wise time

1

TIME ВЫПУСК №3

СОДЕРЖАНИЕ8 ИСтОчНИк тЕхНОлОгИИ

Л. Рон Хаббард Достижение состояния Изобилия

10 ИНСтРумЕНты кОНтРОля: кАк СбывАютСя мЕчты

Дело в шляпе? Ну конечно!

14 НОвыЕ выпуСкИ

Управленческие решения: можно ли повысить правильность и скорость их принятия?

22 СОСтАвляющИЕ уСпЕхА

Если денег хочется больше...

26 мОя ИСтОРИя

Елена Великая

30 РАзРАбОтчИк тЕхНОлОгИИ

Учебник писателя

34 ЦЕННыЕ СтРОчкИ

36 в гОСтях у пРЕзИДЕНтА

Ирина Наумова

40 СОСтАвляющИЕ уСпЕхА

Что такое успех?

44 бИзНЕС пРОтИв СЕмьИ?

На пороге взрослой жизни...

50 СИлА СИСтЕмы: фЕНОмЕНы тЕхНОлОгИИ

52 хРОНИкА

54 СлОвАРИк

3


Несколько лет назад, когда мы проводили опросы среди владельцев бизнеса, судя по результатам, владельцы хотели внедрить систему управления или использовать какие-то ин-струменты менеджмента исключительно для того, чтобы от это-го бизнеса как будто «избавиться». «Как будто» – потому что на самом деле у них не было намерения продать его или по-дарить. Красной нитью через абсолютное большинство ответов проходило желание сделать так, чтобы бизнес работал без не-посредственного участия владельца, но продолжал приносить ему доход.

Некоторые результаты опросов также показывали, что люди хотят иметь больше свободного времени для себя и для сво-их личных целей (семьи, учёбы, путешествий, хобби и т.д.). В итоге, был сделан не совсем (как показывает время) верный вывод о том, что владельцев главным образом привлекает воз-можность «сидеть на пляже под пальмой» в престижном месте и смотреть на свой «саморазвивающийся бизнес» (то есть тот,

В издании используются специальные термины. Для того, чтобы написанное было вам полностью

понятно, мы сделали вам словарик на стр. 54.

Присылайте ваши отзывы, комментарии и пожелания на электронный адрес [email protected]

Отпечатано в типографии: «Традиция и стиль».

Тираж 950 экземпляров

© 2013 WISE СНГ. Все права защищены.

Выражаем признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное

разрешение воспроизвести отрывки из защищенных авторскими правами работ Л. Рона Хаббарда. Хаббард

является товарным знаком и знаком обслуживания, принадлежащим RTC (Центру религиозной технологии), и используется с его разрешения. WISE, символ WISE и логотип WISE являются товарными знаками и знаками обслуживания, принадлежащими WISE International, и используются с его разрешения. Напечатано в России.

WISE CIS IA#130921159

При поддержке офиса WISE СНГ

www.wise.ru

Команда WISE TIME

Руководитель проекта: Людмила Пикок (Бабина)

Художественный и литературный редактор: Евгения Терюкова

Дизайн, верстка: Дмитрий Исправник,

Елена Бабичева

Члены редколлегии: Андрей Медведик

Допечатная подготовка: Студия рекламы «Павлин-Арт»,

Елена Бабичева

Фотографы: Кирилл Кочеров, Сергей Петров

Мобильный сайт выпуска: Энтони Пикок

Юридическая поддержка: Компания «Jurvest»

www.wisetime.ru

www.wise.ru

Евгения Сухарева,Президент WISE СНГ

который развивается якобы «сам по себе») исключительно через экран компьютера…

В такой картинке – пляж, пальмы и компьютер – конеч-но, нет ничего плохого. И, наверное, каждому из нас пери-одически полезно проводить так время, особенно, когда у человека есть семья, детишки, которые тоже хотят иметь возможность провести время с папой и мамой в приятной обстановке. Но как показывают наблюдения последнего времени, самые успешные и активные люди действитель-но хотят больше свободы от своего уже созданного бизне-са не только, чтобы проводить больше времени с детьми, кататься на горных лыжах, выходить на яхтах в море, вос-ходить на Эверест, видеть новые места и встречаться с но-выми людьми.

Они хотят освобождать себе время, чтобы играть в свою любимую игру – создание бóльших возможностей, созда-ние новых бизнесов, создание новых идей. И опять же, как

Мы — члены WISE!

показывают наблюдения и опыт последнего времени, для этих людей саморазвивающийся бизнес – этот тот бизнес, который работает как часы благодаря внедрённой систе-ме управления и благодаря специальным инструментам. Инструментам, которые позволяют владельцу эффективно выполнять свои функции владельца и контролировать раз-витие бизнеса (а не просто позволить бизнесу мистическим образом «саморазвиваться» как-то «самопроизвольно»).

Такие люди действительно работоспособны, настойчи-вы и компетентны. И именно поэтому они успешны, поэто-му они добиваются своих целей и поэтому они могут полу-чать удовольствие от жизни!

О такиХ лЮДяХ и иХ уСПЕшНыХ ДЕйСтвияХНашЕ изДаНиЕ!

5


Пару месяцев назад я летела самоле-том одной из российских авиакомпаний и во время полёта листала их корпоративный журнал. Моё внимание привлекла статья с результатами каких-то социологических ис-следований, сопровождавшаяся труднопо-нятным рисунком. Прочитала, и оказалось настолько интересно, что даже решила пе-ресчитать и проверить результаты социоло-гов. Что у меня получилось – можно увидеть в таблице.

В её основу легли результаты опроса Фонда «Общественное мнение» среди не-скольких сотен человек, проживающих в России, на тему успеха в бизнесе. Предста-вители трех социальных групп ответили на вопрос, какие качества важны для достиже-ния успеха.

И вот ведь как складывается! Оказалось, большинство людей, отнесённых социоло-гами к категории бедных, думают, что связи, умение обмануть и первоначальный капи-тал – вот что нужно для достижения успеха. Люди среднего достатка считают, что к вы-соким результатам приведут хорошее обра-зование и «связи». А те, кого отнесли к ка-тегории «богатые» (и кто, вероятнее всего, знакомы с предпринимательством не пона-слышке, а на собственном опыте) ответили, что к успеху приведут упорный труд, хоро-шее образование и смелость! Т.е. они, судя по всему, ежедневно пашут, учатся и прини-мают непростые решения, за последствия которых им же и придется отвечать.

В связи с этим вспомнился памятник «Первым предпринимателям 90-х» в го-роде Славянске Донецкой области. Этакий человек-оргсхема: 100 функций в одном

людмила Пикок,Руководитель проекта

Опрос фонда "Общественное мнение" богатые люди среднего достатка бедные

Упорный труд 98% 70% 39%

Хорошее образование, высокая квалификация 70% 83% 44%

Деловая хватка, смелость 68% 37% 37%

Наличие первоначального капитала 37% 56% 68%

Способности, таланты 32% 19% 14%

Везение, удача 31% 38% 28%

Ловкость, хитрость, умение обмануть 27% 52% 81%

Связи с нужными людьми 23% 79% 99%

6

флаконе… Решительным шагом переступает из прошлого в будущее (откуда обратно воз-врата нет!), в заднем кармане брюк аттестат о высшем образовании, в глазах мерещатся великие планы, на животе касса, мобиль-ный телефон, в руках товар и весь устрем-лён только вперед!

Какие связи? Какой первоначальный ка-питал? Образование – вон корочка в карма-не… Но кому это формальное образование было нужно после развала СССР? Зато ра-боты что тогда, что теперь – море. Главное – не отступать.

И ПРОРВАЛСя жЕ ТОТ ПРЕДПРИНИМА-ТЕЛь К СВОИМ ВЕЛИКИМ ПЛАНАМ!

Очень яркую иллюстрацию этого при-мера можно увидеть на стр. 10 нашего вы-пуска, где Зиновий Старов рассказывает, как он начинал торговать на газетке… Труд, смелость и целеустремленность – вот то, что позволило ему стать владельцем компании, являющейся сегодня крупнейшем постав-щиком настоящих (оригинальных, не под-дельных) духов для массового рынка Укра-ины.

Теме компетентности и её повышения посвящена серия статей об автоматизации работы руководителя. Как учетные данные и

скорость их обработки влияют на развитие бизнеса? Как измерять результаты? И мож-но ли, в конце-концов, освободить руково-дителя от рутинной работы, чтобы он зани-мался вещами, которые кроме него никто не сделает?

Своеобразным продолжением данной темы является статья Ирины Нарчемашви-ли о разных подходах к бизнесу, сотрудни-кам, клиентам и о том, как это влияет на до-ход компании.

Что же такое успех и из чего он состоит? Задавались этим вопросом? Возможно, вы найдете ответ в статье Ильи Кусакина, кото-рый поделился своими мыслями на эту тему.

Елена Великая в рубрике «Моя история» рассказывает о том, как она начинала биз-нес, с чем столкнулась, и во что преврати-лась её жизнь после знакомства с работаю-щей технологией управления.

А вот во что может превратится жизнь вашего ребенка и как узнать об этом зара-нее, а также о личных целях и правильном общении с подростками родителей-бизнес-менов рассказывает успешная и в семье, и в бизнесе – мама Тамара Смолякова.

иНтЕРЕСНОГО и ПОлЕзНОГО ЧтЕНия!

7


8

ИСтОчНИк тЕхНОлОгИИ

ДОСтижЕНиЕ СОСтОяНия изОбилияСОСтОит из:

1) упорной работы;

2) соблюдения этики;

3) стандартной технологии;

4) делания того, что приводило к успеху, а не того, что пока не испытано;

5) применения формулы состояния, в котором находишься.

Л. Рон Хаббард

ДОСтИЖЕНИЕ СОСтОяНИя ИзОбИлИя

Формула: способ выпол-нения чего-то; установлен-ный, неизменный способ выполнения чего-то для достижения определённого результата. Конкретные шаги, которые необходимо предпринять, чтобы завер-шеить состояние и перейти в следующее, более высо-кое состояние. Все шаги формулы расположены в точной последовательно-сти, и их следует выполнять именно в этой последова-тельности.

Состояние: одно из по-ложений существования или деятельности, через которые проходит орга-низация, её части или человек. Для каждого со-стояния существует чёткая последовательность шагов, которая назвается форму-лой; формула применяется для того, чтобы подняться из текущего состояния в другое, более высокое или более способствующее вы-живанию.

изобилие: большое количе-ство, множество кого-либо или чего-либо; богатство, процветание.

9


АвтОР: зиновий Старов

ДЕлО в шляпЕ?

Ну кОНЕчНО!

10

ИНСтРумЕНты кОНтРОля: кАк СбывАютСя мЕчты

На Украине законная возможность заниматься соб-ственным бизнесом появилась только в начале 90-х годов. Это был настоящий бум развития малого биз-

неса. В эту волну попали и мы с братом, начав свое дело, торгуя на газетке на не безызвестном одесском рынке «7 км». Уже позже нам удалось приобрести прилавок. Мы при-возили разного рода продукцию из-за границы, начиная от расчесок, лезвий, зубных щеток и, заканчивая недорогой, но качественной парфюмерией. Спустя некоторое время мы заработали на приобретение торговой точки — это был собственный контейнер. Стали продавать товары оптом. В марте 1994 года мы обнаружили, что наши клиенты стали весьма заинтересованы в работе с недорогой, но главное подлинной парфюмерией. В основном покупали у нас това-ры оптом и продавали в розницу на своих торговых точках на рынках нашей страны. Решение работать только с пар-фюмерией стало очевидным — мы поняли, что нам достав-ляет удовольствие в каком-то смысле преображать, рас-крывать людей, тем самым помогая обществу становиться культурным и эстетичным вне зависимости от достатка каж-дого человека. Это и стало рождением нашей компании – Парфюмерной группы Альфа Парфюм.

По мере роста продаж у нас стали открываться новые торговые точки и, естественно, количество сотрудников увеличивалось. В те времена доходы были намного боль-ше расходов, и в нашей молодой компании мы особенно не смотрели на различного рода потери. Это все покрывалось прибылью от продаж за счет большого спроса на продукцию и относительно слабой конкуренцией. Но, по мере ужесточе-ния рынка, нам все больше и больше приходилось контро-лировать продуктивность работы наших сотрудников. Стало необходимо описать их обязанности в виде должностных инструкций. Мы сделали это. Принимая сотрудника на рабо-ту, ему предоставляли на подпись должностную инструкцию, которая состояла из требований к должности, обязанностей, прав и ответственности сотрудника. Для кадрового дело-производства этого было достаточно.

Многие сотрудники не выполняли часть своих функций по должностной инструкции, многие были с ними не соглас-ны, а некоторые вообще не понимали, как это относится к их постам и повседневной деятельности. За 19 лет работы на-шей компании мы несколько раз проходили этап создания и актуализации должностных инструкций персоналом. При этом мы обратили внимание, что после того, как сотрудники подписывают свои должностные инструкции, они их кладут в ящик и забывают о них.

Совсем другую реакцию мы увидели, когда стали вне-дрять шляпы. (Прим. Шляпа – это сленговый термин для обозначения поста в организации, и подборки материалов, относящихся к нему.)

В прошлом веке людей различных профессий, соци-альных статусов можно было отличить по головному убору. К примеру, машинист, врач, полицейский – все они носи-ли определенного типа головные уборы, которые являлись символом выполняемой работы. женщины носили голов-ные уборы, соответствующие их достатку и статусу в обще-стве. Если это была женщина из богатой семьи, у неё была

шикарная, дорогая шляпка, если это была служанка, то го-ловной убор был попроще. Т.е. по шляпе человека можно было понять его положение в обществе.

«я начинал торговать на газетке...»

Проходя сессию по шляпам в Школе владельцев биз-неса компании «Высоцкий консалтинг», я сразу понял, что это именно то, что поможет моим сотрудникам качествен-но работать и производить свой ценный конечный продукт (ЦКП). Они смогут непосредственно вносить свой вклад в компанию за период работы на определенном посту: не только выполняя свои функции, но и оставляя «память» о них в виде описания успешных действий и постедователь-ности шагов и т.д., приводящей к результату. Шляпа – это то, что помогает руководителю успешно управлять персо-налом и компанией в целом.

Итак, в нашей компании был внедрен инструмент, ко-торый должен был урегулировать все проблемы, возникав-шие ранее с должностными инструкциями.

Мы понимали, что сотрудник изначально должен осоз-нать, какой продукт он обязан произвести и что для это-го он должен сделать, и только после этого описать свои должностные обязанности. А сделает он это хорошо только тогда, когда прояснит и пропишет цель и замысел своего поста. Именно с этого и начинается описание Шляпы поста.

Сотрудник сам описывает цель, замысел, ЦКП поста, положение на оргсхеме, статистики поста. Этот инструмент помогает сотруднику осмыслить деятельность на своём по-сту. И чем подробнее он это сделает, тем легче ему будет это всё применить на практике. Далее шляпа дополняет-ся описанием типичных ошибок и успешных действий на посту, всех коммуникационных линий (или даже СВяЗЕЙ) внутренних и внешних (клиенты, партнеры, поставщики и т.д.), идеальной картиной поста. После этого всё получив-шееся подшивается в папку.

В неё же мы будем постоянно добавлять и сохранять в ней все важные документы: образцы заполненных бланков,

Сотрудники компании пишут шляпы

11


описания при возникновении ситуации со-стояния опасности на посту, инструкции и прочее, что связано с деятельностью непо-средственно на данном посту.

Вот так мы получаем волшебный инстру-мент под названием ШЛяПА ПОСТА.

Из структуры шляпы понятно, что более полного документа по описанию деятельно-сти на конкретном посту в организации не-возможно представить.

Сотрудники моей компании успешно подхватили идею описания шляп. Глав-ное – донести им понимание насколько это эффективно и удобно, с этим сложно не со-гласиться. Раньше, до внедрения шляп, сотрудник мог занимать несколько постов, а должностная инструкция при этом у него была одна. Разграничив свою деятельность по постам, заполнив шляпы соответствен-но количеству занимаемых постов, каждый смог систематизировать свою деятельность.

Также есть ещё одно преимущество шляп, повышающее эффективность работы сотрудников – ситуация, когда на пост при-ходит новый человек. Происходит так на-зываемая «процедура быстрого ошляпли-вания». При хорошо написанных шляпах не нужно тратить много времени и сил на то, чтобы ввести новичка в курс дела. Доста-точно его просто посадить на пару дней за изучение шляпы поста и 75% всей работы будет сделано. Таким образом, значитель-но разгружаются все остальные сотрудники компании за счет того, что они освобожда-ются от необходимости «нянчиться» с но-

вичком. Новый сотрудник садится за свое рабочее место – и моментально приступает к работе. Он не делает стандартных для сво-ей профессии ошибок. Не мечется по офи-су с растерянным видом и кучей бумажек в руках. Он принимает решения, которые практически всегда успешны, что материа-лизуется в виде растущих показателей его деятельности.

Стоит отметить, что должностные ин-струкции мы не полностью изъяли из ком-пании. Сотрудники провели работу по их актуализации согласно постам оргсхемы, и мы сделали их частью шляпных папок. Это и явилось ноу-хау нашей компании. Этим документом можно заменить бывшие в упо-треблении должностные инструкции. Когда я внедрял шляпные папки, я обнаружил, что нет такого документа, где бы мог расписать-ся сотрудник в знак подтверждения и готов-ности выполнять. Мы разработали нечто в виде договора с сотрудником, где напротив каждой обязанности прописывается ценный

Марианна Герасименко Заместитель директора

по административным вопросам

VISOTSKY CONSULTINGКиев

«Два раза было так, что я занимала два поста и

полностью создавала новые области с нуля, разрабатывала

технологию как получить продукт, читала статьи

Рона Хаббарда, общалась с людьми, которые в этих

областях компетентны… Это было успешно! И вот, после

огромного числа шишек и побед я решила описать

шляпу! Просто, чтобы технологию не утратить,

ничего не забыть, не потерять!Как только я описала все то,

что я делала и как делала – эти области (по которым я писала

шляпы) исчезли волшебным образом из моей жизни… Я аж

растерялась! На самом деле я совершенно не хотела их

оставлять! Тем не менее вот так сработало применение

правильной формулы состояния для сложившейся

ситуации!Потом я уже осознанно

это делала, когда видела, что у меня длительный

и устойчивый успех в определенной области, или что я хочу закончить какой-то большой цикл – я просто

описывала полностью шляпу и это исчезало из моей жизни,

но было где-то в другом месте!При этом написание шляпы не

позволяло «исчезнуть» тому успеху, которого я достигала

в этой сфере: другие люди могли изучить написанное и

повторить все правильные действия!

12

ИНСтРумЕНты кОНтРОля: кАк СбывАютСя мЕчты

ДМитРий злОбиНЭксперт проекта “MANAGEMENT EXPERIENCE: система подготовки профессиональных сотрудников для малого и среднего бизнеса”г. Нижневартовск Каждый раз, когда вы нанимаете новых сотрудников, вы тратите ресурсы на их обучение и адаптацию. Таких ресурсов как минимум три: время (пока человек «вольется» в рабочий процесс), деньги (зарплата на время адаптации) и труд более опытного персонала компании (кураторов). Вместо того, чтобы каждый раз тратить ресурсы на обучение новых сотрудников, вы можете настроить систему обучения с помощью шляп. Они не только сокращают издержки на адаптацию персонала в 7 раз (плюс-минус), но и повышают производительность его работы на 20-50%.

конечный продукт. Люди не просто подпи-сывают перечень обязанностей, и никто не знает, будут ли они выполняться. Сотрудник сам прописывает продукт напротив каждой обязанности, что автоматически заставляет его задуматься «а для чего я это делаю?».

Более того, мы преобразовали форму должностной инструкции согласно утверж-дённому в компании стандарту написания шляпы поста. У нас получился единый до-кумент, полноценно описывающий деятель-ность на посту.

Новые сотрудники, приходящие в нашу компанию, уже оценили эффективность данного инструмента. Как оказалось, очень многим этого не хватало на предыдущих местах работы.

«Всё гениальное просто!» Шляпа – это четкий и мощный инструмент управления компанией, являющийся удачным сочета-нием классической должностной инструк-ции, рекомендаций по ведению работы и описания всех действий, сделанных на дан-ном посту.

поэтому внедряйте,

описывайте шляпы

постов и, как говорится,

«дело в шляпе»!

Шляпы – рабочий инструмент в компании

13


алЕкСаНДРвыСОцкийВладелец компании «Высоцкий конслатинг»

• ПРОГРаММа Для РабОтыС ПОказатЕляМи бизНЕСа.

Один наш клиент написал мне очень хорошее письмо: «Обнаружил ре-шение для автоматизации бизнеса на базе 1С. Кажется ничего необычного – таких решений много, но это – использует админтехнологию управления: оргсхема, статистики, финансовое планирование и пр. И это все на базе 1С!». Прочитав это, я понял, что важно писать о средствах автоматизации, которые помогают в использовании инструментов Hubbard Management System. Поэтому я хочу рассказать о той программе, которую мы сами в «Вы-соцкий Консалтинге» используем уже несколько лет. Это не значит, что она – лучшая, но она работает у нас и, более того, на ней уже несколько лет за-нимаются наши клиенты.

StatIStIc ManagErПрограмма «Statistic Manager» разработана известной на Украине ком-

панией ОСТ. По инициативе владельца этой компании несколько лет на-зад я написал техзадание на разработку этой программы. Финансировали её разработку несколько украинских бизнесменов. Программа написана на базе OrangeHRM – системы управления персоналом с открытым исходным кодом, поэтому в ней есть ещё много чего кроме статистик.

Мы используем эту программу уже три года, ведем все статистики Ки-евского филиала и управляющей компании «Высоцкий Консалтинг» СНГ. Кроме того, все наши клиенты, кто проходит «Школу владельцев бизнеса», ведут в ней основные статистики во время проекта. Эта программа с веб-интерфейсом, т.е. пользоваться ею можно с любого компьютера или план-шета, никакого специального программного обеспечения на компьютеры устанавливать не нужно (люблю такой подход). На сайте разработчика есть демо-версия, так что попробовать можно совершенно бесплатно. Для входа в демо-версию нужно вводить логин / пароль. Пользователь: demo1 / demo. Администратор: Admin / OSTAdmins

Мне эта программа нравится тем, что она:

От РЕДакции

уПРавлЕНЧЕСкиЕ РЕшЕНия: МОжНО ЛИ ПОВыСИТь ПРАВИЛьНОСТь И СКОРОСТь ИХ ПРИНяТИя?

Одним из самых важных показателей компе-тентности руководителя является правиль-ность его решений и скорость их принятия. Для обоих этих элементов первоочередное значение имеет корректность и удобное пред-ставление данных: на основе неправильной информации вряд ли получится сделать вер-ный вывод, необходимый для правильного решения, да ещё и вовремя!

В то же время, управленцу любого уровня се-годня необходимо учитывать огромное мно-жество факторов, которые непосредственно влияют на ситуацию в бизнесе: данные о кли-ентах и оборотах, о количестве сотрудников в каждой области деятельности, их функциях, загруженности и результатах, о скорости по-токов в бизнесе и множестве других. Более того, необходимо быстро информировать о принятых решениях и отслеживать их вы-полнение, своевременно предотвращать отклонения от правильного курса, при необ-ходимости – оперативно вносить поправки и принимать новые решения…

Что делать перегруженному руководителю? Нанимать массу помощников? Составлять бесконечные таблицы? Рисовать графики? Лично ходить с инструкциями и собирать ин-формацию от каждого сотрудника?

Но когда он будет принимать решения? И где гарантия того, что учтены все данные и что они – правильные и актуальные?

Современные технологии предлагают спе-циальные инструменты для руководителей, которые не только экономят время, но и по-зволяют БыСТРО проводить анализ ВЕРНыХ данных. А следовательно – принимать ПРА-ВИЛьНыЕ РЕШЕНИя. Соответственно, эти продукты повышают компетентность руково-дителя именно как руководителя.

Ниже мы предлагаем несколько статей, кото-рые дают обзор наиболее распространенных программ автоматизации бизнес-процессов, помогающих принимать верные управленче-ские решения в рамках Hubbard Management System.

14

НОвыЕ выпуСкИ

• не ограничена по количеству пользователей (не люблю платить за каждое новое рабочее место, мы быстро расши-ряемся);• позволяет вести любое количество статистик в компании;• позволяет использовать любое количество досок со ста-тистиками (информационных центров) и позволяет их гибко формировать;• устанавливаются уровни доступа к разным информацион-ным центрам, что позволяет регулировать, кто что видит;• можно использовать одну программу на предприятиях, где несколько оргсхем;• разработчик предоставляет исходный код бесплатно, его можно дорабатывать (для больших любителей или больших компаний с особыми запросами);• разработчик предоставляет первоначальную настройку статистик и аккаунтов сотрудников, обучение сотрудника компании, ответственного за статистики, за очень неболь-шие деньги - около $1000 (нужно конечно уточнять).

Программа может устанавливаться на сервер клиента или предоставляется как сервис с сервера разработчика. Требования к серверу клиента более чем скромные, даже компьютер, которому исполнилось лет 10, подойдет. Опера-ционная система для такого сервера FreeBSD (бесплатная), разработчик предоставляет услугу по установке.

ВОЗМОжНОСТИ РАБОТы СО СТАТИСТИКАМИ:• периодом измерения может быть день, неделя, декада, месяц;• обычные, обратные и двойные статистики;• расчетные статистики (рассчитываются из других по формуле);• автоматический выбор масштаба;• установка масштаба вручную (считаю это очень полезным), при этом при просмотре “истории” по статистике, она будет отображаться в том масштабе, что был установлен на мо-мент внесения.

ВОЗМОжНОСТь РАБОТыС ИНФОРМАЦИОННыМИ ЦЕНТРАМИ:• любое количество информационных центров;• любой набор статистик, их расположение и размер графи-ков на информационном центре;• каждому пользователю устанавливается доступ к опреде-ленным информационным центрам.

Программа подходит тем, кому в первую очередь необхо-димо автоматизировать работу со статистиками и нет особой необходимости автоматически получать данные из учетной системы. Очень привлекательна для тех, кто не хочет тра-тить много денег на автоматизацию сбора статистик, и не любит платить за каждую отдельную лицензию сотрудника.

ДОСТОИНСТВА:• возможность вести в одной программе статистики не-скольких организаций;• количество пользователей, статистик и информационных центров не ограничено;• высокая скорость работы (можно установить на своем сер-вере или у местного провайдера);• веб-интерфейс не требует установки и обслуживания про-грамм на компьютерах пользователей;• низкая стоимость установки и ежегодного обслуживания;• владение исходным кодом (правда сомневаюсь, что кто-то захочет дорабатывать самостоятельно).

НЕДОСТАТКИ:• самостоятельно первоначально установить и настроить практически невозможно;• дизайн оставляет желать лучшего;• сложный интерфейс для администратора, ответственного за регистрацию пользователей и конфигурирование стати-стик и информационных панелей.

СтЕПаН ОРОС,владелец компании «ОСТ».

Программа очень простая, Опыт эксплуатации показал, что годами не требует вмешательства специалистов. Девушки-администраторы справляются без консультаций с ИТ. Не требует никаких в дополнительных вложений при расширении компании. Нет оплаты за лицензии. Только первоначальные небольшие вложения.

15


ЕвГЕНийФРОлОв Владелец компании «ИНСАЙТ-АЛьяНС»

• автОМатизация иНСтРуМЕНтОв уПРавлЕНия: ЧтО ПОСтавить вПЕРёД — тЕлЕГу или лОшаДь?

По роду деятельности я постоянно работаю с клиен-тами, которые стараются оптимизировать бизнес-про-цессы с помощью использования специализированного программного обеспечения. Чаще всего я, естественно, сталкиваюсь с запросами на внедрение программного продукта, созданного моей компанией «Инсайт-Альянс», основанного на административной технологии Л.Рона Хаббарда – «Комплексной системы управления «Инсайт» (КСУ Инсайт). Продукт разработан на платформе 1С. Наша система позволяет автоматизировать работу с основными инструментами управления: организующая схема, комму-никационный центр, статистики, финансовое планирова-ние, шляпы. Но периодически мне приходится отказывать в возможности внедрения КСУ. Возникает вопрос, поче-му? Для этого необходимо разобраться в самом предмете автоматизации.

На текущий момент уровень автоматизации компа-нии играет одну из определяющих ролей в стабильности бизнеса. Если компания, не имея какой-либо централи-зованной системы управления данными, смогла добиться успехов в развитии – это здорово! Но совершенно точно, что немедленно стоит решить вопрос с установкой эконо-мического программного обеспечения и вводом его в экс-плуатацию, иначе быстро наступят тяжелые времена.

Довольно часто руководители и владельцы компаний недооценивают важность автоматизации процессов в бизнесе. В большинстве случаев это происходит из-за не-понимания того, что такое автоматизация. Идея о том, что

это очень сложно и дорого, останавливает процесс вне-дрения современных информационных систем.

Давайте посмотрим на то, что такое автоматизация и что можно получить с её помощью. Есть определение сло-ва автоматизация – «применение технических средств, экономико-математических методов и систем управле-ния, освобождающих человека частично или полностью от непосредственного участия в процессах получения, преобразования, передачи и использования энергии, ма-териалов или информации.»

Сегодня в большинстве компаний практически за каждым офисным столом стоит компьютер. Большин-ство пользователей легко могут создать документ в Word или таблицу в Excel. Есть так же масса других вспомо-гательных программ, которые могут заметно сэкономить время на выполнение повседневных дел. Есть «продви-нутые» пользователи, которые могут в Excel конструиро-вать целые наборы взаимосвязанных таблиц для расчета различных показателей, использовать программы для управления своим временем, ведения списка контактов в почтовой программе и прочее.

Это уже можно назвать автоматизацией. Т.к. сложные расчеты выполняются не на листе бумаги, не с помощью счетов и даже не с помощью калькулятора. Это выполняет программа. Но достаточный ли это уровень автоматиза-ции?

Для ответа на этот вопрос давайте представим ком-панию, в которой работает не один-два сотрудника, а 20 и более, и при этом сотрудники периодически меняются. Каждый создает свой файл, свои заметки, сохраняет ин-формацию в разных местах, кто-то при увольнении с со-бой забирает, кто-то случайно удаляет и т.д. В результате мы имеем большое количество данных, которые не свя-занны между собой, не проверены, а многие данные не могут использоваться никем, кроме одного человека, или совсем утрачены.

Это, в свою очередь, приводит к потере клиентов, до-пущению множества ошибок, созданию излишних дей-ствий и в итоге – к ухудшению контроля за компанией.

ДЛя ТОГО, ЧТО Бы РЕШИТь ДАННУю ПРОБЛЕМУ,НЕОБХОДИМО:1. Изучить данные и принципы работы технологии управ-ления и внедрить ее в компанию.2. Поставить задачу по автоматизации работы и инстру-ментов управления.3. Реализовать все необходимые формы, документы, от-четы и т.д. в автоматизированной системе.4. Создать правила работы с ней и всех обучить этим пра-вилам.5. Добиться, что бы все сотрудники начали правильно ис-пользовать информационную систему.

К сожалению, достаточно часто пропускается первый пункт, особенно это касается автоматизации инструмен-тов управления административной технологии Л.Рона Хаббарда.

Проблема заключается в том, что если пропустить первый пункт, то все остальные не принесут ожидаемого

16

быть кОмпЕтЕНтНым

эффекта. Происходит это потому, что при внедрении про-граммного обеспечения автоматизируются те процессы, которые УжЕ ЕСТь в компании, а если в компании хаос и неразбериха, то именно это положение дел будет «заце-ментировано» с помощью программного продукта…

К сожалению, я достаточно часто с сталкиваюсь имен-но с такой ситуацией. Возникает она из-за того, что вла-дельцы или топ менеджеры ожидают от программного продукта чуда. «Сейчас мы поставим программу, в ко-торой есть Финансовое планирование, организующая схема, коммуникационный центр, статистики, и у меня в компании будет работать административная технология управления!» Между тем, это совсем не так.

Вместо того, чтобы самому как следует разобраться в технологии управления и внедрить её в компании, вла-дельцы, надеясь на «волшебную пилюлю», хотят купить программу и достичь мгновенного процветания, но этого естественно не происходит и не может произойти. Про-грамма только помогает бизнесу работать за счет автома-тизации бизнес-процессов. А если эти процессы не нала-жены и система не работает, то сколько ни автоматизируй беспорядок, никакого ощутимого результата не будет.

К примеру, соучредитель компании «яра» после про-хождения консалтингового проекта «Школа владельцев бизнес» очень легко смог запустить наш программный продукт, потому что уже была внедрена технология фи-нансового планирования. Осталось только автоматизиро-вать созданный процесс, и это замечательно сработало. Была соблюдена правильная последовательность: вна-чале был внедрён инструмент управления (введено фи-нансовое планирование), затем его использование было автоматизировано.

алЕкСЕй ХОМиЧ,владелец ООО «ювелир».

Наша компания занимается оптовой продажей ювелирных изделий. В данной сфере очень важно видеть динамику изменения рыночной конъюнктуры и отслеживать рентабельность бизнеса. Внедрение данной системы позволило нашей организации отслеживать состояние фондов в реальном времени, быстро проводить финансовое планирование и, что очень важно, контролировать каждый расход денежных средств!

Резюмируя, хочу сказать: прежде чем автоматизировать инструменты управле-ния, необходимо, чтобы они были внедре-ны в компании и устойчиво использова-лись. Только в этом случае автоматизация поможет по-настоящему увеличить эф-фективность!

17


МиХаилПиНяГиНСоучредитель компании «АЙТОН»

• От «аДМиНиСтРатОРа ПОказатЕлЕй» к «ItonE: ManagEMEntSyStEM».

я занимаюсь бизнесом больше 10 лет и много раз (осо-бенно вначале) мне приходилось сталкиваться с тем, что ру-ководители тратят огромное количество времени на рутину, на повторение одних и тех же стандартных действий: изо дня в день, из недели в неделю. Их время и внимание уходит на то, что можно поставить «на автомат» и поручить даже не сотруднику, а компьютеру. В результате руководитель полу-чает возможность заниматься именно теми вещами, кото-рые кроме него никто не может сделать.

Значительную часть стандартных, повторяющихся, ру-тинных задач можно решать с помощью ряда программ, разработанных компанией «Айтон», соучредителем которой я являюсь.

Наша цель заключается в том, чтобы пользователи тратили меньше времени на работу в наших программах и больше – на воплощение решений, которые были приняты исходя из данных, полученных с помощью наших программ.

В данной статье я расскажу о нескольких продуктах Ай-тона, разработанных для решения управленческих задач.

Не будет преувеличением сказать, что программа «Ад-министратор показателей» - это, пожалуй, первая в России программа для ведения статистик организации, созданная полностью в соответствии с HubbardManagementSystem. Разработана она была Александром юговым – консультан-том WISE экстра-класса и соучредителем компании Айтон. На сегодняшний день она уже внедрена в сотнях различных организаций.

«Администратор показателей» - это классическое при-ложение для Windows, которое позволяет:

• создать организационную структуру предприятия с описа-нием функций, обязанностей каждого сотрудника;• описать и систематизировать должностные инструкции и регламенты, принятые в компании;• определить основные критерии оценки деятельности (ста-тистики) сотрудников, структурной единицы (отделения, от-дела) и организации в целом (в т.ч. поддерживаются пере-вернутые графики);• просматривать графики с различным шагом (дни, недели, месяцы, годы), с автоматическим или ручным масштабом, за любой период;• рассчитать плановое задание на текущий период, а также графически сравнить фактические значения показателей и плановых заданий;• одновременно просматривать любое количества показа-телей для анализа на одном графике или отдельно (инфор-мационный центр организации);• просматривать данные в абсолютном и относительном значениях;• сравнивать динамику одного показателя в разные перио-ды времени (например, сумма выставленных счетов за 2013 в сравнении с 2012 годом)

Программа эта очень удобная и полностью решает по-ставленные перед руководителями задачи. Однако нам при-шлось столкнуться с 2 проблемами:1. В России большинство компаний используют для учета программы на платформе «1С:Предприятие» и таким компа-ниям зачастую приходилось переносить данные из учетной системы «1С» в программу «Администратор показателей», что было неудобно.2. У наших клиентов все чаще возникала необходимость удаленной работой с программой из любого места и с лю-бого устройства.Обе эти задачи были решены после того, как «Айтон» раз-работал программное обеспечение на платформе «1С» с обобщающим названием «ITone: ManagementSystem». Оно не только по-прежнему предоставляет те же решения, ко-торые реализованы в «Администраторе показателей», но предоставляет новые возможности. В том числе это:

18


• ведение организационной структуры с хранением исто-рии изменения. Эта функция позволяет посмотреть, какой была структура компании (ЦКП, цели, замыслы) на тот или иной момент времени;• ввод и отображение статистик, а также получение данных из учетной системы 1С и других источников (файлов Excel, Access, dbf, txt, xmlи так далее). И да, мы сделали отобра-жение роста показателей зеленым, а падения – красным при просмотре графика стандартными средствами 1С!• введение стандартного финансового планирования;

• контроль задач.Система разработана на новейшей версии

«1С:Предприятие 8.3» и с учётом новых возможностей этой платформы, что позволяет быть на шаг впереди других, в частности:

• использование мобильных приложений для iOS и Android;

• работа через любой современный браузер с любого компьютера через Интернет;• новый интерфейс «такси».

Работа над «ITone: ManagementSystem» активно про-должается: мы постоянно оптимизируем интерфейс и функ-циональность по мере получения обратной связи во время внедрения на реальных предприятиях. Это позволяет уве-личивать эффективность работы программного обеспече-ния, а, значит, решать нашу основную задачу: максимально освобождать время и внимание руководителя для решения управленческих задач.

ДМитРий МальНЕв,соучредитель ООО «Принтград»

«Принтград» – успешная и динамично развивающаяся группа компаний. Внедрение программы компании «Айтон» помогло нам самостоятельно и быстро разработать и применить ключевой инструмент Hubbard Management System – собственные Оргсхемы. Мы можем легко корректировать их в любой момент. Программа позволила описать связи различных отделений, что ускорило работу, поскольку каждый может посмотреть свои функции и функции других сотрудников.

19


ДаРьяаРСЕНьЕва Исполнительный директор «ATManagement»

• уПРавлЕНиЕ бизНЕСОМ как СаМОлётОМ?

Более 6 лет назад владельцы нашей компании –ATManagenet – познакомились с Hubbard Management System. И одним летним днем на берегу Балтийского моря у них возникла идея: создать программный про-дукт, который включал бы в себя все основные инстру-менты данной технологии:

• ОРГСХЕМА

• УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ СТАТИСТИК

• СИСТЕМА КОММУНИКАЦИЙ

• ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

• АДМИНИСТРАТИВНАя ШКАЛА

Одна из целей нашей компании – научить владельцев управлять своим бизнесом на расстоянии. Но достичь её невозможно без удобного инструмента, позволяющего ру-ководителю из любой точки Земного шара контролировать состояние дел в компании. Для решения этой задачи наша компания создала программный продукт – Admin Solution of Management (ASM).

Согласитесь, сегодня ведение отчетов, подсчет ста-тистических показателей и контроль эффективности, со-ставление планов и задач, иными словами, ведение всех административных процессов на «бумажке» – безнадежно

устарело. На мой взгляд, не использовать имеющиеся, уже разработанные и реализованные в ASM решения сегодня так же нерационально, как и подниматься по лестнице на 15 этаж, когда есть лифт! Можно, конечно, поупражняться для поддержания хорошей физической формы… Но зачем тра-тить часы на процедуру финансового планирования в табли-цах и графиках, если есть программа, позволяющая сделать это одним нажатием кнопки?

Сейчас, спустя несколько лет после разработки первой версии ASM, мы расширили функционал программы и до-полнили его такими разделами, как:

• УПРАВЛЕНИЕ ЗАДАЧАМИ

• РАБОТА С КЛИЕНТАМИ И ПОСТАВщИКАМИ (CRM*)

• НАПРАВЛяющИЕ ФОРМы

• ПЛАЗМА

Мне хотелось бы обратить внимание на некоторые из возможностей нашей программы, которые особо помогают мне как руководителю.1. Возможность быстро проводить финансовое планирование.Наша компания специализируется на вопросах управления финансами, поэтому очень пристальное внимание при раз-работке программы уделялось именно этому блоку. Все мы понимаем, что деньги любят порядок. Применяя Hubbard Management System в ASM, руководитель всегда точно зна-ет, кто, когда и сколько потратил денег. Финансы компании не будут исчезать неизвестно куда, и , соответственно, по-стоянно будет «сходиться дебет с кредитом». Используя эту часть ASM, руководитель видит как на ладони все свои до-ходы, а главное – расходы, контроль за которыми выводит компанию на новый уровень деятельности.2. “Плазменная панель”Этот раздел программы мне особенно нравится. Как руково-дитель я постоянно хочу наблюдать за ключевыми показа-телями компании и желательно в режиме «реального вре-мени». Раздел «Плазма» позволяет это делать постоянно и, соответственно, из любой точки планеты видеть как идет работа: сколько сделано звонков клиентам, сколько под-писано договоров, сколько заказов оформлено/отгружено за сегодняшний день, насколько эффективно работают со-трудники. Любые данные о деятельности компании, её под-разделений и отдельных сотрудников ASM предоставляет в виде ярких, красочных диаграмм. Их можно вывести на большой плазменный телевизор и повесить его на стену. Поэтому мы назвали этот режим «Плазма».3. Организующая схема компанииВ Hubbard Management System одним из «бриллиантовых инструментов» я считаю организуюшую схему. Она не по-зволяет упустить никакие функции, необходимые для раз-вития и расширения бизнеса. Часто в компаниях работает «человек-оркестр», выполняю-щий почти все обязанности, которыми его нагрузил началь-ник. Но столь же часто есть и «человек-дудка», который си-дит в углу и дудит, вместо того, чтобы производить.

20


Использование организующей схемы в программе ASM по-зволяет справедливо распределить работу между сотруд-никами, обозначить правильную подчиненность и избежать ситуации, когда один человек бегает то к началу «конвейе-ра» бизнеса, то в конец, пытаясь везде успеть и произвести продукт. Каждый сможет выполнять свою работу и переда-вать результат в следующее подразделение без каких-либо задержек. Этот раздел позволяет наладить бизнес-процесс в организации без пропуска функций и без создания зато-ров в рамках производственного потока.4. Управление на основе статистик. Важно, чтобы каждый сотрудник достигал результата в сво-ей работе. Но также немаловажно, чтобы руководитель мог отследить этот результат.

Лучший способ это сделать – ввести в организации си-стему показателей (статистики). Много компаний измеряют только доходы и расходы, но измерять можно и результа-ты работы менеджера по персоналу, результаты уборщицы и любого сотрудника, который выполняет какую-либо дей-ствительно полезную функцию в компании. В программе ASM мы реализовали это: она позволяет увидеть результаты работы каждого сотрудника за выбранные руководителем периоды времени, причем очень наглядно.

Если представить бизнес как самолет, а его руководите-ля – пилотом, который управляет этим летательным аппа-ратом, то ему наверняка потребуется панель управления – а это ничто иное как статистики; ему нужно было бы поддер-живать связь с диспетчерами и экипажем – а это система коммуникации в организации; ему было бы важно понимать, держит ли он правильный курс – это позволяет сделать ад-министративная шкала.

Именно поэтому мы реализовали все описанные (и мно-гие другие) решения для управления в программе ASM: чтобы наши клиенты перестали управлять своим бизнесом ВСЛЕПУю. Иначе этот бизнес-самолёт никогда не оторвётся от взлётной полосы и не сможет улететь в небо!

ЕвГЕНия МЕДвЕДик,руководитель Фонда«Дорога к счастью»

Для меня программа ASM была находкой, как для руководителя, как для предпринимателя, как для того, кто хочет, чтобы как можно больше продуктов было сделано в организации.С помощью сотрудников компании ATM – их технических специалистов – мы за несколько недель смогли в программе начать проводить стандартное финансовое планирование. И впервые чувствуется настоящее управление деньгами.

*CRM (аббревиатура от Customer Relationship Management – управление отношениями с клиентами) – так обозначают категорию программного обеспечения, призванного обеспечить индивидуальный подход к каждому клиенту, который возможен при сохранении полной информации о клиенте. Например, если в базе компании, продающей телефоны, отмечено, что вы не любите Nokia, а любите iPhone, то эта компания не будет присылать вам информацию о новинках Nokia, но всегда будет отправлять информацию о продукции Apple.

21


Если денег хочетсябольше... АвтОР: Ирина Нарчемашвили

иРиНа НаРЧЕМашвили (справа) с Президентом WISE СНГ. Коуч в области финансового планирования, один из руководителей компании ATManagement Group.

22

СОСтАвляющИЕ уСпЕхА

На заре становления профессиональ-ным коучем в области финансов (по системе Habbard Management), я из-

учала множество данных и практиковалась на разных компаниях. Как-то в одно и то же время я рассматривала ситуацию в 2-х ком-паниях, которые занимались одним и тем же видом деятельности. Одна компания была расположена географически на периферии России (назовем ее «ДАЛЕКО»), а вторая – в северной столице нашей Родины (назовем ее «БЛИЗКО»).

Обе компании занимались оптовой продажей аналогичного, дорогостоящего оборудования. И что для меня было удиви-тельно, компания «ДАЛЕКО» была намного успешней компании «БЛИЗКО»! Компания «ДАЛЕКО» торговала по всей России, а ком-пания «БЛИЗКО» только в своем регионе.

Компания «ДАЛЕКО» имела оборот в 3-4 раза больше компании «БЛИЗКО». Компа-ния «ДАЛЕКО» имела наценку 100%, а ком-пания «БЛИЗКО» – около 50%.

Компания «ДАЛЕКО» работала по предо-плате (от 50% до 100% предоплаты), а ком-пания «БЛИЗКО» отдавала оборудование на реализацию и далее имела проблемы со сбо-ром денег. И это не вникая во многие другие нюансы в различии этих двух, с виду анало-гичных компаний. я, конечно, не раз и не два читала различные статьи с идеями о том, чем отличаются богатые люди от бедных, но, гля-дя на эти две компании, сделала собственные выводы. И здесь я хочу описать свои наблю-дения за реальными примерами, а не что-то «умное», но неприменимое.

я часто использую старую поговорку: «Рыба гниет с головы». По аналогии, бизнес начинается с владельца и, если уж в делах не все «ВАУ», то и начинать надо с владельца.

Те различия в деятельности двух компа-ний, о которых я писала выше, это послед-ствия, а не причина уровня ведения их биз-неса. Каков владелец, такова и компания. И я увидела отличия в характере двух владель-цев. Один из них не прогибался под рынок и диктовал свои условия, а второй на многие вопросы, например, почему бы не брать пре-доплату или не увеличить цену, говорил, что есть риск потери клиентов. И так по многим пунктам. Получалось, что владелец компании «БЛИЗКО», очень боялся что-либо менять и принимал чужие идеи как истину. Его настро-ение, его эмоции были похожи на страх перед переменами. И у него совсем не было азарта!

Ещё одним важным отличием, на которое нельзя не обратить внимание, является та-кой фактор как уровень необходимости. Что

аНатОлий тЕльбуХ,владелец компании «ТСО», Харьков.

При изучении системы финансового планирования я понял, что нужно не просто его «внедрять». Нужен НОВыЙ подход к задаче. я осознал, что я не внедрю В ПРИНЦИПЕ этот инструмент с тем бухгалтером, который давно у меня работал. я был в общем-то доволен ее работой, но её взгляд на финпланирование меня не устраивал. я тогда уже знал, как должна быть построена финансовая система в моей Компании. Но мало того, что я знал, КАК ДОЛжНО БыТь, я понял, что нужен в этой области человек, который:а) точно так же знает это;б) готов это сделать;в) и сделает это.я сформулировал ряд требований к такому сотруднику, и мне пришлось его найти.Ключевым фактором был его взгляд на область финансов, чтобы он совпадал с моим. Иными словами, точка зрения владельца (когда он её сформулирует) создает предпосылки для воплощения в жизнь того, что он задумал.я нашёл такого человека и сейчас вся система финпланирования у меня работает как «часики».Более того, через несколько лет этот человек стал руководителем компании!

это такое? Представьте маму, чей ребенок попал под балку, весом 0,5 тоны. Любящая мама поднимет балку и вытащит ребенка. А теперь представьте ту же маму, и вы ей говорите – поднимите балку, подарим Вам яхту! Поднимет ли она балку? Да, если без яхты ее жизнь не имеет смысла… Ну а если без яхты она проживёт, то вряд ли.

Почему некоторым людям достаточно не голодать и быть одетыми, обутыми? А другим ну просто необходимы личные са-молеты и яхты? Спросите у себя, что на са-мом деле для вас жизненно необходимо? Сможете ли вы на самом деле прожить без яхты? Если ответ «да», то скорее всего, у Вас её и не будет.

Есть еще один существенный момент. Часто ли Вам говорили, что Вы на что-то не способны? «Куда Вы лезете?» И что «ЭТО» не Ваше? Видимо владельцу компании «ДАЛЕКО» это говорили не так часто, как владельцу компании «БЛИЗКО», или же он не принимал это близко к сердцу.

И еще, владелец «ДАЛЕКО» рассказал мне, как его компания обанкротилась пять лет назад, и с какого минуса он начинал. Есть ли у вас способность не сдаваться и продолжать что-то делать, если вас постиг-ла неудача? Не подчиняться чужому мне-нию и вопреки ему идти к победе? я как-то спросила у владельца компании «ДАЛЕ-КО», почему у него все мечты сбываются и цели достигаются, а у других не всегда. Его ответ поразил меня своей простотой. Он сказал, что он, как и все люди, любит мечтать и ставить перед собой амбициоз-ные цели, но в отличии от многих, когда он начинает к ним идти, он не уклоняется и не избегает ничего, что «прилетает» к нему в виде проблем. «я просто стою и работаю с этими барьерами, а если начинаешь их избегать, то на самом деле просто уклоня-ешься от поставленной цели и постепенно сходишь с дистанции» - подытожил он. Это как в словах известной песни «Не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнётся под нас».

Персонал, отвечающий за доход компа-нии «ДАЛЕКО», был буквально «заточен» на получение результата и всё их внимание направлялось на поиск клиентов. Эти люди приходили на работу к семи часам утра и делали зарядку на рабочем месте. На гла-зах слетала сонливость, люди буквально светились энергией и хотели немедленно что-то делать, им уже не нужно было тра-тить время на раскачку, кофе и пробужде-ние. Они приходили так рано, т.к. нужно

23


В компании «ДАЛЕКО» постоянно проводятся игры и за луч-шие достижения сотрудники отдела продаж получают нема-лые призы (чаще это машины или даже квартиры). Выходной день у них в субботу, а в воскресенье, к моему удивлению, многие сотрудники находятся на своих рабочих местах. На немой вопрос в моих глазах собственник пояснил: «Базы в Интернете копают, чтобы в рабочую неделю время на поиск новых клиентов не тратить».

Иными словами, в компании «ДАЛЕКО», сотрудники яв-ляются источниками дохода и очень редко источниками про-блем. Непродуктивные люди здесь просто не приживаются. Конечно, в такой ситуации, когда у вас столько каналов посту-пления дохода (в компании более 60 продавцов), всегда есть что делить на финансовом планировании и всегда выполня-ется «Первое правило финансовой оргполитики – доход бо-лее важен, чем расход» (его сформулировал Л. Рон Хаббард и не даром оно – первое!) Всегда – это значит каждую неделю. Компания «ДАЛЕКО» обладает высокой платёжеспособно-стью. К слову сказать, владелец компании в период кризиса 2008 года приобрёл два завода в своём регионе. Не даром он уже тогда применял основы Habbard Management System!

В компании «БЛИЗКО» я часто наблюдала обратную кар-тину. Владелец порой чуть ли не задабривает своих ключевых сотрудников и видно, что он от них находится в сильной за-висимости. Компания часто испытывает трудности с оплатой счетов. Найм проводится очень редко и именно поэтому у вла-дельца такая зависимость от «незаменимых» сотрудников.

Глядя на эту ситуацию, я решила свести в сравнитель-ную таблицу всё вышеизложенное.

ПОлуЧилОСь так:

Сделав эту таблицу и посмотрев на неё, я увидела раз-ницу.

И в одной, и в другой компании есть продавцы (трудно вообще сейчас представить какую-либо компанию, в кото-рой нет продавцов), есть определенная сфера деятельности и речь вроде бы идет об очень похожих бизнесах. Но они процветают далеко не одинаково.

На примере этих двух компаний из одной отрасли можно увидеть, что для того, чтобы добиться успеха, на высококон-курентном рынке нужна технология и инструменты. Цели у всех высокие и желанные, вопрос не в целях.

Узким местом является технология, которая отвечает на вопрос КАК достичь этих целей. Те факторы, которые пере-числены в первой колонке моей таблицы как раз показыва-ют, что используют те, кто остаётся «у руля» даже в высо-коконкурентной среде, те кого рынок не сдавливает, те, кто сами распространяют своё влияние на рынке несмотря на его агрессивность.

Не надо питать иллюзий, что сложные вопросы (а рынок очень многогранен) решаются как-то просто. Используйте правильные технологии и правильных технологов, чтобы достичь самых высоких целей. Всё что нужно для этого – ваше желание и наша технология.

HUbbard ManagEMEnt SyStEMк вашиМ уСлуГаМ, ГОСПОДа!

было работать с разными часовыми поясами. А работали там люди в основном молодые, амбициозные. Вечером прово-дили «собрание успеха», на котором давали подтверждение самым результативным.

Сам владелец компании «ДАЛЕКО» посвящал и посвяща-ет много личного времени найму персонала. При этом надо отметить, что он делегировал своим подчинённым многие функции, а вот найм оставил себе. Вернее сказать, он лично проводит интервью по найму, при этом поток кандидатов обе-спечивают сотрудники отдела управления персоналом. Пора-жает количество. Он делает несколько десятков таких собе-седований в день и занимается этим 3 дня в неделю. Сразу вспомнила Стива Джобса – основателя компании “Apple”, тот провёл лично более пяти тысяч (!) интервью по найму. И ещё, владелец компании сам участвует в еженедельном проведе-нии финансового планирования. По одной простой причине, что если доход не планировать и не требовать, то его не бу-дет. И он планирует и требует. Только требует он не методом запугивания, а методом обучения успешным действиям и технологии компании. Сотрудники компании «ДАЛЕКО» мно-го учатся и совершенствуют свой успешный опыт.

В компании «БЛИЗКО» картина совсем другая. Резуль-таты зависят от «незаменимых» сотрудников и каждый раз больше похожи на искусство, большие сделки воспринима-ются как чудо. Владелец компании «БЛИЗКО» буквально мо-лится на таких сотрудников и готов их делать чуть ли не со-учредителями, раздавая свою собственную учредительскую долю таким людям за их «чудесные» результаты.

В компании «ДАЛЕКО» ситуация выглядит по-другому. Дух этой компании буквально пронизан идеей продуктив-ности и нацеленностью на результат. Руководство ставит очень высокие цели сотрудникам. Но это не формальная цель (производственный план), а то, чего на самом деле нужно до-стичь. Достижения измеряются чёткими показателями – ста-тистиками, эти же статистики и являются основным мерилом результата. Менеджмент компании усердно трудится над тем, чтобы помочь сотруднику достичь своей цели. Опытный ме-неджер отдела продаж (сам в прошлом успешный продавец) буквально как наседка возится со своими подопечными, пе-редавая им секреты мастерства.

Хочу также зачислить ещё одно очко в пользу компании «ДАЛЕКО» - это правильная структура компании и высокая квалификация управленческих сотрудников. Секрет в том, что люди в одиночку вряд ли достигнут таких высоких целей, а с помощью квалифицированных менеджеров и технологии компании они делают это, получая высокое вознаграждение.

24


ФАКТОР, КОТОРыЙ ВЛИяЕТ НА СИТУАЦИю И КОТОРыЙ ИСПОЛьЗУЕТ/НЕ ИСПОЛьЗУЕТ КОМПАНИя

Компания «ДалЕкО» Компания «близкО»

ЦЕЛИ ВЛАДЕЛьЦА:

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ КОМПАНИИ НА РыНКЕ:

МЕТОД ОБРАщЕНИя С ДЕНьГАМИ:

НАЛИЧИЕ ЦЕЛЕЙ У СОТРУДНИКОВ:

ПОДХОД К НАЙМУ ПЕРСОНАЛА:

ТЕХНОЛОГИЧНОСТь ДЕяТЕЛьНОСТИ:

НАЛИЧИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРы:

ОЦЕНКА РАБОТы ПЕРСОНАЛА:

НАЛИЧИЕ ЕжЕНЕДЕЛьНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИя:

НАЛИЧИЕ ИГРы, ПООщРЕНИЙ:

ДИСЦИПЛИНА:

НАЛИЧИЕ РАБОТАющИХ ДОЛжНОСТНыХ РУКОВОДСТВ:

СИСТЕМА ВНУТРЕННЕЙ ПОДГОТОВКИ КАДРОВ:

ДЕЙСТВИя В ОТНОШЕНИИ ДОХОДА:

• амбициозные

• Чёткое позиционирование: «Мы знаем, как решить ваши проблемы», что позволяет диктовать клиентам свои условия

• Высокая наценка, в основном полная или как минимум, частичная предоплата. Оправдана высоким качеством и скоростью предоставления.

• Амбициозные цели у людей, которые знают, как их достичь, и достигают одновременно с достижением целей компании!

• «Широко открытые двери», персонал набирают в больших количествах, люди отсеиваются на стажёрском этапе, критерий отсева – продуктивность. На должность продавца нанимаются молодые люди до 30 лет

• Отточенная технология

• Есть работающая оргструктура, в которой чёткая верти-каль власти направлена прежде всего на помощь в полу-чении продукта линейного персонала

• По результату, который оценивается статистиками, есть результативные сотрудники

• Есть

• Есть, по результатам

• Высокая

• Есть тщательно проработанные на практике долж-ностные руководства

• Много лет существует класс по обучению сотрудни-ков должностным руководствам.

• Его требуют и планируют

• умеренные

• Компания скорее прогибается под рынок, пытаясь удов-летворить любой заказ и боясь что-либо изменить

• Относительно невысокая наценка. Оплата после предо-ставления. Качество среднее.

• Цели есть, но они скромные. Личные цели сотрудников не совпадают с целями компании.

• Очень избирательный подход, набор персонала идёт слабо

• Технология в стадии формирования

• Оргструктура размыта – все делают всё.

• По результату, который оценивается статистиками,есть любимчики

• Есть попытки

• Есть, по ситуации в жизни (при нужде сотрудника)

• Дружественная

• Должностные руководства находятся в стадии фор-мирования

• Нет

• Больше похоже на самотёк

25

26

мОя ИСтОРИя

как аДМиНиСтРативНая тЕХНОлОГия ПОМОГла Найти жизНЕННОЕ ПРЕДНазНаЧЕНиЕя начала свое дело в «ледниковый период» российского

бизнеса.Все началось с маленького образца первого в моей жиз-

ни пластикового окна в конце 90-х годов. я жила в своем родном городе Волгограде и работала в своей родной школе учителем русского языка и литературы. О том, что такое за-нятия бизнесом, я знала только от своего мужа, который в этот период не без успеха им занимался. Но для меня знания в этой области ограничивались тем, что муж рассказывал о разных ситуациях с партнерами и клиентами, а также тем, что деньги от бизнеса попадали в «тумбочку», из которой я могла всегда их взять. То есть была я на тот момент обеспе-ченной мужем учительницей и не имела особых проблем.

И вот однажды я встретила подругу школьного детства, которая работала в одном из первых в городе совместных предприятий по установке пластиков окон. В руках у нее был образец того самого пластикого окна, о котором я упомяну-ла в начале. Она стала рассказывать о том, что получила достаточно опыта в какой-то немецкой компании и хочет тепрь создать собственную компанию. я смотрела на нее с нескрываемым восхищением и поражалась ее «уму», когда она рассказывала об НДС, прибыли и т. п. «священных» и других непонятных для меня вещах. Услышав, что я по об-разованию филолог, она сделала поразившее мое вообра-жение предложение: стать с ней партнером по бизнесу и заняться рекламой, раз я умею писать хорошие тексты. Это было так необычно и интересно, что я, не долго думая, со-гласилась.

Так я поменяла профессию и стала совладельцем и топ-менеджером собственной компании. Конечно, это был «лед-никовый период» ведения бизнеса, и создавали мы его, не имея никакого понимания в области управления. «Шишек» набили немало, проходя через взлеты и падения.

Потом я уже самостоятельно открыла представительство московского издательского дома «Работа для вас» и попро-бовала себя в роли главного редактора и издателя. И чем больше я занималась бизнесом, тем больше чувствовала свою некомпетентность как управленца. Чтобы решить эту проблему, я пошла учиться в Академию управления при Президенте РФ. я шла туда с честным желанием полу-чить практические знания в области администрирования и

управления персоналом. Но была совершенно разочарован-на, так как после двух лет обучения ощущение было такое: теоретически — корова, а практически — не доится...

В самом конце 90-х буйным цветом расцвела тема пиара и выборных технологий. я решила получить дополнительное образование в Московском институте экономики и связей с общественностью. В начале 2000 года, переехав в Западную Сибирь, в город Нижневартовск, открыла собственное пи-ар-агентство и, используя природную способность к обще-нию и донесению информации, стала с большим удоволь-ствием проводить тренинги по связям с общественностью и участвовать в разнообразных политических компаниях. В результате я получила бесценный и одновременно цинич-ный опыт проведения выборов, очень умело отраженный в фильме «День выборов.» я стала настоящим пиарщиком и спикером. Несколько лет мое агентство занималось инфор-мационным сопровождением деятельности коммерческих компаний, а также организацией различных шоу и меро-приятий и проведением различных тренингов. Но пробле-ма, связанная с качественным управлением компанией и персоналом, оставалась.

Творческая часть того, что я делала, доставляла мне удовольствие, административная – нет. Бизнес держался на моей способности придумывать проекты и привлекать круп-ных клиентов, а не на командной работе.

как я ликвиДиРОвала СвОЮ уПРавлЕНЧЕСкуЮ бЕзГРаМОтНОСть и Стала кОНСультаНтОМ WISEТакая ситуация в моём бизнесе продолжалась до тех пор,

пока в 2004 году в офисе одного знакомого мне на глаза не попались 3 больших зеленых тома под названием «Курс ру-ководителя организации», написанные Л.Роном Хаббардом. Знакомый, который был обладалем книг Хаббарда, недавно купил предприятие в Нижневартовске и поражал меня ско-ростью мышления, а также тем, как у него был организован бизнес. я начала читать инструктивные письма Рона Хаб-барда по различным вопросам управления и находила от-вет за ответом, ответ за ответом на свои многочисленные вопросы по управлению. Меня поразило то, что его статьи были написаны не научным теоретическим языком, а как простое и понятное руководство к действию.

От одного только прочтения этих материалов у меня было ощущение, что ко мне возвращаются силы и воля руководи-

президент центра технологий лидерского общения «Superboss», бизнес-консультант, специалист по эффективному обще-нию, PR и публичным выступлениям. Ученица легендарного клауса Хилгерса, президента гильдии спикеров голливуда. Бизнес-тренер с 15-летнем стажем, член международной ассоциации предпринимателей «WISE» рассказывает читателям «Wise Time» о своей жизни, старте бизнеса, об успехах и о том, что позволило ей стать не только успешным предпринима-телем, но и востребованным бизнес-тренером.

АвтОР: Елена великаяНАйтИ СЕбя

27


«Творческая часть того, что я делала, доставляла мне удовольствие, административная - нет. Бизнес держался на моей способности придумывать проекты и привлекать крупных клиентов, а не на командной работе.»

теля. Сотрудники стали замечать, что я по-иному с ними об-щаюсь, проявляю больше терпимости и даю больше помощи как учредитель и руководитель.

А через некоторое время в 2004 году я побывала на вво-дном семинаре по административной технологии консуль-танта WISE Андрея Круглова. Андрей давал обзор основных программ административного ноу-хау: оргсхемы, статистик, письменной коммуникации, финансового планирования, си-стемы внутреннего обучения. Этот короткий семинар оказал на меня просто волшебное воздествие: я буквально освобо-дилась от какой-то странной амнезии – от потери памяти и способности нормально мыслить. У меня начало восстанав-ливаться естественное состояние знания, способность са-мостоятельно мыслить, делать выводы и принимать реше-ния. я слушала объяснение лектора, скажем, об оргсхеме, и у меня возникала мысль: «Ну, да, так и есть. Как же я этого не видела?» Все стало ясным, понятным и простым, как сол-нечный свет. Сразу после этого семинара я пришла в офис ассоциации WISE и стала членом этой замечательной ор-ганизации. Очередным сюрпризом для меня стала тетрадь административного ноу-хау, которая выдается в комплекте каждого члена WISE.

Для меня как учредителя эта тетрадь тогда была подобна волшебной палочке. я вернулась в Нижневартовск, дала эту тетрадь своему замечательному Исполнительному директо-ру (истинному посланнику Гарсии) и сказала: «Изучи и раз-работай оргсхему.» Сейчас я понимаю, насколько наивным и смелым было это действие… Но тогда моя уверенность в технологии управления и высокая мотивация моего Ис-полнительного директора сотворили чудо: в компании по-явилась оргсхема и статистики. Не важно, насколь это тогда было несовершенным, главное, что мы сделали это и сдела-ли быстро. Потом, конечно, мы начали видеть то, чего недо-ставало в оргсхеме, добавляли или поправляли это, и таким образом её совершенствовали.

Так или иначе, но пять программ администравной техно-логии были внедрены и я действительно мало-помалу нача-ла чувствовать, что из кустарного бизнес стал превращаться в настоящий: мы начали проводить планерки и собрания, писать боевые планы на основе состояний. я настолько влюбилась в эту технологию управления, что вскоре решила стать консультантом WISE и бизнес-тренером. Вместе с за-мечательными консультантами WISE Константином и Ольгой Новиковыми мы начали очень активно распространять это потрясающее знание в Ханты-Мансийском округе и помо-гать местным владельцам бизнеса внедрять чудо – инстру-менты управления. Могу без ложной скромности сказать, что именно благодаря деятельности моей консалтинговой компании «Креатор» и сотрудничеству с ведущими консуль-тантами WISE административная технология Рона Хаббарда получила широкую известность среди предпринимателей не только Нижневартовска, но и других городов ХМАО. Поз-же стали появляться другие консалтинговые группы, кото-рые продолжают успешно распространять её в нашей части страны.

Поскольку область моего предоставления как консуль-танта WISE стала расширяться, в пространстве небольшого округа ХМАО мне стало тесновато, я решила перебраться в

28

мОя ИСтОРИя

Москву и сфокусироваться на повышении у владельцев биз-неса навыков лидерского общения в публичных выступле-ниях и переговорах, а также в управлении персоналом, что и продолжаю делать с большим удовольствием.

За то время, что я являюсь консультантом WISE, прове-ла множество семинаров по различным темам управления (управление персоналом, эффективные переговоры, стра-тегии PR, лидерские компетенции, стратегическое плани-рование, искусство публичных выступлений и др.) и инди-видуальных консультаций компаниям в различных регионах и городах России (от Сибири до Москвы и Калининграда).

я обожаю свою работу консультанта WISE, потому что она позволяет мне реализовывать весь личностный потенциал и выполнять мою естественное жизненное предназначение: доносить до людей истину, делая их экспертами в различ-ных областях бизнеса и жизни.

И я счастлива от того, что разработанная Роном Хаббар-дом технология, его система управления дает полный спектр практичных инструментов для того, чтобы процветать и пре-успевать – а я её знаю и могу донести людям.

Начинаю консалтинговую деятельность…

29


30

РАзРАбОтчИк тЕхНОлОгИИ

Измеряется ли успех писателя гонорарами? Вопрос спорный, но скорее да, чем нет. Ведь читателей

сложно переубедить — если хотят что-то читать, то купят и прочитают. Писатель, написавший гениальный роман «в стол», так как его не приняли редакторы — не может зая-вить, что добился успеха. Редакторы печатают то, что будет продаваться. А продаётся то, что нравится публике. Когда ваш «шедевр» не признали — что же это за произведение искусства такое? Кто считает его искусством — авангарди-сты, богема? Сам демиург, создавший «великое нечитае-мое»? Произведение, великое с точки зрения узкого круга посвящённых, но непонятное широкому кругу читателей, может быть и шедевром, только вот никто об этом не до-гадывается.

1084 опубликованных произведения — и это на фоне уважительно-восторженных отзывов других величайших писателей современности: гениального Роберта Хайнлай-на, утонченного Рэя Бредбери, беспощадного к дилетан-там Стивена Кинга... я, опубликовав жалких 300 статей (не книг) и всего одну книгу, понимаю, что это не просто гран-диозный труд. Он абсолютно точно стоит за гранью челове-ческих способностей.

Вы можете спросить, почему Рон Хаббард не издавал-ся в нашей стране, как его друзья — Бредбери, Азимов, Хайнлайн (я перечисляю только известных в России, не за-трагивая непереведенных, но первоклассных писателей), которые настолько уважали Рона за талант и мастерство, что в двадцатипятилетнем возрасте избрали Президентом Нью-Йоркского отделения Гильдии писателей, членами которого являлись? Да потому что молодой Л. Рон Хаббард писал о коммунизме в таких выражениях, что даже упоми-нание его имени в энциклопедиях было запрещено в СССР. Однако сразу после падения «железного занавеса» пер-вый же выход книги Рона на русском языке презентовали в Кремлёвском дворце съездов.

японял, что держу в руках пособие для профессиона-лов, раскрывающее секреты писательства прямо и недвусмысленно. Хаббард имел на это полное право:

«Книга рекордов Гиннеса» упоминает его в качестве лите-ратора пять раз. Среди рекордов: самое большое в истории количество опубликованных работ (1084) и переводы на наибольшее число языков (78).

Однажды мой друг зашел в Лондоне в дом-музей Шек-спира. Среди экспонатов затесался компьютер с литера-турной викториной — посетителя проверяли на уровень его просвещённости. Большинство вопросов так или иначе ассоциировалось с именем Шекспира, что логично. И ког-да выскочил вопрос: «Наиболее издаваемый автор плане-ты», парень ничтоже сумняшеся натыкал «Шекспир». На что безапелляционный компьютер ответил: «Неверно. Л. Рон Хаббард».

Сейчас многие пишут. Кто-то журналист, иного манит беллетристика. Остальные — блогеры и специалисты по эпистолярному жанру в соцсетях. Хороших писателей сре-ди всей этой разношерстной толпы ровно столько, сколь-ких увлеченно читают многие. А гениев пера даже меньше, чем мировых звёзд в когорте киноактёров. Так как «в теле-визор» попасть сложнее, чем купить примитивный ком-пьютер, способный печатать, после чего незамедлительно приступить к сотворению шедевров.

Факт: ни один известный писатель не учился сему ре-меслу в институте. Литфаки готовят критиков, редакторов и корректоров — но не писателей. Когда корифеев спра-шивают как они научились писать, те отвечают: «я просто много читал».

В книге «Писатель. Развитие приключенческой лите-ратуры» собрана подлинная, неприкрытая приличиями и ханжеством технология создания шедевров, написанная мастером. А он умел создавать шедевры. Очаровательный стиль Хаббарда завораживает.

Хочу рассказать об одной из книг, входящей в энциклопедическую серию «л. Рон Хаббард. Страницы жизни». во время прочтения этой книги у меня не-сколько раз вырывались русские и английские междометия. я проглотил её запоем, после чего начал медленно перечитывать, смакуя.

книга называется «Писатель. Развитие приключенческой литературы». От-крывая её впервые, я пребывал в убеждении, что взял в руки описание твор-чества л.Рона Хаббарда, который признан самым популярным писателем планеты. кем признан? Да читателями и издателями, проголосовавшими своими кровными. Но в какой-то момент я поймал себя на том, что, замерев, всасываю мозгом строчку за строчкой и оторваться не могу. Передо мной ле-жал полноценный учебник по писательскому ремеслу, о котором я слыхом не слыхивал.

АвтОР: вадим мальчиков

учЕбНИк пИСАтЕля

31


Из сотен опубликованных Роном художественных книг в России можно найти три: «Миссия Земля» (фантастиче-ская во всех смыслах слова сатира в десяти томах, одна из моих любимых книг), «Поле битвы — Земля» (космическая сага в двух томах) и «Страх» (психоделический триллер, заслуживающий, по словам Стивена Кинга, эпитета «клас-сический»). Все три переведены на русский в начале 90-х.

Что статус популярного писателя дал Рону в плане ка-рьеры? Сумма на счету его писательских гонораров к мо-менту смерти в 1986 году составила около 600 миллионов долларов. Если учитывать инфляцию, то в 2012 году эта цифра означала бы 2 миллиарда. А если принять во внима-ние то, что после смерти автора продажи его книг возросли в несколько раз, успех беспрецедентный.

Этот парень знал, как достигать успеха. Даже если не брать в расчёт всё остальное. Напомню, что значительных успехов Рон добился в 24 профессиях, включая мореход-ство, фотографию, музыку и пилотаж. Одна моя клиентка, листая книги серии «Л.Рон Хаббард. Страницы жизни», на-звала Рона «Леонардо да Винчи ХХ века», что совсем не-далеко от истины.

Но вернёмся к книге. На самом деле вы не найдете так уж много учебников по писательскому делу, написанных известными мастерами, добившимися при жизни успеха. я могу посоветовать всего три, так как в остальных написано много неправды. «Писатель. Развитие приключенческой литературы» из серии Л. Рон Хаббард. «Как писать книги. Мемуары о ремесле» Стивена Кинга. И «Элементы стиля» Уильяма Странка-младшего и Е.Б. Уайта. Если у вас есть писательская жилка, это книги «must read»*. А если нет, то вас этот предмет вообще не заинтересует, и вряд ли вы вообще дочитали до этого места.

Вы увидите там советы в отношении стиля, языка, при-ёмов и инструментов писателя. Найдёте интереснейшие эссе про исследования. Посмеётесь над историей, как ре-дактор пытался заставить Рона писать о русских, надев на голову корзину для мусора, чтобы почувствовать себя в «kubanke». Будете поражены, читая раздел о секретах про-дуктивности писателя. И конечно же, там есть его статьи.

Чего стоит хотя бы пособие для редакторов «Как свести с ума писателя»!

Продуктивность Рона была не просто легендарной. Известнейшие писатели и публицисты современности отмечали, что ничего подобного они не видели ни до, ни после. К примеру, десятитомная сага «Миссия „Земля“», до отказа набитая идеально выверенными персонажами, со стройной и захватывающей сюжетной линией в стиле «экшн», проводящей вас через все десять книг на едином дыхании. Написана она была за 8 месяцев на двух пишу-щих машинках «Ундервуд». Рон писал на одной (а делал он это с невероятной скоростью), пока она не ломалась. По-том он переходил на вторую, а первую отправлял в ремонт. 1,2 миллиона печатных слов (около 2400 страниц компью-терного текста) за восемь месяцев, плюс полторы тысячи страниц рукописных черновиков с проработкой сюжета и персонажей. В голове не укладывается. А если учесть,

что в результате получился шедевр, то рука сама тянется к шляпе в порыве почтительно обнажить голову.

Вот что было написано юнайтед Пресс Интернешнл :... «Миссия „Земля“» читается как роман «В поисках

утраченного ковчега», только на межгалактическом уровне. Стоит вам начать, и вас будет трудно за-ставить закрыть эту книгу. По шкале от 1 до 10, где 10 — это «превосходно», «Миссия „Земля“» заслужива-ет оценки 10 баллов. Это изумительное и очень веселое чтение.

Но я не буду лишать вас удовольствия и пересказывать тут самые интересные куски. Вам стоит самим открыть эту книгу для себя. я лишь позволю себе привести пример — небольшую заметку Рона, который писал беллетристику, используя более двух десятков псевдонимов.

«Пожалуй, я написал слова «автор — л. Рон Хаббард» много тысяч раз в период с 1930 по 1950 годы.

и каждый раз, когда я писал это, у меня было чувство, что я начинаю создавать что-то приятное, что-то захва-тывающее и (как в итоге получалось) что-то, что будет продано. Девяносто три с половиной процента всего, что я писал, было принято в первой редакции, с первой по-дачи. я писал приключенческие и детективные истории, рассказы об авиации, научную фантастику, фэнтези, тех-нические статьи — всё, что угодно.

как правило, я выдавал по 100 000 слов в месяц на электрической пишущей машинке, работая в среднем три часа в день, три дня в неделю.

артур бёркс, Эд бодин, боб Хайнлайн, Джон кэмп-белл, уилли лей, айзек азимов — эти и другие великие люди были моими друзьями.

я мотался между Нью-йорком и Голливудом, иногда делая остановки на отвратительном дождливом ранчо около Пьюджет-Саунд.

когда у меня появлялось свободное время, я отправ-лялся в экспедиции, чтобы освежить свою точку зрения.

у меня была главная проблема: заканчивались журна-лы, для которых я мог писать.

Поэтому я придумал около пяти псевдонимов для сво-их рассказов.

как-то раз выпуск одного из журналов был полностью заполнен моими рассказами. все под разными именами.

вот как это случилось. у «старичков» были проблемы с редакторами. Редакторы тоже были читателями. Они уставали от чьих-то рассказов, но в основном от высоких гонораров, которые они должны были платить за каждое слово настоящим профи.

так что редактор периодически вычёркивал вас из списка на некоторое время.

Однажды, когда такое произошло, я решил поквитать-ся. я вернулся домой и написал рассказ «исчезнувшее подразделение». и подписался: «курт фон Рахен». затем я попросил моего агента Эда бодина подсунуть его ста-рине лео Маргулису (благослови его бог) как нечто напи-санное «новым». Эд был перепуган до смерти. «а если он узнает...»

* must read (англ.) - то, что нужно прочесть.

32

РАзРАбОтчИк тЕхНОлОгИИ

и я не стал ничего говорить.Это имя, как и другие, я использовал раз от разу много

лет. Но это ещё не вся история.как-то раз после войны, годы спустя, я спускался в

лифте в здании, где работал лео. ко мне присоединился совершенно новый свеженький писатель.

«я только что продал три рассказа», — сказал он.я порадовался за него. большинство профи поддер-

живают новых молодых, которые пока только пытаются.«Да, — продолжил он, — и тут, конечно, дикое место,

— имея в виду Нью-йорк. — вчера я был на вечеринке. Парень снял целый этаж гостиницы, всех напоил и разнёс всё на...»

я вздрогнул, моргнул. возможно ли такое?«как его зовут?» — спросил я, не дыша.«курт фон Рахен», — ответил он. и ушёл. я стоял как

вкопанный и даже пропустил свой этаж.__________Славные старые времена. Добрые старые времена. захва-тывающие, усердные, стремительные старые времена.Одно имя, другое имя. Они мелькают как в калейдоскопе.вся писательская продукция америки производилась лишь шестьюстами писателями. и только двести из них составляли профессиональное ядро».

л.Рон Хаббард.

я настоял на своём. Это была шутка над лео. так что Эд сделал это.

Через день или два Эд позвонил мне. Он был в панике: «им понравилось! Но они хотят знать, как выглядит этот автор!»

так что я сказал: «Огромный звероподобный мужчи-на. Суровый. Чёрные волосы, борода. вечеринка в его представлении — это снять этаж в гостинице, всех напо-ить и разнести всё на кусочки. Этакий головорез».

так что Эд успокоился, повесил трубку, и всё, каза-лось, было хорошо. На следующий день он позвонил сно-ва в ещё большей панике.

«Они хотят знать, где он! Они хотят его видеть! и под-писать контракт!»

так что я сказал: «Он в аргентине. Его разыскивают за убийство в Джорджии!»

Эд повесил трубку. всё прошло гладко.Поймите, использование псевдонимов не противоза-

конно. Но так подшутить над стариной лео было нехоро-шо.

Поэтому я пошёл в офис лео, чтобы рассказать ему обо всём и посмеяться.

к сожалению, лео встретил меня с рукописью в руке.Он сказал: «вы, старые профи, думаете, что вы един-

ственные! Посмотри на это. Совершенно новый рассказ, свежий. Новый писатель. Он обошёл тебя».

и в руках он держал рукопись «исчезнувшее подраз-деление» «курта фон Рахена».

33


ЦЕННыЕ СтРОчкИ

лаРиСа лОбОваЭксперт по финансам и управлению.компания «Money Solutions» москва.

Вот чем я хочу поделиться. Это фраза из лекции МыСЛЕЗАКЛюЧЕНИЕ И ЕСТьНОСТь от 20 июля 1954 года, курс лекций в Финиксе. «Если вы хотите иметь что-либо на про-тяжении довольно длительного времени, то самое лучшее, что вы можете сделать – это положить это себе в карман и забыть о том, что оно у вас там есть. У вас в кармане будет что-то лежать. У вас в кармане будет что-то лежать, даже если вы забудете о том, что там что-то лежит. Это и есть самый надежный способ обладания чем-то – забыть о том, что у вас это есть. Потому что если вы вспомните, что это у вас есть, у вас этого больше не будет». Это имеет отношение к созданию резервов компаниями. Некоторым бизнесам очень трудно начать откладывать деньги в резервы, а если они отложили и резервы ле-жат так близко, что их легко достать и потратить - это все-равно уже не резервы. Надо делать так, чтобы резервы действительно трудно было доставать. Как пишет мистер Хаб-бард в письме “Как сохранять кредитоспособность и платежеспособность” (ИП ОХС от 28.01.1965 ) - “Деньги обычно быстрее заработать, нежели достать из старых потаённых мест”.

Мне часто приходится объяснять своим клиентам важность такого элемента в обще-нии как подтверждение.

Рон Хаббард дал такое определение этому явлению: «ПОДТВЕРжДЕНИЕ – нечто ска-занное или сделанное с целью дать другому человеку знать, что его слово или действие было замечено, понято и принято. «Отлично», «хорошо» и другие подобные высказыва-ния предназначены для того, чтобы дать понять другому человеку, который сказал или сделал что-то, что его высказывание или действие были приняты. ... Подтверждение само по себе не обязательно подразумевает одобрение, неодобрение или что-то ещё, помимо того, что оно даёт знание о том, что действие или высказывание были замечены и получены.»

Как-то я сел и написал такую рекомендацию для руководителей и продавцов, осно-ванную на указанных данных.

Рекомендация для тех, кому приходится выслушивать от клиентов возражения:При общении с клиентами никогда не спорьте и не обесценивайте их мнений и по-

зиций, какими бы идиотскими и бредовыми они ни были. Выслушивайте их и давайте им подтверждения. ПОДТВЕРжДЕНИЕ – это не тоже самое, что и СОГЛАСИЕ. Подтверж-дение – это нечто сказанное или сделанное с целью дать другому человеку знать, что его слова или действия были замечены, поняты и приняты. Вам нет необходимости со-глашаться с мнением клиента. Просто дайте ему понять, что вы услышали и поняли его позицию. И сделайте это в уважительной манере. Есть такое правило: «Клиент всегда прав». Клиент в большинстве случаев не бывает прав. Он ведь не профи в ваших во-просах. Единственное в чем он точно прав, так это в том, что он имеет право иметь свою собственную позицию и мнение, какими бы верными или неверными они ни были. Ваша задача дать ему понять, что вы уважаете это его право. Тем более что оно закреплено в конституции любой мало-мальски цивилизованной страны. И гласит примерно следую-щее: любой гражданин имеет право иметь своё мнение и открыто его высказывать.

Конечно, ПОДТВЕРжДЕНИЕ не единственный нюанс в ведении переговоров. Но если оно присутствует в вашем общении – оно творит чудеса.

влаДиМиР ПаНФёРОв

консалтинговая группа академия Эффективного Бизнеса. Учредитель.консультант WISE. самара.

34

лаРиСа бЕРДНикОваспециалист по развитию бизнеса в индустрии здоровья и красоты, компания «аRT-MEDI CONSULT», санкт-петербург

Одними из моих любимых цитат Рона являются цитаты про деньги. И я обожаю се-креты.. Вот цитата, которая называется «Секреты денег»:

«я скажу вам кое-что очень забавное: деньги – это единицы внимания. Крона, дол-лар, марка, франк – всё это просто единицы внимания. Известно ли вам, что деньги можно рассматривать как внимание? И они в точности подчиняются тем же законам, которым подчиняется внимание. Разве это не странно!

…Что ж, вы как индивидуум заработаете ровно столько денег, сколько вы привлека-ете к себе внимания, которое способствует выживанию. Вы можете просто абсолютно… вы можете, исходя лишь из этого, определить, сколько денег будет иметь тот или иной человек.

Деньги текут к тем точкам, которые привлекают к себе внимание, способствующее выживанию. Всё, что вам нужно делать, – это стоять и продолжать способствовать вы-живанию, продолжать способствовать выживанию и при этом расширять свою сферу общения, и вам просто придётся выбрасывать деньги!»

Из Лекций «Факторы»

Это невероятно применимо к компаниям, которые хотят увеличить свой доход : да-вать больше рекламы, повысить ценность предлагаемых услуг, продвигать их как сумас-шедшие, привлекать к себе много внимания клиентов! Эти правила в той или иной мере используются на уровне организаций.

Но редко кто обращает внимание на указанные законы с точки зрения отдельного человека.

Человек лично зарабатывает столько денег, сколько он привлекает к себе внима-ния, способствующего помощи другим, процветанию других или решению их проблем! Вот сотрудник, которого никто не замечает, он тихий и скромный, он вообще не может привлечь к себе внимание клиентов и руководства… Когда он в отпуске – этого никто не замечает…

Он не зарабатывает денег ни себе, ни компании! Если вы его уволите – ничего не произойдет!

И вот другой сотрудник: очень коммуникабельный, открытый и энергичный. Он при-ходит в офис, и вы это сразу замечаете. Он является душой коллектива, клиенты его обо-жают, внимательно слушают, когда он что-то говорит, следуют его рекомендациям. Он привлекает к себе внимание руководства своей инициативой и продуктивностью… Когда он в отпуске, то всем его катастрофически не хватает! Он ценен для клиентов и компании и … он зарабатывает кучу денег!

А хотите узнать у каких клиентов есть деньги? Посмотрите, кто больше всего привлекает к себе внимание, которое способствует вашему вы-

живанию или процветанию вашей компании? Сколько времени вы тратите на таких клиентов? А сколько денег от них получаете?

Как правило, эти клиенты приносят вам основной доход!Для меня это своего рода тест – при приеме на рабо-

ту сотрудников, при выборе клиентов. Кто привлечет к себе больше внимания своими полезными, ценными

действиями. Или, если лично я хочу заработать больше де-

нег – я просто привлекаю к себе больше внима-ния, расширяю свои коммуникационные линии. Провожу больше семинаров и выступлений, де-лаю больше рассылок. Другими словами больше способствую процветанию моих клиентов и дру-зей, совсем не заботясь о входящем, деньги сами «липнут»!

Попробуйте!

35


ИРИНА НАумОвАчлен WISE с 2008 года

НАшИ люДИ

36

бИзНЕС Из ИДЕИИ тРЁх чЕлОвЕк.Е.С.: ирина, правда ли, что ваш бизнес начинался с идеи и трёх человек? Можете немного рассказать о том, как он создавался – почему вы решили заняться именно такой деятельностью? С чего начали? С какими проблемами столкнулись? и как удалось за относительно небольшой срок развить компанию до сегодняшнего уровня?

и.Н.: Да, Евгения, компания «Ортомед» появилась в городе Владивостоке в 2002 году в виде одного салона по продаже ортопедических стелек, корсетов для фиксации позвоночника, корректоров осанки и других ортопедических изделий. И началась она с одной идеи и двух наёмных сотрудников. Почему именно такой бизнес? В этом месте можно было бы придумать что-нибудь красивое про помощь людям, улучшение здоровья и т. п. Но как это часто бывает, я просто искала то, что востребовано и должно приносить прибыль, при этом имея низкую конкурентную среду. Мне было практически все равно, чем заниматься, главное – чтобы бизнес был этичным и полезным для людей. И только потом я поняла насколько это деликатная область – помогать людям восстанавливать здоровье.Конечно, главной проблемой были кадры. Думаю, что не открою этим Америку. Многие предприниматели мечтают, кто тайно, кто вслух: «Вот бы мне десяток таких как я сам, мы бы “горы свернули”». В нашей работе нужны были специали-сты-медики, да ещё умеющие хорошо про-давать. А это очень редкое явление. Где найти, как обучить, как контролировать ра-боту, как добиться увеличения продаж, не потеряв при этом качества предоставления консультаций. Приходилось быть постоянно вовлеченной в текущую деятельность и лич-но принимать решения по любым вопросам: заниматься и набором персонала, и марке-тингом, и формированием ассортимента, и многими другими вещами одновременно, так что времени даже на семью порой не хватало, не говоря уже об отпуске.

Вовремя поняла, что работа с людьми тре-бует особых знаний, которых ни в школе, ни в университете мне не преподавали. Вот и стала искать в Интернете, где бы поучиться.В результате долгих поисков, посещений различных семинаров и тренингов, нашла то, что принесло мне самый быстрый и га-рантированный результат. Это технология управления Л. Рона Хаббарда. С ней я впер-вые познакомилась в компании Бизнес-Форвард осенью 2008 года. Потом начался этап внедрения инструмен-тов управления в компании. К тому време-ни я уже поняла, что одной мне переворот в компании не сделать, так как это может вызвать непонимание и сопротивление со-трудников. И что сотрудников надо обучать и делать это нужно быстро и в большом мас-штабе. Для этой цели я создала тренинговую ком-панию. Приглашала известных и высоко-профессиональных консультантов WISE, таких как Владимир Кусакин, Вадим Маль-чиков, Майкл Бэнг, Владимир Туров. Они проводили открытые семинары для пред-принимателей Дальнего Востока, и мой персонал обучался на этих семинарах. А потом мы вместе внедряли инструменты управления в «Ортомеде».Эта работа оказалась интересной и увле-кательной для всех сотрудников. Мы стали хорошо и легко понимать друг друга, появи-лись общие цели, которых мы вместе дости-гали. Проблемы превратились в интерес-ные задачи, в решении которых в той или иной степени принимает участие каждый сотрудник.

Е.С.: ирина, мой практически традици-онный вопрос про известное в нашей «вайсовской» среде словосочетание «са- моразвивающийся бизнес». Есть и скеп-тическое отношение, и неверное толкова-ние, и откровенное неверие в реальность этого. Что вы можете сказать – реальна ли такая модель деятельности?

иНтЕРвьЮ: Евгения Сухарева, Президент WISE СНГ

цель этой рубрики — постараться ответить на распространённые или «часто задаваемые» вопро-сы, которые возникают и у членов WISE, и у их сотрудников, а также у людей, только знакомящихся с Системой управления Хаббарда и Ассоциацией WISE. Для этого мы обращаемся за помощью к нашим членам WISE «со стажем», бизнес-менам-практикам и их ключевым руководителям и сотрудникам, чтобы получить ответы, основан-ные на реальном опыте и успеш-ных действиях.

Ирина Наумова, окончила Самарский Государственный Университет по специальности «Математика». Бизнесом в каче-стве учредителя и руководителя занимается с 1995 года. Имела несколько успешных бизнесов, с 2002 года – владелец компании «Ортомед», самой крупной сети ортопедических салонов на Даль-нем Востоке России. Компания 2 года подряд признаётся луч-шей компанией года в конкурсе Торгово-Промышленной Палаты Дальнего Востока в номинаци-ях «Социально-ответственный бренд» и «Продвижение здорово-го образа жизни». За период с мо-мента создания и до сегодняшнего дня компания «Ортомед» выросла с 3-х сотрудников до 18 салонов.

37

TIME ВЫПУСК №3в гОСтях у пРЕзИДЕНтА

в гОСтях у пРЕзИДЕНтА

и. Н.: Сейчас уже могу откровенно признаться, что и я сама в начале пути не очень верила что «саморазвивающийся бизнес» возможен. Ну, может быть у исключительно талантливых людей и получается... Но это не про меня. Что меня толкало вперед, несмотря на сомнения и скептическое отношение, так это понимание, что лучше сделать попытку ещё и ещё раз, проверить полученные данные на себе и на своем бизнесе, чем потом корить себя за упущенные возможности. И каждая внедренная программа «Модель административ-ного ноу-хау», и даже применение любого отдельного шага технологии управления Хаббарда давало очевидные поло-жительные результаты. Сейчас у нас уже 18 ортопедических салонов в пяти городах Дальнего Востока и мы продолжаем работать над открыти-ем новых. Могу посоветовать тем, кто сомневается – проверяйте все данные и рекомендации на практике, делая это максималь-но честно для себя самого, находите в чём были ваши ошиб-ки и быстро исправляйте их. И так шаг за шагом.

Е.С.:ирина, я знаю, что вы много времени проводите в поездках, за границей, в то время как многие владельцы бизнеса не могут себе позволить оставить компанию «даже на выходные»… как вам удалось так организовать работу, что бизнес не требует вашего постоянного присутствия? Что вам в этом помогло и помогает?

и. Н. : Последние 4 года я могу не находиться постоянно в компании. Если говорить коротко и формально, то эту возможность обеспечивают 3 вещи:1. Правильно внедренное финансовое планирование;2. Надежный исполнительный директор;3. Полностью описанная оргполитика.

Это основные шаги, которые делают возможным непрерыв-ный рост бизнеса без постоянного присутствия владельца в компании. Это то, на что нацелено внедрение в организации Модели административного ноу-хау.Хорошая новость в том, что не обязательно ждать того мо-мента, когда будут внедрены все модельные программы полностью. В тот момент, когда вся команда уже занимается внедрением системы управления в компании, можно и нуж-но оставлять сотрудников без присмотра. Это подобно тому, как мы оставляем подрастающих детей ненадолго одних дома, когда они уже обучены безопасной жизнедеятельно-сти. Это хорошая проверка сотрудников на самостоятель-ность, стимулирование их творческого отношения к работе и постепенное повышение их ответственности без стрессов и чрезмерных нагрузок.Конечно, мне в этом помогало и мое личное постоянное об-учение на специальных тренингах WISE в классе и на семи-нарах консультантов WISE. Технология управления Л. Рона Хаббарда описана так подробно и точно, что в ней можно найти ответ на любой вопрос или трудность, возникающие в бизнесе. Меня она никогда не подводила.

Е.С.: ирина, а что помогало и помогает создать команду, которая поддерживает владельца? Есть ли какой-то секрет?

и. Н.: Замечательный вопрос, Евгения! Действительно, без профессиональной и хорошо слаженной команды невозможно построить успешный бизнес. Наверное, у каждого человека есть опыт, когда он с кем-то вместе шел к одной цели, был ли это успешно потушенный пожар или хорошо организованная вечеринка. Такие моменты надолго

январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь

ДО

ХОД

20132012

2011

2010

2009

200820072006

38

в гОСтях у пРЕзИДЕНтА

запоминаются и люди становятся как родные, пусть даже на недолгое время.Так и в бизнесе: если команда знает настоящую цель компании и её ценный конечный продукт, то легко наладить работу, идущую в одном направлении. Каждый понимает, что от него требуется, и для всех сразу становится очевидным, кто помогает команде двигаться к этой цели, а кто тормозит или даже препятствует.Обычно такие люди, которые не заинтересованы в достижении общей цели и не помогают команде к ней идти, сами быстро увольняются. Рабочая атмосфера для них не приемлема.Есть ещё и другая сторона этого секрета: сотрудники должны чувствовать неподдельную заботу о них со стороны руководства. Тогда они уверены в своем завтрашнем дне, осознают свою ценность для компании и поддерживают владельца.

Е.С.: какой первый элемент из Системы управления Хаббарда вы внедрили, и как изменилась работа, как изменилась – возможно – ваша жизнь после этого?

и. М.: Первый шаг был нелегким, но, наверное, и самым эффективным. Те предприниматели, кто потерпел неудачу во внедрении технологии управления Хаббарда как правило пропускают именно этот шаг. Скажем так, я «помогла» уйти из нашей организации тем людям, которые не были искренне согласны с основной целью компании и на самом деле занимались чем-то другим. На мой взгляд, это вполне разумно для обеих сторон.

Е. С.: ирина, поделитесь, пожалуйста, секретом успеха: как вам и вашей команде удаётся настолько стабильно расширять компанию? Один владелец бизнеса очень внимательно рассматривал ваши годовые тренды статистик, расположенные один над другим, и сказал, что это совершенно нереально (исходя из его опыта), что ни разу за всё это время уровень текущего года не упал ниже уровня предыдущего. Но у вас постоянный стабильный рост! как вам это удаётся?

и. М.: Спасибо, Евгения. Странно, у меня даже не было идеи, что это нереально. Мне как раз казалось, что так и должно быть. Наверно поэтому мне трудно ответить на ваш вопрос. Мы просто делаем всё по технологии. Чётко отслеживаем статистики каждую неделю, если они падают на каком-нибудь участке работы, выясняем причину падения и устраняем её. Если статистики повышаются, тоже выясняем, в результате каких наших успешных действий они повысились и повторяем эти успешные действия. В общем, делаем точно так, как написано в буклете «Формулы успеха в бизнесе», а больше никаких особых секретов нет. У нас в компании практически каждый сотрудник прошёл этот тренинг, чтобы понимать для чего нужны статистики и как правильно использовать в работе эти самые формулы.Наверное, ещё большое значение имеет тот факт, что в нашей компании принято поощрять обучение, повышение квалификации. Любое творчество, которое может быть полезно компании, имеет поддержку.Например, мы поощряем, когда наши сотрудники учатся про-фессионально фотографировать, снимать видео. Самые кра-сивые девушки нашей компании выступают в роли моделей для нашей рекламы. У нас есть свои дизайнеры интерьера, поэты, многие сотрудники пишут статьи в нашу газету, кото-

рую мы издаем тиражом 120 тысяч экземпляров. Это больше, чем тираж самой большой газеты Приморского края. В общем, у нас в компании веселая и интересная жизнь, и хотя это трудно напрямую связать со стабильным ростом ста-тистик, всё же это имеет большое влияние на дружную, по-зитивную атмосферу в компании и высокий эмоциональный тон. А это как раз и поддерживает высокие статистики.

Е.С.: и последний вопрос: а что лично вам даёт технология, разработанная Хаббардом? Почему она вас привлекла?

и. Н.: Технология помогла мне превратить тяжелую работу в увлекательную игру. я счастлива, что моя компания оказывает огромное позитивное влияние на жизнь многих людей! Что у меня такие замечательные сотрудники, с которыми очень хорошо и общаться, и работать, а их жизнь тоже стала более счастливой и интересной. В результате применения технологии я получила гораздо больше того, о чём мечтала.

Команда Ирины Наумовой

39


илья куСакиН. Директор Международной Экспертной компании «BuSINESSFORWARD»

40


я – руководитель компании, которая помогает десяткам тысяч бизнес-менов ежегодно достичь большего

успеха, поэтому мне неоднократно при-шлось столкнуться с вопросом: «а что та-кое успех?»

Ричард Брэнсон (основатель компании «Virgin») писал: «Богатство и успех это со-причастные вещи. А богатства нельзя до-стичь, пока человек не поймет, что именно является богатством для данного конкрет-ного человека.»

Каждый человек рождается на свет и большое количество людей имеют сходные стартовые условия. Однако не все достига-ют того, что считают успехом – это проис-ходит потому, что его достижение зависит от каждого шага, который человек делает на своем пути. Несмотря на то, что некото-рые люди утверждают: «Успешным нужно родиться!», есть огромное количество при-меров судеб, которые являются полным опровержением данной теории.

Когда мы говорим о том, что человек успешен, его успех обычно ассоциируется с чем-то. Для кого-то это Сен-Тропе, яхты, виллы, «Феррари» или «Бентли». Для дру-гих это счастливая семейная жизнь и здо-ровье.

На самом деле понятие «успех» всегда имеет определенные составляющие, кото-рые я предлагаю вам рассмотреть более подробно, равно как и само определение слова Успех.

«уСПЕХ» – ЧтО зНаЧит ЭтО СлОвО?Слово успех происходит от слова «успе-

вать», «успеть» и даже «спешить» и старо-русского «спеть». Иными словами, оно явно связано со временем, а также с тем, что именно человек делает за определен-ное время, которое ему, так сказать, «дано для жизни».

Вот определения слова «успех» из Тол-кового словаря господина Ушакова:

1. Удача в задуманном деле, удачное до-стижение поставленной цели.2. Признание такой удачи со стороны окру-жающих, общественное одобрение чего-н., чьих-н. достижений.3. Внимание общества к кому-н., призна-ние чьих-н. достоинств, а также удача в ухаживании, флирте и т. п.

Если же взять более старые определе-ния из древнерусского языка, то мы уви-дим, что «успех» имеет прямое отношение к тому, чтобы:1. «стремиться, двигаться, спешить»;2. «спешно готовить, заготовлять, запа-сать»;3. «помогать, способствовать, приносить пользу»;4. «развиваться, созревать, преуспевать».

Изучая эти определения, я понял, что в самих значениях данного слова и начи-нается глубокое изучения составляющих успеха – они вытекают из смысла слова.

Если подвести итог указанным выше определениям, то можно сделать такой вывод:

УСПЕХ – спешное стремление, запа-саясь чем-либо, осуществлять действия, которые помогают и способствуют чему-то хорошему, а также приносят пользу для развития и выживания людей, что в итоге сопровождается признанием и вниманием со стороны общества, а также, возможно, успехом в любви.

Интересное определение вышло. Да-вайте разобьем на составляющие. ДЕНьГИ – ЛюБОВь – СЧАСТьЕ – ВРЕМя.

Возможна другая последовательность, но это не имеет принципиального значе-ния. И если мы рассмотрим составляющие успеха, то это увеличит ясность и пони-мание самого слова Успех. В школе или институте этим вряд ли кто-то занимался, поэтому сейчас самое время наверстать упущенное!

Вперед к открытиям, друзья!

иРиНа ПЧЕлиНаЭксперт по стилю и модеВладелец имидж агентстваStyle Lux Москва

Если речь о финансовом богатстве, то деньги – это ресурс. Если о какой-либо другой форме богатства, то, в общем-то, смысл тот же. Время, способности, таланты и возможности – все это тоже богатство. И мне видится, что вопрос богатства – это, прежде всего, вопрос, связанный с тем, кто им распоряжается и как. По-настоящему богатые люди – это создатели и они «не сидят» на своих миллионах. Если человек способен зарабатывать деньги, то в большинстве случаев за ним кроется история о том, для чего были нужны эти деньги, о том, как в каждой ситуации решалась своя проблема. И деньги – это дополнительно созданные возможности. я считаю, что быть богатым – это здорово! А если еще и известным ...! Так что это всегда сильный тандем. Ну а какую форму богатства изберёт каждый - это его личное дело!

АвтОР: Илья кусакин

чтО тАкОЕ уСпЕх?

41


«Чтобы стать независимыми, нам нужны деньги, но когда появляются деньги, мы начинаем зависеть от них». Это миф и та-ких мифов море. На самом деле, зависят от денег те, кто не в состоянии контролиро-вать то, что имеют.

вОт Ещё НЕСкОлькО МиФОв:1. «Деньги это зло». Тоже неверно! Зло – это когда кто-то использует полученные деньги не для созидания, а для разруше-ния и разложения чего-либо или кого-либо (другого, других или себя)2. «Плохо быть богатым». На самом деле плохо не быть богатым! Но в то же время нужно учитывать, что с богатством связана и определенная опасность. Богатство это же не обязательно деньги, определение может быть шире. При этом точно одно: если человек многого достиг, то может на-стать определенное застревание в зоне комфорта. Оно, в свою очередь, может вы-звать разрушение и разложение человека, который перестал созидать и создавать что-то в своей жизни, а довольствуется лишь достигнутым. Однако это может слу-читься только тогда, когда у человека не хватает компетентности и инструментов преодоления данного барьера.3. «Деньги портят человека». Совсем не факт, что именно деньги его портят. Ско-рее, сам человек портит себя тем, что на-чинает неправильно использовать день-ги, а точнее – начинает совершать одну за другой ошибки и испытывать стресс от этого. Соответственно, после ошибок сле-дует деградация и разрушение жизни того, кто их насовершал. Причем те, кто катятся вниз, имеют тенденцию пытаться ухватить окружающих за собой. Некомпетентное об-ращение с деньгами приводит человека к потере самоконтроля и как итог – к само-разрушению. Посмотрите любой фильм о крахе богатого и успешного человека, и вы убедитесь, что корень зла – это неспособ-ность правильно обращаться с деньгами, что, как правило, является последствием некомпетентности.

И в связи с этим мы можем увидеть очень и очень странную вещь. Корень не-компетентности проистекает из нежелания и неумения учиться. И в этой сфере – сфере образования – на сегодняшний день даже в развитых странах существует огромная проблема. Если с детства унижать де-тей, навязывая им догмы «правильной» и «неправильной» жизни, при этом ничего не поясняя и не делая логичным, а также

уСПЕХ и ДЕНьГи.ДЕНьГИ – это идея, в отношении зна-

чения которой у людей есть определен-ное согласие. Деньги являются средством обмена, то есть являются материальной ценностью, которую можно обменять на то-вары, услуги, чей-то труд или отношение. Также это наиболее известное и широко распространенное средство для обмена между людьми. Деньгами может измерять-ся ценность чего-либо, и соответственно: деньги - это идея, подкрепленная уверен-ностью. Так писал Рон Хаббард, и это очень логично, потому как уверенность – един-ственное, что определяет ценность чего-либо. Например, чем лучше машина (ско-рость, безопасность, внешний вид), тем больше уверенности чувствует человек за рулем этой машины. Логично и то, что тем больше денег она будет стоить. Чем лучше страховка – тем больше уверенности в сво-ей защищённости она дает, и тем больше она будет стоить. Чем лучше няня или шко-ла или курсы – тем больше уверенности в хорошем развитии и будущем ребенка они дают, и, соответственно, тем дороже они будут стоить.

Человечество на протяжении столетий имело множество неурядиц, связанных с деньгами. Людей убивали за деньги, за них еще с древних времен занимались сексом, без них умирали от голода, их воровали друг у друга и, если посмотреть прямо, то большинство негатива в человеческих от-ношениях, связанного с обменом между людьми, имеет отношение именно к теме денег.

На мой взгляд, именно поэтому очень трудно воспринимать всё, что касается денег, легко и просто. Многие продавцы, когда дело доходит до вопроса денег, на-чинают «тушеваться», а если говорить мо-лодежным сленгом, «отмораживаются». Они ведут себя неуверенно и им некомфор-тно. Возможно, именно из-за этого в Рос-сии есть обычай при каком-либо частном платеже класть деньги на поверхность, а не передавать из рук в руки (хотя сейчас это уже не очень распространено).

В общем, деньги это сложный пред-мет, но точно можно сказать одно: вокруг слова «деньги» и самих денег царит ореол страха, мучений и наказаний для одних, и предмет вожделения и зависимости как от наркотика для других.

Часто деньги связаны с какой-то тай-ной и это приводит к появлению мифов в этой области. Например, есть поговорка:

ЕвГЕНия тЕРЮкОва, владелец юридической

компании «юрвест», Москва

Очень часто приходится наблюдать ситуацию: человек

заработал много денег, а потом они как будто растворились!

Вроде должно ещё что-то остаться, а уже всё… Ничего нет или почти нет… И в этот

момент как правило возникает вопрос о том, что надо брать

кредиты, которые потом невозможно отдать, петля

платежей по займам, просрочек и штрафов затягивается и в

итоге – человек начинает во всём винить те деньги, которые

он заработал вначале! Он не смотрит на то, что деньги

были не при чём, весь вопрос, на самом деле, был в том,

как ими распорядились. Но выбирается «виноватый»

(деньги), т.к. сам бизнесмен не может быть неправ, и в

итоге это часто заканчивается закрытием бизнеса. Есть

у меня знакомый, который владел фирмой с миллионными оборотами, у него было больше

200 сотрудников, а сейчас работает водителем в Москве.

Он пытался меня убедить, что банкротством фирмы

Бог его уберег от искушения деньгами и его жизненный путь

в итоге очень успешен… Но, думаю, если бы его компания

продолжала существовать и развиваться такими же

темпами, как до «перелома» (произошедшего из-за большой прибыли и неумения владельцев

ею распорядиться), он смог бы сделать столько благих

дел, что это оценили бы все окружающие. И именно это было

бы его настоящим успехом.

42


если обучать их тому, что на самом деле им не нужно и не пригодится – к чему в итоге приведет такое образование? Ответ прост – к тому что во взрослом возрасте никто не захочет учиться или по крайней мере у каждого в душе будет большой протест по отношению к любому обучению. Имен-но поэтому Л. Рон Хаббард написал «60% человечества на сегодняшний день готовы воспринимать только фантастику как жанр книг или кинофильмов». К счастью, он был известным в Америке писателем фанта-стом и знал, о чем говорил.

Из всего сказанного можно сделать вывод: не в деньгах зло, а в непонимании того как ими распоряжаться. Иными сло-вами, в непонимании законов и принципов использования, траты и накопления денег, а также отсутствия таковых в современном обществе (во всяком случае, в какой-ли-бо разумной форме). Конечно, это кому-то определенно на руку… Например, банки

МаРиаННа ГЕРаСиМЕНкОЗаместительдиректора по административным вопросамVISOTSKY CONSuLTINGКиев

Что нужно, чтобы УМЕТь что-то делать? Мое успешное действие: Когда я вижу, что мне надо что-то создать и для этого нужно что-то уметь, чего я раньше не делала, то я сначала все узнаю о продукте, который в результате должен получиться. Какой он, кому нужен, что люди от него получат, кому он не нужен… И потом я честно смотрю: нравится ли он мне, готова ли я за это браться, действительно ли я буду любить это. Если ответ «да», то я начинаю выискивать технологию производства продукта, общаюсь с теми, кому этот продукт нужен и узнаю, каких навыков, данных, знаний не хватает, а после этого ищу, где их взять, сразу изучаю и тут же тренируюсь их применять. я не жду пока накопится «нужное количество материала». Например, у меня были вопросы с продажами – мне надо было научиться – я читала все, что можно было найти про продажи, слушала семинары и, самое главное, изучала досконально сам продукт, который нужно было продавать. И после прочитанного абзаца, изученного семинара я просто звонила клиенту и применяла то, что узнала только что. Если не получалось, я смотрела: а как в этом случае надо бы ещё сделать, что еще можно почитать, у кого-то узнать, как он поступал в таких случаях. Таким образом я училась делать!

и современная система кредитования не могли бы иметь такого успеха, если бы все дети с детства учили принцип: «не бери в долг, живи всегда на свои честно зарабо-танные деньги».

То есть еще более глубокой причиной проблем с деньгами является тот факт, что у людей с детства убивают желание учить-ся.

Тем не менее, выход есть. Несмотря ни на что начните учиться у тех людей, ко-торые что-то понимают и знают в жизни, причём не только теоретически, учитесь у тех, кто имеет или имел действительные достижения в реальной жизни. А еще луч-ше – чтобы это были признанные успеш-ные люди, известные в обществе в связи со своими достижения и УСПЕХАМИ.

В следующем выпуске я расскажу об остальных составляющих успеха: ЛюБВИ, СЧАСТьЕ и ВРЕМЕНИ.

Продолжениечитайте в следующем номере!

43


таМаРа СМОлякОва. В 2003 году закончила Санкт-Петербургский государственный иженерно-экономический университет, факультет предпринимательства и финансов, специализация «коммерция».Бизнес-консультант по Hubbard Management System. С 2005 года занимается внедрением в бизнес-сообществе инструментов повышения продуктивности и эффективности персонала и руководителей. Тренер по постановке и достижению целей.Исполнительный директор консалтинговой компании Executive Formula Int, возглавляющей сеть из 10 представительств в различных городах СНГ. Мама.

АвтОР: тамара Смолякова

44

бИзНЕС пРОтИв СЕмьИ?

НА пОРОгЕ взРОСлОй ЖИзНИ...

интересный факт: по результатам исследования Pwc (Pricewaterhousecoopers russia) и ассоциации Менеджеров, в России значительно возросла доля жен-щин-руководителей: с 13% (2011 год) до 21% (2012 год).

я обеими руками за активную жен-скую позицию в бизнесе.

Англичане, например, говорят: «В бизнесе нет мужчин и женщин – есть деловые партнеры». Раньше существо-вал стереотип, что бизнес – это сти-хия мужчин. С тех пор всё изменилось. женщины все больше выбирают актив-ную работу, стремясь занимать руково-дящие посты, совмещая это с ведением домашнего хозяйства и воспитанием детей. Умение работать с людьми, ди-пломатичность, способность продумы-вать детали, терпение, адаптивность – вот далеко не все качества, за кото-

ОкСаНа РузаЕва,руководитель компании«English Forward», Санкт-Петербург.

я очень занятой человек: у меня в Санкт-Петербурге открыто 4 филиала курсов английского языка «English Forward». А моей дочке всего 3 года – самое время воспитывать и развивать ребёнка! В семье мне помогает такое же чёткое планирование времени, которое я веду и на работе. На мужа и детей я выделяю время и, самое главное, говорю им, что в это время я полностью ваша! Моя Алиса сразу начинает руководить мной и очень счастлива от этого!

АвтОР: тамара Смолякова

ПоСтаноВКа целей для ПодроСтКоВ

рые уважают женщин руководителей. женщина умет мастерски создавать гармоничную жизнь. Она делает это не только для себя, но и для своих близ-ких, сотрудников, общества в целом. И, кстати, огромное количество информа-ции и возможностей современного мира позволяют женщине быть успешной в бизнесе, в личной, общественной и се-мейной жизни.

Конечно, в этой карьерной гонке ча-сто наступает ощущение, что времени на всё не хватает. Но я глубоко убеж-дена, что у человека всегда есть время на то, что он действительно хочет. Если

45


вам что-то по-настоящему нужно, вы всегда найдете время. Когда у человека прояснены цели, он всегда будет иметь достаточно сил, энергии и энтузиазма для движения к ним. Конечно, кто-то может посмотреть на вашу жизнь и ска-зать, что вы живете неправильно. Кто-то скажет, что вы мало времени уделя-ете семье или бизнесу, но этот человек смотрит на вас своими глазами. Через призму своих жизненных ценностей и принципов.

Самое главное, чтобы ВАШИ цели достигались. И, конечно, это должны быть цели по ключевым областям жиз-ни: Личной, Семейной, Физической, Бизнес, Общественной, Принципиаль-ной.

я не сторонница того, чтобы впихи-вать человека в рамки, например, в 24 часа, и жить по этому расписанию. Че-ловек всегда находит время для того, что ему действительно нужно. Только вы знаете, что для вас является важ-ным; только вы знаете, что нужно де-лать сейчас, и на что нужно выделить время.

Если у вас есть цели, вы всегда най-дете время на них. Вы организовываете свою жизнь так, как нужно вам. Если че-ловек не знает своих целей, он не смо-жет организовать жизнь эффективно и не сможет быть счастливым ни в семье, ни в бизнесе.

Итак, все зависит от целей. У каждо-го из нас свои жизненные цели и прио-

иРиНа ПЧЕлиНа,эксперт в области имидж и стиля, владелец имидж

агентства «Style Lux», Москва

Чем является процесс воспитания? Это сама жизнь,

общение, любовь. То, что точно не надо делать – это

реализовывать на детях свои несбыточные мечты.

Хотели всю жизнь играть на пианино? Играйте сами, но

не мучайте ребенка, если он также сильно хочет гонять в

футбол, как вы играть. Самое главное – родители должны

сделать все возможное, чтобы помочь детям реализовать ИХ

способности, двигаться к ИХ целям. А вот их-то не всегда бывает легко распознать. Но так или иначе – такой подход

является залогом развития и благополучия личности.

Заботливая мама обеспечит хорошее окружение и досуг

ребенку, тогда скучать будет некогда и все при своих

занятиях. А вечером очень нужно выделять хотя бы

некоторое время на общение, только не стоит начинать

с тем уроков и нотаций. Общайтесь с ребёнком

как с близким другом или подругой. Показывайте пример отличного, понимающего друга.

И еще одно мое наблюдение из жизни – нет ничего или

никого хуже рядом с ребенком, чем мать, которая не смогла реализовать себя и которая

обвиняет своих детей в том, что из-за их рождения она ничего не достигла в жизни. Поэтому, если женщина реализует себя

в бизнесе и при этом создаёт свой дом, в котором уютно

ее семье и ей самой, то это прекрасно для неё самой и её близких. Главное – соблюдать баланс на чашах этих весов и

просто ... любите ваших детей!!!

ритеты, каждый хочет реализовать себя по-своему в любой деятельности. И до-стигать цели можно только через дея-тельность. Производя и предоставляя полезные, нужные и ценные продукты для других.

Поэтому, самая главная рекоменда-ция для женщин в бизнесе от меня – это прояснить СВОИ цели и цели близких людей. В мире много ложных убежде-ний и навязывания в отношении того, какие должны быть цели и как их дости-гать. Есть красивые, большие и хорошие цели. А есть свои цели. Лучше и пра-вильнее достигать именно СВОИ цели!

Ведь только достигая свои цели, че-ловек будет испытывать наибольшее удовольствие и счастье. Наивысшая мотивация содержится именно в целях. И если вы вместе с вашими близкими сейчас не испытываете энтузиазма и вдохновения, чувствуете что жизнь про-ходит и вы за ней не усеваете, то вам нужно посмотреть именно в сторону це-лей.

Моему сыну 11 лет. И в начале лета я заметила, что он «заскучал». Поскольку начались летние каникулы, все основ-ные задачи учебного года были достиг-нуты, а новые ещё не поставлены. Он стал вялым и безынициативным. я по-няла, что что-то надо с этим сделать.

По роду своей деятельности я тре-нер по постановке и достижению целей, и, естественно, я решила применить на 11-летнем подростке то, что я знаю

46


и умею. Результат оказался лучше, чем я могла предположить. И я хочу поде-литься с вами своим опытом и наблю-дениями.

Подростковый возраст – очень важ-ный период в жизни ребенка. Именно в это время он делает первые шаги на пути к взрослой жизни, впервые ставит перед собой важные задачи, опреде-ляет жизненные ценности. С течением жизни всё может поменяться, но основа закладывается именно в этот момент.

А вот как правильно ставить цели и достигать желаемого, большинство из ребят не знают, впрочем, как и многие взрослые… Именно из-за отсутствия целей возникает состояние скуки и не-определенности – это закон.

Если вы заметили, что ваш ребё-нок скучает, не знает чем ему занять-ся, нужно просто помочь ему поставить цели. Есть очень хороший способ, как можно взбодрить его.

Перед тем как ставить цели, очень важно «расчистить» внимание, потому что цели не так легко формулировать. Если вы сейчас подойдете к своему ребенку и попросите его выписать все свои цели и желания, он вряд ли сможет это сделать. Поэтому, вам надо помочь ему настроить-ся на постановку целей. И первое что вы можете сделать – это «расчистить внима-ние» и освободить пространство для твор-чества.

1. Дайте своему ребенку лист бумаги, и пусть он выпишет все незавершенные

яНа ОРОС,исполнительный директор Киевского филиала VISOTSKY CONSuLTING,Киев

У меня все очень хорошо организовано. я работаю в среднем по 10 часов в день. Но всё своё свободное время дома я посвящаю ребенку (и выходные в том числе). Он не обделен моим вниманием – именно такую задачу я пока и ставлю.я беру его везде, куда я могу его взять, чтобы в свои 1 год 7 месяцев он уже понимал как устроен этот мир и как общаться с людьми. Стараюсь давать ему представление обо всем. Например, где мама и папа работают, как выглядят животные в реальности, как выполняются правила семьи. И если у вас есть няня, конечно, нужно научить её технологии обучения и этике.

дела, которые он когда-то начал и не завершил.

Зачем это делать? Если мы что-то начинали и не закончили, наше внима-ние всё равно возвращается к незавер-шённым делам, «засоряя» наш разум. И только свободное внимание позволяет нам ставить новые цели и планировать.

Это упражнение поможет вашему ре-бенку легче посмотреть в будущее, за-вершить все свои незаконченные дела и сконцентрировать своё внимание на целях.

2. После того как он выпишет все свои незавершенные дела, пусть ещё раз на них посмотрит, и проставит ре-альные сроки их завершения. Пусть он реально оценит, когда завершит все свои «незавершёнки» и укажет даты.

Кстати, если дело потеряло свою актуальность, его просто можно вычер-кнуть из списка, таким образом, на нём и будет поставлена точка.

Например, начинал когда-то ваш ре-бенок ходить на карате, но бросил, не достигнув результата. Сейчас, он точно знает, что «чёрный пояс» ему не нужен. Пусть смело вычеркивает этот пункт – это и будет окончательным завершени-ем этого дела.

Обычно, после выполнения данно-го упражнения, наблюдается большой интерес, сосредоточенность и желание работать с областью целей. Но до того как начать формулировать цели, необ-ходимо выполнить ещё одно задание.

47


3. Дайте ребенку второй лист бума-ги, и пусть он напишет 41 желание или более. Пусть пишет всё, что хочет, всё, о чем он мечтает. Это могут быть вещи, игры, достижения, места, где хочет по-бывать, люди с которыми хочет встре-титься и т.д. Всё, что придёт вашему ре-бёнку в голову.

Как показывает практика, у детей и подростков нет проблем с желаниями, и они с лёгкостью их формулируют.

Вас может поразить, насколько ваш ребенок легко и глобально мечтает. На-пример, в списке желаний моего сына оказалось: стать акционером компании LEGO, приобрести недвижимость в Мо-скве…

Итак, когда список желаний вашего ребенка готов …

4. Сделайте таблицу, где ваш ре-бенок должен поставить цели по всем ключевым областям своей жизни на несколько лет вперёд. Это может быть физическая область (спорт, здоровье), личностная (развитие, образование), семейная и другие области, которые он сам захочет для себя выбрать. Пусть распишет свои цели на 5 лет, что он хо-чет достичь по каждой области в этом году, в следующем и так на 5 лет.

ЕлЕНа РЕПа,председатель

Совета Учредителей «СлавтрейдБраво»,

Славянск.

я придерживаюсь того, что воспитывать нужно себя, а дети смотрят на нас и берут это себе

за основу!Только личный пример. Что

нужно сделать, чтобы добиться чего-то, как планировать

свой день и свои ресурсы, как относиться к людям и

коллективу. Что такое я и как быть лидером.

У женщины, которая добилась успеха в бизнесе, намного более успешно проходит и

воспитание детей. Главное – это результаты мамы, чтобы ребенок видел, какие плоды

приносит её деятельность и как мама влияет на этот мир. Главное – умение ставить задачи перед ребенком и

помогать получать победы. Простое задабривание и

увиливание от общения с ним из-за от нехватки времени – это дорога в никуда. Нужны

честные игры. Соответственно, нужно быть честным с

ребенком, нужно держать слово и не давать пустых

обещаний, нужно быть другом и советчиком, а не «строгим

родителем». И тогда ребенок будет вашим партнером по

жизни, уважающим вас и Себя !!!

Если у вашего ребенка возникли во-просы, и он хочет с вами посоветовать-ся, обязательно помогите ему. Потому что очень часто дети не пишут свои цели не потому, что им нечего желать, а по-тому что им не хватает информации. В этот момент вы можете рассказать ему много интересного, зажечь его интерес в отношении будущего. Смело исполь-зуйте список желаний. Ведь цель – это желание, у которого есть дата.

Это занятие поможет ребенку само-стоятельно оценить, какие результаты, он хочет получить через год, два и за-планировать, к чему он придёт через 5 лет. И он сможет осознать и скорректи-ровать свои действия уже сейчас.

Например, ваш ребенок хочет окон-чить школу с золотой медалью, но у него есть проблемы с математикой. Теперь, он сам может оценить, и принять СВОЁ решение, что лучше сделать, чтобы вы-йти на отметку «отлично». И это будет его решение. Замечено, что человек го-раздо лучше достигает те цели, которые поставил сам.

В его в таблице на каждый год и по каждой жизненной области долж-но быть поставлено не менее 3 целей. Список незавершённых дел может по-

Максим Смоляков

РубРика

48


мочь в заполнении этой таблицы целей, пусть берет оттуда дела, которые хочет теперь завершить, и расставляет в те области и те годы, когда он это сдела-ет. Когда ваш ребенок закончит, у него будет очень много идей и энергии для движения к своим целям.

Мой сын с интересом расписывал свои цели на 5 лет вперёд. Кроме это-го, он стал смотреть на то, как уже сей-час, летом, когда у него есть свободное время, он мог бы получать доход для реализации своих задумок. Он сра-зу вспомнил, что в школу английского языка, которой руководит его тётя, тре-буется промоутер на раздачу листовок с рекламой курсов английского. И уже на следующий день он участвовал в про-мо-акции. Это была его первая работа, и он делал ее с невероятным удоволь-ствием. А когда после промо-акции в школе английского увеличился поток клиентов, это добавило ему ещё больше гордости, уверенности и энтузиазма.

Детям трудно сразу сформулировать свою основную жизненную цель. Са-

мое лучшее, что вы можете сделать для своего ребенка, это дать ему возмож-ность попробовать себя в различных областях. Именно тогда ваш ребенок сможет оценить, что ему на самом деле нравится и по-настоящему интересно. Это поможет ему принимать решения в будущем.

Многие родители считают, что ре-бёнку не стоит в таком возрасте давать работать, потому что этих трудностей итак в жизни будет очень много, и он ещё успеет «наработаться». И они пра-вы в одном – трудностей действительно будет много, но не ото всех вы сможете уберечь своего ребенка. Зато уже сей-час вы можете его подготовить к раз-личным жизненным ситуациям, дав ему знания и опыт, которые позволят легче жить и добиваться своих целей.

Это упражнение займет всего пару часов выходного дня, но оно поможет вашему ребенку стать самостоятельной, интересной и успешной личностью.

уСПЕХОв ваМ!

лаРиСа бЕРДНикОва,специалист по развитию бизнеса в индустрииздоровья и красоты, компания «АRT-MEDI CONSuLT»Санкт-Петербург

я воспитываю двух сыновей. У меня 3 бизнеса (тоже мои детища!) и прекрасная семья. Мой муж и мои дети помогают мне открывать и строить новые бизнесы и проекты. Они меня вдохновляют! я не обучаю детей специально. Также как и в бизнесе, я считаю, что в семье самое главное все организовать, чтобы был комфорт, уют и эстетика. А детям самое главное, что я даю в раннем детстве – это «Курс по общению» и «Основы обучения». Тем самым дети с раннего детства прекрасно общаются со сверстниками и учителями, что само по себе упрощает им жизнь, повышает уверенность в себе, школа меньше подавляет в них личность. А курс «Основы обучения» даёт им технологию того, как учиться, как справляться с барьерами в обучении и понимать предмет. Таким образом, я не делаю с ними уроки, дети растут самостоятельными и жизнерадостными. А вообще я считаю, что детей нужно не воспитывать, а показывать пример и просто направлять. Или хотя бы не мешать им реализовывать свои таланты и помочь найти свое предназначение в жизни!

49


алЕкСЕй ПРОНиНсовладелец ооо «макс»,москва

СИлА СИСтЕмы: фЕНОмЕНы тЕхНОлОгИИ

200 000 рублей в месяц 1 000 000 рублей в месяц

3 сотрудника около 20 сотрудников

Сам делал все работу. Парился инапрягался, что не могу построитькомпанию так, как нужно.

Появились начальники отделений.Теперь работаю только над будущими над новыми проектами.

Личный доход: Личный доход:

Кол-во сотрудников: Кол-во сотрудников:

Управление подчинёнными: Управление подчинёнными:

С утра до вечера 6 дней в неделю.Работа была не в «кайф». У менябыло около 20 разных должностей.

С утра до вечера 6 дней в неделю.Но теперьу меня не одна компания,а три, и я понимаю, что могу отойти,но интересно еще больше.

Время на работе: Время на работе:

Вот какую историю рассказал клиент компании BusinessForward, который закончил услугу Усилитель Мощ-ности Руководителя, познакомился с Hubbard Management System и начал её внедрять:

«Через неделю после возвращения домой мы переехали в новый офис. Через 3 месяца снова пришлось переезжать, т.к. расширились, народу стало работать гораздо больше.

Как внедряли Саморазвивающийся бизнес? Старались мягко. Какое-то время показывали, сравнивали: «Вот вы сейчас такую-то зарплату получаете, а могли бы получить вот столько». Причем вводили в несезон для нас, зимой строительство просело, а мы строительным оборудованием занимаемся. И было тяжеловато. Но, честно говоря, когда стали уже больше показывать людям, у них больше осозна-ния появилось, они как часть команды стали. Вообще другое отношение стало.

Резко увеличилась скорость, и не моя (раньше только моя увеличивалась), а всей конторы. Много за чем я пере-стал следить. Мне только говорят: это сделано, это сделано, это сделано. Иногда не успеваю что-то, тогда говорю: «Де-лайте без меня, о-кей, давайте!»

Оргсхема... Сложно было расставляться. Мы сначала расставились, потом подумали-подумали ребята, потом сно-ва переставились. Она утрясалась. Просто вот эти темы – финансовое планирование, оргсхема – они более сложные, и нужно какое-то время, чтобы все утряслось в компании. Не надо резко вообще точно все изменять. я думал так-так-так людей поставить, а они сами говорят: «Вот неудобно, коряво всё. Можно мы вот так поменяемся, это будет нормально». Сами подошли. Попробовали – нормально. Сейчас легче.

Повесили ее в офисе, просто взяли – повесили. Все по-дошли, почитали: «Бреееед...» Разошлись, потом опять по-дошли, почитали: «Ну вообще бреееед... Так нельзя. Это что тут написано? Что, все начальники? У нас народу то всего... 21 отделение – о, все начальники!» Посмеялись, походили,

потом мы опять подошли, почитали все вместе. То есть без резких движений. Потом: «Ты наверно вот здесь! А ты, Геор-гий, вот, за доставку отвечаешь, иди туда, посмотри!» По-том взяли фамилии повесили, потом перевесили, чуть-чуть ошиблись там. Потихонечку, я не насиловал.

Но потом, когда повесили, я показывал: «Смотри, ты вот за это отвечаешь, ты за это, а ты за это. А теперь я прика-зываю чужих шляп не носить! Это же ведь должностная ин-струкция, но только такая, расширенная. То есть ты просто отвечаешь за это, и если косяк, то он твой по-любому, это твой косяк. Не ушел груз, клиент жалуется – твой косяк. И никто не должен бегать и суетиться по этому поводу. Ты сам там разбирайся как хочешь.»

И люди поняли. Ответственного за транспортные услуги, за логистику, за доставку клиентам я вообще перестал ви-деть в офисе. Он утром приехал, молча документы выписал, молча загрузился, уехал. Вечером только я его увидел, он говорит: «Все доставлено.» я его не вижу в офисе больше.

Ребята сами активные стали. То есть они не просто ис-полнители, сказал - сделали, не сказал - не сделали. Они сами что-то думают, что-то делают. Стало легче мне.

я больше какими-то другими темами занимаюсь. я за это время уже две новых темы поднял. я смог немножко ос-вободиться от этого. Игры всякие они сами придумывают. Не надо ничего делать. Просто садишься. Народ собрался. «Ну, чего вы хотите, чего придумаем?» И сидишь, молчишь. Они сами начинают говорить: «Мы хотим то, то...» Выско-чило если что-то интересное, ну тогда: «Да, это интересно, давайте это попробуем.» То есть больше они рулят уже. Про-сто немного контролируешь, говоришь: «А давайте вот в ту сторону, там интереснее.»

Конкуренты ко мне бегают, пытаются выяснить, как это, почему это, что ж такое-то! Деньги предлагают, купить ком-панию предлагают. Выяснить как-то хотят, казачков засы-лают. Нормально! Интересно!»

50

Один из выпускников Школы Владельцев Бизнеса прислал отзыв о событиях, которые произошли после того, как он внедрил статистики на птицеферме. К письму прилагалось несколько фотографий с забавными маленькими цыплятами, точнее – тысячами цыплят, целым стадом… Лексика оригинала сохранена – читайте, как и что было, ниже всё сказано.

«Привет Евгений! Высылаю тебе несколько фото маленьких достижений на пути к боль-шой цели!

Это корпус для выращивания, который ты видел когда приезжал, ну а теперь там 45 000 голов курочек! Уже один тур вырастили и продали, сейчас новым цыплятам 12 дней. На фото видно (там где они поплотней сидят). Короче, головняков много… В корпусе внедрены ста-тистики по привесу, потреблению корма и воды, а так же по падежу обратная статистика ве-дётся. В прошлом туре выращивания мне очень помогли статистики. На пятый день внедрил статистики и обучил птичницу, а на седьмой день увидел состояние опасности по трем стати-стикам и быстро предпринял меры по спасению стада, так как опыта на большом поголовье не было. Допустил косяк, который как бы был незаметен, но если бы не статистики, то ещё бы размышлял несколько дней, а так сразу нашли причину и исправили! После этого руко-водитель по птицеводству Сергей Петрович стал интересоваться КАК с помощью всего лишь каких то линий на графиках я смог точно определить, что стадо в конкретной опасности, и что надо было предпринять меры, хотя по птичьему поведению ещё не было понятно что им плохо. В общем, потери составили на девятый и десятый день выращивания 4000 голов, это при том, что я кинулся спасать до того как начался падёж! Петрович больше со мной в споры не вступает по поводу Админ технологии! Вот так бывает!»

алЕкСЕй СыЧёввладелец, компания «домашняя курочка».таганрог, Ростовская область.

51


иРиНа выСОцкая

ирине высоцкой, бизнес-консультанту по построению организаций, Президенту бизнес-клуба для владельцев и директо-ров «кРб «СвЕжий вЕтЕР», бизнес-тре-неру, члену международной ассоциации предпринимателей WISE в 2013 году присуждено 2 место в конкурсе «Предпри-ниматель года» в номинации «Стабильное развитие».

Этот конкурс проводится Администрацией г. Владивостока уже 5 лет и в нём отмеча-ются компании, которые вносят значимый вклад в развитие города.Для Ирины эта награда – не первая.

В 2011 году она включена в «Реестр ком-паний Приморского края, заслуживающих доверия потребителей».

В 2012 году ей присуждено золото в конкур-се «ПРОФМАРКА» в номинации «Бизнес-консультант» по результатам потребитель-ского голосования в Приморском крае.

52

хРОНИкА

ЕлЕНа РЕПа

традиционно в День города в Славянске Донецкой области подводятся итоги кон-курса «Человек года». в этом году этого высокого звания удостоилась

Елена Викторовна Репа, директор предприятия ООО «Славтрейд БРАВО» («Сеть супермаркетов «Браво») в номинации Меценат года. Елена - член ВАЙС с 2005 года.

Сама Елена прокомментировала эту награ-ду так:

«СПАСИБО! ЭТО НАГРАДА ВСЕГО КОЛЛЕК-ТИВА „БРАВО“!»

ПОзДРавляЕМ!

53


Сл

ОвА

РИ

кадминшкала: см. Административная шкала.административная шкала: инструмент управления, который

представляет собой последовательность (и относительный приоритет) элементов управления организацией, имеющих отношение к планированию. Этими элементами являются цели, замыслы, оргполитика (внутренние правила и проце-дуры, по которым работает организация), планы, программы, проекты, приказы, идеальные картины, статистики и цен-ные конечные продукты. Все они должны быть согласованы между собой, что приводит к скоординированной деятель-ности всех подразделений организации и достижению по-ставленных целей. Процесс описания этих понятий и согла-сования между собой составляет отдельный раздел Системы управления Хаббарда.

академия: в данном случае имеется в виду помещение в ком-мерческой организации, где проходят занятия по повыше-нию квалификации сотрудников.

делегировать: передать кому-то функции, права или обязанно-сти, уполномочив представлять свои интересы.

зРС: завершённая работа сотрудника — подаваемая руко-водителю подборка информации относительно того или иного положения дел, плана или чрезвычайной ситуации с предлагаемым решением проблемы, достаточно полная, чтобы от руководителя требовалась только виза (специаль-ная пометка или подпись) «одобрено» или «не одобрено». В завершённой работе сотрудника: 1) излагается ситуация; 2) предоставляются все данные, необходимые для её реше-ния; 3) предлагается решение; 4) имеется строчка, где ру-ководитель может поставить подпись, чтобы одобрить или не одобрить это решение.

МаНХ: программы «Модель административного ноу-хау». Про-граммы внедрения основных инструментов управления из технологии управления Хаббарда. Программы вместе с до-полнительными информационными и поясняющими матери-алами собраны в так называемой «Рабочей тетради МАНХ», которая является преимуществом членства WISE. Программы позволяют внедрить такие ключевые элементы из Системы управления Хаббарда как организующая схема, управление на основе статистик, финансовое планирование, коммуника-ционная система, система повышения квалификации и подго-товки персонала. После завершения программ и подтвержде-ния предоставленных отчётов офисом WISE, компания может получить награду за достижение стандарта качества управле-ния «Модель административного ноу-хау» на любой из между-народных конференций WISE, включая ежегодную конферен-цию WISE СНГ или Всеукраинскую конференцию WISE.

оргсхема: организующая схема — схема, на которой обозна-чены функции, обязанности, коммуникационные маршруты, последовательность действий и полномочия в организации. Она отражает структурную модель организации, необходи-мую, чтобы получить продукт.

подпродукт: под- обозначает часть целого или подчинённость чему-то. Поскольку продукт — высококачественная вещь или услуга в законченном виде, переданная человеку или группе, для которых она является полезной, в качестве об-мена на что-либо ценное, то подпродукт — часть общего продукта, которую необходимо сделать, чтобы производство итогового продукта было завершено.

Проверочный список: полное название «Проверочный спи-сок для улаживания проблем в бизнесе» — преимущество членства WISE. Набор из 14 списков, получает каждый член WISE. Каждый список даёт пошаговые инструкции (с цита-тами из технологии управления Хаббарда), как справляться с какими-то распространёнными ситуациями и проблемами, например, «Как помочь перегруженному руководителю», «Как поставить нового сотрудника на пост и добиться, чтобы он производил» и т. д.

продукт: высококачественная вещь или услуга в законченном виде, переданная человеку или группе, для которых она является полезной, в качестве обмена на что-либо ценное. Иначе говоря, что-то вообще не является продуктом, если оно не было обменено.

статистика: количество или объём чего-либо в сравнении с бо-лее ранним количеством или объёмом того же самого. Ста-тистика относится к количеству сделанной работы или к её денежной стоимости.

цкП: ценный конечный продукт. Это то, что можно передать другим людям и получить взамен поддержку. Поддержка — это обычно пища, одежда, жильё, деньги, терпимость или сотрудничество (доброжелательное отношение). Вот точное определение ЦКП: ЦКП — это то, что должно быть ценным (т. е. может быть обменено на что-то вне области его про-изводства), должно быть законченным (т. е. не требующим дальнейших доделок, заботы или внимания и уже находя-щимся за пределами области производства) и должно быть продуктом (т. е. тем, что действительно было произведено). Конечно же, ЦКП — это, как правило, какой-то объект или предмет. ЦКП может быть подсчитан. Мысль или идея стано-вится ЦКП только тогда, когда она воплощается в конкрет-ную материальную форму, и обменять её можно лишь в том случае, если вы сумеете передать её кому-либо, и он сможет дать вам что-нибудь взамен.

Чартерный комитет: группа членов WISE в каком-либо городе или регионе, которые взяли на себя обязанности представ-лять WISE на данной территории. Они организуют и прово-дят мероприятия для членов WISE данного региона, а также семинары, конференции, заседания клубов. Могут высту-пать посредниками при разрешении деловых споров между членами WISE.

частица: что угодно, что передаётся от одного человека, органи-зации или её части к другому человеку, организации или её части. Частицей может быть предмет (в частности, изделие), письменное сообщение, произнесённое слово или идея.

шляпа: (управленческий сленг) наименование должности и работа, которая к ней относится, а также подборка мате-риалов, относящихся работе, должности, обязанностям, функциям. Такое употребление слова «шляпа» объяс-няется тем, что у представителей многих профессий тип головного убора — например, фуражки у железнодорож-ников — является символом выполняемой работы. Часто используется производный от этого слова глагол «ошля-пливание», который означает введение в должность, по-вышение квалификации сотрудника таким образом, что-бы он полностью знал и успешно выполнял все функции, правила и успешные действия, относящиеся к его посту (должности).

54

СлОвАРИк

wise time - issue 3

Documents

wise wise

hubbard management system

management experience

wise cis ia

ron hubbard library

word excel

admin ostadmins