workshop creativo

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1 Rodrigo García Inostroza http://about.me/rgarcia.ino Universidad Católica de la Santísima Concepción Facultad de Ingeniería Departamento de Ingeniería Industrial Administración General Concepción, Chile. Workshop Creativo Rodrigo García Inostroza Profesor Colaborador Licenciado en Cs. de la Ingeniería [email protected] http://rgarciaino.blogspot.com/ 3 de Abril de 2013

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1. Workshop Creativo2. Proceso problema solución3. Identificación de problemas4. Comprensión de problemas5. Generación de ideas6. Evaluación de ideas7. Organizaciones creativas8. Recomendaciones

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1 Rodrigo García Inostroza

http://about.me/rgarcia.ino

Universidad Católica de la Santísima Concepción

Facultad de Ingeniería

Departamento de Ingeniería Industrial

Administración General

Concepción, Chile.

Workshop Creativo

Rodrigo García Inostroza Profesor Colaborador

Licenciado en Cs. de la Ingeniería [email protected]

http://rgarciaino.blogspot.com/

3 de Abril de 2013

2 Rodrigo García Inostroza

http://about.me/rgarcia.ino

“Se recomienda que antes de leer este documento, estudiar los módulos de: Creatividad, Innovación y Creatividad e

Innovación para ingenieros”

1. Metodología workshop creativo

Sloane (2006) señala que el entrenamiento estructurado a través de workshops que utilicen técnicas

y ejercicios puede ser usado para desarrollar y flexibilizar las habilidades creativas de las personas,

pero sin duda, lo más importante es que en estas reuniones se genere la confianza para producir

ideas (ambiente pro-creatividad) y para hablar de cambios y mejoras. Este tipo de sesiones se

enmarcan en los denominados “workshops creativos”, los que corresponden a talleres o sesiones de

trabajo en la que se integran teoría y práctica, en donde el trabajo en equipo y el descubrimiento

juegan un rol esencial para la obtención de productos o ideas. Goleman (2000) establece como

elemento clave al esfuerzo grupal, el depender y negociar uno con otro, argumentando que en el

mundo de hoy muy pocas personas hacen algo creativo por sí solas y además, los equipos de alto

rendimiento zona aquellos en donde se intercambian ideas y se generan múltiples soluciones

creativas antes de decidir cuál se llevará a la práctica.

Preparar metodológicamente una sesión para generar ideas es desconocido por muchos, pero son

bastante efectivas. Estas sesiones deben ser preparadas por el facilitador y los asistentes a la sesión

con anterioridad, para así estructurar problemas difíciles y a la vez establecer mecanismos para

generar un ambiente adecuado (Cisnado & Ávila, 2009). Dentro de este tipo de sesiones, se busca

generar motivación intrínseca, la cual se genera como consecuencia de la propia actividad, lo cual

implica que la gente valore el proceso de aprendizaje que se le brinda por sobre el beneficio

inmediato posible. Esto se logra mediante la realización de actividades que involucren a los

participantes, en donde éstos trabajen conjunta y comprometidamente por el desarrollo de

actividades que dependan directamente de ellos, por tanto se conservará un recuerdo satisfactorio

del esfuerzo realizado y que a la vez se entregará vivencias inmediatas de éxito (Epise, 2007).

Esta metodología debe poseer ciertas características, Fundación Neuronilla para la creatividad e

innovación (2011) realiza las siguientes recomendaciones:

a) Definir el objetivo creativo o foco: Aquello sobre lo que se desea generar ideas, debe estar

redactado en una sola frase y puede estar dirigido a perfeccionar, reorganizar, enfrentar un

problema o aprovechar oportunidades.

b) Explicitar normas: Dejar en claro la búsqueda de ideas novedosas y/o valiosas, pero a la vez

agregando restricciones respecto al juicio, a la búsqueda de cantidad más que calidad y la

brevedad de aportaciones y fomentando la estimulación recíproca entre participantes, la

pertenencia común de ideas y la comunicación bilateral: dar y recibir.

c) Generar ideas: Es mejor comenzar con tareas sencillas hasta haber adquirido confianza, para

ello se recomienda la utilización de la técnica lluvia de ideas como primera herramienta, para

así obtener rápidamente las ideas más obvias. Pero cuando demora la generación de ideas, se

debe cambiar de técnica, lo que implica un alto grado de experiencia y dominio por parte del

facilitador o moderador.

d) Descansar: Separar la generación de ideas de la valoración y también fomentar la incubación

inconsciente (periodos de descanso).

Finalmente, añadir que no todo agrupamiento es creativo, la coincidencia de determinado número

de personas en un lugar carece de efectividad creativa, se precisan unas relaciones de mutuo

conocimiento y objetivos comunes. Los aportes independientes y aislados resultarán ineficaces si no

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son acompañados de la correspondiente interacción entre asistentes, la cual active la dinámica

grupal y el intercambio de ideas.

2. Constitución de equipos creativos de trabajo

Diversos teóricos postulan que el trabajo creativo grupal presenta múltiples beneficios por sobre el

trabajo individual, ello debido a que en el trabajo grupal, toda idea emitida por un participante es

asociada de distinta forma en la mente de cada uno de los integrantes, produciéndose reacciones en

cadena (De la Torre, 1995) y formando ideas que gatillan como consecuencia de otras ideas.

La cantidad óptima de personas que componen un grupo de trabajo ha sido fuente de amplio debate,

algunos autores señalan que esta composición es de amplio margen, pudiéndose realizar una

dinámica grupal desde 3 miembros para temas extremadamente técnicos hasta 40 o más personas en

planteamientos de mayor debate. Otros autores señalan que grupos superiores a 10 personas tienden

a dividirse en sub-grupos, resultado más difícil su cohesión. A modo de conclusión, es posible

señalar que el número de 5 personas es el que pareciera generar mayor consenso, debido a factores

como:

a) Facilita la repetida participación de todos los miembros, rompiendo inhibiciones propias de

grupos numerosos.

b) Es impar, evitando en el momento de la evaluación empate en dos tendencias.

c) No es difícil llegar a conclusiones en grupo.

d) Se puede distribuir fácilmente en cualquier espacio.

Por otro lado, un grupo creativo ha de componerse de distintos roles, dentro de los cuales destaca un

facilitador o motivador y una cantidad impar de miembros permanentes en las sesiones, dentro de

los cuales es importante su grado de heterogeneidad, lo cual permitirá enriquecer las soluciones

dada la cantidad de perspectivas distintas respecto al problema, esta heterogeneidad puede provenir

de variables como sexo, edad, profesión, intereses, etc. Goleman (2000) señala que existen tres

ingredientes esenciales en todo proceso creativo: la pericia en un área específica (nadie hará algo

creativo en mecánica cuántica si es que no sabe mucho de mecánica cuántica), además recalca que

hasta el más talentoso o apto es improbable que sin el entrenamiento en ese ámbito logre tener

éxito. Un segundo elemento son habilidades de pensamiento creativo: imaginar una variada gama

de posibilidades, capacidad de invertir las cosas, hacer de lo desconocido algo familiar, ver las

cosas desde diversas perspectivas, etc. Y finalmente, el tercer elemento es la disposición, el cual es

fuente de impulso para hacer y lograr cosas.

3. El rol del facilitador

Se ha elegido el nombre de facilitador, motivador, estimulador dinamizador o guía para designar a

aquella persona que impulsa el proceso creativo, que alenta al equipo creativo hacia la producción

de ideas y que a la vez conduce ejercicios y técnicas realizadas en el contexto de un workshop

creativo. Epise (2007) y Cisnado & Ávila (2009) señalan que el uso que el facilitador otorgue a la

comunicación, influencia profundamente el grado de efectividad del trabajo en grupo. Además, la

experiencia de éste es clave, pues debe saber adoptar determinados papeles cuando corresponda y

ser lo suficientemente flexible para adecuar su estilo a las necesidades que el grupo presente. Para

lograr esto, se recomienda considerar aspectos como:

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Sólo una persona puede hablar a la vez.

Considerar el tiempo de cada una de las exposiciones.

No forzar a hablar a aquellas personas que no prefieren expresar sus opiniones en voz alta.

Proponer recesos y pequeños ejercicios físicos dentro de largas sesiones de trabajo.

La comunicación debe incluir voz, oído y vista, por lo que es necesario que el facilitador esté

en movimiento constantemente interactuando con los participantes.

Mantener vivo el interés por aprender, provocando una participación activa, animando a hacer

consultas y a presentar dudas.

Permitir el movimiento de los participantes en la sala, otorgándoles facilidades para escuchar,

ver, relacionarse y compartir equitativamente.

Influir en el grupo preguntando, no dando opiniones.

Dar feedback al grupo e individualmente, incentivando a la comunicación franca y abierta entre

ellos.

Finalmente, De la Torre (1995) recalca la importancia del facilitador respecto a la creatividad, pues

en todo proceso creativo existen momentos de desánimo, cansancio, desconfianza de las propias

capacidades y de tendencia hacia el menor esfuerzo. Por tanto, el guía ha de diagnosticar estas

situaciones y estimular con nuevos enfoques, utilizando diferentes dinámicas. También ha de crear

una atmósfera de relajo, sin tensiones entre los participantes y fomentando un ambiente en el que

afloren nuevos pensamientos. Esta labor debe realizarla incentivando con preguntas divergentes

(conducentes a la exploración y que fomenten la curiosidad), aproximando a la aplicabilidad,

realidad y el manejo de cosas, proveyendo soporte para superar fracasos (constancia en el esfuerzo,

persistencia y empeño en la búsqueda), induciendo a visualizar estructuras totales (visión holística e

integradora) y adoptando una actitud democrática.

4. Técnicas de creatividad

“Todos somos un genio. Pero si juzgamos a un pez por su habilidad para trepar un árbol, éste vivirá creyendo que es un estúpido”

La frase antes descrita la podemos también entender en el contexto de la creatividad como:

“debemos buscar la técnica que mejor se ajuste al escenario en el que nos encontramos”, este

escenario se caracteriza por factores como el grado de confianza que se genera en el grupo,

características de los integrantes, orientación del workshop creativo, tipo de problemas a resolver,

entre otros. Existe una gran cantidad de técnicas para fomentar la creatividad, para más información

de otras técnicas utilice el siguiente enlace: http://goo.gl/wBYmx

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4.1 Técnicas de comprensión de problemas

Tradicionalmente cuando se enfrenta un problema, lo primero que se hace es tomar una acción en

función de nuestras suposiciones y conocimientos previos. Sin embargo, hay muchas ocasiones en

que esto no es el mejor enfoque, pues nuestras suposiciones pueden no ser las adecuadas o nuestra

comprensión del problema es insuficiente, por tal nuestras soluciones y/o acciones también lo serán

y será fácil caer en conclusiones erróneas o incompletas. Sloane (2006) señala que antes de

comenzar a generar las propuestas, un análisis detallado del problema, priorizando diversas

perspectivas y categorías, permitirá obtener más y mejores alternativas de solución. Por ende, se

propone:

Analizar el problema: Determinar el orden para abordar las causas del problema.

Priorizar los aspectos esenciales.

Focalizarse en un aspecto a la vez para la generación de ideas.

A partir de esto, se presenta a continuación una serie de técnicas utilizadas para comprender

problemas.

“Si no se hacen las preguntas correctas, no se obtendrán respuestas correctas. Una pregunta en la

dirección adecuada, a menudo apunta a su propia respuesta… Sólo las mentes inquisitivas

resuelven problemas” Edward Hodnett

4.1.1 Diagrama de espina de pez o Ishikawa: Es un diagrama con forma de

esqueleto de pez, en la cabeza se escribe el problema y en las espinas principales las causas

principales (tantas como sea necesario). Luego en cada espina se escribe en forma horizontal

aquellos factores que contribuyen a la causa principal antes escrita. El objetivo no es resolver el

problema, sino que comprender las causas ocultas antes de intentar la búsqueda de soluciones;

además ayuda a las personas a ver interrelación entre causas. Una estrategia interesante para grupos

numerosos, puede ser formar varios grupos pequeños y luego comparar los resultados de cada uno

de ellos. El aspecto negativo de esta técnica, es que requiere grupos con experiencia utilizando

métodos de análisis de problemas.

Esquema 4-1 Diagrama técnica espina de pez

4.1.2 ¿Por qués?: Similar al diagrama espina de pez, pero es más libre en su

formato y se recomienda para problemas más difíciles y grupos con mayor cohesión. Se plantea el

problema y luego se preguntan cadenas de por qué, de esta forma se ponen en duda a los supuestos

o principios que simplemente se admiten. Se deben evitar las respuestas que comienzan con

“porque”, pues se trata de demostrar que no hay una respuesta única. Luego, por cada respuesta, la

pregunta “por qué” se repite. Se continúa hasta que se encuentre una completa explicación de las

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causas. Métodos alternativos a esta técnica emplea diferentes tipos de pregunta: ¿para qué?,

¿cuándo?, ¿qué clase?, ¿con qué?, ¿cuáles?¿cómo?, etc.

Esquema 4-2 Ejemplo técnica por qués

Fuente: Sloane, P. (2006). The leader's guide to lateral thinking skills: Unlocking the creativity and innovation in you and

your team. London and Philadelphia: Kogan Page.

4.1.3 Mapas mentales o brainstorming visual: Se fundamenta en el pensamiento

irradiante, vale decir un pensamiento originado mediante asociación y que surge desde un punto

central hacia el exterior, mediante distintas percepciones multidireccionales, las cuales permiten

procesar múltiples informaciones simultáneamente. Procedimiento:

1. El asunto más importante se escribe con una palabra o un dibujo en el centro.

2. Los principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen central de forma

ramificada. se pueden usar colores, imágenes, códigos y dimensiones.

3. Se generan ramificaciones a partir de estos temas principales, los cuales gatillan otras ramas o

sub-ramas, hasta que visualmente se represente a todos los pensamientos y sus vínculos.

4. Finalmente, se puede usar un plumón para marcar puntos clave y vincular los puntos

relacionados de diferentes ramas, permitiendo ver nuevas conexiones, combinaciones e ideas.

Esquema 4-3 Ejemplo técnica mapas mentales

Fuente: Čerin, A. (1 de Octubre de 2009). Edusatis. Recuperado el 16 de Marzo de 2013, de MindMapPedia:

enciklopedija miselnih vzorcev: http://www.edusatis.si/preprostost/mindmappedia-enciklopedija-miselnih-vzorcev

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4.1.4 Flor de Loto: El problema o asunto se escribe en un círculo en el medio de

una hoja grande y a su alrededor 8 causas del problema que se está discutiendo. Cada una de estas

causas se convierte en un tema por sí mismo y se le deben encontrar ocho atributos, asuntos o

causas para ella; se finaliza con 64 sub-temas, los cuales en muchos casos están relacionados.

Podría parecer forzoso tener que encontrar ocho sub-causas para cada una de las ocho causas, pero

este tiempo utilizado es recompensado con la exhaustiva exploración del problema.

Figura 4-2 Diagrama técnica mapas mentales

Fuente: Adaptado de micelulacreativa. (25 de Marzo de 2009). Diagrama de la flor de loto. Obtenido de

http://micelulacreativa.com/tecnicas/flor_de_loto.pdf

4.1.5 Check-list o quebrantamiento: Su base está en realizar diversas preguntas,

las cuales son dirigidas desde distintas perspectivas con el fin de recoger el máximo de información

sobre el problema o situación propuesta, enriqueciendo la ideación. Puede realizarse a nivel

individual (test o comprobación) o en grupo. Se denomina también quebrantamiento porque se

pulveriza el problema para poder resolverlo creativamente. Quebrantamientos:

Combinar: Relacionar objetos o funciones. ¿Mezclar? ¿Fusionar? ¿Intercambiar?

Reorganizar: Replantear el objeto. ¿Qué, quién, cómo, dónde, por qué, en qué lugar?

Empleos diferentes: ¿En qué otra cosa se puede utilizar? (sin y luego con modificaciones).

Agrandar (o disminuir): Ampliar, añadir, variar factores cuantitativos, acortar, quitar, etc.

Transformar: Modificar, cambiar forma, color, movimiento, sonido, olor, significado, etc.

Invertir: Voltear estructura, elementos, funciones, cambiar lo positivo en negativo.

Visión diferente: Observar el objeto desde ángulos (sentidos) o puntos de vista diferentes.

Inferir: Sacar una consecuencia o deducir algo de otra cosa. (Relacionado con el próximo)

Derivar: ¿Cambiar sus componentes? ¿Otra distribución, otro lugar, otro modelo?

Adaptar: Acomodar a nuevas situaciones, acoplamiento, paralelismo.

Decir no: Buscar ideas no dichas sobre el objeto, estando en desacuerdo con lo evidente.

4.1.6 Análisis funcional: Semejante al Check-list, pero se centra en las posibles

funciones que desempeña o las necesidades que suplen un objeto o producto. Procedimiento:

1. Pregunta inicial: ¿Para qué sirve?, incitar a distintas opciones.

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2. Ordenación: Una vez que se haya obtenido una cantidad de ideas de las funciones, se

clasifican, para así estructurar y reorganizar las funciones (árbol funcional).

3. Esbozo: Esbozar el objeto que realice dichas funciones lo mejor posible. Se trata de diferenciar

los usos a objetos que englobamos bajo una misma denominación; precisar las semejanzas y

diferenciar usos. Por ejemplo: un vehículo de transporte: un auto, camión, bicicleta o bus

implican usos distintos.

Esquema 4-4 Ejemplo técnica análisis funcional

Fuente: de la Torre, S. (1995). Creatividad aplicada: Recursos para una formación creativa. Escuela Española: Madrid.

4.1.7 Deslizamiento semántico progresivo (DSP): Se fundamenta en la analogía

(comparación) y permite replantear el problema de forma original. A partir de unidades semánticas

elementales (palabras) se buscan otros conceptos analógicos y a estos otros, alejándose

progresivamente de los términos iniciales, fenómeno denominado escalera semántica. Pasos:

a. Condensar el problema a una expresión simple (cerca de 5 palabras). Por ejemplo APRENDER

la LECCIÓN en CLASE.

b. Seleccionar las palabras más importantes a partir de las cuales el grupo busca analogías o

sustituciones semánticas. No hay que quedarse en relaciones débiles

Tabla 4-3 Ejemplo técnica deslizamiento semántico progresivo

Aprender Lección Clase

Asimilar Información Recinto

Condensar Banco de datos Familia

Hacer propio Juego Campo

Enriquecerse Maniobra Asamblea

Transformar Representación Sala de actos

Fuente: Adaptado de de la Torre, S. (1995). Creatividad aplicada: Recursos para una formación creativa. Escuela Española: Madrid.

c. Asociar aleatoriamente las columnas anteriores, dando origen a nuevas frases. En el ejemplo,

estas analogías sugieren nuevas formas de aprender una lección en clase.

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4.2 Técnicas de generación de ideas

Las técnicas de generación de ideas siguen un proceso para estimular el pensamiento creativo y

visualizar problemas como oportunidades mediante el análisis desde diversas perspectivas. Estas

técnicas surgen de ámbitos como el comercial, técnico o científico, así como también son aplicables

de forma individual o colectiva. Estas técnicas poseen elementos en común como la suspensión del

juicio, otorgan tiempo a la ideación y buscan generar relaciones e influencias sinérgicas entre

distintas personas. Así mismo, requieren de la generación de un ambiente adecuado, el cual permita

potenciar las características personales de cada uno de los involucrados. Sloane (2006) propone:

Establecer una meta ambiciosa en cuanto al número de ideas y motivar a superarla.

Mantener un alto nivel de energía en las sesiones.

Incentivar la búsqueda de nuevas ideas.

No criticar nuevas ideas, ni por muy absurdas que parezcan.

Promover maneras de mejorar, adaptar y combinar ideas.

Detener la búsqueda de ideas cuando el nivel de energía disminuya.

4.2.1 Brainstorming: (también torbellino de ideas, libre intervención, tormenta del

cerebro, lluvia de ideas, tormenta de ideas, entre otros): A través de la confrontación de

experiencias (apoyo en las ideas de otros) en grupo o de forma participativa, se origina más

fácilmente el pensamiento creativo. Mediante esta técnica, se lograba mejoras de hasta un 95% en la

capacidad de descubrir ideas fecundas en diferentes niveles de dirección, control y producción de

distintas empresas (De la Torre, 1995) e incluso es la base sobre la cual se sostiene la mayoría de

otras técnicas de generación de ideas (Fundación Neuronilla para la creatividad y la innovación,

2011). El objetivo principal es poner en juego imaginación y la memoria, de forma que cada idea

pueda funcionar como una plataforma o atractor para muchas otras. Por tal motivo, todas las ideas,

incluso las que parecieran más absurdas son aprovechables, sin importar si son correctas o no, sino

que dando importancia a qué otra cosa podrían llevar.

El Brainstorming precisa de cuatro reglas esenciales:

1. Suspensión del juicio crítico.

2. Dar rienda suelta a la imaginación.

3. Cantidad aumenta la calidad.

4. Combinación y asociación de ideas como objetivo.

Fases de la aplicación:

Descubrir hechos y problemas: Se recomienda haber realizado con al menos dos días de

anticipación una fase de comprensión grupal del problema, para así dar paso a la incubación.

Composición del equipo: No existen restricciones sobre el límite de participantes, siempre y

cuando se genere una atmósfera de trabajo adecuada.

Duración de las sesiones: Se aconseja entre 30 a 45 minutos. También se puede establecer

como plazo, un número de ideas a las que se quiere llegar.

Condiciones que promueven la ideación: Entusiasmo e interés por el problema, actitud de

innovación, búsqueda de nuevas aplicaciones, quitar los frenos del pensamiento e ideación, un

clima creativo basado en la seguridad y libertad, ruptura de paradigmas, etc. Sloane (2006)

señala que las mejores ideas no provienen de las primeras 20 ó 100 ideas, sino que la calidad

no se degrada con la cantidad porque las ideas más rupturistas aparecen posteriormente.

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4.2.2 Ideas escritas (Brainwriting): Brainstorming basado en la escritura

espontánea. Se puede utilizar también para profundizar ideas sobre un sub-objetivo creativo surgido

en otra técnica creativa. Las ventajas de este método radican en que nadie teme que sus ideas sean

criticadas o despreciadas, combina la generación de ideas individual con la grupal y posee la ventaja

de que se puede hacer incluso a distancia (correo electrónico, Skype, etc.). Procedimiento:

1. El grupo se sienta en círculo con un papel en blanco por persona.

2. Se da tiempo para que cada persona escriba individualmente las ideas que se le ocurran (dos

minutos y tres o cuatro ideas).

3. A la indicación de quien dinamiza, se cambian todos los papeles.

4. Se leen en voz baja las ideas que escribió el compañero y se escriben nuevas ideas.

5. Cada vez las hojas vienen con más ideas y se va ampliando cada vez más.

En otra variante cada persona va dejando en el centro boca abajo las hojas de sus ideas y cogiendo

otras del montón. Tras varias rondas se leen en voz alta todas las ideas que han surgido.

Figura 4-3 Ejemplo aplicación técnica Brainwriting

Fuente: Eduarea's Blog. (1 de Octubre de 2012). ¿Qué es el BrainWriting? Recuperado el 16 de Marzo de 2013, de

https://eduarea.wordpress.com/2012/10/01/

4.2.3 Método 6-3-5: Variante de la técnica Brainwriting, con las diferencia que se

limita el número de participantes, el número de ideas aportadas y se estructura por turnos el tiempo

para escribir. Seis integrantes tienen cinco minutos de tiempo por persona para escribir tres ideas en

una tabla, la cual es luego entregada a una siguiente persona. Es recomendable para grupos

heterogéneos y tiene ventajas asociadas con el no exponer las ideas y el considerar y fortalecer las

ideas de los predecesores. Es más sencilla y fácil de controlar que el Brainstorming, siendo

igualmente eficaz. Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos, en el que se

habrán hecho circular todas las hojas, ordenadamente y una sola vez para cada uno de los

participantes, se podrá disponer de dieciocho ideas en cada hoja. Sus desventajas están asociadas

con la rigidez de la técnica, lo que puede interferir con la “libertad creadora” y una posible

redundancia en las ideas propuestas.

Tabla 4-4 Método 6-3-5

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4.2.4 Análisis morfológico: Técnica combinatoria, que busca en una primera fase

la descomposición de un concepto o problema en sus elementos básicos o esenciales, luego, con

estos rasgos se genera una matriz que permitirá mediante el entrecruzamiento aleatorio la

generación de múltiples ideas. Dentro de sus ventajas destacan la visualización de soluciones desde

nuevas perspectivas, soluciones razonables con ventajas sobre las ya realizadas y un exhaustivo

análisis de las soluciones posibles. Método de utilización:

1. Seleccionar parámetros del problema: Recoger las características esenciales (conjunto inicial o

vital), de tal forma que su carencia implicaría la inexistencia del objeto.

2. Hacer una lista de las variaciones: Por cada parámetro, se relacionan tantas variaciones como se

deseen para ese parámetro.

3. Probar combinaciones diferentes: Hacer recorridos aleatorios a través de los parámetros y

variaciones, seleccionando uno o más y luego combinarlos de formas completamente nuevas.

Figura 4-4 Ejemplo técnica análisis morfológico

Fuente: Adaptado de de la Torre, S. (1995). Creatividad aplicada: Recursos para una formación creativa. Escuela Española: Madrid.

4.2.5 SCAMPER: Identifica “algo” que se quiera mejorar o que presente

problemas, luego se realizan lluvias de ideas con preguntas sobre cada uno de los elementos de las

siete formas de pensamiento contenidas en el acrónimo SCAMPER, las cuales permiten obtener

soluciones atípicas a problemas, las cuales están contenidas en el comportamiento creativo. La

mnemotécnica está ordenada de la siguiente forma:

Sustituir: elementos, reglas, sentimientos, actitudes, procedimientos, situaciones o conceptos.

Combinar: Unir o relacionar dos o más elementos, conceptos, usos, ideas, recuerdos.

Adaptar: ideas de otros contextos, tiempos, personas, objetos, motivaciones.

Modificar: Añadir algo a una idea o producto, transformar, cambiar el aspecto.

Poner otros usos (put of order): Cambiar funcionalidades, comportamientos, configuraciones.

Eliminar: Sustraer o simplificar partes, elementos, personas, reglas, conceptos, forma.

Reorganizar (reverse): Invertir elementos, reorganizar roles, componentes, objetivos.

Una vez que se hayan formulado las preguntas mediante la lluvia de ideas, se responde cada una de

las preguntas y se consideran todas las ideas que pueden surgir para luego ser desarrolladas.

4.2.6 Ojos limpios o “en sus zapatos”: Consiste en ponerse en el lugar de otro,

para así obtener otra percepción, otro punto de vista sobre un asunto o problema; de esta forma

desaparece el sesgo de formación, creencias, ideologías, culturas, etc. Se puede elegir una persona,

personaje, animal, vegetal, objeto o elemento que esté o no relacionado con el campo sobre el que

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se está trabajando, incluso se pueden repartir diferentes roles a los miembros del grupo (niño,

anciana, un extranjero, un animal, etc.). Este tipo de técnica es de mayor efectividad en temas poco

técnicos y mal estructurados, especialmente cuando pareciera ser que se dificulta la ideación

producto de lo muy relacionado que está el grupo de trabajo con el objetivo creativo.

4.3 Técnicas de evaluación de ideas

En las primeras fases del workshop creativo se realizó una comprensión sistémica de las causas

involucradas en el origen de situaciones o problemas y luego se generaron ideas desde las más

diversas perspectivas. Como se mencionó anteriormente, en la fase de generación se omitió el juicio

crítico y se optó por un criterio de cantidad de ideas por sobre calidad, pero considerando que la

cantidad es también fuente de calidad y que las propuestas más revolucionarias probablemente

tardarían en aparecer. Uno de los objetivos de la creatividad es el proveer utilidad, pues la utilidad

sin ésta, sería simplemente una ocurrencia fallida (Schlicksupp en Strebel, 2007), es decir, que esta

“novedad” no permanezca en un plano mental o de ejercicio, sino que se pueda materializar, que

estas ocurrencias sean socialmente útiles y que representen mejoras respecto a lo que existía

previamente. Dentro de esta fase de evaluación, se busca dejar una única idea o un set clasificado de

estas, las que permitirían superar problemáticas percibidas. Sloane (2006) señala que si las personas

participaron activamente en las sesiones de comprensión y generación, deben participar también en

la fase de evaluación, de esta forma se refuerza la fe en el proceso creativo y además no se verá a

estos talleres como sesiones cuya única finalidad sea realizar dinámicas grupales. Respecto a

quiénes deberían ser los participantes que determinen la utilidad de una idea, algunos autores

señalan que el mismo grupo que las generó debe ser el encargado de esta tarea, motivos a favor son

los nexos ya realizados entre las personas, el alto grado de conocimiento de la evaluación técnica (e

incluso económica) de las propuestas, el grado de responsabilidad del problema y la naturaleza del

surgimiento de estas. Por otro lado, esta fase presenta una ruptura respecto a las anteriores en cuanto

al tipo de pensamiento utilizado, si bien es cierto, antes primaron las fuentes de pensamiento

divergente, lateral y creativa; en esta nueva fase, se privilegia el tipo de pensamiento analítico y

crítico, buscando eliminar aquellas ideas tradicionales o infactibles.

4.3.1 Considerar todos los factores (CTF): Busca comprender cuáles son los

criterios necesarios para evaluar una propuesta. Es necesario considerar todos los factores que

permitirán tomar una decisión adecuada, para ello se pueden establecer criterios como: realizable o

no, costo, utilidad, aceptación social, tiempo, mejoras que introduce, etc. Cada criterio puede ir

acompañado de una escala valorativa (ponderación), así se podrá pasar de la valoración a la

selección.

4.3.2 Análisis PESTLE (o PEST): Se visualizan aspectos del ambiente que

influencian el desarrollo de una idea. Puede aplicarse individual o colectivamente. Una variante de

esta técnica es el análisis STEER (socio-cultural, technological, economical, ecological y

regulatory).

La técnica se estructura de la siguiente forma:

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Figura 4-4 Análisis PESTEL

4.3.3 Análisis FODA: Se propone una adaptación del esquema para la valoración

de ideas observando las debilidades (D), fortalezas (F), amenazas (A) y oportunidades (O)

existentes en su puesta en marcha.

Figura 4-5 Análisis FODA

4.3.4 Cuadro potencial versus aplicación: Permite valorar ideas en función de

su potencial creativo (radical, novedosa o revolucionaria) y su grado de aplicabilidad. Es una buena

técnica para clasificar ideas valiosas, a pesar de que algún cuadro quede vacío. El cuadro se

construye de la siguiente forma:

Figura 4-6 Cuadro potencial versus aplicación

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4.3.5 Ocho factores: Uso de 8 preguntas claves para valorar una idea, por cada una

de estas preguntas se obtiene una valoración. Se puede aplicar en forma individual o colectiva. La

pauta de aplicación es la siguiente:

Tabla 4-5 Ocho factores

Puntaje

1. ¿Puedo comunicar la idea completamente y claramente? 20

2. ¿Cuánto interés tengo en esta idea? 20

3. ¿Cómo de buena es mi oportunidad para realizarla? 20

4. ¿En qué medida se ajusta en cuanto a su planificación

(tiempo)?

5

5. ¿Tengo las habilidades para realizar la idea? 10

6. ¿Podría aplicar mis fortalezas en la realización de la idea? 10

7. ¿Esta idea tiene buenas ventajas competitivas? 5

8. ¿Cómo de diferente o única es esta idea? 10

Con puntuaciones mayores a 50 puntos, se puede considerar que la idea tiene un gran potencial.

4.3.6 Método Walt Disney o de búsqueda de defectos: El principio es que lo

perfecto bloquea; en cambio, lo imperfecto, inacabado y desordenado estimula la inventiva. Bajo

este rol más crítico se trataría de romper las ideas propuestas previamente. Al analizar los defectos,

aparecen dos alternativas: perfeccionar la solución o buscar otras alternativas. Se considera:

1. Por cada idea, se escribe como lluvia de ideas tantas críticas como se pueda.

2. Se analiza cada idea y se trata de encontrar soluciones para superar y reparar cada falencia.

3. Se selecciona la(s) idea(s) con el menor número de falencias insuperables o irreparables.

Este método se puede aplicar grupal o individualmente.

4.3.7 Método P-N-I (PMI): Se utiliza cuando ya ha habido un filtro previo de las

ideas generadas y quedan pocas por evaluar (se recomienda no más de 6). Se puede realizar en

grupo con las ideas una por una y anotando los comentarios en columnas de aspectos: positivos (P),

negativos (N) o interesantes (I). También se puede realizar en un primer momento en solitario y

luego una puesta en común a nivel grupal. Se analiza cada idea de la siguiente forma:

Aspectos Positivos (P): Potencialidades y razones por las que se considera que la idea puede

funcionar con éxito.

Aspectos Negativos (N): Debilidades y razones por las que se considera que la idea puede no

funcionar o que llevarían a la precaución.

Aspectos Interesantes (I): Cuestiones importantes a tener en cuenta, pero que no son ni

positivas ni negativas o que pueden tener ambos efectos.

Tabla 4-6 Método P-N-I

Idea:

Aspectos Positivos Aspectos Negativos Aspectos Interesantes

15 Rodrigo García Inostroza

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5. Organizaciones creativas

Goleman (2000) señala que cuando las organizaciones adoptan una perspectiva creativa, la

organización se comienza a entender como un complejo organismo vivo guiado por una inteligencia

que necesita ser estimulada continuamente. Esta inteligencia, contenida en los equipos de trabajo,

jugará un importante rol en el futuro de las organizaciones, determinando cuáles serán exitosas e

incluso cuáles ciudades o regiones serán las que crecerán y prosperarán (Florida, 2003). Para poder

construir una organización basada en la creatividad, Sloane (2006) propone las siguientes

consideraciones:

Imprimir una visión inspiradora.

Crear una cultura abierta, receptiva y crítica.

Empoderar a las personas en todos los niveles.

Establecer objetivos, plazos y métricas para la innovación y la creatividad.

Utilizar técnicas creativas para generar una gran cantidad de ideas.

Revisar, combinar, filtrar y seleccionar ideas.

Poner a prueba las propuestas más promisorias.

Analizar resultados y poner en marcha los proyectos exitosos.

Si las organizaciones no piensan en términos de creatividad, el cambio y el pensamiento mismo del

cambio las incomodará e incluso asustará. Se necesita originar una cultura de creatividad, con

personas involucradas que mire el cambio como oportunidad, no como amenaza; percibiendo

oportunidades y capitalizándolas, convirtiendo los problemas en oportunidades y trabajando en

equipo para afrontar situaciones difíciles. De la Torre (1995) señala que en un clima creativo se han

superado temores e inhibiciones y se puede expresar libre y espontáneamente lo que uno piensa.

Cuando el ambiente de un grupo de trabajo es productivo, arrastra a quienes evitan el esfuerzo; por

el contrario, cuando el clima es de desgana, se contamina a los demás trabajadores, disminuyendo

su rendimiento. Rodríguez-Estrada (1994) argumenta que la utilización de técnicas en las

organizaciones presentan una serie de ventajas, los cuales tienen relación con aumentar la capacidad

de las personas para producir y utilizar nuevas ideas, romper patrones de pensamiento rígido y

estereotipado, interactuar adecuadamente con el entorno, desarrollar técnicas para afrontar

situaciones difíciles y aparentemente insolubles, dar calidad a la vida y al trabajo y a superar el

tedio de las rutinas, a sentirnos más vivos y a disfrutar de la vida. San Marín (2012) señala que

erróneamente muchas personas se auto marginan de dinámicas creativas, argumentando que son

“poco creativas”, estas personas tradicionalmente poseen una alta formación analítica y consideran

que la tarea creativa debe estar a cargo de otros profesionales. Este es un error, ya que para resolver

un problema complejo todos los actores deben aportar al proceso creativo.

16 Rodrigo García Inostroza

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6. Recomendaciones

Desarrollar nuevos métodos y enfoques para hacer las cosas y resolver problemas.

Hacer preguntas, pedir sugerencias y delegar tareas.

Inspirar, empoderar y aprovechan al máximo las capacidades de los demás.

Construir un equipo creativo y hacerlo participar en la toma de decisiones.

Fomentar el surgimiento de nuevas ideas, innovaciones, disidencias constructivas y canales de

comunicación abiertos en ambos sentidos.

Estar dispuestos a aprender constantemente.

Hacerse preguntas continuamente y estar atento a sus respuestas: ¿Estamos preguntando lo

correcto? ¿Por qué hacemos las cosas de esta forma ¿Qué supuestos hacemos? ¿Podemos

modelar el problema? ¿Podemos utilizar un nuevo enfoque?

Incitar con preguntas divergentes (conducentes a la exploración y a fomentar la curiosidad)

Aproximar a la realidad y manejo de las cosas.

Ayuda a superar los fracasos: La constancia en el esfuerzo, la persistencia y empeño en la

búsqueda es la señal más evidente de una disposición creativa.

Inducir a percibir estructuras totales (interrelaciones y visiones de conjunto).

Adoptar una actitud democrática más que autoritaria.

¡Buscar ideas desde cualquier lugar!

“Si el plan A no funcionó. Tranquilidad!, el alfabeto tiene 25 letras más.”

7. Video complementario:

http://youtu.be/m--qj01aPSI

17 Rodrigo García Inostroza

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Referencias: 1. Cisnado, X., & Ávila, R. (10 de Junio de 2009). Ministerio del medio ambiente y recursos naturales. Obtenido

de Metaplán: Una metodología de diagnóstico y moderación grupal:

http://www.marn.gob.gt/documentos/guias/Guia_Microcuenca/anexos/anexo_08_metodologia_metaplan.pdf

2. Cisnado, X., Ávila, R. (2009). Metaplán: Una metodología de diagnóstico y moderación grupal. Disponible en:

http://www.nucleus-international.net/Nuc_Spanisch/S10_Download_es/S02_Nuc_Work/S02-

01_Nuc_Work/Metodo_de_Moderacion.pdf

3. de la Torre, S. (1995). Creatividad aplicada: Recursos para una formación creativa. Escuela Española: Madrid.

4. Epise. (2007). Metaplán: Sesiones formativas y reuniones de trabajo más efectivas. Barcelona.

5. Epise: Formación + Desarrollo (2008). Metaplán: Sesiones formativas y reuniones de trabajo más efectivas.

Disponible en: http://issuu.com/tcbrothers/docs/metaplan

6. Fabris, F. (27 de Marzo de 2012). Espiral dialéctica. Recuperado el 27 de Marzo de 2012, de

http://www.espiraldialectica.com.ar/espiral/pdf/fabris_lachowicz_puccini.pdf

7. Fundación Neuronilla para la Creatividad e Innovación . (2011). Fundación Neuronilla para la Creatividad e

Innovación . Recuperado el 19 de Septiembre de 2012, de Técnicas de Creatividad para la Innovación:

http://www.neuronilla.com/

8. Goleman, D., Kaufman, P., & Ray, M. (2000). El espíritu creativo. Buenos aires: Vergara.

9. Peterson, W. (1991). El arte del pensamiento creativo. México: Edivisión.

10. Rodríguez Estrada, M. (1994). Creatividad en la empresa. México: Pax.

11. San Martín, R. (25 de Octubre de 2012). Curso: Creatividad e Innovación. Obtenido de sitio web de Clase

Ejecutiva. Diplomados Ingeniería Industrial UC: http://www.claseejecutiva.cl/blog/2012/09/empresas-al-diablo-

con-el-abogado-del-diablo/

12. Sloane, P. (2006). The leader's guide to lateral thinking skills: Unlocking the creativity and innovation in you

and your team. London and Philadelphia: Kogan Page.

13. Strebel, H. (2007). Innovations- und Technologiemanagement. Viena: Facultas wuv.

14. Zepeda Herrera, F. (1999). Psicología organizacional. México: Addison Wesley Longman de México.

Link de la presentación en prezi:

http://goo.gl/3Sqxk

Sugerencias, preguntas y comentarios:

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