walt disney group 4

TUGAS KULIAH COMPETITIVE AND CORPORATE STRATEGY

The Walt Disney Company

The Entertainment King

Oleh :

Awliya Rahmah 04 11 430 03

Shinto Kurantil Ambarepi 04 11 430 25

Hasty Hari Anggraini 04 11 430 31

Sayekti 04 11 430 37

Dwi Mukti Kusumawijaya 04 11 430 38

Ricko Mardinsyah 04 11 430 44

Wahyu Ediningtias 04 11 430 48

DOSEN :

F.A. Handoko Sasmito, MBA

Hadi Satyagraha Ph.D

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

2013

The Walt Disney Company: The Entertainment King

1. INTRODUCTION

1.1 Background

1923 - 1966

Walter Elias Disney launches the Disney Brothers Studio in 1923 with his brother

Roy Disney

Ketika bisnis kartun berbasis di Kansas City gagal setelah hanya satu tahun, Walt

pindah ke Hollywood pada tahun 1923 di mana ia mendirikan Disney Brothers

Studio dengan kakaknya, Roy. Walt memiliki kekuatan dengan kreativitasnya,

sementara Roy yang menangani masalah uang. Merasa bahwa ia tidak akan pernah

menjadi seorang animator yang besar, Walt fokus pada mengawasi cerita.

1928 – Mickey Mouse the character is born

Dimulai dari “Oswald, the Lucky Rabbit” . Walt Disney membuat Oswald dengan

animasi baru dan distributor baru, dan mengembangkan karakter baru, dengan

memodifikasi telinga dan member beberapa tambahan lainnya, sehingga jadilah

Mickey Mouse.

1937 – Company created the world’s first full length animated feature film, Snow

White and the Seven Dwarfs

Meski unggul enam Academy Awards dan berhasil memperkenalkan karakter baru

seperti Gufi dan Donald Duck, Walt menyadari bahwa kartun pendek tidak bisa

mempertahankan studio. Pada tahun 1937., Disney merilis Snow White dan Tujuh

Dwarfr, pertama di dunia full-length, dengan fitur animasi penuh warna dan film

animasi paling sukses.

1940 – Walt Disney goes public

1954 – Expansion into television

Dengan program televisi ABC yang diproduksi Disneyland (diikuti tahun berikutnya

oleh Mickey Mouse sangat populer Club, sebuah acara yang menampilkan pra-remaja

"Mouseketeers" sebagai tuan rumah).

1955 – Theme park Disneyland

- Taman adalah risiko yang sangat besar bagi perusahaan, seperti Disney, dengan

mengambil jutaan dolar dari pinjaman bank untuk membangunnya. Keberhasilan

yang besar dari Disneyland, adalah produk dari kedua atraksi teknis canggih dan

komitmen Walt untuk keunggulan dalam semua aspek bagi operasi taman.

Comtetitive and Corporate Strategy Page 1


Dengan melakukan sponsorship, perusahaan dieksploitasi untuk meminimalkan

biaya upgrade atraksi dan menambahkan pameran

- Filosofi Walt Disney adalah untuk menciptakan hiburan keluarga universal yang

abadi.

1966 – Walt Disney passes away

1967- 1984

1971 - Disney World opened in Orlando, Florida

Realisasi Walt Disney World dan EPCOT dilakukan oleh Roy Disney, yang

menggantikan saudaranya sebagai ketua dan hidup cukup lama untuk

menyaksikan pembukaan Walt Disney World pada tahun 1971. Theme park

hampir seketika menjadi taman top-terlaris di dunia, $ 139.000.000 dari hampir 11

juta pengunjung pada tahun pertama.

Disney membuka Hotel Resort, in house travel yang bekerja sama dengan agen-

agen perjalanan, maskapai penerbangan, dan wisata. Disney juga mulai membawa

pertunjukan live, seperti "Disney on Parade" dan "Disney on Ice," untuk kota-kota

besar di seluruh dunia.

1976 – First major international expansion, Tokyo Disneyland announced in 1976

Perluasan utama berikutnya adalah Tokyo Disneyland, diumumkan pada tahun 1976.

Meskipun dimiliki oleh mitra di Jepang, itu dirancang terlihat seperti taman AS.

Disney menerima 10% dari gate receipts, 5% dari penjualan lainnya, dan biaya

konsultasi yang sedang berlangsung.

1980 - Touchstone launched to target the teen/adult market for film goers

Disney memperkenalkan label baru, Touchstone, untuk target pasar remaja / dewasa,

di mana film akan tetap kuat.

1980 – Financial condition of Disney deteriorating with increasing costs and dismal

performance of various divisions

Dari tahun 1980 sampai 1983, kinerja keuangan perusahaan memburuk. Timbul biaya

yang berat pada saat itu dalam rangka untuk menyelesaikan EPCOT, yang dibuka

pada tahun 1982.

1983 – Disney Channel launched on cable



Ia juga berinvestasi dalam pengembangan usaha teve kabel baru, The Disney Channel,

diluncurkan pada tahun 1983

1984 – Roy Disney resigns from the BOD for poor performance

Karena pendapatan perusahaan stagnan, Roy B. Disney (putra Roy 0. Disney)

mengundurkan diri dari dewan direksi di Maret 1984.

1984 – 1993

1984 - Michael Eisner takes over as Chairman and CEO, Frank Wells named

president

Eisner mengambil alih, didukung oleh kelompok Bass, Eisner, 42, diangkat sebagai

Ketua Disney dan chief executive officer, dan Frank Wells bsebagai presiden dan

chief operating officer pada bulan Oktober 1984. Eisner, mantan presiden dan chief

operating officer dari Paramount Pictures, telah mengalami kesuksesan akan film dan

acara televisi sebagai Raiders dari Lost Ark dan Happy Days. Wells, seorang

pengacara hiburan dan mantan wakil ketua Warner Brothers, dikenal karena

ketajaman bisnis dan keterampilan manajemen operasi. Roy E. Disney sebagai wakil

ketua. Eisner kemudian direkrut eksekutif Paramount Jeffrey Katzenberg dan Frank

Well menjadi ketua dan presiden, dari film Disney dan divisi televisi.

Eisner shift focus on growth with targets & maximizing shareholders wealth

Eisner berkomitmen untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham melalui target

pertumbuhan pendapatan tahunan dan return on equity pemegang saham melebihi

20%. Rencananya adalah untuk membangun merek Disney sambil menjaga nilai-nilai

kualitas perusahaan, kreativitas kewirausahaan, dan kerja sama tim. Kekhawatiran

bahwa manajer baru tidak akan mengerti atau mempertahankan budaya Disney

memudar dengan cepat.

Gave impetus to creativity which was being stifled within the firm

Eisner mengelola kreativitas sebagai keahlian perusahaan Disney yang paling khas.

Dia mendorong ide-ide luas dan inovatif dan melindungi upaya-upaya kreatif dalam

tahap konsep-generasi proyek. Di sisi lain, usaha yang diharapkan dapat memberikan

tujuan strategis yang jelas. Semua bisnis (lihat Exhibit 3), termasuk film individu dan

acara TV, diharapkan memiliki potensi profitabilitas jangka panjang. Namun

demikian, pengeluaran itu mudah disetujui jika perlu untuk mencapai kreativitas.

1988 – Turnaround of Disney’s film division



Pada tahun 1988, divisi film Disney Studios 'mengadakan pangsa 19% dari box office

AS total, sehingga dapat menjadi market leader.Selama menjalankan ini, Disney

mulai melepaskan 15 sampai 18 film baru per tahun, naik dari dua rilis baru pada

tahun 1984. Rilis di bawah label Touchstone mengutamakan komedi, dengan

meminimalkan seks dan kekerasan. Live-action dirilis di bawah label Walt Disney

yang dirancang untuk audiens kontemporer tetapi harus sehat dan diplot dengan baik.

1988 – High investment in animation technology

Divisi animasi Disney lambat, sebagian karena film animasi butuh waktu begitu lama

dalam menghasilkan suatu produksi. Disney memutuskan untuk memperluas staf

animasi dan mempercepat produksi dengan merilis sebuah film animasi baru setiap 12

sampai 18 bulan, bukan setiap 4 sampai 5 tahun. Disney juga menginvestasikan $ 30

juta dalam sistem komputer produksi animasi (CAPS) yang didigitalkan proses

animasi, secara dramatis mengurangi kebutuhan untuk animator dalam menarik setiap

frame dengan tangan. Pada tahun 1988, Disney menghabiskan $ 45.000.000 untuk

kerangka Roger Rabbit, film teknis menyilaukan yang dikombinasikan dengan

animasi live action. Film ini mahal untuk Disney, namun terbayar dengan pendapatan

atas di box office pada tahun 1988 ($ 220 juta). Keuntungan tambahan datang dari

barang dagangan, sebagai film Disney memiliki efek cross promotion. Pada saat

premier, Disney memiliki perjanjian lisensi untuk lebih dari 500 produk Roger

Rabbit, mulai dari perhiasan untuk boneka atau untuk game komputer.

1990 – Focus on maximizing theme park profitability

Tidak seperti bisnis televisi Disney dan film, theme park Disney tetap populer dan

menguntungkan setelah kematian Walt Disney dan Roy. Namun, tim manajemen baru

diperbarui dan memperluas atraksi di taman. Disney menghabiskan puluhan juta

doliars tentang atraksi baru seperti "Kapten EO" (1986) dibintangi Michael Jackson.

Investasi di taman diimbangi oleh kehadiran bangunan-strategi yang dirancang untuk

menghasilkan pendapatan dan pertumbuhan laba yang cepat (lihat Gambar 4). Ini

termasuk untuk iklan televisi nasional pertama kalinya, serta acara khusus ritel, dan

acara siaran media. Disney juga mengangkat pembatasan jumlah pengunjung yang

diizinkan masuk ke taman nya, dengan membuka Disneyland pada hari Senin ketika

sebelumnya telah tertutup untuk pemeliharaan, dan menaikkan harga tiket (lihat

Exhibit dan 6). Meskipun terdapat kenaikan harga tiket, riset pasar menunjukkan

bahwa tamu merasa bahwa mereka menerima nilai untuk uang mereka.



1992 – Euro Disney opens in Paris

Dalam divisi theme park, proyek besar Disney adalah Euro Disney, yang dibuka pada

tahun 1992 pada 4.800 hektar di Paris. Disney merancang dan mengembangkan

keseluruhan resor, tanpa memiliki kepemilikan mayoritas bisnis. Sekitar 51% dari

Euro Disney S.C.A. saham telah dijual pada beberapa bursa Eropa, Disney

meninggalkan kepemilikan saham 49%. Infrastruktur, pembiayaan yang menarik, dan

insentif lain dari pemerintah Prancis, serta struktur keuangan sangat leveraged, biaya

investasi awal Disney $ 200 juta pada taman $ 4,4 miliar. Sebagai imbalan untuk

operasi Euro Disney, perusahaan menerima 10% dari penjualan tiket dan 5% dari

penjualan merchandise, terlepas dari apakah keuntungan dari taman berubah atau

tidak.

1992 – Expansion into NHL league (The Anaheim Ducks)

Pada tahun 1992, Disney menghabiskan $ 50 juta untuk mengakuisisi tim ekspansi

National Hockey League berdasarkan beberapa mil dari Disneyland di Anaheim.

Terinspirasi oleh popularitas box office dari film Disney, Eisner menamakan tim The

Mighty Ducks, nama tim dalam film. Tak lama kemudian datang sekuel, 02: The

Champions, menampilkan soundtrack oleh Queen, diproduksi oleh Records label di

Hollywood Disney. The Mighty Ducks memiliki mitra alami di Disney milik KCAL-

W, mengikuti tren di kalangan perusahaan media terhadap pembelian tim olahraga

sebagai sumber pemrograman. Bebek memiliki prospek dengan pemasaran olahraga

tradisional, mengingat potensi akan peluang cross marketing lainnya. Tn 1993, 80%

dari uang yang dihabiskan pada barang dagangan NHL digunakan untuk Duckwear.

1993 – Enters broadway with Beauty and the Beast

Akhir tahun 1993, Disney meluncurkan Broadway pertamanya- yang terikat dengan

produksi teater- Beauty and the Beast. Acara $ 10 juta telah menjadi hit di Broadway.

Meskipun terkenal berisiko, Disney cepat diperoleh kembali biaya sekitar $ 400.000-

per-minggu operasinya. Eisner dan Katzenberg terlibat langsung dalam pembangunan,

mereka menawarkan bimbingan kreatif produksi, menyerukan penulisan ulang, dan

restaging scenes. Tahun berikutnya, Disney membuat kesepakatan $ 29.000.000 untuk

mengembalikan Amsterdam Theater New di West 42nd Street di New York,

memberikan dorongan besar untuk upaya menghidupkan kembali kabupaten dan

memberikan Disney rumah di Broadway. Eisner menganggap teater sebagai bisnis

jangka panjang yang berdiri sendiri



1994 Onward

1994 - The Lion King breaks box office

Pada awal tahun 1994, proyek-proyek Disney tampaknya memuaskan. Fitur terbaru

animasi Disney, The Lion King, memecahkan rekor box office pada akhir tahun.

Pendapatan dan penjualan barang dagangan terkait untuk film The Lion King pada

akhirnya total melebihi $ 2 miliar, dengan laba bersih mencapai $ 700 juta.

1994 – Frank Wells killed in helicopter crash

Pada tanggal 4 April 1994, Presiden Disney Wells tewas dalam kecelakaan helikopter

di Nevada. Hilangnya Wells menciptakan kekosongan dalam perusahaan yang tidak

bisa segera dipenuhi. Hanya beberapa minggu setelah kematian Wells, Eisner, 52,

menjalani operasi bypass jantung empat kali lipat. Meskipun Eisner hampir tidak

membiarkan perusahaan begitu saja sampai setelah operasi (menjalankan perusahaan

melalui telepon dalam beberapa hari setelah prosedur), terjadi perebutan untuk

menggantikan Wells. Di tengah-tengah ini adalah Katzenberg.

1994 – Major attrition in senior leadership of the company

Katzenberg bercita-cita untuk membangun kesuksesan sebagai kepala divisi film

dengan asumsi posisi Wells sebagai presiden Disney. Dalam Disney, Katzenberg

dipandang dapat mengoperasikan studio sangat efektif tetapi bukan strategi

perusahaan, di mana ia bertentangan dengan Eisner tentang arah Disney pada isu-isu

seperti perluasan musik bisnis dan pengembangan taman.

1995 – Disney bought ABC, second biggest acquisition in US history at the time

Pada bulan Juli 1995, Disney mengumumkan pembelian CapCities / ABC untuk

memiliki saluran distribusi dalam pemrograman. Tanpa masukan dari bankir

investasi, Disney membeli ABC sebesar $ 19 miliar pada akuisisi terbesar kedua

dalam sejarah AS. Akuisisi ini membuat Disney sebagai perusahaan hiburan terbesar

di AS dan menyediakan outlet distribusi di seluruh dunia untuk konten kreatif ABC,

termasuk Jaringan ABC Television (mendistribusikan ke 224 stasiun afiliasi) dan 10

stasiun televisi, ABC Radio Networks (mendistribusikan ke 3.400 outlet radio ) dan

21 stasiun radio, kabel jaringan seperti saluran olahraga ESPN dan ESPN2, beberapa

surat kabar, dan lebih dari 100 periodicals.45 Kesepakatan itu juga mengubah Disney

dari sebuah perusahaan dengan rasio utang 20% menjadi rasio utang 34% ($ 12,5

miliar) setelah pengambilalihan.



Penggabungan usaha tersebut disamakan dengan pernikahan antara King Kong dan

Godzilla. Barry mengamati bahwa sementara Disney dan CapCities / ABC adalah

mitra yang ideal, namun beberapa pengamat skeptis tentang merger karena

kematangan dari bisnis jaringan televisi, harga pembelian (22 kali estimasi

pendapatan 1995), dan kesulitan menciptakan sinergi melalui integrasi vertikal.

Beberapa menyarankan bahwa sinergi akan lebih baik "dicapai melalui aliansi

strategis eksklusif antara perusahaan."

1998 – Disney faces severe financial slump

- Setelah mengakuisisi ABC, kinerja keuangan Disney mulai memburuk, terutama

pada tahun 1998 dan 1999. Dewan direksi Disney memotong bonus Eisner dari $

9.900.000 pada tahun 1997 menjadi $ 5 juta pada tahun 1998 dan menjadi $ 0

pada tahun berikutnya.. Tetapi pertumbuhan kembali pada tahun 2000-lebih cepat

dari yang diharapkan sebagian besar analis-pada kekuatan siaran dan operasi

perusahaan teve kabel dan divisi themepark.

- ABC telah berada di jaringan teratas pada saat merger, tetapi telah jatuh ke tempat

ketiga. Namun, ABC kembali ke atas pada tahun 2000, sebagian besar disebabkan

oleh keberhasilan acara permainan prime-time, Who wants to be a millioner, yang

disiarkan tiga kali seminggu dan yang mengangkat peringkat (Lihat Exhibit 9).

Jaringan televisi menimbulkan biaya tetap,jadi ketika pendapatan mulai terwujud,

semua itu mengalir ke bottom line dan itu berita bagus sebagai keuntungan. Selain

itu, operasi teve kabel diperkirakan, pada tahun 1999, akan lebih berharga

daripada $ 19000000000, Disney dibayar untuk seluruh CapCities / ABC

acquisition. ESPN telah menjadi jaringan TV paling menguntungkan di dunia,

lebih. menguntungkan secara absolut dibandingkan dengan jaringan siaran utama.

Namun, profitabilitas terluka oleh meningkatnya biaya pemrograman, terutama

olahraga. Pada tahun 1998, ABC dan ESPN dibayar $ 9 miliar untuk hak untuk

udara permainan NFL selama tahun 2005.

- 1999 - 2002 – “Theme park” in Hongkong

- Hingga tahun 2000, Disney mempertahankan posisinya sebagai pemimpin pasar

di taman hiburan. Strategi di divisi taman adalah untuk mengubah semua dari

taman ke dalam resort- sebagai tempat tujuan di mana wisatawan akan



menghabiskan lebih dari satu hari. Pada 2000, hanya Walt Disney World yang

berkualitas. Para turis rata-rata menghabiskan tiga hari di Walt Disney World

tetapi hanya satu hari di Disneyland, Disneyland Paris, dan Tokyo Disneyland.

- Perusahaan percaya bahwa kunci untuk mengubah taman menjadi sebuah resort

tujuan adalah untuk membangun lebih dari satu taman di sebuah situs. Walt

Disney World, misalnya, termasuk EPCOT, Disney-MCM Studios, dan Disney

Animal Kingdom (masing-masing dengan gerbang masuk terpisah).

- Pada tahun 2002, Disney berencana membuka taman kedua di Disneyland

(California Adventure di tahun 2001), Tokyo Disneyland (DisneySea pada tahun

2001), dan Disneyland Paris (Disney Studios pada tahun 2002).

- Pada November 1999, Disney mengumumkan bahwa itu juga membentuk

kemitraan dengan pemerintah Hong Kong untuk membangun themepark baru $

3600000000 di sebuah pulau enam km sebelah barat dari pusat Hong Kong,

dijadwalkan untuk dibuka pada tahun 2005.

1999 – Cost cutting plan undertaken by company

Eisner menyimpulkan bahwa Disney harus beroperasi kembali setelah terjadi

pembengkakan selama kesuksesan jangka panjang perusahaan. Pada tahun 1999,

Disney memulai rencana pemotongan biaya yang diproyeksikan untuk menghemat $

500 juta per tahun mulai tahun 2001. Eisner memfokuskan kembali perhatian pada

pemasaran yang lebih ramping dari produk, anggaran film yang berkurang dan output,

dan memperketat pengendalian biaya di unit produksi TV. Dia juga melakukan kajian

utama belanja modal, ke arah menghilangkan bisnis yang tidak bisa menunjukkan

keberhasilan kembali. Klub Disney, rantai pusat bermain shopping mall ditutup.

Disney juga mulai menjual aset "non-strategis" aset seperti Fairchild Publications,

anak perusahaan majalah yang diperoleh dalam kesepakatan ABC.

Eisner’s Strategic C hal l e n g es

Managing Synergies

- Eisner percaya bahwa kemampuan Disney untuk memanfaatkan merek dan

menciptakan nilai bergantung pada sinergi perusahaan. Menurut Eisner, kunci sinergi



Disney adalah Disney Dimensions, program diadakan setiap beberapa bulan untuk 25

eksekutif senior dari setiap bisnis. Pada 2000, lebih dari 300 orang telah melalui

program sebagai peserta dari perjalanan ke kantor pusat perusahaan di Burbank, Walt

Disney World, dan ABC di New York untuk belajar tentang perusahaan , hal ini

disebut "synergy boot camp” Mereka membersihkan kamar mandi, cut hedges ,

dan ,memainkan karakter di taman. Dari 7 am s.d 11 p.m selama delapan hari, peserta

tidak diperbolehkan untuk menangani tugas-tugas rutin mereka.

- Disney juga memiliki kelompok sinergi, yang melapor langsung kepada Eisner,

dengan perwakilan di setiap unit bisnis. Tujuan kelompok ini adalah untuk

"memaksimalkan sinergi seluruh perusahaan, berfungsi sebagai penghubung ke semua

daerah,dan menyimpan semua informasi bisnis proyek-proyek perusahaan yang

signifikan dan berpotensi sinergis bagi strategi pemasaran yang diajukan.

- Synergy meningkatkan pendapatan melalui cross-promotion. Sebuah contoh utama

adalah memanfaatkan Disney investasi animasi nya film. Biasanya, pada tahun

sebelum rilis film itu, pencipta dari Disney animation membuat presentasi kepada

kepala produk konsumen, home video, dan unit themepark. Peserta kemudian

brainstorming pada pilihan produk dan berkumpul kembali bulanan untuk

memperbarui satu sama lain. Setelah divisi memiliki strategi mereka di tempat,

Disney mendekati mitra lisensinya, yang membayar royalti untuk hak istimewa

pemasaran dan penjualan merek Disney. Dengan bantuan ini lintas merchandise,

dimaksudkan setiap film animasi baru berfungsi sendiri sebagai industry mini.

Namun, Disney mengaku fokus utamanya tetap hiburan, bukan perizinan. Beberapa

tahun setelah taman di Jepang dan Eropa telah dibuka, penjualan produk konsumen

telah lebih dari tiga kali lipat di Jepang dan meningkat 10 kali lipat di Eropa.

- Synergy mempengaruhi lingkup bisnis Disney geografis, horizontal, dan vertikal.

Secara geografis, perusahaan berusaha untuk menghasilkan penjualan internasional

yang lebih besar, terutama di Eropa dan Jepang. Pada tahun 1999, Disney dihasilkan

sekitar 21% dari total pendapatan dari luar negeri, sementara merek global lainnya

seperti Coca-Cola dan McDonald memiliki angka dari 63% dan 61%, masing-masing

0. Jika ada satu wilayah tunggal yang dapat menempatkan perusahaan kami kembali

pada jalur pertumbuhan, itu adalah pasar luar negeri,

- Secara horizontal, Disney berusaha untuk memasuki jenis baru hiburan. Sebagai

contoh:



- Mengembangkan tempat-tempat daerah baru di Amerika Serikat untuk membuat

pengalaman Disney lebih mudah diakses, termasuk Zona ESPN - restoran

olahraga dengan atraksi olahraga interaktif - dan fasilitas bertingkat DisneyQuests

dengan berbagai atraksi virtual dan interaktif (seperti video rumit permainan)

untuk anak-anak dan orang dewasa. Demikian pula Disney diperluas ke kapal

pesiar dan pendidikan. Perusahaan kapal pesiar dikemas dengan kunjungan ke

Disney World dekat pelabuhan asalnya. Eisner mengatakan perusahaan tidak

mungkin untuk menjual kapal bahkan jika mereka menghasilkan pengembalian

modal yang rendah karena mereka membantu membawa keluarga ke Disney

World.

- The Institute Disney, dibuka pada tahun 1996 di Walt Disney World, berfokus

pada kebugaran dan "petualangan dalam belajar" bukan semata-mata hiburan. Ini

melayani orang dewasa dan keluarga dengan anak remaja yang menawarkan

kursus seperti desain animasi.

- Secara Vertikal, inisiatif utama perusahaan melibatkan Internet dan TV. Disney

melihat Internet sebagai saluran distribusi yang mungkin untuk perpustakaan film

dan olahraga dan program berita, di antara konten lainnya. Di TV, ABC

dikembangkan lebih seperti studio film. Eisner berpendapat bahwa jika ia mendengar

tentang sebuah acara yang menarik sambil berjalan lorong Disney, ia akan mendesak

ABC untuk menjalankannya.

- Sinergi juga mempengaruhi biaya Disney. Pada bulan Agustus 1999, Eisner

bergabung dengan Televisi Touchstone menjadi sebuah divisi dari ABC untuk

menyimpan sekitar $ 50 juta year dan meningkatkan kerjasama. Namun,

restrukturisasi yang terlibat memindahkan bisnis New York ke Los Angeles dan, oleh

beberapa account, menciptakan budaya dasbor. Synergy menggiring biaya yang lebih

rendah di taman hiburan juga.

- Sinergi memiliki batas-batasnya. Misalnya, efektivitas film tie-in yang menjatuhkan,

"Dalam dekade terakhir, pembuat film telah mampu memeras tarif royalti yang

semakin tinggi dari pemegang lisensi mainan, pakaian, dan barang-barang lainnya.

Tapi hasilnya telah menyusut. Mattel Inc merasakan cubitan ketika beberapa baru-

baru ini Disney pics meraih $ 100.000.000 di box office tapi tidak sedikitpun laku

untuk penjualan mainan.

- Pada tahun 1999, Disney memutuskan untuk mengurangi separuh dari jumlah produk

berlisensi, setelah mencapai puncak lebih dari 4.000 pada tahun 1994. Dengan



memiliki hubungan yang lebih luas dengan pemegang lisensi sedikit, akan dapat lebih

efektif membangun kampanye barang baru untuk memperkuat karakter mapan seperti

Winnie the Pooh. Sebagai bagian dari strategi ini, perusahaan memutuskan untuk

mengurangi penekanan pada barang dagangan terkait dengan Disney Film terbaru

yang dirilis akan lebih menekankan pada produk yang menampilkan karakter intinya.

Misalnya, Disney meluncurkan kampanye iklan TV nasional pada musim gugur 2000

mempromosikan baris baru pakaian Mickey Mouse.

Managing Brand

- Ketika Disney memasuki bisnis baru,akan semakin menghadapi prospek merusak merek.

Mungkin contoh yang paling dipublikasikan adalah kontroversi atas ABC acara Ellen.

Dipicu oleh adanya pengungkapan karakter tentang judul acara yang lesbian, Baptis

Selatan, gereja Protestan terbesar di negara itu, mengadakan boikot semua produk Disney

karena Disney telah berangkat dari "nilai-nilai keluarga tradisional." Selain itu, kelompok

Katolik keberatan kepada Imam film Miramax (1994), yang menampilkan seorang ulama

gay, aktivis yang memperjuangkan hak-hak binatang memprotes perlakuan Disney di

themepark Animal Kingdom, dan kaum Arab-Amerika mengecam atas apa yang mereka

rasakan pada gambaran stereotip di film A1addin. Selain itu, theme park Disney di Hong

Kong telah tertunda selama dua tahun karena Kundun (1997), sebuah film Disney tentang

Dalai Lama, yang mana pemerintah China merasa keberatan.

- Disney Channel menduduki peringkat ketiga jauh di peringkat untuk anak-anak usia 2

sampai 11, di belakang Nickelodeon dan Cartoon Network. Kedua jaringan dieksploitasi

akan penekanan Disney pada pemrograman yang bermanfaat berdasarkan mitos, sejarah,

dan dongeng dengan meletakkan pada acara yang lebih kontemporer.

Managing Creativity

- Disney telah menyewa Michael Ovitz tapi ia meninggalkan paket $ 100 juta ditambah

pesangon setelah 14 bulan karena tidak efektif pada pekerjaan. Noone dipekerjakan

untuk menggantikannya sebagai presiden pada tahun 1996. Dalam otobiografinya, Work

in Progress, Eisner berbicara tentang pentingnya menemukan seorang presiden dengan

latar belakang yang kuat di bidang keuangan, mediasi sengketa, dan hubungan kerja yang

bisa membebaskan Eisner untuk fokus pada isu-isu perusahaan yang luas dan sisi kreatif

bisnis Disney. Dia percaya Chairman dari ABC, Robert Iger adalah orang seperti itu dan

Iger mempromosikan dirinya kepada presiden dan COO pada Januari 2000.



- Salah satu teknik tradisional Eisner untuk mengelola kreativitas adalah "gong show"

sebuah pertemuan mingguan di mana Disney karyawan di setiap divisi akan

brainstorming untuk ide-ide baru. Namun, acara gong telah perlahan-lahan jatuh ke

dalam tidak digunakan.

- Disney memiliki unit perencanaan keuagngan yang strategis pada berbagai divisi Disney.

Sistem mendorong konflik ng dengan manajer divisi y mengadu domba departemen

perencanaan strategis. Perencana strategis ditugaskan untuk masing-masing unit bisnis

Disney dan dilaporkan kepada kepala perencanaan strategis, yang dilaporkan kepada

Eisner. Beberapa orang dalam merasa bahwa konflik terlalu banyak dibangun ke dalam

budaya Disney. Antara 1994 dan Januari 2000, sekitar 75 eksekutif tingkat tinggi

meninggalkan perusahaan. Beberapa pengamat bertanya-tanya apakah Disney terengah-

engah terlalu banyak penekanan pada pengendalian biaya dan dengan demikian mengusir

bakat kreatif

Disney’s Strategy for Growth: Smart or Dumbo?

- Ketika Eisner tiba di Disney, ada 28.000 karyawan. Pada tahun 2000, jumlah itu

membengkak menjadi 110.000, mencerminkan terus bertambahnya jumlah bisnis

Disney. Apakah Disney masih memiliki strategi yang koheren untuk campuran

bisnisnya? Apakah target pertumbuhan 20% Eisner masih masuk akal, terutama ketika

Disney menghadapi persaingan yang semakin meningkat di seluruh usahanya (lihat

Exhibit 10)?

- Beberapa pengamat khawatir bahwa perusahaan telah hanya menjadi terlalu besar untuk

mengakomodasi gaya manajemen Eisner. "Dapatkah sebuah perusahaan [$ 25] miliar,

dengan upaya melemparkan seluruh dunia, secara kreatif dijalankan oleh satu orang?"

Tanya salah satu eksekutif di sebuah studio saingan. "Ini tidak bisa menjadi bisnis

dengan satu kepala kreatif. Apakah Eisner sekarang perlu untuk mengubah pendekatan

dalam menjalankan kerajaan hiburan nya?

1.2 Identification of key issues

Disney’s Strategy for Growth



So is Disney’s Strategy smart or Dumbo?

Dalam tinjauan dari strategi ekspansi Disney dapat dikatakan Disney kadang memiliki rocky

strategy tapi secara keseluruhan cerdas. Perusahaan ini dimulai sebagai sebuah perusahaan

animasi kecil dan telah diperluas ke industri hiburan besar.

Disney dikenal dalam mengidentifikasi merek produk terkuat dan memperluas

keberhasilannya melalui penggunaan berbagai kelompok bisnis mereka. Selama bertahun-

tahun, Disney telah berhasil berhasil memperluas perusahaan dengan unit bisnis yang telah

membuka merek mereka untuk generasi baru dari pelanggan. Kemitraan dibentuk dengan

Touchstone, ESPN serta Pixar telah memperkuat penawaran Disney. Belum lagi, evolusi

menjadi rantai internasional dengan toko khusus yang menjual merchandise eksklusif Disney

dan peningkatan penjualan mainan. Ekspansi perusahaan ke taman, resor dan hiburan telah

membuat Disney Corporation sebuah perusahaan yang kuat untuk bersaing. Perusahaan

Disney terus menemukan cara-cara baru dan kreatif menghibur pelanggan mereka.

Keberhasilan satu usaha atau divisi adalah keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.

Disney telah berhasil mengembangkan sinergi di seluruh kontrol beberapa unit bisnis mereka

dan mempertahankan sumber daya bisnis mereka. Disney memastikan semua divisi mereka

bekerja di sync untuk lagu yang sama sehingga membuat Disney sebagai sebuah perusahaan

yang sukses.

2. PROBLEM DEFINITION

1) What do you think were the key success factors for Disney during the Walt

Disney years?

2) Evaluate Disney's corporate strategy during the Walt Disney era. What role did

Disney's array of business play in its success? Which divisions provided greater

"synergy" than others? Why?

3) Assess Disney's corporate strategy under Eisner. How has the underlying logic

changed since thedays of Walt Disney? Do you think Disney's corporate strategy

has become more or less compelling?

3. ANALYSIS

Situation Analysis

VISI, MISI & TUJUAN PERUSAHAAN



Visi : The Walt Disney Company menjadi leader dalam family entertainment.

Misi : The Walt Disney Company ingin menjadi salah satu produsen yang terkemuka di dunia

dalam penyedia entertainment dan hiburan, divesifikasi, family entertainment dan media bagi

perusahaan.

Tujuan : Berkomitmen untuk menjadi hiburan yang tidak tertandingi dari segi pengalaman,

kreatif, kualitas dan story yang luar biasa.

VALUE

Inovasi - mengikuti budaya inovasi yang ada.

Quality - berusaha untuk mengikuti standar yang memiliki keunggulan, menjaga standar

kualitas yang tinggi di semua kategori produk.

Community - menciptakan ide-ide positif dan inklusif tentang keluarga dan menyediakan

pengalaman hiburan untuk semua generasi.

Storytelling- setiap produk menceritakan sebuah cerita, cerita abadi, menarik menyenangkan

dan menginspirasi.

Optimism - hiburan adalah tentang harapan, aspirasi dan resolusi yang positif.

Decency - menghormati tempat kepercayaan masyarakat.

THE DISNEY JOURNEY

1. 1927 – 1966: The Walt Disney Era

2. 1967 – 1984: Roy O. Disney & Roy E. Disney

3. 1984 – 1993: Michael Eisner

4. 1994 – 2000: Michael Eisner: Rectification Measures

ANALISA SITUASI DAN STRATEGI (1927 – 1966)

Pada tahun 1927 - 1966, industri hiburan ini berusaha mengembangkan bisnisnya,

dimana awalnya perusahaan ini mengalami kesulitan dalam hal keuangan dan internal



perusahaan. Dari permasalahan yang dihadapi perusahaan tersebut, perusahan berusaha

membenahi keuangannnya, menciptakan kembali kreativitas dan quality driving untuk

kembali merebut pangsa pasar, menset-up target bahwa targetnya bukan hanya anak-anak

tetapi juga orang dewasa, dan perusahaan meluncurkan walt disney musik.

ANALISA SITUASI DAN STRATEGI (1967 – 1984)

Pada periode ini terdapat chairman yang baru yaitu Roy O Disney. Walt disney work

dengan 2 hotel resort, Tokyo Disneyland diumumkan, output film mengalami penurunan.

Dengan permasalahan yang ada tersebut, chairman berusaha menyelesaikannya dengan cara

membuka house travel company, mengadakan pertunjukan-pertunjukan di kota besar,

memanage Tokyo Disneyland yang kelihatannya berminta dengan AS, memperkenalkan

Touchstone label baru dengan menargetkan pasar untuk remaja/dewasa, membuka peluang

new venture dengan the disney channel.

ANALISA SITUASI DAN STRATEGI (1984– 1993)

On the helm of takeover

New management team

Declining profits

Emphasis on creativity

ANALISA SITUASI DAN STRATEGI (setelah tahun 1994)

Lion’s King’s roaring success

Euro Disney-back on track



Demise of the President, Wells

Katzenbers leaves Disney

Merger with Disney

Strategi untuk memenangkan pasar pada periode ini yaitu dengan masuk k dalam

dunia perfilman yang menggandeng nama-nama bintang besar dan khusus, memprediksi

dengan baik untuk market DVD’s, terjun ke internet dan Tv, pemotongan biaya rencana yang

telah ada, promosi, memaksimalkan corporate strategy, masuk ke dalam dunia restaurants,

cruise ships, educational retreats dan merger dengan ABC.

Organizational Structure Analysis

The Walt Disney Company terbagi menjadi 4 bagian utama yaitu:

Studio Entertainment

Parks and Resorts

Media Networks

Consumer Products

Setiap divisi secara signifikan mempengaruhi satu sama lain. The Walt Disney Company

berfokus terutama pada sinergi antara divisi untuk pemasaran dan promosi.

Pada tahun 1984, Michael Eisner diangkat sebagai Ketua Disney dan chief executive

officer, dan Frank Wells sebagai presiden dan chief operating officer pada bulan Oktober

1984. Eisner, mantan presiden dan chief operating officer dari Paramount Pictures, telah

mengalami kesuksesan akan film dan acara televisi seperti Raiders of Lost Ark dan Happy

Days. Wells, seorang pengacara hiburan dan mantan wakil ketua Warner Brothers, dikenal

karena ketajaman bisnis dan keterampilan manajemen operasi. Roy E. Disney sebagai co-

chief. Pada bulan Juli 1995, Disney mengumumkan pembelian CapCities / ABC untuk

memiliki saluran distribusi dalam pemrograman. Akuisisi ini membuat Disney sebagai

perusahaan hiburan terbesar di AS.

Setelah mengakuisisi ABC, kinerja keuangan Disney mulai memburuk, terutama pada

tahun 1998 dan 1999 dan tumbuh kembali pada tahun 2000, sebagian besar dari teve kabel

dan divisi themepark. Eisner menyimpulkan bahwa Disney harus beroperasi secara lebih



efisien, yaitu dengan cara pemotongan biaya sebesar $ 500 juta per tahun mulai tahun 2001

melalui :

Eisner fokus pada pemasaran yang lebih ramping, anggaran film, output, dan

memperketat pengendalian biaya di unit produksi TV.

Melakukan kajian utama belanja modal,

Menghilangkan bisnis yang tidak menguntungkan.

Disney juga mulai menjual aset "non-strategis"

Strategi lain yang dilakukan Eisner adalah mempertahankan posisinya sebagai pemimpin

pasar di taman hiburan. Strategi di divisi taman adalah untuk mengubah semua dari taman ke

dalam resort- sebagai tempat tujuan di mana wisatawan akan menghabiskan lebih dari satu

hari. Walt Disney World, Disneyland, Disneyland Paris, Tokyo Disneyland. Hongkong

Disneyland

SWOT AnalysisSWOT Analysis

Five Forces AnalysisFive Forces Analysis

Threat of New Entrance


SWOT Matrix


The Walt Disney Company merupakan perusahaan entertainment untuk keluarga

terbesar di dunia. Disney berasal dari sebuah studio film di hollywood dan sekarang

menguasai jaringan media TV, radio, Theme park, maupun perfilman di dunia. Bentuk

perusahaan yang cukup kompleks dan pasar yang unik(niche market) tantangan utama adalah

bagaimana Disney dapat melihat potensi yang ada dan kekuatan Resarch and Development

untuk menuangkan ide menjadi kenyataan. Selain itu Disney juga menghadapi tantangan dari

sisi finansial(membutuhkan modal yang cukup besar), dan dari sisi marketing.

Threat of Substitute

Ancaman barang/jasa pengganti lainnya, karena Disney bergerak dibanyak bidang

usaha maka akan dibahas satu persatu.

1. Media network (ABC TV&Radio networks, ESPN, Disney Channel dll)

Media substitusi : CBS, NBC, FOX, CNBC, Nickelodeon channel dll

2. Studio Entertainment (Waltdisney Pictures, Touchstone Pictures, Miramax)

Studio Substitusi : Dreamworks, Paramount, WarnerBros

3. Theme Parks : (DisneyLand Resort, DisneyLand Cruise line, Disneyland Tokyo)

Theme Parks Substitusi : Universal studio, Paramount's King Studio, Sean World.

4. Cartoon Characters : (Mickey Mouse, Lion King, Aladin, Beauty and the Beast)

Cartoon Charactes Substitusi : Shreks, LooneyToons, Tweety,Antsz,Madagascar.

Karena di beberapa sektor usaha Disney menjadi market leader maka yang harus dilakukan

oleh Disney adalah menjaga stabilitas usaha dan tetap kreatif untuk melakukan diferensiasi

secara terus menerus.

Bargaining Power of Suppliers

Daya jual Disney cukup besar untuk para supplier mengingat perusahaan ini begitu

besar dan memasarkan banyak produk maupun merchandise di seluruh dunia. Karena

perusahaan besar maka banyak supplier yang menawarkan untuk menjadi rekanan, maka

supplier harus bersaing menawarkan produk dan kelebihan mereka kepada Disney.

Bargaining Power of Buyers



Kekuatan penawaran dari konsumen adalah pasar yang cukup besar, selain itu banyak

muncul produk atau jasa substitusi lainnya. Agar pelanggan tidak memilih produk/jasa dari

perusahaan lain Disney harus selalu berinovasi untuk menampilkan atraksi/wahana/produk

baru agar pelanggan tidak bosan dan mematok harga dari produk/jasa yang ditawarkan secara

proporsional.

Rivalry among Existing Firms

Untuk bertahan di sebuah industri perusahaan harus selalu melakukan terobosan agar

memiliki nilai jual lebih dibandingkan pesaing. Bentuk usaha Disney yang cukup variatif

agak sulit ditiru oleh pesaing karena meluas dari media network, Theme park, sampai studio

Entertainment. Produk-produk yang ditawarkan The Walt Disney memiliki karakter

diferensiasi yang cukup tinggi sehingga sulit untuk ditiru. yang menjadi tantangan perusahaan

ini adalah bagaimana tetap memelihara ide-ide segar dan selalu melakukan terobosan.

Value Chain AnalysisValue Chain Analysis

Primary Activities

Inbound logistik

Karakter dari film Disney. Jika film dari sebuah produk sukses maka sehingga

produk turunan juga akan sukses.

Petualangan yang hidup dengan karakter untuk menciptakan produk dari lingkungan

sekitar.

Operasi

Memanfaat kan momen / tenggat waktu untuk acara penting seperti: Natal. Sebagian

besar keuntungan yang dibuat pada saat libur Natal.

Mampu menawarkan kepada konsumen produk yang berkualitas pada harga yang

rendah.

Membangun tempat set khusus, arah, memotong film, kombinasi, menembak,

pencahayaan, efek khusus (hujan dll), di satu tempat

Outbound logistik



Baik pengiriman logistik karena mainan Disney yang disampaikan seluruh kata dan

penting untuk sekarang dan untuk mengontrol rantai pengiriman dari pembuatan ke

toko-toko.

Disney adalah pelanggan yang unik dan penting dari banyak pemasok, sehingga dapat

mengamankan harga termurah untuk pembelian kualitas tertinggi.

Pemasaran dan penjualan

Mampu menciptakan Berbagai macam pilihan untuk menarik konsumen dan

menunjukkan bahwa Disney memiliki banyak Pahlawan dan masing-masing mewakili

nilai moral.

Produk baru secara teratur untuk menciptakan permintaan dan tidak pernah

menginstal rutin di menjual.

Iklan selama periode kritis: Natal. Hal ini sangat penting karena setiap tahun saat ini

film Disney dapat dilihat di bioskop dan setelah produk turunan yang dijual berkat

keberhasilan film

Menjual produk di toko-toko sendiri.

Kontrak dengan toko-toko terbesar.

Layanan

Memberikan pelanggan kemungkinan untuk memesan film online

Komunikasi dengan media, fans, memberikan informasi kepada pelanggan, tentang

latar belakang, bintang dll

Call center bagi orang-orang yang tidak puas dengan produk.

Sebuah jaminan dalam kasus disfungsi suatu produk.

Support Activities

Admin / Manajemen / Infrastruktur

Komunikasi antara pembuat film dan desainer produk yang sangat baik. (storywriter,

pembuat film, desainer, computer specialists untuk animasi dan pemotongan)

Persetujuan dari negara-negara berbeda untuk memungkinkan menjual mainan.

R & D kantor dan perusahaan untuk merancang dan memproduksi produk.

Organisasi tindakan dan jadwal kontrol



Manajemen Sumber Daya Manusia

Pemasar merupakan orang yang terbaik yang telah memenuhi syarat ketat untuk

menawarkan produk dan memiliki pengalaman dan mengetahui seni perdagangan

internasional.

Menciptakan lingkungan kerja dan pekerja dengan potensi tinggi dalam kreativitas

dan memiliki pengetahuan khusus

Ada banyak fungsi departemen untuk menyelesaikan keuangan, hukum, manajemen

qualtiy masing.

Mendidik dan mengembangkan orang / tim

Mempertahankan atmosfer kerja yang baik, Komunikasi yang baik dengan semua

anggota tim

Pengembangan Teknologi

Teknologi tingkat tinggi dalam rangka menciptakan karakter, untuk melaksanakan tes

seefisien mungkin tanpa membuang-buang waktu.

Lisensi dan kontrak legal disetujui dan lisensi untuk menggunakan kekayaan

intelektual

Disney memiliki Penelitian dan Pengembangan untuk mengembangkan teknologi

tingkat tinggi mereka.

Pengendalian teknologi yang diperlukan dan menggunakan pengetahuan yang

kisebenarnya, memilil standart tingkat teknologi tinggi

Pengadaan

Bahan baku (seperti plastik dan kotak) yang disampaikan oleh pemasok.

Selain itu mereka harus percaya ada subkontraktor pada waktu pengiriman misalnya.

4. PROBLEM SOLUTION

1) What do you think were the key success factors for Disney during the Walt Disney

years?

Terdapat pada filosofinya yakni Walt Disney menciptakan hiburan keluarga universal

abadi. Seorang mukmin yang kuat dalam pentingnya kehidupan keluarga, perusahaan



selalu berorientasi untuk mendorong pengalaman bahwa keluarga bisa menikmati

bersama-sama.

Selalu berinovasi menciptakan tokoh-tokoh yang dicintai

Terus mengembangkan wilayah pasar seperti lokasi geografis dan tanah di tujuan di

Eropa, Asia, dan kedua pantai Amerika Serikat dengan SDM yang handal

Disney mampu menciptakan lingkungan yang mempromosikan merek dan

menciptakan nilai tambah bagi jalur lain bisnis mereka menciptakan keunggulan

kompetitif atas para pesaingnya di taman hiburan lainnya.

2) Evaluate Disney's corporate strategy during the Walt Disney era.

Walt Disney’s Strategy (1923-1966)

Licensed Mickey Mouse to overcome cash crunches

Started developing full-length films to tap the future market

2 films per year + large number of shorts

Special cartoons for government during World War

A blend of Live Action with Animation

Launch of Walt Disney Music Company

Buena Vista Distribution comes into play

Disneyland- The Entertainment Park

Targeted not just the kids but also the adults

What role did Disney's array of business play in its success?

Related Diversification Strategy

Kemampuan Disney untuk menciptakan karakter baru dalam kartun dan

membawa mereka ke kehidupan. Setelah menciptakan Mickey Mouse, mereka

membuat karakter baru seperti Gufi dan Donald Duck dan memenangkan enam

penghargaan akademi.



Disney mampu menciptakan kartun pendek, dan mulai membuat film panjang

penuh.

Visi Walt Disney telah mempengaruhi ada strategi saat ini karena mereka terus

mencari ide-ide baru dan kreatif yang akan meningkatkan Disney dan mereka

terus mengambil risiko.

Adanya keterkaitan yang tinggi pada perusahaan dan operasional dalam rangka

menciptakan economies of scope

Sharing activities antara distributor film seperti Touchstone & Hollywood

Pictures

Corporate relatedness melalui adanya pemasaran perusahaan untuk merangsang

dan mengkoordinasikan strategi pemasaran seluruh perusahaan

Lintas penjualan produk disorot dalam film melalui taman hiburan, resort dan

toko merchandise

Tema yang muncul film menjadi bagian dari taman hiburan dalam bentuk wahana

Integrated Strategy

1) Forward Vertical Integration

Buena Vista Distribution dalam rangka mengeleminasi distribution fee

Munculnya Disney Chanel 1983

Buying back dari operasi makanan dan merchandising operations dalam theme

parks

Saluran distribusi baru, seperti: direct-mail dan katalog pemasaran

Menggunakan internet sebagai saluran distribusi

Konsep Disney Stores, “retail as entertaiment concept”

Buena Vista Home Vidio – vidio pemasaran dengan vidio rental stores yang

berbeda dari lainnya

2) Backward Vertical Integration

ABC berfokus pada penggunaan content developed in-house

In house travel company – bekerja sama dengan agen-agen travel dengan tujuan

untuk membawa konsumen

Adanya perusahan Walt Disney Music untuk mengontrol hak cipta musik disney

3) Horizontal Integration

ESPN Zones



DisneyQuests

Akuisisi CapCities/ABC, untuk memiliku sebuah saluran distribusi programming

sendiri

Cruise Ships

Educational Retreats

Which divisions provided greater "synergy" than others? Why?

Divisi Disney, yang dapat memberikan sinergi yang lebih besar adalah ThemePark,

yang dikembangkan tidak saja di Amerika namun juga di luar negeri seperti Jepang, Eropa,

Hongkong. Penjualan secara internasional terutama dari Eropa dan Jepang, dimana tahun

1009 dapat menghasilkan 21% dari total pendapatan.

3) Assess Disney's corporate strategy under Eisner. How has the underlying logic

changed since thedays of Walt Disney?

Revitalization of TV and Movies

• Network Television Programming

Setelah penciptaan Disney Channel, Disney tidak menghasilkan acara untuk jaringan

TV . Disney memutuskan bahwa mereka akan mulai memproduksi acara pada

jaringan TV lagi untuk menunjukkan penonton pemrograman kualitasnya. Mulai

tahun 1986, mereka membuat Disney Minggu Malam Film, yang akan berada di

ABC. Mereka juga menciptakan acara seperti Golden Girls dan Regis dan Kathy Lee.

Mereka juga menciptakan operasi untuk menjual beberapa program TV yang telah

terakumulasi selama 30 tahun terakhir ke stasiun TV independen.

• Increased movie production

Departemen film Disney menurun menjadi 4% pada saham box office di tahun 1984.

Dalam minggu pertama Eisner, Touchstone telah membawanya script ke Down and

Out di Beverly Hills, film R rated pertama yang mereka hasilkan. Dimulai dengan

film itu, terdapat 27 dari 33 film berikutnya yang menguntungkan dan ada 6 yang

memperoleh lebih dari $ 50 miliar. Pada tahun 1988, Disney memegang 19% saham

box office, memimpin dalam penjualan tiket. Disney mulai melepaskan 15 - 18 film

per tahun.



• Animation Department

Departemen animasi membutuhkan waktu lebih lama untuk dapat hidup kembali.

Menjadi selama itu karena butuh waktu begitu lama untuk menghasilkan, Eisner

memutuskan untuk memperluas stafnya. Hal ini memungkinkan mereka untuk merilis

film animasi baru setiap 12-18 bulan, ketimbang 4-5 tahun nya. Disney juga

menginvestasikan $ 30 juta ke Sistem Komputer Produksi animasi yang secara

dramatis mengurangi kebutuhan animator untuk menggambar setiap frame. Pada

tahun 1988, Disney mengambil risiko di film Who Framed Roger Rabbit. Risiko ini

terbayar. Film ini menghasilkan $ 220.000.000 hanya dalam penjualan box office, dan

bahkan lebih setelah penjualan barang dagangan

Expanding into new businesses, regions, and audiences

• Retail-as-entertainment

Salah satu langkah yang dibuat Disney dan benar-benar menguntungkan mereka

adalah untuk mengoperasikan konsumen divisi produknya dalam konsep "ritel-

sebagai-hiburan". Dengan melakukan hal ini Disney menghasilkan penjualan per

square foot dua kali lipat pada tingkat rata-rata untuk toko ritel. Disney melakukan

pekerjaan yang baik dengan menjual barang-barang high-end collector 'untuk

menjangkau dan menargetkan penggemar dewasa. Juga di akhir tahun delapan

puluhan untuk awal tahun sembilan puluhan, Disney mendirikan di Hollywood

records (label musik pop), Disney Press (diterbitkan buku anak-anak), dan

meluncurkan Buku Hyperion (label penerbitan dewasa). Semua divisi baru yang

didirikan oleh Disney terbukti berhasil karena start up biaya rendah, dan ketika

diimplementasikan mereka berubah menjadi keuntungan besar bagi Disney.

• Euro Disney

Karena Disneyland Tokyo berhasil, Disney berpikir mereka akan mampu

menciptakan Euro Disney, terletak di luar kota Paris, Prancis. Euro Disney benar-

benar berjuang karena perbedaan budaya di Eropa. Langkah yang baik yang dibuat

Disney dengan Euro Disney adalah untuk beberapa saham saham Euro Disney SCA

yang dijual di beberapa bursa Eropa. Langkah ini terbukti telah menyelamatkan

perusahaan ketika Euro Disney adalah sebuah kegagalan. Hal ini meninggalkan



Disney dengan hanya 49% kepemilikan sedangkan 51% lainnya dimiliki oleh

pemegang saham. Jika Euro Disney akan memiliki kepemilikan penuh, maka Euro

Disney bisa saja sangat mahal bagi Disney, dan mungkin memaksa mereka untuk

mengajukan kebangkrutan. Alternatif ini akan dilakukan dengan mencoba dan

membangun taman hiburan besar dan mahal di Eropa. Langkah ini sangat riskan

karena perbedaan budaya. Disney berpikir bahwa Tokyo Disneyland mengatasi

perbedaan budaya di Tokyo, tapi mereka salah dengan Euro Disney. Disney

seharusnya dilakukan penelitian lebih lanjut tentang berapa banyak permintaan akan

ada untuk Euro Disney sebelum memulai proyek ini.

• Full Length Animated Features

Disney membuat langkah lain yang baik ketika mereka mulai merilis serangkaian fitur

animasi yang sangat menguntungkan dan sukses. Beberapa film animasi termasuk,

The Little Mermaid (1989), Beauty and the Beast (1991), dan Aladdin (1992). Beauty

and the Beast adalah film animasi pertama yang pernah dinominasikan untuk Best

Picture Oscar. Disney juga memproduksi film live action melalui label Touchstone

mereka. Sebuah pergantian sini bukan membuat Splash film dengan beberapa

ketelanjangan parsial di dalamnya. Hal ini menyebabkan beberapa kritik dan Disney

merasa mereka harus meminta maaf untuk ini karena mereka dikenal lebih untuk film

mereka untuk anak-anak. Pembelian Miramax terbukti menjadi akuisisi yang baik

karena mereka adalah studio produksi independen membuat anggaran rendah film

seni. Beberapa film yang diproduksi melalui label Miramax ternyata sangat

menguntungkan.

Maximizing Theme Park Profitability

• Walt Disney World

• Tokyo Disneyland

• Euro Disney

• Disney America

How has the underlying logic changed since the days of Walt Disney?How has the underlying logic changed since the days of Walt Disney?



• Sebagaimana filosofi “Walt Disney”, :

– Walt Disney’s philosophy was to create universal timeless family

entertainment. A strong believer in the importance of family life, the company

was always oriented to fostering an experience that families could enjoy

together.

– As Walt Disney said, “You’re dead if you aim only for kids. Adults areonly

kids grown up, anyway.”

• Sepeninggal Walt Disney, para generasi penerusnya terus mengembangkan bisnis

nya, tidak hanya untuk anak kecil saja, tapi juga semua umur. Diversifikasi yang

dilakukan bahkan semakin luas dan sukses.

Do you think Disney's corporate strategy has become more or less compelling?

Strategi yang diterapkan oleh Disney cukup menjanjikan hal ini dibuktikan dari kenaikan

pendapatan an aset di tiap tahunnya. Dilihat dari box office market share Disney mengalami

kenaikan yang cukup signifikan dari tahun 1985-2000 dan berhasil menjadi market leader di

antara distributor perfilman. Yang perlu dibenahi oleh Disney adalah cara untuk menekan

biaya operasional yang cukup besar pada biaya pemeliharaan Theme Park maupun biaya

pembuatan film, sehingga dapat bekerja lebih efisien lagi. Selain itu menjaga iklim kerja

supaya tetap menyenangkan dan nyaman sehingga ide-ide brilian tetap terjaga.


walt disney group 4

Documents

parade dan disney

seperti disney

walt disney company

disney channel

disney menerima

disney putra roy

dan wisata

walter elias disney