untitled - mergedcdn1.ozone.ru/multimedia/1016811899.pdfного обеспечения, и...

XI

ОглавлениеОт издателя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .XVПредисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XVIIВступление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIXВведение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXIII

Глава 1. Поможем вашей команде: анализ и улучшение . . . . 11.1. Подготовка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.2. Сбор данных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.3. Выработка идей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.4. Планирование дальнейших действий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.5. Завершение ретроспективы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Глава 2. Настройка ретроспективы для вашей команды . . . 182.1. Изучение истории команды и внешней среды . . . . . . . . . . . . 18

2.2. Формулировка цели ретроспективы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.3. Определение продолжительности сессии . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.4. Определение структуры ретроспективы . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.5. Выбор упражнений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Глава 3. Проведение ретроспективы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343.1. Управление упражнениями . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.2. Управление групповой динамикой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.3. Управление временем . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

3.4. Управление собой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

3.5. Развитие своих навыков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Agile ретроспектива

XII

Глава 4. Упражнения для подготовки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504.1. Упражнение «Регистрация» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

4.2. Упражнение «Вкл./Выкл.» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

4.3. Упражнение «ИПОЗ» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4.4. Упражнение «Рабочие соглашения» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Глава 5. Упражнения для этапа сбора данных . . . . . . . . . . . . 605.1. Упражнение «Линия времени» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

5.2. Упражнение «Утроить пятак» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

5.3. Упражнение «Цветные точки» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

5.4. Упражнение «Раздраженный, грустный, довольный» . . . . . . 71

5.5. Упражнение «Поиск сильных сторон» . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

5.6. Упражнение «Гистограмма удовлетворенности» . . . . . . . . . . 76

5.7. Упражнение «Лепестковая диаграмма» . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

5.8. Упражнение «Подобное к подобному» . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Глава 6. Упражнения для выработки идей . . . . . . . . . . . . . . . . 876.1. Упражнение «Мозговой штурм / Фильтрация» . . . . . . . . . . . . 87

6.2. Упражнение «Анализ силового поля» . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

6.3. Упражнение «Пять почему» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

6.4. Упражнение «Диаграмма Исикавы» («Рыбий скелет») . . . . . 97

6.5. Упражнение «Закономерности и изменения» . . . . . . . . . . . 100

6.6. Упражнение «Приоритезация при помощи точек» . . . . . . . 102

6.7. Упражнение «Отчет и синтез» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

6.8. Упражнение «Определение тем» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

6.9. Упражнение «Матрица обучения» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Глава 7. Упражнения для этапа планирования дальнейших действий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

7.1. Упражнение «Игра в ретроспективное планирование» . . . . 113

7.2. Упражнение «SMART-задачи» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Оглавление

XIII

7.3. Упражнение «Круг вопросов» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

7.4. Упражнение «Короткие темы» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Глава 8. Упражнения для этапа завершения ретроспективы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

8.1. Упражнение «+/Дельта» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

8.2. Упражнение «Благодарности» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

8.3. Упражнение «Проверка температуры» . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

8.4. Упражнение «Помогало. Препятствовало. Предложения» . . 133

8.5. Упражнение «Возврат на вложенное время» . . . . . . . . . . . . 134

Глава 9. Ретроспектива проектов и релизов . . . . . . . . . . . . . 1389.1. Подготовка к ретроспективе проекта или релиза . . . . . . . . 139

9.2. Учет кросс-функциональных точек зрения . . . . . . . . . . . . . . 145

9.3. Проведение ретроспективы релизов и проектов . . . . . . . . . 149

9.4. Ретроспектива по окончании каждого цикла . . . . . . . . . . . . 156

Глава 10. Пусть будет так. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15810.1. Обеспечение поддержки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

10.2. Разделяйте ответственность за изменения . . . . . . . . . . . . 161

10.3. Поддержка масштабных изменений . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166Приложение 1. Вспомогательные материалы для фасилитации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Приложение 2. Дебрифинг после упражнений . . . . . . . . . . . . . . 169

Приложение 3. Краткое руководство по подбору упражнений. . . . . 171

Приложение 4. Ресурсы для развития навыков фасилитации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Приложение 5. Библиография . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

XV

От издателяПоследние несколько лет я активно экс-

периментирую с форматом ретроспектив-ных сессий. Я провожу большие, сложные, кросс-функциональные и даже межкоманд-ные ретроспективы с участием команд из раз-ных городов и стран, говорящих на разных языках в переносном и буквальном смысле этого слова.

Как это работает на практике? Каковы результаты? Существуют ли российские кей-сы? Будет ли это работать в наших реалиях?

Эти вопросы волнуют многих руководи-телей, которых я встречаю.

В качестве ответа на них в приложении к этой книге вы найдете статью из журнала «Управление проектами» — описание одного из реальных российских кейсов по проведению ретроспективы многомиллионного проекта длительностью 4 года.

Дмитрий Лазарев,

консультант по организационным изменениямfacilitato.ru

XVII

ПредисловиеКаждый год в свой день рождения я оглядываюсь на прошлое и задумываюсь о своей жизни. Как все складывается? Чего я ожи-дал достичь к этому моменту тридцать лет назад, десять лет или даже год назад? Что мне удалось? Что можно сделать лучше? Что из того, о чем я сожалею, нужно просто пережить и оставить в прошлом? Стал ли я тем, кем хотел стать, и влияю ли я на окру-жающих так, как надеялся? Если нет, что мне стоит делать в сле-дующем году по-другому? С умом ли я использовал свои силы?

Это моя личная ретроспектива. Я оглядываюсь на прошлое и оцениваю его. Я размышляю и анализирую. Учитывая все из-вестные мне факты, я стараюсь наметить оптимальный курс на предстоящий год. И я счастлив, что меня никто не оценива-ет по всей строгости, потому что я и сам не до конца понимаю, хорошо ли справляюсь со своими задачами. Полагаю, то, каки-ми мы становимся, какими вырастут сегодняшние дети, зависит от текущих и постоянно меняющихся обстоятельств.

Может быть, если бы мои цели были четче, а дни рождения — чаще, ретроспектива удавалась бы мне лучше. А уж если бы на моих более частых днях рождения бывали Эстер и Диана, все складывалось бы еще удачнее. Внешний фасилитатор, да еще вооруженный техниками, описанными в этой книге, наверняка привел бы меня к новым идеям и помог бы наметить конкретные дальнейшие шаги.

Вот уже 11 лет я использую итеративные и инкрементные мето-дологии (подобный подход называют Agile) и среди подобных ме-тодологий я предпочитаю Scrum с его предельно ясными целями, которые формулируются для проекта в целом, а затем уточняются


XVIII

для каждой итерации. Поскольку итерации длятся тридцать дней, это позволяет избежать серьезных отклонений от заданного кур-са. Моя основная сфера деятельности — разработка программ-ного обеспечения, и определить, двигаюсь я в правильном на-правлении или нуждаюсь в корректировке, несложно. Scrum предполагает работу в команде. Ее членам необходимо уметь размышлять и анализировать сообща, при этом каждый делает свой вклад в анализ, и каждое обсуждение приносит сюрпризы и открытия.

В книге «Путь камикадзе. Как разработчику программного обе-спечения выжить в безнадежном проекте»1 Эдвард Йордон (Edward Yourdon) описал, насколько сложной и мучительной может быть работа над проектом. При этом некоторые проблемы могут быть связаны с отсутствием регулярных «дней рождения» — особых мо-ментов времени, когда можно проанализировать сделанную рабо-ту и внести коррективы.

Формат Agile предполагает строгий рабочий цикл и регулярный выпуск версий программных продуктов по завершении итера-ции — и именно в этот момент очень кстати остановиться и огля-нуться на пройденный путь.

Для команды такая остановка — шанс улучшить и результаты, и собственные ощущения от работы. Это прекрасная возмож-ность! Прочитайте книгу Эстер и Дианы и узнайте, как этот метод работает.

Кен Швабер (Ken Schwaber),автор и евангелист системы Scrum Alliance

1 Э. Йордон. Путь камикадзе. Как разработчику программного обеспечения выжить в безнадежном проекте. М.: Лори, 2012. — Прим. ред.

XIX

Вступление Когда мы говорим «ретроспектива», то имеем в виду специаль-ную рабочую сессию, которую команда проводит по завершении очередного этапа работы, чтобы проанализировать и улучшить рабочие процессы и командное взаимодействие. Ретроспективы дают возможность всей команде обучаться, действуют как ката-лизатор изменений и стимулируют работу над проектом. Ретро-спектива — это не просто формальное оценивание по списку кон-трольных вопросов или формальный ритуал завершения проекта. В отличие от традиционного Postmortem-анализа ретроспективы помогают сконцентрироваться на процессе разработки, а также проанализировать работу команды и возникающие при этом про-блемы. А эти проблемы не менее сложны и интересны, чем техни-ческие задачи.

Если суммировать весь наш опыт, то получится, что мы уже двадцать лет проводим ретроспективы и учим этому других. Кста-ти, в 2003 году на ежегодном Съезде фасилитаторов ретроспекти-вы в Бадене мы были удостоены звания «Богини ретроспективы». Согласитесь, не каждый день приходится читать книгу, написан-ную богинями! Впрочем, мы не настаиваем на своей божественно-сти, хотя многое знаем о том, как помочь команде учиться в ходе ретроспективных сессий.

Нам случалось слышать заявления, что ретроспектива — это пустая трата времени. Но после выяснения всех деталей мы об-наруживали, что те, кто так говорит, называют ретроспективой процесс, который на самом деле не имеет с ней ничего общего. А если команды будут следовать процессам, описанным в этой книге, они увидят убедительный результат.


XX

Наши клиенты и коллеги признают, что проведение ретроспек-тив приносит немало преимуществ, и ниже мы приводим некото-рые из них. В каждом из описанных примеров команда в ходе ре-троспективы наметила необходимые улучшения и на следующей итерации применила новые приемы работы.

Повышение производительности. Команда из Калифорнии снизила объем исправлений, необходимых после выпуска сле-дующей версии программного обеспечения, за счет усовершен-ствования модульного тестирования. Разработчики увеличили количество тестов и стали проводить их чаще. Теперь ошибки обнаруживались и исправлялись в ходе разработки, а не после релиза.

Новые навыки. Команда из Флориды с помощью ретроспекти-вы нашла решение давней проблемы. Раньше только один человек в коллективе знал, как интегрировать клиентские данные в корпо-ративную базу данных. В ходе ретроспективы удалось спланиро-вать работу в парах, чтобы с этим процессом разобрались и другие члены команды. Таким образом узкое место было устранено.

Повышение качества. Команда из Миннесоты заметила, что недостаточное общение с клиентом во время итерации приводит к несоблюдению его требований в ходе разработки. В рамках по-следующих итераций удалось повысить вовлеченность клиента, устранить недопонимание с ним и в результате снизить до ми-нимума необходимость дальнейших исправлений программного продукта. По мере улучшения взаимодействия с заказчиком ко-манда тратила все меньше времени на исправление ошибок, на-правляя усилия на их предотвращение и рефакторинг.

Расширение возможностей. Проанализировав использую-щийся подход к определению приоритетных функций программ-ных продуктов, команда из Нью-Йорка перешла от ежегодных релизов к ежеквартальным и сфокусировалась на выпуске вер-сий с меньшим набором функций, но с более высокой ценностью для пользователя.

Ретроспектива не только увеличивает прибыльность проекта, она также расширяет возможности всех членов команды и повы-шает их удовлетворенность работой.

XXI

После проведения ретроспектив в течение года команда из Лон-дона сообщила, что жизнь ее членов изменилась к лучшему. Дру-гая команда, столкнувшись с особо сложной проблемой, пригла-сила консультанта, и по итогам работы этот консультант отметил, что навыки управления конфликтными ситуациями у пригласившей его команды стали заметно лучше, чем у большинства знакомых ему профессионалов (см. XP — Call in the Social Workers [Mac03]). Члены команды узнали, как провести неприятную, но необходи-мую беседу, чтобы разрешить разногласия, пока они не переросли в конфликт.

Мы не в силах предсказать, каких результатов достигнете вы, но факты говорят, что использование ретроспективы может улуч-шить командное взаимодействие, повысить эффективность рабо-чих методик, улучшить результаты работы и уровень удовлетво-ренности ими.

Во время написания книги мы получили неоценимую помощь от наших рецензентов. Благодарим вас за нее, Тим Бэкон (Tim Bacon), Радж Баласубраманьян (Raj Balasubramanian), Николь Белилос (Nicole Belilos), Йоханнес Бродволл (Johannes Brodwall), Брэндон Кэмпбелл (Brandon Campbell), Майк Кон (Mike Cohn), Рэйчел Дэвис (Rachel Davies), Дейл Эмери (Dale Emery), Марк Эверс (Marc Evers), Пэт Эйлер (Pat Eyler), Катон Гейтс (Caton Gates), Дэвид Гринфилд (David Greenfield), Даниэль Греннер (Daniel Grenner), Элизабет Хендриксон (Elisabeth Hendrickson), Дарси Хичкок (Darcy Hitchcock), Дэйв Гувер (Dave Hoover), Сти-вен Дженкинс (Stephen Jenkins), Бил Клеб (Bil Kleb), Виллем Лар-сен (Willem Larsen), Энтони Лаудер (Anthony Lauder), Сунил Менда (Sunil Menda), Шейла О’Коннор (Sheila O’Connor), Дэвид Пикетт (David Pickett), Уэс Рейз (Wes Reisz), Линда Райзинг (Linda Rising), Джоанна Ротман (Johanna Rothman), Мэтт Секоски (Matt Secoske), Герри Семонес (Guerry Semones), Дэйв У. Смит (Dave W. Smith), Майкл Сток (Michael Stok) и Бас Водд (Bas Vodde).

Также мы очень хотим поблагодарить Норма Керта (Norm Kerth). Норм стоял у истоков проведения ретроспектив, и благо-даря ему этот метод стал так распространен. Мы знаем Норма долгие годы, и именно он познакомил нас друг с другом: мы все


XXII

трое занимались ретроспективами и обнаружили эту точку со-прикосновения на съезде фасилитаторов Retrospective Facilitators Gathering в 2001 году.

Мы благодарим участников съездов фасилитаторов ретроспек-тив. Каждый год мы встречаемся с людьми, которые добиваются с помощью этого метода невероятных результатов в своих коман-дах. В работе первого съезда в Орегоне участвовали предста-вители четырех стран — Австрии, Дании, Нидерландов и США. В 2006 году встреча прошла в Германии и собрала представите-лей одиннадцати стран. Участники таких съездов щедро делятся своими взглядами, опытом и формами работы.

И, наконец, наши благодарности — Энди Ханту (Andy Hunt), Дейву Томасу (Dave Thomas) и Стиву Питеру (Steve Peter) из Pragmatic Bookshelf. Без вас у нас ничего бы не получилось!

XXIII

Введение Представьте, что вы входите в команду, занимающуюся разработ-кой программного обеспечения. Работа идет неплохо, но далека от идеала. Вы начинаете замечать признаки разногласий между членами команды, а некоторые особо ценные участники смахива-ют пыль со своих резюме. Вы знаете, что вам необходимо что-то предпринять, чтобы снять общее напряжение, пока не стало еще хуже. И вы решаете провести для своей команды ретроспектив-ную сессию.

Возможно, вы — лидер группы и что-то слышали о ретроспек-тиве, но никогда не сталкивались с ней на практике. Вам гово-рили, что ретроспективы могут помочь команде улучшить работу, но вы не знаете точно, с чего стоит начинать.

Может быть, вы уже проводили ретроспективы в течение не-скольких месяцев, но ваша команда не нашла никаких новых идей, и теперь вам нужен способ оживить эти ретроспективные сессии, чтобы команда не потеряла то, чего уже достигла.

Независимо от причин, по которым вы начали читать эту кни-гу, вы наверняка полагаете, что ретроспективы могут вам помочь. Не имеет значения, коуч вы, член команды или менеджер проек-та. Неважно, проводили вы уже ретроспективы по итогам каждой итерации или собираетесь опробовать этот формат впервые, — в этой книге вы найдете идеи и техники, которые сможете приме-нить в своей собственной ситуации.

Мы сконцентрируемся на коротких ретроспективных сессиях, ко-торые проводятся по итогам итерации продолжительностью от од-ной до четырех недель. Неважно, используете вы Аgile-методы, более традиционную поэтапную или итеративную разработку, —


XXIV

у вашей команды появилась возможность проанализировать свою работу по окончании каждого этапа и наметить изменения, кото-рые повысят качество продукта и улучшат отношения в команде.

Ретроспективы естественным образом вписываются в кон-текст Аgile-методов: методологии Scrum и Crystal явным образом включают в себя как процедуры по совершенствованию методов командной работы, так и подходы к улучшению самого продукта. С одной стороны, непрерывная интеграция, автоматизированное модульное тестирование и частые демонстрации рабочего реше-ния помогают удерживать фокус на продукте и позволяют коман-де его развивать. С другой стороны, ретроспективы фокусируют внимание на том, как команда выполняет свою работу и как устро-ено взаимодействие ее членов.

Ретроспективы естественно вписываются в командную среду, особенно если в команде менее десяти участников и их задачи взаимосвязаны. Этот метод помогает совершенствовать рабочие процессы, справляться с проблемами, выявлять препятствия.

Ретроспективы по итогам итерации позволяют сконцентриро-ваться на проблемах, влияющих на командную работу. Во время сессии команда находит решения, которые может внедрять в прак-тику, не дожидаясь разрешения руководителя. Поскольку решения об экспериментах и изменениях принимаются сообща, а не навя-зываются сверху, участники сессий с гораздо бо́льшим энтузиаз-мом подходят к их реализации.

Когда мы десять с лишним лет назад начинали проводить ретро-спективные сессии, этот формат использовался только для анализа завершенных проектов длительностью год и более. За последние десять лет произошел сдвиг: все больше команд переходят к рабо-те более короткими итерациями и выпускают обновленные версии программных продуктов все чаще. Эти команды проводят провер-ку и адаптацию продукта, не дожидаясь завершения всего проекта. Ретроспективы сегодня ведут коучи, лидеры и члены команд.

Даже если ваша команда не применяет Agilе-методы, вы мо-жете использовать советы из этой книги для анализа и улучше-ния рабочих процессов и командного взаимодействия в ходе ре-ализации проекта. Мы рекомендуем проводить ретроспективу

Введение

XXV

примерно раз в месяц или по окончании каждого значимого этапа проекта.

Возможно, вам придется убеждать руководителей в том, что за-траты времени и денег на проведение ретроспектив имеют смысл. Однако это действительно так: финансовые показатели и резуль-таты анализа проектов говорят о том, что регулярное проведение ретроспективных сессий обеспечивает экономию и повышает эф-фективность.

В этой книге мы поговорим о структуре ретроспективной сес-сии и обсудим процесс ее планирования, разработки и проведе-ния. Мы предложим задания и упражнения, расскажем, как их ис-пользовать, и поделимся историями с реальных ретроспективных сессий.

Также мы включили в книгу главу о роли ведущего ретроспек-тивы. Мы считаем, что, опираясь на правильную структуру и рас-полагая необходимыми инструментами, большинство людей спо-собны уверенно и грамотно проводить ретроспективные сессии, помогая команде достигать нужных результатов.

Мы покажем, как можно адаптировать стандартную структуру ретроспективы для обсуждения результатов трехмесячного ре-лиза, целого проекта длительностью в год или любого его этапа. Даже если команда по окончании проекта расформировывается, компания в целом после проведения ретроспективы получает цен-ные сведения, а сами участники этого процесса — новые знания.

1

ГЛАВА 1. Поможем вашей команде: анализ и улучшение

Ретроспективы помогают командам непрерывно совершенство-ваться — а стремиться вперед нужно даже лучшим из лучших. В этой главе мы рассмотрим пример часовой сессии ретроспек-тивы по итогам одной итерации. Мы посмотрим, что делает веду-щий ретроспективы, а затем проанализируем приведенный при-мер, чтобы вы могли применить его в собственной работе.

Давайте понаблюдаем за командой, которая занимается раз-работкой программного обеспечения для финансовых компаний и теперь, по окончании очередной двухнедельной итерации, про-водит ретроспективу. В данной команде фасилитатором по очере-ди становится каждый из участников, и на этой неделе ретроспек-тиву ведет Дана.

* * *Все члены команды уселись полукругом перед большой белой

доской, на которой уже размещены несколько плакатов. Дана на-чинает ретроспективу.

— Мы с вами снова собрались, чтобы поговорить о том, как шла работа в ходе последней итерации. У нас есть час на обсуж-дение нашего командного взаимодействия и методов, которые мы используем. Сейчас 16:00, к 17:00 мы должны закончить. В этот раз давайте сконцентрируемся на процессе разработки, потому что, как все мы видим, количество ошибок возросло.


2

Дана предлагает: — Прежде чем перейти к обсуждению данных, давайте быстро

проведем «Регистрацию»: пусть каждый в одном-двух словах рас-скажет, как чувствует себя в начале этой ретроспективы.

Каждый из шести участников коротко отвечает. — Я озадачен, — говорит первый. — Любопытно, — замечает второй. — Расстроен из-за массы ошибок, — сокрушается третий. — Эй, здесь больше двух слов! — восклицает первый член ко-

манды, шлепнув многословного участника по руке. — Ну, хорошо. Расстроен, — исправляется тот. Оставшиеся два участника отвечают в том же духе, и Дана

продолжает. — Нужно ли нам для этой встречи внести какие-нибудь изме-

нения в наши обычные рабочие правила? — спрашивает она, указывая на перечень правил, висящий на стене. Все соглашают-ся, что правила менять не нужно, и Дана коротко излагает план встречи.

— Сначала мы посмотрим на данные, затем проведем мозго-вой штурм, выявим и сгруппируем возможные причины возник-новения ошибок. После этого сформулируем варианты решения проблемы на следующей итерации, выберем один из них и разра-ботаем сценарий тестирования этого подхода. Годится?

Получив от всех согласие, Дана переходит к следующему этапу. — Давайте посмотрим на данные об ошибках, — предлага-

ет она, указывая на большую таблицу с перечнем всех функций продукта, над которым работала команда, и отметками о количе-стве ошибок, выявленных в ходе внутреннего тестирования. — Что произошло вот здесь? — спрашивает Дана. — Давайте вспомним, что происходило, когда вы работали над каждой из этих функций.

Она раздает маленькие цветные стикеры. — Нам нужно вспомнить, что происходило во время итерации.

Запишите события, которые вы сможете вспомнить. Затем при-клейте оранжевый стикер напротив того этапа, когда вы были не-довольны работой.


3

— Хм, — размышляет один из участников, наклеивая оран-жевый стикер рядом с таблицей. — Странно, что моменты непо-нимания и разочарования не совпадают с моментами появления ошибок. Как это так, интересно?

— Давайте попробуем разобраться, — отвечает Дана. — В течение пяти минут запишите все, что вам известно на этот счет, и затем мы посмотрим, какие закономерности удастся увидеть.

Она раздает маркеры и стикеры побольше. Один из участников сразу же бросается неистово писать. Дру-

гой смотрит на таблицу около минуты, а потом начинает делать короткие заметки. Еще двое, прежде чем начать писать, тихо сравнивают свои идеи.

Через пять минут участники подходят к белой доске и приклеи-вают на нее свои стикеры.

— Как вы считаете, какие из этих проблем могут иметь общие причины? — спрашивает Дана.

Начинается работа со стикерами: вначале два или три из них оказались рядом, но затем участники, обсудив, что каждый имел в виду, переносят стикеры подальше друг от друга.

Спустя десять минут команда формирует четыре отдельные группы возможных причин ошибок: «Несовместимость», «Слиш-ком спешили, чтобы вести разработку через тестирование», «Плохой код» и «Унаследованный код».

— Что вы здесь видите? — спрашивает Дана, переходя к об-суждению причин. — Какая из этих причин лежит в основе боль-шинства ошибок?

Звучит единогласный ответ: унаследованный код. — Давайте теперь проведем мозговой штурм и разработаем

сценарии экспериментов, которые в ходе следующей итерации помогут снизить количество ошибок, — предлагает Дана.

Члены команды быстро определяют пять вариантов. — Голосуем точками, — командует Дана. — Две точки каждо-

му участнику, используйте их, как хотите. Через пару минут становится ясно, какую идею поддержало

большинство.


4

— Теперь давайте разработаем сценарий эксперимента, — призывает Дана.

За пятнадцать минут команда разрабатывает шаги, необходи-мые для эксперимента: • запланировать детальное обсуждение с Салли из группы

техподдержки (она уже несколько лет работает с этим кодом); • написать модульные тесты для старого кода, с которым

работает команда; • пригласить Салли на утренние встречи, которые проходят

один-два раза в неделю.

Дана смотрит на часы: осталось пять минут. — А что с парным программированием? Мы договорились ра-

ботать в парах четыре часа в день. — Верно, Дана, — отвечает один из членов команды. — Тут

нам еще надо поработать. Я создам табличку с указанием, кто, когда и с кем работает в парах, чтобы напоминать об этом.

— Все, время заканчивается, пора подводить итоги. Как мы поймем, что наш эксперимент над унаследованным кодом успе-шен? — спрашивает Дана.

— Число ошибок в этой части кода должно сократиться, — предполагает один из участников. Остальные поддерживают его:

— Да, это будет хороший, быстрый тест. — Проверим результат на следующей ретроспективе, — гово-

рит Дана. — Чья очередь вести ретроспективу в следующий раз? Руку поднимает один из членов команды. — Ты подготовишь новые данные? — обращается к нему Дана. В завершение она благодарит собравшихся:— Спасибо всем за работу. Собрание по планированию завтра

в 9 утра, там мы обсудим все эти шаги.

* * *Давайте разберемся, как действовала Дана в ходе этой ретро-

спективной сессии. Вначале она объяснила группе цель сессии, ее основную тему

и сообщила о продолжительности встречи. Она рассказала, что


5

именно нужно успеть сделать в отведенное время. В ходе корот-кого упражнения «Регистрация» Дана дала каждому возможность высказаться и пересмотреть установленные рабочие правила.

Затем Дана провела обсуждение ошибок, попросила вспом-нить основные события и выделить области разочарования. Она сделала это для того, чтобы все участники работали со всей до-ступной информацией об итерации, а не только со сведениями, известными каждому по отдельности. Дана попросила команду порассуждать о фактах (данные об ошибках), о чувствах и ощу-щениях в ходе работы (зоны разочарования).

После этого она подвела группу к интерпретации данных и пои-ску закономерностей.

Наконец, Дана помогла команде определить возможные под-ходы, выбрать один из них и наметить план достижения целей, на которые была направлена ретроспектива. К концу сессии она вместе с группой подтвердила, как команда будет оценивать ре-зультат, и поблагодарила всех за участие.

Как видите, фасилитатор соблюдала определенную структуру сессии: 1. Подготовка. 2. Сбор данных. 3. Выработка идей. 4. Планирование дальнейших действий. 5. Завершение ретроспективы.

Каждый год на конференции Retrospective Facilitators Gathering мы слушаем выступления с рассказами о новых подходах и воз-можных изменениях в привычных форматах проведения ретро-спективы. Но каждый раз мы все равно возвращаемся именно к этой структуре, потому что она срабатывает у нас — и может сработать у вас. Эту структуру можно уложить в один час, а мож-но прорабатывать в течение трех дней. Вы можете разнообразить ее, добавив новые шаги, но придерживайтесь основного плана — в этой структуре есть все, что должно быть проработано в ходе каждой ретроспективы.

Давайте рассмотрим каждый этап приведенной структуры.


6

1.1. Подготовка

Этап подготовки помогает людям настроиться на предстоящую работу. Мы напоминаем о цели, которая поставлена перед коман-дой в рамках ретроспективы, и создаем рабочую атмосферу, в ко-торой людям будет комфортно обсуждать проблемы.

Начните с простого приветствия; поблагодарите участников за то, что они выделили время на эту встречу. Еще раз расскажи-те о смысле ретроспективы и целях текущей сессии. Напомните участникам о продолжительности встречи.

Рисунок 1. Этапы ретроспективы как часть итерации

Затем попросите каждого из присутствующих высказаться. Учитывайте, что тот, кто промолчит в начале ретроспективы, по-лучает негласное разрешение хранить молчание до конца сессии. Но поскольку суть ретроспективы — в том, чтобы помочь команде начать рассуждать и совместно учиться, вам важно вовлечь каж-дого. При этом помните, что времени для долгих повествований (да и для коротких тоже) нет. Судите сами: если каждый из десяти человек в команде будет говорить три минуты, только на вводную

Планирование

Анализ и улучшение методов и командной работы

Итерация

дальнейших действий

Поставка нового

функционала Завершение

ретроспективы

Разр

абот

ка

прод

укта

Сбор

Ретроспектива

Подготовка

данных

Выработ

ка

идей

Внедрение

экспериментов

и улучшений


7

часть вы потратите полчаса. Даже если команда не превышает пяти человек, этап регистрации займет слишком много времени, поэтому попросите каждого описать ожидания от ретроспективы буквально парой слов.

Далее обозначьте принципы проведения сессии. Время — цен-ный ресурс, и люди хотят быть уверены, что их время будет потра-чено с пользой. Если участникам понятен формат работы, они бы-стрее поверят, что сессия не станет очередным бессмысленным совещанием.

Когда временные рамки заданы, а цели и подходы к работе определены, важно создать рабочую атмосферу, в которой участ-ники встречи смогут поднимать сложные вопросы и обсуждать проблемы. Ценности команды и сформулированные рабочие со-глашения являются, по сути, социальным контрактом, определяю-щим допустимое поведение и способы взаимодействия. Мы не го-ворим об абстрактных и высокопарных заявлениях вроде: «Мы ценим всех людей в равной степени» (хотя такое возможно). Мы говорим о практических договоренностях, используя которые участники смогут поднимать трудные вопросы, затрагивать эмо-ционально сложные темы или делиться неприятными известиями.

Если у вашей команды сформулирован набор ценностей, ис-пользуйте его. Напомните участникам встречи, что эти ценности работают и в рамках ретроспективы, хотя, возможно, некоторые формулировки придется адаптировать.

В конце одной из сессий Бренда сказала: «Надо же, как много я говорила».

Остальные закивали в знак согласия. «Вообще да, обычно Бренда молчит. Я очень рад, что в этот раз она говорила так много. Ей было что сказать».

«Как вам удалось меня разговорить?» — спросила Бренда.

Ответ был прост: фасилитатор ретроспективы в первые же минуты сессии попросил ее представиться.

Вроде бы очень просто, но результат налицо.

Услышать каждого


8

Команда, использующая методологию XP (экстремальное программирование), в числе своих ценностей назвала качество, простоту, командную работу и отвагу. Один из участников спро-сил, как в ретроспективе может использоваться такая ценность, как простота. Фасилитатор предположил, что простота может оз-начать поиск простых улучшений, которые могут сразу дать ре-зультат. Остальные привели примеры того, как в ретроспективе могут проявляться качество, командная работа и отвага.

Если у вашей команды есть рабочие соглашения, разместите их на доске и обсудите. При необходимости отредактируйте их, чтобы использовать в ходе ретроспективы.

Первый пункт рабочего соглашения в команде разработчиков компьютерных игр звучал так: «Задача каждой пары программи-стов — убедиться, что код готов для следующей пары». Для ре-троспективы команда переформулировала его следующим обра-зом: «Задача подгруппы — подготовить результаты своей работы для всей команды, участвующей в ретроспективе».

Если у вашей команды нет рабочих соглашений, разработайте их, прежде чем перейти к следующему этапу. Все ситуации предусмот-реть невозможно, и большинству групп достаточно рабочего согла-шения из пяти пунктов. Если в вашем соглашении пунктов больше, чем пальцев на обеих руках, вы определенно перестарались.

Вот один из примеров, объясняющих, почему к началу ретро-спективы нужны рабочие соглашения. В момент, когда группа обсу-ждает щекотливую тему, у Френ звонит мобильный телефон. Кол-легам неудобно сказать ей: «Не отвечай на звонок!» Кроме того, когда люди узнают о некоем правиле только после того, как оно было нарушено, это может быть воспринято как чей-то каприз. Од-нако если в рабочем соглашении команды есть пункт, гласящий: «В ходе встречи телефон на беззвучном режиме», — то напомнить о соглашении и прекратить отвлекающий всех звонок несложно. Да это и честнее по отношению к участникам ретроспективы, ведь последнее, чего вы хотите, выступая в роли фасилитатора, так это выглядеть мелким самодуром.

К тому же рабочие соглашения дают еще одно преимущество: при их наличии каждый участник встречи, а не только ведущий


9

ретроспективы, чувствует ответственность за свое поведение и взаимодействие в ходе работы (см. Helping Your Team Weather the Storm [Der05]).

В первый раз ваша команда потратит на создание рабочих со-глашений от десяти до пятнадцати минут, но затем эти договорен-ности можно будет использовать в последующих ретроспективах и ежедневной работе.

Совет 1. Рабочие соглашения принадлежат команде

Попросите команду контролировать соблюдение соглашений на протяжении рабочей сессии. Если члены команды примут на себя ответственность за качество взаимодействия, вы смо-жете сосредоточиться на фасилитации.

Пока команда разрабатывает или уточняет рабочие соглашения, понаблюдайте за происходящим: внося свои предложения, люди нередко говорят именно о том, что их больше всего беспокоит.

Вот одна история. Крис, внешний технический руководитель, помогал сформулировать рабочие соглашения команде, которая разрабатывала программное обеспечение для химического ана-лиза. Одна из формулировок имела вид: «Участвуют все».

После начала работы Крис понял, что участникам не дает по-коя Дейв, их звездный сотрудник. В ходе первой групповой дис-куссии Дейв долго объяснял свою точку зрения. Когда в беседу пытались включиться другие участники, Дейв отмахивался от них и продолжал выступление. Крис поддержал команду в соблюде-нии соглашения, записав комментарии Дейва и сказав: «Спасибо, Дейв, теперь давайте выслушаем кого-нибудь еще». После этого члены команды чувствовали себя рядом со своим звездным кол-легой более уверенно. У него еще было что сказать, но в дискус-сии Дейв больше не доминировал.

Этапы приветствия и обсуждения рабочих соглашений мо-гут занять всего пять минут. Неопытные фасилитаторы предпо-читают пропустить стадию подготовки и бросаются сразу в гущу ретроспективы. Однако мы ни разу не пожалели, что потратили


10

время на этот этап, и вы тоже лучше его не пропускайте. Экономия времени на этапе подготовки может дорого обойтись вам в даль-нейшем. Участники, которые в начале встречи сидят молча, потом не включаются в работу вовсе, а по завершении сессии не чув-ствуют себя обязанными выполнять принятые решения. Когда люди не понимают основных принципов работы, им сложно сосре-доточиться, и это может увести группу от цели. Ценности коман-ды и рабочие соглашения помогают обеспечить продуктивность обсуждения и взаимодействия.

Так что не экономьте на этом этапе.

1.2. Сбор данных

Может показаться, что собирать данные по итерации, которая длилась неделю или две, — странная затея. Но когда кто-то пропускает один день недельной итерации, он пропускает 20% рабочего процесса. Даже когда люди присутствуют постоян-но, они не видят полной картины, и у разных участников проек-та формируются разные точки зрения на одно и то же событие. На этапе сбора данных команда должна составить общую картину произошедшего — в противном случае участники сессии только подтвердят свои уже сложившиеся мнения или убеждения. Сбор данных помогает сформировать объемное видение для каждого участника.

Начинайте с измеримых данных, к которым относятся собы-тия, метрики, разработанный функционал, реализованные поль-зовательские истории и так далее. События могут включать в себя встречи, моменты принятия решений, изменения в со-ставе команды, ключевые этапы, торжества, внедрение новых технологий — любые события, каждое из которых может иметь значение для кого-то из членов команды. К метрикам относят-ся графики выполнения задач (которые также называют диа-граммами сгорания работ), скорость работы, количество оши-бок в коде, количество отработанных сценариев, объем кода, прошедшего рефакторинг, данные о трудозатратах и прочее.


11

Пусть участники сессии чаще обращаются к календарям, доку-ментам, электронным письмам, графикам и добавляют инфор-мацию из них в общую картину.

В ходе часовой ретроспективы вы можете попросить людей от-читаться о данных и событиях устно либо с помощью вывешен-ного на доске перечня задач. Когда команда рассматривает про-межуток больший, чем одна-две недели, визуализируйте рабочий процесс в виде линии времени или диаграммы. Визуальное ото-бражение данных и событий помогает людям замечать законо-мерности и устанавливать связи.

Однако объективные факты — всего лишь часть данных. По крайней мере половина всей информации заключена в эмо-циях и ощущениях. Эмоции подсказывают нам, что важно для лю-дей в фактах и в командной работе.

Приведем пример, когда участники ретроспективы проанали-зировали собственные чувства и поняли, что будет, если каждый станет держать свои опасения при себе. Команда Пэт разместила на линии времени карточки событий, произошедших в ходе трид-цатидневной итерации. Участники помечали зелеными точками эмоциональные взлеты, а синими — падения. После размеще-ния всех точек оказалось, что одна карточка очень отличается от остальных — она показана на странице 12 (см. рис. 2 «Карточ-ка Карли»). Эта карточка заработала девять зеленых точек и одну синюю.

Карли призналась, что и карточка, и синяя точка принадлежа-ли ей. Она сказала:

— Мне тогда показалось, что я испортила все совещание. Не могу поверить, что кто-то подумал, что это было хорошо.

— Карли, мы знаем, что ты была расстроена, но пока ты не за-говорила, мы не могли даже взяться за решение проблемы.

Некоторые члены команды подтвердили, что тоже сталкива-лись с похожими проблемами, но поскольку никто о них не го-ворил, они не решались начать обсуждение. «Выходка» Карли на совещании помогла команде осознать проблему и начать ее решать.


12

Рисунок 2. Карточка Карли с девятью зелеными точками, показывающими высокую значимость данного события, и одной синей,

свидетельствующей о его низкой значимости

Без преднамеренного, сознательного обсуждения эмоций чле-нов команды совещание не состоялось бы.

Однако для такого обсуждения необходима определенная струк-тура, позволяющая людям более спокойно говорить на темы, не-сущие эмоциональный заряд. Если же избегать обсуждения эмо-циональной составляющей рабочего процесса, связанные с этим проблемы не исчезают, а просто уходят вглубь, истощая энергию и мотивацию, либо могут вырваться наружу в виде вспышек гнева. И все это не пойдет на пользу вашей сессии.

Прежде чем перейти к следующему этапу, проведите быстрый обзор данных со всей командой. Попросите участников изучить собранную информацию и прокомментировать закономерности, изменения и неожиданности.

Сбор данных, включая факты и эмоции, помогает лучше по-нять происходящее и эффективнее действовать в оставшейся части ретроспективы. Не видя общей картины, люди работают с узким набором данных — своим собственным. А когда участни-ки замыкаются исключительно на собственных данных, у коман-ды меньше шансов совершить изменения и провести намеченные


13

эксперименты. Не собирая данные об эмоциях и ощущениях, ко-манда может упустить из виду очень важные темы.

1.3. Выработка идей

Теперь пришло время задать вопрос «Почему?» и начать думать о том, что стоит делать по-другому. В ходе выработки идей ко-манда анализирует данные и выявляет свои успехи и просчеты, допущенные в ходе завершенной итерации.

Помогите команде разобраться, какие условия, взаимодействия и закономерности обеспечили успех. Исследуйте провалы и недо-статки. Ищите риски и непредвиденные события или результаты.

Люди легко хватаются за первое попавшееся решение, едва заметив проблему. Конечно, первое решение может быть вер-ным, но далеко не всегда. Задача этого этапа — рассмотреть все возможности, обратить внимание на причины и следствия и про-анализировать их. Для команды это отличная возможность пораз-мышлять вместе.

Да, мы работаем с инженерами, и они далеко не всегда хотят говорить о своих эмоциях. Поэтому обычно в ходе ретроспективы мы не спрашива-ем людей напрямую, что они чувствуют.

Мы используем особые приемы.

Вместо вопросов в лоб попробуйте подойти к обсуждению эмоций по-дру-гому. Задайте присутствующим вопросы:

В каких случаях вы, приходя на работу, испытываете воодушевление?

А когда вы просто приходите на работу и работаете без особого подъе-ма? Когда вам вообще не хочется идти на работу?

Когда вы были на подъеме? Когда чувствовали спад? Что для вас зна-чила прошедшая итерация? Когда вы испытывали... [вставить эмоцию: грусть, злость, удивление...]?

Подобные вопросы позволяют людям говорить о своих ощущениях, не ис-пользуя эмоционально окрашенные слова.

Эмоции и ощущения


14

Полученные на этом этапе идеи помогают команде увидеть, как сделать работу более эффективной, — а ведь это и есть ос-новная цель любой ретроспективы.

Генерируя идеи, участники видят общую картину и исследуют коренные причины.

Если вы пропускаете эту стадию, ваша команда может так и не понять, каким образом события, поведение других людей и об-стоятельства влияют на ее способность разрабатывать програм-мное обеспечение. Время, затраченное на выработку идей, прида-ет уверенность в том, что запланированные командой улучшения дадут положительный эффект.

1.4. Планирование дальнейших действий

К этому моменту у команды уже есть список потенциальных экс-периментов и улучшений. Пришло время выбрать лучшие из них (обычно не более одного-двух для итерации) и спланировать дальнейшие действия. Ваша основная задача заключается в том, чтобы задать структуру и помочь команде спланировать экспери-менты и дальнейшие шаги.

Приемы и навыки, которые команда использует при выработке идей и ана-лизе проблем в ходе ретроспективы, можно применять и вне ретроспектив-ных сессий.

Эти аналитические инструменты помогут также разобраться с проблемами технического характера, определить приоритеты в перечне сценариев и тре-бований, разработать стратегию или стимулировать внедрение инновации.

Например, участники команды, занимающейся разработкой веб-приложе-ний, в ходе ретроспективной сессии научились применять диаграммы свя-зей, или интеллект-карты.

Позднее, когда у команды возникали сложности с клиентами, она исполь-зовала такие диаграммы для изучения и сравнения вариантов решения проблемы.

Навыки многократного использования


15

Иногда команды формируют длинные списки возможных улуч-шений, но когда инициатив слишком много, их бывает довольно сложно реализовать. Поэтому выберите для следующей итерации один-два эксперимента. Помогите команде выбрать именно те, которые они успеют реализовать и которые дадут положительный эффект. Если команда в недавнем прошлом столкнулась с собы-тиями, повлекшими для нее стресс, на этот раз для реализации лучше выбрать что-то не очень сложное.

Действия, предпринятые в ходе ретроспективы, создают им-пульс. Команда Майка сформулировала новый пункт рабочего соглашения: «Как минимум четыре часа парного программиро-вания в день», — так как до сих пор парное программирование велось нерегулярно. Команда Яна заново разработала проце-дуры тестирования и сформулировала новый сценарий реги-страции.

Один из возможных способов планировать эксперименты и из-менения связан с использованием пожеланий заказчиков, созда-вая под них задачи или пользовательские истории... Этот подход позволяет объединить общий рабочий план на следующую итера-цию с шагами, направленными на улучшение процесса. В идеале ретроспективные сессии нужно проводить прямо перед началом планирования следующей итерации, однако между такой ретро-спективой и сессией по планированию обязательно сделайте пере-рыв, хотя бы на обед.

Вы можете закончить ретроспективу сессией планирования или просто включить намеченные действия в рабочий план итерации — но непременно убедитесь, что участники встречи приняли обяза-тельство выполнять поставленные задачи. Без этого они будут ду-мать, что задачу выполнит «команда», и в результате никто ничего не будет делать.

Команды, которые источником своих бед считают другие, внешние груп-пы, и хотят, чтобы изменились какие-то другие люди, вряд ли дождутся

Избегайте ни к чему не ведущих ретроспектив


16

1.5. Завершение ретроспективы

Все хорошее когда-то заканчивается, даже ретроспективные сес-сии. Завершайте ретроспективу решительно: не позволяйте лю-дям (и их энергии) рассеиваться. Определите, как зафиксировать полученный опыт, и составьте план действий.

Помогите участникам решить, как они сохранят то, что узнали в ходе встречи. Отслеживайте внедрение новых практик с помо-щью плакатов или диаграмм. Фотографируйте доски с записанны-ми результатами и выводами. При этом помните, что выводы, сде-ланные в ходе сессии, принадлежат не лидеру команды и не вам как фасилитатору ретроспективы, а всем ее участникам.

В конце сессии поблагодарите команду за работу как в течение итерации, так и во время встречи.

И, наконец, выделите несколько минут на ретроспективу прове-денной только что ретроспективы. Обсудите, что получилось хоро-шо и что в следующий раз можно будет сделать иначе: метод «Ана-лиз и улучшение» можно применять и к ретроспективной сессии.

* * *Используйте структуру: 1) подготовка; 2) сбор данных; 3) выра-ботка идей; 4) планирование дальнейших действий и 5) заверше-ние ретроспективы. Это поможет вашей команде: • видеть и понимать различные точки зрения; • следовать естественному ходу рассуждений;

перемен: ждать, когда изменятся другие, бесполезно. Лучше начать изме-нения внутри вашей команды. Даже если вы не можете прямо контроли-ровать других, вы всегда в состоянии повлиять на собственные реакции или изменить их.

Изменения происходят в результате регулярной работы. Команды, кото-рые убеждены, что ретроспективы — это пустая трата времени, часто держат свои идеи, касающиеся улучшений, отдельно от ежедневных ра-бочих планов. Но при таком разделении никто не находит времени, чтобы сделать «лишнюю» работу.


17

• получить полное представление о принятых в команде мето-дах и практиках работы;

• вести обсуждение свободно, не пытаясь предопределить его исход и позволяя ему развиваться и менять направление;

• выйти с ретроспективной сессии с перечнем конкретных дей-ствий и экспериментов для следующей итерации проекта.

Эффективность этой структуры много раз проверена на прак-тике, и с ее помощью вы как фасилитатор ретроспективы помо-жете команде проанализировать результаты работы и достичь улучшений. В следующей главе мы еще поговорим об этой струк-туре и разработаем сценарий ретроспективной сессии, который обеспечит вашей команде нужный результат.

18

ГЛАВА 2. Настройка ретроспективы для вашей команды

Когда мы только начинали проводить ретроспективные сессии, внешние фасилитаторы вели переговоры с руководителем и спон-сором проекта, чтобы определить цели итоговой ретроспективы по завершении проекта и подход к ней. Но если вы коуч или руко-водитель команды, занимающейся итеративной разработкой, ве-роятно, вы сами проводите ретроспективы по завершении каждой итерации и даже можете организовать эти сессии таким образом, чтобы фасилитатором побывали по очереди все члены команды. В любом случае, планируя и проводя ретроспективы, вы прини-маете ряд решений, касающихся целей встречи, ее организации и собственно смыслового наполнения. Однако прежде чем при-нимать решения по всем этим вопросам, проведите небольшое исследование.

2.1. Изучение истории команды и внешней среды

Если вы проводите ретроспективу со своей командой, то, скорее всего, вы уже знакомы с ее историей и всеми обстоятельствами взаимодействия. Но и в этом случае попробуйте оценить их еще раз. Проверьте свои предположения об истории команды, ее бое-вом духе и состоянии проекта.

Если вы работаете с незнакомой командой, вам понадобится уз-нать о ней побольше. Тщательно изучите рабочее пространство кол-лектива. Обратите внимание, присутствуют ли в нем графические


19

изображения, маркерные доски и другие артефакты. Побеседуйте с формальными и неформальными лидерами. Вся собранная ин-формация поможет вам определить цель ретроспективы, подска-жет, какие вопросы стоит задать команде и с какими проблемами ее члены могут столкнуться.

Общаясь с членами команды, затроньте следующие темы:• Что команда смогла сделать за последнюю итерацию?

Что собиралась выполнить? Насколько результат соответ-ствовал (или не соответствовал) ожиданиям?

• Как проводились предыдущие ретроспективы? Как проте-кал сам процесс и что следовало за этим?

• Какие события, происходящие в других подразделениях организации, затрагивают команду, проводящую ретроспек-тиву? Например, не курсируют ли в компании слухи о сокра-щениях? Не проходили ли недавно слияния или поглоще-ния? Не отменялся ли выпуск каких-либо продуктов?

• Какие личные и рабочие отношения сложились между чле-нами команды? Насколько взаимозависима их работа?

• Каков эмоциональный фон в команде? Что беспокоит или тревожит ее членов? Что их эмоционально задевает?

• Учитывая, что на ретроспективу тратится рабочее время, в чем будет состоять ценность полученных результатов для спонсора ретроспективы и всей команды?

• Как команда работала с фасилитаторами ранее?

Информация, которую вы соберете после такой беседы, помо-жет сформулировать возможную цель ретроспективы, понять ди-намику внутрикомандного взаимодействия и установить взаимо-отношения с людьми, если вы с ними еще не знакомы.

2.2. Формулировка цели ретроспективы

Правильно сформулированная цель дает ответ на вопрос, какова ценность ретроспективы, учитывая потраченное на нее время.


20

Корректная формулировка поможет членам команды понять, почему проведение ретроспективы — в их интересах, и в то же время участники не будут ограничены заранее в выборе действий или направлений работы по завершении сессии. Слишком узкая цель действует как шоры, поэтому формулируйте цель широко, оставляя для команды открытой возможность творчески размыш-лять над своим опытом и генерировать важные идеи. В то же вре-мя ваша задача на этом этапе — избегать целей, описывающих конкретный измеримый результат. Цели типа «Найти способ убе-дить HR-a отказаться от оценки производительности» блокируют рассмотрение других проблем, стоящих перед командой.

А вот пример формулировки, которая звучит довольно широко, но все равно не соответствует требованиям: «Определить, что по-шло не так с тестированием». Подобная цель может направить команду по ложному пути или спровоцировать шквал взаимных обвинений.

Корректно сформулированные цели ретроспективы могут зву-чать следующим образом:• найти способы улучшить наши методы работы;• выявить, что мы делаем хорошо;• понять, почему мы не достигаем целей;• найти способы повысить скорость взаимодействия с клиентами;• восстановить испорченные отношения.

Это просто примеры формулировок. Для того чтобы выявить цель, стоящую именно перед вашей командой, изучите все обсто-ятельства и поработайте с коллективом.

Помните, что такая цель, как «непрерывный процесс улучше-ния» может сработать на паре итераций. Потом она становится неинтересной, и команде потребуется переключиться на другую цель. Таким образом, обдумав ситуацию, предложите команде свой вариант. Если ее члены не разделяют ваше предложение, попросите их сформулировать цель самостоятельно.


21

2.3. Определение продолжительности сессии

Длительность ретроспективы зависит от ряда обстоятельств. В не-которых ситуациях достаточно пятнадцати минут, но так бывает не всегда. Готовой формулы не существует. Определяйте длитель-ность ретроспективы в зависимости от четырех факторов:• длительность итерации;• сложность (технологий, взаимоотношений с внешними под-

разделениями, организации команды);• численность команды;• уровень конфликта или спора.

Для недельной итерации будет достаточно часовой ретроспек-тивы. Для анализа тридцати дней работы может хватить полдня. Ретроспектива после выпуска релиза или по окончании проекта может занимать от одного до четырех дней. Меньшее время будет означать недобросовестную работу во время сессии и подтасовку ее результатов.

Фактор сложности зависит от технической среды или взаимо-отношений внутри команды. Если вы чувствуете, что на ретро-спективе предстоит много дискуссий, добавьте время.

Также добавьте время, если работать придется с большой ко-мандой: когда в одном помещении собирается более 15 человек, на все требуется больше времени.

Провальные или политически мотивированные проекты вы-зывают разногласия и в команде, и за ее пределами. Выделите больше времени, чтобы члены команды могли выпустить пар.

Ничего страшного, если вы отведете для ретроспективы слиш-ком много времени. Вы всегда можете закончить сессию раньше, если ее участники предложат существенные улучшения и завер-шат все этапы ретроспективы быстрее, чем планировалось: нет смысла затягивать встречу, раз команда достигла своей цели. Но если она будет генерировать только поверхностные и неэф-фективные идеи, возможно, вы потратите все запланированное время.


22

2.4. Определение структуры ретроспективы

В главе 1 «Поможем вашей команде: анализ и улучшения» на странице 5 мы представили следующую структуру сессии: 1) подготовка; 2) сбор данных; 3) выработка идей; 4) планирова-ние дальнейших действий и 5) завершение ретроспективы. Эта структура позволяет рассмотреть точки зрения всех участников, обсудить всю информацию и направить группу к выполнению при-нятого всеми плана действий.

Итак, вы поняли, сколько времени вам потребуется для дости-жения цели ретроспективы. Как именно вы должны распланиро-вать это время?

Предлагаем примерный план двухчасовой ретроспективы.

Когда вы захотите провести ретроспективу, выходящую за рамки вопро-сов «Что мы сделали хорошо?» и «Что нужно делать по-другому?», вам понадобится время на подготовку.

Причем в первый раз подготовка потребует столько же времени, сколь-ко вы планируете потратить на проведение самой ретроспективы. Вам нужно определить цель, принять ряд организационных решений, выбрать упражнения и составить план сессии. Таким образом, на подготовку ча-совой ретроспективы в первый раз вы можете потратить тоже целый час.

Каждый последующий раз времени вам будет нужно все меньше и мень-ше. Однако, заметим, готовиться к сессии придется всегда: в противном случае это будет означать, что вы совершенно не думаете о предстоящей работе. Постепенно вы соберете коллекцию любимых упражнений, и под-готовка потребует совсем немного времени.

Если вы планируете однодневную ретроспективу по завершении релиза или проекта, от вас также потребуются существенные временные затра-ты. Но эти затраты совершенно оправданны. Собирая в одном месте от 5 до 20 человек для того, чтобы провести день совместного обучения, вы должны быть уверены, что используете время с пользой и в ходе ретро-спективы придете к желаемому результату.

Сколько времени необходимо, чтобы подготовиться к ретроспективе


23

Подготовка 5% 6 минутСбор данных 30–50% 35–60 минутВыработка идей 20–30% 25–35 минутПланирование дальнейших действий 15–20% 20–25 минутЗавершение ретроспективы 10% 12 минутДополнительное время 10–15% 12–18 минутИтого 100% 120 минут

Рассчитайте время так, чтобы охватить все этапы. Помните, что участникам сессии также понадобится дополнительное время для переключения между упражнениями.

Совет 2. Планируйте перерывы

Перерывы следует делать, логически завершив рассмотрение какого-то вопроса, по просьбе участников сессии, а также ког-да вы замечаете, что у членов команды начинает рассеиваться внимание. Для ретроспектив длительностью более двух часов планируйте перерывы в расписании. Закладывайте перерыв не короче десяти минут через каждые полтора часа.

Ретроспективу по завершении итерации можно проводить в обычном рабочем пространстве команды. Преимущество этого подхода в том, что команду окружают привычные предметы, соз-давая ощущение обычной рабочей обстановки. Однако бывают ситуации, когда привычная обстановка перестает быть преиму-ществом.

Так, меняйте помещение, когда вам нужен свежий взгляд: в слу-чае «ненормального» завершения итерации, если цель итерации не достигнута или внутри команды возникли непродуктивные кон-фликты. Подобные события являются отклонением от нормы (по крайней мере, мы надеемся, что это так), и смена обстановки ста-новится символической. Новое помещение поможет и в том слу-чае, если команда утрачивает интерес к ретроспективам. Доволь-но многие из нас, двигаясь изо дня в день по одному маршруту, прибывают в пункт назначения, ничего не замечая по пути. То же самое может происходить, когда команда все время встречается


24

в одном и том же помещении. Смена места встречи поможет ей посмотреть на ситуацию свежим взглядом.

Помещение должно быть довольно просторным, чтобы при сборе всех участников сессии не возникало ощущения перепол-ненности, так что при выборе зала обратите внимание на его вместимость. Как правило, для большинства конференц-залов в корпоративных зданиях и отелях этот показатель известен, и его можно уточнить у обслуживающего персонала. Однако вме-стимость залов в разных странах рассчитывается по-разному, именно поэтому в США необходимо выбирать помещение, рас-считанное на количество людей, в четыре раза большее, чем вы планируете собрать. В аудитории должно быть достаточно места, чтобы участники сессии могли спокойно перемещаться по залу, потому что они не захотят все время сидеть в ряд (мы надеемся, что они вообще не захотят сидеть в ряд).

Расположение стульев кругом или полукругом, чтобы участни-ки встречи могли видеть друг друга, способствует их активной ра-боте, в то время как расстановка стульев рядами, словно в школь-ном классе или театре, подавляет участие: разглядывание чужого затылка не способствует разговору. Столы в аудитории могут выступить материальным барьером между людьми или символи-зировать психологический барьер, поэтому избегайте залов с не-подвижным столом переговоров в центре — этот огромный стол будет препятствовать творческому сотрудничеству. В конце кон-цов, ретроспектива — это не заседание правления.

Столы, расположенные в форме буквы П, с огромным пустым пространством посредине, создают дистанцию и затрудняют пе-ремещение по аудитории. Так что если для работы вам нужны столы, убедитесь, что их можно двигать.

Принципиально важно, чтобы участники встречи располага-лись довольно близко друг к другу. Помимо прочего, это облегчит совместную работу с данными, графиками, флипчартами и дру-гой визуальной информацией, которая будет открываться в ходе ретроспективы.

Обычно персонал отеля начинает нервничать, заметив, что кто-то наклеивает на дорогие покрытия скотч, поэтому при любом


25

расположении мебели в зале должна быть широкая глухая стена, на которой вы сможете разместить графики, диаграммы с линией времени, листы флипчарта. Если найти помещение с такой стеной не получается, используйте альтернативные способы размещения материалов — например, перевернув на бок столы (см. Improvising Space for a Timeline [Dav05]) или протянув через зал бельевую веревку с прищепками (см. Re: Improvising Space for a Timeline [Hin05]). Также вы можете разложить листы флипчарта посреди аудитории на полу, обеспечив свободный доступ членов коман-ды к этой информации. И, наконец, всегда остается такой вари-ант, как приклеить листы на окна (но не используйте прозрачный скотч — его очень сложно потом отклеить).

Переносные маркерные доски — прекрасное решение для раз-мещения небольших объемов информации. Однако их недостаток заключается в том, что когда такая доска полностью исписана, вам придется стереть все, что на ней было. Таким образом, мар-керные доски подходят для размещения оперативной информа-ции, но если материалы нужны команде для дальнейшей работы в рамках ретроспективы, используйте флипчарт.

Вот как один фасилитатор планировал ретроспективу для сво-ей команды.

Сценарий: команда использовала некоторые ХР-техники, но не практиковала парное программирование и регулярное проведе-ние ретроспектив. Команда находится на шестой двухнедельной итерации. Она достигла целей этой итерации, но только за счет сверхурочной работы, что нарушило соглашение команды рабо-тать в равномерном темпе. Кроме того, на второй неделе итера-ции их система сборки дала сбой.

Учитывая ход итерации, один из членов команды предполо-жил, что они должны проанализировать произошедшее и внести необходимые изменения в дальнейшую работу. Другие члены команды с ним согласились. Они хотели использовать свою пер-вую ретроспективу, чтобы извлечь опыт из собственных провалов и ошибок.


26

Вопрос: в чем состоит цель ретроспективы?Научиться на ошибках предыдущей итерации, определить глав-ные причины проблем.

Вопрос: кто будет присутствовать? Команда.

Вопрос: как долго продлится сессия?Два с половиной часа. Первая ретроспектива может занять боль-ше времени, потому что мы не знакомы с этим форматом обсуж-дения. Кроме того, мы работали в течение двенадцати недель, и для решения поставленных вопросов должны не только проа-нализировать, как проходила последняя двухнедельная итерация, но и заглянуть дальше в прошлое.

Вопрос: где мы проводим ретроспективу?В конференц-зале, который легко вмещает двадцать человек. Не-обходимо, чтобы люди могли свободно передвигаться во время работы в небольших группах.

Вопрос: как мы расположимся в зале?Переместим столы в конец помещения. Начнем, сидя полукру-гом у длинной стены, а затем разойдемся по углам комнаты для работы в небольших группах. Мы не хотим, чтобы члены ко-манды сидели вокруг стола. Расположение полукругом позволит всем видеть друг друга в ходе начального обсуждения. Нам нуж-но пространство, чтобы участники сессии могли свободно пере-мещаться.

* * *Итак, мы знаем ответы на следующие вопросы:• Какие обстоятельства предшествовали ретроспективе?• Какова цель этой ретроспективы?• Как долго продлится сессия?• Где мы будем ее проводить?• Какова основная структура ретроспективы?


27

2.5. Выбор упражнений

Сформировав скелет ретроспективы: цель, длительность, участ-ники, помещение и расстановка, — можно задуматься об упраж-нениях. Упражнения — это ограниченные во времени процессы, которые помогают команде двигаться от одной фазы ретроспек-тивы к другой. Упражнения поддерживают структуру, помогают команде мыслить коллективно и имеют некоторые преимущества перед свободным обсуждением.

В частности, упражнения обеспечивают:• равноценное участие: если команда состоит из пяти и более

человек, обеспечить участие в разговоре каждого ее члена сложно. Работа в малых группах повышает вероятность того, что люди услышат других и будут услышаны сами;

• направленный разговор: у упражнений есть определен-ная цель, в рамках которой и должно происходить обсужде-ние. Это снижает (но не исключает) вероятность отклонения от темы;

• поощрение новых точек зрения: упражнения выводят людей из их обычного образа мыслей и могут способствовать появ-лению новых идей. Эффективные упражнения не должны быть сложными или запутанными. В ретроспективе наибольшую пользу приносят такие упражнения, как мозговой штурм, голо-сование точками, регистрация и проведение парных интервью.

Выбирайте упражнения, подкрепляющие цель ретроспекти-вы, и отказывайтесь от заданий, никак логически не связанных с работой. Поймите, мы не против игр и симуляций и сами часто используем их, когда они служат цели и двигают ретроспективу вперед. Однако для ретроспективы не подходят разогревающие упражнения и не относящиеся к работе игры. У нас не так много времени, поэтому не тратьте его на упражнения только ради весе-лья. Веселитесь, но следуйте к цели.

Джон М. Келлер (J. M. Keller), специалист по мотивации и об-учению, разработал критерии оценки учебных программ. К ним


28

относятся внимание (attention), актуальность (relevance), уверен-ность/ компетентность (сonfidence/сompetence), удовлетворен ность (satisfaction) — сокращенно ARCS (см. Strategies for Stimulating the Motivation to Learn [Kel87]). Хотя фасилитатор ретроспективы не раз-рабатывает учебный материал, он создает условия для обучения, так что во время сессии применяются те же критерии. Если на предвари-тельном этапе вы проводили интервью, то у вас уже есть некоторые подсказки о том, что подойдет команде, с которой вы работаете.

Выбирайте упражнения, которые сохранят вовлеченность участников сессии, — тогда они не будут клевать носом (внима-ние). Упражнения должны быть направлены на достижение цели ретроспективы (актуальность), а кроме того, быть по силам ко-манде (уверенность/компетентность). Избегайте упражнений, ко-торые заставляют людей чувствовать себя глупыми или неуклю-жими. Обычно в этих случаях многие начинают злиться и если опасаются, что выглядят или действуют, как «чайники», то зани-мают оборонительную позицию, а это совсем не то, что вам нуж-но. Наконец, убедитесь, что упражнения соответствуют общему замыслу, поскольку участники ретроспективы стремятся исполь-зовать время эффективно (удовлетворенность).

Поддерживать вовлеченность команды помогает чередова-ние упражнений: после задания для нескольких небольших групп предложите упражнение, задействующее всех; малоподвижные упражнения чередуйте с динамичными.

Со временем одни и те же инструменты приедаются и теряют изюминку. Помните: если во время выполнения упражнения вы скучаете, то, скорее всего, ваша команда скучает тоже, поэтому для поддержания всеобщей заинтересованности ищите новые упражнения. Когда людям интересно, они забывают о привычном образе мыслей, становятся более креативными, а вам именно это и нужно. Проводя ретроспективы, со временем вы начнете соз-давать свои собственные упражнения или адаптировать для сес-сий задания, направленные на генерирование идей, анализ про-блем или поиск новых решений. Мы пошагово рассмотрим в этой книге упражнения, подходящие для каждой фазы ретроспективы (см. главы, посвященные упражнениям).


29

Совет 3. Имейте запасной вариант

Заранее готовьте для каждого этапа два упражнения: одно длительное, второе — короткое, и, если у вас мало времени, используйте второй вариант.

Итак, какие же упражнения можно провести на каждом эта-пе ретроспективы? Напомним, что мы рассматриваем сценарий для ХР-команды, которая работала для достижения цели сверх-урочно и чья система сборки вышла из строя. (Каждое из этих упражнений детально описано в соответствующих главах с упраж-нениями.)

Этап «Подготовка»

Упражнение «Вкл./Выкл.»

Цель: после открытия ретроспективы (обзор цели, графика и ра-бочих соглашений) это упражнение поможет начать мыслить та-ким образом, чтобы рассматривать проблемы, не обвиняя друг друга. Мы хотим способствовать открытой дискуссии.

Этап «Сбор данных»

Упражнение «Линия времени» с использованием цветных точек

Цель: команда увидит достаточно длинный период времени и смо-жет вспомнить, что происходило на предыдущих итерациях. Цвет-ной код поможет сопоставить факты и эмоции и обнаружить связь между событиями.


30

Этап «Выработка идей»

Упражнение «Закономерности и изменения»

Цель: фасилитатор направляет группу к распознаванию и фикси-рованию шаблонов и важных событий, которые и стали причиной текущих проблем.

Упражнение «Рыбий скелет»

Цель: после того как мы зафиксировали шаблоны, необходимо определить главные причины проблем. Мы рассмотрим значимые события и факторы, лежащие в их основе.

Упражнение «Отчет и синтез»

Цель: нам нужно разделиться на небольшие группы и искать об-щие темы и общие причины.

Если основные проблемы не могут быть решены внутри коман-ды, мы должны выработать алгоритм действий, который помог бы довести до сведения менеджеров, насколько важно решение этой проблемы.

Этап «Планирование дальнейших действий»

Упражнение «Приоритезация при помощи точек»

Цель: нам необходимо определить наиболее важные пункты (два или три), над которыми команда будет работать в следующей ите-рации. Не стоит предлагать длинный список изменений: необхо-димо работать над тем, что принесет наибольшие улучшения.

Следующий шаг будет зависеть от того, какой пункт команда сочтет наиболее важным.


31

Вариант 1. Составьте карточки с пожеланиями к продукту (игра в ретроспективное планирование).Цель: мы можем воспользоваться этими карточками во время следующей встречи по планированию итерации и учесть их со-держание в дальнейшей работе.

Вариант 2. Доработка соглашений.Цель: команде может потребоваться немного изменить или допол-нить рабочие соглашения (так как ее члены нарушали имеющие-ся договоренности), и мы можем сделать это в ходе совещания.

Вариант 3. Внести свое предложение.

Этап «Завершение ретроспективы»

Упражнение «+/Дельта»

Цель: улучшение ретроспективы.

Упражнение «Благодарности»

Цель: участники сессии должны получить возможность признать вклад каждого. Всей команде нужно воодушевление после сложной итерации и тяжелой работы в ходе ретроспективы. Возьмите на за-метку: не забудьте поблагодарить команду за напряженную работу.

Рисунок 3 на следующей странице иллюстрирует заметки фа-силитатора ретроспективы, на рисунке 4 вы видите повестку ре-троспективы.

* * *Предположим, перед вами — план вашей ретроспективы.


32

Рисунок 3. Заметки фасилитатора ретроспективы

Итак, вы знаете цель ретроспективы, ее длительность, место проведения, состав участников, упражнения, которые помогут группе сообща обдумать проблемы и найти их решение. Теперь вам остается только встать и вести группу.


33

Рисунок 4. Повестка ретроспективы

Эти пункты охватывают все пять этапов ретроспективы.

34

ГЛАВА 3. Проведение ретроспективы

Эта глава посвящена роли и навыкам ведущего ретроспективной сессии. Не обязательно быть профессиональным фасилитатором, чтобы провести ретроспективу итерации, но базовые навыки фа-силитации для этого необходимы, и чтобы получить эти навыки, следует понять, в чем состоит роль ведущего ретроспективы, ка-кие методы он использует в своей работе и как он может получать обратную связь о своей работе.

Основная зона ответственности фасилитатора ретроспекти-вы — процесс, причем под процессом понимается вовсе не тяжело-весная методология. Процесс означает управление упражнениями, групповой динамикой и временем (The Skilled Facilitator [Sch94]). Именно на этих аспектах, наряду с соблюдением структуры сессии, сосредотачивает свое внимание ведущий ретроспективы. Он сле-дит за потребностями и поведением группы и помогает команде достичь цели. В ходе дискуссий фасилитатор занимает нейтраль-ную позицию, даже если у него есть собственное мнение.

Работая со своей собственной командой, довольно легко увяз-нуть в обсуждении и втянуться в занимательную дискуссию — осо-бенно если ее тема вас волнует. Но, погрузившись с головой в этот поток, вы не сможете сконцентрировать внимание на процессе. Подождите минуту, чтобы определить, действительно ли ваше уча-стие необходимо. Обычно команда прекрасно справляется сама. Кроме того, когда ведущий слишком часто вмешивается в обсуж-дение, это подавляет групповую работу.

Если вы воздержитесь от этого, то увидите, как участники об-суждают горячие темы, дискутируют, иногда расходятся во мнениях


35

(хоть это может быть и неприятно) и, наконец, принимают решение. Они стремятся к цели, используя для ее достижения весь свой ра-зум и чувства, и каждый вносит свой вклад в обсуждение и общий результат.

Совет 4: Когда предложить свое экспертное мнение

Вы можете обладать важной информацией, которой нет ни у од-ного из участников. В таких случаях скажите команде, что вы временно снимаете с себя роль ведущего ретроспективы, что-бы принять участие в обсуждении. В знак того, что вы времен-но снимаете с себя роль фасилитатора, передайте маркер, символизирующий эту роль, другому члену команды. (Только убедитесь, что по завершении обсуждения получите и маркер, и вашу роль обратно.)

3.1. Управление упражнениями

Структура любой ретроспективы предусматривает упражнения, помогающие команде мыслить сообща: например разработка рабочих соглашений, построение хронологии событий, мозговой штурм и расстановка приоритетов. Ваша задача — представить каждое упражнение, проследить за его выполнением и после это-го выслушать участников.

Большинство людей, прежде чем приступить к выполнению упражнения, хотят узнать о его цели. Дайте общее представление о том, что команда узнает в ходе задания, но не описывайте это новое знание слишком точно и не вдавайтесь в подробности про-исходящего.

Совет 5: Представление упражнений

Перед первым использованием упражнения составьте сцена-рий, чтобы запомнить, что вы должны говорить, чтобы не иска-зить задание и ничего не упустить.


36

После этого потренируйтесь произносить задание согласно сценарию вслух. Проговаривать — это не то же самое, что чи-тать текст или произносить его про себя. Когда вы слышите, как даете инструкции, то замечаете, где спотыкаетесь и где звучите непонятно даже для самого себя. Вы можете испра-вить свой сценарий и попробовать еще раз. В последующем вы можете отклоняться от сценария, но эта тренировка поможет вам описать упражнение коротко и ясно.

Вот пример инструкции к упражнению по созданию линии вре-мени релиза: «Чтобы разобраться в нашей итерации, нам необ-ходимо узнать всю историю реализации проекта с точки зрения каждого участника. Мы восстановим хронологию событий, чтобы наглядно показать, что происходило в этот период. После того как линия времени будет построена, насколько это возможно к на-стоящему моменту, мы рассмотрим любопытные закономерности и исследуем наши затруднения».

Слова «разобраться в нашей итерации» здесь описывают сферу деятельности, а далее перечисляются необходимые шаги: «восстановим хронологию событий», «рассмотрим любопытные закономерности» и «исследуем наши затруднения». Как видите, вы не раскрываете команде, что именно она получит на выходе, а лишь даете общее направление мыслей. Это позволяет участ-никам творить.

Многие люди (и даже по-настоящему умные люди) не могут запомнить подробные инструкции к многоэтапным упражнени-ям, поэтому давайте пошаговые алгоритмы к каждому этапу. Информация для реализации первых шагов при создании линии времени может выглядеть следующим образом: «Давайте объе-динимся в группы по два-три человека. Внутри группы проведите мозговой штурм, составляя список всех событий, которые имели место в ходе релиза. Событие не обязательно должно быть ка-ким-то этапом, это может быть все что угодно, все, что происхо-дило в ходе реализации проекта». Изложив задание, убедитесь, что у команды нет вопросов. Выдержите паузу. Сосчитайте до де-сяти. У кого-то должен быть вопрос — дождитесь.


37

Перед вами как ведущим ретроспективы стоит две задачи: будьте готовы ответить на вопрос об упражнении и наблюдайте за тем, как происходит его выполнение.

Следите за уровнем шума в группе: много разговоров означает хорошую энергетику, а также является признаком того, что участ-ники завершили упражнение или, наоборот, им требуется больше времени. При выполнении письменных или индивидуальных за-даний гомон в аудитории означает, что люди закончили задание и теперь беседуют с соседями. Если по окончании упражнения-дис-куссии оживленная беседа продолжается, спросите у команды, не нужно ли ей дополнительное время (конечно, если эта оживлен-ная беседа не связана с тем, что после выполнения упражнения члены группы перешли к обсуждению последнего фильма).

Разбирайте каждое упражнение. Этот анализ помогает коман-де изучить свой опыт, выявить логические связи и сформировать новые идеи. Разбор каждого упражнения помогает в поиске идей и решений для ретроспективы в целом.

Итак, важность анализа вы уже поняли, но как же правильно его проводить?

Вот простой четырехшаговый метод, который подходит прак-тически для любого упражнения (The Art of Focused Conversation: 100 Ways to Access Group Wisdom in the Workplace [Sta97]): 1. Начните с вопроса о наблюдаемых событиях и ощущениях:

«Что вы видели и слышали?» 2. Узнайте, как люди отреагировали на эти события и ощуще-

ния: «Что вас удивило? Что вызвало затруднения?» 3. Предложите членам команды выдвинуть идеи и подумать

о проекте с помощью вопроса: «Что вы поняли из этого?», а затем: «Что это вам говорит о нашем проекте?» Эти вопросы помогают людям сформулировать идеи и свя-зать упражнение со своим проектом.

4. После того как связь между проектом и упражнением уста-новлена, завершите цикл, выяснив у группы, как ее члены применят свои идеи теперь: «Какое одно действие вы мог-ли бы сделать иначе?»


38

Заметили что-нибудь знакомое? В этом анализе прослеживается та же структура, что и в ретроспективе (сбор данных, одновременно фактов и ощущений; генерирование идей; решение, что делать).

Существует множество способов провести разбор упражнения (см. Приложение 2 «Дебрифинг после упражнений» на страни-це 169), но этот метод вполне подходит для начала.

Для упражнения длительностью от пяти до двадцати минут отведите примерно столько же времени на его разбор, то есть после десятиминутного упражнения оставьте десять минут на об-суждение.

3.2. Управление групповой динамикой

Как правило, управление групповой динамикой в ретроспективе означает управление работой всех членов команды: убедитесь, что у людей, которым есть что сказать, есть шанс сделать это, и убе-дитесь, что люди, готовые говорить много, не доминируют. Следите за теми, кто говорит больше (или намного меньше) остальных. Ста-райтесь раскрыть самых тихих членов команды, задавая вопросы, чтобы услышать другие мнения. Обращайте внимание на ситуации, когда кажется, что человек собирается что-то сказать, но его опе-режают. Спросите у него, что он хотел сказать. Побуждайте людей выражать свое мнение, не ставя их при этом в неловкое положение (How to Improve Meetings When You’re Not in Charge [Der03]).

Чтобы вовлечь в обсуждение молчунов, попробуйте сказать что-нибудь вроде: «Мы еще не слышали Ли и Венката. Что вы хо-тели бы добавить?» Однако будьте готовы принять в качестве ва-рианта ответа и «пропуск хода».

Если кто-то говорит и говорит без умолку, побеседуйте с этим человеком откровенно с глазу на глаз. Если вы знаете, что кто-то ведет себя именно таким образом, такую беседу мож-но с ним провести до начала ретроспективы. Опишите ему свое наблюдение и опишите, как его поведение влияет на команду: все остальные перестают участвовать. Попросите его быть бо-лее сдержанным. Если личная беседа не принесла результата,


39

будьте прямолинейны в ходе ретроспективы. Когда один член команды первым отвечает на каждый вопрос, поднимите руку и скажите: «Мы слышим от тебя ответ на каждый вопрос. Да-вай послушаем и других участников». Сохраняйте нейтральный тон. Эмоциональная подача: «Мы СЛЫШАЛИ ОТ ТЕБЯ ответ на КАЖДЫЙ вопрос», — может прозвучать как обвинение, а это не пойдет на пользу ретроспективе.

Обычно менеджеры не принимают участия в каждой сессии, но уж если они участвуют, то склонны доминировать в дискусси-ях, и это не всегда их вина. Если члены команды сдерживаются в присутствии менеджера (по любой причине), то он стремится за-полнить мертвую тишину. Встретьтесь с менеджером до начала ретроспективы и посоветуйте ему, как лучше себя вести в ходе сессии. Попросите его позволить в первую очередь высказаться другим участникам, отметить их вклад и предупредите о необ-ходимости очень осторожно выражать свое несогласие. Фраза: «Я вижу это иначе» гораздо лучше, чем утверждения типа: «Вы не правы», «Вы просто не понимаете», «Вы не слушаете меня» и «Я не согласен», — они подавляют участие или ведут к кон-фронтации. Ни то, ни другое не есть хорошо.

Вот история о том, как фасилитатор справился с разговорчи-вым менеджером. Раджив, руководитель проекта, был энергичным и разговорчивым парнем. И он был в восторге от проекта. Раджив и Джесс встретились перед ретроспективой, чтобы обсудить уча-стие Раджива: тот беспокоился, что будет забывать дожидаться, пока выскажутся другие участники. Джесс и Раджив условились о сигнале: если Раджив начинает говорить вне очереди, Джесс подходит и становится рядом с ним. Они ни разу не воспользова-лись этим сигналом. Одного знания о его существовании Радживу было достаточно, чтобы подождать остальных.

Совет 6: Стратегии, помогающие вашей команде двигаться вперед

Иногда команда впадает в ступор. В этом случае у вас как у ве-дущего ретроспективы есть выбор.


40

Вы можете восстановить творческие силы участников, задавая следующие вопросы: • Что мы уже пробовали? Что произошло? Хотели бы вы,

чтобы что-то происходило по-другому, и что именно? • Если бы у нас это было, что бы мы получили? • Вы когда-нибудь пробовали делать это иначе? Что произошло?

Вы можете услышать несколько мнений, особенно стоит об-ратить внимание на людей, которые больше думали, чем го-ворили. Вы можете предложить провести перед принятием решения дополнительные исследования. Вы можете временно снять с себя обязанности ведущего ре-троспективы, чтобы предложить знания из собственного опыта. И, наконец, вы можете сказать команде, что делать, но только в том случае, если хотите сжульничать и не позволить участ-никам извлечь собственные уроки.

Следующей наиболее распространенной проблемой после управления участием является работа с нарушением рабочих со-глашений и обвинениями. И то и другое оказывает негативное воздействие на ход ретроспективы, так что должно быть замече-но и проанализировано как можно быстрее.

Рано или поздно члены команды нарушают рабочие соглаше-ния. Они могут делать это с благими намерениями, но в резуль-тате соглашения оказываются нарушенными. В такие моменты напомните участникам об их договоренностях: если вы видите эти нарушения, но никак их не комментируете, члены команды начи-нают думать, что рабочие соглашения носят необязательный ха-рактер, а значит, их можно не соблюдать. Задача каждого — сле-дить, чтобы этого не произошло.

Обвинения образуют порочный круг защитных реакций и контр-обвинений, парализующих ретроспективу. Обращайте внимание на «вы»-язык («Вы портите сборку!») и высказывания, навешива-ющие ярлыки («Вы слишком юны!»). И то и другое сигнализирует об обвинениях. Обвинения вредят ретроспективе, отвлекая внима-ние от реальных проблем.


41

Поощряйте «я»-язык, который позволяет сосредоточиться на на-блюдениях и опыте говорящего, а не навешивает ярлык на другого человека. При первых же обвинениях или критике отдельной лич-ности вмешайтесь и перенаправьте обсуждение на содержание проблемы.

Вот как справился с такой ситуацией один из ведущих ретро-спективы. Во время сессии по итогам расширения платформы один из участников обвинил другого: «Мы бы выполнили постав-ленные задачи, если бы не вы!»

«Минуточку! — сказал фасилитатор ретроспективы. — Вы мо-жете сказать то же самое, но на «я»-языке?» Участник немного подумал, а затем произнес: «Я зол, что мы не достигли цели, по-тому что у нас было так много проблем, задерживающих сборку». Теперь команда могла рассмотреть свои большие проблемы со сборкой, не обвиняя кого-то одного.

Опишите, что вы видите и слышите: «Я слышу ярлыки и вы- язык». Описание поведения станет для участников поводом сде-лать паузу и задуматься над происходящим.

Групповая динамика включает в себя взаимодействие участ-ников и их ощущений. Вы не несете ответственности за эмоции других людей, но как фасилитатор ретроспективы отвечаете за сохранение продуктивности совещания. И это означает, что вы должны быть готовы справляться с эмоционально напряженным общением.

В большинстве случаев взаимодействие и эмоции помога-ют группе двигаться вперед. Но так происходит не всегда. Да-лее мы расскажем о нескольких моментах групповой динамики, на которые стоит обращать особое внимание. Если вам повезет, вы не столкнетесь со всеми этими моментами в течение одной ретроспективы. Но если эмоциональные всплески в вашей коман-де в порядке вещей, то, помимо этих моментов, может произой-ти и что-то еще. Ретроспектива не в силах решить все проблемы. Если сложности лежат глубже, чем обычные трения внутри кол-лектива, свяжитесь с HR-менеджером для консультации.

Как бы долго люди ни сдерживали свои эмоции, они все равно найдут способ проявиться: люди плачут, кричат, выбегают из ком-


42

наты, истерически смеются или дурачатся, когда речь идет о се-рьезных вещах.

Прежде чем начинать исправлять это, обратите внимание на свою реакцию. Легко броситься утешать одного человека и упу-стить из виду цели и потребности всей команды. В ретроспекти-ве основная задача фасилитатора — обеспечить взаимодействие всей команды в целом, а не отдельных ее представителей. Нет, не нужно игнорировать эмоции участников — но следует работать с этими эмоциями таким образом, чтобы принести пользу и всему коллективу, и отдельному человеку.

Приведем несколько стратегий, которые работают у нас и мо-гут сработать у вас.

Подумайте о всплеске эмоций, которые пугают вас больше все-го, а затем мысленно представьте свою реакцию. Прорепетируй-те в воображении, будто вы применяете одну из этих стратегий. Вспышки эмоций выбивают из колеи, но они не должны срывать процесс. Если вы думаете, что вам не по силам справиться с эмо-циями других людей, вспомните, что одна из богинь ретроспекти-вы начинала как обычный программист.

Слезы. Предложите коробку носовых платков. Когда человек будет в состоянии говорить, задайте вопрос: «Что с вами про-исходит? Вы можете поделиться этим с группой?» Пауза. Дай-те человеку время, и он, возможно, поделится чем-то, что ле-жит в глубине его души и обычно очень важно для обсуждаемой темы.

Крик. Как правило, когда кто-то начинает кричать, остальные при-сутствующие в помещении отстраняются и прекращают участво-вать. Это ведет к непродуктивности всех членов группы, поэтому немедленно вмешайтесь. Поднимите руку, подавая останавлива-ющий знак, и произнесите спокойно, но решительно: «Подожди-те». Затем скажите: «Я хочу услышать то, что вы хотите сказать, но не могу, когда вы кричите. Вы можете объяснить нам, поче-му вы кричите?» Не удивляйтесь, если вам ответят: «Я не кри-чу!» Когда человек расстроен или взволнован, он не осознает, что


43

повышает голос. Не нужно говорить: «Нет, вы кричите». Как пра-вило, достаточно обратить внимание человека на его крик, чтобы остановить его.

Если участник продолжает обвинять или кричать, объявите перерыв и поговорите с этим человеком с глазу на глаз. Объяс-ните ему, как такое поведение влияет на группу. Договоритесь о выражении эмоций в неугрожающей форме. Если человек от-казывается, попросите его (но не приказывайте) удалиться и вер-нуться, когда он полностью овладеет собой.

Стремительный уход. Когда участник выбегает, позвольте ему уйти. Спросите у команды: «Что только что произошло?» У членов группы наверняка будут идеи. Спросите, можете ли вы продолжить без человека, который только что вас покинул. В большинстве слу-чаев участники отвечают, что можно продолжать, хотя, вероятно, им нужно будет поговорить о произошедшем. Если подобное по-вторится еще раз, значит, здесь таится другая проблема. Побесе-дуйте с каждым вне ретроспективы.

Неуместный смех и дурачество. Это прекрасно — веселиться в ходе ретроспективы. Однако люди могут использовать смех и юмор для уклонения от болезненной темы. Когда вы видите, что ваша ко-манда при помощи смеха не в первый раз избегает определенной темы, пора вмешаться. Выскажите свое наблюдение и задайте во-прос: «Я обратил внимание, что каждый раз, когда мы касаемся этой темы, кто-нибудь начинает шутить. Что происходит?» Участни-ки расскажут вам, в чем дело, и спокойно рассмотрят тему.

Также будьте внимательны к двум другим ситуациям, которые никак не связаны со всплеском эмоций.

Нехарактерная тишина. Если команда, которая была очень раз-говорчивой, ведет себя тихо, что-то явно не так. И вновь опиши-те свое наблюдение и задайте вопрос: «Мне кажется, что сейчас группа притихла. Раньше было столько энергии и разговоров. Что происходит сейчас?» Возможно, участники просто устали и нуждаются в перерыве. Или они могут не совсем понимать,


44

как подступиться к проблеме. Когда вы зададите вопрос, кто-ни-будь поймет, как начать работу, и плотину прорвет.

Конечно, тот факт, что команда ведет себя тихо, может ничего не означать. Может, ее члены думают, устали или просто тихие сами по себе. Но если тишина наступает внезапно или нехарак-терна для команды, на это следует обратить внимание.

Подводные течения. Беспокойство и оживленные отвлеченные разговоры могут свидетельствовать о том, что что-то происхо-дит за рамками ретроспективы. И вновь спросите у группы, в чем дело, — участники вам ответят.

Вот как однажды ведущий ретроспективы справился с внезап-ным нарушением хода сессии. Во время выездной ретроспективы релиза с командой, занимающейся созданием сетевой инфра-структуры, Линдси заметила, что менеджер ответил на телефон-ный звонок, хотя рабочие соглашения запрещали это. Он вышел. Когда он вернулся в комнату, то начал потихоньку о чем-то бесе-довать с одним из участников, а потом с другим. Все трое достали ноутбуки. Оставшиеся пытались продолжать обсуждение, но их что-то отвлекало. Линдси остановила работу и спросила: «Что случилось?» Один из членов группы объяснил, что в офисе кри-тическая ситуация, и руководитель отдела продаж хочет, чтобы они вернулись и решили ее. Команда хотела продолжить ретро-спективу, но ей не давало покоя требование руководителя. С дру-гой стороны, они понимали важность ситуации для клиента. Линд-си вместе с командой обсудила возможные варианты: остановить ретроспективу и перенести ее, проигнорировать требование руко-водителя или попытаться сделать что-то удаленно. Команда уста-новила временные рамки для немедленного решения проблемы здесь и сейчас, а затем возобновила ретроспективу.

Линдси никого не обвиняла в несоблюдении соглашений. В боль-шинстве случаев описание наблюдаемого поведения, комментарий и вопрос «В чем дело?» разряжают обстановку и меняют динамику.

Ну вот и все! Зная все это, управлять групповой динамикой бу-дет легко!


45

3.3. Управление временем

Основная трудность в ретроспективе состоит в том, что, с одной сто-роны, вы должны реагировать на потребности группы, а с другой — вам необходимо следить за временем и соблюдать график, и де-лать все это одновременно. Да уж, дилемма…

Принесите часы, которые позволят вам засекать время, по-траченное на упражнения. Чтобы не терять контроль, мы записы-ваем, когда упражнение было начато, и, следовательно, знаем, когда его пора завершать. Также для того чтобы следить за дли-тельностью упражнения, можно использовать секундомер.

Если в группе больше восьми человек, вам необходим способ, которым вы подадите участникам сигнал, что пришло время пере-йти к следующему шагу. Используйте колокольчик, звонок или ка-кой-нибудь другой не слишком раздражающий звук, когда придет время собраться вместе, обсудить выполнение задания или дать дополнительные инструкции к упражнению. Не пытайтесь перекри-чать группу — это неэффективно и подает неверный сигнал. Свист может сработать, но не всегда помогает достичь желаемого эффек-та. Кряканье, мычание и другие подобные звуки подходят для групп меньше десяти человек (в больших группах они не привлекают вни-мания), однако такое звукоподражание не прибавляет достоинства вам самому (если вас, конечно, беспокоят такие мелочи).

Если пришло время заканчивать дискуссию, но энергичное об-суждение продолжается, обратитесь к участникам: «Меня беспокоит, что если мы продолжим эту дискуссию, то не придем к нашей конеч-ной цели. Что вы хотите делать?» Передайте управление ситуацией в руки участников. Группа либо завершит обсуждение и продолжит работу, либо скажет вам, что текущая дискуссия более важна.

Обычно выбор дальнейшего поведения довольно очевиден. Если решение группы идет не на пользу ретроспективе, найдите компромисс, например установите временные рамки для этого обсуждения или вернитесь к нему позже (в ходе ретроспективы или после нее).


46

При нехватке времени будьте готовы заменить длинное упраж-нение более коротким. Помните, что вы по-прежнему отвечаете за достижение цели ретроспективы — разработать план экспери-ментов и улучшений.

3.4. Управление собой

Кроме управления упражнениями, групповой динамикой и време-нем, вам необходимо управлять и собой.

Держать под контролем групповую динамику и межличностные отношения может показаться непосильной задачей. Однако ключ к управлению групповой динамикой лежит не в технике (хотя тех-ника помогает продумать стратегии), а в понимании своего соб-ственного эмоционального состояния и реакций и умении управ-лять ими. Если вы не контролируете свое собственное состояние, не помогут ни техника, ни стратегия. Когда эмоции бушуют, слов-но море, вашей команде необходим кто-то, кого не накрывает этот шторм. И этот кто-то — вы, фасилитатор ретроспективы.

Если вы чувствуете, что ваш страх или напряжение растет, глу-боко вдохните. При необходимости сделайте перерыв. Ваше бес-покойство — ключ к тому, с чем именно вам нужно разобраться, что делать дальше, чтобы работать с пользой для группы. Помни-те, вы не являетесь причиной эмоций, преобладающих в аудито-рии, и вы не обязаны сделать всех и вся счастливыми.

Во время перерыва встряхните руками и ногами, чтобы снять напряжение и заставить кровь активнее циркулировать. Сделайте три глубоких вдоха. Не думайте, что это мелочи: когда люди напря-жены или озабочены, приток крови к мозгу снижается, что, в свою очередь, ухудшает нашу способность мыслить ясно, вызывает на-пряжение и тревогу. Свежий воздух помогает думать. Как только вы насытили мозг кислородом, задайте себе несколько вопросов: • Что только что произошло? • Что происходило внутри меня, а что — снаружи? • Как группа оказалась в этой точке? • В каком направлении группа должна двигаться дальше?


47

• Какие три варианта дальнейших действий у меня есть? • Что я предложу группе?

Эти вопросы помогут вам сконцентрироваться. Затем вы може-те использовать одну из стратегий управления поведением груп-пы. Если у вас есть план, вам не придется стоять перед людьми в оцепенении, не зная, что делать. Со временем вы станете чувствовать себя в эмоционально напряженной обстановке более комфортно. Найдите наставника, умеющего управлять групповы-ми эмоциями, и поработайте с ним, чтобы обрести уверенность и узнать больше способов справляться с эмоционально насыщен-ными ситуациями. И не забывайте дышать.

3.5. Развитие своих навыков

Если вам нравится помогать группам сообща мыслить, развивай-те свои навыки фасилитатора и расширяйте набор инструментов. Подумайте над углублением своих знаний в следующих областях:• Работа с упражнениями. Здесь речь идет о разработке, при-

менении и разборе упражнений и симуляций, чтобы помочь людям сообща думать и учиться. Помимо ретроспективы, использование упражнений и симуляций пригодится вам, если частью вашей работы являются коучинг, обучение и проведе-ние тренингов.

• Помощь группе в принятии решений. Это огромный объем знаний, связанных с тем, как люди на самом деле принима-ют решения (кстати, они при этом не всегда руководствуются логикой). Вы можете повысить качество решений, зная, какой способ их принятия соответствует ситуации и как помочь груп-пе прийти к единому мнению.

• Понимание групповой динамики и управление ею. Изучать людей и их группы можно на протяжении всей жизни. Навыки в этой области помогут вам формировать высокопродуктив-ные команды, а также проводить чертовски хорошие ретро-спективы.


48

• Повышение уровня осознанности. Осознанность — основа личной эффективности. Вы не ошибетесь, начав познавать себя и изучая свои реакции на стресс. Анализ привычных моделей поведения — первый шаг на пути к способности выбирать правильный ответ на ситуацию, а не реагировать автоматически.

• Использование флипчартов. Не используйте исписанные листы флипчарта, если никто не может прочитать написанное с расстояния 30 см! Для работы с группой изучите способы визуального представления информации. Это поможет участ-никам обрабатывать данные быстро и эффективно.

Перечисленные навыки используются во многих ситуациях, а не только в ретроспективах. Ваше понимание групповых про-цессов и способность привести группу к ее цели помогут и вам достичь своей.

Практикуйтесь в фасилитации встреч других видов. Если вы участвуете в волонтерской деятельности или работаете в лич-ное время в какой-нибудь организации, предложите свою по-мощь в проведении встреч или подкомитетов. Таким образом вы можете получить отличный опыт, практически ничем не рискуя. Практикуйтесь в управлении ходом любых встреч, и это окупится при ведении ретроспективы.

Наблюдайте за теми, кто эффективно проводит встречи и ра-ботает с группами. Следите, как они взаимодействуют с людьми и как реагируют, когда собрание проходит не совсем гладко. Воз-можно, вы не захотите в точности копировать кого-то, но вы мо-жете анализировать происходящее и адаптировать это к своему собственному стилю.

Одним из лучших способов развить навыки фасилитации яв-ляется использование обратной связи (Climbing the learning curve: Practice with feedback [Der02]). Попросите кого-нибудь, кому вы доверяете (и у кого есть хотя бы малейшее представление о фа-силитации), понаблюдать за вами. Если вас интересует какой-то конкретный аспект вашей работы, попросите наблюдателя обра-тить на него особое внимание. Также вы можете попросить вашего


49

доверенного наблюдателя следить за сферами, которые, как ему кажется, вы склонны упускать.

В приложении 4 «Ресурсы для развития навыков фасилита-ции» на стр. 173 вы найдете литературу по этой теме.

* * *Вероятно, вы уже стали экспертом в своей деятельности. Фаси-литация опирается на различные умения, большинство из кото-рых мы развиваем, работая над программным обеспечением. Фасилитация требует умения посмотреть на ситуацию с разных точек зрения, а также времени и практики. Дайте себе это время, управляйте своими ожиданиями и ищите наставников. Вы обяза-тельно заметите изменения к лучшему.

50

ГЛАВА 4. Упражнения для подготовки

Этап подготовки настраивает команду на работу, которая пред-стоит ей в ходе ретроспективы. На этом этапе происходит зна-комство с целью, обзор повестки дня, регистрация участников и фиксация рабочих соглашений. Используйте приведенные ниже упражнения, если группе необходимо приложить для подготовки к работе больше усилий.

Помимо этого, вы можете использовать упражнение «Проверка температуры», описанное на странице 130 и на рисунке 21 «Про-верка температуры: элементы» (страница 131).

4.1. Упражнение «Регистрация» (Check-In)

Используйте на этапе подготовки в ретроспективе итерации.

Цель Помочь участникам отложить в сторону прочие проблемы и со-средоточиться на ретроспективе. Помочь участникам сформули-ровать, чего они ожидают от ретроспективы.

Необходимое время 5–10 минут в зависимости от размера группы.

Описание После приветствия и обзора целей и повестки дня фасилитатор ретроспективы задает один короткий вопрос, а все участники по очереди отвечают на него.

ГЛАВА 4. Упражнения для подготовки

51

Шаги 1. Задайте вопрос, на который каждый участник может ответить

одним словом или короткой фразой.

Например: • Каким одним словом вы можете описать, чего ожидаете

в этой сессии? • В двух словах опишите, что, по-вашему, происходит в на-

стоящий момент.• В двух словах опишите свои ожидания от ретроспективы. • О чем вы сейчас думаете?

На заметку: если вы используете последний вариант, также спросите каждого участника, что им необходимо сделать, что-бы мысленно отстраниться от того, что их беспокоит. Иногда для этого нужно записать свои волнения на бумаге и вложить лист в книгу или карман — буквально отложить в сторону.

• Если бы вы были на этой встрече автомобилем, то какой бы это был автомобиль?

На заметку: вы можете использовать множество различных метафор — животные, оборудование, вкус. Единственное огра-ничение: не используйте метафоры, которые могут показаться вашей команде надуманными или глупыми.

Это нормально, если человек на любой вопрос отвечает: «Я пас». Вы можете быть уверены, что даже в этом случае его голос звучит в аудитории.

2. Выслушайте по очереди ответы всех участников. Вы можете поблагодарить каждого из них (но если вы это делаете, будь-те внимательны и благодарите действительно каждого). Воз-держитесь от оценочных комментариев, таких как «хорошо» или «замечательно».

untitled - mergedcdn1.ozone.ru/multimedia/1016811899.pdfного обеспечения, и...

Documents