Arbeitsplätzen stattfinden undmit denjenigen von Oldham und Brass (1979) (S.267 ff.), dieaufzeigen, dass in grossen offenen Räumen der Informati-onsaustausch über vertrauliche Themen abnimmt. Dadurch,dass die Räume der befragten Führungspersonen und ihrerTeams unmittelbar nebeneinander angeordnet sind, findenkeine Gespräche in den Gängen statt. In der Literatur wirddiese Erkenntnis von Brookes und Kaplan (1972), S.373 ff.)nicht unterstützt, da sie betonen, dass die meisten Kontakteder Angestellten in den Fluren stattfinden. Der Autor ist al-lerdings der Auffassung, dass je nach Anordnung der Räumeund Ausgestaltung des Büroraumkonzeptes, unterschiedlicheErgebnisse auftreten können.

Die Erkenntnisse von Brookes und Kaplan (1972), S.373ff.), wonach Angestellte vorwiegend mit Kollegen auf dergleichen Etage interagieren, wurden auch in der Fallstudieersichtlich. Dabei interagieren die Probanden hauptsächlichmit dem eigenen Team in den Nebenräumen oder mit einerräumlich benachbarten Abteilung.

Die Äusserungen der Befragten lassen den Schluss zu,dass die Zufriedenheit der Führungspersonen massgeblichvon derjenigen ihrer Teams und damit auch vom Team-zusammenhalt abhängt. Dabei wurde aufgezeigt, dass dieräumliche Trennung den Teamzusammenhalt fördert, dasich die Teammitglieder nicht überwacht fühlen. Für denTeamzusammenhalt und die Zufriedenheit der Führungsper-sonen spielen schnelle und kurze Kommunikationswege eineentscheidende Rolle, was nahe an den Grundgedanken dervon Windlinger und Zäch (2007) (S.77 ff.) beschriebenenbarrierefreien Kommunikation zur Erhöhung des sozialenZusammenhaltes herankommt. Im Vergleich zur Erkenntnisvon genannten Autoren, wonach grössere Bürostrukturendie Erhöhung der sozialen Unterstützung und des sozialenZusammenhaltes ermöglichen, wird in der Fallstudie jedoch


eine konträre Ansicht erkenntlich. Aus den Äusserungen derBefragten konnte allerdings nicht ermittelt werden, dass inoffenen Raumkonzepten das Schliessen neuer Freundschaf-ten erschwert wird (vgl. Oldham und Brass (1979), S.267ff.).

Die Fallstudie deutet noch auf zwei weitere Aspekte dessozialen Zusammenhaltes hin, die in der Literatur nicht ex-plizit erwähnt werden. Es sind dies die Hilfsbereitschaft derFührungspersonen gegenüber ihren Teams und die vertrauli-chen Gespräche in einer vertrauten Umgebung, die den Zu-sammenhalt über die Zeit wachsen lassen. Ob aufgrund die-ser Faktoren ein sozialer Zusammenhalt entstehen und sichpositiv auf die Zufriedenheit auswirken kann, oder ob dafürnoch weitere Faktoren einbezogen werden müssen, ist frag-lich und sollte in einer weiterführenden Untersuchung ermit-telt werden.

Die Fallstudie weist darauf hin, dass die Einzelbüros vonderen Nutzern als optimal angesehen werden, da sie zur Ar-beitseffizienz und daraus folgend auch zur Zufriedenheit derProbanden beitragen. Die Befragten sind mit den Möglich-keiten der Einzelbüros zur Kombination von Interaktion undkonzentriertem Arbeiten zufrieden, was in der Literatur vonLee und Brand (2005) (S.323 ff.) ähnlich aufgezeigt wird.Gemäss genannten Autoren fördern Bürokonzepte mit ge-trennten Arbeitsund Begegnungszonen, in denen man kon-zentriert arbeiten oder sich mit Kollegen austauschen kann,die Zufriedenheit des Einzelnen mit der Arbeitsumgebung.

Aus den Schilderungen der Führungsperson, die im Grup-penbüro arbeitet, kann geschlossen werden, dass die nichtvorhandenen räumlichen Grenzen zwischen ihr und demTeam die Interaktion und die fachliche Kommunikation be-günstigen. Infolge der fehlenden räumlichen Trennung er-leidet sie jedoch Arbeitsineffizienzen beim Aufsuchen einesseparaten Besprechungsraumes. In der Literatur wird dieserAspekt von Sundstrom et al. (1982) (S.379 ff.) aufgezeigt.Sie weisen darauf hin, dass offene Konzepte durch die grösse-re physische Zugänglichkeit die Kommunikation erleichtern,jedoch aber das Führen vertraulicher Gespräche erschwe-ren können. Auch Styhre und Sundgren (2005) unterstützendiesen Zusammenhang, indem sie aufzeigen, dass formelleund informelle Kontakte neues Wissen generieren und da-durch zu effizienterem Arbeiten führen. Die Erkenntnisseder Fallstudie decken sich ausserdem mit den ErgebnissenWindlinger und Zäch (2007) (S.77 ff.), wonach durch diepraktisch barrierefreie Kommunikation eine Erhöhung dersozialen Unterstützung und des sozialen Zusammenhalteserzielt werden kann.

Die Erkenntnis von Brennan et al. (2002), S.279 ff.), wo-nach die Kommunikation in offenen Raumkonzepten grund-sätzlich zunimmt und dadurch weniger Zeit in Meetings ver-bracht wird, kann in der Fallstudie nicht ermittelt werden.Den Grund dafür sieht der Autor in den eingeführten ar-beitsorganisatorischen Massnahmen der Probanden und dar-in, dass die Mehrheit der Führungspersonen selbst in offenenRaumkonzepten in Einzelbüros arbeitet.

Aus den Ergebnissen der Interviews lässt sich der Schlussziehen, dass auch Einzelbüros durch eine zweckmässige Ge-

staltung kommunikationsfördernd wirken können. Dabeispielen besonders die in der Fallstudie angesprochenen Rou-tinen und kulturellen Einflüsse in der Kommunikation eineunabdingbare Rolle. Allerdings entwickelten sich die Routi-nen über mehrere Jahre und würden durch einen Wechseldes Bürokonzeptes verloren gehen, weshalb dieser in derFallstudie negativ beurteilt wird. Es kommt zum Ausdruck,dass sich die Befragten durch die Routinen an die aktuelle Artder Ausübung ihrer Rolle als Führungsperson gewöhnt ha-ben. Gingen diese bestehenden Routinen verloren, so müss-ten zusätzliche Aufwendungen und Ineffizienzen in kaufgenommen werden, wodurch sie nicht mehr wie gewünschtarbeiten könnten. Dies würde sich wiederum negativ auf ihreZufriedenheit auswirken.

Zusammenfassend lassen sich für die Kategorie der so-zialen Interaktion Übereinstimmungen zwischen den Ergeb-nissen der Fallstudie und den bestehenden Erkenntnissen er-kennen. Die Fallstudie zeigt deutlich, dass eine zweckmässi-ge Gestaltung des Arbeitsraumes den Austausch mit anderenMitarbeitern fördert und dass sich dadurch der Einfluss derZufriedenheit mit dem Arbeitsraum auf die Arbeitszufrieden-heit erklären lässt (vgl. Jacquemin (2010), S.66).

Daher, dass in der Fallstudie mehrmals die Bedeutung vonRoutinen und kulturellen Einflüssen für die Interaktionen an-gesprochen wurde, sollten alle Aspekte dieser Kategorie vordiesem Hintergrund betrachtet werden. Der Autor hält diesfür wichtig, um ein vollständiges Verständnis zu erlangen.

Es ist ausserdem nicht auszuschliessen, dass die Abwei-chungen zwischen der Fallstudie und der Literatur von Rou-tinen und kulturellen Einflüssen verursacht werden. Ob diesjedoch zutrifft, ist fraglich und sollte in einer folgenden Stu-die untersucht werden.

Diskussion der Kategorie PrivatheitIn der Fallstudie wird der Zusammenhang zwischen Anforde-rungen, die der Arbeitsinhalt von Führungspersonen an ihrBüro stellt, ihrer Führungsaufgabe und ihrer Zufriedenheitersichtlich. Aus den Äusserungen kann geschlossen werden,dass die Zufriedenheit und das Wohlbefinden der Befragtennicht direkt von der akustischen und visuellen Privatsphäreselbst abhängt, sondern vom Effekt und den Möglichkei-ten, die sie zur vorstellungsgemässen Ausführung ihrer Füh-rungsund Arbeitsaufgaben mit sich bringen. Je besser dasBürokonzept den Aufgaben der jeweiligen Führungsperso-nen gerecht wird, desto effektiver und effizienter können sieihre Tätigkeit ausführen und sind dementsprechend zufriede-ner mit ihren Büros. Es kommt ebenfalls zum Ausdruck, dassdie Privatsphäre für Führungspersonen vor allem im Hinblickauf ihre Arbeitstätigkeit und Führungsfunktion, nicht aberaus persönlichen Gründen von Bedeutung ist.

Die Zufriedenheit mit der akustischen Privatsphäre hängtdavon ab, wie das Bürokonzept die Befragten bei ihrer Tätig-keit unterstützt. Die Ergebnisse der Interviews weisen daraufhin, dass den Führungspersonen die akustische Privatsphä-re hauptsächlich hinsichtlich des Wohlbefindens ihrer Teamswichtig erscheint. Dadurch wird der aufgezeigte positive Zu-sammenhang zwischen dem Wohlbefinden der Teams und


der Zufriedenheit der Führungspersonen nochmals verdeut-licht.

Der Grossteil der Befragten hat ein Einzelbüro, das akus-tische Privatsphäre bietet und seinen Zweck betreffend derAusführung der Arbeitsaufgaben erfüllt. Dadurch lässt sichdie Zufriedenheit der Führungspersonen mit ihren Büroserklären. Die Fallstudie deutet darauf hin, dass durch denVerlust des Einzelbüros und damit der akustischen Privat-sphäre, Einbussen in der Kommunikation und Zeitverlustedurch das Aufsuchen von geeigneten Besprechungszonenoder –räumen entstehen. Dadurch wird die vorstellungsge-mässe Ausführung der Arbeit beeinträchtigt, was schlussend-lich zu Unzufriedenheit führen würde. Die Füh- rungsperson,die in einem Gruppenbüro arbeitet, schreibt der akustischenPrivatsphäre einen höheren Stellenwert zu als der visuel-len. Sundstrom et al. (1982) (S.379 ff.) und Brennan et al.(2002), S.279 ff.) unterstützen diesen Aspekt mit ihren Un-tersuchungen, wonach die visuelle Privatheit von den An-gestellten als weniger wichtig wahrgenommen wird als dieakustische.

Bei der Betrachtung der Schilderungen aus der Fallstudiezur visuellen Privatsphäre lässt sich erkennen, dass diese fürdie Führungspersonen selbst und deren Arbeit eine wichtigeRolle spielt. Die visuelle Privatsphäre bildet für die befrag-ten Führungspersonen eine Voraussetzung, um den Grossteilihrer Arbeit überhaupt erledigen zu können, da diese gröss-tenteils nur für sie bestimmt ist. Es kann aufgezeigt werden,dass für Führungspersonen in Einzelbüros die visuelle Pri-vatsphäre über einen ganzen Tag einen höheren Stellenwerteinnimmt als die akustische, da das Erledigen der eigenenArbeit sonst nicht mehr möglich wäre, wodurch wiederumUnzufriedenheit entstehen würde. Damit widersprechen die-se Erkenntnisse den von Sundstrom et al. (1982) (S.379 ff.)und Brennan et al. (2002), S.279 ff.) aufgezeigten Aspekten,wonach die visuelle Privatheit von den Angestellten als we-niger wichtig wahrgenommen als die akustische.

In der Fallstudie kommt zum Ausdruck, dass die Befrag-ten die visuelle Privatsphäre auch hinsichtlich eines Rück-zugsortes schätzen und unzufriedener wären, wenn sie dafüreinen anderen Raum aufsuchen müssten. Somit kann der inder Literatur aufgezeigte negative Einfluss eines Mangels anvisueller Privatheit auf das Wohlbefinden auch in den Äus-serungen der Fallstudie erkannt werden (vgl. Nemecek undGrandjean (1973), zit. in Wineman (1982), S.271 ff.).

Relativiert wird dieser Zusammenhang allerdings durchAussagen der Führungsperson im Gruppenbüro, die keineProbleme damit bekundet, sich visuell nicht abgrenzen zukönnen. Andererseits bestätigt sich in den Äusserungen derFührungspersonen der von Parsons (1976) (S.163 ff.) aufge-zeigte Zusammenhang, dass ein Mangel an visueller Privat-sphäre nicht ausschliesslich negativ sein muss, sondern Mit-arbeiter motivieren kann, da sie dadurch in Blickkontakt mitden Arbeitskollegen stehen und mitbekommen, wie um sieherum gearbeitet wird.

Die Grundzüge der von Sundstrom et al. (1982) (S.379ff.) und Brennan et al. (2002), S.279 ff.) ermittelten Ergeb-nissen, wonach sich die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der

visuellen und akustischen Privatsphäre nach dem Umzug inein offenes Raumkonzept verschlechtert, werden in der Fall-studie ebenfalls ersichtlich. Allerdings unterscheiden sich dieErkenntnisse aus den Interviews betreffend den Ergebnissenvon Zalesny und Farace (1987) (S.240 ff.), die aufzeigen,dass das Empfinden von Privatheit für Angestellte in Zellen-büros und offenen Raumkonzepten unverändert bleibt.

Aus den Äusserungen in der Fallstudie lässt sich derSchluss ziehen, dass das Einzelbüro bzw. die Privatheit fürkeinen Probanden ein Symbol des innerbetrieblichen Sta-tus darstellt, sondern mehr Mittel zum Zweck ist. Ausserdemkommt zum Ausdruck, dass für die Arbeitsinhalte der befrag-ten Führungspersonen ein Büro, das visuelle und akustischePrivatheit bietet, notwendig ist. Für die Zufriedenheit istschlussendlich entscheidend, dass das Büro auf die Arbeit-stätigkeit abgestimmt ist und diese unterstützt. Da dies aufalle Befragten zutrifft, sind sie dementsprechend auch zufrie-den mit ihren Büros. Von einer Führungsperson erfolgt dieAnmerkung, dass Büros hinsichtlich der Zufriedenheit undLeistungsfähigkeit deren Nutzer nicht hierarchieabhängig,sondern abgestimmt auf den Arbeitsinhalt jedes Mitarbeitersvergeben werden sollten. In der Literatur zeichnet sich einabweichendes Bild ab. Becker (1981), zit. in Favre (2011),S.31 f.) interpretiert die von Zalesny und Farace (1987)(S.240 ff.) aufgezeigte tiefere Zufriedenheit von Führungs-personen nach dem Verlust des Einzelbüros damit, dass derdadurch verbundene Verlust von Privatheit – einem tradi-tionellen Symbol von organisationalem Status – von denFührungspersonen als Statusverlust gewertet wird. Ob Füh-rungspersonen nach einem Wechsel von Einzelbüros in einoffenes Konzept signifikant unzufriedener sind (vgl. Zales-ny und Farace (1987), S.240 ff.), konnte in der Fallstudienicht eindeutig beantwortet werden, da der Autor für diesenZusammenhang den von den Führungspersonen angespro-chenen Routinen und kulturellen Einflüssen ebenfalls einegrosse Bedeutung zuspricht. Der Autor vertritt die Meinung,dass die Führungspersonen in offenen Raumkonzepten durchneue Routinen nicht zwingendermassen unzufriedener seinmüssen. Bevor diese Erkenntnisse widerlegt oder bestätigtwerden können, sollte allerdings die Rolle von Routinenund kulturellen Aspekten bezüglich der Zufriedenheit vonFührungspersonen untersucht werden.

Aus den Aussagen des Probanden im Gruppenbüro lässtsich ein Schluss ziehen, der auch in der Literatur ausgemachtwerden kann. Diese Führungsperson weist eine höhere Iden-tifikation mit ihrer Arbeit auf, da sie durch den offenen Raumund die fehlenden räumlichen Grenzen mehr Informationendarüber erhält, wie ihre Arbeit mit derjenigen der ande-ren Mitarbeiter zusammenhängt (vgl. Zalesny und Farace(1987), S.240 ff.; vgl. Favre (2011), S.32).

Bezüglich Privatheit und Dichte am Arbeitsplatz kommtin der Fallstudie zum Ausdruck, dass von den Befragten ei-ne geringere Dichte und damit eine höhere Privatheit bevor-zugt wird. Demnach decken sich die Erkenntnisse von Old-ham (1988) (S.253) mit den Ergebnissen der Fallstudie. Auchdie in der Literatur aufgezeigten negativen Auswirkungenvon Ablenkungen und mangelnder Privatsphäre auf die Zu-


friedenheit untermauern die Ergebnisse der Fallstudie (vgl.De Croon et al. (2005), S.119). Ablenkungen und damit ver-bundene Konzentrationsstörungen können von den Proban-den allerdings durch physische Abgrenzungen im Einzelbürooder durch arbeitsorganisatorische Massnahmen auf ein Mi-nimum reduziert werden.

Auch aus Verbesserungsvorschlägen der Befragten lässtsich erkennen, dass die räumliche Nähe zum Team für dieProbanden von grosser Wichtigkeit ist. Besonders die vonder Führungsperson im Gruppenbüro vorgeschlagene Lö-sung, wonach der Raum mit Glaswänden unterteilt werdensoll, erscheint dem Autor sinnvoll. Die dadurch entstehendeakustische Privatsphäre würde sich positiv auf die Arbeitseffi-zienz und demnach auch auf die Zufriedenheit der Führungs-personen auswirken. Der Autor begrüsst diese Lösung auchhinsichtlich der bestehenden Routinen, die dank der prak-tisch nicht vorhandenen Abgrenzung durch die Glaswändegrösstenteils beibehalten werden könnten und dadurch keinezusätzlichen Aufwendungen oder Effizienzverluste verursa-chen würden. Ein anderer Vorschlag der Fallstudie, wonachdas ganze Team in einem Raum arbeiten und für jeden eineBesprechungsbox zur Verfügung stehen würde, erlaubt eineräumliche Nähe und eine verbesserte Kommunikation. DerAutor ist der Auffassung, dass dadurch die Vorzüge des of-fenen Raumes mit der dennoch vorhandenen visuellen undakustischen Privatsphäre kombiniert werden könnten.

Abschliessend lässt sich für die Privatheit festhalten, dassdie Fallstudie ähnliche Zusammenhänge wie die bestehendeLiteratur aufgezeigt hat. Grösstenteils stimmen die Ergebnis-se der Fallstudie mit den Grundzügen derjenigen der Litera-tur überein. Allerdings gibt es signifikante Unterschiede inden zugrundeliegenden Faktoren. So basiert die Zufrieden-heit der Führungspersonen nicht auf den – in der Literaturdargestellten – persönlichen Präferenzen hinsichtlich des in-nerbetrieblichen Status, sondern hängt mit dem aufgezeigtenZusammenhang zwischen dem Büro, dem Arbeitsinhalt undder wunschgemässen Ausführung der Arbeit zusammen. Ins-gesamt lässt sich in der Fallstudie zwischen der Privatheit anden Arbeitsplätzen und der Zufriedenheit der Führungsper-sonen ein positiver Zusammenhang erkennen, was von Sund-strom et al. (1980) (S.101 ff.) in der Literatur ebenfalls fürdie Gesamtheit der Mitarbeiter aufgezeigt wird.

4. Fazit und Ausblick

4.1. FazitDas Konstrukt der Arbeitszufriedenheit wurde bis anhin

von verschiedenen Wissenschaftlern untersucht. Dabei fandauch die Teildimension der Arbeitsplatzzufriedenheit Beach-tung. Viele bestehende Untersuchungen beziehen sich aller-dings auf die gesamte Mitarbeiterbelegung. In dieser Arbeitwurde der Rolle von Führungspersonen in Unternehmun-gen Rechnung getragen und demnach ihre Zufriedenheit mitBüroräumlichkeiten untersucht. Die Resultate der Analysewurden anschliessend mit bisherigen Erkenntnissen, die sichgrösstenteils auf die gesamte Mitarbeiterbelegung beziehen,

verglichen. Nachfolgend werden die Schlüsse aufgezeigt, dieaus dieser Arbeit gezogen werden können.

Es konnte ermittelt werden, welche Aspekte des Arbeits-raumes zu Zufriedenheit der Führungskräfte führen und aufwelchen Wirkungszusammenhängen diese Zufriedenheit ba-siert. In der Fallstudie hat sich gezeigt, dass die Führungskräf-te mit ihren Büroraumkonzepten zufrieden sind. Allerdingsliegen der Zufriedenheit teilweise unterschiedliche Faktorenzugrunde, verglichen mit denen, die in der Literatur für alleAngestellten und spezifisch für Führungspersonen aufgezeigtwerden.

Hinsichtlich der gesammelten Aspekte der Raum- undArbeitsplatzanordnung und der physikalischen Grössen, diesich auf die Arbeitsplatzzufriedenheit auswirken, zeigt dieFallstudie insgesamt eine Übereinstimmung mit der Litera-tur. Vereinzelte Unterschiede bezüglich dieser Aspekte könn-ten auch den individuell verschiedenen Präferenzen jedes In-dividuums und damit nicht den systematisch verschiedenenBedürfnissen von Führungspersonen zugeschrieben werden.Es konnte ermittelt werden, dass die Zufriedenheit der Füh-rungskräfte mit ihren Arbeitsräumen massgeblich davon ab-hängt, ob die Büros ihre Arbeitsinhalte und ihre Arbeitstätig-keiten unterstützen, damit sie vorstellungsgemäss arbeitenund mit ihren Teams interagieren können. Besonders die Nä-he zum Team und die damit einhergehenden schnellen Inter-aktionswege wirken sich ebenfalls positiv auf die Zufrieden-heit der Führungspersonen in dieser Fallstudie aus. Hinsicht-lich der Aspekte der sozialen Interaktion wurden zwischender Fallstudie und der Literatur keine gravierenden Unter-schiede ersichtlich.

Es konnte ausserdem ermittelt werden, dass Routinenund kulturelle Aspekte in Büroräumen einen massgeblichenEinfluss auf die Arbeitsplatzzufriedenheit haben. Dabei spie-len diese besonders hinsichtlich Interaktionen mit anderenMitarbeitern eine wichtige Rolle. Mehrmals konnte erkanntwerden, dass Routinen und kulturelle Einflüsse in enger Be-ziehung mit der Arbeitseffizienz und daraus folgend mit derZufriedenheit stehen. In diesem Zusammenhang wurde an-satzweise auch die Rolle von arbeitsorganisatorischen Mass-nahmen hinsichtlich der Effizienz und der Interaktion mitdem Team und daraus folgend bezüglich der Zufriedenheitersichtlich.

Auch die verschiedenen Aspekte der Privatheit in der Fall-studie weisen grösstenteils Übereinstimmungen mit beste-henden Erkenntnissen auf. Die positive Wirkung der Privat-sphäre im Büro auf die Arbeitsplatzzufriedenheit konnte inder Fallstudie ebenfalls aufgezeigt werden. Allerdings unter-scheiden sich die zugrundeliegenden Faktoren, die schlus-sendlich zu Zufriedenheit führen, grundlegend. Es wurde er-sichtlich, dass von den befragten Führungspersonen dem in-nerbetrieblichen Status durch Privatheit keine Bedeutung fürdie Zufriedenheit zugewiesen wird. Eine akustisch und vi-suell geschützte Arbeitsumgebung dient Führungspersonenhingegen vorwiegend als Mittel zum Zweck bezüglich ihresArbeitsinhaltes und zur wunschgemässen Ausführung ihrerArbeit. Ausserdem konnte ermittelt werden, dass sich Bürospositiv auf die Arbeitsplatzzufriedenheit von Führungsperso-


nen auswirken, wenn sie hinsichtlich der Privatsphäre auf dieArbeitstätigkeit abgestimmt sind und dadurch die effektiveund effiziente Ausführung dieser ermöglichen.

4.2. RelevanzDie Erkenntnisse aus der Fallstudie zeigen, dass der

Grossteil der aufgezeigten Wirkungen von Büroraumkonzep-ten auf die Zufriedenheit von Mitarbeitern auch bei denuntersuchten Führungspersonen zu finden ist.

Zu Beginn dieser Arbeit wurde aufgezeigt, dass zufriede-ne und leistungsfähige Mitarbeiter für Unternehmungen un-erlässlich sind, um deren Erfolg langfristig zu sichern. FürUnternehmen ist es wichtig zu wissen, dass Arbeitsräume dieZufriedenheit und die Arbeitsweise der Angestellten beein-flussen, da sie durch eine gezielte Gestaltung der Räumlich-keiten positive Wirkungen erzielen können. Die Erkenntnissedieser Untersuchung sollen den Verantwortlichen in Organi-sationen die Wichtigkeit der bewussten Büroraumgestaltungund deren Einfluss auf die Zufriedenheit von Führungsper-sonen aufzeigen. Gleichwohl sollen auch Anstösse in der For-schung für weitere Untersuchungen in diesem Themengebietgegeben werden. Das Unterkapitel 4.5. gibt einen Ausblickauf weitere wissenschaftliche Untersuchungen und geht da-bei auf interessante Themen ein, die an dieser Arbeit anset-zen.

4.3. Methodische ReflexionZu Beginn der Arbeit setzte sich der Autor intensiv mit

den theoretischen Hintergründen auseinander. Dies warunerlässlich, um in den nachfolgenden Experteninterviewseinen kompetenten Gesprächspartner darzustellen (vgl. Miegund Brunner (2001), S. 5). Nach der Erarbeitung der theo-retischen Grundlagen gestaltete sich die Gewinnung vongeeigneten Interviewpartnern schwieriger als angenommen.Von zwölf angeschriebenen Führungskräften erklärten sichvorerst deren acht für ein Interview bereit. Als diese aufdas Einverständnis mit der Tonbandaufnahme angespro-chen wurden, waren drei Personen nicht mehr bereit fürein Gespräch, obwohl vom Forschenden die vollständigeAnonymität mittels vorbereiteter Einverständniserklärunghätte versichert werden können. Hinsichtlich der Stichpro-benzusammensetzung gibt es daher zu kritisieren, dass keinabsolut ausgeglichenes Verhältnis zwischen Frauen und Män-nern vorliegt und nicht von allen Führungsstufen gleich vielePersonen befragt worden sind. Dies liegt unter anderem aberauch daran, dass der Anteil weiblicher Führungspersonen,vor allem in höheren Führungsebenen, deutlich geringer ist.

Die leitfadenbasierte Interviewform des Experteninter-views erwies sich als äusserst wertvoll. Der Autor erlebte dieInterviews mit allen Gesprächspartnern als sehr spannendund es machte den Anschein, dass die Befragten gerne überihre Situation berichteten. Von den Interviewten wurdenzahlreiche Aspekte angesprochen, die in die Analyse mit-einbezogen werden konnten. Für den Forschenden war esjedoch aufgrund der fehlenden Erfahrung im ersten Inter-view eine Herausforderung, sowohl dem Leitfaden, als auch

dem Gespräch zu folgen. Dies hätte durch ein zusätzlichneben dem Pretest vorgängig durchgeführtes Testinterviewvermieden werden können.

Die sinngemässe Transkription nahm insgesamt sehr vielZeit in Anspruch, was jedoch vom Autor einkalkuliert wurde.Rückblickend hat es sich gelohnt, die unterschiedlichen Artender Transkription zu studieren und sich für die sinngemässeVariante zu entscheiden, da sie den inhaltlichen Ansprüchendieser Untersuchung gerecht wird und vergleichsweise effi-zient erstellt werden kann.

Für die Auswertung der Interviews hat sich die qualita-tive Inhaltsanalyse als geeignete systematische Methode zurStrukturierung und Sortierung des Interviewmaterials erwie-sen. Die Differenzierung in einzelne Analyseschritte und dieOrientierung an Ablaufmodellen, die von der Verfahrenswei-se der qualitativen Inhaltsanalyse ermöglicht werden, erlaub-ten eine methodisch kontrollierte Erstellung des Interview-leitfadens sowie des Auswertungsablaufes und tragen ausser-dem zur Erfüllung wissenschaftlicher Gütekriterien bei (vgl.Mayring (2010), S.123).

Allerdings erwies sich das deduktiv entwickelte Katego-riensystem als Herausforderung. Teilweise war es schwierig,Aussagen eindeutig einer Kategorie zuzuordnen, da sie sichauf mehrere Kategorien beziehen. Dies, obwohl die Kategori-en und ihre Definitionen während des Auswertungsprozessesmehrmals geprüft, überarbeitet und angepasst wurden. DerAutor hat allerdings trotz diesen Massnahmen immer nochdas Gefühl, dass die gewählten Kategorien sehr miteinanderzusammenhängen und demnach nicht vollständig disjunktsind. Es konnten aber dennoch zahlreiche Erkenntnisse ausden Äusserungen der Befragten gewonnen werden, die zurBeantwortung der Forschungsfrage hilfreich waren.

Bezüglich der Reliabilität und Validität der Daten wärees von Vorteil gewesen, Kategorien, Codierungen und Inter-pretationen in einem Forschungszirkel zu diskutieren, wasjedoch im Zuge dieser Untersuchung nicht möglich war (vgl.Mayring (2002), S.141 ff.). Diese klassischen Gütekriteri-en für empirische Forschungsarbeiten finden auch bei derqualitativen Inhaltsanalyse Anwendung, greifen allerdingszu kurz. Die qualitative Forschungslogik geht davon aus,dass sich die situativen Bedingungen stetig verändern. Da-her müssen für qualitative Forschungsarbeiten spezifischeGütekriterien angewendet werden, die sich folgendermassenzusammensetzen: Verfahrensdokumentation, argumentati-ve Interpretationsabsicherung, Regelgeleitetheit, Nähe zumGegenstand und kommunikative Validierung (vgl. Mayring(2002), S.141 ff.).

Häufig erläuterten die Befragten beispielsweise, was ih-nen ”gefällt”, was sie ”wichtig finden” oder ”schätzen” undwas für sie von ”Bedeutung” ist. Das Wort ”Zufriedenheit”wird nur selten so direkt verwendet. Hinsichtlich der kom-munikativen Validierung spielen in Interviews individuelleund wechselseitige Interpretationen von Aussagen eine gros-se Rolle. Um falsche Interpretationen zu vermeiden und si-cherzustellen, dass die Erläuterungen der Interviewten imZusammenhang mit der Zufriedenheit stehen, spielte der For-schende die transkribierten Interviews den jeweiligen Füh-


rungspersonen zur kommunikativen Validierung zurück. Da-durch sollte sichergestellt werden, dass die Transkriptionenin Einklang mit der Sichtweise der Interviewpartner stehenund keine Missverständnisse oder Fehlinterpretationen vor-liegen (vgl. Flick (1995), S.168; vgl. Mayring (2002), S.144ff.).

Diese Arbeit wird den genannten spezifischen Gütekri-terien qualitativer Forschungsarbeiten gerecht, obschon sieauch Limitationen aufweist, die im folgenden Abschnitt be-leuchtet werden.

4.4. LimitationenDiese Arbeit unterliegt auch einigen Limitationen. So

bleiben dem Forscher aufgrund seiner Aussenperspektivewährend Interviews, durch die er zwar Routinen und Selbst-verständlichkeiten der Befragten erkennen kann, gewisseEinblicke verwehrt (vgl. Flick (1995), S.154). Die Erkennt-nisse aus der Einzelfallstudie der vorliegenden Arbeit basie-ren auf einer kleinen Stichprobe eines einzelnen Unterneh-mens und können daher nicht oder nur mit grösster Vorsichtgeneralisiert werden (vgl. Yin (1994), S.9 ff.). Zwar ist dieuneingeschränkte Übertragung der Ergebnisse dieser Fall-studie auf andere Kontexte nicht möglich, wohl aber eineÜbernahme von praktischem Wissen und somit von Lernef-fekten (vgl. Flyvbjerg (2011), S.305). Eine Aussage darüber,inwieweit die kontextbezogenen Resultate dieser Fallstudieauf Führungskräfte anderer Unternehmen zutreffen, ist somitnicht möglich (vgl. Flyvbjerg (2011), S.314).

In Unternehmen mit unterschiedlichen Führungspersön-lichkeiten, Raumkonzepten, Routinen und Kulturen könntenandere Ergebnisse auftreten. Zudem kann dasselbe Raum-konzept von Unternehmen auf unterschiedliche Arten aus-gestaltet und umgesetzt werden. Ob die vorliegenden Ergeb-nisse auch unter diesen Umständen zutreffen würden, bleibtoffen. Ausserdem ist nicht auszuschliessen, dass die gewon-nenen Erkenntnisse von der verwendeten Forschungsmetho-dik abhängen und demnach diese Untersuchung unter Ver-wendung einer anderen Forschungsmethode mit verschie-denen Schwerpunkten, unterschiedliche Schlussfolgerungenhervorgebracht hätte.

Die Analyse basiert nur auf Interviews, zu denen es anzu-merken gibt, dass aufgrund der Befragung und der Tonband-aufnahme von einer Beeinflussung der teilnehmenden Per-sonen ausgegangen werden muss, wodurch bestimmte The-men gemieden oder nur zurückhaltend kommentiert wurden(vgl. Mieg und Brunner (2001), S.4). Dieser Einfluss subtilerVerhaltensänderungen ist in der Literatur allerdings bekanntund wird als Pygmalion-Effekt oder Rosenthal-Effekt bezeich-net (vgl. Bortz und Döring (1995), S.82).

Diese Arbeit beschränkt sich auf die Analyse der Wirkungvon Raumcharakteristika unterschiedlicher Büroraumkonzep-ten auf die Arbeitsplatzzufriedenheit von Führungspersonen.Im Zuge der Auswertung wurde allerdings ersichtlich, dassdie Arbeitsplatzzufriedenheit von Führungspersonen auchvon bestehenden Routinen und kulturellen Aspekten beein-flusst wird.

Eine vollumfängliche Analyse sämtlicher Wirkfaktorenhätte allerdings den Rahmen dieser Arbeit gesprengt.

4.5. AusblickAuch in Zukunft werden sich Unternehmen mit den The-

men der Zufriedenheit von Mitarbeitern und der Gestaltungvon Büroräumlichkeiten auseinandersetzen, um im Wettbe-werb bestehen zu können. Für die Wissenschaft wird es da-her auch weiterhin von Bedeutung sein, den Zusammenhangzwischen Büroräumen und Zufriedenheit deren Nutzer nochfundierter zu verstehen.

Diese Arbeit analysiert lediglich den Einfluss von unter-schiedlichen Charakteristika der Büroräume auf die Zufrie-denheit von Führungspersonen. Es wäre jedoch ebenfalls in-teressant zu wissen, ob sich gewisse Faktoren des Arbeitsrau-mes stärker auf die Zufriedenheit von Führungspersonen aus-wirken als andere und ob dadurch allfällige Defizite ausge-glichen werden könnten. Ein spannender Ansatz für weiter-führende Arbeiten wäre die Untersuchung von Routinen undkulturellen Aspekten in Arbeitsräumen und deren Einflüsseauf die Wirkfaktoren der Arbeitsplatzzufriedenheit von Füh-rungspersonen. Ausserdem könnten dabei auch verschiedeneKulturtypen und deren Wirkungen untersucht werden. Gera-de im Kontext von Privatheit und sozialer Interaktionen inBüroräumen wäre es interessant zu wissen, welchen EinflussRoutinen und Unternehmenskulturen auf die Zufriedenheitmit den Büroräumlichkeiten haben. Ebenfalls von Interessekönnten die Wirkungen von arbeitsorganisatorischen Mass-nahmen in Arbeitsräumen auf die Zufriedenheit von Büro-nutzern sein. Zudem könnte diese Untersuchung anhand ei-nes weiteren Unternehmens der gleichen oder einer ande-ren Branche durchgeführt werden, mit dem Ziel, die Ergeb-nisse daraufhin mit denjenigen dieser Studie zu vergleichen.Dadurch könnten die Erkenntnisse dieser Arbeit sinnvoll er-gänzt werden.

Des Weiteren wären auch Untersuchungen in diesem The-mengebiet mit verschiedenen Forschungsmethoden span-nend. Mittels teilnehmender oder nicht-teilnehmender Be-obachtung könnte man versuchen, Routinen und kulturelleAspekte zu erkennen und die beschränkten Einblicke beiInterviews offen zu legen. Zur Erzeugung von generalisier-baren Ergebnissen sind neben weiterführenden qualitativenAnalysen auch quantitative Erhebungen mit einer grösserenTeilnehmerzahl denkbar.

Ausserdem wäre es interessant, den Einfluss der Unter-nehmenskultur auf die Gestaltung der Büroräumlichkeitenund daraus folgend ebenfalls deren Wirkung auf die Arbeits-platzzufriedenheit von Mitarbeitenden zu untersuchen.


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