Weekly 포커스

28 LG Business Insight 2012 3 21

우회축적과 혁신적인 신제품개발의 중요성

우회축적(迂廻蓄積)이란 ‘눈앞의 이익을 좇기

보다는 중장기적인 안목에서 힘을 축적함으로

써 조직의 역량과 성과를 극대화’하는 것을 의

미한다. 이 원리는 매가 자신보다 빠르게 움직

이는 비둘기를 사냥함에 있어 최단거리인 직선

거리로 직접 다가가지 않고 높은 곳에서 수직

방향으로 급강하하여 가속도를 최대한으로 높

인 뒤 축적된 운동에너지를 수평 방향으로 급

발산, 재빨리 낚아 채는 과정에서 유래하였다

(<그림 1> 참조).

이러한 우회축적의 원리는 기업 경영에도

적용될 수 있다. 특히 불확실성이 큰 경영환경

에서 기업이 지속적으로 성장·발전하기 위해

큰 관심을 갖고 있는 혁신적인 신제품개발 활

동이 이에 해당한다고 볼 수 있다. 최근 혁신

적인 신제품개발은 선택이 아니라 필수가 되어

가고 있다. 아이폰의 사례에서 보았듯이 강력

한 새로운 경쟁자가 나타나 시장의 룰을 바꾸

고 기존의 강자들을 쇠락의 길로 빠뜨릴 가능

성이 높기 때문이다.

우회축적 활동을 전개한다고 해서 반드시

성공을 보장할 수 없듯이 혁신적인 신제품개

발 활동도 성공을 장담할 수 없다. 특히 제대

로 전략 방향을 잡고 지속적으로 실행하지 않

으면 소기의 목적을 달성하는 것은 더욱 어렵

다. 귀중한 자원만 낭비하고, 기업에 큰 부담

과 위험 요인으로 작용할 가능성이 높다.

P&G는 2000년 초부터 지금까지 10년 이

상 신성장공장(New-growth factory)이라고

명명한 혁신적인 신제품개발 활동을 꾸준히

실행해 오고 있다. 지금까지 개발·출시한 대

장성근 연구위원 skjang@lgeri.com

불확실성이 큰 경영환경에서 기업이 지속적으로 성장�발전하기 위한 수단으로 혁신적인 신제품개발은

선택이 아니라 필수가 되어가고 있다. 많은 기업들이 혁신적인 신제품개발을 실행할 때

오해하거나 간과하기 쉬운 내용과 이를 극복할 수 있는 방향에 대해 살펴본다.

혁신제품 개발활동에서 빠지기 쉬운 오해

효과의미

(투자 효과)

우회축적잠복기간

우회축적 안 했을 때

미래 (시간)현재현재

우회축적 했을 때

(고도)

(수평거리)

발산

축적

0

<그림 1> 우회축적의 의미와 효과

자료 : 윤석철(2010), 삶의 정도, p. 256-267, 위즈덤하우스

Weekly 포커스

LG Business Insight 2012 3 21 29

대다수의 기업들은 혁신적인 신제품개발을 연구소 중심으로

실행하는 경우가 많다.

다수의 P&G 브랜드는 혁신적인 신제품개발

활동에 의해 만들어져 왔다. 예를 들면 팜퍼

스(Pampers)는 최초의 일회용 기저귀 제품이

었으며, 크레스트 화이트스트립스(Crest

Whitestrips)는 가정에서 손쉽고 저렴하게 사

용할 수 있는 치아미백제로서 시장에 큰 반향

을 일으켰다. 페브리즈(Febreze)는 악취를 커

버하기보다는 실제로 없애는 기능을 가진 첫

번째 제품이었고, 올레이 프로엑스(Olay

Pro-X)는 비싼 처방용 안티에이징 제품처럼

주름을 감소시켜 주는 임상적 효과를 지닌 최

초의 신제품이었다.

이러한 혁신 추구의 결과, 2000년에는 혁

신적인 신제품이 의도했던 매출·이익 목표를

달성한 비율이 15%에 불과했으나, 2010년에는

3배 이상 증가한 50%에 이르렀다. P&G의 높

은 성과와 성공 사례는 우연한 것이 아니며,

신성장공장(New-growth factory)이라고 명

명한 혁신적인 신제품개발 활동을 체계적으로

실행한 결과이다.

그러나 많은 기업들은 어떠한가? 아직도 혁

신적인 신제품개발의 중요성을 말로 강조하는데

그치는 경우가 많다. 또한 구체 활동으로 연결·

추진한다고 하더라도 체계적인 실행 방법을 몰

라 답답해 하거나 조직 역량으로 축적하고 가시

적인 성과로 연결하지 못하는 경우가 많다.

혁신적인 신제품개발시 빠지기 쉬운 오해

그렇다면 혁신적인 신제품개발을 체계적으로

실행하여 사업 성과로 연결하려면 어떻게 해

야 할까? 많은 기업들이 혁신적인 신제품개발

을 추진할 때 오해하거나 간과하기 쉬운 내용

과 이를 극복할 수 있는 방향에 대해 살펴본

다(<그림 2> 참조).

●오해 1: R&D 부문 중심으로 추진해야 한다.

대다수의 기업들은 혁신적인 신제품개발을 연

구소 중심으로 실행하는 경우가 많다. 시장이

오해하기 쉬운 내용 극복 방향

� R&D 부문 중심으로 추진해야 한다. �기술성 확보에 치우친 개발 활동 가능성

� New-to-the-world 제품개발을 추구해야 한다. �결과 불확실, 지원 낭비 가능성 등

� 별도의 독립된 조직으로 추진해야 한다. �고립화 가능성

� CEO의 강력한 후원을 받으면 잘 실행될 수 있다.

� 혁신의 일관성과 지속성 확보를 위해서는 전사차원의 추진체계와 공감대 확보가 필요하다. �중장기 사업전략과 혁신전략간의 연계 강화 등

� 변화형 혁신을 중점 추진하는 것이 바람직하다. �기존사업의 견고한 구축 및 현금 창출에 기여

� 기존조직과 혁신조직간에 연결 메커니즘을 구축하여 조직 운영의 선순환 체계를 만들어야 한다. �인력 교류(Rotation), 평가 제도, 회의체 등

� 사업부장이나 CFO 등 C-레벌 임원의 적극적인 지원과 신뢰관계를 형성하는 것도 중요하다. �최고경영팀의 양손잡이 리더십 발휘 등

전략과 주체

포트폴리오

조직 체계

경영층 역할

<그림 2> 혁신제품 개발활동에서 빠지기 쉬운 오해와 극복 방향

Weekly 포커스

30 LG Business Insight 2012 3 21

혁신적인 신제품개발 활동의 일관성과 지속성 확보를 위해서는

전사차원의 추진체계와 공감대 확보가 중요하다.

나 고객보다는 R&D 중심의 Bottom-up 활

동이 전개됨으로 인해 개발자가 선호하는 아

이디어가 도출되고, 기술성 확보에 치우친 불

완전하고 불충분한 신제품개발 활동이 전개될

가능성이 크다. 이렇게 되면 혁신적인 신제품

개발 활동은 사업부문의 공감을 얻기 어려울

뿐만 아니라 지속성을 확보하기도 어렵다. “너

무 먼 미래의 것을 한다, 우리 사업부문과 별

로 상관없는 제품개발 활동을 한다” 등 기존사

업부문의 강한 불만과 저항에 부딪힐 가능성

이 높기 때문이다.

따라서 혁신적인 신제품개발 활동이 명확

한 방향성 하에 지속적으로 실행되기 위해서

는 전사차원의 추진체계와 공감대를 확보하기

위한 노력이 우선적으로 필요하다. 예를 들어

사업부문과 R&D부문이 함께 혁신적인 신제

품개발에 관한 마스터플랜을 수립하여 중장기

사업전략과 혁신전략간의 연계를 강화하는 것

도 좋은 방법이다. 중장기 사업 목표 달성에

혁신적인 신제품개발이 어느 정도 기여를 할

것인지, 주로 어떤 사업 및 기술 영역에서 혁신

적인 제품개발 활동을 전개할 것인지, 기존사

업의 제품개발과 혁신적인 신제품개발간의 자

원 배분 원칙 등 큰 방향에 관한 가이드라인

을 설정할 필요가 있다.

특히, 혁신적인 신제품개발에 필요한 자

금을 지원하는 스폰서인 사업부문의 리더(예,

CEO, 사업부장)와 함께 중·장기 사업 목표와

연계시켜 혁신적인 신제품개발의 추진 방향성

을 고민하고 논의함으로써, 혁신적인 신제품개

발이 단발성으로 끝나지 않고 일관성과 지속

성을 확고히 유지해 갈 수 있는 견고한 토대가

만들어 질 수 있다.

전사차원의 공감대가 형성되면 혁신적인

신제품개발의 방향성이 명확해 지고, 사업 차

원의 Top down 활동과 R&D 중심의

Bottom-up 활동을 조화할 수 있게 됨으로써

혁신적인 신제품개발을 위한 과제 발굴이 용이

해지고 혁신적인 신제품개발 활동의 생산성이

제고될 가능성이 높아지게 된다.

P&G는 2008년에 혁신 프로세스를 점검

한 결과, 사업전략과 혁신전략을 따로 수립·평

가하고 있다는 것을 파악하고 사업전략

(where-to-play)과 혁신전략(how-to-win)

을 더욱 긴밀하게 연결하는 프로세스를 구축

하였다. 사업리더(CEO, 사업부장 등)와 CTO,

CFO가 정기적으로 만나 기존사업을 위협하

는 여러 경쟁 요인에 대해 종합적으로 논의를

하였으며, 혁신을 위한 새로운 기회를 다양하

게 발굴하였다. 한편 사업부문의 7~10년 이후

중장기 성장 목표 달성 방안인 혁신 파이프라

인과 포트폴리오에 대한 의사결정을 하였다.

P&G 제품 중 사업전략과 혁신전략간의

연결을 강화하고, 자원 배분의 일관성과 지속

성을 확보했던 대표적인 모범 사례는 타이드

(Tide)이다. 사양 제품으로 취급 받던 타이드

(Tide) 제품은 CEO, CTO, Household 사업

부장, Fabric Care 부문장간의 긴밀한 논의

과정을 통해 혁신적인 신제품을 지속적으로

개발·출시하였다.

Weekly 포커스

LG Business Insight 2012 3 21 31

혁신적인 신제품개발의 초기단계에는 파괴형 혁신보다는

기존 사업의 인접분야에서 기회를 찾는 변화형 혁신을

추구하는 것이 효과적이다.

2009년 타이드 스테인 릴리스(Tide

Stain Release)라는 세탁첨가제를 출시하였

고, 2009년에는 가격이 저렴하면서도 피부 자

극 없이 깨끗한 세탁을 가능하게 해주는 타이

드 내츄럴스(Tide Naturals)를 개발하여 신흥

시장인 인도 시장의 70%를 선점하였다. 2010

년에는 타이드 위드 액티리프트(Tide with

Acti-lift)를 개발하여 액체 세제라인을 10년

만에 대폭 개편하였고 미국의 시장점유율을

급성장시켰다. 또한 짧은 시간에 간편하게 사

용할 수 있는 신제품을 개발하여 스와쉬

(Swash)라는 별도 브랜드 이름을 붙이고 아

마존 등에 온라인 판매를 하였으며, 타이드 드

라이 클리너스(Tide Dry Cleaners)라는 새로

운 사업 모델을 만들고 미국 캔자스시에 3개

의 파일럿 점포를 개설하는 등 다양한 실험을

진행하고 있다.

●오해 2: New-to-the-world 제품개발을

추구해야 한다.

이제까지 없었던 완전히 새로운(New-to-

the-world) 제품은 기술적 장벽이 높아 특허

로열티 수입을 올릴 수 있는 등 독점적인 지위

를 오래 누릴 수 있다. 또한 기존 제품을 점진

적으로 개량·개선한 제품에 비해 사업적

Impac t가 크다. 2006년 McK in sey

Quarterly에 게재된 연구결과에 따르면 평균

매출액이 개량·개선 신제품에 비해 6.5배 이

상 높은 것으로 나타났다. 그러나 효과를 얻기

위해 투자해야 할 시간과 자원의 규모가 매우

커 개발 리스크가 매우 큰 단점이 있다.

많은 기업들이 혁신적인 신제품개발에 할

당된 자원의 대부분을 파괴적 혁신을 통한

New-to-the-world 제품개발에 집중 투자하

는 경향이 있다. 그러다 보면 자원만 낭비하고

결과는 시원치 않으며, 2~3년 안에 추진 조직

이 해체되고 참여 인력은 한직으로 좌천되거

나 회사를 떠나는 불행한 사태가 발생하는 경

우가 많다.

따라서 혁신적인 신제품개발을 추진하는

초기단계에는 이세상에 없는 완전히 새로운

New-to-the-world 제품개발에 목을 매기보

다는 기존사업과 연결관계가 있는 인접분야에

서 혁신적인 신제품개발을 추진하는 것이 좋

을 수 있다. 왜냐하면 기존사업의 판도에 큰

변화를 일으킬 수 있고 기존사업 분야의 성과

가 괄목할 만하게 개선되면 많은 투자 여력이

생기기 때문에 예산 측면에서도 혁신분야에 보

다 과감한 지원을 받을 수 있기 때문이다.

P&G는 혁신의 유형을 크게 3가지로 구분

하고 있다. 첫째는 기존 제품을 개량·개선하는

유지형 혁신(Sustaining Innovation)이다. 향

이 좋은 치약, 세척력이 개선된 세탁세제 등

‘Better’ 제품들이 여기에 해당된다. 둘째는 기

존 카테고리에 큰 변화를 주는 신제품개발을

추구하는 변화형 혁신(Transformational-

Sustaining Innovation)이다. 기존사업의 시

장점유율, 이익, 고객 인지도에 엄청난 변화를

가져옴으로써, 기존사업의 경쟁력 강화에 크게

기여할 수 있다. 2009년에 개발된 주름을 완

Weekly 포커스

32 LG Business Insight 2012 3 21

혁신 전담조직이 고립되지 않도록 기존조직과 혁신조직간에

인력 교류, 평가 제도, 회의체 등의 연결 매커니즘을 구축하여

조직 운영의 선순환 체계를 만들어야 한다.

화시켜 주는 크림인 올레이 프로엑스(Olay

Pro-X)가 대표적인 예이다. 셋째는 신시장이

나 신세그멘트를 창출하는 New-to-the-

world 제품개발을 추구하는 파괴형 혁신

(Disruptive Innovation)이다. 대표적인 예로

는 최초의 일회용 종이 걸레 제품인 스위퍼

(Swiffer)를 들 수 있다.

P&G는 New-to-the-world 제품보다는

변화형 혁신(Transformational-Sustaining

Innovation)을 추구하는 제품 중심으로 포트폴

리오를 구성한다. 기존사업과 연관관계가 있는

중간 카테고리(Intermediate category) 분야를

중심으로 혁신적인 신제품을 개발하여 기존사

업에서 새롭고 중요한 변화를 만들어 낸다.

예를 들어, 2006년에 충치·치석·구취 등

여섯 가지 기능을 한데 모은 크레스트 프로헬

스(Crest Pro-health), 2010년에 2시간 만에

치아를 하얗게 미백해 주는 탁월한 구강 관리

제품인 크레스트 3D 화이트(Crest 3D White)

등의 변화형 혁신을 추구하는 신제품을 개발

하여 1990년대 콜게이트(Colgate)에 빼앗긴 치

약 시장의 선두 자리를 탈환하게 된다.

변화형 혁신 중심의 신제품개발 전략은

기존사업의 견고한 구축 및 현금 창출에 크게

기여할 수 있다. 기존사업이 견고할 때 혁신적

인 신제품개발은 안정적이고 지속적으로 추진

될 수 있는 것이다.

●오해 3: 별도의 독립된 조직으로 추진해야 한다.

혁신적인 신제품개발의 실행력을 강화하기 위

해서는 기존조직과 독립된 별도의 전담조직을

만들어 추진하는 것이 좋을 수 있다. 왜냐하

면 기존조직은 이미 출시되어 검증된 신제품의

개량·개선에 치중하면서 단기 성과를 추구하

는 경향이 강하며, 상대적으로 많은 시간과 비

용의 투입이 따르고 실패확률도 높은 혁신적인

신제품개발은 기피하게 되기 때문이다.

그러나 한편으로는 전담조직의 신설로 인

한 조직의 이원화는 기존사업과 유기적으로

연계되어 진행되지 않는다면 고립 될 수 있으

며, 사업에 도움이 되는 아이디어를 충분히 얻

지 못하고 결국에는 혁신적인 신제품개발이 실

패할 가능성이 높다.

따라서 한정된 자원으로 혁신적인 신제품

을 효과적으로 개발하기 위해서는 기존조직과

혁신조직간에 인력 교류(Rotation), 평가 제

도, 회의체 등의 연결 메커니즘(Integration

mechanism)을 구축하여 조직 운영의 선순환

체계를 만들기 위해 세심한 노력을 기울일 필

요가 있다.

기존조직과 혁신조직간 투입 인력 운영

의 원칙(예, 7:4, 8:2, 9:1)을 세워 일정 수준

으로 유지될 수 있도록 한다든가, 두 조직간

장벽이 생기지 않도록 인력 교류(Rotation)

가 자연스럽게 이루어지도록 하는 것이 중요

하다. 예를 들어, 혁신적인 신제품개발 조직

에 참여하여 과제를 완료한 후에는 기존개발

조직 출신 연구원은 반드시 원대 복귀시킨다

든가, 혁신적인 신제품개발 조직에 참여하는

기간(예, 2~3년)을 설정하는 등 가이드라인

Weekly 포커스

LG Business Insight 2012 3 21 33

혁신적인 신제품개발이 중단없이 잘 실행되기 위해서는

CEO의 강력한 후원만으로는 한계가 많다.

을 명확히 정하고 실행함으로써 혁신적인 신

제품개발 활동에 누구든 참여할 수 있고, 활

동이 끝난 후에는 반드시 기존개발조직으로

돌아올 수 있다는 신뢰감을 심어주도록 노력

해야 한다.

또한 독립적인 역할을 수행하는 두 조직

간에 유기적인 협력을 이끌어 내기 위해서는

공정하게 평가·보상을 실행해야 한다. 예를 들

어, 혁신적인 신제품개발을 진행 중인 경우에

는 혁신적인 신제품개발에 참여한 인력의 평가

는 전사평균을 부여하는 것이 바람직할 수 있

다. 그래야 기존조직에 소속해 있는 인력의 피

해의식이나 상대적인 박탈감을 최소화할 수 있

기 때문이다. 반면 확실하게 사업 성과 창출에

크게 기여한 혁신적인 신제품개발 프로젝트팀

이나 연구원들에게는 특별 인센티브를 제공한

다면, 실패 위험이 큰 혁신적인 신제품개발에

참여한 연구원들의 자부심과 성취감을 높일

수가 있다.

3M, IBM 등 다수의 글로벌 기업들은 탁

월한 성과에 대해 특별 인센티브를 제공하고

있다. 3M의 경우 Golden step awards라는

제도가 있다. 1 천만 달러 이상의 매출을 실현

한 신제품개발팀에 수여하는 상으로, 비상하려

고 하는 날개가 달린 발 모양의 황금 조각품을

성공과 명예의 상징으로 수여한다. IBM에는

Invention achievement awards라는 제도가

있는데 원천 기술을 개발했을 경우 파격적인

현금 보상과 함께 전문가로서의 성공의 징표가

되는 공인 자격증을 제공한다.

●오해 4: CEO의 강력한 후원을 받으면

잘 실행될 수 있다.

혁신적인 신제품의 성공적인 개발을 위해서는

CEO의 역할이 매우 중요하다. 혁신적인 신제

품개발 활동이 급변하는 외부 환경 변화나 단

기 사업 성과를 중시하는 사업부문으로부터

휘둘리지 않도록 CEO는 보호자 역할을 해야

한다. 또한 개별사업단위 책임자는 현안을 해

결하고, 월·분기·반기·연별 등의 단기 성과

창출에 관심이 많기 때문에 중장기적인 시각

을 가질 수 있는 CEO가 주도적으로 혁신적인

제품개발 전략이나 분야에 대해서 큰 방향과

가이드라인을 제시할 수 있다.

그러므로 혁신적인 신제품개발 책임자들

은 CEO와의 긴밀한 커뮤니케이션을 매우 중

시하고 CEO와의 신뢰 형성에 주력한다. 이러

한 노력은 혁신적인 신제품개발 활동의 추진이

힘과 탄력을 받게 하는 매우 중요한 일이다.

그러나 혁신적인 신제품개발이 성공적으

로 실행되기 위해서는 CEO의 강력한 후원만

으로는 한계가 많다. 실제로는 개별사업을 담

당하는 책임자의 적극적인 후원과 지원을 받

는 것도 매우 중요하다. 일반적으로 개별사업

의 책임자(예, 주력사업의 사업부장)는 담당

사업의 단기 손익을 책임지는 위치에 있기 때

문에 혁신에 대해 원론적으로는 동의하더라도

마음속으로는 공감하지 않거나 적극적으로 추

진하는 것을 좋아하지 않는 경향이 있다. 많은

경우에 혁신이 과도하게 추진되거나, 경영환경

이 악화되거나 사업 성과가 저하될 기미만 보

Weekly 포커스

34 LG Business Insight 2012 3 21

개별사업 책임자의 적극적인 지원과

최고경영팀의 양손잡이 리더십 발휘가 중요하다,

여도 단기 성과의 중요성을 강조하는 논리를

앞세워 혁신을 너무 강하게 추진하면 기존의

주력사업이 약해지고 어려워 질 것이라는 우려

와 불만을 CEO에게 표출하는 경우가 자주 있

다. CEO도 개별사업 책임자들의 불만과 요구

가 거세지면 혁신적인 신제품개발보다는 기존

사업으로 관심이 쏠릴 수 밖에 없고, 혁신적인

신제품개발을 의욕적으로 추진했던 초기와는

달리 시간이 갈수록 혁신 추진에 대한 일관성

도 떨어지고 추진력도 지지부진해져 용두사미

가 될 가능성이 높다.

따라서 혁신적인 신제품개발을 성공적으

로 추진하기 위해서는 CEO는 물론 사업부장

이나 CFO 등 C-레벌 임원들의 적극적인 지원

과 견고한 신뢰 관계를 형성을 하는 것이 중요

하다.

CTO나 연구소장 등 혁신적인 신제품개발

을 추진하는 책임자들은 CEO는 물론 단위 사

업책임자와도 긴밀한 관계를 형성하기 위해 노

력해야 한다. 예를 들어 사업부장들과의 정기적

인 커뮤니케이션을 통해 혁신 활동의 가치를 지

속적으로 전파하고 고취시켜 혁신에 대한 관심

도를 높여 나가야 한다. 또한 사업부장의 단기

성과에 대한 기대를 충분히 이해하고, 기술 용

어보다는 사업성을 강조하는 쉬운 용어나 공통

의 용어를 사용하여 혁신 조직의 대응 방안을

자주 이야기하며 사업 및 기술적인 성과물을

정기적으로 보여주고 공유할 필요가 있다.

한편으로는 CEO, CTO, CFO, 단위사업

책임자 등이 함께 참여하는 최고경영팀(Top

management team)이 강력한 리더십을 발휘

할 필요가 있다. 예를 들어 슈퍼 컴퓨터 회사

인 크레이(Cray)는 시장이 성숙되면서 성장이

정체되고 있었다. CEO로 페테 운갈로(Pete

Ungaro)가 2005년에 부임하자 하드웨어 판매

회사가 아닌 기술 솔루션 판매회사로 기업의

아이덴티티를 재정의할 필요성을 느낀다. 실행

방안의 일환으로 기존 영업조직과 별도로 고

객 엔지니어 조직을 독립적으로 만들겠다는

계획을 발표하자, 컴퓨터 판매 영업조직이 강

하게 저항하고 반발하였다. 최고경영팀은 이

문제를 심도있게 논의하여 ‘독립된 고객 엔지니

어링 사업부’ 신설을 강력하게 추진할 것을 의

P&G는 2000년 초부터 지금까지 10년 이상 신성장공장이라고 명명한

혁신적인 신제품개발 활동을 꾸준히 실행하여, 다양한 성공 사례와 높은

성과를 창출하고 있다.

Weekly 포커스

LG Business Insight 2012 3 21 35

혁신적인 신제품개발이 성공적으로 실행되기 위해서는

무엇보다도 기존 사업부문을 적이 아니라

확실한 우군으로 만들어야 한다.

결한다. 최고경영팀은 별도 사업부 신설이 단

기 성과를 저해하겠지만 회사의 미래를 위해

서는 반드시 필요한 투자라는 데는 전적으로

동의하였던 것이다.

최고경영팀 멤버인 각 부문의 리더들은

담당사업의 손익 차원을 넘어 전체 기업의 성

과에 의해 보상받았다. 최고경영팀은 합의가

아니라 전사차원에서 단기와 장기 모두에서

향상되는 최선의 방법을 찾기 위해 노력했다.

또한 멤버들은 장기적인 성장 동력에 초점을

맞추고 전사 레벨의 협력을 시도해 나갔다.

최고경영팀에서 혁신이라는 것이 힘을 얻

고, 충분한 자원을 제공받을 수 있게 하는 것

은 분명히 힘든 일이다. 크레이의 CEO인 페테

운갈로는 “우리는 수익의 5%밖에 되지 않는

미래의 일을 위해 50%의 시간을 썼습니다.” 라

고 혁신의 어려움을 말하기도 했다. 최고경영

팀의 노력에 힘입어 크레이의 성과는 크게 향

상되어 2010년에 6% 이상의 매출성장률을 거

두게 된다.

경영자들은 자신이 맡고 있는 직책이나

처해있는 상황에 따라 현재의 주력사업과 혁신

적인 신제품개발 중 한쪽만을 강조하는 경향

이 있는데, 이러한 관점은 편협한 것이며 기존

사업과 혁신적인 신제품개발이 불가분의 관계

에 있다는 것을 명확히 인식할 필요가 있다.

기존사업에서 창출된 자금은 혁신적인 신제품

개발에 필요한 투자의 기반이 된다. 반면 주력

사업이 견고하지 않고 흔들리면 경영진의 관심

이 기존사업으로 쏠릴 수 밖에 없기 때문에 혁

신적인 신제품개발의 실행에는 소홀할 수 밖에

없다. 특히 최고경영팀은 기존사업과 혁신적인

신제품개발이 불가분의 관계에 있다는 점을

명확히 인식하고, 둘 간의 역동적인 균형을 추

구하는 양손잡이 리더십을 지혜롭게 발휘해야

할 것이다.

기존 사업부문을 확실한 우군으로 만들어야

기업이 혁신적인 신제품개발을 통해 우회축적

의 효과를 누리기 위한 요건은 크게 4가지로

요약해 볼 수 있다. 첫째, 중장기 차원의 사업

목표를 명확히 설정·공유하고 전사 차원의 추

진체계와 공감대를 확보해야 한다. 둘째, 혁신

적인 신제품개발을 변화형 혁신을 중심으로

추구하여 역량과 성과를 축적해야 한다. 셋째,

기존 사업부문은 R&D 투자 증대 등으로 인한

단기적 손실을 감내하고, 기존조직과 혁신조직

간에는 연결 메커니즘을 구축하여 조직 운영

의 선순환 체계를 만들어야 한다. 마지막으로

구성원들의 불만과 저항을 극복하고 기존사업

과 혁신간에 역동적인 균형을 유지할 수 있도

록 최고경영팀은 양손잡이 리더십을 발휘해야

한다.

결국 혁신적인 신제품개발이 성공적으로

실행되기 위해서는 무엇보다도 기존 사업부문

을 적이 아니라 확실한 우군으로 만들어야 하

는 것이다. 그렇지 않으면 혁신적인 신제품개

발 노력은 소기의 목적을 달성하지 못한채, 귀

중한 자원만 낭비하고 기업을 쇠락의 길로 이

끌지도 모른다. www.lgeri.com