vol. 30, no. 4 • winter 2005 management …...vol. 30, no. 4 • winter 2005 leaders in management...

Vol. 30, No. 4 • WINTER 2005

Leaders in Management — A Publication of the Canadian Institute of Management — La gestion par excellence

ManagementCommunications

THE MAGAZINE FOR MANAGERS / LE JOURNAL DU GESTIONNAIRE

Communication - The Key to Building TrustingRelationships

The Great Communication Challenge

Communication: the “Holy Grail”

Process to the People! - Distinguishing Chairingvs. Facilitating a Meeting

Communication: Cross Culturally - It’s not whatyou say ... It’s how you say it!

The Perils of E-mail

In This Issue:

$5.95 Can / $4.10 US PM # 40006774

Join Us for the2006 CIM AnnualGeneral Meeting

June 8-10, 2006The Fairmont Newfoundland

Managers - Managing theCourse of Change

Stay tuned for a fullprogram in the

Spring 2006 issue ofCanadian Manager!

ProgramThursday, June 8

Registration & Hospitality Suite by Sarnia Branch

Friday, June 9Presentations by prominentspeakers from the business,education, and government

sectorsDinner Theatre

Saturday, June 10AGM & President's Gala

RegistrationRoom Rate - $199 / night

Member Conference fee - $425includes:

• Friday breakfast and lunch• Presentations by prominent speakers

from the business, education, andgovernment sectors

• Friday evening social• Saturday breakfast• AGM and President's Gala

Companion Program &Registration

Companion Fee - $225 includes:• Friday - Dinner Theatre• Saturday - Trip to Signal Hill, Cultural

Center, lunch cruise and thePresident's Gala

Information & RegistrationPatrick Dunne

[email protected]

Method of PaymentCheque or Visa

1CANADIAN INSTITUTE OF MANAGEMENT / INSTITUT CANADIEN DE GESTION

ContentsVolume 30, Number 4, Winter 2005

CIM NewsMessage from the National President . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Association Manager at Your Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3From Your National Marketing Director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4Editor’s Notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

News ReleaseThe University of Winnipeg Teams Up with CIM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Expert AdviceCommunication - The Key to Building Trusting Relationships

– Nancy Mercurio, Leadership Training Systems Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7The Great Communication Challenge – Marcel Gingras, Marcel Gingras Consulting Services Inc. . . . . . . . . . . . . . . 9Communication - the “Holy Grail” – Gay Miller, HR-Fusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Process to the People! - Distinguishing Chairing vs. Facilitating a Meeting

– Michael Goldman, Facilitation First Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Communication: Cross Culturally - It’s not what you say ... It’s how you say it!

– Deborah Rinner, Tero International Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14The Perils of E-mail – Peter de Jager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

People of CIMProfile of Mel Lerman - National Life Member . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Obituary - George “Bud” Lee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

La voix des francophilesStatut de la langue et relation aux médias – Simon Laflamme et Christiane Bernier, Université Laurentienne . . 19Étude des facteurs explicatifs de la performance des PME appartenant à des femmes

– Professeur Yves Robichaud, Université Laurentienne, faculté de gestion; Professeur Egbert McGraw, Faculté d’administration, Université de Moncton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Les gestionnaires des services linguistiques face à une nouvelle réalité– Lyse Brousseau et Suzanne Robidoux, Ordre des traducteurs, terminologues et interprètes

agréés du Québec (OTTIAQ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Marketing en ligne – Industry Canada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25L’utilisation d’Internet en situation de crise

– Pierre Bérubé, Jonathan Martel et Sophie Perreault, Chaire en relations publiques,Université du Québec à Montréal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Market MattersRegistered Retirement Savings Plan Contributions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Gross Domestic Product . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Consumer Price Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Canadian Productivity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

New Accreditations/Members . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Managers’ ResourcesPerfect Phrases for Documenting Employee Performance Problems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32The McGraw-Hill 36-Hour Course – Business Writing and Communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32The Fine Art of Small Talk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Managerially Speaking – A Common Sense Approach to Business Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Top 10 New Technologies for Internal Communicators . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Communication marketing : Une perspective intégrée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Introduction aux systèmes d’information : Un outil essentiel pour l’entreprise branchée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Winter 2005

Winter 2005

2 CANADIAN INSTITUTE OF MANAGEMENT / INSTITUT CANADIEN DE GESTION

CANADIAN INSTITUTE OF MANAGEMENT

INSTITUT CANADIEN DE GESTION

250 CONSUMERS ROAD, SUITE 301TORONTO, ONTARIO M2J 4V6

(416) 493-0155 1 (800) 387-5774Fax: (416) 495-8723

E-mail: [email protected]: www.cim.ca

PRESIDENTBetty Smith, C.I.M., P.Mgr.

NATIONAL DIRECTORSNancy Aiello, C.I.M.Deb Johnstone, C.I.M., ATM-B, CMATrudy Parsons, C.I.M., P.Mgr.Bayne Robertson, C.I.M., P.Mgr.Nick Unitt, C.I.M., B.A.

REGIONAL PRESIDENTSWilfred Barranoik, P.Mgr., F.CIM (Western/Central)Paul Markle, C.I.M., P.Mgr. (Ontario East)Perry Peddle, C.I.M. (Atlantic Region)Mardi Stevenson, C.I.M., P.Mgr. (Ontario West)George Tomme, B.Sc., C.I.M., P.Mgr., F.CIM (Québec)

ACADEMIC DEANLouise Hutton, MBA, C.I.M., P.Mgr., F.CIM

ASSOCIATION MANAGERMarie Bordeleau

MARKETING AND COMMUNICATIONSCOORDINATORAnna Victoria Wong, MBA

ACCOUNTING AND MEMBERSHIP COORDINATORBrenda Carvalho

ACCREDITATION AND ADMINISTRATIONCOORDINATORClaire-Monique Lerman

VISION STATEMENTThe primary purpose of the Canadian Institute ofManagement is to promote and support CIMdesignations that will be recognized as a highstandard of achievement in management.

MISSION STATEMENTCanadian Institute of Management is committed toleadership in promoting managementprofessionalism and supporting managementexcellence in individuals and organizations.

CIM AIMS AND OBJECTIVES1. Provide a National Voice on issues affecting the

Management Process2. Be regarded as the Authority on Canadian

Management developments3. Increase the awareness of Management as a

Profession4. Develop and maintain Educational and other

programs consistent with the aspirations of itsMembership

Publisher: Canadian Institute of ManagementEditor: Anna Victoria Wong, MBADesign and Printing: Pinpoint Publications Limited

Canadian Manager, founded in 1942, is published 4 timesper year by the Canadian Institute of Management.Quarterly print-run of 4,000 copies. Subscription price$20.00 + 7% GST per year in Canada, $26.00 + GST in theU.S. and overseas.ISSN No. 0045 5156. Printed in Canada.

Views of the authors expressed in any article are notnecessarily the views of the Canadian Institute ofManagement.

Indexed in the Canadian Business Index and theCanadian Periodical Index, and available on-line in theCanadian Business & Current Affairs Database.

Publications Mail Agreement No. 40006774 - Returnundeliverable Canadian addresses to 250 ConsumersRoad, Suite 301, Toronto, ON M2J 4V6

Message fromthe National

President

As this year draws to a close, we, theNational Board of Directors, want towish you and your family a happy andsafe holiday season.

We would like to offer our best wishesand congratulations to the newestrecipient of the National LifeMembership Award. Joan Milne waspresented this award at the AnnualGeneral Meeting held in Hamilton onJune 25, 2005. This award was present-ed to Joan for her outstanding servicethrough employment with the Institutefor a period of not less than twentyyears. This is the highest award that ispresented to a member of the Institute.Joan has been an active member of theToronto Branch for 30 years andcurrently acts as an Advisor to theToronto Branch. Congratulations, Joan,from all of us.

The Semi-Annual Meeting will be heldin Toronto at the Ramada Inn andConference Centre, Don Valley, onJanuary 28, 2006. On Thursday, January26, 2005, the National Board and theBranch Presidents will be meeting for astrategic planning session. This willhelp us set the direction for theInstitute for the next three years. OnFriday, Thursday, January 27, 2005, wewill be holding a Special Meeting, aNational Board Meeting, a BranchPresidents' Meeting and RegionalMeetings. These are three full days ofplanning for the future of the CanadianInstitute of Management.

As we move forward, we need to focuson member attraction and retention.What can we do to assist you, themember, in the future? What benefits

can we initiate that will encourage youto retain your membership? Whatvalue do you want to see as a member?

We will end our fiscal year at theAnnual General Meeting andConference to be held in St. John's,Newfoundland, June 8 to 10, 2006. Thisevent will be held at The FairmontNewfoundland. Please mark your cal-endars and make arrangements toattend. The educational forum pro-vides the opportunity for personalgrowth and professional development.

If you have any suggestions or ques-tions please contact me or any memberof the National Board of Directorsanytime. This is your organization andas a member we value your opinion.

Have a safe and happy holiday seasonwith your family and friends!

Sincerely,

Betty Smith, C.I.M., P.Mgr.

National President

Canadian Institute of Management

CIM NEWS

Betty Smith, C.I.M., P.Mgr.

Joan Milne, P.Mgr.,F.CIM, National Life

Member, and QuébecRegional President,

George Tomme,B.Sc., C.I.M., P.Mgr., F.CIM

Winter 2005

3CANADIAN INSTITUTE OF MANAGEMENT / INSTITUT CANADIEN DE GESTIONCIM NEWS

Marie Bordeleau

Association Manager at Your Service

Communications is a funny thing. Weall need to communicate, and withtoday's constantly evolving multi-mediaworld, we are all doing so at break-neckspeed. And yet, it often seems like wefail miserably at it. In particular, e-mailhas grown exponentially in the lastdecade as THE communications toolover the world, but it is the tool thatmost often leads to misunderstanding,as the fast pace is fraught with thepotential of miscommunication. Aslearnt in Communications 101, 80 percent of communications resides in non-verbal cues and only 20 per cent is con-veyed by the words. Verbal communi-cation, particularly if it is in person,allows us to “read” each other's tone,body language and facial expressions.In an e-mail, there are none of thesesignposts to allow the “interlocuteurs”to understand one another in suchsubtle ways. The example below givesyou an idea of the challenges we face inour every day use of the system:

I did not hit him

I did not hit him

I did not hit him

I did not hit him

I did not hit him

Spoken out loud, with the tonic accenton the bolded word, this simple five-word sentence takes on a variety ofmeanings; in non-verbal communica-tion, the true meaning of the sentence

is left to the reader to decipher, regard-less of the writer's intent. The onus ison the writer, then, to outline theirthoughts in as straight forward amanner as possible. It sounds easyenough, but it really is not.

Let us face it - we live life at a hundredkilometers an hour and often do nottake the time to consider the downsideof the tool we are using when we arecomposing our messages. We need tomake sure that we communicate ade-quately, accurately, timely and to theright audience in the right style via theright media in the right occasion. Thatapplies to all aspects of life - at school,at work, in your local and religious com-munities, business networks, and ofcourse, at Canadian Institute ofManagement. Listen to what ourexperts have to say about how to goabout doing that and start practicingthat at home, then expand your com-munications networks outward.Communications is a natural flair butthe arts and science of it have been ana-lyzed by linguists and communicationsprofessionals and are available for youto learn. Do not miss out on the oppor-tunity. Learn them and practice profes-sional communications in all aspects ofyour life.

Ce numéro de notre magazine vousinvite à faire la découverte de l'universdes communications. C'est un mondeunique en son genre dont nous ne

pouvons pas nous passer. Nous commu-niquons de plus en plus vite et trèssouvent de façon lamentable. Le cour-riel s'est accru à toute allure pourdevenir la méthode de communicationpar excellence. Toutefois, il y a desérieuses limites à cet instrument,menant à tant de malentendus.Comme nous le savons de nos cours debase, 80 % de toutes nos communica-tions est non verbale, tandis que seule-ment 20% se transmet par l'entremisedes mots. Nous vivons donc une réalitéoù tous ces guides et indicateurs seperdent dans un texte écrit.

En dépit de la vitesse à laquelle nouscommuniquons avec les autres, nousdevons apprendre à bien le faire. C'estune question de transmettre le bonmessage de la bonne façon au bonauditoire. Cette réalité, si simple en soimais si compliquée à bien réussir, se vitdans tous les domaines de notre vie.Nous vous invitons à écouter les conseilsde nos experts sur ce sujet. Vous ydécouvrez des techniques fort pratiqueset l'occasion de perfectionner cet art.Ceci enrichira toutes vos relationsqu'elles soient scolaires, communau-taires ou d'affaires.

Winter 2005

Contributors

CIM NEWS

Deb Johnstone, C.I.M., ATM-B, CMA

From YourNational

Marketing Director

As year 2005 comes to a close, it is timefor reflection on the past year. It is atime when we ask ourselves:

1. Did we meet our goals for this year?

2. Did we accomplish things we hadnever even intended to as the yearbegan?

3. How could we have made it better?

4. Did we do our best?

5. Did we grow and change?

6. Are we better than when westarted?

I ask myself these questions in the CIMcontext and I believe we achieved muchof what we set out to do. CIM haschanged and grown over the past year.With examples such as:

• The Canadian Manager and Tipsfrom the Top have a new editor anda new look and feel.

• We have a new administration firm.

• Updated logos and new ad copy areon the website.

• The new tagline “Leaders inManagement” is becoming promi-nent on all our printed materials.

Could we have made things better?There is always room for improvementand we are setting new goals for theyear ahead. The best way to do this isto keep the lines of communicationopen. As managers, it is important thatwe adapt our communications toachieve the best results. In the bookThe One Thing You Need to Know byMarcus Buckingham, he says that we allhave unique triggers - what it takes tomotivate us. Some of us like independ-

ence others like to be managed. Hestated that what works for one doesnot necessarily work for another. Sowhen communicating our goals withinthe Institute, it is important to realizewe all do not work the same way. Asvolunteers, we give the best we can inthe time allotted.

The members of CIM can be assuredthat the National MarketingCommittee wants to communicate withyou and to get the CIM message - ourmission and vision - out to more andmore people.

OUR VISION

The Primary purpose of theCanadian Institute of

Management is to promote andsupport CIM designations thatwill be recognized as a highstandard of achievement in

management.

OUR MISSION

The Canadian Institute ofManagement is committed to

leadership in promotingmanagement professionalism,efficiency, effectiveness and

excellence in individualsand organizations.

So when you reflect on your CIM year, Ihope you see what I do. I see membersworking hard to improve CIM andmembers that are proud to be part ofthis Institute. All the best in 2006 andbeyond.

CANADIAN INSTITUTE OF MANAGEMENT / INSTITUT CANADIEN DE GESTION4

Christiane BernierUniversité Laurentienne

Pierre BérubéL’Université du Québec à Montréal

Peter de JagerSpeaker on Managing the Impact ofChange ... Technological or otherwisewww.technobility.com/managechange

Marcel GingrasAuthor of Managerially Speaking - ACommon Sense Approach to BusinessLeadershipwww.mgcsi.ca

Michael GoldmanPresident and Master FacilitatorFacilitation First Inc.

Simon LaflammeUniversité Laurentienne

Jonathan MartelL’Université du Québec à Montréal

Egbert McGrawFaculté d'administrationUniversité de Moncton

Nancy MercurioPresident and Co-ownerLeadership Training Systems Inc.Author of Leadership With a Heart -The Human Side of Management andMastering Individual [email protected]

Gay MillerHR Fusionwww.hr-fusion.ca

Sophie Perreault ChaireL’Université du Québec à Montréal

Deborah RinnerDirector of International Protocol &Corporate Etiquette ProgramsTero International, Inc.www.tero.com

Yves RobichaudFaculté de gestionUniversité Laurentienne

Pierre Bérubé, Jonathan Martel &Sophie Perreault ChaireL’Université du Québec à Montréal

Industry Canadastrategis.gc.ca

Winter 2005


Management Communications - this isno doubt the most interesting topic forme, the communications professional,and I am very excited to present it to allCIM members and subscribers of theCanadian Manager. Our membershipcovers a good range of age, academic,skill, cultural and professional back-grounds. Not everyone thinks, talks orwrites the same way, yet all are unitedunder professional association ofCanadian Institute of Management. Itshows that all management communi-cations can be, and should be, unifiedunder one common goal. Successfulcommunications involve effective pre-sentations of concepts, messages andgoals, in print, online, in broadcast or inperson. Presentations of such shouldalign the knowledge and goals of allstakeholders with different skills andbackgrounds.

As managers, we need to communicatewith team members, clients and otherbusiness stakeholders. As employees,we need to communicate with superi-ors, clients and other business counter-parts that we work with. As businessentrepreneurs, we communicate withinvestors, the media and clients - localand overseas. Your firm as an entitycommunicates with the world in acertain way to establish branding andattract business. Communications canbe in multiple languages and in a widerange of media, including memos,flyers, posters, brochures, catalogues,newsletters, magazines, annual reports,

news releases, e-mails, websites, videos,photos, graphics, slides shows,presentations, seminars, phone calls,meetings, social events as well as per-sonal interaction. Communications isonline, in print, in broadcast, advertis-ing, marketing, publishing and public,internal, community and media rela-tions. It is not only about “communica-tion flow” but “communication cycle”,which ensures delivery as well as feed-back, top down as well bottom up, andinside out as well as outside in. It is notwhat you want to say, but how you sayit, and ultimately, how your target audi-ence gets it. How do we ensure that allof these contact points with internaland external stakeholders are the mosteffective? How do we ensure that whatour audience receives is what weintended to convey? How do wemanage the process in order to get thedesired results? How do we evaluatethe effectiveness of communicationsprocesses and campaigns? How do weprepare for communications crisis andturn one around into a communicationsopportunity?

Authorities from the fields of strategiccorporate communications, internalrelations, public relations, media rela-tions, cross-cultural business communi-cations, meeting facilitation, in-houselinguistic services, marketing, onlinecommunications, communications eval-uation and communications crisis man-agement are sharing their knowledgeand experience in this Winter 2005 issue

of the Canadian Manager.

After reviewing the insights shared inthis publication, I hope you will be ableto incorporate some ideas into yourown personal and professional prac-tices. You will notice that the role youplay as an active CIM member is signifi-cant for the success of the association.We would like to hear from you, andwe mean it! Voice your opinion on themarketing and communications of CIMby e-mailing:

[email protected]

This completes our communicationscycle.

Have a wonderful holiday and may youshine through the crowd as the mosteffective communicator and socializer.

CIM NEWS

Anna Victoria Wong, MBA

Editor’sNotes

Communications All the Way

Winter 2005


The University of WinnipegTeams Up with

Canadian Institute of Management

NEWS RELEASE

We want to hear

from you!We encourage CIM members andbranches to contribute to yourmagazine. Send us your BranchNews, Letters to the Editor, Lettersto Directors and Upcoming Events.We also welcome any anecdotalstories of your managementexperiences that you wish toshare with us.

Please email your submissions tothe CIM National office [email protected]

attention Canadian Manager

magazine.

A unique partnership between theaerospace industry and The Universityof Winnipeg was announced at a cele-bration at Boeing Canada September28. The new innovative and flexibleprogram, “Certificate in Managementto BA” (CIM to BA), will provide indus-try with key succession planningprospects and middle managers withnew opportunities for education andadvancement.

As stated by Annabelle Mays, Universityof Winnipeg Dean of Education,Continuous Education & TeachingInnovation, this program is cuttingedge and a fine example of meetingthe needs of non-traditional adultlearners. This joint program is the firstin the Province, and possibly thecountry, to conduct prior learningassessment of the certificate in manage-ment (CIM) program and give universitycredit for completed certificate courses.

The initiative began when humanresource representatives from BoeingCanada Technology, Manitoba Hydro,and Standard Aero Limited approachedThe University of Winnipeg and itsDivision of Continuing Education todetermine if the University wouldsupport a prior learning assessment(PLA) process of the CIM program andapply CIM course credits towards aBachelor of Arts Degree in Business &Management Studies.

Stan Lazar, Director of BusinessManagement, Boeing CanadaTechnology, noted that industry recog-nized that there was an obvious needfor mid-level career managers to beable to increase and supplement theirformal education and increase their cre-dentials to be able to advance furtherin their careers. Their options were verylimited as most degree programs mustbe completed during workday hours.

This collaborative effort between indus-try and post-secondary education ishelping meet the tough demands ofindustry today.

After a prior learning assessment evalu-ation-encompassing the CIM, work-place learning gained over five or moreyears in management positions, andother professional development - TheUniversity of Winnipeg agreed to grant60 credits towards a 120 credit CIM toBA in Business & Management Studiesto be completed at The University ofWinnipeg. The Manitoba AerospaceHuman Resources CoordinatingCommittee (MAHRCC) and ManitobaAdvanced Education and Training havebeen instrumental in funding theprogram.

Lloyd Axworthy, President, TheUniversity of Winnipeg, believes thatindustry cooperation opens up thedoors to many learning opportunities atthe post-secondary level. “We areworking to broaden the scope ofopportunity at The University ofWinnipeg. This is not a one-time exper-iment, but just the beginning.Flexibility is the watchword andthrough cooperation, we can designand tailor programs to fit studentsoutside of the traditional universitystructure. It is the responsibility of theUniversity to provide for the new faceof education and learning.”

Bruce Clarke, Executive Vice President,Human Resources, Standard Aero Ltd.,called the new program a typical“Made-in-Manitoba” solution andthanked The University of Winnipeg,CIM, and the Province of Manitoba forthe creative initiative.

Jennie Grobb, a member of the firstcohort of CIM to BA students who

began studies last February, said, “I amhonoured and have a sense of pridethat my company (Standard Aero) isallowing me to take my education tothe next level. It's an incredible oppor-tunity to work toward a BA degree andI will take my newly learned lessonsback to my company,” she said. “It'snice to have a certificate but it's adegree that counts.”

The Honourable Diane McGifford,Minister of Advanced Education andTraining, said the Province of Manitobais committed to prior learning assess-ment and less orthodox routes to tradi-tional patterns of post-secondary edu-cation, adding, “This program combinescreativity with flexibility and is animportant precedent.”

Source: University of Winnipegwww.uwinnipeg.ca/index/newsflash-050929

Winter 2005


A recent study by the Institute forOrganizational Performance hasrevealed that “trust” alone predicts46% of the difference between low andhigh performers. Given this informa-tion, it seems only logical to assumethat every leader's top priority shouldbe to establish trusting relationships inorder to drive productive workingenvironments.

What makes a trusting relationship?

The easiest place to start is with com-munications. Communicating in amanner that cultivates and promotes“trust” requires the ability to under-stand what others need to see and hearin order to perceive that trust exists.

Regardless of who you are communicat-ing with or the topic at hand, it isimperative to know that the person onthe receiving end is watching, listening,analyzing, and assessing everything yousay and do.

People look and listen for the sinceritywith which the communication is deliv-ered, because sincerity implies that youcan be trusted. Sincerity is measuredthrough your words, your actions, andyour ability to deliver on promisesmade.

Consistency in messages and actions isessential to building trusting relation-ships. Inconsistent messages or actionscan be very damaging to any relation-ship, and once the damage is done, it isoften impossible for individuals to over-come their doubts. Even when wordsand actions are sincere, the past canovershadow new experiences.

How does one incorporate trust incommunications?

Organizing your communications into asimple format like the one you learnedin 1st grade - Intro, Body, Conclusion -will prevent you from looking unsure ofyourself or sounding insincere. Even

when a person is totally trustworthy, adisorganized presentation of informa-tion or facts can be misconstrued orserve as grounds for mistrust.

The listener also measures the “inten-tions” behind any communication.Unspoken questions such as: “what is init for you”, “what is the underlyingmotive”, or “does a hidden agendaexist”, are questions that run throughthe mind of the listener as you speak.Subsequently, providing quality expla-nations and filling in the blanks willassist in preventing unwarrantedsuspicions.

Unfortunately, there are those whoenjoy creating speculation and as aresult, will purposely provide onlytidbits of information. This poorlyacquired habit is one that does nothingmore than reduce productivity andcause unnecessary concern.

On the other hand, there are timeswhen leaders are only able to sharetidbits of information. This may be trueparticularly during times of change orwhen final plans are not ready forannouncement.

In these situations, it is always best toshare the truth. When minimal infor-mation is available for sharing withemployees, yet a message must bedelivered, then consider using the fol-lowing approach:

1. Explain that you are limited in whatinformation you know or can shareat this time, but that you want tokeep your team informed.

2. Include a statement regarding whenyou anticipate additional informa-tion will be available.

3. Ask what questions they have anddo what you can to answer thoseconcerns or direct the individualsaccordingly. Sometimes just offeringto seek answers on their behalf will

buy time and demonstrate yourgenuine concern for the personasking.

4. Ask your staff to avoid wasting timeand energy on speculating and/orworrying about this issue untilfurther information can be provided.Let them know that as soon as youknow anything or can share addi-tional information, you certainlywill.

In these situations, “more is better”;communicate as often as possible, evenif only to share that “no new informa-tion is available”.

How is trust measured throughcommunication?

The most significant factor in measur-ing trust through communication is viafollow through of all actions related tothe messages delivered. When actionsmatch the words, it is easy to make theassumption that one's intentions canindeed be trusted.

This is probably one of the greatestdownfalls of every leader and is mostoften unintentional. Busy days filledwith meetings, phone calls, and dozensof normal day-to-day interruptionsoften prevents follow-up or follow-through, leaving employees wonderingas to the truth of intentions.

In spite of all the tools available to eachof us: PDA's, savvy software calendarsand cell phone reminders; it is often dif-ficult to follow words with actions,doing what is promised or stated.

Unfortunately, this challenge can be thelargest contributing factor to thedemise of trusting relationships. Evenworse, is the fact that the assumptionsdrawn are unlikely related to the truthof what actually occurred and thedamage is done regardless.

EXPERT ADVICE

Communication - The Key toBuilding Trusting Relationships

Nancy Mercurio

Winter 2005

8 CANADIAN INSTITUTE OF MANAGEMENT / INSTITUT CANADIEN DE GESTION EXPERT ADVICE

While this may seem insurmountableand a vicious cycle that never ends, thereare many ways to ensure that youdeliver without added work.

Consider the following suggestions:

1. Give realistic dates for updates oraction items.

2. Delegate when possible by askingothers to follow through on itemsthat can be assigned to someoneother than yourself.

3. Ask for volunteers to manageaccountability on all action items andto send out reminders to thoseassigned action items.

4. When it is you and only you who canfollow-up or follow-through, be sureto make note of those items immedi-ately following any meeting. Takethe one to two extra minutesrequired to flag auto-reminders inyour calendar for at least a day or soin advance of the delivery date.

5. Most important is to avoid makingstatements that cause you to over-commit. In trying to please people, itis easy to make many unnecessaryoffers or commitments.

Another way that trust is measured incommunications is through your bodylanguage. Presentation style and bodylanguage are predictors of sincerity, andeye contact is key. Your ability to looksomeone square in the eyes withoutlooking distracted or confused will cer-tainly help set the stage for a trustingcommunication exchange.

It is also important to remember thatfidgeting can be an indicator of insincer-ity, even when it is just a nervous habit.Appearing calm is equally important tospeaking in a calm manner. Try to avoidplaying with your pens or other suchitems on your desk, or being distractedby individuals passing your office. Theselittle signs can imply insincerity and min-imize the impact of your statements.

Communications can be vital in estab-lishing trusting relationships. Those youserve will measure your ability to betrusted through your words and youractions. Perfecting both will increaseproductivity and profitability, and mostimportantly, will help to establish loyalteams.

Nancy Mercurio is President andco-owner of Leadership Training SystemsInc. and has 25 years experience as abusiness entrepreneur. She is author ofLeadership With a Heart - The HumanSide of Management, and MasteringIndividual Effectiveness and is an inter-nationally recognized consultant andtelevised trainer, whose expertise is inhuman relations and organizationalbehavior.

[email protected]

Winter 2005

9CANADIAN INSTITUTE OF MANAGEMENT / INSTITUT CANADIEN DE GESTIONEXPERT ADVICE

One of the major reasons for whichmany organizations fail to optimize ontheir resources is the absence of a well-articulated and well-organized internalcommunication strategy. Many organi-zations do not communicate enough orat the right level. Messages are notsent by the right people, or lack theappropriate substance, or in some cases,and there may be so much communica-tion that employees cannot decipherwhat is relevant to them.

Why does communication reallymatter?

For most people, the answer is prettyobvious. People need to know what ishappening and what the companywants to achieve if they are to con-tribute what is expected of them. Inbroader terms, a well-organized inter-nal communication strategy is requiredto create the ideal mindset within theorganization. People need to under-stand what the organization stands for,the vision of its leaders and the set ofvalues that reflects the way thecompany wishes to operate. Beyondthat, good communication is requiredto avoid waste within the organizationand to create a sense of pride andbelonging within the work force.

Who should own the communicationprocess?

One of the most critical steps in settingup an efficient internal communicationmechanism is to determine accountabil-ities for internal communication. In theearly stages of leading a large multi-divisional organization, I assumed thatcommunication would take place in oneform or another. We had a whole slewof publications, other written communi-cations, quarterly and annual confer-ences, divisional and departmentalmeetings. However, employee surveysdid not always demonstrate the resultsone would have expected.

I concluded that I needed to assumegreater responsibility for the process. Itdid not mean I had to do more myself.In fact, I may have ended up doing less.However, I played a greater role insetting up a more formal internal com-munication function and assigned spe-cific responsibilities to ensure communi-cation was taking place in an organizedfashion. We replaced ad hoc processesby a formal process to ensure uniformi-ty in communications.

One of the most important decisionswas to put the human resources andinternal communication functionsunder one umbrella. We were lookingat human resources as an enabler of ourhuman capital strategic capabilities andI felt that internal communicationswent hand in hand with humanresources processes.

A major challenge for senior manage-ment is to try to understand what theaverage person in their organizationreally understands. It is very commonfor senior people to have a fairly incom-plete view of this. The end result is thatthey over communicate, under commu-nicate, use a language that is at toohigh a level for people to understand,or too basic for the needs of theirorganization. Hence, we ensured thatcommunication people were well con-nected everywhere to truly understandthe needs of the audience.

Then there is the major challenge ofdetermining the best person to deliverthe various pieces of communication. Insome organizations, everything seemsto come from the top. This is not mypreference as I preferred to keep myinvolvement for a few strategic commu-nications. Generally, the preference wasto leave messages as close as possible tothe originator of the communication.Sometimes for formal staff meetings,we liked to use different people todeliver messages, even if the message

being delivered may not have been intheir primary area of responsibility. Ithelped provide a broad exposure tomembers of the senior team.

Finally, there is the issue of how todeliver written or verbal messages.There is always a dilemma betweendelivering everything centrally from thetop vs. sending everything through theproper operational channels. The riskof sending everything centrally fromthe top is that of disenfranchisingpeople in middle management. Therisk of sending everything through theproper operational channels is thatpeople may be receiving different mes-sages, not receiving messages at thesame time, or even worse, not receivingthe messages at all. Typically, we usedthe cascading approach, i.e. we wouldbrief middle management in advanceso they could answer questions.

How to communicate?

A lot of material is available on the artof communication. I am not a commu-nication expert myself; so this is simplyan attempt to outline some principlesbased on practical experience.Generally we tried to promote theseguidelines:

• Communication has to be honest;otherwise people tune out quickly.

• Communication has to be in supportof real actions being taken, andthose actions have to support com-munication.

• Although written and verbal com-munication should look professional,it should not look overly polished.Excessive polishing may create theperception of embellishment.

• If there is a choice between the mes-sages being polished or carryingsubstance, the preference is to gofor substance. Generally, I used

The GreatCommunication

ChallengeMarcel Gingras

Winter 2005


professional communicators.However, there were situationswhere I felt the message would bebetter understood if I wrote thecommunication myself as there weresome situations that required thattype of personal communication.

• Speed and timeliness are critical.Some organizations produce goodcommunications but send them wayafter their point of relevance - sothey never get read.

• It is always a difficult issue to deter-mine the right amount of communi-cation. It is probably more an artthan a science, and is very dynamicas the right answer today may notbe the same as the right answerdown the road. However, one has tobe conscious of the fact that thereare dangers in both under and overcommunicating.

• When communicating to a wideaudience with a diversified back-ground and level of experience, mypreference is to aim at the 80th per-centile or so, hoping that the com-munication will be at the right levelfor 80% of the audience. For half ofthe rest, they will get initiated tosomething new and will gain abetter understanding the next timethe topic comes up. Then, there isalways a minority that is difficult toreach, despite our best efforts.

• As a last measure, in case our regularsystems failed, we had a tool calledACTION, which was an e-mail toolfor anyone in the organization toreach me if they could not obtain asatisfactory answer elsewhere.Obviously, this could not be theprimary communication channel;however, it was a great back-upsystem for when people could notcut through the bureaucracy to getanswers.

For most organizations, internal com-munication is a critical element toachieve success. There is a high return-on-investment for those who do it well.Coordinated and timely internal com-munication can be a great tool to shapethe right culture. Communication canalso have a multiplier effect, be it posi-tive or negative. The individual orgroup who is the recipient of a goodmessage from a senior executive will bequick at spreading the word. Finally,like anything else, communicationefforts have to be monitored continu-ously to ensure they produce a positivereturn. Results need to be commensu-rate with the effort being invested.

Marcel Gingras is the owner of MarcelGingras Consulting Services Inc. andauthor of Managerially Speaking - ACommon Sense Approach to BusinessLeadership

www.mgcsi.ca

If you have changed jobs, moved your home, switchedyour internet provider or gotten a new cell phone number,please let us know so that you can stay current with allCIM publications. Just drop us a line at [email protected] sowe can update your record, or visit our website atwww.cim.ca to do so electronically.

Si vous avez changé d'emploi, d'adresse de couriel ou de cel-lulaire, ou encore si vous avez déménagé, veuillez nous enavertir afin d'assurer qu'il n'y aura pas d'interruption dansvos communications avec l'ICG. Il suffit de nous envoyer unmessage au [email protected] ou de visiter notre site Web auwww.cim.ca afin de mettre votre dossier à date.

HAV E YOU HAD A MOV ING EXPERIENCE?

AV EZ-VOUS PARTICIPE A UN REMUE-MENAGE?

Winter 2005


There are a multitude of training pro-grams available to teach managers howto communicate more effectively. Theycommonly cover grammar, diction,timing and situational communication.This includes delivering difficult mes-sages or communicating with difficultpeople.

The better courses will also tell you thatit is more about listening. A goodreminder is the expression “you havetwo ears and one mouth”! Goodleaders are good listeners.

If you can get all of these thingsworking for you, you are steps ahead ofmost people. But, I have to tell you, ifyou do not get the messaging right, youwill always be wondering why “theydon't get it”.

Messaging is the Holy Grail of commu-nication. You can talk all you wantabout how your organization valuesethics but if your decisions regarding acustomer or employee do not demon-strate that - no one will believe it. Ifyou say it is important to stay focusedand work hard, but you leave everyTuesday and Thursday afternoon to playgolf - no one will be working hardwhen you leave. If you say everyonehas to play on the same team, and youhave an employee you favour, everyonesees it.

This applies right down to the officelayout. Consider this scenario: Youannounce a new “key” member of yourmanagement team and then put his orher office on the other side of the build-ing. The message you are sending isthat the role is not that key, particular-ly if all of your other team members sitin offices lined up along the same wallas yours. Alternatively, give one personin a group with the same role as every-one else in that group an office with adoor (because they asked or com-plained, perhaps), and you have

instantly sent a message to the organi-zation that this person is different.

Messaging is demonstrating what youcommunicate. It does not matterwhether we talk about business or life -if you do not do this consciously, youwill find yourself becoming your ownworst effectiveness enemy.

This behaviour ultimately leads to orga-nizational breakdown, includingemployee dissatisfaction, turnover andeven lingering anger. This is costly anddisruptive.

Sending incorrect or “opposite” mes-sages also causes frustrationfor you as you wonder“why they don't getit”. Perhaps moreimportantly, overtime, employees andothers around youstart to wonder “whyyou don't get it”.

At the end of the day, say what youmean and mean what you say.

Gay Miller of HR-Fusion Inc. works withclients to develop strategies for signifi-cant initiatives or ongoing communica-tions. Its Organization EffectivenessAssessment evaluates many areas toidentify possibilities for improved com-munications for business and leaders tobecome more successful.

www.hr-fusion.ca

Communication -the “Holy Grail”

Gay Miller

Winter 2005


Process to the People! -Distinguishing Chairing vs.

Facilitating a MeetingMichael Goldman

Whether I am teaching up at the BanffLeadership Centre, sifting through mye-mail correspondence or training facil-itation skills, one central issue consis-tently surfaces - who runs the meeting -the Chair or the Facilitator? The distinc-tion between “chairing” and “facilitat-ing” a meeting or an agenda item isvital, but can be tricky for novices.Having trained and facilitated for manyyears, I empathize with the confusionbetween chairing and facilitating.Borrowing from my colleague IngridBens' book Facilitating with Ease!(Jossey-Bass, Pfieffer), to understandthe differences between the roles of a“Chair” and a “Facilitator”, it is firstimportant to distinguish “process” from“content”.

In every interaction, whether it is ameeting, consultation or even discus-sion between only two individuals,there are always two things going on:

1) Content

2) Process

Content

The “content” of any interaction iswhat is being discussed. This is the taskbefore the group and is expressed inthe agenda, the issues, the problems,the decisions and the ideas that get dis-cussed. This is the tangible part of themeeting that most people are aware of.That is because it is verbal, typicallyoccurring in the form of words eitherspoken or in written form, which can berepeated for verification.

Chairs typically direct and get intocontent. Traditionally, chairs dictatewhat is to be discussed following“Parliamentary Rules of Order”. Forthis reason, chairs are not perceived asbeing “neutral”. It is typical for a chairto express bias through his/her words or

through non-verbal means (i.e. bodylanguage, intonation), whereas “facili-tators” are expected to be neutral andobjective. Neutrality means not gettingin to the “content” of the discussion,but rather relying on the group todecide the extent and depth of whatneeds to be discussed. Facilitatorscreate rules from within the grouprather than imposing rules from a book.When it comes to making decisions,facilitators believe in the power of thegroup and the resulting impact on com-mitment levels. Facilitators seek equalparticipation of all members when theirinput is required to decide on issues.The facilitators consider themselvesresponsible for ensuring the groupmakes the best quality decision that it iscapable of, therefore necessitating thefacilitator to probe, make suggestionsand, at rare times, “take off the facilita-tor's hat”. Nevertheless, the final deci-sion is ultimately the group's responsi-bility.

Chairs, on the other hand, may influ-ence decisions and concentrate power.It is not uncommon for a strong chair-person to make final decisions onimportant items or terminate a meetingor agenda without seeking consentfrom the meeting participants. A con-sequence of this self-delegated decisionoption is often that the chair “owns”the outcome rather than the con-stituents whose commitment isrequired.

Process

There is an equally important, but lesstangible, side to every interaction,namely Process. This refers to how themeeting or interaction is or will bemanaged. Process refers to all of thenon-verbal aspects of the interaction.This is what we call the “music”. The“process” is split in to two interdepend-

ent foci, “task management” and “rela-tionship management”.

Task management requires methods,procedures and/or a format forsequencing steps that successfully initi-ate and ultimately create closure of adiscussion. Such an example couldinclude a sequence of steps that beginwith identifying issues that hinder adepartment's effectiveness, to prioritiz-ing and resolving those issues. Chairsoften dictate process or the “how” and“when” content is brought to the table,whereas facilitators suggest process andseek ratification and/or possiblechanges from the group.

Having a meeting agenda would be thefirst step in ensuring an organizedmeeting structure. Both chairs andfacilitators should insist on this.However, how each agenda item ismanaged is another story. Facilitatorsstructure the steps for managing eachitem and, if they are worth theirweight, possess a keen sense of designin order to ensure conversationsprogress logically.

Chairs often lack a deliberate structurefor managing agenda items. This maybe due to lack of tool knowledge on thepart of the chair or a method to retainpower and control over how themeeting progresses.

Relationship management requiresmethods, procedures and tools for man-aging how group members interactwith one another. This depends on thestyle of the leader, which in turnimpacts the spirit and climate of themeeting. A “command and control”style can easily shut down a groupwithin minutes. Facilitators seek toempower meeting members and inter-vene when group dynamics are hinder-ing task progression or productivity.They intervene when members becomedysfunctional. They also appreciate

Winter 2005


that in the process of collaboration,group members naturally become“stormy” in reaching a consensus.Chairs often will terminate discussionsand avoid debate or closure withmember-to-member arguments. Notallowing members to vent and toopenly resolve their issues may leavemembers resentful resulting in lesseffective decisions, recommendations,feedback and the like.

The categories of facilitators and chairseach have their own strengths androles. The purpose of meetings is toprovide a forum for people to bringtheir collective ideas to the table towork toward a common goal. Chairingis most useful at the start of a meetingin order to go over minutes, share infor-mation and manage a round-robinreport-back by members. A verycommon role arrangement is to have ameeting leader use a chair approach tostart the meeting, deal with theagenda, housekeeping and informa-tion-sharing portions of the session,then switch to a facilitator approach toget feedback from the group, problem-solve or make decisions.

All good facilitators should know whenand how to act as an effective chairper-son. By the same token, it would beideal if all chairpersons were also skilledfacilitators, being able to switch stylesand roles when they seek participationand ownership.

With some planning beforehand, theseroles would not conflict. The key is tobe clear about when each approachshould be used.

Michael Goldman is President and aMaster Facilitator for FacilitationFirst Inc.

Research conducted by Harvard University, CarnegieFoundation, and Stanford Research Institute hasshown that technical skills and knowledge account for15 percent of the reason you get a job, keep a job,and advance in a job. 85 percent of your job successis based on your “people skills”.

Knowledge of Etiquette and Protocol are the hiddenagenda that will enable you to relate positively andprofessionally with people in any business situation.

Perhaps you’re thinking, “The company doesn’t careif I know anything about business etiquette. All theycare about is whether I do a good job, right?”Wrong. Class — how to get it and how to use it— is the hot topic in corporations worldwide. Andit’s something that top management keeps in mindwhen promoting employees to key positions —particularly those positions involving interaction withpersons outside the company.

Try this Etiquette and ProtocolIntelligence Quiz to test your Eti-Q

Your boss, Mr. A., Vice President, enters the roomwhere you are meeting with an important client,Ms. B. You rise and say, “Mr. A, I want to introduceMs. B., our client from the Wick Corporation.”Is your introduction correct?

You are a junior executive at a social function andmeet the CEO of an important corporation. After abrief chat, you give him your business card.Is this correct?

You answer the business phone for a peer and thenask, “Who’s calling, please?”Is this correct?

You are entering a limousine with an importantclient. You will position yourself so the client isseated in the back seat, passenger side.Are you correct?

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How Are The People Skills Of Your People?

Winter 2005


Joe felt pretty optimistic when at theconclusion of his sales presentation to aJapanese client, the client paused andthoughtfully said “Ah, yes”. Joeassumed the client was ready to buy.What Joe did not know was that in hisclient's culture, “no” or contrarythoughts are not always expresseddirectly, in so many words, or to aperson's face. Non-verbal cues (such asthe long pause) can be as valid andcommunicative as words spoken aloudto cultures that rely on implicit mes-sages rather than explicit explanations.

It has been said that when Americanswant to say 100 things, they will verbal-ize 150 things for they are explicit intheir use of language in communica-tion. When the Japanese verbalize 70things, they are trying to get the otherperson to understand 100, for they areusing implicit understandings and attimes non-verbal cues to get their pointacross.

What are the differences in verbalcommunication that are rooted inculture? How do they influenceour success in doing businessinternationally?

Edward T. Hall, a cultural anthropolo-gist, found that cultures can be separat-ed into two groups with regard to com-munication. High context cultures (suchas East Asian, Latin American, SouthernMediterranean and Arab countries) arecommonly homogeneous, and share ahistory of common values and assump-tions passed on by strong family struc-ture and educational systems. Whenpeople of high context cultures commu-nicate, it is not necessary for them tosay everything explicitly, a kind of short-hand can be used (similar to how wecommunicate within our families!).Non-verbal cues often communicatewhat is not said, and silence can havegreat meaning!

In parallel to this are low context cul-tures (such as America, Canada andWestern European countries). Thesecommunicators tend to verbalize back-ground information, prefer cleardescriptions, unambiguous communica-tion and are highly specific. Lowcontext communicators do not oftenrely on or trust shared understandingsin business communication.

So how does this play out when highand low context business persons goabout communicating?

High context communicators mightassume a greater level of shared under-standing than actually exists, thus com-municating in a fashion that can appearambiguous to low context folks.Because of their approach to communi-cation, people of high context culturescan sometimes be unjustly regarded assneaky, or non-disclosing. And, like theJapanese client, high context communi-cators might infuse important non-verbal messages and seemingly mislead-ing comments that have implicitmeaning.

On the other hand, low context com-municators can appear excessively talk-ative and redundant. When talking toa high context person, we can appear asif we are saying things we would notneed to if there were a shared under-standing. Too often we look to our cul-tural counterparts to answer us backwith the same enthusiasm for speechand background information we feelcompelled to provide.

How can we bridge thiscommunication gap?

The gap is more about the language ofbehavior than language use itself. Andit can be bridged by focusing on the key

necessary to unlocking business in anyform and at any level or relationships!

When establishing business in highcontext regions, such as Asia, relation-ship-building can be the most criticalinitial component. Contextual differ-ence in communication styles is just oneof the reasons why.

High context cultures value the rela-tionship - knowing the history and char-acter of who they are dealing with canbe as important as the facts of the dealitself! A solid relationship supports ahigh context culture's natural implicitcommunication preference, thus it is toour advantage to devote time andattention to relationship-building, earlyin the process.

Being aware as low context communi-cators that we may be perceived asmoving too fast and as overly talkativecan inform us to slow down, approachthe communication through develop-ing understandings rather than just bygiving explanations, and let our rela-tionships percolate before trying to seal(or even propose) the deal.

Deborah Rinner, Director ofInternational Protocol & CorporateEtiquette Programs, Tero International,Inc. www.tero.com

Communication: CrossCulturally - It's not what you say

... It's how you say it!Deborah Rinner

It is easier to sleep in a hammock full ofcats, than it is to hold meaningful andcivilized conversations via e-mail. Atleast, that is the impression you get ifyou watch a large enough sample ofe-mail.

Somewhere between the art of conver-sation and the act of e-mail, we lose ourpatience, tolerance, perspective andmost importantly our sense of humor.

The result? We ruffle the feathers ofour peers, rub the fur of managementthe wrong way, act like foxes in a henhouse, and generally forget we'rehuman beings.

E-mail is different, difficult anddemanding. It is not talking by typing.When we talk we repeat ourselves toclarify our meaning. When we type weremove repetitions because we weretold never to use the same word morethan once in a paragraph.

Repetition in writing is a no-no. It is ano-no to repeat yourself in writing.See? Whenever we see blatant repeti-tion, we cringe, even though it serves avery useful and accepted role in every-day speech.

This lack of repetition also allows ambi-guity to creep into our messages. Whenwe repeat an idea, we reinforcemeaning. Without repetition, we donot know if the writers really meantwhat they wrote.

Lack of repetition also means that wedo not know what is important to thewriter. Repetition serves to highlightimportant points and issues. When werepeat a particular point, it is obvious tothe listener that that particular point isimportant to our argument.

Another aspect of writing and speakingis that it is difficult (if not impossiblesometimes) to put our exact meaningand intent into mere words. This diffi-culty is aggravated by the speed of e-

mail. We tend to fire off responseswithout really considering our wordsand what they might convey to thereader.

Our typing and grammar skills (rather,our lack of these skills) adds yet anotherlayer of confusion to e-mail. We allmake typos and grammatical errors,which is why editors make a living.“Nothing should see print until it isedited” is a pretty good policy.

E-mail ignores the concept of proof-reading. Most people e-mail their firstdraft of a note, without ever evenreading it. Is it any wonder that“flaming” - the act of heated writtenabuse in response to some transgres-sion, real or imagined - has become anational pastime?

E-mail is new. We learnt how to talk onour own because it is built into our pro-gramming somehow. We were taughthow to read and write, and for the mostpart we practice a lot of reading, butlittle writing.

For many people, e-mail is their onlyform of writing, other than shoppinglists, yet nobody teaches us how towrite short electronic messages, whichresist misunderstanding.

All of this: the lack of repetition, thedifficulty of writing what we mean,typos, the errors in grammar, the lack ofproofreading, our lack of practice inwriting short, concise notes and so on,results in e-mail, which seldom, if ever,contains within it, the true intent andmeaning of the writer. Then why do werespond to e-mail as if it did?

Most of our communication problemsin e-mail result from us responding to itas if it truly conveyed what the writerhad meant to say. We respond withnotes beginning with “You said...”rather than “I understood your note tomean...”. To communicate better ine-mail, keep in mind these two things:

1. What you think they meant, is likelynot what they meant to write.

2. If someone misreads what youwrote, it is likely because you mis-wrote what you meant.

©1995, Peter de Jager speaks onManaging the Impact of Change ...Technological or otherwise.

[email protected]/managechange

The Perils of E-mail

Peter de Jager

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PEOPLE OF CIM 17CANADIAN INSTITUTE OF MANAGEMENT / INSTITUT CANADIEN DE GESTION

The Society of Industrial MethodsEngineers, formed in 1942, had justrecently changed its constitution andname to become The CanadianIndustrial Management Association(CIMA), when Mel joined this groupin 1948. CIMA continued to evolveand became Canadian Institute ofManagement (CIM) in June 1970.

“I was working in Time andMotion Study through the waryears and just after. During thistime, I heard about the organiza-tion and Professor RalphPresgrave, so I decided to furthermy education and joined theToronto Branch in 1948”.

Mel joined this organization only sixyears after it was founded and hasbeen an active member for 57 of thepast 63 years of CIMA/CIM's life.

Mel attended meetings in Hart Houseat the University of Toronto through-out the late 40's and early 50's whilefurthering his Industrial Engineering /Management education during theevenings.

“About two years after I joined, Iwas voted onto the board of direc-tors of the Toronto Branch. Therewere no functions on the board inthose days - just a President, Vice

President, Secretary and the restof us were just board members”.

Just after Mel joined CIMA, he wasinvolved in the amalgamation of theToronto Branch CIMA and theHamilton and Grand Valley Branchesof Canadian Industrial EngineeringAssociation (CIEA) under the CIMAbanner. When the first NationalCouncil was formed, Mel wasappointed as the Toronto Branch rep-resentative on that Board. Naturally,he was involved in significant nation-al events.

“In the early 60's, I was theToronto Branch Representative onthe National Board. We met atthe Doon Valley Golf Club inKitchener to interview Ted Lukeand recommended that he behired as the Executive Secretary ofCIMA”.

Meanwhile, Mel was working withthe Toronto Branch board. He wasDirector of Seminars, Publicity andPublic Relations, Membership andProgram Chairman, while still being

involved with theNational Board. Hewas then voted in asVice President ofToronto Branch andbecame Presidentfor 1968-1969 year.This was the lasttime a TorontoBranch presidentserved for only oneyear. During the60's period, theToronto Branchmembership hadbeen increasing byleaps and bounds

until it reached 800 members. Thismade the administration of thebranch very challenging for volun-teers. Therefore, under Mel's presi-dency, Mace Mair was hired as Staff

Secretary of the Branch.

From the Toronto Branch, Mel waselected to the National Board ofDirectors as Secretary/Treasurer in1969 was remained so until 1974.

During this period, he participated inmany meetings regarding the expan-sion of the organization and thename change from the CanadianIndustrial Management Associationto the Canadian Institute ofManagement. Other significantevents that Mel participated includethe establishment of an InternationalBranch, that of the ProfessionalManager designation and that of aBoard of Governors.

Finally, business commitments caughtup with Mel and so he had to resignfrom the National Board.

While Mel was concentrating on hisgrowing business, he kept his CIMmembership active and often partici-pated in Toronto Branch meetings.Throughout these professionallyinvolved years, Mel was also sufferingfrom a major illness that kept himsidelined for a long period of time.

In 1983, Mel was honoured for hisCIM Branch and National involve-ment and contributions with aNational Life Membership Award.

“In my acceptance speech, Ithanked the board and hoped Iwould be with CIM for a longtime.”

At CIM's 60th Anniversary conferencein 2002, Mel received the SapphireMerit award honouring his contribu-tions to CIM. A second honour wasthe naming of one of the DiamondJubilee Educational Scholarships asthe “Mel Lerman Scholarship”.

Over the years, Mel and his wifeMolly have been infallible supporters

Profile of Mel Lerman -National Life Member

Mel & Molly Lerman

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18 CANADIAN INSTITUTE OF MANAGEMENT / INSTITUT CANADIEN DE GESTION PEOPLE OF CIM

BRITISH COLUMBIA BRANCH Unit 9, 8311 Francis RoadRichmond, BC V6Y 1A5Email: [email protected]

CALGARY BRANCH P.O. Box 1326, Station M Calgary, AB T2P 2L2 Tel: 403-205-3434Fax: 403-301-4050Email: [email protected]

CAPE BRETON BRANCH P.O. Box 1081 Sydney, NS B1P 6J7 Tel: 902-564-0792 Email: [email protected]

EDMONTON BRANCH P.O. Box 610 Main Post Office Edmonton, AB T5J 2K8 Tel: 780-455-7951Fax: 780-417-6993 Email: [email protected]

GRAND VALLEY BRANCH P.O. Box 24083 RPO Evergreen Kitchener, ON N2M 5P1 Tel: 1-800-387-5774 Email: [email protected]

HALIFAX-DARTMOUTH BRANCH P.O. Box 162 Halifax, NS B3J 2M4 Tel: 902-422-8844 Email: [email protected]:www.chebucto.ns.ca/Commerce/CIM-Halifax

HAMILTON BRANCH Eastgate P.O., Box 36622 75 Centennial Parkway North Stoney Creek, ON L8E 2P9 Tel: 905-561-9889 • Fax: 905-561-5995 E-mail: [email protected] Website: www.cim-hamilton.com

LAKE SIMCOE BRANCH Box 1060, Barrie, ON L4M 5E1 Tel: 705-326-6577 • Fax: 705-728-8711 Email: [email protected] Website: www.unitt.ca/cim

LONDON BRANCH P.O. Box 611, Stn. B London, ON N6J 3G1 Tel: 519-681-4168 • Fax: 519-668-7866 Email: [email protected] Website: www.cimlondon.on.ca

MONTREAL BRANCH P.O. Box 5465, Station B Montreal, Quebec H3B 4P1 Tel: 514-495-0492Email: [email protected] Website: www.cim-icg.ca

NEWFOUNDLAND BRANCH 25 Shreyer Crescent Mount Pearl, NL A1N 3V8 Tel: 709-747-7938 Email: [email protected]

NIAGARA BRANCHP.O. Box 30027, Ridley Square111 Fourth Ave, Unit 2St. Catharines, ON L2S 3P0Tel: 1-800-387-5774 Email: [email protected]

OTTAWA VALLEY BRANCH 94 Pickwick Drive Nepean, ON K2J 3E2 Tel: 613-783-1319 Fax: 613-783-1323 Email: [email protected]

SARNIA BRANCH P.O. Box 23017 Mitton Village Postal Outlet Sarnia, Ontario N7T 8B2 Tel: 519-336-3544 Email: [email protected] Website: www.cimsarnia.com

SASKATOON/REGINA BRANCH P.O. Box 8055 Saskatoon, SK S7K 4R7 Tel: 1-800-387-5774 Fax: 1-866-812-0654 Email: [email protected]

TORONTO BRANCH 2175 Sheppard Avenue East, Suite 310Toronto, Ontario M2J 1W8Tel: 416-491-1577 Fax: 416-491-1670 Email: [email protected]

WINNIPEG BRANCH University of Manitoba c/o P.O. Box 35039 RPO Henderson Winnipeg, MB R2K 4J9 Tel: 204-474-8653 Email: [email protected] Website: www.cim-winnipeg.ca

– BRANCHES –

Obituary

George “Bud” Lee

George “Bud” Lee, 71, and his 47-year-old son, Dan, both of Barrie,Ontario, passed away in a tragic midair small engine plane crash onSaturday, August 6, 2005. Both Bud and the other pilot were flyingCessna A185F models, equipped with pontoons.

Bud had been a CIM member for over 40 years and a ProfessionalManager (P.Mgr.) since 1976. He was the Vice President of KolmarCanada until his retirement in April, after 52 years of service. Bud andDan shared the love of flying, and were also champion snowmobileracers.

They are survived by wife and mother Barb, daughter and sister SandyPriest, and son and brother Tim Lee. Bud was also grandfather toColton and Jessi, and brother to Jo Garey and families.

Canadian Institute of Management and its Lake Simcoe Branch sendtheir sincerest condolences to the Lee family.

for CIM National conferences. In the 2004conference in Edmonton, the happycouple celebrated their 60th weddinganniversary. Congratulations to both Meland Molly!

“Molly has stood behind me in life andin my commitment to CIM and for allher hard work in supporting me I trulythank her.”

In 2000, Mel rejoined the Toronto Board asan advisor to help with the regenerationprocess that has increased the Branchmembership by 185 over the past fiveyears.

As previously stated, Mel and CIM havegone hand in hand over the last 57 years.He truly deserves every honour this organ-ization has bestowed onto him. Mel, wesalute you for a job well done!

Peter Horlock, C.I.M., P.Mgr.Advisor to Toronto Branch, CanadianInstitute of Management

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Statut de la langue etrelation aux médias

CANADIAN INSTITUTE OF MANAGEMENT / INSTITUT CANADIEN DE GESTION

Depuis Innis et McLuhan, les moyens decommunication font partie de la struc-ture de la société et que, en tant quetels, ils constituent l'une des conditionsde possibilité de la production de l'in-formation.

Les médias déterminent les sociétés,l'organisation sociale et les formes de laproduction et de la circulation de l'in-formation. Et il s'agit moins d'uneinfluence des messages sur la con-science des individus ou des popula-tions, ainsi que l'ont soutenu et le sou-tiennent encore trop d'écrits en psy-chologie sociale et en sociologie descommunications notamment, que d'uneintervention dans le cadre global desfacteurs à partir desquels s'établissentles relations sociales. Dans la contem-poranéité, la reproduction et la produc-tion même des rapports sociaux, d'uneculture, dépendent dans une largemesure de l'action des médias. La rela-tion entre les médias et les consciencescollectives ou les rapports sociaux estdonc moins celle d'une persuasion uni-latérale que celle d'une dialectique.Une culture qui ne dispose pas de mes-sages médiatiques, qui n'en produit pasou ne s'y donne pas accès, est uneculture fortement menacée.

Les médias ne sont pas tous les mêmes.Ils n'agissent pas tous pareillement danset sur les populations. Certains sontplus prestigieux que d'autres mais leurréputation varie selon la situation: latélévision jouit d'une grande considéra-tion parce que son audience est poten-tiellement vaste; l'imprimé est lui aussiestimé puisqu'on lui associe la pensée etqu'on lui reconnaît une forte aptitude àéveiller l'imaginaire. Dans les faits, uneculture bénéficie fortement de la capac-ité de ses membres à s'exposer à toutesles formes de messages, qu'ils soientimprimés, télévisuels ou radio-phoniques. Mais la société de commu-nication de masse, malgré la qualité etla diversité des documents imprimés qui

circulent en elle, et probablement àcause de la place que la télévisionoccupe dans le champ de la diffusion del'information, produit bon nombred'analphabètes, ou, en tout cas, ne faitpas de la lecture une activité aussihabituelle que celle qui consiste àregarder la télévision.

Dans le cas de la francophonie minori-taire au Canada, la question du rapportaux médias se pose avec gravité.D'abord, parce que, dans bien des cir-constances, la situation du destinatairedes messages est celle d'un minoritaireet que le majoritaire, l'anglophone,n'est rien de moins que le plus puissantdes producteurs et des diffuseurs demessages masse-médiatisés; or, le destinde la francophonie, comme culture,dépend de la manière dont elle faitusage des moyens de communicationde masse, de la manière dont elle s'ex-pose aux médias de langue française.Ensuite, parce que l'analphabétisme despopulations d'expression française auCanada a atteint d'énormes propor-tions. Tout cela nuit de nombreusesfaçons à la fois aux individus et à toutela culture canadienne-française.

Dans ce cadre de ces préoccupations,des recherches ont été effectuées pourdécouvrir la manière dont les francoph-ones de l'Ontario utilisent les moyensde communication. Un premierrapport, Souvent en français, a déjà étépublié. Il relève huit phénomènesmajeurs:

1) on lit peu dans l'ensemble;

2) plus on lit d'une façon générale, pluson lit aussi en français; donc le faitde lire en anglais n'est pas en lui-même un facteur d'assimilation;

3) ce sont les jeunes de la 10e année quimanifestent le moins d'intérêt pourle français;

4) l'instruction, après la 10e année, aug-

mente l'inclination vers le français;

5) il y a peu de variation selon le lieu derésidence: on ne peut pas dire queplus une région offre de documentsen français, plus les individustendent à lire en français; les fran-cophones qui lisent se procurent dela documentation en français, oùqu'ils soient;

6) plus on est instruit, plus on s'adonneaux activités de lecture en général eten français;

7) la langue parlée à la maison a uneinfluence sur la langue de lecture:plus on parle français au foyer, pluson tend à lire en français;

8) plus on est instruit, moins on regardela télévision.

Un second texte paraîtra sous peu:«Interrelations des médias et lecture encontexte francophone minoritaire». Ilnote cinq points importants:

1) le rapport à un média particulier estrelativement indépendant durapport aux autres médias: on nepeut pas dire, par exemple, que pluson regarde la télévision, moins on lit;

2) la relation aux médias dans leurensemble tend à avoir lieu enanglais; l'exposition au français estnéanmoins importante;

3) le niveau d'éducation et l'occupationsont les principaux déterminants dela relation aux médias; ils dépassentla variable région; de sorte qu'onpeut affirmer que ce n'est pas ladisponibilité du canal qui déterminel'exposition mais les qualités socialesdes destinataires, c'est-à-dire lafaçon dont la région fabrique sesdestinataires de médias;

4) l'âge est un facteur déterminant: lesenfants et les adultes s'exposentdavantage au français que les

LA VOIX DES FRANCOPHILES


adolescents, et les adultes plus quetout le monde;

5) le Nord-Ouest et le Sud-Ouest s'ex-posent davantage aux messagestélévisuels, mais c'est parce que lapopulation francophone y est moinsinstruite.

Ces études laissent toutefois quelquesquestions sans réponse. On ne trouvepas de différence entre les régions quisoit attribuable à autre chose qu'auxcaractéristiques des destinataires del'ensemble de la population du milieu,caractéristiques dont les traitsdépassent les régions. Et cela vaut aussibien pour l'exposition en général quepour l'exposition en français. Maiscette conclusion vaut-elle pour desmilieux où le français n'est pas minori-taire, notamment en ce qui a trait àl'exposition au français? Obtiendrait-on les mêmes conclusions si l'on étudiaitle cas des francophones au Québec? Enoutre, observerait-on au Québec larésistance au français, qu'on trouvepartout en Ontario chez les adoles-cents? Pour répondre à ces questions,nous avons comparé des populations enfonction de la situation démo-graphique de la langue française, parexemple, dans des villes de taille impor-tante, soit à Ottawa, Montréal etToronto.

L'effet de l'environnement se manifestede deux façons dans le rapport à lalecture: la ville détermine la propensionà lire en général aussi bien que la ten-dance à le faire en français. Dans legrand centre urbain où la majorité estfrancophone, les personnes liront pluscommunément en français que danscelui où l'anglais domine, mais on nepeut pas dire que la probabilité de lireen français dépend simplement de laproportion de francophones dans lacommunauté urbaine puisque, dans cecas, le francophone qui habite Ottawadevrait davantage s'adonner à lalecture en français que ne le fait celuide Toronto, contrairement à ce quedonnent à observer les données. Ilimporte aussi de souligner que cesanalyses valent pour les grands centresurbains. De petites villes en région,même si le français y est nettementdominant, ne présenteraient pas desrésultats tout à fait semblables. Dansles sociétés contemporaines, le statutd'une langue pour une communautéglobale dépend beaucoup plus de laplace que la langue occupe dans ungrand centre urbain que de sa position

dans une petite ville excentrée, mêmepour cette petite agglomération. Si,par ailleurs, on n'est pas pareillementinterpellé par la lecture en général dansles trois centres, cela tient beaucoupmoins au statut démographique de lalangue du lecteur qu'aux caractéris-tiques des lecteurs qu'un milieu produitglobalement, et non pas dans lessimples relations interindividuelles: parexemple, dans la société masse-médi-atisée, il ne suffit pas que le parent soitinstruit pour que son enfant lise, maisplus une région produira d'individusdont les caractéristiques sont celles d'unlecteur, en l'occurrence, ici, plus elleproduira en grand nombre des person-nes instruites, plus il sera probable quel'enfant s'adonne à la lecture. Dansnotre échantillon, on note que lamoyenne des rangs pour la scolarité estplus élevée à Toronto (153,86) qu'àOttawa (123,59) et qu'à Montréal(66,84); et les différences sont significa-tives; c'est là un indice du type de milieuà l'intérieur duquel évoluent les répon-dants.

Les manifestations du rapport à latélévision ne sont pas identiques à cellesde la relation à l'imprimé. On ne trouvepas d'effet significatif de l'environ-nement pour ce qui est du temps qui estconsacré à regarder la télévision: dansles trois centres urbains, les populationsécoutent à peu près également latélévision. On remarque cependantune variation en fonction du statut durépondant: les enfants de 7e année(15,86 heures par semaine) sont pluslongtemps devant le petit écran queceux de 10e (10,84 heures par semaine)et que les adultes pris dans l'ensemble(10,63 heures par semaine). Si l'onexamine maintenant la tendance àregarder la télévision en français, ontrouve une variation selon l'environ-nement et selon le statut mais sansinteraction des variables. À nouveau, sil'on tend davantage à s'adonner à uneactivité en français à Montréal que dansles deux autres villes, ce n'est pas là oul'anglais est le plus dominant qu'ons'expose le moins au français. Lesjeunes de 7e et les adultes sont ceux qui,dans l'ensemble, penchent le plus pourle français; les adolescents de 10e

témoignent d'une certaine résistance àl'égard du français, phénomène qu'on amaintes fois observé en Ontariofrançais. Or, on trouve le mêmephénomène à Montréal, quoique lesscores pour le français soient, pourchacun des statuts, supérieurs à ceux

des deux villes de l'Ontario. En effet,dans la métropole québécoise même,on entrevoit que les jeunes, autour dela quinzaine ont moins d'inclinationpour le français que les autres.

Les attitudes à l'égard de la radio s'ap-parentent à celles qui sont relatives à latélévision. Pour ce qui a trait au tempsd'écoute, on ne découvre pas de varia-tion significative selon la ville. Lesmoyennes ne sont toutefois pas lesmêmes pour chacun des statuts: ellessont de 8,34 heures par semaine pourles jeunes de 7e, de 5,29 pour ceux de10e et de 10,68 pour les adultes, tousâges confondus. Encore ici, les dif-férences individuelles sont importantes,plus que pour la télévision, ce quimontre bien que le rapport à la radioest moins bien défini que la relation à latélévision. La force de ces particularitésrend l'interaction de la ville et du statutnon significative malgré certaines dif-férences relativement importantes. Ence qui concerne la propension à écouterla radio en français, l'environnement, iciencore, s'avère d'une nette influence: àMontréal la moyenne s'élève à 3,35 surl'échelle de Likert (où 1=jamais enfrançais et 4=toujours en français); àOttawa, elle est à 2,11 et, à Toronto,elle s'abaisse à 1,85. L'hypothèse selonlaquelle plus serait importante la pro-portion de francophones dans unerégion, plus serait grande l'inclination às'adonner à des activités en françaistrouve ici quelque confirmation. Lestatut du répondant fait aussi varier lesmoyennes: dans l'ensemble, les adultespréfèrent le français, se différenciantainsi des plus jeunes.

Les résultats pour l'écoute de lamusique enregistrée s'apparententquelque peu à ceux qui valent pour latélévision et la radio, mais ils sont moinsnets. On ne note pas d'influence de larégion: les moyennes en temps d'écoutepar semaine, pour Ottawa, Toronto etMontréal, sont dans le même ordre de5,33, 7,29 et 5,25 heures par semaine; ilimporte une nouvelle fois de soulignerl'importance des différences entre lesindividus à l'intérieur même de chacunede ces moyennes. Les plus jeunesécoutent davantage de musique que lesplus vieux: en 7e et en 10e, les moyennessont de 8,02 et de 7,55; chez les adultes,la moyenne diminue à 4,33 heures parsemaine. La musique en français a lapréférence dans un environnement àdominance française mais la moyennede Montréal est ici beaucoup moinsélevée qu'elle ne l'était dans les autres

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21LA VOIX DES FRANCOPHILES

cas d'exposition aux médias nonimprimés. On notera encore une foisl'inclination plus grande vers le françaisà Toronto qu'à Ottawa. À Montréal, lesjeunes écoutent beaucoup moins demusique en français par rapport auxadultes que les jeunes d'Ottawa et deToronto par rapport aux adultes de leurville respective; Montréal n'échappe pasvraiment à la préférence des jeunespour la musique anglaise.

Ces analyses ne révèlent une différenceentre les villes, pour ce qui est de l'expo-sition aux médias en général, que dansle cas des activités de lecture: àMontréal, on semble lire un peu moinsque dans les deux autres centresurbains. On peut en conclure que laréticence à lire est liée davantage à lamasse-médiatisation, ou, plus générale-ment, à la postmodernisation - dont lesmédias sont le corollaire - qu'à la situa-tion démographique ou aux cas partic-uliers de la situation du francophone.Cependant, pour ce qui est du rapportaux messages médiatiques en français,les analyses montrent dans tous les casdes moyennes pour Montréalsupérieures à celles qu'on trouve pourles des deux autres villes. La thèse del'influence de la démographie n'estdonc pas dénuée de fondement. On nesaurait, toutefois, en faire l'ultimefacteur de détermination de l'exposi-tion au français. Car, sauf dans le cas dela radio, l'inclination pour le français estplus marquée à Toronto qu'à Ottawa.Par delà la démographie interviennentdes déterminants qui animent lafrancité et assurent la reproduction dela culture au moins en faisant, d'unepart, que les messages médiatiquesqu'elle produit trouvent une audienceet, d'autre part, que les destinataires seproduisent eux-mêmes comme néces-saire finalité des messages. Or, cesdéterminants parviennent à contournerles contraintes de la minoritude de tellemanière que le français finit, dans lamasse des messages, par se frayer unevoie pour atteindre des destinatairesmathématiquement peu probables maisnéanmoins certains. Il faut donc queces déterminants soient de taille àgénérer une vision qui ne se laisse pashapper par la symbolique dominante,et il ne semble pas que la démographiesoit la seule capable de les générer, ninon plus qu'elle soit en mesure de lesannihiler. Le cas de Toronto en est unebelle illustration. La reproduction de laculture française au Canada et auQuébec, on le voit, n'est pas qu'affaire

de nombre. On sait déjà qu'elle estaussi affaire d'éducation, qu'elle est liéeà la puissance du français dans l'universglobal des messages de masse.

Les jeunes Franco-Ontariens, au coeurde l'adolescence, prennent leur distancepar rapport au français. Le phénomèneest aussi perceptible à Montréal, bienque dans de moindres proportions. Il ya bien encore là la preuve que la repro-duction et la production d'une culturene dépendent pas seulement du jeu desnombres. Même dans des situationsnettement majoritaires, les francopho-nes, vers l'âge de quinze ans, trouventquelque attirance à délaisser leurpropre culture. Le cas de la musiqueenregistrée est en cela des plus élo-quents. L'unilinguisme contribue cer-tainement à freiner le déplacement versl'anglais chez les adolescents deMontréal; cet unilinguisme sert aussiprobablement à créer une symboliquefavorable au français. Mais dans lamesure où le passage vers l'anglais estpossible, par l'acquisition de la languequi y donne accès dans le discours oupar la reconnaissance de signes non lin-guistiques qui le rendent intériorisabledans la postmodernité, le cas franco-ontarien montre bien à quel point, auCanada et au Québec, le devenir de lafrancophonie transite par l'éducation,par l'aptitude à lire, même en anglais,mais surtout par l'acquisition des sym-boliques qui rendent le français néces-saire où qu'on soit.

Simon Laflamme et Christiane Bernier,Université Laurentienne


Nous voulons

votre

participation!Nous encourageons nos membresdans toutes les filiales à contribuerà leur magazine. Faites-nousparvenir vos bulletins de nouvelles,vos letters à l’éditeur et la liste devos événements à venir. Vosarticles et vos anecdotes, glanés aucours de votre carrière en gestionsont aussi bienvenus si noussouhaitez les partager avec l’ICG.

Veuillez faire parvenir vos soumis-sions au bureau national à [email protected]

aux soins du Canadian Manager

magazine.

Winter 2005

CANADIAN INSTITUTE OF MANAGEMENT / INSTITUT CANADIEN DE GESTION22 LA VOIX DES FRANCOPHILES

L'entrepreneuriat constitue l'un desplus jeunes paradigmes des sciences degestion. Ce domaine de recherche estun nouveau venu dans la communautéscientifique comme le témoignent cesrecherches empiriques qui ne dépassentpas 30 ans (Bygrave 1989). Considérantd'une part l'accent mis sur l'entrepre-neuriat par les gouvernements quitentent ainsi de transférer aux entre-prises la responsabilité de la créationd'emplois et, d'autre part, la proportionimportante de petites entreprises dansla société (ministère canadien de l'in-dustrie et du Commerce 1988), il n'estpas surprenant de constater que malgréson jeune âge le domaine de l'entrepre-neuriat est aujourd'hui en pleine phasede croissance.

Ce phénomène s'accompagne égale-ment de profondes transformationssociales dans l'ensemble de l'Occident(Amérique du Nord et Europe), notam-ment en ce qui a trait à la créationaccrue d'entreprises par des femmes.Au Canada, par exemple, le nombre defemmes entrepreneures a progressé,depuis les années 70, trois fois plus rapi-dement que le nombre d'hommesentrepreneurs (Cohen 1989). En 1986les femmes entrepreneures représen-taient 24% des entreprises canadiennes(ministère canadien de l'Industrie et duCommerce 1988). En France 30% desentreprises qui sont créées aujourd'huile sont par des femmes et ces dernièresforment 26% de toutes les entreprisesfrancaises (Le Nouvel Economiste 1996).Le même phénomène s'est produit dansd'autres pays tels les Etats-Unis,l'Angleterre et l'Australie (Brush, 1992;Daly, 1991; Barrett, 1994). Cetteprésence féminine en affaires n'estcertes pas négligeable puisqu'en 1988,on a estimé à 250 milliards leur contri-bution à l'économie américaine depuis1983 (New Economic Realitie, 1988).

Malgré ce nombre accru d'entrepre-neurs féminins et leur impact sur l'é-conomie ainsi que sur la société engénéral, les recherches en entrepre-neuriat rapportent que les entreprises

menées par des femmes sont souventmoins performantes que celles appar-tenant à des hommes (Rosa et al., 1994;Fisher et al., 1993; Brush, 1992; Fisher,1992; Aldrich, 1989; Longstreth et al.,1987; Scott, 1986; Millar, 1986; Cuba etal., 1983; Hisrich et Brush, 1983; Welschet Young, 1982). L'ensemble de cesétudes laisse présumer que, pour uncertain nombre d'entrepreneures, leprofit et la croissance ne seraient pas lesprincipaux motifs pour se lancer enaffaires ou encore qu'il y a des facteursqui empêchent les femmes de dévelop-per leur entreprise au même rythmeque les hommes.

L'objectif de cette recherche était dansun premier temps, de mettre en évi-dence, à travers une revue de la littéra-ture, les facteurs susceptibles d'expli-quer la différence de performanceobservée entre les entreprises appar-tenant à des femmes et celles appar-tenant à des hommes, et, dans un deux-ième temps, de vérifier auprès d'unéchantillon d'entrepreneurs francopho-nes du Nouveau-Brunswick et du nord-est de l'Ontario certains des résultatsobservés dans les recherchesantérieures.

En général, les résultats obtenus auniveau des dimensions caractéristiquespersonnelles, caractéristiques organisa-tionnelles et des pratiques de gestioncorroborent de près ceux obtenus lorsd'études antérieures sur le même sujet.Les seules différences observées concer-nent le niveau plus élevé d'éducationpostsecondaire chez les hommes entre-preneurs de notre échantillon, l'âgeplus élevé des femmes qui gèrent uneentreprise ainsi que utilisation plusimportante des pratiques de gestionpar les hommes que par les femmes.

Le style de gestion plus informel etmoins hiérarchisé que fait état la littéra-ture au sujet des femmes entrepre-neures s'est manifesté chez les répon-dantes de notre échantillon puisqueaucune relation n'a pu être observéeentre les pratiques de gestion et les

femmes entrepreneures. Même con-statation au niveau des dimensions car-actéristiques organisationnelles et de lacroissance chez les entreprises appar-tenant à des femmes où ni la taille del'entreprise, ni le chiffre d'affaires n'ontdémontré une relation quelconque avecles pratiques de gestion ainsi que lenombre d'années d'existence de l'entre-prise.

Finalement au niveau de la perform-ance, nos résultats ne nous ont paspermis d'affirmer que les entreprisesappartenant à des femmes sont moinsperformantes que les entreprises appar-tenant à des hommes. À ce sujet, mêmesi le chiffre d'affaires s'est révélé nette-ment à l'avantage des entreprisesappartenant à des hommes, l'âge del'entreprise nous indique que les entre-prises appartenant à des femmes per-forment aussi bien que les hommes à ceniveau. Ce dernier point nous laissecroire en premier lieu que les objectifsd'affaires poursuivis par les femmes enaffaires seraient différents de ceux deshommes et, en second lieu, qu'il estquand même possible pour les femmesentrepreneures qui poursuivent unmélange d'objectifs économiques etnon économiques, de demeurer enaffaires. Dans un même ordre d'idée,nos résultats suggèrent qu'il faudraitpeut être se tourner vers d'autrescritères pour évaluer les différences deperformance observées entre lesfemmes et les hommes entrepreneurs.L'utilisation de mesures de performancequi tiennent davantage compte des car-actéristiques particulières des femmesentrepreneures pourrait jeter plus delumière sur l'explication des différencesde performances observées chez lesentreprises appartenant à des femmes.

Cette recherche comporte certaineslimites. Premièrement le choix d'unquestionnaire pour mesurer lafréquence des pratiques de gestion estdiscutable considérant le degré de sub-jectivité des réponses lié à la perceptiondes répondants. L'observation directedes pratiques de gestion aurait donné

Étude des facteurs explicatifsde la performance des PMEappartenant à des femmes

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23LA VOIX DES FRANCOPHILES

des résultats plus rigoureux. De plus, laperformance économique a étémesurée par deux critères seulement :le chiffre d'affaires et l'âge de l'entre-prise. Cette définition plutôt restrictivede la performance est circonstanciellepuisque l'étude a été menée à partird'une banque de données déjà exis-tante. Une recherche comprenant desmesures multicritères de la perform-ance économique et non économiqueserait souhaitable pour mieux com-prendre le comportement des femmesen affaires.

Finalement le choix d'une méthoded'échantillonnage non probabilistelimite la portée des conclusions de cetterecherche et la validité externe de celle-ci. Cette recherche, malgré ses limites,constitue néanmoins une tentative d'enconnaître davantage sur le comporte-ment des femmes en affaires. Nosrésultats auront permis de jeter un peude lumière sur celles qui contribuent deplus en plus à l'épanouissement et aubien-être de notre société.

Professeur Yves Robichaud, UniversitéLaurentienne, Faculté de gestion;Professeur Egbert McGraw, Facultéd'administration, Université deMoncton


L'industrie de la traduction connaîtdepuis quelques années un nouvel âged'or. L'explosion de la demande due àl'omniprésence d'Internet et à la mon-dialisation des marchés constitue unnouveau défi pour les gestionnaires, quidoivent repenser leur rôle.

La nouvelle réalité des gestionnaires deservices linguistiques ou de traductionest façonnée par des préoccupationsbien d'aujourd'hui : positionnement duservice au sein de l'entreprise,paramètres de rendement, qualité duservice à la clientèle, progrès tech-nologiques et gestion des ressourceshumaines.

En effet, le cadre de gestion des servic-es linguistiques a radicalement changéces dernières décennies : il y a 20 ansencore, le gestionnaire d'un service detraduction mettait essentiellement l'ac-cent sur le contrôle de la qualité, lerespect de la culture de l'entreprise et lapromotion de l'image de marque decelle-ci. Aujourd'hui, son attention doitnécessairement porter sur le respect dedélais de plus en plus courts imposéspar l'instantanéité des communicationsà l'ère d'Internet et aussi de budgetsrestreints en ces temps où les intérêtsde l'actionnaire priment ; il lui fautaussi composer avec une insuffisancecroissante de ressources qualifiées.

Les responsables de services linguis-tiques ont donc dû évoluer et adapterleurs méthodes de gestion. Ces gestion-naires, qui avaient dans la plupart descas une formation initiale de langagier,

ont dû acquérir des compétences engestion, puis trouver comment les appli-quer aux domaines particuliers de latraduction, de la terminologie et del'interprétation afin de répondre auxnouvelles exigences budgétaires etfinancières.

Un des exemples les plus éloquents decette évolution du cadre de gestion aété la conversion du Bureau de la tra-duction en organisme de services spéci-aux, qui est assujetti à une entente enmatière de résultats financiers notam-ment. Le même phénomène a pu êtreobservé dans le secteur privé. Si latransformation des services linguis-tiques de ce secteur est moins docu-mentée, elle n'en a pas moins été mar-quante : beaucoup de services pionniersont été supprimés, et d'autres sontdevenus des services hybrides, grande-ment tributaires des fournisseursexternes. Parallèlement, on a assisté àla création de nombreux cabinets detraduction.

Voyons donc quels défis se présententau gestionnaire actuel de services lin-guistiques compte tenu de la nouvelleréalité dans laquelle il évolue.

Positionnement et rendement desservices linguistiques d'entreprise

Pour parvenir à bien positionner sonservice, le gestionnaire doit sans cesseen faire la promotion, veiller à êtreintégré au processus décisionnel

Les gestionnaires desservices linguistiques face

à une nouvelle réalité

Lyse Brousseau Suzanne Robidoux

Winter 2005


touchant l'ensemble des projets auquelson équipe prendra part et amener ladirection de l'entreprise à considérer lesmembres de cette dernière commedétenteurs d'une compétence organisa-tionnelle essentielle et stratégique,indissociable de l'activité de communi-cation.

Le gestionnaire doit être bien au faitdes enjeux stratégiques et financiers del'entreprise, d'où l'importance d'assisteraux réunions des comités stratégiques.Il doit en outre rencontrer ses clients àintervalles réguliers, surtout au momentde l'établissement du plan d'activité etdu budget de l'entreprise, afin dedéterminer précisément quels seront lesprojets prioritaires et ainsi de bien har-moniser les objectifs de son équipe àceux de l'entreprise.

Par ses efforts de positionnement, legestionnaire amènera la direction àconsidérer d'autres paramètres que lecoût au mot pour évaluer le rendementde l'équipe. En effet, cette mesurelargement utilisée dans l'industrie de lalangue comme base de comparaison del'efficacité d'un service, ignore de nom-breux facteurs et peut conduire à desconclusions erronées si elle n'est pasanalysée en tenant compte d'autresindicateurs de performance, notam-ment la satisfaction de la clientèle, l'ex-actitude des traductions et le respectdes délais.

La qualité du service à la clientèle

L'importance capitale accordée doréna-vant au service à la clientèle est sanscontredit une autre modificationmajeure du contexte de gestion aucours des deux dernières décennies.Pour les clients d'un service linguistique,en règle générale, qualité rime d'abordavec rapidité, puis avec exactitude. Ledéfi que pose la définition des critèresde qualité et leur satisfaction est detaille : peu de clients sont en mesure dejuger des délais nécessaires à la produc-tion d'un travail exact et de qualité, quiappuiera l'image de marque de l'entre-prise - souci que devrait normalementcomprendre et partager le client, dansle meilleur intérêt de l'entreprise.

Outre ses devoirs d'éducation enmatière de délais et de niveaux dequalité acceptables, le gestionnaire doitamener ses clients à reconnaître que lecoût optimal n'équivaut pas nécessaire-ment au coût le plus bas, et aussi les

convaincre des avantages de la planifi-cation et d'une véritable relation departenariat.

La sous-traitance

La sous-traitance est depuis longtempsune réalité des services de traduction ;l'ampleur du recours aux fournisseursexternes varie essentiellement selon laphilosophie générale de l'entreprise. Àcet égard, le gestionnaire doit démontr-er l'importance du maintien deressources internes pour garantir unequalité constante des communicationset la transmission fidèle de la cultured'entreprise, d'où la pertinence d'unpositionnement adéquat.

Par ailleurs, le recours à la sous-trai-tance implique l'établissement d'unéquilibre approprié entre les ressourcesexternes et les ressources internes, et, laencore, la formulation de critères enmatière de contrôle de la qualité.L'établissement de partenariatsdurables entre le gestionnaire et lesressources externes est capital égale-ment.

La gestion des ressources humaines

Recruter des ressources qualifiées

La difficulté de recruter des ressourcesqualifiées en traduction est amplifiéepar l'augmentation de la demande, levieillissement des effectifs et le peu devalorisation de la profession. Parailleurs, en raison du recours accru à lasous-traitance, le gestionnairerecherche de plus en plus des personnesqui, outre leurs compétences en traduc-tion, sont aussi aptes à assumer desfonctions de gestionnaire de projets età relever le défi de la technologie.

De plus, il existe un écart entre lesattentes des employeurs à l'égard desfinissants et le contenu des programmesde formation universitaire.Mentionnons toutefois que, cesdernières années, l'ensemble de l'indus-trie a convenu de l'urgence de ce prob-lème et de la nécessité d'y apporter dessolutions.

Fidéliser le personnel

Dans ce contexte de rareté desressources qualifiées, le gestionnairedoit sans conteste chercher à obtenirl'engagement de son personnel. Selonune recherche récente menée par la

société de conseillers de directionTowers Perrin, le lien perceptible pourle salarié entre les mandats qui lui sontconfiés et les résultats de l'entrepriseest un puissant élément de motivation.Le gestionnaire joue un rôle importantdans la transmission des objectifsglobaux de l'entreprise à son personnel,dans le lien qu'il établit entre ces objec-tifs et le travail fait par le groupe, etenfin dans la valorisation de ce travailpar la direction.

La qualité du milieu de travail, unerémunération appropriée, la souplessedes aménagements du temps de travail(temps partiel, télétravail, heures flexi-bles) et la conciliation travail-famillesont également des facteurs importantsde motivation dont le gestionnaire doittenir compte.

Trouver ressources et soutien

Les défis du gestionnaire sont de tailleet, pour les relever, ce dernier doit lui-même trouver les ressources et lesoutien dont il a besoin. Il n'existe eneffet pas de formation proprement diteen gestion de services linguistiques. Laplupart des gestionnaires de services detraduction sont en poste depuislongtemps, et ils ont acquis leurs com-pétences d'administrateur à la fois surle tas et par des efforts personnels deperfectionnement.

On pourrait envisager d'inclure à la for-mation de premier cycle en traductiondes notions de gestion. Mais plussouhaitable encore serait la mise surpied d'un programme de second cycleoù seraient abordées les questions depositionnement d'un service au sein del'entreprise, de l'amélioration de larentabilité, du prix de revient, desmeilleures pratiques, des aspects compt-ables, etc.

Lyse Brousseau et Suzanne Robidoux,Ordre des traducteurs, terminologueset interprètes agréés du Québec(OTTIAQ)

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25LA VOIX DES FRANCOPHILES CANADIAN INSTITUTE OF MANAGEMENT / INSTITUT CANADIEN DE GESTION

L'objectif du marketing en ligne, c'estde promouvoir votre site Web commer-cial d'une façon qui attire les bonsvisiteurs et les incite à communiqueravec vous et à acheter vos produits etservices.

Une entreprise peut utiliser une variétéde techniques de marketing en lignepour promouvoir et annoncer son siteWeb et ses produits. Avant d'amorcer lapromotion de votre site cependant,assurez-vous que certains éléments fon-damentaux du succès sont déjà enplace. En effet, votre site doit êtreergonomique et refléter l'image devotre entreprise, et les systèmes duservice à la clientèle doivent être fonc-tionnels.

Voici un rapide survol de différentstypes de visiteurs qui viendront à votresite et des techniques qui vous permet-tront de maximiser l'achalandage dechacun :

Les visiteurs directs

Il s'agit de toute personne qui tapevotre nom de domaine dans son naviga-teur pour se rendre directement à votresite.

Les trois stratégies ci-dessous sontsouvent utilisées pour accroître lesvisites directes :

• un nom de domaine facile à retenir

• la publicité et les activités de promo-tion hors ligne

• le marketing viral

Les visiteurs qui vous trouvent grâce àun moteur de recherche

Il s'agit de toute personne qui fait unerecherche sur le nom de votre entre-prise, vos produits et vos services. Ilexiste différents types de moteurs derecherche et chaque type a sa façonpropre de trier et d'afficher les résul-tats. Il est donc important de :

• vous assurer que vos pages Web sontcorrectement codées et optimiséespour les moteurs de recherche;

• faire inscrire votre site auprès desprincipaux moteurs de recherche;

• connaître les diverses optionspayantes pour améliorer le place-ment de votre site.

Les visiteurs qui ont cliqué sur unhyperlien

Il s'agit de toute personne qui se rend àvotre site à partir d'un autre. Voiciquelques astuces pour accroître lenombre de liens menant à votre site.Placez des :

• liens gratuits sur les sites des cham-bres de commerce, des gouverne-ments, des fournisseurs et desclients;

• liens payants sur les sites d'associa-tions industrielles, de ressources, decentres commerciaux virtuels et derépertoires Internet;

• bandeaux publicitaires dans desendroits virtuels stratégiques oùvotre clientèle cible les verra;

• annonces dans les listes de diffusionde groupes d'intérêts précis.

Les visiteurs qui répondent à un cour-riel ciblé

Il s'agit de toute personne qui clique surun lien dans un message publicitaire.Utilisé d'une manière appropriée, le

Marketing en ligne

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Winter 2005


courriel ciblé est une stratégie de mar-keting qui peut donner des résultatsétonnants. Les indications d'acheteurspossibles, les nouveaux clients et lesventes qui en résulteront peuventvarier, en qualité et en nombre, suivantdivers facteurs, dont :

• la qualité de votre liste de diffusion;

• la qualité de l'information dans lecourriel envoyé;

• la vérification continue des résultats.

Avant d'amorcer une campagne de pro-motion par courriel, il faut résoudredeux problèmes :

1. la gestion des listes;

2. les pourriels et le respect du droità la vie privée.

Quand les gens acceptent de recevoirvos courriels, on appelle cela du « mar-keting autorisé ». Plus une liste s'accroîtcependant, plus elle devient difficile àgérer. Il peut alors être avantageux d'u-tiliser un logiciel qui vérifie les résultatsd'envoi, gère les messages retournés,ajoute les adresses de personnes ayantaccepté de recevoir du courriel etenlève celles de gens que cela n'in-téresse plus, et ce, d'une façon automa-tisée.

La protection des renseignements per-sonnels est devenue une question trèsimportante en raison de la proliférationdes pourriels et des méthodes de plusen plus perfectionnées que l'on utilisepour les envoyer. Afin de respecter ledroit à la vie privée, nombre d'organ-ismes et d'entreprises ont adopté lesprincipes généralement admis suivants :

• publication de leur politique sur lerespect du droit à la vie privée;

• publication des méthodes utiliséespour recueillir des adresses électron-iques et les gérer;

• engagement à ne pas partager lesadresses recueillies avec des tiers;

• engagement à ne pas afficher enligne les adresses électroniques etautres renseignements personnelsrecueillis.

Techniques de pointe

Le marketing en ligne comporte unéventail de techniques avancées. Envoici certaines :

• les programmes d'affiliés,

• le recours à des revendeurs,

• les enchères,

• les sondages,

• le marketing à canaux multiples.

Pour mesurer l'efficacité d'un site Web,il est utile de pouvoir vérifier le nombrede visiteurs qu'il reçoit. Pour évaluer lesuccès d'une campagne de marketingen ligne cependant, il faut recueillir desdonnées statistiques plus détaillées.

Votre campagne de marketing en lignesera plus efficace si vous la préparezavec soin. Voici quelques points deréflexion pour vous aider à raffinervotre stratégie de marketing :

1. Quelle est votre stratégie commer-ciale?

2. Définir vos objectifs.

3. Élaborer une stratégie cohérente.

4. Élaborer un plan de mise en œuvre.

5. Faire des études pour étayer votreplan et le mettre à l'essai.

6. Mesurer les résultats.

Source: Industry Canada

strategis.gc.ca

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27LA VOIX DES FRANCOPHILES CANADIAN INSTITUTE OF MANAGEMENT / INSTITUT CANADIEN DE GESTION

L'utilisation d'Interneten situation de crise

La publication directe sur un réseaumondial, combinant accessibilité etinstantanéité, offre un potentielénorme. Dans les situations d'urgenceou de crise, ces caractéristiques pren-nent une importance stratégique déter-minante. Internet marque un des tour-nants les plus importants depuis l'ap-parition de l'imprimerie en ce quitouche le partage de l'information et ladémocratisation des connaissances.Cette nouvelle technologie constitue lepremier outil de communication demasse pouvant être contrôlé par l'or-ganisation. Son importance grandis-sante en fait, par ailleurs, un élémentincontournable de toute stratégie degestion de crise.

Possibilités d'Internet

Les sites de l'organisation (Web,Intranet et Extranet), les courriels et leslistes de diffusion, les forums de discus-sion et les blogues constituent unensemble d'outils ouvrant un largeéventail de possibilités. De manièregénérale, Internet contribue à l'amélio-ration des communications des organi-sations dans quatre principauxdomaines.

• Aide l'organisation à créer des rela-tions avec ses publics.

• Permet d'offrir à divers publics unevariété d'information et de services.

• Permet une communication plusfacile et plus rapide avec les médias.

• Donne les moyens de répondre auxcritiques ou de corriger les informa-tions erronées.

Internet présente, par ailleurs, une car-actéristique unique, intégrant à la foisun nouveau système d'échange point àpoint et un nouveau système de diffu-sion médiatique. Le système d'échange

point à point facilite la communicationbidirectionnelle (ou multidirection-nelle). D'autre part, utilisé commesystème de diffusion médiatique,Internet fait de chaque point de récep-tion un point de diffusion potentiel.

C'est cette dernière particularité quibouleverse le plus les usages des sys-tèmes de communications. Autrefoisréservées aux grandes organisations enraison des coûts élevés, les stratégies etles moyens de communication de masse(publicité télévisée et radiophonique,envoi massif de courrier, etc.) sont main-tenant à la portée des individus et desgroupes de toutes tailles. Un individupeut déployer, avec une intensité et uneefficacité comparable, une stratégie decommunication de masse sur le Web etainsi rejoindre les mêmes publicsqu'une organisation de grande taille. Ilfaut toutefois dire qu'en raison de l'im-mensité du réseau et de la diversité despoints de vue, rares sont les individuspouvant monopoliser le public derrièreleurs opinions et affecter les centres depouvoir.

De plus, Internet est le premier moyende relations publiques de masse quipermet aux messages de passer directe-ment de l'organisation aux publics sansêtre soumis à la fonction de « contrôled'accès » des autres médias de masse.C'est, selon cette logique, le premiermoyen de relations publiques de massecontrôlé, c'est-à-dire où le destinateurcontrôle le contenu qui atteint les desti-nataires. Le contexte de présentation,le contenu et la diffusion sont entière-ment contrôlés. Ainsi, contrairementaux autres médias de masse, les mes-sages de l'organisation peuvent êtretransmis selon les paramètres dictés parla situation, sans filtrage par des inter-médiaires. Cette distinction faitd'Internet un outil au potentiel énormepour les stratèges en relationspubliques.

Avantages

• Source d'information centralisée

• Interactivité et instantanéité

• Démocratisation de lacommunication

• Surveillance environnementale

Risques

• Rumeurs

• Atteintes aux actifs numériques -Hallahan (2004) énumère cinqsources de risques potentiels concer-nant les actifs numériques d'uneorganisation :les opposants (attack-ers), les pirates (crackers), les escrocs(rogues), les voleurs (thieves) et lesbadauds (lurkers).

Gestion de crise sur le web

L'usage d'Internet peut être approchéselon quatre modes d'utilisations'appliquant directement au contextede crise : prospection, diffusion média-tique, communication point à point ettransaction. Le mode prospection estcaractérisé par la recherche d'informa-tions et la vigie sur la Toile. Le mode dif-fusion médiatique est caractérisé partoutes les opérations visant la diffusiond'informations à un large auditoire surInternet. Le mode communication pointà point est caractérisé par l'utilisationd'Internet de manière bidirectionnelle,ou de personne(s) à personne(s), lorsd'échanges d'informations. Le modetransaction est caractérisé par l'échangede produits ou de services ainsi que laconclusion d'ententes ou d'engage-ments dans le cadre d'une relationclient-fournisseur.

Diffusion médiatique - En mode de dif-fusion médiatique, Internet permet derejoindre un large auditoire. Il offre auxorganisations la possibilité de contrôler

Winter 2005


complètement l'information diffusée,de le faire de manière continue, et ce, àdes coûts relativement peu élevés.

Lors de la première étape de la gestionde crise, soit la prévention, hors de laphase aiguë de la crise, l'organisationdiffuse l'information usuelle sur sonsite. Durant cette période, l'organisa-tion peut également être appelée àutiliser Internet en mode de diffusionmédiatique afin de désamorcer desdéclencheurs potentiels de crise. Parexemple, lorsqu'une rumeur surgit, lesite de l'organisation permet de diffuserdes démentis ou des correctifs.

À la seconde étape de la gestion decrise, la préparation, l'organisationverra à la planification et la création desstructures et des contenus de ses sitesWeb en vue de la diffusion d'informa-tion en temps de crise. Un aperçu descontenus à préparer est proposé un peuplus loin.

Durant l'étape de réaction, au coeur dela crise, l'utilisation d'Internet en modede diffusion médiatique prend uneimportance déterminante. La transmis-sion d'informations factuelles, encontinu, aux divers publics touchés, con-stitue un facteur majeur de réduction

des incertitudes et de stabilisation de lasituation. Une organisation bien pré-parée pour diffuser des informationspertinentes aura plus de chance demaintenir le contrôle de l'agenda etainsi s'assurer de l'uniformité et de lavalidité des informations transmises. Enoccupant activement l'espace média-tique que permet le Web, l'organisationcontribue à réduire l'importance desrumeurs.

À l'étape finale de la crise, l'adaptation,les gestes posés par l'organisation enréponse à la crise peuvent être exposéset expliqués aux parties prenantes parl'entremise du site Web. Les chercheurssuggèrent que les causes de la crise etles actions entreprises pour éviterqu'elle ne se répète fassent l'objetd'une communication régulière ettransparente.

Site Web en situation de crise

L'efficacité doit être privilégiée entemps de crise, c'est-à-dire la facilité etla rapidité de la mise en ligne, de lamodification et de la mise à jour descontenus. En situation de crise, cer-taines informations doivent se retrou-ver sur le site Web de l'organisation.

L'information peut être regroupée soustrois grandes catégories.

• Informations factuelles concernantla crise.

• Information concernant les person-nes à risque.

• Les communications de l'entreprise.

Il est important que les messages dif-fusés soient harmonisés. Les mêmesinformations doivent être transmises àtous les publics, bien qu'à des degrés deprécision pouvant varier.

Pierre Bérubé, Jonathan Martel etSophie Perreault, Chaire en relationspubliques, Université du Québec àMontréal

www.crp.uqam.ca/pages/recherche/inet/index.html

Contact:

250 CONSUMERS ROADSUITE 301

TORONTO, ONTARIO M2J 4V6

(416) 493-0155 1 (800) 387-5774

Fax: (416) 495-8723E-mail: [email protected]: www.cim.ca

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Winter 2005

CANADIAN INSTITUTE OF MANAGEMENT / INSTITUT CANADIEN DE GESTION30 MARKET MATTERS

Registered RetirementSavings PlanContributions

Canadian taxfilers increased their contri-butions to a Registered RetirementSavings Plan (RRSP) in the 2004 tax yearfor the second year in a row. At the sametime, the number of contributors roseslightly.

Contributions totalled nearly $28.8billion, up 4.5% from 2003, which fol-lowed a 1.8% increase the year before.This turnabout in contributions followedtwo years of declines.

A total of 6,002,350 taxfilers contributedto an RRSP in 2004, a slight 0.9% gainfrom 2003. This upturn halted a declinein contributors which had occurred eachyear following a peak in 2000 whenalmost 6.3 million people made a contri-bution. Data came from income taxreturns filed in the spring of 2005.

To be eligible to contribute to an RRSP, ataxfiler must have either new room as aresult of qualifying income from the pre-vious year (generally employmentincome), or unused room from earlieryears.

(Source: www.statcan.ca)

Consumer Price Index

The 12-month change in the All-itemsindex excluding energy remained stableat 1.6%, while the 12-month change inthe All-items index (CPI) jumped to3.4%. This 12-month change representsa significant increase compared to the2.6% advance recorded in August 2005.For the past year, the 12-month changein the All-items index excluding energyhas been between 1.4% and 1.7%.

The strong increase in the 12-monthchange in the All-items index was duemostly to higher gasoline prices. A largeprice increase for gasoline played a sub-stantial part in the rise in the 12-monthpercentage change to 34.7% comparedwith 20.1% in August.

Like the All-items index excludingenergy, the All-items index excludingthe eight volatile components asdefined by the Bank of Canadaremained stable. The 12-month percent-age change remained at 1.7% inSeptember and has not risen above 2%since December 2003.


Canadian Productivity

Small annual improvements in produc-tivity growth, if sustained, add up tosubstantial improvements in living stan-dards over time. A 2% compoundannual increase in output per workerimplies that it doubles in about 35 years.

Productivity growth improved in the1990s, though this performance stillremained below that of the early 1960s.This improved performance will need tobe sustained, and even bettered, if theCanadian economy is to meet the aspira-tions of Canadians and to increase theliving standards of current and futuregenerations. Labour productivity for theCanadian business sector rose at anannual average rate of 2.0% between1961 and 2004.

Real gross domestic product (GDP)increased by 3.9% over that period.Productivity growth has accounted formore than half of the increase inCanada's output over the past fourdecades. Real GDP per person in 2004was over 2.9 times higher than in 1961.Productivity growth accounted for 80%of that increase.


Gross Domestic Product

The Canadian economy advanced 0.2%in July following a 0.3% increase in June.Growth in July was concentrated inmining, oil and gas extraction and explo-ration, retail trade, and transportationindustries. The oil and gas industry wasspurred by a further increase in alreadyhigh oil prices. However, economic activ-ity was hampered by declines in manu-facturing, wholesale trade and utilities.

Industrial production (the output ofmines, utilities and factories) increased0.3% in July. Declines in manufacturing (-0.3%) and utilities (-2.5%) were morethan offset by a 3.6% surge in themining, oil and gas extraction sector,where high crude oil prices coupled withthe end of a labour dispute helped pushthe growth. Electricity generation con-tracted 3.1% following a 4.1% increase inJune, boosted by a heat wave in CentralCanada. In the United States, the index ofindustrial production increased 0.1% onthe strength of manufacturing and utili-ties, while output of mining receded.


NewAccreditations

Pavan Kumar Aailneni

Noor Abou-Grad

Erin Ackles

Tracey Acs

Adil Al-Kindi

Mundhir Al-Kindi

Haruna Amid

Victor Amorim

Nick Ampas

Blair Anderson

Sami Arafeh

Kim Archer

Raja Ashraf

Katherine Athanasiou

Nicholas Donald Bagatin

Rajinderpal Singh Bajaj

Ron Ballendine

Leslie Beattie

Susanne Beattie

Elizabeth Jane Bergman

Diane Elaine Beswitherick

Ronald Betournay

Michael Pierre Boisvenue

John-Michael Boothby

Shauna Boudreau

Patrick Breau

David Broadhead

Carol Buchberger

Andrew Burgess

Kevin Burns

Zeny Catipi

Colleen Champion

Yvonne Cheng

Dale Churchill

Anna Cianci

Lynn Coakley

Natasha Connolly

David James Cook

Claudine Carla Davis-Rose

Jacob Dawe

Andrea De Vito

Eugene Henry Edward Dubowski

Sharil Edwards

Manuel Esteras

Derrick Evers

Francesco Felicioni

Jason Daniel Forbes

Hanna Forfa

Colin Fowler

Anita Frew

Catherine Gagne

Tamara Gosbee

Ryan Gosling

Brian Gray

Sabrina Guyard

Mohammad Hoque

Michael Huber

Michele Johnson

Sudhir Kakkar

Irene Kamchen

Ross Kelly

Zulaikha Khurram

Miroslaw Kicek

Ricky Knockwood

Srinath Krishnareddygari

Bernard Landry

Jody Larson

Micheline LeBlanc

J. A. Éric Leitner

Peter Li

Kim Lumley

Krzysztof Lyjak

Holly Macdonald

Jennifer-Lynn MacDonald

Rhonda MacDonald

Willena MacEachern

Michael Machold

Thomas A. MacNeil

Eliza MacWilliams

Rayel Manary

Ruth Marks

Jennifer Ann Martin

Ahmad Hambali Masri

Abdalla Massani

Varghis Matthew

Lori Ann McCarthy-Moore

Richard McLagan

Chris McLenaghan

Tony Nacimento

Muhammad Nadeem

Patience Ncube

Sandra Ncube

Isobel Nicholson

Megan M. O'Donnell

Monica Olanski

Rosemarie Ortiz

May O'Toole

Dale Oviatt

Bharat Patel

Dharmendra Kumar Patel

Michael Pearse

Sambath Peou

Susan Phipps

Melissa Poirier

Sestilio Ponzi

SK Premaratne

Sharon Pringle

Jeremie Priso-Wandja

Roger Proulx

Gene Pytlinski

Jennifer Raby

Robert Jakob John Reid

Douglas Bruce Roberts

Sharen M. Robinson

Markos Salman

Jaiakashdeep Sandhu

Gurudas Sawant

Margo Seguin

Anup Sengupta

Kathy Simpson

Vidya Lalita Singh

Deborah Sleeth

Michael Smyth

Caswell Anthony Steven

Sherri Stillman

Racheal Sukhnanan

R. Lise Taplin

Julian Thadathil

Ravi Thakur

Christopher Tiller

Olalekan Tomori

Eugene Traverse

Deshante Tuckett

Gordon Walsh

Ron Walsh

Thomas Wong

Jordan Matheson Young

David Zefkil

NewMembers

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31NEW ACCREDITATIONS/MEMBERS CANADIAN INSTITUTE OF MANAGEMENT / INSTITUT CANADIEN DE GESTION

F.CIM Hons BranchRonald Betournay OTT

Dennis Joseph Sokul EDM

P.Mgr.Catherine Gagné TOR

Ross Kelly EDM

C.S.M.Noor Abou-Grad HAL

Adil Al-Kindi HAL

Mundhir Al-Kindi HAL

Sami A. Arafeh SAR

Shauna Boudreau HAL

Nowella Brown NTL

Mary D. Cosyns LON

Colin Fowler HAL

Tamara Gosbee HAL

Ricky Knockwood HAL

J. A. Éric P. Leitner OTT

Rhonda MacDonald HAL

Willena MacEachern HAL

May O'Toole HAL

Sambath Peou OTT

Beth Proven WPG

Racheal Sukhnanan TOR

Gene Traverse OTT

Deshante Tuckett HAL

Mokshi Virk TOR

Lois Warden LON

C.I.M.Jackson Ho EDM

Linda Diane Joseph CPB

J. A. Éric P. Leitner OTT

Thomas A. MacNeil CPB

Sambath Peou OTT

Sharen Margaret Robinson ✔ GRV

Mark Van Ryswyck LSI

Gene Traverse OTT

Andrea Williston GRV

Keiko Yamashita BC

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232 MANAGERS’ RESOURCES

Perfect Phrases forDocumenting EmployeePerformance ProblemsAnne BruceMcGraw-Hill Ryersonwww.books.mcgraw-hill.comISBN: 0-07-145407-1$12.95 Cdn; 130 pages; (paperback)

This is an easy access guide to help managersidentify performance issues, prepare concise doc-umentation of those problems and provide prac-tical and helpful feedback to employees. Thisquick reference tool covers a wide variety of per-formance issues including communications skillsand punctuality; decisions making, empower-ment and delegation; technical skill develop-ment; people skills and relationship-building;mentoring and customer care; attitude and con-flict resolution; creativity and innovation;meeting deadlines; leadership and negotiationskills; as well as appearance, self-esteem andconfidence.

The McGraw-Hill 36-HourCourse – Business Writing andDocumentationKenneth W. DavisMcGraw-Hill Ryersonwww.books.mcgraw-hill.comISBN: 0-07-144127-1$26.95 Cdn; 209 pages; (paperback)

This text helps readers manage writing skillsthrough a proven 12-step program. Fromknowing your audience to effectively deliveringthe message, from writing better e-mails andmemos to creating more concise reports, this textshows business professionals of all levels howthey can improve their writing in order to becomemore effective at their jobs. The book takesreaders through the 12 steps with hands-on exer-cises, self-tests and expert insights. It also intro-duces the tools and techniques of how to quicklycollect and organize the information required;engage readers' attention by choosing strongernouns and verbs; eliminate non-specific wordsand phrases; use “turn signals” to guide thereader from sentence and sentence; manageonline and cross-cultural writing; as well as focusfirst on getting each project written before con-cerning it right.

The Fine Art of Small TalkDebra FineHyperion, 2005www.hyperionbooks.comISBN: 1-4013-0226-2$22.95 Cdn; 202 pages; (hardcover)

This book provides readers with insights abouthow to mingle with people effectively at upcom-ing business gatherings. It uses practical adviceand conversation cheat sheets to teach peoplehow to start a conversation even when thereseems to be nothing to say; avoid the foot-in-mouth disease; stable shaky knees and drysweaty palms; prevent pregnant pauses andawkward silences; adopt listening skills;approach social functions with confidence; feelmore at ease at parties, meetings, job interviewsand trade shows and turn every conversation intoan opportunity for success.

Managerially Speaking - ACommon Sense Approach toBusiness LeadershipMarcel GingrasMarcel Gingras Consulting Services Inc. (MGCSI)www.mgcsi.caISBN: 0-9737577-0-1$24.95 Cdn; 163 pages; (paperback)

A guide for organizational management andleadership, this book deals with the practicalaspects of implementing a cohesive strategy tomake the most of the human side of any organi-zation. It draws the connection that will helpreaders put management concepts into every daypractice. It examines organizational issues andthe practical ways to support an organization asit focuses on thriving. From incentive compensa-tion, the team approach and living a vision, tocommunications, internal politics, “leaky”machinery and creativity, the book offers an easy-to-comprehend approach to a wide range ofcurrent day business challenges.

Top 10 New Technologies forInternal CommunicatorsShel HoltzMelcrum Publishingwww.melcrum.comISBN: 0-9547741-5-9$395 Cdn; 80 pages; (paperback)

New technologies have always driven improve-ments in corporate communications by makinginformation storage, access and delivery moreefficient and cost-effective. This book teachesreaders how to effectively use “RSS feeds”,benefit from using “blogs” and getting themright, operate “wikis” as an option of interactive

media, save time and money with “podcasting”,solve internal communications problems with“social networking”, help employees save timewith research using “social tagging”, improvequality and cost-efficiency by using “Skype” andto make the most of online video and streamingmultimedia.

Communication marketing :Une perspective intégréeGeorge E. Belch, Michael A. Belch, Michael A.Guolla, Pierre Balloffet, François CoderreChenelière McGraw-Hill www.cheneliere-education.caISBN: 2-7651-0281-389,95$ Cdn; 652 pages; (paperback)

Cet ouvrage présente l'ensemble des outils decommunications marketing dont disposent lesgestionnaires pour faire connaître leurs produits.Résolument contemporain et adapté à la réalitéquébécoise, il aborde l'activité communication-nelle sous un angle global et insiste sur la néces-sité d'adopter une stratégie marketing intégrée.Les 18 chapîtres explore six thèmes principaux :les principes de la communication marketingintégrée, le consommateur, la construction dumessage, la communication du message, lesactivités de soutien au message, les outils d'éval-uation et les enjeux.

Introduction aux systèmesd'information : Un outilessentiel pour l'entreprisebranchée, 2e éditionJames O'BrienChenelière McGraw-Hillwww.cheneliere-education.caISBN: 2-7651-0102-779,95$ Cdn; 577 pages; (paperback)

Déjà dans sa deuxième édition, cet ouvrageintègre pleinement les notions liées aux télécom-munications et au commerce électronique.L'auteur illustre de façon réaliste l'impact de lamondialisation du monde des affaires sur lesorganismes à l'aide de nouveaux cas en entre-prise, ainsi que d'un nouveau chapître sur ledéveloppement des bases de données relation-nelles et leur mise en œuvre grâce au système degestion ACCESS. Des outils de présentationPowerPoint sont aussi offerts pour chaquechapître.

Winter 2005

33CANADIAN INSTITUTE OF MANAGEMENT / INSTITUT CANADIEN DE GESTIONMANAGERS’ RESOURCES

Managerially Speaking -A Common SenseApproach to BusinessLeadershipMarcel GingrasMarcel Gingras ConsultingServices Inc. (MGCSI)www.mgcsi.caISBN: 0-9737577-0-1$24.95 Cdn; 163 pages;(paperback)

Top 10 NewTechnologies forInternal CommunicatorsShel HoltzMelcrum Publishingwww.melcrum.comISBN: 0-9547741-5-9$395 Cdn; 80 pages;(paperback)

Communicationmarketing : Uneperspective intégréeGeorge E. Belch, Michael A.Belch, Michael A. Guolla,Pierre Balloffet, FrançoisCoderreChenelière McGraw-Hill www.cheneliere-education.caISBN: 2-7651-0281-389,95$ Cdn; 652 pages;(paperback)

Introduction auxsystèmes d'information :Un outil essentiel pourl'entreprise branchée, 2eéditionJames O'BrienChenelière McGraw-Hillwww.cheneliere-education.caISBN: 2-7651-0102-779,95$ Cdn; 577 pages;(paperback)

Perfect Phrases forDocumenting EmployeePerformance ProblemsAnne BruceMcGraw-Hill Ryersonwww.books.mcgraw-hill.comISBN: 0-07-145407-1$12.95 Cdn; 130 pages;(paperback)

Business Writing andDocumentationKenneth W. DavisMcGraw-Hill Ryersonwww.books.mcgraw-hill.comISBN: 0-07-144127-1$26.95 Cdn; 209 pages;(paperback)

The Fine Art ofSmall TalkDebra FineHyperion, 2005www.hyperionbooks.comISBN: 1-4013-0226-2$22.95 Cdn; 202 pages;(hardcover)

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