worksite health international worksite health international: volume 8, no. 1 el comentario siguiente...

Worksite Health InternationalPublicación Official de la International Association for Worksite Health Promotion

Vol. 8. No. 1

En Esta Edición:Entrevista: Lauve Metcalfe

Recuerda, ¡Hay Múltiplos Resultados!

Rincon del Practicante: Las 4 Claves del Compromiso

Informes de Investigación: Retorno de la Inversión

Lauve Metcalfe revisa su carrera en la promoción de la salud en el lugar de trabajo

Worksite Health International: Volume 8, No. 12

Worksite Health International Entrevista: George Pfeiffer, Editor Senior y Lauve Metcalfe

Lauve Metcalfe, MS

WH: Lauve, usted fue una de las primeras mujeres en admin-istrar un programa de promoción de la salud de una compañía importante que comenzó en 1980 en Pratt-Whitney. ¿Qué te hizo participar en la promoción de la salud en el lugar de tra-bajo y cuáles son algunos de tus primeros recuerdos desde el comienzo de tu carrera?

Después de graduarme en la Universidad de Miami en Salud y Educación Física, trabajé como ayudante del senado para la legislatura Florida. En mis interacciones con los senadores, encontré que era difícil para la mayoría de ellos tomar decisiones saludables debido a sus horarios agitados. Decidí que si quería ser tomada en serio dando consejos de bienestar, tendría que tener un título de posgrado. Elegí Florida State University debido a su programa de maestría en psicología de la ciencia / deporte. También he creado una beca con el Consejo del Gobernador sobre Aptitud y Deportes. Mi proyecto de tesis fue desarrollar un programa de acondicionamiento físico para empleados del estado y presentar los beneficios psicológicos de la actividad física. Presenté la investigación en la conferencia de AAFDBI en 1979, donde conocí a usted y este grupo increíblemente positivo de profesionales, y rápidamente descubrí el valor de una afiliación profesional. El trabajo en red ha sido una habilidad valiosa que he usado a lo largo de mi carrera. Un socio clave en mi programa de estado de acondicionamiento físico fue el Consejo del Presidente sobre Aptitud Física y Deportes, ya través de ese contacto, me presentaron a la oportunidad en Pratt & Whitney Aircraft.

Mi posición en Pratt & Whitney fue Directora de Salud y Fitness para 7.000 empleados (más cualquier jubilado interesado), en una población masculina del 85%. Yo era joven, llena de energía, y tenía una fuerte creencia en lo que podía lograr. Creo que esos tres atributos, junto con el apoyo del jefe (director médico) abrieron un montón de puertas y crearon la red de apoyo que hizo posible para mí tener éxito. Me encontré con cierta resistencia, pero tuve suficiente apoyo de liderazgo para mantener el programa avanzando, incluyendo al presidente de nuestro grupo, Frank McAbee y Harry Gray, presidente del consejo y Al Haig, COO de United Technologies. No sólo me apoyaron, sino

que también me promovieron y a nuestro programa a través de las filiales.

Aquí hay un ejemplo de una situación difícil que experimenté. Un grupo de corredores predominantemente masculinos de maratón eran muy escépticos de que una mujer podría desempeñar bien en mi posición, y me lo dijeron muy temprano en mi mandato. En respuesta, me uní a ellos para sus carreras de entrenamiento, y comenzó un club de entrenamiento para los corredores. Poco después, competimos en cuatro maratones (incluyendo Boston), la carrera Corporate Invitational, y muchos otros eventos como un equipo de Pratt, y los escépticos se convirtieron en mis defensores más fuertes.

El programa fue un enfoque ascendente y descendente. Los empleados estaban buscando una forma de tener un sentido de comunidad y orgullo del equipo, y el liderazgo quería crear un sitio de trabajo innovador que enfatizaba el compromiso corporativo con los empleados. Nuestro programa fue un triunfo para todos.

WH: Fuiste una de las fundadores del ex Instituto Campbell que, a mediados de los 80, fue una voz influyente para la activi-dad física regular para todos los estadounidenses. ¿Cuál fue su misión y cree que hizo algún impacto?

Campbell’s fue una maravillosa oportunidad para impactar tantas dimensiones de la salud y de la forma física. El CEO de Campbell’s Soup tenía un fuerte compromiso para crear una compañía de “bienestar”, para empleados y jubilados. Campbell desarrolló una de las primeras instalaciones de cuidado diurno y proporcionó fondos para oportunidades nacionales, estatales y locales para que individuos y organizaciones pudieran avanzar en la agenda de acondicionamiento físico y nutrición. Impactamos a nuestros empleados con instalaciones y programas de bienestar internos que continúan activos hoy. Hemos financiado las conferencias de la Casa Blanca centradas en la Juventud Saludable, la salud de la mujer, la medicina deportiva, la nutrición y la salud de los empleados. Apadrinamos la investigación inicial y el despliegue del Fitnessgram, sistema de informes de actividad física que se utiliza en todo el país e internacionalmente. Trabajamos con organizaciones de base para desarrollar y construir programación comunitaria y unir fuerzas con asociaciones estatales y nacionales para compartir experiencias e historias de éxito. Fue una experiencia increíble trabajar con un equipo tan talentoso, y también puedo decir: ¡MEJOR TRABAJO DE TODOS!

WH: En los primeros años, los programas de empleadores se centraron principalmente en la parte física, específicamente a través del centro de fitness corporativo. Es mi observación que el péndulo había cambiado del fitness a la reducción del riesgo

Un Entrevista con Lauve Metcalfe

Presidente de Educación, IAWHP

Worksite Health International: Volume 8, No. 1 3

en finales de los años 70, integrando un número de interven-ciones además de la actividad física, incluyendo la nutrición, control del tabaco, y gestión del estrés. Hoy en día, una estrate-gia más amplia de salud de la población incluye la gestión de la enfermedad. Parece desde mi perspectiva que el péndulo puede estar retrocediendo hacia la actividad física, primero debido a los beneficios más amplios que la actividad física regular proporciona, basados en la investigación actual. ¿Cual es tu opinion?

Siempre he creído que la actividad física es un valor / hábito central que genera impulso positivo para una perspectiva más saludable, una mayor resistencia física y una actitud general más positiva hacia la vida. Mi experiencia personal en participar en la actividad al aire libre diaria refuerza esto. Mi experiencia profesional con las poblaciones de empleados, y los jóvenes y adultos continúa apoyando la actividad física como el “secreto” más infravalorado para tratar comportamientos destructivos de estilo de vida y mentalidades negativas. Al principio de mi carrera, aprendí que una de las claves para tener un trabajo de fitness era hacerlo divertido y agradable. ¡Nunca he tenido un participante abandonando un programa porque se estaban divirtiendo demasiado! Construir sobre el disfrute social y los beneficios psicológicos positivos de la actividad física es un primer paso fundamental que enfatizo para cualquier desafío del estilo de vida.

WH: Usted ha hecho mucho trabajo en el estudio de la imagen corporal, especialmente entre las mujeres. ¿Cuáles han sido algunas de sus observaciones clave y cómo pueden los profe-sionales de la salud del lugar de trabajo aplicar sus resultados al diseñar programas?

Encuentro que un gran porcentaje de las personas con las que trabajo se sienten incómodos con su cuerpo debido a la enorme presión que ejerce nuestra sociedad en una determinada forma: más delgada, más ajustada, más atractiva, más sexy, más joven, más ligera, más oscura, más alta, más corta, etc. Pasamos una cantidad excesiva de tiempo preocupándonos por nuestros cuerpos debido a este estigma social, ya a medida que envejecemos, tenemos estándares sociales aún más rígidos sobre cómo debemos “mirar”. Centrándose en la persona entera, desvía la atención del cuerpo y crea un diálogo más rico con lo que queremos decir con bienestar. Mi trabajo de coaching en el Centro de Medicina Integrativa de la Universidad de Arizona expone a los individuos a siete áreas básicas de salud que incluyen: sueño, movimiento, nutrición, relaciones, resiliencia, espiritualidad y ambiente. Discutimos la satisfacción actual de cada uno con cada una de estas áreas y trabajamos juntos en cómo mejorar las elecciones diarias usando prácticas de autocuidado. Esta perspectiva más amplia toma el peso de cómo su cuerpo se ve y profundiza la conversación y el significado de la salud personal y el bienestar.

WH: Ha sido presidente anterior de una iteración de IAWHP—Association for Fitness in Business (AFB). Hoy, usted es Co-Presidente de Educación de IAWHP. ¿Cómo ha cambiado la preparación educativa y la educación continua durante las últimas cuatro décadas y qué consejo le daría a los jóvenes profesionales?

Creo que la educación es un proceso a lo largo de toda la vida, y que invertir en sus asociaciones profesionales es una excelente manera de mantenerse afilados y sentirse conectados. Somos bombardeados con información 24/7. Es abrumador y crea estrés profesional innecesario. El establecimiento de una red con sus pares en la IAWHP puede despejar el alboroto de la sobrecarga de la información y proporcionar los recursos dominantes y los contactos para mantenerte actualizado. El valor de crear una relación de “alcanzar y tocar” con los líderes en el campo es esencial para mantener una carrera en el ambiente de trabajo actual.

WH: Ha participado activamente en el coaching de salud y en el desarrollo de normas para la acreditación. ¿Qué progreso se ha hecho en esta área?

El coaching de salud y bienestar han sido una parte popular de los programas de la promoción de la salud del lugar de trabajo por muchos años, pero sin ninguna descripción estándar de qué el coaching incluye o qué credenciales son necesarias para la entrega. Hace varios años, se creó un Consorcio Nacional para la Certifi-cación de Coaches de Salud y Bienestar para desarrollar un exa-men de certificación y estandarización nacional que se proyecta lanzar en el otoño de 2017. Esta certificación debería proporcionar orientación a los lugares de trabajo para la selección de entrena-dores que tengan la educación y experiencia para proporcionar coaching en salud en el lugar de trabajo.

Como practicante, que es un certificado de coach de bienestar y sirve en el consejo asesor del Instituto de Coaching (un afiliado de la Escuela de Harvard), siento que el coaching es una excelente habilidad para la caja de herramientas de un practicante, pero no es el “paquete total” en programa de salud y bienestar. Coaching puede ofrecer una comprensión más profunda de los pensamien-tos, comportamientos y hábitos que pueden ponerse en el camino de la práctica de un estilo de vida saludable / estilo de trabajo. La “dosis” de las sesiones de entrenamiento depende de las cuestiones / comportamientos que deben abordarse. El Consorcio Nacional y el Instituto de Coaching están compilando la investigación sobre las mejores prácticas para ayudar a los coaches y a las organizacio-nes a determinar sus mejores prácticas.

WH: Te conozco desde hace casi 40 años y mientras te conoz-co, ha sido coherente, no sólo en cómo te cuidas, sino también, lo que es más importante, en tu actitud positiva hacia la vida. ¿Tiene alguna palabra de despedida de consejo para nuestros lectores?

Gracias George! Estoy muy agradecida a los profesionales de alta calidad que he conocido a lo largo de mi carrera, a los que respeto y os quiero profundamente. Sus fortalezas individuales hacen que cada uno de ellos sea tan eficaz en el campo de la promoción de la salud. ¡Usted !, Charlie Estey, Bob Karch, Richard Keelor, Reed Engel, Steve Cherniak y Nico Pronk me han dado apoyo incondicional, me han ayudado a mantener mi actitud positiva, a divertirme y a tener una perspectiva única en la profesión. Curiosamente, estos son también nuestros líderes en IAWHP. Ha sido un gran paseo, y ¡he disfrutado de cada paso!

Worksite Health International Entrevista: George Pfeiffer, Editor Senior y Lauve Metcalfe


El comentario siguiente es una adaptación de una columna que escribí en 1999 para la salud del sitio de trabajo, como editor jefe

Sin duda, la necesidad de establecer sistemas para medir la efectividad del programa y el impacto financiero son factores críticos de éxito para cualquier programa de pro-

moción de la salud en el lugar de trabajo. Pero, como el futurista Alvin Toffler declaró hace casi 40 años en su libro de referencia The Third Wave (La tercera onda), hay multiplos resultados, no sólo el retorno de la inversión (ROI). Recientemente, ha habido una mayor discusión y énfasis en la incorporación de otras me-didas de resultado como el valor en la inversión (VOI) y lo que Dee Edington, PhD y Jennifer Pitts, PhD llaman Value of Caring (VOC) (Valor del Cuidado), en su libro Visión Compartida, Resultados Compartidos.

Más allá de la medición de coste-efectividad, tanto VOI como VOC son medios cualitativos para definir y defender la relación de negocios para invertir en programas de promoción / gestión de la salud en el lugar de trabajo. En ambos casos, la organización define el valor y cómo cuantificarlo.

Como tal, ¿perdemos de vista, como profesión, estas otras conclusiones que los programas de promoción de la salud en el lugar de trabajo pueden causar? Después de todo, un ROI posi-tivo no es una garantía de que un programa va a supervivir, y mucho menos prosperar. Esto se ha hecho evidente por el hecho de que a lo largo de los años, algunos programas de trabajo altamente reconocidos han sido significativamente reducidos o eliminados a pesar de convertirse en receptores del premio C. Everett Koop, el “Oscar” de nuestra profesión, en mi opinión.

De ninguna manera estoy sugiriendo que asignemos menos atención y recursos a la evaluación tradicional de los programas que mide el impacto económico y los resultados del programa. Como demuestra este número, existe una creciente evidencia de que la promoción de salud en el lugar de trabajo funciona, y como profesión necesitamos promover estos hallazgos tanto para la administración como para los empleados, siempre que tengamos la oportunidad. Sin embargo, no ignoremos el hecho de que estamos en el negocio de las personas, y hay otras mane-ras que necesitamos para medir y reportar el beneficio organiza-cional y personal.

Sugiero que desarrollemos un índice adicional para la investigación de resultados: el retorno personal sobre la inversión (RPI).

El RPI es el resultado del cambio de comportamiento y es paralelo a los resultados de la investigación de James Prochaska con sus etapas del modelo de cambio. En pocas palabras, RPI es la medida cualitativa del compromiso de cambio de una persona, basado en su autoevaluación de que el cambio vale la pena, el esfuerzo (inversión). “¿Invertir mi tiempo, dinero, sudor y sacrificio por el esfuerzo vale la pena, en comparación con lo que estoy haciendo ahora? ¿Me beneficiaré de verdad? “Otra forma de expresar esto es en las palabras de Mahatma Gandhi:” No renuncies a nada, hasta que no lo necesites más. “Si hay un reemplazo valioso (mayor beneficio), hay impulso o inclinación personal a cambiar-¡el rendimiento personal percibido debe ser significativo!

Para los profesionales de la promoción de la salud, un RPI bajo es equivalente al bajo compromiso de los empleados y, por tanto, menor impacto en el programa. A menos que poda-mos ayudar a los empleados (y sus seres queridos) a elevar su RPI – el cambio en cualquier forma significativa no durará ni persistirá. No es una tarea fácil! Pero, eso es lo que necesitamos considerar al diseñar nuestros currículos, protocolos de coach-ing, incentivos, comunicaciones y herramientas de evaluación.

El hecho es que, como profesionales, estamos recopilando datos RPI casi todos los días. Vienen en forma de testimonios y memorandos no solicitados de participantes agradecidos. Vienen en forma de agradecimiento espontáneo al CEO u otros altos funcionarios durante los eventos de la empresa. Vienen en forma de encuestas de los participantes. Sin embargo, ¿por qué no han sido más eficaces en la cuantificación de estas medidas blandas para crear este otro resultado? El tiempo ha llegado.

“El RPI es la medida cualitativa del compromiso de cambio de una persona, basado en su autoeval-uación de que el cambio vale la pena, el esfuerzo (inversión). “¿Invertir mi tiempo, dinero, sudor y sac-rificio por el esfuerzo, vale la pena en comparación con lo que estoy haciendo ahora? Realmente me beneficiaré?”

Editorial Worksite Health International: George Pfeiffer, Editor Senior

¡Recuerda, Hay Multiplos Resultados!


L a encuesta anual de Willis-Towers-Watson de 2015/2016 Staying @ Work informó que la barrera más preocu-pante (43% de los empleadores) era la falta de compro-

miso de los empleados para tener un programa exitoso de salud en el lugar de trabajo.1

En relación con este tema estaba el promedio relativa-mente bajo de las tasas de participación en los programas más ofrecidos: el abandono del tabaco (8%), el control del peso (10%), la actividad física (22%), el manejo del estrés (11% – 17%) y coaching de salud (14%). Estas tasas bajas fueron observadas en diferentes ofertas de programas de incentivos dentro de modelos de programas relativamente completos. Los programas más utilizados fueron ofrecidos en un solo evento: evaluaciones del riesgo para la salud (48%) y exámenes biomé-tricos (48%).1

Lo que esta encuesta y otros estudios refuerzan son los re-tos que los profesionales de la promoción de la salud en el lugar de trabajo tienen en la conducción de las tasas de participación, especialmente dentro de las iniciativas de salud específicas que son diseñadas principalmente para apoyar a los empleados en la reducción de riesgos de salud y /o a manejar condiciones de salud crónicas específicas.

En este caso, la “participación” es el “punto de entrada” del proceso de intervención, ya que se requieren intervenciones más complejas (por ejemplo, tiempo, dosis, modalidades) para obtener resultados significativos.

En este contexto, estamos hablando del compromiso, más que la participación (es decir, el acto de “presentarse”) que se puede definir como:

“El compromiso personal con la ejecución sostenida de habilidades y comportamientos específicos que están alinea-

dos con las metas predeterminadas de salud y los resultados deseados”. 1

De esta manera, el compromiso require:

Una comunicación bidireccional con actividades o resulta-dos documentados

Compromiso con el cambio a través de la práctica de comportamientos específicos. Esto requiere una clara comp-rensión y aceptación de las expectativas y responsabilidades durante el proceso de cambio, incluyendo el uso de los recursos y apoyos disponibles (por ejemplo, el coaching de salud)

Esfuerzo a corto (por ejemplo, cambio de comportamiento) y a largo plazo (por ejemplo, mantenimiento) relacionados con prácticas prescritas

Tener metas y objetivos bien definidos antes de que co-mience la intervención midiendo y rastreando los cambios basados en las líneas de base establecidas. Por ejemplo, utilizando la metodología S.M.A.R.T. (eSpecífica, Medible, Alcanzable, Realista y límite de Tiempo) que ayuda a crear un proceso formalizado para ayudar a las personas a definir claramente lo que tienen la intención de hacer, la intención de lograr y en qué momento.

El modelo de las 4 Claves del Compromiso

Una forma de ilustrar el proceso del compromiso y las reali-dades y desafíos que enfrentan los profesionales de la promo-ción de la salud puede ser representada como un objetivo con cuatro anillos concéntricos distintos ilustrados a continuación.2

Rincón del Practicante

Las 4 Claves del Compromiso George J Pfeiffer, MSE, FAWHP y Charles Estey, MS

Carta 1: El Modelo de las 4 Claves del Compromiso



Elegible: El porcentaje de una población que es elegible para participar en un programa específico o intervención. La población elegible puede ser el 100% de los empleados a tiempo completo para las evaluaciones del riesgo para la salud y los empleados de detección biométrica o un subconjunto de la población total de empleados para intervenciones de salud específicas. Las poblacio-nes de subconjuntos suelen definirse mediante las herramientas de evaluación y las encuestas de necesidades / intereses. Por ejem-plo, los usuarios de tabaco dentro de una población adulta representan el 20% de todos los empleados y, como tal, se definirían como la población elegible (véase el gráfico 2).

Inscrito: El porcentaje de la población elegible que realmente se inscribe para una intervención específica. Por ejemplo, la encues-ta más reciente de Willis-Towers-Watson mostró que, en promedio, las “tasas de participación” para los programas de cesación del tabaco eran del 8%. En este caso, la población inscrita se reduce significativamente de la población elegible como muestra el Gráfico 2 utilizando una organización de 1.000 empleados.

Comprometido: El porcentaje de empleados inscritos en la intervención (por ejemplo, cesación del tabaco) que completa un “curso” definido. Por ejemplo, un programa de cesación del tabaco puede estar compuesto por un curso de entrenamiento con-ductual de seis semanas con terapia de reemplazo de nicotina. Aunque las tasas de conclusión reportadas varían, un consenso gen-eral entre los consejeros para dejar de fumar es que entre 30% y 40% de la población inscrita terminará la intervención prescrita.

Resultado final: Basado en un criterio definido para el “éxito”, el resultado final representa el porcentaje total de individuos que han cumplido exitosamente en alcanzar las metas del programa. Por ejemplo, en el caso del abandono del tabaco, un criterio de éxito comúnmente aceptado es el de “libre de tabaco” seis meses después de la intervención.3

Trabajando con los NúmerosComo muestra el Gráfico 2, una organización de 1.000 empleados con una población elegible de 190 usuarios de tabaco

(19% de 1.000) tendría sólo un (1) egresado exitoso del programa de intervención si usamos un 20% de criterio de tasa de éxito dentro de esta cohorte .1

Carta 2: Tabaco


Estos tipos de estadísticas de participación no son exclusivos del abandono del tabaco, aunque sabemos que esta es quizá la intervención más difícil a pesar de los incentivos y apoyos del programa. Entende-mos que el ejercicio, el peso / obesidad, el alcohol y la adherencia a la medicación tienen los mismos problemas de compromiso que pueden cuestionar el valor y la eficacia de los programas de intervención de salud específicos. Sin embargo, una falla de este modelo es la conclusión de que la organización no ha afectado los comportamientos de salud, a menos que medido, puede ignorar el papel positivo que una “cultura de la salud” puede tener en un determinado segmento de los emplea-dos (y los miembros de la familia)—volviéndose auto motivadores—aquellos que han hecho cambios positivos en la salud independiente de las intervenciones formales.

Como profesionales de la promoción de la salud, nuestro desafío no es sólo mejorar nuestras tasas de éxito (por ejemplo, el resultado final), sino inscribir e involucrar a una mayor masa de una población en el objetivo (directa e indirectamente). Sin involucrar a una masa crítica de individuos, las organizaciones no pueden darse cuenta del valor de sus inversiones. La Tabla 1 proporciona algunas estrategias de “Solución de problemas” a algunos de ellos encontrados en el modelo de las 4 claves del compromiso.


Etapa Problema Estrategias

Elegibilidad Identificar el número total de empleados “en riesgo”.

Identificar a los empleados que estén interesados en un programa específico ofrecido.

Encuesta de necesidades / intereses. En papel u online, los empleados tienen la opción de ser contactados (por ejemplo, marketing de per-misos) para cuando se ofrece un programa específico.

Grupo de enfoque no participante. Invite a los empleados que típica-mente no participan en programas de promoción de la salud (ofrezca café, merienda saludable y pregunte sobre las barreras a la partici-pación, lo que les llevaría participar).

Promover la privacidad y la confidencialidad del programa

Evaluación del riesgo para la salud. En papel u online, los empleados tienen la opción de contactarse (por ejemplo, marketing de permisos) para cuando un programa específico es ofrecido por la compañía.

Proyecciones de salud / biométricas. Ofrecido como parte de los ben-eficios anuales o a la inscripción (una gran manera para los empleados en transición al introducir un nuevo diseño de plan de beneficios). Se puede ofrecer en el lugar, a través del análisis en el laboratorio o medi-ante el formulario médico.

I nformación farmacéutica para terapia de reemplazo de nicotina.

La Tabla 1: Solución de Problemas – Compromiso del empleado




Inscribirse Pocas inscripciones para programas específicos.

Las organizaciones deben considerar dos tipos de motivadores: extrínsecos e intrínsecos. Los motivadores intrínsecos vienen de dentro. Los motivadores extrínsecos son incentivos externos como el reconocimiento o incentivos monetarios para la participación o el cumplimiento de una meta de salud.

Ofrecer y promover programas grupales más de una vez al año. Esta-blecer, distribuir (por ejemplo, notas en las mesas) y publicar en áreas de alto tráfico (por ejemplo, zonas de descanso, lavabos, espacios dedicados al bienestar) y en la página web.

“Opt-Out”. Los empleados que han sido identificados como “en riesgo” son “automáticamente” elegibles para recibir una intervención especí-fica (por ejemplo, entrenamiento de salud / manejo de enfermedades). El coach de salud los contacta para establecer un horario de coaching.

“Opt-In”:

Promover programa gratuito

Promover un incentivo de compromiso para completar la intervención

Incentivos pueden ser financieros, la reducción de costes en planes de salud, regalos o un par de días adicionales de tiempo libre pagado

Educar a los gerentes y al personal de supervisión sobre los pro-gramas disponibles y cómo proporcionar “suaves recuerdos” a través de reuniones grupales (por ejemplo, charlas de equipo con sesiones de información de manera sucinta) y formas apropiadas de promover programas individualmente.

Capacitar y utilizar “campeones de bienestar” para promover program-as dentro de sus grupos de trabajo específicos.

Concientización: a través de comunicaciones de empleados (por ejemplo, boletín informativo, campaña de carteles, videos en la web de salud), ofrecer testimonios de empleados que han alcanzado con éxito sus objetivos de salud a través de programas patrocinados por la compañía. ¡Este enfoque ayuda a los posibles participantes a estar conscientes de los programas disponibles y que ya funcionan!

Actividades Organizacionales: Promover su oferta de bienestar como parte de las nuevas orientaciones de los empleados, reuniones de-partamentales, reuniones mensuales de seguridad y comunicaciones regulares de los beneficios de la inscripción.

–

–

–

Tabla 1: Solución de Problemas – Compromiso del Empleado




Compromiso Alto índice de abandono.

Confusión respecto a las directrices legales de incentivos

Proporcionar una serie de opciones de intervención (por ejemplo, mensaje de texto, cara a cara, en grupo, online, telefónico.) Utilice las metas de la metodología S.M.A.R.T. (es decir, específicas, medibles, alcanzables, realistas y con límite de tiempo).

Tener un proceso formal de recolección y evaluación de las metas S.M.A.R.T.

Proporcionar apoyos en la empresa (por ejemplo, seminarios, ferias de beneficios y seguridad, coaching de salud) si es práctico.

Proporcionar soporte digital (por ejemplo, webinars, podcasts, testi-monios de YouTube, enlaces por correo electrónico, mensaje de texto motivacional).

Auditoría, ampliación y mejora de los apoyos ambientales para la activi-dad física, escaleras limpias y seguras, opciones más saludables para comer y comprar, manejo del estrés y sitios de trabajo libres de tabaco.

Proporcionar un incentivo de compromiso (por ejemplo, para completar la intervención).

Motivar: Mediante las comunicaciones de los empleados (por ejemplo, boletines informativos, campaña de carteles, videos en el la web de salud), ofrecen testimonios de empleados que han alcanzado con éxito sus objetivos de salud a través de programas patrocinados por la compañía.

Crear y distribuir una encuesta dirigida a los desertores del programa: razones para abandonarlo, obstáculos para la participación y sugeren-cias de mejoras en el programa. Revisar / mejorar modelos de pro-gramas basados en la retroalimentación pertinente.

Programas participativos: las condiciones para obtener una recompen-sa o un incentivo NO se basan en un individuo que satisface una norma relacionada con un factor de salud.

Programas dependientes de la salud: Puede ser basada en una activi-dad (requiere que un individuo realice o complete una actividad rela-cionada con un factor de salud para obtener una recompensa o evitar una penalización) o basada en resultados (requiere que un individuo alcance o mantenga resultados específicos de salud a fin de recibir una recompensa o evitar una pena.

1. Ir a: https://www.eeoc.gov/laws/regulations/qanda-ada-wellness-final-

rule.cfm2. El tamaño de la recompensa es del 30% al 50% del costo de la

cobertura 3. Debe ser diseñado para promover la salud o prevenir la enfermedad4. Ofrezca un estándar alternativo razonable para ganar el incentivo si

el individuo no puede alcanzar su meta;5. Todos los planes que describen los términos del programa pero tam-

bién revelan la disponibilidad de un un estándar alternativo razonable 6. Debe cumplir con cinco estándares para cumplir. Consulte el sitio web

de la EEOC.4



Etapa Problema EstrategiasResultado final Pequeños porcentajes de

empleados han alcanzado con éxito sus objetivos de salud.

Proporcionar un reconocimiento formal e informal a los empleados que han alcanzado satisfactoriamente los objetivos de salud deseados (por ejemplo, 60% de mejora de la puntuación anterior del estado de salud, migrar de riesgo a saludable, libre de tabaco, peso objetivo).

Proporcionar reconocimiento o un incentivo por alcanzar con éxito la meta de salud.

Reforzar: Mediante las comunicaciones para los empleados, ofrecer testimonios de empleados que han alcanzado con éxito sus objetivos de salud a través de programas patrocinados por la compañía. Al ser presentados, los empleados están más dispuestos a mantener sus prácticas de salud.

Seguimiento. Tener un proceso formal / plan de comunicación en el seguimiento de los participantes formales para reforzar la información disponible y apoyo para ayudar a prevenir la reincidencia.

Crear métricas y paneles estándares:

Tener un proceso formal para evaluar las metas S.M.A.R.T.

Crear puntos de referencia para indicadores clave de compromiso (por ejemplo el modelo de las 4 claves del compromiso).

Responsabilizar a los proveedores. Basándose en los cuadros de mando de su organización, solicite a los proveedores de terceros que cumplan con los requisitos de datos. Dependiendo del tamaño de la empresa, considere los informes de actividades trimestrales incluyen-do un análisis objetivo de “preocupaciones” y los elementos de acción sugeridos.

Ser transparente. Comparta los resultados (cuadros de mandos) con los principales interesados (por ejemplo, la administración, los emplea-dos, los proveedores) a través de un “Informe anual”.

–

–


En ResumenLos profesionales de la promoción de la salud se están dando cuenta de que la “participación de los empleados” es un factor

crítico de éxito para aumentar las probabilidades de impactar positivamente los objetivos y los resultados del programa. La partici-pación, aunque es importante, debe ser vista como la parte delantera del proceso de compromiso cuando la intervención requiere un compromiso sostenido y una participación activa en hacer que el cambio suceda y continuar el comportamiento deseado. Como tal, el compromiso no se detiene una vez que termina la intervención formal—debe haber sistemas organizativos, ambientales, infor-mativos y de apoyo que ayuden a hacer de la salud la elección más fácil. La clave es fomentar un programa que conduzca a una alta participación y con el compromiso de los siguientes pasos como soporte:

Establezca sus metas de bienestar organizacional y alinee el diseño de incentivos con la estrategia general de beneficios y planes de salud

Entienda su tendencia de quejas, historial de compensaciones y lesio-nes de los trabajadores

Consulta a un abogado interno durante el desarrollo de un plan de incentivos y promoción de la salud

Tenga un objetivo final claro para sus iniciativas de programas de bienestar y anticipa los datos necesarios para poder rastrear y medir el impacto de manera efectiva

Demostra apoyo ejecutivo y de nivel medio a través de recursos, comunicaciones y participación


Referencias:

1. 2015/2016 Staying@Work — United States research findings: Improving workforce health and productivity. Retrieved from https://dr.willistowerswatson.com/en/insights/2016/04/2015-2016-staying-at-work-united-states-research-findings

2. Pfeiffer, GJ. What’s Engagement? Promoting Sustain-able Health Management Programs. Presentation, HealthLead™ Annual Forum. 2013.

3. Quitting Smoking Among Adults — United States, 2001 – 2010. Morbidity and Mortality Weekly. Novem-ber 11, 2011 / 60(44);1513-1519.

4. EEOC’s Final Rule on Employer Wellness Programs and Title I of the Americans with Disabilities Act (2016). Retrieved from https://www.eeoc.gov/laws/regula-tions/qanda-ada-wellness-final-rule.cfm

5. Pronk, N. (2015). From Research to Roadmap. Frameworks to Connect Knowing and Doing. Retrieved from https://www.nationalacademies.org/hmd/~/media/Files/Activity%20Files/Nutri-tion/ObesityTrends/July%202015%20Workshop/05%20Nico%20Pronk%20-%20IOM%20Obesity%20Prevalence%20and%20Trends%20July%202015.pdf


Informes de investigación: Retorno de la Inversión (ROI), Phillip Smeltzer, PhD

Referencia Visión de conjunto Descripción ROI reportado

Musich S, McCalister T, Wang, et al. Evaluación de Bienestar en Dell Health. Programa de Gestión: Cambio de Riesgo de Salud and Retorno de la Inversión Financiera.Am J Health Promot. 2015; 29:347–363

Un diseño casi-experimental se utilizó para medir el im-pacto financiero y el diseño no experimental antes-después a evaluar el cambio en ries-gos para la salud. Los sujetos fueron 24.651 empleados con inscripción continua en medica-mientos 2010-2011 que fueron elegibles para el programa de gestión de la salud 2011.

Well@Dell es un programa de salud corporativa con multi-plos componente impulsada en incentivos y basada en los resultados con dos componen-tes principales—programas de entrenamiento de evaluación de riesgo para la salud / bien-estar, gestión de estilo de vida y gestión de la enfermedad a través de programas de coaching.

El ROI general fue de $2.48 en 2011.

Los años 2 y 3 sostuvieron el ROI.

Henke R, Goetzel R, McHugh J, et al. Reciente Experiencia en Promoción de la Salud en Johnson & Johnson: Menor Gasto con Cuidado de la Salud, Fuerte Retorno de la In-versión. Health Aff (Millwood), 2011; 30:490-499

Comparación con las tenden-cias de los costes de médicos y medicamentos en 2002-08 de J & J con las empresas de la industria y tamaño similar. Coincidencia de puntuación de la propensión se aplicó para minimizar los efectos.

Live for Life (Vivir por la Vida) existe desde 1979 y se centra en los riesgos de salud de los empleados y en la utilización de la atención médica. El programa proporciona un incentivo de $500 para la participación en exámenes de salud e interven-ciones dirigidas.

ROI entre $1.88 y $3.92 por cada dolar invertido.

Baxter S, Sanderson K, Venn AJ, et al. La Relación entre el Retorno de la Inversión y la Calidad de la Metodología de Estudio en el Lugar de TrabajoProgramas de Promoción de la Salud. Am J Health Promot. 2014; 28:347–363

Revisión de 51 estudios revisa-dos por pares 51 (61 brazos de intervención) publicados entre 1984 y 2012. La calidad met-odológica se calificó mediante la lista de verificación del Grupo de Trabajo Médico British Jour-nal Evaluación Económica. Los resultados económicos fueron presentados en el retorno de la inversión.

Cuando se toma la calidad de la metodología, se encontró una relación inversa al del ROI, cuando comparado a estudios moderados o de baja calidad. Un hallazgo sorprendente fue que los ensayos controlados aleatorios mostraron un ROI negativo.

El ROI ponderado total fue de $2.38 por cada dólar invertido*.

Para un examen reflexivo de este estudio se refieren a un comentario de Michael O’Donnell, PhD encontrado en http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.4278/ajhp.29.3.vspent.*

Baicker K, Cutler D, Song Z. Los Programas de Bienestar en el Lugar de Trabajo Pueden Generar Ahorros. Health Aff (Millwood). 2010; 29:304–311

Metanálisis inicial de más de 100 estudios revisados por pares usando los siguien-tes criterios de selección: (1) tuvieron una intervención bien delimitada; (2) tenían un grupo bien definido de tratamiento y comparación y (3) representa-ban el análisis de una nueva intervención diferente. Sobre la base de este criterio, 32 estu-dios cumplieron.

Los componentes más co-munes del programa incluyeron: evaluaciones del riesgo para la salud, materiales de autoa-yuda, asesoramiento individual, actividades grupales e incen-tivos. Las intervenciones del programa primario se centraron en la pérdida de peso y en la acitividad física, el abandono del hábito de fumar y la reducción de múltiples factores de riesgo.

El ROI para ahorros en costes médicos fue de $3.27 y para el absentismo fue de $2.73 por cada dólar gastado.

Berry L, Mirabito A,Baun W. ¿Cuál es el Duro Retorno de los Programas de Bienestar de los Empleados? Harvard Business Review. Diciembre 2010

Los autores realizaron visitas de campo con 10 organizacio-nes que tenían programas de bienestar físico en el lugar de trabajo con impacto financiero. Basándose en entrevistas con los principales interesados, incluidos los altos directivos, los autores identificaron seis atributos clave (pilares) de los programas exitosos.

Seis pilares:1. Liderazgo comprometido en

múltiples niveles2. Alineación estratégica con la

identidad y aspiraciones de la empresa

3. Diseño de amplio alcance y alto en relevancia y calidad

4. Amplia accesibilidad5. Asociaciones internas y

externas6. Comunicaciones efectivas

El ROI de un programa integral de bienestar para empleados bien administra-do puede llegar a US $6.00 por cada dólar gastado.

International Association for Worksite Health Promotion,

401 West Michigan Street

Indianapolis, IN 46202

INTERNATIONAL ASSOCIATION FOR WORKSITE HEALTH PROMOTIONPromoviendo la comunidad mundial de profesionales de la promoción de la salud en los lugares de trabajo

PRESIDENT

Charles Estey, MS

IMMEDIATE-PAST PRESIDENT

George Pfeiffer, MSE, FAWHP

PRESIDENT-ELECT

Alberto Ogata, MD, MPH

SECRETARY-TREASURER

Stephen Cherniak, MS, MBA

COMMUNICATIONS

Jennifer Childress, MS, CHES

EDUCATION

Lauve M. Metcalfe, MS, FAWHP

MEMBERSHIP

Reed Engel, PhD

Joseph Leutzinger, PhD

ACADEMIC

Jeff Lynn, PhD

Robert Karch, EdD

EVALUATION

Nicolaas Pronk, PhD

MARKETING

Matthew Parrott, PhD

Barry Pailet, MS

STRATEGIC PROJECTS

Brenda Loube, MS, FAWHP

MaryEllen Rose, PhD

Phillip Smeltzer, PhD

Jason Scherzinger, MS

William Rodgers, PhD

INTERNATIONAL

Wolf Kirsten, MS

Hans Holdhaus, MS

ACSM PROGRAM OFFICER

Heather Turner, CAE

SENIOR EDITOR, WORKSITE HEALTH INTERNATIONAL

George Pfeiffer, MSE, FAWHP

IAWHP Board of DirectorsWilliam M. Baun PassesWilliam (Bill) Baun, ex miembro de la Junta Directiva de IAWHP y ex presidente del

Instituto Nacional de Bienestar, murió pacíficamente el 5 de noviembre de 2016. Bill era Oficial de Bienestar de la Universidad de Texas, MD Anderson Cancer Center. En honor al servicio de Baun a la promoción de la salud en el lugar de trabajo, IAWHP ha establecido un premio en su nombre para reconocer a los profesionales destacados que han dem-ostrado un servicio excepcional en el campo.

IAWHP Anuncia los Presentadores para la Serie de Webinarios 2017

Lauve Metcalfe, Presidente de Educación, ha anunciado los siguientes presentadores para la serie de Webinarios

Joseph Leutzinger, PhD, 9 de marzo a las 12:00 pm EST – Evaluación y medición

Alberto Ogata, MD, Q2 – TBA – ABQV (En Portugués)

Wolf Krsten, MS, Q3 – TBA – Global Health Awards Winners

Charles Estey, MS, Q4 – TBA – Percepciones del presidente

Por fecha y hora, por favor ir a www.iawhp.org

¿Desea Ser Publicado?Worksite Health International está buscando estudios de casos, trabajos de investig-

ación y consejos prácticos de nuestros miembros. Si usted tiene un artículo que desea enviar o tiene una idea que le gustaría compartir, por favor póngase en contacto con:

George Pfeiffer, Senior Editor: [email protected]

Author Information

George Pfeiffer, MSE, FAWHP Senior Editor, Worksite Health InternationalPresident, The WorkCare Group [email protected]

Charles Estey, MS President, IAWHPVP, Interactive [email protected]

Lauve M. Metcalfe, MS, FAWHP [email protected]

Phillip Smeltzer, PhD Director, Wellness Programs Medical University of South [email protected]

IAWHP’S MISSIONTo advance the global community of worksite health promotion practitioners through high-quality information services, educational activities, personal and professional development and networking opportunities

worksite health international worksite health international: volume 8, no. 1 el comentario siguiente...

Documents