1

به نام خدا

دانشگاه عالمه طباطبائي

دانشكده مديريت و حسابداري

گروه مديريت صنعتي

What Management and Quality Theories Are Best for Small Businesses?

هاي مديريت و كيفيت براي كسب و كارهاي كوچك كدامند؟ بهترين تئوري

:استاد راهنما

جناب آقاي دكتر حجاريان

:مترجم

محمد علي زارع شوريجه

88124140105

كارشناسي ارشد مديريت صنعتي

)گرايش تحقيق در عمليات(

89ماه آبان

2

براي هاي مديريت و كيفيت بهترين تئوري

كسب و كارهاي كوچك كدامند؟

چكيده

هاي ارزيابي همراه بامفاهيم و ها و ابزار هاي مديريت ، استاندارد درك كردن واستفاده از مدل

توانند بقا ورشد كسب و كارها و ساير سازمانها را در بلندمدت تضمين ابزارهاي كيفيت مي

خود ها فرايند) 1: (به كسب و كارها كمك خواهد كرد كه هاي كيفيت نوآورياستفاده از .كنند

هاي مشتري را درك كنند و تضمين كنند كه كاالها نياز) 2(ا مستندسازي كرده و بهبود بخشند ر

و ارتباطات بين مشتريان ) 3(دهد و ها را پاسخ مي و خدمات ارائه شده از سوي آنها ، آن نياز

كنندگان خارجي را ساده و عرضه كنندگان و كاركنان داخلي كسب و كار و مشتريان و عرضه

هاي متنوع مديريت ، سازي يك نوآوري كيفيت با اجراي مدل به هر حال ، پياده. د كن مؤثر

ها ، مانع از قصور مديريت در داشتن يك ديدگاه هاي جايزه كيفيت و استاندارد شاخص

بايست مدلي را ها مي كند كه سازمان اين مقاله پيشنهاد مي. گردد استراتژيك و سيستمي مي

فاهيم كيفيت و مديريت استراتژيك را در قالب يك ساختار سيستماتيك قوي استفاده كنند كه م

نويسندگان معتقدند كه مدل مذكور به طور خاص براي . سازدو يكپارچه منسجم P5به نام مدل

هاي بزرگ ها به پيچيدگي سازمان باشد زيرا اين كسب و كار هاي كوچك مؤثر مي كسب و كار

و مقاصد ، اصول ، توانند رشد كنند تر مي ها راحت ين كسب و كاربه عبارت ديگر ، ا. نيستند

. باشند را نظم دهند مي P5ها ، افراد و عملكرد كه از عناصر مدل فرايند

هاي مديريت هاي كيفيت ، مدل ، كيفيت ، بهبود كيفيت ، استاندارد P5مدل : ها كليد واژه

.مديريت استراتژيك ، مديريت كيفيت استراتژيك ، سيستم

3

:مقدمه

ي كارآفريني براي خوب عمل كردن اقتصاد يك ملت و وجود سيستم كارآفريني آسان ، روحيه

0Fكارآفرينان. امري ضروري است

مشتاقند كه ازبقاي كسب و كارهايشان اطمينان حاصل كنند ، 1

كارهايي هنگامي كه آنها كسب و . ست زيرا موفقيت كسب و كار به معناي موفقيت شخصي آنها

ترين قيمت عرضه عموما در اين فكر هستند كه كاال و خدماتي را در مناسبكنند ، را خلق مي

از اين رو آفرينندگان كسب و كار بدون در نظر . كنند تا بتوانند مشتريان را به خود جذب كنند

. كنند ميگرفتن تعاريف كيفيت ، با يك اشتياق وتمايل زياد سفر خود را به سوي سرآمدي آغاز

اي به مديريت كردن بنابراين بسياري از اين كارآفرينان هيچ پيش زمينه ، تجربه و عالقه

هاي كيفيت را تا زماني كه از ها و نوآوري استراتژيك كسب و كارهايشان ندارند و اغلب سيستم

. آورند ها تحميل نشود را به اجرا در نمي سوي مشتريان به آن

1Fكيفيتهاي وري نوآ

2 :

هاي ها ف مفاهيم و ابزار بايست مدل هاي كيفيت دارند مي سازي نواوري مديراني كه تمايل به پياده

2Fدمينگكيفيت را كه توسط افرادي چون ادوارد

3F، جوزف جوران) 1986،1939( 3

4 )1988 ،

4F، فيليپ كرازبي) 1995، 1993، 1992، 1989

، 1982(،كارو ايشي كاوا ) 1994، 1984، 1979( 5

5Fو لسلي تومبز، ميلدرد گلدن پريور ، كريس وايت ) 1985

پريور و كولن ،) 1998( 6

بايست ابتدا ي كيفيت مي ها به منظور درك نوآوري. وديگران ارائه شد را مطالعه كنند)1993(

يكي از اولين كساني بود كه در مورد ارضا و ) 1986، 1939( دمينگ. بدانيم كه كيفيت چيست

ها از طريق هاي مشتريان صحبت كرد ، اين انتظارات و نياز حتي پافراتر نهادن از انتظارات و نياز

1 Entrepreneurs 2 quality initiatives 3 Deming 4 Juran 5 Crosby 6 Pryor, White, and Toombs

4

ارتباط مستمربين مشتريان ، شركا و نمايندگاني كه مستقيما با مشتري در ارتباط هستند و مديريت ،

كند كه كيفيت انطباق يا شايستگي براي بيان مي) 1995(جوران . گردد شناسايي و اصالح مي

ها ، نه خويي ، نه كند كه كيفيت يعني مطابقت با نياز اشاره مي) 1979(كرازبي . مصرف است

يا ارزش را در ها ، ارتباطات و حوران و نه كرازبي ، هيچ يك به طور خاص فرايند دمينگ

در دمينگاز بين اين سه دانشمند ، تنها تعريف . د تعاريف خود از كيفيت مورد خطاب قرار ندادن

اين مقاله از تعريف زير كه توسط پريور، وايت و تومبز در . ي تمركز بر مشتري است بردارنده

:كند از كيفيت ارائه شد ، استفاده مي 1998سال

محدوديت و ها ، كاالها ، خدمات و ارتباطات از هر نوع نقص ، كيفيت اشاره به زدودن فرايند«

.»كند كه فاقد ارزش افزوده براي مشتري است عملي مي

6Fايشي كاوا(با استفاده از تعريف پريور از كيفيت فراگير

7F؛ فيگنبام1985، 1

و ) 1995؛جوران 1995، 2

ها ، توانمندسازي و ساير توسعه سازماني مرتبط با تيمهاي نيز انواع بسيار متنوعي از نوآوري

با اين . اي از يك كسب و كار را دارند ، اجرا كنند تانسيل بهبود هر جنبهمفاهيمي كه داراي پ

هاي به منظور اطمينان حاصل كردن از بقا و موفقيت در بلندمدت بايد تغيير عمده يا نوآوريوجود

هاي مديريتي چون هاي گوناگون مديريت اعمال گردد ، مدل اصالحي همراه با استفاده از مدل

P8Fراتژيك ، مدل مدل مديريت است

به عبارت . ايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج جو شاخص 35

بايست با مديريت استراتژيك يك سازمان تركيب و يكپارچه شود ميهاي كيفيت ديگر، نوآوري

بندي و سازد و نيازمند صف مدلي كه كيفيت را با مديريت استراتژيك يك سازمان يكپارچه مي.

نيز ناميده P5نام دارد كه مدل رهبري استراتژيك P5است ، مدل نظم در عناصر آن سازمان

. شود مي

1 Ishikawa 2 Feigenbaum 3 5P’s Model

5

هاي مديريت مدل

هاي كوچك هاي بزرگ احتمال كمتري وجود دارد كه سازمان معموال ، در مقايسه با سازمان

ريزي استراتژيك را به كار گيرند كه داليل بسياري هاي مديريت استراتژيك و مفاهيم طرح مدل

9Fهاي كوچك اغلب داراي مالكيت خانوادگي سازمان) 1: (دارد

رهبران كسب و ) 2. (هستند 1

هاي مديريت استراتژيك بر عمليات و سيستمهاي مديريت هاي كوچك اغلب به جاي مدل كار

هاي كوچك پول كمتري براي اختصاص دادن به كسب و كار) 3. (روزانه متمركز هستند

كنند كنند كه آنها عمل مي نيز معموال به همان طريقي عمل ميا رقباي آنه) 4(آموزش دارند و

همچنين . هاي اصالحي و بهبود دهنده هاي مديريت و اجراي سيستم يعني بدون استفاده از مدل

ي كمي به دهند معموال عالقه هاي كوچك را شروع و توسعه مي كارآفريناني كه كسب و كار

هاي از سوي ديگر ، سازمان. هاي روتين و يكنواخت دارند داندازي فرايندها و رون ايجاد و راه

ريزي استراتژيك و داراي افرادي هستند كه بيشتر در طول هاي طرح بزرگ اغلب داراي بخش

هاي مديريت و مفاهيم استراتژيك مديريت يا دوره تحصيل دانشگاهي خود در معرض مدل

كنند و داراي رقبايي هستند كه ش ميهمچنين پول بيشتري صرف آموز. اند ، هستند بوده

كه كند هاي مديريتي متنوعي را پيشنهاد مي اين مقاله مدل. استراتژيك محور و رقابت پذير هستند

هاي كيفيت و توانند براي يكپارچه سازي و ادغام نوآوري رهبران كسب و كارهاي كوچك مي

توانند احتمال بقاي كاري آنها مي با چنين. هاي خود بكار گيرند مديريت استراتژيك سازمان

. هاي خود را باال برند بلندمدت سازمان

مدل مديريت استراتژيك

هاي مديريت استراتژيك مدل مديريت استراتژيك ارائه شده توسط پريور ، وايت و يكي از مدل

هاي كسب و كارهاي كوچك بوسيله آن قادر به درك است كه مديران و صاحب) 1998(تومبز

مدل . كارگيري عناصر مديريت استراتژيك براي مديريت كردن كسب و كار خود هستند و به

1 family-owned

6

يعني تجزيه و تحليل نقاط قوت و ( SWOTي يك تحليل در برگيرنده مديريت استراتژيك

انداز ، ، نيز ماموريت ، چشم) ها و تهديدهاي بيروني آن ضعف دروني شركت و همچنين فرصت

بندي و توسعه استراتژي ، سنجش و بازخور عوامل كليدي ها ، آرمانها و اهداف ، فرمول ارزش

.شوند تعريف مي) 1(اين عناصر در جدول . باشد مي موفقيت و نهايتا مزيت و رقابتي

)1(جدول

عناصر مدل در استراتژيك

عناصر استراتژيك تعريف

SWOTتحليل هاي بيروني ها و فرصت تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف دروني و تهديد

ماموريت .چرا يك سازمان وجود دارد

چشم انداز .چه بشود خواهد در آينده كجا باشد يا يك سازمان مي

10Fهاي بنيادي ارزش .گذارد اصولي كه افراد درون آن سازمان به آن پايبندند و اعتقاد آن بر رفتار آنها اثر مي

1

نتايج گسترده و سطح بااليي كه سازمان مايل به رسيدن به آن است ونيز نتايج خاص و قابل

.انداز الزم هستند م شگيري كه براي تحقق و واقعيت بخشيدن به چ اندازه

ها و اهداف آرمان

بندي استراتژي فرمول .ها و اهداف بايد دست يافت رمانريزي براي اينكه چطور و چه زمان به آ برنامه

توسعه استراتژي هاي استراتژيك توسعه و اجراي برنامه

سازمان چگونه عمل « : كه دهد ها پاسخ مي عناصر نظارتي و بازخوردي كه به اين پرسش

» آيا اصالحاتي الزم است ؟ « و » ؟ كند مي

گيري و كنترل اندازه

11Fهاي كليدي موفقيت فاكتور هايي را براي رسيدن به موفقيت انجام دهد ؟ سازمان بايد چه كار

2

هاي متمايز شايستگي كند چيست ؟ نظيري كه يك سازمان را در مقابل رقبايش صاحب يك مزيت مي هاي بي قابليت

Source: Summarized and adapted from Hitt, Ireland, and Hoskisson (2004); and Pryor, White and Toombs (1998)

1 Core Values 2 Critical Success Factors

7

12Fمعلمان كيفيت« برخي از

ريزي استراتژيك كنند كه مديريت استراتژيك يا برنامه پيشنهاد مي» 1

؛ كرازبي 1988؛ جوران ، 1986، دمينگ(اند هاي كيفيت ضروري و حياتي براي موفقيت نوآوري

13Fهاي سرآمدي كسب و كار بسياري از نويسندگان استفاده از انواع مختلف مدل) . 1994،

2 ،

هاي محيطي ، آموزش ها ، استراتژي ها ، تجزيه و تحليل ، استاندارد ها ، ابزارها ها ، تئوري شاخص

هاي كوچك كسب و كارها را براي مديريت كردن و بهبود بخشيدن و پژوهش ها ، نظر سنجي

(Hewitt, 1997; Jarvis, Curran, Kitching and Lightfoot, and et al, 2000)كنند پيشنهاد مي

اصرار دارند كه نوآوريهاي كيفيت بايستي با مديريت استراتژيك ) مقاله و اين (ديگر نويسندگان . Chandler and McEvoy, 2000, Fall; Pryor, Anderson and et al 2007) (ها يكپارچه گردد سازمان

بر پيروي از مديريت كيفيت فراگير ) 106، ص 1995هي (براي تاكيد بيشتر بر اين نكته ، بوتز :كند تصريح مي

از قبل به استراتژي شركت پيوند خورده ] بهبود مستمر[ TQMكنند كه بسياري استدالل مي«

توسط TQMهاي استراتژيك در برگيرنده اهداف كيفي نيز هستند ، است زيرا بيشتر برنامه

شان در رسيدن به ها بر اساس اهميت و نقش شود و پروژه تيم مديريت ارشد رهبري مي

ها كافي تمام اين بيانات ، اينبا وجود درست بودن . شوند ر انتخاب ميموفقيت كسب و كا

» . بايد تبديل به يك فرايند واحد شوند TQMريزي استراتژيك و برنامه. نيستند

تصوير زير بر تاثيري كه مشتري بايد بر مديريت يك سازمان داشته باشد و نيز لزوم

هاي كيفيت براي رسيدن به نتايج مورد انتظار ريزي استراتژيك و نوآوري يكپارچگي برنامه

. كند بيشتر تاكيد مي

1 Quality gurus 2 business excellence models

8

)1(ل شك

ي مفقوده و ناپيدا ريزي استراتژيك ، حلقه برنامه

Source: Butz, H.E. (1995, May). Strategic planning: The missing link in TQM,” Quality Progress, Vol. 28, No. 5 pp. 105-108.

P5مدل

هاي كوچك بايد براي اگرچه مدل مديريت استراتژيك مدلي است كه رهبران كسب و كار

كه P5بقا و موفقيت در بلندمدت از آن استفاده كنند ، اما در برگيرنده تمامي عناصر مدل

ايجاد مسير استراتژيك و . نيست است توسعه داده شده ) 1998(توسط پريور ، وايت و تومبز

مدل مديريت استراتژيك مستلزم وجود يك عنصر ضروري براي موفقيت يك سازمان است

14Fهاي مختلف نويسندگان اين عنصر را مقصود با توجه استدالل.

چهار عنصر ديگر. نامند مي 1

1 Purpose

9

15Fاصول

16F، فرايندها1

17F، افراد 2

18Fو عملكرد 3

در شكل زير به تصوير P5و ترتيب P5مدل . هستند 4

: شود كشيده مي

)2(شكل

P5مدل

Sources: Pryor, M. G., White, J. C., and Toombs, L. A., Strategic quality management: A Strategic, Systems Approach to quality, Thomson Learning, 1998.

Pryor, M. G., Anderson, D., Toombs, L. A., Humphreys, J. H. (2007). Strategic implementation as a core competency: The 5P's model. Journal of Management Research, 7(1), 3-17.

هاي اصول به عنوان ساختار( و ساختار ) مقصود( ارتباط بين استراتژي 2ها در شكل انپيك

) افراد ( ها بر رفتار كاركنان و تاثير ساختار) هاي خارجي ها به عنوان ساختار داخلي و فرايند

ر استراتژي منجر به ساختار ، ساختا. كشد را به تصوير مي) عملكرد ( و نتايج مربوط به آنها

1 Principles 2 Processes 3 People 4 Performance

10

ي دهنده پيكان بين عملكرد تا مقصود نشان. شود منجر به رفتار و رفتار منتج به نتايج مي

اين حلقه بازخور براي . مكانيسم بازخور براي هدايت يك سازمان به سوي اهدافش است

يك كليدي از ( P5ي اصلي از مدل موفقيت مديريت استراتژيك ضروري است انگيزه

آمدي در عملكرد ، يافتن سان ها به سوي سر هدايت سازمان) يك مديريت كيفيت استراتژ

ها براي پيگيري وضعيت و سنجش ها و شاخص معيار. كالس جهاني و بقاي بلند مدت است

شبيه مدل مديريت P5و تالش حياتي است برخي از عناصر مدل موقعيت در اين راه

استراتژيكي است كه قبال به آن اشاره شده با اين وجود ، پنج عنصر فردي فقط در حد

عناصر . بندي آن اهميت دارد در خور اهميت نيستند ، بلكه چينش و صفعناصر فردي

: گيرد در ادامه مورد بحث قرار مي P5فردي مدل

مقصود

اين . شود امي عناصر استراتژيك سازمان ميشامل تم P5مقصود يك سازمان در مدل

هاي استراتژيها ، اهداف و همچنين انداز ، آرمان مفهوم شامل ماموريت سازمان ، چشم

هاي كوچك رهبران كسب و كار. شود ها مي انداز ، ماموريت و آرمان رسيدن به چشم

هاي ها و تاكتيك ها و نيز استراتژي بايست مسير حركت استراتژيك و اهداف سازمان مي

( گردند ها منجر به ساختار مي همانگونه كه استراتژي. رسيدن به آنها را طراحي كند

.)ها و اصول بايد توسط مقصود چينش شوند فرايند

اصول

بايست گري درباره اين يك سازمان چگونه مي هاي هدايت ها ، مفروضات يا نگرش فلسفه

ها كماالت ، اخالقيات و اين. عمل كند يا كسب و كار را رهبري كند وجود دارد

رود در وي يك گردد ، انتظار مي هاي كليدي هستند كه هرگاه كارمندي استخدام مي ارزش

11

گيري و رفتار ي تصميم ي نحوه هاي كليدي شالوده اين ارزش. تعهد و مشاركت ايجاد كند

هاي كوچك با هاي كوچك ، بويژه كسب و كار رهبران كسب و كار. باشد افراد مي

اند يا يشان بر اساس آن بنيان گذاشته شده ها خانوادگي اين اصول را از آنچه سازمانمالكيت

با اين وجود آنها امكان دارد . كنند مي آنچه در حال حاضر مشغول انجام آن هستند دريافت

ي چينش اين اصول با را به كاركنانشان يا نحوهي رساندن و انتقال دادن آن اصول نحوه

. را درك كنند يا درك نكنند P5ديگر عناصر مدل

ها يندآفر

ا ايجاد هايي هستند كه براي ساختن كاالها ي ها و روند هاي سازماني ، سيستم ها ساختار فرايند

ها و قوانيني گيرد و نيز زير ساخت كند مورد استفاده قرار مي خدماتي كه آن سازمان ارائه مي

هاي ارزيابي عملكرد ، الگوهاي روش. كنند ها و روندها را پشتيباني مي كه اين سيستم

ك ، هاي كوچ در كسب و كار. ها هستند هايي از اين فرايند هاي توليد مثال ارتباطي و سيستم

شوند و اغلب به طور دهند شناسايي مي ها معموال توسط افرادي كه كار را انجام مي فرايند

فرايندهاي ) و حتي تكرار كردن ( مديريت كردن و بهبود دادن . اند كامل مستند سازي نشده

هاي كوچك بايد اطمينان حاصل بنابراين ، رهبران كسب و كار. مستند نشده دشوار است

اند هاي فرايند مستند شده ها و يا فلوچارت ها ، نقشه ها توسط چك ليست تمام فرايندكنند كه

اند و اصولي كه به خوبي به هم مرتبط شده كه به خوبي مستند شدهاي شده هاي ساده فرايند.

. توانند منجر به رفتار شوند كه براي رسيدن به سرآمدي عملكرد الزم است باشند مي

افراد

هاي دهند كه با اصول و فرايند هايي را انجام مي هستند كه كار) ها افراد وتيم( ي كاركنان

آنها اجراي فعال سازماني هستند كه از . يك سازمان براي رسيدن مقصود هماهنگ است

12

به نحو صحيح ها بايد از قبل مقصود ، اصول و فرايند. نشيند طريق آنها كار به ثمر مي

تا افراد بتوانند به طور مداوم اثر بخش باشند تا افراد بتوامنند به طور گذاري شده باشند پايه

هاي كوچك درك كنند و بتوانند به طور اگر رهبران كسب و كار. مداوم اثر بخش باشند

و صف بندي كنند ، شاخص بيشتري مناسب مقصود ، اصول ، فرايندها و افراد را چينش

.براي نيل به سرآمدي عملكرد دارند

عملكرد

ها و نايج مورد انتظاري است كه وضعيت سازمان را ها و معيار عملكرد شامل تمام استاندارد

نتايج . گيرد شاخصي براي تصميم گيري مورد استفاده قرار ميكند و به عنوان مشخص مي

اي براي بازخور كنترل شوند تا وسيله عملكرد به فرايند مديريت استراتژيك بازخور داده مي

ها و وري بلندمدت سامان هاي بازخوردي براي بقا و بهره گيري و سيستم باشند درك و اندازه

.هاي كوچك امري ضروري است رهبران كسب و كار

بايد در P5اجزاي مدل . به تنهايي كافي نيست P5درك و بكارگيري جداگانه عناصر مدل

ارتباط با يكديگر و به صورت يكپارچه چينش شوند تا به حداكثر كارايي و اثربخشي منتج

خواهند كه به صورت تيمي براي نمونه ، اگر رهبران سازماني از كاركنان مي. شوند

هاي فردي هايي براي پاداش دادن به موفقيت تيمي و نه صرفا موفقيت كاركنند ، بايد فرايند

) اصول ( هاي محوري سازمان در صورتي كه يكي از ارزش. و اجرا كنند طراحي

به عبارت ديگر ، . سرآمدي عملكرد باشد آنگاه عملكرد بايد ارزيابي و بهبود يابد

ايمني،امنيت،كيفيت،تحويل به ( هاي استاندارد بايد براي سنجش ميزان انجام درست سيستم

طوط اصلي و اهداف بايد مشخص شوند ؛ نتايج واقعي امور ايجاد شوند ؛ خ) موقع و غيره

ها و نتايج بايد از طريق سيستم بازخور داده شوند تا فرايندبايست با اهداف مقايسه شوند ؛ مي

13

، رهبران كسب P5با استفاده از مدل . ، محصوالت ، خدمات و روابط اصالح و بهبود يابند

توانند استفاده از شوند و مي همراه ميهاي كوچك با مدل مديريت استراتژيك و كار

هايي را كه در اين مقاله بيان شد درهم ادغام كنند و جوايز و استانداردهاي شاخص

.هاي خود را ارزيابي ، مديريت و بهبود بخشند سازمان

ها كيفيت و استاندارد هاي جايزه شاخص

هاي بسياري كيفيت و استاندارهاي جايزه و همانگونه كه پيش از اين بيان شد ، شاخص

19Fهاي جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج وجود دارند ، از بين آنها ، شاخص

1 ،

ISO14000,ISO9000 و استاندارد كسب و كار كوچك در اين مقاله مورد بحث قرار

.گيرد مي

در وبسايت راهنماي كسب و كار كوچك و استاندارد سازي كار كه يك موسسه استاندارد

ها سود ببرند ، توانند از استاندارد ها مي تمام كسب و كار« شود كه انگليسي است ، اشاره مي

20Fهاي مهم جهاني هاي كوچك بومي گرفته تا كسب و كار از بنگاه

از طريق استاندارد سازي . 2

وري ، همگي مورد پشتيباني شديدي قرار استراتژيك ، دسترسي به بازار، نوآوري و بهره

. شوند فت ، طوريكه الزامات قانوني به راحتي و به طور موثر برآورده ميخواهن گر

هاي جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج شاخص

اياالت متحده اولين حكم ملي براي سرآمدي بر حسب كيفيت ، سرعت و كارايي را زماني

21Fمهور ريگانجبنيان نهاد كه رئيس

را به 12637و شماره 12552شماره هاي اجرايي فرمان3

1 Malcolm Baldrige National quality Award Criteria 2 Global heavyweights 3 President Reagan

14

دستور اجرايي دوم چنين تعريفي را از يك . صادر كرد 1988و 1986هاي ترتيب در سال

:استاندارد عملكرد سازماني ارائه كرد

هاي زماني و اي كه سطح كيفيت مطلوب ، چارچوب استاندارد عملكرد سازماني يعني بيانيه«

» .كند از سوي يك سازمان را مشخص و توصيف ميسطح كارايي خدمات ارائه شده

تاسيس 1988در سال ) MBNQA(پس از ان زماني كه جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج

شد ، اياالت متحده يك مدل مديريت يا يك سيستم مديريت را ارائه كرد كه از طريق آن

كه از آنها انتظار دي هاي خود را با توجه به توقعات سرآم توانند كسب و كار افراد مي

براي MBNQAهاي ي شاخص با توجه به كتابچه. رود ، ارزشيابي و اداره كنند مي

هاي بالدريج رقابت پذيري اياالت متحده را از سه ، شاخص) 2009(سرآمدي عملكرد

ها و هاي عملكردي سازماني ، قابليت كمك به بهبود و اصالح كاركرد -1طريق افزايش

تسهيل نمودن ارتباطات و به اشتراك گذاري اطالعات مربوط به عملكرد بين -2نتايج ؛

رساني به عنوان يك ابزار براي درك و خدمت -3هاي اياالت متحده و تمام انواع سازمان

ي كتابچه. هاي يادگيري ريزي سازماني و فرصت و هدايت برنامهمديريت عملكرد

طراحي ها ها براي كمك به سازمان شاخص« :افزايد كه هاي سرآمدي عملكرد مي شاخص

شوند تا از يك رويكرد و رويه يكپارچه و منسجم براي مديريت عملكرد سازماني مي

: گردد استفاده كنند كه منجر به نتايج زير مي

هايي كه از هر جنبه در حال بهبود هستند به مشتريان و كمك به اعطاي ارزش -

موفقيت در بازار

ها اصالح و بهبود اثر بخشي كلي سازماني و نيز بهبود قابليت -

يادگيري سازماني و فردي -

15

هاي توانند توسط مديران كسب و كار مي MBNQAهاي به عبارت ديگر ، شاخص

هاي كوچك ، به عنوان يك مدل مديريت براي درك و مديريت سيستماتيك تمام جنبه

ها و عمليات آنها مورد ار ارزيابي و اصالح سازمانكسب و كار آنها ، يا به عنوان يك ابز

از ديگر ) Benchmarking(استفاده قرار گيرند ، يا به عنوان ابزاري براي الگوگيري

و يادگيري از آنها استفاده ) بويژه دريافت كنندگان جايزه مالكوم بالدريج (سازمانها

ريزي استراتژيك ، تمركز ه، رهبري ، برنام MBQNAاي هاي هفت طبقه شاخص. كنند

گيري و تجزيه تحليل و مديريت دانش ، تمركز نيروي كار، مديريت بر مشتري ، اندازه

اند ، شدهبنازير هاي محوري و مفاهيم ها براساس ارزش شاخص. باشند فرايند و نتايج مي

ري رهبري الهامي ، سرآمدي در مشتري مداري ، يادگيري سازماني و فردي ، ارزش گذا

آوري ، بر كاركنان و شركا ، چابكي و انعطاف ، تمركز بر آينده ، مديريت كردن نو

برنتايج وخلق ارزش مسئوليت پذيري اجتماعي ، تمركز مديريت بر مبناي واقعيت،

براي ارزيابي يا MBNQAبراي استفاده مناسب ازشاخصهاي .وديدگاه سيستمي

قه را بطور جداگانه و ارزشهاي محوري كسب وكار ،بايد هرطبمديريت استراتژيك يك

و مفاهيمي راكه آن طبقه برآن استوار شده استو نيز ضرورت چينش و صف بندي اين

ها ،ارزشها ي محوري ،مفاهيم و چارچوب به هرحال،شاخص.هفت طبقه را درك كرد

هاي سرآمدي عملكرد گه قبال به آن اشارهي شاخصبه طور كامل در كتابچه

توان از وبسايت موسسه ملي استانداردها و اين كتابچه را مي.شودداده ميشد،توضيح

كه تحت نظر وزارت بازرگاني اياالت متحده است ويا از جامعه كيفيت (NIST) فناوري

NIST ياهاي جايزه بالدريج كه در اداره برنامه (ASQ)آمريكا22F

. قرار داد دارد ، تهيه كرد 1

تواند از طريق اينترنت در هر كجاي دنيا كه ميسازماني ها براي هر بنابراين اين شاخص

1 National Institute of Standards and Technology

16

عالوه بر اياالت . دسترسي يابد قابل تهيه است ASQيا NISTهاي يا تلفن به سازمان

جوايز يها دارا ها و ديگر حكومت نيز هرها ، اياالت و ش ها ، كشور ، قارهي امريكا متحده

هاي سرآمدي عملكرد بالدريج شاخصهايي شبيه به شاخصسرآمدي هستند كه داراي

، جايزه دمينگجايزه كيفيت اروپا ، جايزه : هايي از آنها عبارتند از نمونه. باشند مي

كه به ) مثل آنچه در ايالت تگزاس است ( كيفيت ژاپن ، و بسياري از جوايز ايالتي

هاي ايالتي براي سرآمدي عملكرد به هاي بالدريج را به عنوان شاخص سادگي شاخص

. اند كار برده

ISO و ساير استانداردها

23Fالمللي استاندارد سازي در وبسايت سازمان بين

تحت ISO ستاندارد از دو ا) 2006( 1

24Fهاي سيستم مديريت عمومي استاندارد«عنوان

ها اين استانداردشود زيرا ياد مي» 2

اي و در هر صنعت يا بخشي كه باشند خواه توانند در هر سازماني ، با هر اندازه مي

هاي توانند سازمان ها مي اين سازمان. هاي آن كاال باشد يا خدمات به كار آيند خروجي

ISOوبسايت . هاي دولتي و غيره باشند هاي بخش بهداشت ، سازمان ي ، سازمانتجار

يعني هر سازمان كند كه اين واژه دهد و بيان مي تر توضيح مي را روشن» عمومي«واژه

تواند يك سيستم مديريت كيفيت يا يك سيستم ي فعاليت آن مي بدون توجه گستره

و ISO9000هاي تواند از استاندارد مديريت محيطي را به اجرا در آورد و مي

ISO14000 مرتبط با خود ، به عنوان اساسي براي الزامات سيستم خود بهره گيرد .

:شود چنين تعريف مي ISOسيستم مديريت در وبسايت

1 International Organization for Standardization 2 Generic management system standards

17

دارد ) هايي يا فعاليت(هايي سيستم مديريت اشاره به ساختار سازمان براي ادارهي فرايند«

كند كه اهداف سازمان هاي حاصل از منابع را به يك كاال يا خدمتي تبديل مي كه داده

را بر آورده سازد ، از جمله برآورده كردن الزامات كيفيت مورد درخواست مشتري ،

تعريفياز ، يا دستيابي به اهداف محيطي با چنين ) يا قوانين(ها نامهبرآورده كردن آيين

هاي توانند از استاندارد هاي كوچك مي سيستم مديريت ، رهبران كسب و كار

ISO9000 و ISO14000 هايشان استفاده سازمان براي مديريت نمودن و اصالح

.كنند

ISO9000

ISO9000هاي كند كه خانواده استاندارد سازي بيان مي المللي استاندار سازمان بين

دهد كه اشاره به اين دارد كه يك سازمان چه مديريت كيفيت را مورد توجه قرار مي

احتياجات و الزامات كيفيت -1: برآورده سازد هايي را بايد انجام دهد تا اين امور را كار

دستيابي به -4ري و ارتقا رضايت مشت -3برآوردن الزامات قانوني با هدف -2مشتري و

. بهبود مستمر عملكرد سازمان در تعقيب نمودن اين اهداف

: المللي استاندارد سازي تصريح كرد كه ، وبسايت سازمان بين 2006در سال

»ISO9001 : 2000 گيرد كه شما به دنبال برقراري در صورتي مورد استفاده قرار مي

سيستم مديريتي باشيد كه اطمينان در همنوايي و مطابقت با الزامات و احتياجات يك

براي گسترش ISO2004:2000« و » را ارائه دهد ] ها مشتري و رويه[مشخص شده

هايي كه تحت تاثير به تمام طرف ISO9001 : 2000دادن مزاياي حاصل از

ي تحت تاثير ها طرف. گيرد مي مورد استفاده قرارهاي كسب و كار شما هستند فعاليت

هايي بين شباهت» . باشند تامين كنندگان و جامعه در كل ميشامل كاركنان ، مالكين،

18

و هشت اصل موجود در MBNQAي شاخص طبقات مورد بحث قرار گرفته

ISO9000 2، تمركز بر مشتري ؛ اصل 1اصل : باشد ، اين هشت اصل عبارتند از مي ،

،رويكرد سيستمي به 5،رويكرد فزايندي ؛ اصل 4ركت افراد ؛ اصل ،مشا3رهبري ؛ اصل

، 8،رويكرد واقعي گرايان تصميم گيري و اصل 7، بهبود مستمر؛ اصل 6مديريت ؛ اصل

هاي اين اصول از اهميت بسياري براي سازمان. روابط مفيد متقابل با تامين كننده

.متوسط و بزرگ تبديل شوند كوچك برخوردار است تا آنها را به كسب و كارهاي

ISO14000

. دهند اساسا مديريت محيطي را مورد توجه قرار مي ISO14000هاي خانواده استاندارد

: كند كه اين به دو معناست بيان مي) 2006(سازي المللي استاندارد وبسايت سازمان بين

-2هاي سازمان و حداقل كردن اثرات منفي و مخرب بر محيط حاصل از فعاليت-1«

ISO9000همانند » .دستيابي به بهبود مستمر عملكرد محيطي يك سازمان

ها ، نيز يك استاندارد عمومي است و بدون توجه به اندازه سازمان ISO14000و

. ها كاربرد دارد محصول يا خدمت و نوع صنعت آنها ، براي تمام سازمان

ISO9000 وISO14000 هاي محيطي هاي كيفيت و استاندارد به ترتيب استاندارد

اجماع اين دو بخش . استفاده قرار گيرند توانند براي ارزيابي و پذيرش سازمان مورد مي

كه مشاركت براي سرآمدي گيرد قابل توجهي از يك مدل مديريت پيچيده را در بر مي

ها ، بسياري از سازمانامروزه . كند عملكرد و بقاي بلندمدت يك سازمان را تضمين مي

ملزم ISO14000يا / و ISO9000هاي كنندگان خود را به اخذ گواهينامه تامين

. كنند مي

19

هاي كوچك هاي كسب و كار استاندارد

25Fاستاندارد كسب و كار كوچك كه توسط مشاوران مديريت موسسه كيفيت مجاز

1

)CQI(تواند براي كسب و كار ،استاندارد يا مدل كسب و كار ديگري است كه مي

هاي خود هاي مخاطره انگيزي چون كسب و كار براي استفاده در كسب و كار«كوچك

كه در ارتباط » مديريت«ي كه واژه. هاي كوچك و متوسط كاربرد دارد و كسب و كار

. باشد ي مالك ميرود ، به معنا با يك كسب و كار خود به كار مي

مسئوليت پذيري در -1: شود استاندارد كسب و كار كوچك به نه بخش تقسيم مي

-5كاركنان وكارمندان -4توجه به مشتري -3مرور و بازبيني كسب وكار -2مديريت

جلوگيري و تصحيح -8مستند سازي -7تامين كنندگان -6هاي كار محيط و فرايند

اگر چه اين استاندارد در مقايسه با مدل . ها بايگاني -9مشكالت كاال و خدمات و

ساده است ، با اين وجود MBNQAهاي يا شاخص P5مديريت استراتژيك ، مدل

تواند يك اين مي. داراي عناصر كليدي بسياري از يك سيستم مديريت سازماني هستند

دارند به طور هاي كوچكي باشد كه آرزو براي رهبران كسب و كارنقطه شروع خوب

در وبسايت ) CQI , 2007(سيستماتيك سازمان خود را مديريت و اصالح كنند

ها در كسب و هاي بريتانيا ، اطالعات زير در مورد كاربرد استاندارد موسسه استاندارد

. ارائه شده است هاي كوچك كار

اين جا . نند ها كسب ك توانند منافع ملموسي از استاندارد هاي كوچك مي كسب و كار«

شما اطالعات و منابعي را ) در راهنامي كسب و كار كوچك براي استاندارد سازي كار(

هاي يك سازمان كه براي بهترين استفاده ممكن براي همكاري و استاندارد سازي فرايند

1 Chartered quality Institute

20

: تواند ها و مزايا مي عادت به استفاده از اين استاندارد. كوچك نياز داريد ، خواهيد يافت

كاميابي در بازار را بهبود -2هاي موجود در تخصيص منابع را از بين ببرد ناكارايي -1

تر هاي بزرگ سازمان را در رقابت مؤثر با سازمان -3بخشيده و ريسك را كاهش دهد و

.سازد توانمند مي

گيري و پيشنهادات نتيجه

بايست هاي كوچك مي نها رهبران كسب و كارآو عمليات ها به منظور اصالح سازمان

هاي كيفيت را به كار ها و نوآوري هاي مديريتي متنوعي همراه با ابزار ها و استاندارد مدل

هاي خود هاي كيفيت را با مديريت كيفيت سازمان در واقع ، آنها بايد نوآوري. گيرند

كه بايد توسط رهبران كسب هاي مديريتي پيشنهادي در اين مقاله مدل. يكپارچه سازند

و P5هاي كوچك مورد استفاده قرارگيرد ، مدل مديريت استراتژيك ، مدل و كار

يا تمامي اين استفاده از يكي با.هاي جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج بودند شاخص

هاي خود از منظر استراتژيك ، رهبراني كه به دنبال مديريت نمودن سازمانها، مدل

عالوه بر اين . و بهبود مستمر هستند ، فوايد بسياري را كسب خواهند كرد سيستمي

ISO14000و ISO9000گرفت ، استاندارد نيز مورد بحث قرار هاي مديريتي سه مدل

اند و استاندارد كسب و كار سازي تدوين شده المللي استاندارد كه توسط سازمان بين

ها همگي اين استاندارد. ترويج شد كوچك كه توسط موسسه كيفيت مجاز توسعه و

را از منظر داراي عناصري كليدي هستند كه كسب و كارهاي كوچك و ديگر سازمان

سازد و بقا و ها و عمليات آنها منتفع مي مديريت استراتژيك و به كمك اصالح سازمان

قرار هاي مورد بحث استاندارد. كند ها را تضمين مي وري بلندمدت اين سازمان بهره

رب ISO14000وبر كيفيت ISO9000هاي مديريت هستند كه گرفته مدل

21

يك مدل منطبق با نيز محيطي متمركزند و استاندارد كسب و كار كوچك يها استاندارد

. كند هاي كيفيت مختلف را ارائه مي شاخص

اي نظري براي تحقيقات تجربي در حال اجرا و آتي است كه سعي در اين مقاله پايه

هايي دارند كه كاربرد آنها براي كسب وكارهاي كوچك بتواند ها و استاندارد ن مدليعيت

تري مدل پيچيده P5كند كه مدل اين مقاله پيشنهاد مي. ور نمايد آنها را موفق و بهره

ها و عناصر اضافي ديگري را با ها و استاندارد ها ، شاخص است كه عناصر ديگر مدل

بندي جديدي از تمام اين عناصر ارائه و نيز چينش و صف استكرده يكديگر يكپارچه

هاي تواند به راحتي توسط رهبران كسب و كار اين مدل پيچيده ميبنابراين . كند مي

هاي كوچك به مطالعات موردي از كسب و كار. شود كار برده مي كوچك درك و به

هاي كدام نوآوري نندكتعيين هستند تا عنوان جستجوي بعدي نويسندگان اين مقاله

.اند هاي كوچك موفق يكپارچه شده كسب و كاردر كيفيت با مديريت استراتژيك