workshop creativo
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1. Workshop Creativo2. Proceso problema solución3. Identificación de problemas4. Comprensión de problemas5. Generación de ideas6. Evaluación de ideas7. Organizaciones creativas8. RecomendacionesTRANSCRIPT
1 Rodrigo García Inostroza
http://about.me/rgarcia.ino
Universidad Católica de la Santísima Concepción
Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial
Administración General
Concepción, Chile.
Workshop Creativo
Rodrigo García Inostroza Profesor Colaborador
Licenciado en Cs. de la Ingeniería [email protected]
http://rgarciaino.blogspot.com/
3 de Abril de 2013
2 Rodrigo García Inostroza
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“Se recomienda que antes de leer este documento, estudiar los módulos de: Creatividad, Innovación y Creatividad e
Innovación para ingenieros”
1. Metodología workshop creativo
Sloane (2006) señala que el entrenamiento estructurado a través de workshops que utilicen técnicas
y ejercicios puede ser usado para desarrollar y flexibilizar las habilidades creativas de las personas,
pero sin duda, lo más importante es que en estas reuniones se genere la confianza para producir
ideas (ambiente pro-creatividad) y para hablar de cambios y mejoras. Este tipo de sesiones se
enmarcan en los denominados “workshops creativos”, los que corresponden a talleres o sesiones de
trabajo en la que se integran teoría y práctica, en donde el trabajo en equipo y el descubrimiento
juegan un rol esencial para la obtención de productos o ideas. Goleman (2000) establece como
elemento clave al esfuerzo grupal, el depender y negociar uno con otro, argumentando que en el
mundo de hoy muy pocas personas hacen algo creativo por sí solas y además, los equipos de alto
rendimiento zona aquellos en donde se intercambian ideas y se generan múltiples soluciones
creativas antes de decidir cuál se llevará a la práctica.
Preparar metodológicamente una sesión para generar ideas es desconocido por muchos, pero son
bastante efectivas. Estas sesiones deben ser preparadas por el facilitador y los asistentes a la sesión
con anterioridad, para así estructurar problemas difíciles y a la vez establecer mecanismos para
generar un ambiente adecuado (Cisnado & Ávila, 2009). Dentro de este tipo de sesiones, se busca
generar motivación intrínseca, la cual se genera como consecuencia de la propia actividad, lo cual
implica que la gente valore el proceso de aprendizaje que se le brinda por sobre el beneficio
inmediato posible. Esto se logra mediante la realización de actividades que involucren a los
participantes, en donde éstos trabajen conjunta y comprometidamente por el desarrollo de
actividades que dependan directamente de ellos, por tanto se conservará un recuerdo satisfactorio
del esfuerzo realizado y que a la vez se entregará vivencias inmediatas de éxito (Epise, 2007).
Esta metodología debe poseer ciertas características, Fundación Neuronilla para la creatividad e
innovación (2011) realiza las siguientes recomendaciones:
a) Definir el objetivo creativo o foco: Aquello sobre lo que se desea generar ideas, debe estar
redactado en una sola frase y puede estar dirigido a perfeccionar, reorganizar, enfrentar un
problema o aprovechar oportunidades.
b) Explicitar normas: Dejar en claro la búsqueda de ideas novedosas y/o valiosas, pero a la vez
agregando restricciones respecto al juicio, a la búsqueda de cantidad más que calidad y la
brevedad de aportaciones y fomentando la estimulación recíproca entre participantes, la
pertenencia común de ideas y la comunicación bilateral: dar y recibir.
c) Generar ideas: Es mejor comenzar con tareas sencillas hasta haber adquirido confianza, para
ello se recomienda la utilización de la técnica lluvia de ideas como primera herramienta, para
así obtener rápidamente las ideas más obvias. Pero cuando demora la generación de ideas, se
debe cambiar de técnica, lo que implica un alto grado de experiencia y dominio por parte del
facilitador o moderador.
d) Descansar: Separar la generación de ideas de la valoración y también fomentar la incubación
inconsciente (periodos de descanso).
Finalmente, añadir que no todo agrupamiento es creativo, la coincidencia de determinado número
de personas en un lugar carece de efectividad creativa, se precisan unas relaciones de mutuo
conocimiento y objetivos comunes. Los aportes independientes y aislados resultarán ineficaces si no
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son acompañados de la correspondiente interacción entre asistentes, la cual active la dinámica
grupal y el intercambio de ideas.
2. Constitución de equipos creativos de trabajo
Diversos teóricos postulan que el trabajo creativo grupal presenta múltiples beneficios por sobre el
trabajo individual, ello debido a que en el trabajo grupal, toda idea emitida por un participante es
asociada de distinta forma en la mente de cada uno de los integrantes, produciéndose reacciones en
cadena (De la Torre, 1995) y formando ideas que gatillan como consecuencia de otras ideas.
La cantidad óptima de personas que componen un grupo de trabajo ha sido fuente de amplio debate,
algunos autores señalan que esta composición es de amplio margen, pudiéndose realizar una
dinámica grupal desde 3 miembros para temas extremadamente técnicos hasta 40 o más personas en
planteamientos de mayor debate. Otros autores señalan que grupos superiores a 10 personas tienden
a dividirse en sub-grupos, resultado más difícil su cohesión. A modo de conclusión, es posible
señalar que el número de 5 personas es el que pareciera generar mayor consenso, debido a factores
como:
a) Facilita la repetida participación de todos los miembros, rompiendo inhibiciones propias de
grupos numerosos.
b) Es impar, evitando en el momento de la evaluación empate en dos tendencias.
c) No es difícil llegar a conclusiones en grupo.
d) Se puede distribuir fácilmente en cualquier espacio.
Por otro lado, un grupo creativo ha de componerse de distintos roles, dentro de los cuales destaca un
facilitador o motivador y una cantidad impar de miembros permanentes en las sesiones, dentro de
los cuales es importante su grado de heterogeneidad, lo cual permitirá enriquecer las soluciones
dada la cantidad de perspectivas distintas respecto al problema, esta heterogeneidad puede provenir
de variables como sexo, edad, profesión, intereses, etc. Goleman (2000) señala que existen tres
ingredientes esenciales en todo proceso creativo: la pericia en un área específica (nadie hará algo
creativo en mecánica cuántica si es que no sabe mucho de mecánica cuántica), además recalca que
hasta el más talentoso o apto es improbable que sin el entrenamiento en ese ámbito logre tener
éxito. Un segundo elemento son habilidades de pensamiento creativo: imaginar una variada gama
de posibilidades, capacidad de invertir las cosas, hacer de lo desconocido algo familiar, ver las
cosas desde diversas perspectivas, etc. Y finalmente, el tercer elemento es la disposición, el cual es
fuente de impulso para hacer y lograr cosas.
3. El rol del facilitador
Se ha elegido el nombre de facilitador, motivador, estimulador dinamizador o guía para designar a
aquella persona que impulsa el proceso creativo, que alenta al equipo creativo hacia la producción
de ideas y que a la vez conduce ejercicios y técnicas realizadas en el contexto de un workshop
creativo. Epise (2007) y Cisnado & Ávila (2009) señalan que el uso que el facilitador otorgue a la
comunicación, influencia profundamente el grado de efectividad del trabajo en grupo. Además, la
experiencia de éste es clave, pues debe saber adoptar determinados papeles cuando corresponda y
ser lo suficientemente flexible para adecuar su estilo a las necesidades que el grupo presente. Para
lograr esto, se recomienda considerar aspectos como:
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Sólo una persona puede hablar a la vez.
Considerar el tiempo de cada una de las exposiciones.
No forzar a hablar a aquellas personas que no prefieren expresar sus opiniones en voz alta.
Proponer recesos y pequeños ejercicios físicos dentro de largas sesiones de trabajo.
La comunicación debe incluir voz, oído y vista, por lo que es necesario que el facilitador esté
en movimiento constantemente interactuando con los participantes.
Mantener vivo el interés por aprender, provocando una participación activa, animando a hacer
consultas y a presentar dudas.
Permitir el movimiento de los participantes en la sala, otorgándoles facilidades para escuchar,
ver, relacionarse y compartir equitativamente.
Influir en el grupo preguntando, no dando opiniones.
Dar feedback al grupo e individualmente, incentivando a la comunicación franca y abierta entre
ellos.
Finalmente, De la Torre (1995) recalca la importancia del facilitador respecto a la creatividad, pues
en todo proceso creativo existen momentos de desánimo, cansancio, desconfianza de las propias
capacidades y de tendencia hacia el menor esfuerzo. Por tanto, el guía ha de diagnosticar estas
situaciones y estimular con nuevos enfoques, utilizando diferentes dinámicas. También ha de crear
una atmósfera de relajo, sin tensiones entre los participantes y fomentando un ambiente en el que
afloren nuevos pensamientos. Esta labor debe realizarla incentivando con preguntas divergentes
(conducentes a la exploración y que fomenten la curiosidad), aproximando a la aplicabilidad,
realidad y el manejo de cosas, proveyendo soporte para superar fracasos (constancia en el esfuerzo,
persistencia y empeño en la búsqueda), induciendo a visualizar estructuras totales (visión holística e
integradora) y adoptando una actitud democrática.
4. Técnicas de creatividad
“Todos somos un genio. Pero si juzgamos a un pez por su habilidad para trepar un árbol, éste vivirá creyendo que es un estúpido”
La frase antes descrita la podemos también entender en el contexto de la creatividad como:
“debemos buscar la técnica que mejor se ajuste al escenario en el que nos encontramos”, este
escenario se caracteriza por factores como el grado de confianza que se genera en el grupo,
características de los integrantes, orientación del workshop creativo, tipo de problemas a resolver,
entre otros. Existe una gran cantidad de técnicas para fomentar la creatividad, para más información
de otras técnicas utilice el siguiente enlace: http://goo.gl/wBYmx
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4.1 Técnicas de comprensión de problemas
Tradicionalmente cuando se enfrenta un problema, lo primero que se hace es tomar una acción en
función de nuestras suposiciones y conocimientos previos. Sin embargo, hay muchas ocasiones en
que esto no es el mejor enfoque, pues nuestras suposiciones pueden no ser las adecuadas o nuestra
comprensión del problema es insuficiente, por tal nuestras soluciones y/o acciones también lo serán
y será fácil caer en conclusiones erróneas o incompletas. Sloane (2006) señala que antes de
comenzar a generar las propuestas, un análisis detallado del problema, priorizando diversas
perspectivas y categorías, permitirá obtener más y mejores alternativas de solución. Por ende, se
propone:
Analizar el problema: Determinar el orden para abordar las causas del problema.
Priorizar los aspectos esenciales.
Focalizarse en un aspecto a la vez para la generación de ideas.
A partir de esto, se presenta a continuación una serie de técnicas utilizadas para comprender
problemas.
“Si no se hacen las preguntas correctas, no se obtendrán respuestas correctas. Una pregunta en la
dirección adecuada, a menudo apunta a su propia respuesta… Sólo las mentes inquisitivas
resuelven problemas” Edward Hodnett
4.1.1 Diagrama de espina de pez o Ishikawa: Es un diagrama con forma de
esqueleto de pez, en la cabeza se escribe el problema y en las espinas principales las causas
principales (tantas como sea necesario). Luego en cada espina se escribe en forma horizontal
aquellos factores que contribuyen a la causa principal antes escrita. El objetivo no es resolver el
problema, sino que comprender las causas ocultas antes de intentar la búsqueda de soluciones;
además ayuda a las personas a ver interrelación entre causas. Una estrategia interesante para grupos
numerosos, puede ser formar varios grupos pequeños y luego comparar los resultados de cada uno
de ellos. El aspecto negativo de esta técnica, es que requiere grupos con experiencia utilizando
métodos de análisis de problemas.
Esquema 4-1 Diagrama técnica espina de pez
4.1.2 ¿Por qués?: Similar al diagrama espina de pez, pero es más libre en su
formato y se recomienda para problemas más difíciles y grupos con mayor cohesión. Se plantea el
problema y luego se preguntan cadenas de por qué, de esta forma se ponen en duda a los supuestos
o principios que simplemente se admiten. Se deben evitar las respuestas que comienzan con
“porque”, pues se trata de demostrar que no hay una respuesta única. Luego, por cada respuesta, la
pregunta “por qué” se repite. Se continúa hasta que se encuentre una completa explicación de las
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causas. Métodos alternativos a esta técnica emplea diferentes tipos de pregunta: ¿para qué?,
¿cuándo?, ¿qué clase?, ¿con qué?, ¿cuáles?¿cómo?, etc.
Esquema 4-2 Ejemplo técnica por qués
Fuente: Sloane, P. (2006). The leader's guide to lateral thinking skills: Unlocking the creativity and innovation in you and
your team. London and Philadelphia: Kogan Page.
4.1.3 Mapas mentales o brainstorming visual: Se fundamenta en el pensamiento
irradiante, vale decir un pensamiento originado mediante asociación y que surge desde un punto
central hacia el exterior, mediante distintas percepciones multidireccionales, las cuales permiten
procesar múltiples informaciones simultáneamente. Procedimiento:
1. El asunto más importante se escribe con una palabra o un dibujo en el centro.
2. Los principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen central de forma
ramificada. se pueden usar colores, imágenes, códigos y dimensiones.
3. Se generan ramificaciones a partir de estos temas principales, los cuales gatillan otras ramas o
sub-ramas, hasta que visualmente se represente a todos los pensamientos y sus vínculos.
4. Finalmente, se puede usar un plumón para marcar puntos clave y vincular los puntos
relacionados de diferentes ramas, permitiendo ver nuevas conexiones, combinaciones e ideas.
Esquema 4-3 Ejemplo técnica mapas mentales
Fuente: Čerin, A. (1 de Octubre de 2009). Edusatis. Recuperado el 16 de Marzo de 2013, de MindMapPedia:
enciklopedija miselnih vzorcev: http://www.edusatis.si/preprostost/mindmappedia-enciklopedija-miselnih-vzorcev
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4.1.4 Flor de Loto: El problema o asunto se escribe en un círculo en el medio de
una hoja grande y a su alrededor 8 causas del problema que se está discutiendo. Cada una de estas
causas se convierte en un tema por sí mismo y se le deben encontrar ocho atributos, asuntos o
causas para ella; se finaliza con 64 sub-temas, los cuales en muchos casos están relacionados.
Podría parecer forzoso tener que encontrar ocho sub-causas para cada una de las ocho causas, pero
este tiempo utilizado es recompensado con la exhaustiva exploración del problema.
Figura 4-2 Diagrama técnica mapas mentales
Fuente: Adaptado de micelulacreativa. (25 de Marzo de 2009). Diagrama de la flor de loto. Obtenido de
http://micelulacreativa.com/tecnicas/flor_de_loto.pdf
4.1.5 Check-list o quebrantamiento: Su base está en realizar diversas preguntas,
las cuales son dirigidas desde distintas perspectivas con el fin de recoger el máximo de información
sobre el problema o situación propuesta, enriqueciendo la ideación. Puede realizarse a nivel
individual (test o comprobación) o en grupo. Se denomina también quebrantamiento porque se
pulveriza el problema para poder resolverlo creativamente. Quebrantamientos:
Combinar: Relacionar objetos o funciones. ¿Mezclar? ¿Fusionar? ¿Intercambiar?
Reorganizar: Replantear el objeto. ¿Qué, quién, cómo, dónde, por qué, en qué lugar?
Empleos diferentes: ¿En qué otra cosa se puede utilizar? (sin y luego con modificaciones).
Agrandar (o disminuir): Ampliar, añadir, variar factores cuantitativos, acortar, quitar, etc.
Transformar: Modificar, cambiar forma, color, movimiento, sonido, olor, significado, etc.
Invertir: Voltear estructura, elementos, funciones, cambiar lo positivo en negativo.
Visión diferente: Observar el objeto desde ángulos (sentidos) o puntos de vista diferentes.
Inferir: Sacar una consecuencia o deducir algo de otra cosa. (Relacionado con el próximo)
Derivar: ¿Cambiar sus componentes? ¿Otra distribución, otro lugar, otro modelo?
Adaptar: Acomodar a nuevas situaciones, acoplamiento, paralelismo.
Decir no: Buscar ideas no dichas sobre el objeto, estando en desacuerdo con lo evidente.
4.1.6 Análisis funcional: Semejante al Check-list, pero se centra en las posibles
funciones que desempeña o las necesidades que suplen un objeto o producto. Procedimiento:
1. Pregunta inicial: ¿Para qué sirve?, incitar a distintas opciones.
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2. Ordenación: Una vez que se haya obtenido una cantidad de ideas de las funciones, se
clasifican, para así estructurar y reorganizar las funciones (árbol funcional).
3. Esbozo: Esbozar el objeto que realice dichas funciones lo mejor posible. Se trata de diferenciar
los usos a objetos que englobamos bajo una misma denominación; precisar las semejanzas y
diferenciar usos. Por ejemplo: un vehículo de transporte: un auto, camión, bicicleta o bus
implican usos distintos.
Esquema 4-4 Ejemplo técnica análisis funcional
Fuente: de la Torre, S. (1995). Creatividad aplicada: Recursos para una formación creativa. Escuela Española: Madrid.
4.1.7 Deslizamiento semántico progresivo (DSP): Se fundamenta en la analogía
(comparación) y permite replantear el problema de forma original. A partir de unidades semánticas
elementales (palabras) se buscan otros conceptos analógicos y a estos otros, alejándose
progresivamente de los términos iniciales, fenómeno denominado escalera semántica. Pasos:
a. Condensar el problema a una expresión simple (cerca de 5 palabras). Por ejemplo APRENDER
la LECCIÓN en CLASE.
b. Seleccionar las palabras más importantes a partir de las cuales el grupo busca analogías o
sustituciones semánticas. No hay que quedarse en relaciones débiles
Tabla 4-3 Ejemplo técnica deslizamiento semántico progresivo
Aprender Lección Clase
Asimilar Información Recinto
Condensar Banco de datos Familia
Hacer propio Juego Campo
Enriquecerse Maniobra Asamblea
Transformar Representación Sala de actos
Fuente: Adaptado de de la Torre, S. (1995). Creatividad aplicada: Recursos para una formación creativa. Escuela Española: Madrid.
c. Asociar aleatoriamente las columnas anteriores, dando origen a nuevas frases. En el ejemplo,
estas analogías sugieren nuevas formas de aprender una lección en clase.
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4.2 Técnicas de generación de ideas
Las técnicas de generación de ideas siguen un proceso para estimular el pensamiento creativo y
visualizar problemas como oportunidades mediante el análisis desde diversas perspectivas. Estas
técnicas surgen de ámbitos como el comercial, técnico o científico, así como también son aplicables
de forma individual o colectiva. Estas técnicas poseen elementos en común como la suspensión del
juicio, otorgan tiempo a la ideación y buscan generar relaciones e influencias sinérgicas entre
distintas personas. Así mismo, requieren de la generación de un ambiente adecuado, el cual permita
potenciar las características personales de cada uno de los involucrados. Sloane (2006) propone:
Establecer una meta ambiciosa en cuanto al número de ideas y motivar a superarla.
Mantener un alto nivel de energía en las sesiones.
Incentivar la búsqueda de nuevas ideas.
No criticar nuevas ideas, ni por muy absurdas que parezcan.
Promover maneras de mejorar, adaptar y combinar ideas.
Detener la búsqueda de ideas cuando el nivel de energía disminuya.
4.2.1 Brainstorming: (también torbellino de ideas, libre intervención, tormenta del
cerebro, lluvia de ideas, tormenta de ideas, entre otros): A través de la confrontación de
experiencias (apoyo en las ideas de otros) en grupo o de forma participativa, se origina más
fácilmente el pensamiento creativo. Mediante esta técnica, se lograba mejoras de hasta un 95% en la
capacidad de descubrir ideas fecundas en diferentes niveles de dirección, control y producción de
distintas empresas (De la Torre, 1995) e incluso es la base sobre la cual se sostiene la mayoría de
otras técnicas de generación de ideas (Fundación Neuronilla para la creatividad y la innovación,
2011). El objetivo principal es poner en juego imaginación y la memoria, de forma que cada idea
pueda funcionar como una plataforma o atractor para muchas otras. Por tal motivo, todas las ideas,
incluso las que parecieran más absurdas son aprovechables, sin importar si son correctas o no, sino
que dando importancia a qué otra cosa podrían llevar.
El Brainstorming precisa de cuatro reglas esenciales:
1. Suspensión del juicio crítico.
2. Dar rienda suelta a la imaginación.
3. Cantidad aumenta la calidad.
4. Combinación y asociación de ideas como objetivo.
Fases de la aplicación:
Descubrir hechos y problemas: Se recomienda haber realizado con al menos dos días de
anticipación una fase de comprensión grupal del problema, para así dar paso a la incubación.
Composición del equipo: No existen restricciones sobre el límite de participantes, siempre y
cuando se genere una atmósfera de trabajo adecuada.
Duración de las sesiones: Se aconseja entre 30 a 45 minutos. También se puede establecer
como plazo, un número de ideas a las que se quiere llegar.
Condiciones que promueven la ideación: Entusiasmo e interés por el problema, actitud de
innovación, búsqueda de nuevas aplicaciones, quitar los frenos del pensamiento e ideación, un
clima creativo basado en la seguridad y libertad, ruptura de paradigmas, etc. Sloane (2006)
señala que las mejores ideas no provienen de las primeras 20 ó 100 ideas, sino que la calidad
no se degrada con la cantidad porque las ideas más rupturistas aparecen posteriormente.
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4.2.2 Ideas escritas (Brainwriting): Brainstorming basado en la escritura
espontánea. Se puede utilizar también para profundizar ideas sobre un sub-objetivo creativo surgido
en otra técnica creativa. Las ventajas de este método radican en que nadie teme que sus ideas sean
criticadas o despreciadas, combina la generación de ideas individual con la grupal y posee la ventaja
de que se puede hacer incluso a distancia (correo electrónico, Skype, etc.). Procedimiento:
1. El grupo se sienta en círculo con un papel en blanco por persona.
2. Se da tiempo para que cada persona escriba individualmente las ideas que se le ocurran (dos
minutos y tres o cuatro ideas).
3. A la indicación de quien dinamiza, se cambian todos los papeles.
4. Se leen en voz baja las ideas que escribió el compañero y se escriben nuevas ideas.
5. Cada vez las hojas vienen con más ideas y se va ampliando cada vez más.
En otra variante cada persona va dejando en el centro boca abajo las hojas de sus ideas y cogiendo
otras del montón. Tras varias rondas se leen en voz alta todas las ideas que han surgido.
Figura 4-3 Ejemplo aplicación técnica Brainwriting
Fuente: Eduarea's Blog. (1 de Octubre de 2012). ¿Qué es el BrainWriting? Recuperado el 16 de Marzo de 2013, de
https://eduarea.wordpress.com/2012/10/01/
4.2.3 Método 6-3-5: Variante de la técnica Brainwriting, con las diferencia que se
limita el número de participantes, el número de ideas aportadas y se estructura por turnos el tiempo
para escribir. Seis integrantes tienen cinco minutos de tiempo por persona para escribir tres ideas en
una tabla, la cual es luego entregada a una siguiente persona. Es recomendable para grupos
heterogéneos y tiene ventajas asociadas con el no exponer las ideas y el considerar y fortalecer las
ideas de los predecesores. Es más sencilla y fácil de controlar que el Brainstorming, siendo
igualmente eficaz. Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos, en el que se
habrán hecho circular todas las hojas, ordenadamente y una sola vez para cada uno de los
participantes, se podrá disponer de dieciocho ideas en cada hoja. Sus desventajas están asociadas
con la rigidez de la técnica, lo que puede interferir con la “libertad creadora” y una posible
redundancia en las ideas propuestas.
Tabla 4-4 Método 6-3-5
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4.2.4 Análisis morfológico: Técnica combinatoria, que busca en una primera fase
la descomposición de un concepto o problema en sus elementos básicos o esenciales, luego, con
estos rasgos se genera una matriz que permitirá mediante el entrecruzamiento aleatorio la
generación de múltiples ideas. Dentro de sus ventajas destacan la visualización de soluciones desde
nuevas perspectivas, soluciones razonables con ventajas sobre las ya realizadas y un exhaustivo
análisis de las soluciones posibles. Método de utilización:
1. Seleccionar parámetros del problema: Recoger las características esenciales (conjunto inicial o
vital), de tal forma que su carencia implicaría la inexistencia del objeto.
2. Hacer una lista de las variaciones: Por cada parámetro, se relacionan tantas variaciones como se
deseen para ese parámetro.
3. Probar combinaciones diferentes: Hacer recorridos aleatorios a través de los parámetros y
variaciones, seleccionando uno o más y luego combinarlos de formas completamente nuevas.
Figura 4-4 Ejemplo técnica análisis morfológico
Fuente: Adaptado de de la Torre, S. (1995). Creatividad aplicada: Recursos para una formación creativa. Escuela Española: Madrid.
4.2.5 SCAMPER: Identifica “algo” que se quiera mejorar o que presente
problemas, luego se realizan lluvias de ideas con preguntas sobre cada uno de los elementos de las
siete formas de pensamiento contenidas en el acrónimo SCAMPER, las cuales permiten obtener
soluciones atípicas a problemas, las cuales están contenidas en el comportamiento creativo. La
mnemotécnica está ordenada de la siguiente forma:
Sustituir: elementos, reglas, sentimientos, actitudes, procedimientos, situaciones o conceptos.
Combinar: Unir o relacionar dos o más elementos, conceptos, usos, ideas, recuerdos.
Adaptar: ideas de otros contextos, tiempos, personas, objetos, motivaciones.
Modificar: Añadir algo a una idea o producto, transformar, cambiar el aspecto.
Poner otros usos (put of order): Cambiar funcionalidades, comportamientos, configuraciones.
Eliminar: Sustraer o simplificar partes, elementos, personas, reglas, conceptos, forma.
Reorganizar (reverse): Invertir elementos, reorganizar roles, componentes, objetivos.
Una vez que se hayan formulado las preguntas mediante la lluvia de ideas, se responde cada una de
las preguntas y se consideran todas las ideas que pueden surgir para luego ser desarrolladas.
4.2.6 Ojos limpios o “en sus zapatos”: Consiste en ponerse en el lugar de otro,
para así obtener otra percepción, otro punto de vista sobre un asunto o problema; de esta forma
desaparece el sesgo de formación, creencias, ideologías, culturas, etc. Se puede elegir una persona,
personaje, animal, vegetal, objeto o elemento que esté o no relacionado con el campo sobre el que
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se está trabajando, incluso se pueden repartir diferentes roles a los miembros del grupo (niño,
anciana, un extranjero, un animal, etc.). Este tipo de técnica es de mayor efectividad en temas poco
técnicos y mal estructurados, especialmente cuando pareciera ser que se dificulta la ideación
producto de lo muy relacionado que está el grupo de trabajo con el objetivo creativo.
4.3 Técnicas de evaluación de ideas
En las primeras fases del workshop creativo se realizó una comprensión sistémica de las causas
involucradas en el origen de situaciones o problemas y luego se generaron ideas desde las más
diversas perspectivas. Como se mencionó anteriormente, en la fase de generación se omitió el juicio
crítico y se optó por un criterio de cantidad de ideas por sobre calidad, pero considerando que la
cantidad es también fuente de calidad y que las propuestas más revolucionarias probablemente
tardarían en aparecer. Uno de los objetivos de la creatividad es el proveer utilidad, pues la utilidad
sin ésta, sería simplemente una ocurrencia fallida (Schlicksupp en Strebel, 2007), es decir, que esta
“novedad” no permanezca en un plano mental o de ejercicio, sino que se pueda materializar, que
estas ocurrencias sean socialmente útiles y que representen mejoras respecto a lo que existía
previamente. Dentro de esta fase de evaluación, se busca dejar una única idea o un set clasificado de
estas, las que permitirían superar problemáticas percibidas. Sloane (2006) señala que si las personas
participaron activamente en las sesiones de comprensión y generación, deben participar también en
la fase de evaluación, de esta forma se refuerza la fe en el proceso creativo y además no se verá a
estos talleres como sesiones cuya única finalidad sea realizar dinámicas grupales. Respecto a
quiénes deberían ser los participantes que determinen la utilidad de una idea, algunos autores
señalan que el mismo grupo que las generó debe ser el encargado de esta tarea, motivos a favor son
los nexos ya realizados entre las personas, el alto grado de conocimiento de la evaluación técnica (e
incluso económica) de las propuestas, el grado de responsabilidad del problema y la naturaleza del
surgimiento de estas. Por otro lado, esta fase presenta una ruptura respecto a las anteriores en cuanto
al tipo de pensamiento utilizado, si bien es cierto, antes primaron las fuentes de pensamiento
divergente, lateral y creativa; en esta nueva fase, se privilegia el tipo de pensamiento analítico y
crítico, buscando eliminar aquellas ideas tradicionales o infactibles.
4.3.1 Considerar todos los factores (CTF): Busca comprender cuáles son los
criterios necesarios para evaluar una propuesta. Es necesario considerar todos los factores que
permitirán tomar una decisión adecuada, para ello se pueden establecer criterios como: realizable o
no, costo, utilidad, aceptación social, tiempo, mejoras que introduce, etc. Cada criterio puede ir
acompañado de una escala valorativa (ponderación), así se podrá pasar de la valoración a la
selección.
4.3.2 Análisis PESTLE (o PEST): Se visualizan aspectos del ambiente que
influencian el desarrollo de una idea. Puede aplicarse individual o colectivamente. Una variante de
esta técnica es el análisis STEER (socio-cultural, technological, economical, ecological y
regulatory).
La técnica se estructura de la siguiente forma:
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Figura 4-4 Análisis PESTEL
4.3.3 Análisis FODA: Se propone una adaptación del esquema para la valoración
de ideas observando las debilidades (D), fortalezas (F), amenazas (A) y oportunidades (O)
existentes en su puesta en marcha.
Figura 4-5 Análisis FODA
4.3.4 Cuadro potencial versus aplicación: Permite valorar ideas en función de
su potencial creativo (radical, novedosa o revolucionaria) y su grado de aplicabilidad. Es una buena
técnica para clasificar ideas valiosas, a pesar de que algún cuadro quede vacío. El cuadro se
construye de la siguiente forma:
Figura 4-6 Cuadro potencial versus aplicación
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4.3.5 Ocho factores: Uso de 8 preguntas claves para valorar una idea, por cada una
de estas preguntas se obtiene una valoración. Se puede aplicar en forma individual o colectiva. La
pauta de aplicación es la siguiente:
Tabla 4-5 Ocho factores
Puntaje
1. ¿Puedo comunicar la idea completamente y claramente? 20
2. ¿Cuánto interés tengo en esta idea? 20
3. ¿Cómo de buena es mi oportunidad para realizarla? 20
4. ¿En qué medida se ajusta en cuanto a su planificación
(tiempo)?
5
5. ¿Tengo las habilidades para realizar la idea? 10
6. ¿Podría aplicar mis fortalezas en la realización de la idea? 10
7. ¿Esta idea tiene buenas ventajas competitivas? 5
8. ¿Cómo de diferente o única es esta idea? 10
Con puntuaciones mayores a 50 puntos, se puede considerar que la idea tiene un gran potencial.
4.3.6 Método Walt Disney o de búsqueda de defectos: El principio es que lo
perfecto bloquea; en cambio, lo imperfecto, inacabado y desordenado estimula la inventiva. Bajo
este rol más crítico se trataría de romper las ideas propuestas previamente. Al analizar los defectos,
aparecen dos alternativas: perfeccionar la solución o buscar otras alternativas. Se considera:
1. Por cada idea, se escribe como lluvia de ideas tantas críticas como se pueda.
2. Se analiza cada idea y se trata de encontrar soluciones para superar y reparar cada falencia.
3. Se selecciona la(s) idea(s) con el menor número de falencias insuperables o irreparables.
Este método se puede aplicar grupal o individualmente.
4.3.7 Método P-N-I (PMI): Se utiliza cuando ya ha habido un filtro previo de las
ideas generadas y quedan pocas por evaluar (se recomienda no más de 6). Se puede realizar en
grupo con las ideas una por una y anotando los comentarios en columnas de aspectos: positivos (P),
negativos (N) o interesantes (I). También se puede realizar en un primer momento en solitario y
luego una puesta en común a nivel grupal. Se analiza cada idea de la siguiente forma:
Aspectos Positivos (P): Potencialidades y razones por las que se considera que la idea puede
funcionar con éxito.
Aspectos Negativos (N): Debilidades y razones por las que se considera que la idea puede no
funcionar o que llevarían a la precaución.
Aspectos Interesantes (I): Cuestiones importantes a tener en cuenta, pero que no son ni
positivas ni negativas o que pueden tener ambos efectos.
Tabla 4-6 Método P-N-I
Idea:
Aspectos Positivos Aspectos Negativos Aspectos Interesantes
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5. Organizaciones creativas
Goleman (2000) señala que cuando las organizaciones adoptan una perspectiva creativa, la
organización se comienza a entender como un complejo organismo vivo guiado por una inteligencia
que necesita ser estimulada continuamente. Esta inteligencia, contenida en los equipos de trabajo,
jugará un importante rol en el futuro de las organizaciones, determinando cuáles serán exitosas e
incluso cuáles ciudades o regiones serán las que crecerán y prosperarán (Florida, 2003). Para poder
construir una organización basada en la creatividad, Sloane (2006) propone las siguientes
consideraciones:
Imprimir una visión inspiradora.
Crear una cultura abierta, receptiva y crítica.
Empoderar a las personas en todos los niveles.
Establecer objetivos, plazos y métricas para la innovación y la creatividad.
Utilizar técnicas creativas para generar una gran cantidad de ideas.
Revisar, combinar, filtrar y seleccionar ideas.
Poner a prueba las propuestas más promisorias.
Analizar resultados y poner en marcha los proyectos exitosos.
Si las organizaciones no piensan en términos de creatividad, el cambio y el pensamiento mismo del
cambio las incomodará e incluso asustará. Se necesita originar una cultura de creatividad, con
personas involucradas que mire el cambio como oportunidad, no como amenaza; percibiendo
oportunidades y capitalizándolas, convirtiendo los problemas en oportunidades y trabajando en
equipo para afrontar situaciones difíciles. De la Torre (1995) señala que en un clima creativo se han
superado temores e inhibiciones y se puede expresar libre y espontáneamente lo que uno piensa.
Cuando el ambiente de un grupo de trabajo es productivo, arrastra a quienes evitan el esfuerzo; por
el contrario, cuando el clima es de desgana, se contamina a los demás trabajadores, disminuyendo
su rendimiento. Rodríguez-Estrada (1994) argumenta que la utilización de técnicas en las
organizaciones presentan una serie de ventajas, los cuales tienen relación con aumentar la capacidad
de las personas para producir y utilizar nuevas ideas, romper patrones de pensamiento rígido y
estereotipado, interactuar adecuadamente con el entorno, desarrollar técnicas para afrontar
situaciones difíciles y aparentemente insolubles, dar calidad a la vida y al trabajo y a superar el
tedio de las rutinas, a sentirnos más vivos y a disfrutar de la vida. San Marín (2012) señala que
erróneamente muchas personas se auto marginan de dinámicas creativas, argumentando que son
“poco creativas”, estas personas tradicionalmente poseen una alta formación analítica y consideran
que la tarea creativa debe estar a cargo de otros profesionales. Este es un error, ya que para resolver
un problema complejo todos los actores deben aportar al proceso creativo.
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6. Recomendaciones
Desarrollar nuevos métodos y enfoques para hacer las cosas y resolver problemas.
Hacer preguntas, pedir sugerencias y delegar tareas.
Inspirar, empoderar y aprovechan al máximo las capacidades de los demás.
Construir un equipo creativo y hacerlo participar en la toma de decisiones.
Fomentar el surgimiento de nuevas ideas, innovaciones, disidencias constructivas y canales de
comunicación abiertos en ambos sentidos.
Estar dispuestos a aprender constantemente.
Hacerse preguntas continuamente y estar atento a sus respuestas: ¿Estamos preguntando lo
correcto? ¿Por qué hacemos las cosas de esta forma ¿Qué supuestos hacemos? ¿Podemos
modelar el problema? ¿Podemos utilizar un nuevo enfoque?
Incitar con preguntas divergentes (conducentes a la exploración y a fomentar la curiosidad)
Aproximar a la realidad y manejo de las cosas.
Ayuda a superar los fracasos: La constancia en el esfuerzo, la persistencia y empeño en la
búsqueda es la señal más evidente de una disposición creativa.
Inducir a percibir estructuras totales (interrelaciones y visiones de conjunto).
Adoptar una actitud democrática más que autoritaria.
¡Buscar ideas desde cualquier lugar!
“Si el plan A no funcionó. Tranquilidad!, el alfabeto tiene 25 letras más.”
7. Video complementario:
http://youtu.be/m--qj01aPSI
17 Rodrigo García Inostroza
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Referencias: 1. Cisnado, X., & Ávila, R. (10 de Junio de 2009). Ministerio del medio ambiente y recursos naturales. Obtenido
de Metaplán: Una metodología de diagnóstico y moderación grupal:
http://www.marn.gob.gt/documentos/guias/Guia_Microcuenca/anexos/anexo_08_metodologia_metaplan.pdf
2. Cisnado, X., Ávila, R. (2009). Metaplán: Una metodología de diagnóstico y moderación grupal. Disponible en:
http://www.nucleus-international.net/Nuc_Spanisch/S10_Download_es/S02_Nuc_Work/S02-
01_Nuc_Work/Metodo_de_Moderacion.pdf
3. de la Torre, S. (1995). Creatividad aplicada: Recursos para una formación creativa. Escuela Española: Madrid.
4. Epise. (2007). Metaplán: Sesiones formativas y reuniones de trabajo más efectivas. Barcelona.
5. Epise: Formación + Desarrollo (2008). Metaplán: Sesiones formativas y reuniones de trabajo más efectivas.
Disponible en: http://issuu.com/tcbrothers/docs/metaplan
6. Fabris, F. (27 de Marzo de 2012). Espiral dialéctica. Recuperado el 27 de Marzo de 2012, de
http://www.espiraldialectica.com.ar/espiral/pdf/fabris_lachowicz_puccini.pdf
7. Fundación Neuronilla para la Creatividad e Innovación . (2011). Fundación Neuronilla para la Creatividad e
Innovación . Recuperado el 19 de Septiembre de 2012, de Técnicas de Creatividad para la Innovación:
http://www.neuronilla.com/
8. Goleman, D., Kaufman, P., & Ray, M. (2000). El espíritu creativo. Buenos aires: Vergara.
9. Peterson, W. (1991). El arte del pensamiento creativo. México: Edivisión.
10. Rodríguez Estrada, M. (1994). Creatividad en la empresa. México: Pax.
11. San Martín, R. (25 de Octubre de 2012). Curso: Creatividad e Innovación. Obtenido de sitio web de Clase
Ejecutiva. Diplomados Ingeniería Industrial UC: http://www.claseejecutiva.cl/blog/2012/09/empresas-al-diablo-
con-el-abogado-del-diablo/
12. Sloane, P. (2006). The leader's guide to lateral thinking skills: Unlocking the creativity and innovation in you
and your team. London and Philadelphia: Kogan Page.
13. Strebel, H. (2007). Innovations- und Technologiemanagement. Viena: Facultas wuv.
14. Zepeda Herrera, F. (1999). Psicología organizacional. México: Addison Wesley Longman de México.
Link de la presentación en prezi:
http://goo.gl/3Sqxk
Sugerencias, preguntas y comentarios:
http://about.me/rgarcia.ino