workshop (de): beyond-budgeting-transformation, organized by sgu

>beyond budgetingtransformation network.

Make it real!

Beyond-Budgeting-Transformation.Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen!


Niels Pfläging Peter DellbrüggerBeyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group

Workshop beim SGU-Herbstanlass05.11.2008, Aarau



mailto:[email protected]

Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 2Bey

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vs.

Douglas McGregor


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nDas “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen

Theorie X (0%) Theorie Y (100%)

Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit und wollen sich für sie interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass

Orientierung – Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.

Verantwortung – Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung, wenn die Bedingungen dafür stimmen

Motivation – Unter den richtigen Umständen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial zu entfalten

Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft sind weit verbreitet und werden nur selten angemessen ausgeschöpft

Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht gern, finden Arbeit langweilig und werden versuchen sie so weit möglich zu vermeiden

Orientierung – Menschen müssen gezwungen oder bestochen werden um die angemessene Anstrengung zu entwickeln

Verantwortung – Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden, statt Verantwortung zu übernehmen (die sie gern vermeiden)

Motivation – Menschen werden im Wesentlichen durch Geld motiviert und haben Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes

Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ – außer wenn es darum geht Managementregeln zu umgehen

Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960


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„Meritokratie“

„Misstrauensarbeitszeiten“

Anwesenheitskontrollen

Stellenbeschreibungen

Kompetenzprofile

Anreizung/Incentives

Individualziele

Mitarbeiterbeurteilungen

Gehaltsbänder

TrainingsbudgetsPersonalentwicklung

Organigramme

Zielverhandlung

Urlaubsregelungen

„Personalkosten“

Vorschlagswesen

Assessment Center

Wissensmanagement

Fachkarriere


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Beyond-Budgeting-Transformation.Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen

Beyond-Budgeting-Transformation.Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen






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Industrie, USA

Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben?Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen!

• Erneuerer: Krise des Unternehmens oder der Industrie führten zu tief greifendem Wandel

• Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell

• Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich

Auf die Kohärenz des Management-Modells kommt es an!

Airline, USA

Firmaing,Schweden

Handel, Deutschland

Handel, Schweden

Industrie, Japan

Dienstleistung, Brasilien

Energie, USA

Industrie, USA

Dienstleistung, Schweiz

Industrie, USA

Handel, Deutschland

Quelle: Niels Pfläging

Dienstleistung, Australien

Handel, Schweden

Technologie, USA

Dienstleistung, Brasilien


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12 Prinzipien.

Eine andere


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nDas ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des Modells

Mikromanagement, Eingriffe von oben und strikte Planeinhaltung

Dezentralisierung der Entscheidungsautorität und –fähigkeit an kundennahe Teams

4. Handlungsfrei-heit

Erreichen innengerichteter Ziele „koste es, was es wolle“

Hochleistungsklima, basierend auf relativem Teamerfolg am Markt

3. Leistungs-klima

Zentralisierende HierarchienSchaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisverantwortlicher Einheiten

2. Verantwortung

Erreichen vertikal verhandelter Ziele

Fokussierung aller auf die Verbesserung von Kundenergebnissen

1. Kundenfokus

Restriktiver Informationszugang und Status durch Information

Offene und geteilte Information für alle6. Transparenz

Detaillierte Regelwerke und Budgets

Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele, Werte und Begrenzungen

5. Führung

Nicht das! (Weisung und Kontrolle)

Tu dies! (Beyond Budgeting)

Prinzip

6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation

Plan-Ist-Abweichungen und Fremdkontrolle

Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends

4. Kontrolle

Jährliche Planungszyklen, planbasierte Koordination

Dynamische, horizontale und möglichst marktliche Koordination

6. Koordination

Jährliche Budgetzuweisungen, Allokationen und Umlagen

Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“verfügbar machen

5. Ressourcen

Planung als jährliches bürokra-tisches Top-Down-Event

Planung als einbeziehender, kontinuierlicher und aktionsorientierter Prozess

3. Planung

Erreichen individueller, vorab fixierter Ziele, Anreizung

Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand relativer Ist-Leistung belohnen

2. Vergütung

6 Prinzipien für flexible Prozesse des LeistungsmanagementsNicht das! (Weisung und Kontrolle)

Tu dies! (Beyond Budgeting)

Prinzip

Inkrementelle, fixierte Jahresziele

Hochgesteckte, bewegliche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung

1. Zielsetzung


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Gründung Mehrere Jahrzehnte altZeitskala: fortschreitendes Alter der Organisation

Geringer Grad von Dezentralisierung/ Empowerment,Management per fixierten Leistungsverträgen

Differenzie-rungsphase

Stagnationim tayloristischen Modell. (Anders gesagt: Hirntod.)

Pionierphase

Bürokratisierungdurch mehr Hierarchie und funktionale Teilung

Integrations-Phase

Transformation(R)Evolution durch radikale Dezentralisierung von Entscheidung und Überwindung funktionaler Teilung

Evolutioninnerhalb einer Vertrauenskultur bei radikaler Dezentralisierung

Bewahrung/Vertiefung des dezentralisierten Modells – über Generationen hinweg

„Klassische“ und „alternative“ Entwicklungspfade einer Organisation –Was mit den meisten Unternehmen einfach so passiert…

Quelle: Niels Pfläging

Hoher Grad von Dezentralisierung/ Empowerment mit relativem Leistungsvertrag:


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nEin Fallbeispiel:Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!

Workshops:

Vorbereitung:• ca. 20% der Mitarbeiter des

Unternehmens• Mitarbeiter aus allen Bereichen.• Mitarbeiter aus allen

hierarchischen Ebenen.• Drei Gruppen wurden gebildet

1. Marktbearbeitung2. Produkt3. Zentrale Dienste

Durchführung:

Phase 1 - Eine gemeinsame Sprache sprechenPhase 1 - Eine gemeinsame Sprache sprechen

Phase 2 - Erkennen & Beschreiben der Ist-Situation

Phase 3 – Denken und Beschreiben der Netzwerkstruktur


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nDas Praxisbeispiel – So sah die Struktur des Unternehmens aus.

CEO

PM

IngenieureEntwickler

IT HR Control-ling

FIBU Assis-tenzTelefon-zentrale

CFOVorstand

Produktion

Betriebs-leitungAssis-tenz QM MAWIOEM Vertrieb

Prozess-optimierung

Werkzeuge & Instandh.

Einkauf & Disposition

Konstruk-tion

Produk-tion

Mon-tage AV Logistik

Vorstand International

Admini-strationAssis-tenz OEM Vertrieb

Vertrieb Großanlagen

Techn. HotlineProjekte & Angebote

Reklama-tionen

Ver-trieb

Marke-ting

Vertriebs Innendienst

FilialeI

FilialeII

FilialeIV

FilialeIII

Vert-riebVer-trieb Ver-trieb

Außendienst-zentrale

Weiter-bildung

Kunden-dienst

Vorstand Vertrieb

Admini-strationAssistenz

Vertrieb Großanlagen

Techn. HotlineProjekte & Angebote

Reklama-tionen

Marke-ting/ CI

Vertriebs Innendienst

Außendienst-zentrale

Weiter-bildung

Kunden-dienst

Region1 & 2

Region3 & 4

Region7 & 8

Region5 & 6

Region9 & 10

Region11 & 12

Region14 & 15

Region13 & 14

Region16 & 17

Region18 & 19

Region22 & 23

Region20 & 21

Region24 & 25

Region26 & 27

Region29

Region28

Und wo ist HIER

der Markt?


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nEin Fallbeispiel:Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!

ZDMarkt

P 4 P 5

P 6

P 7

P 8

Techn.Dienst

Material-wirtsch.

InfoShop

RegionSüdwest

RegionNordost

RegionSüdost

RegionZentrum

RegionAmerika

…

OrgShop

ProduktZelle 1

P 2

P 3

RegionNord

RegionWest

RegionEuropa

Info Shop• IT• FIBU• ControllingKd.: alle R- und P-Zellen

Org Shop• HR• Geschäftsführung + Assistenz• TelefonzentraleKd.: Alle R- und P-Zellen

Zentrale Dienste Marketing• Übergreifendes

Marketing/CI• SchulungenKd.: Alle Regional-Zellen Techn. Dienst

• Werkzeugbau• Facility ManagementKd.: alle P-Zellen

Materialwirtschaft• Logistik• BeschaffungKd.: Alle P-Zellen

“Markt”

“Sphäre der Geschäftstätigkeit”

Kernaufgaben der Regionalzellen• Reklamationen• Techn. Hotline• Planung & Angebote• Vertrieb• Kundendienst• Vertriebs-Innendienst„Besitzen“ alle Kunden in Ihrer Region Kernaufgaben der

Produktzellen• Produktion• Arbeitsvorbereitung• Qualitätssicherung• Wartung & Instandh.• Interne Logistik• Prozess-Optimierung• Disposition• Entwicklung/ Konstrukt


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n„Zellstruktur“ als Grundlage für sinnvolle Zielsetzung auf „relative“ Art - mit so genannten „Liga-Tabellen“

Firma zu FirmaKapitalrendite (ROCE)

1. Firma D 31%

2. Firma J 24%

3. Firma I 20%

4. Firma B 18%

5. Firma E 15%

6. Firma F 13%

7. Firma C 12%

8. Firma H 10%

9. Firma G 8%

10. Firma A (2%)

Firma zu FirmaKapitalrendite (ROCE)

1. Firma D 31%

2. Firma J 24%

3. Firma I 20%

4. Firma B 18%

5. Firma E 15%

6. Firma F 13%

7. Firma C 12%

8. Firma H 10%

9. Firma G 8%

10. Firma A (2%)

Region zu RegionKosten über Umsatz

1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)

Region zu RegionKosten über Umsatz

1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)

P-Zelle zu P-ZelleLiefertreue etc.

1. P-Zelle J 28%2. P-Zelle D 32%3. P-Zelle E 37%4. P-Zelle A 39%5. P-Zelle I 41%6. P-Zelle F 45%7. P-Zelle C 54%8. P-Zelle G 65%9. P-Zelle H 72%10. P-Zelle B 87%

P-Zelle zu P-ZelleLiefertreue etc.

1. P-Zelle J 28%2. P-Zelle D 32%3. P-Zelle E 37%4. P-Zelle A 39%5. P-Zelle I 41%6. P-Zelle F 45%7. P-Zelle C 54%8. P-Zelle G 65%9. P-Zelle H 72%10. P-Zelle B 87%

Strategische „Kaskade”

Beitrag zur Wertschöpfung

Führt zu niedrigsten operativen Kosten!

relative Ziele & ent-koppelte Vergütung

kontinuierliche Kontrolle/ Planung

bedarfsgesteuerterRessourcenfluss

Prinzipien

dynamische Koordination


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FixierteProzesse

Das tayloristische Modell –bürokratisch-hierarchisch, statisch,

mit fixiertem Leistungsvertrag

Zentralistische Hierarchie

(„Weisung und Kontrolle“)

Strategie

Kontrolle

FixierterLeistungs-

vertrag

Das Gegenmodell –dezentralisiert, empowernd, dynamik-robust, mit relativem Leistungsvertrag

DezentralisiertesNetzwerk

(„Fühlen undErwidern“)

Dynamische Koordination

Relativer Leistungsvertrag

DynamischeProzesse

Transformation!(R)EvolutionäreVeränderung von Führungsprinzipien,Prinzipien des Lei-stungsmanagements,Von Leistungsvertrag, Werten, Systemen, Kultur, ...

Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“.

Quelle: BBRT

Auf die Kohärenz des Modells

kommt es an!


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nDas bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.

• Nach anthroposophischen Prinzipien geführt.• Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen

Leistungsindikatoren• Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie,

keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –„Dialogische Führung“ auf Augenhöhe

• Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“

• Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf.

• Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“

• Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv Unternehmenstheater

• …


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nDas bestgeführte Technologieunternehmen der Welt?Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre

• Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte, trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft

• Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert,heute rund 3.000 Mitarbeiter

• “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas” (strategy+business)

• Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes. • “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR)• Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern• Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt• Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter• Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und

Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk.

Was es bei Semco nicht gibt!• Organigramme• HR-Abteilung• Rigide Pläne und fixierte Ziele• Feste Arbeitsplätze• Konflikte mit Gewerkschaften

• Anwesenheitskontrollen oder feste Arbeitszeiten

• “Strategische Pläne”• Mission Statement• Teilnahmepflicht an Besprechungen• Massenentlassungen und Kürzungen

• ...

Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004


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nDie zwei Würfel: Fallbeispiel einer radikal dezentralisierten Organisation. Handelsbanken –Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie.

ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

Ø Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)

Quelle: BBRT

Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe:

“Höherer Return on Equityals der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region”

Realisiert durch:• Radikale Dezentralisierung• Besten Kundenservice• Niedrigste KostenAlexander V Dokukin


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nEin Fallbeispiel:Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit

Status des Projekts:

1. Es gibt eine starke Gruppe, die die Veränderung stützt.2. In der gesamten Organisation ist „tief greifende Veränderung“ ein Thema.3. Unterschiedliche Gruppen in der Organisation arbeiten

schon an konkreten Veränderungen


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3. Eine Vision

undStrategie

entwickeln

4. Die

Visionkommu-nizieren

5. Auf breiter

BasisHandelnauslösen

6. Schnelle

Ergebnisserealisieren

7. Nichtnach-lassen

8. Neue

Ansätze in der Kulturverankern

1. Dring-lichkeitdeutlichmachen

2. Koalitionfür denWandelbilden

Veränderungder Organisation(nach John Kotter)

1.Abschied

3.Beginn

2.Neutrale Zone

Veränderung desIndividuums

(nach W. Bridges)

Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF

Phasen 1-4: Zuerst den revolutionären Wandel imDenken auslösen!

Phasen 5-8: Dann die evolutionäre Veränderung von Handeln (Strukturen, Systemen, Prozessen) verwirklichen!

Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN


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Fallbeispiel

Das Unternehmen dm-drogerie markt

Peter Dellbrügger 05.11.2008 SGU Aarau

SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 1

Clip 1: Dialogische Führung

• Dialogische Führung ist „Führung auf Augen-höhe“ d.h., den Anderen ernst zu nehmen.

• Jede(r) ist gleichermaßen wichtig. • Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit

Anderen, auf deren Leistung man angewiesen ist und für die man selber auch leistet.


Clip 2: Unternehmerisches Handeln

• Je mehr Menschen sich die Aufgaben zu ihren eigenen machen, desto unternehmerischer wird das Ganze werden, denn wer nur zum Vorgesetzten schaut, verliert den Kunden aus dem Auge!

• Je mehr Menschen im Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kunden selbständig wahrnehmen können, desto unternehmerischer wird das Unternehmen.


Clip 3:Bewusstsein für Prozesse und für das Ganze

• Prozessbewusstsein soll an die Stelle von Hierarchiebewusstsein treten.

• Je mehr der Einzelne sich aus dem Bewusstsein für das Ganze heraus einbringt, desto besser ist das Niveau der Zusammenarbeit und somit letztlich das Leistungsergebnis.


Clip 4: Fähigkeitenhierarchie

• Fähigkeitenhierarchie! • Vom Pyramidenbewusstsein (hierarchisch)

zur Netzwerkstruktur („Zelldesign“)• Die Organisation ist dazu da, dass die/der

Einzelne ihren/seinen Freiraum erkennt, ihn bewusst wahrnehmen kann und darin entsprechend der Prozesssituation, für die sie/er verantwortlich ist, handeln kann.


Das Unternehmen dm• Umsatz Geschäftsjahr 2007/08 > 4 Mrd.

EUR.• Über 2000 Filialen, davon über 1000 in D.• Zweistelliges Umsatzwachstum (national und

international).• 1973 in Karlsruhe gegründet, Wegfall der

Preisbindung 2. Hand.• Heute in 9 Ländern Europas vertreten.• Knapp 28.000 Mitarbeiter.


Unternehmensentwicklung

• Rasantes Wachstum (meist zweistellig).• Starke Hierarchisierung in

Differenzierungs-phase (GL, Gebietsverkaufsleiter, Bezirksleiter, Filialleiter, Mitarbeiter).

• Schlüsselerlebnis Parfümtheke, Umdenken: Filialen an die Macht!

• Bewusstsein für Wichtigkeit der Unternehmenskultur entsteht.


Führungsinstrumente (Clip)

• (Anweisung) • Vereinbarung• Empfehlung: „Empfehlungen sind dazu da, es

auch anders, wenn möglich, besser machen zu können!“ Immense Verantwortungszunahme!


Wertbildungsrechnung I• Instrument zur Herstellung von Transparenz,

Ermöglichungsbedingung für unternehmerisches Denken und Handeln.

• Data Warehouse mit aufbereiteten Daten (Abverkaufszahlen etc.) für alle MA zugänglich.

• Größen orientieren sich an der Wertschöpfung und nicht am Umsatz.

• Deckungsbeitrag, Fremdleistungen, Vorleistungen und Eigenleistungen.

• „Wahrnehmungsoberfläche für den hauswirtschaftlichen Verstand der Mitarbeiter“.


Wertbildungsrechnung II

• Ziele der WBR:– Operatives Instrument zur Unterstützung

unternehmerischer Initiative.– Transparenz als Möglichkeit der

Selbstbestimmung.– Leistungsbeziehungen und -ströme werden

sichtbar.– Umfassendes Lerninstrument.– WBR ist beziehungsfördernd, Bewusstsein für

Leistungsaustausch entsteht.


Menschenbild

• Entwicklungsfähigkeit und – willigkeit.• Fast identisch mit McGregor´s „Theory Y“.• Persönlichkeitsentwicklung (Abenteuer

Kultur), Schulung von Wahrnehmung, Selbstausdruck und Kommunikation.

• Gegenbild: „Der Mensch ist ein determiniertes Reiz-Reaktionswesen“(„Theory X“).


Führung als Selbstführung

• Führung hat heute die Aufgabe (und Legitimation), Selbstführung zu ermöglichen.

• Der Einzelne ist das initiative, die Arbeitsgemeinschaft das tragende Element.

• Dialogische Führung ist somit eine Führung, die sich (gemessen am klassischen Führungsverständnis), selbst aufhebt!


Lernen – und Entlernen

• LIDA – Lernen in der Arbeit– Einarbeitung in neue Aufgaben.– Verarbeitung von Neuerungen.– Lernen aus der täglichen Arbeit um zu

verbessern.– Lernen aus sozialen Erfahrungen.– Lernen aus Selbstüberprüfung.


Besonderheiten• Lernlinge (statt Lehrlinge).• Mitarbeiterabteilung (statt Personalabteilung).• Gebietsverantwortliche (statt Gebietsleiter).• Mitarbeitereinkommen (statt Personalkosten).• Das Verhältnis zwischen den Filialen und der

Zentrale dreht sich um nach 1991 (vorher: Konzept der idealtypischen Filiale. Dann: Zentrale als Dienstleister für die Filialen).


Führungsparadigmen• Lineare Kausalität (Taylorismus)

[Blindheit für Sinn, direkte Kontrolle und Steuerung, elitäres Unternehmertum]

• Zirkulare Kausalität (kontrollierte Autonomie)[indirekte Kontrolle, Strukturen und Systeme, „Personalentwicklung“]

• Selbstverantwortung (kollektives Unternehmertum)[Prozesse statt Strukturen, Führung als Selbstführung, Sinn durch Transparenz]


Menschenbilder in den Führungsparadigmen

• Ad 1.) Mensch als Maschine, Homo Oeconomicus, asymmetrische Beziehung, Gehorsam und Determination.

• Ad 2.) „Gehorsames Mitdenken“ – Mensch ist durch System determiniert, asymmetrisch.

• Ad 3.) Selbstbestimmung als offener Lernprozess, Mitunternehmertum, symmetrische Beziehung.


workshop (de): beyond-budgeting-transformation, organized by sgu

Business

niels pflging

workshop beim

fhrung als

weisung und

firma zu firmakapitalrendite

niels pflging

den fhrungsparadigmen

hotlineprojekte