39ปรับปรุงกระบวนการของคุณ

กุญแจหลักดอกที่ 2:

บทที่ 3:

เมื่อคุณเข้าใจลูกค้าของคุณแล้ว ขั้นต่อไปคือการหาวิธีปรับปรุง

ให้ส่งมอบสิ่งที่พวกเขาต้องการได้ดียิ่งขึ้น คำตอบอยู่ที่การปรับปรุง

กระบวนการที่บริษัทของคุณใช้สร้างบริการและผลิตภัณฑ์ที่ขายออกไป

กุญแจหลักดอกที่ 2: ปรับปรุงกระบวนการของคุณ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

40 What is Lean Six Sigma?

Dr. W. Edwards Deming นักสถิติชาวอเมริกันซึ่งเป็นผู้นำ

กระแสเรื่องคุณภาพในประเทศญี่ปุ่น (และสหรัฐอเมริกาในภายหลัง)

ใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการโน้มน้าวผู้คนว่า ปัญหาด้านคุณภาพส่วน

ใหญ่ “เกิดจากกระบวนการ ไม่ใช่ตัวบุคคล” เวลาส่วนใหญ่ในชีวิตการ

ทำงานกว่า 60 ปีของเขา เขาส่งเสริมกฎ 85/15 ของเขา จากประสบ-

การณ์ของเขาปัญหา 85% ถูกสร้างอยู่ในวิธีการทำงาน (จึงอยู่ภายใต้

การควบคุมของฝ่ายบริหาร) เขากล่าวว่า มีปัญหาเพียง 15% เท่านั้นที่

เป็นความผิดพลาดของพนักงานแต่ละคนจริงๆ

พนักงานที่ทำงานอยู่หน้างานส่วนใหญ่ไม่มีปัญหาในการยอม

รับสิ่งที่ Dr. Deming ยืนกราน เพราะอย่างไรก็ตามแล้ว พวกเขาเป็น

คนที่รับผลจากการขาดการฝึกอบรม อุปกรณ์ที่ไม่ดี การสื่อสารที่มีอยู่

น้อย และเป้าหมายที่ไม่สมเหตุสมผล สรุปสั้นๆ คือ พวกเขาทำงานอยู่

ภายใต้สภาพแวดล้อมที่รับประกันได้ว่าจะก่อให้เกิดคุณภาพต่ำ โดย

ส่วนใหญ่จะเป็นพวกผู้จัดการที่ต่อต้าน Dr. Deming เพราะพวกเขา

ถูกฝึกให้หา “แพะรับบาป” เวลาที่มีอะไรผิดพลาดเกิดขึ้น

ในช่วงปีท้ายๆ ของชีวิต Dr. Deming ยอมรับว่าอัตราส่วน 85/

15 ของเขาผิดพลาด เขากล่าวว่า เป็นที่แน่นอนว่าปัญหา 96% ถูก

สร้างอยู่ในระบบการทำงาน เขาสรุปว่า พนักงานแต่ละคนมีส่วนแค่

เพียง 4% เท่านั้น!

ทำไมการที่ปัญหาส่วนใหญ่ “อยู่ในระบบ” จึงมีความสำคัญ?

เนื่องว่าถ้าคุณต้องการปรับปรุงคุณภาพ คุณต้องเปลี่ยนวิธีการทำงาน

นั่นคือสาเหตุที่ Lean Six Sigma เน้นที่การปรับปรุงกระบวนการ

ที่จริงแล้ว วัตถุประสงค์ของโครงการปรับปรุงส่วนใหญ่ คือ การใช้

ข้อมูลเพื่อค้นหาว่ามีอะไรผิดพลาดอยู่ในระบบ ซึ่งทำให้เกิดปัญหาขึ้น

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

46 What is Lean Six Sigma?

แล้วคำว่า “Sigma” มาเกี่ยวอย่างไร? ตารางที่ 3.1 แสดงความ

สัมพันธ์ระหว่างอัตรางานดีจากกระบวนการ (จำนวนสินค้าหรือบริการ

ที่ดีพอจะขายให้แก่ลูกค้าได้) และค่า Sigma

อัตรางานดี ระดับ Sigma

30.85% 1

69.15% 2

93.32% 3

99.38% 4

99.977% 5

99.99966% 6

ตารางที่ 3.1: ค่า Sigma และอัตรางานดี

เราจะเห็นได้ว่า ค่า Sigma ต่ำหมายถึงอัตรางาน (Yield) ดีต่ำ

และคา่ Sigma สงูหมายถงึอตัรางานดสีงู โปรดสงัเกตวา่ความแตกตา่ง

ของอัตรางานดีจะลดลงเรื่อยๆ เมื่อระดับ Sigma สูงขึ้น อัตรางานดี

ต้องเพิ่มมากกว่า 30% เพื่อเปลี่ยนจากจาก Sigma 2 (=69%) ไปเป็น

Sigma 3 (=93%) แต่ระดับ Sigma ที่สูงกว่า 4 ล้วนแล้วแต่

มีอัตรางานดีสูงกว่า 99% ทั้งสิ้น เพราะอะไรจึงมีความแตกต่างไม่

เท่ากัน? เพราะว่ามันยากขึ้นเรื่อยๆ ที่จะปรับปรุงอัตรางานดีให้มากขึ้น

ในกระบวนการทีท่ำงานไดด้กีวา่ หรอืกลา่วไดว้า่ การปรบัปรงุกระบวน-

การที่ย่ำแย่เป็นเรื่องง่าย (เช่น กระบวนการที่มี Sigma เท่ากับ 1 หรือ

2) แต่เป็นเรื่องยากมากที่จะปรับปรุงกระบวนการที่ทำงานได้ดีพอ

สมควรอยู่แล้ว

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

47ปรับปรุงกระบวนการของคุณ

กุญแจหลักดอกที่ 2:

การแก้ไขที่กระบวนการคือสิ่งที่ช่วยเพิ่มระดับ Sigma

นี่เป็นความลับข้อหนึ่งของ Lean Six Sigma: เพื่อจะให้ได้

ผลลัพธ์ที่มีความแปรผันน้อยมาก (อย่างเช่นแผนภูมิด้านล่างในภาพที่

3.2) ทุกสิ่งทุกอย่างก่อนหน้านั้นต้องทำงานอย่างดีด้วยเช่นกัน

ความลับข้อนี้ช่วยอธิบายสาเหตุที่ Lean Six Sigma เน้นที่การปรับปรุง

กระบวนการเป็นอย่างมาก คุณต้องทำให้งานในพื้นที่ของคุณเชื่อถือ

ได้มากขึ้น คาดการณ์ได้มากขึ้นเพื่อให้ได้คุณภาพในระดับสูง ซึ่งหมาย

ถึงการกำจัดความแปรผัน

ตัวอย่างจริงของแนวทางที่ธุรกิจต่างๆ สร้างรายได้จากความ

แปรผันที่ลดลง เห็นได้จากบริษัท FedEx บริษัทนี้ได้สร้างอุตสาหกรรม

ขึ้นมาได้ใหม่อีกอุตสาหกรรมหนึ่งจากความสามารถของบริษัทในการ

จัดส่งตามที่สัญญาไว้ได้ทันเวลาอย่างเชื่อถือได้ (Reliable) ถ้าการ

“รับประกัน” ของ FedEx ว่าจะจัดส่งเวลา 10:00 น. หมายความว่า

“เวลาใดเวลาหนึง่ในวนัพรุง่นี”้ คณุคดิวา่พวกเขาจะทำธรุกจิไดน้านไหม?

ผู้คนต่างกลับมาใช้บริการซ้ำเพราะพวกเขาเชื่อว่าพัสดุของตัวเองจะ

ถูกจัดส่งภายในเวลาที่รับประกันไว้ได้ ประสบการณ์ของ FedEx ยัง

แสดงให้เห็นด้วยว่าการลดความแปรผันเป็นสิ่งที่ทั้งธุรกิจภาคการ

บริการและธุรกิจภาคการผลิตควรมุ่งเน้น

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

51ปรับปรุงกระบวนการของคุณ

กุญแจหลักดอกที่ 2:

ในช่วงหลังของหนังสือเล่มนี้ (บทที่ 7) เราจะแสดงตัวอย่างของ

แนวคิดและเครื่องมือการปรับปรุงที่อาจช่วยเปิดเผยให้เห็นปัญหาใน

การไหลของกระบวนการ

กำจัดความสูญเปล่าในกระบวนการ

ถือเป็นมาตรฐานในวงการแพทย์ที่ให้ศัลยแพทย์แต่ละคน

ระบุเครื่องมือและของใช้ในถาดเครื่องมือของตัวเองสำหรับ

การผ่าตัดอะไรก็ตาม ในหน่วยศัลยแพทย์หัวใจที่ Stanford

Hospital & Clinics นั่นหมายความว่ามีถาดเครื่องมือที่

แตกต่างกัน 6 แบบสำหรับการผ่าตัดแต่ละประเภท แต่ละถาด

สำหรับแพทย์แต่ละคน

อย่างไรก็ตาม ประเด็นสำคัญเรื่องหนึ่งใน Lean Six Sigma

คือ ความซับซ้อนที่ไม่จำเป็นเพิ่มต้นทุน เวลา และความสูญเปล่า

อย่างมหาศาล ดังนั้น Stanford จึงนัดศัลยแพทย์ทุกคนมา

สอบถาม “เรายกเลิกถาดบางแบบได้ไหม?” เป็นปกติที่ศัลย-

แพทย์ทุกคนลังเลในตอนแรก “เราต้องใช้ถาดเครื่องมือของเรา

เอง”

แต่นั่นเป็นความจริงหรือ? เมื่อถูกกดดันให้พิจารณาปัญหานี้

อย่างจริงจังมากขึ้น เหล่าศัลยแพทย์พบว่าการมีถาดที่แตกต่าง

กัน 6 แบบแทบจะไม่มีผลต่อคุณภาพการรักษาคนไข้เลย จาก

การประชุมเพียงไม่กี่ครั้ง พวกเขาก็สามารถตกลงกันเกี่ยวกับ

ถาดเครื่องมือผ่าตัดมาตรฐานได้ นั่นหมายความว่าฝ่ายจัดซื้อ

จะซื้อเครื่องมือน้อยชิ้นลง และได้ราคาที่ดีกว่าเดิมจากการซื้อ

เครื่องมือที่ยังใช้อยู่ในปริมาณที่มากขึ้น

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

52 What is Lean Six Sigma?

Stanford นำหลักการของความเรียบง่ายนี้และแนวคิดเรื่อง

อื่นๆ ของ Lean Six Sigma ไปใช้ทั่วโรงพยาบาล ผลลัพธ์ที่ได้

เป็นอย่างไรน่ะหรือ? ต้นทุนวัสดุประจำปีลดลงไป 25 ล้าน

เหรียญสหรัฐฯ ต้นทุนการรักษาก็ลดลงเช่นกัน: ยกตัวอย่าง

เช่น ค่าผ่าตัดรวมโดยเฉลี่ยของการผ่าตัด Coronary Artery

Bypass Graft (ผ่าบายพาสหัวใจ) ลดลงไป 40% และอัตราการ

เสียชีวิตลดลงจาก 7.1% เป็น 3.7% ในหน่วยศัลยกรรมหัวใจ

ถ้าคุณลองจินตนาการว่าตัวเองเป็น Stanford มีความเป็นไปได้

มากทีเดียวที่คุณจะพยายามแก้ไขปัญหานี้ในรูปแบบเดิมๆ คือ ทำการ

เตรียมถาดเครื่องมือผ่าตัดให้เร็วขึ้น หรือดีขึ้น แทนที่จะตั้งคำถามว่า

จำเป็นต้องใช้ถาดเหล่านั้นหรือไม่ตั้งแต่แรก

แต่ภายใต้ Lean Six Sigma สิ่งที่ยอมรับกันว่าเป็น “เรื่องปกติ

ของการทำงาน” โดยส่วนใหญ่แล้วกลับกลายเป็น ความสูญเปล่า

(Waste) ทุกๆ องค์กรจะต้องพัฒนาความเต็มใจแบบ Stanford ที่

จะท้าทายตัวเอง “ต้นทุนเหล่านี้มีส่วนใดบ้างที่ช่วยปรับปรุงผลลัพธ์

สำหรับคนไข้ และส่วนใดบ้างที่ไม่เป็นประโยชน์?” นั่นล่ะ คือ วิธีการ

คิดที่สำคัญซึ่งเป็นกุญแจที่นำไปสู่ผลประโยชน์มหาศาล

บทสรุป

การปรับปรุงกระบวนการเป็นวิธีการเดียวที่ปรับปรุงผลลัพธ์ซึ่ง

บริษัทของคุณต้องการปรับปรุง คุณต้องพิจารณาว่างานของคุณไหล

จากบุคคลคนหนึ่งหรือสถานีงานหนึ่งไปยังอีกจุดหนึ่งได้อย่างไร คุณ

ต้องพิจารณาความแปรผันและผลกระทบของมันที่มีต่อกระบวนการ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

53ปรับปรุงกระบวนการของคุณ

กุญแจหลักดอกที่ 2:

และเหนือสิ่งอื่นใด คุณต้องเปลี่ยนเป็น “นักคิดเชิงกระบวนการ”

(Process Thinker) กล่าวคือ เป็นคนที่พิจารณาปัญหาและประเด็น

ต่างๆ ในแง่ของสิ่งที่อาจเกิดขึ้นในกระบวนการ การพัฒนาวิธีการคิด

แบบนี้ส่งผลที่ลึกซึ้งกว่าที่เห็นในตอนแรก

ยกตัวอย่างเช่น มีชิ้นงานชิ้นหนึ่งในพื้นที่ของคุณ จะเป็นรายงาน

เป็นคำสั่ง เป็นส่วนประกอบ หรืออะไรก็ตาม ถูกทำให้เสร็จสิ้น

กระบวนการอย่างล่าช้าหรือทำไม่ถูกต้อง แนวโน้มตามธรรมชาติของ

พวกเราทุกคนคือต้องมองหาว่าจะกล่าวโทษใคร และหาคนที่เป็น

คนผิด

เป็นความจริงที่เราทุกคนผิดพลาดกันได้เป็นครั้งคราว แต่นักคิด

เชิงกระบวนการจะตั้งสมมติฐานอย่างยุติธรรมว่า โดยส่วนใหญ่แล้ว

ปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นเพราะกระบวนการ เขาหรือเธอจะถามคำถาม

อย่างเช่น “มีการสื่อสารกับบุคคลนั้นอย่างชัดเจนไหมว่าความคาดหวัง

คืออะไร? บุคคลนั้นมีข้อมูล วัสดุ อุปกรณ์ ฯลฯ ที่จำเป็นต่อการทำงาน

นั้นอย่างถูกต้องหรือไม่? บุคคลนั้นได้รับการฝึกอบรมอย่างเหมาะสม

เกี่ยวกับวิธีการทำงานนั้นหรือไม่? อะไรเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้เกิด

ความผิดพลาดนี้ได้ และเราจะป้องกันไม่ให้มันเกิดขึ้นซ้ำได้อย่างไร?”

คุณจะรู้ได้ว่าคุณเป็นนักคิดเชิงกระบวนการก็ต่อเมื่อเวลาที่คุณ

ได้ยินว่ามีปัญหาเกิดขึ้นแล้วสิ่งที่คุณคิดเป็นอย่างแรกคือ “เกิดอะไรขึ้น

ในกระบวนการ” แทนที่จะคิดว่า “ไอ้คนนั้นมันทำงานพลาดอีกแล้ว!”

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING