Document of The World Bank

Report No: 25998-MOR

IMPLEMENTATION COMPLETION REPORT(SCL-40910; SCL-40911)

ON A

LOAN

IN THE AMOUNT OF US$23 MILLION

TO THE

KINGDOM OF MOROCCO

FOR A

THIRD PRIVATE SECTOR DEVELOPMENT PROJECT (IN-SERVICE TRAINING)

June 20, 2003

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CURRENCY EQUIVALENTS

(Exchange Rate Effective )

Currency Unit = Moroccan DirhamPeriod Average Exchange Rates (DM per US dollar)

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 8.72 9.52 9.60 9.80 10.63 11.30 11.23

FISCAL YEARJanuary 1 - December 31 (until 1995)

January 1 - June 30, 1996July 1 - June 30 (since July 1996)

January 1 - December 31 (at time of ICR)

ABBREVIATIONS AND ACRONYMS

AGEF Moroccan Association of Human Resources Managers (Association des gestionnaires et formateurs de personnel)

BAJ Social Priorities Program (Barnamaj Al Aoulaouiyat Al Ijtimaiya)COD Demand Orientation Committee (Comité d’Orientation de Demande)CE Centers of ExcellenceCES Strategy Formulation Committee (Comité d’Elaboration de la Stratégie)CFP Vocational Training Center (Centre de Formation Professionnelle)CNA Competency Needs AssessmentCSF Training Contract Reimbursement Scheme (Contrats Spéciaux de Formation)EU European UnionGIAC Interprofessional Assistance and Counseling Association

(Groupement Interprofessionel d’Aide au Conseil)GDP Gross Domestic ProductIBRD International Bank for Reconstruction and DevelopmentICB International Competitive BiddingICR Implementation Completion ReportIRR Internal Rate of ReturnISO International Standards of OperationNCB National Competitive BiddingPSD Private Sector DevelopmentMEDA I Mediterranean Economic Development AssistanceMSIs Micro- and Small-scaled IndustriesMVT Ministry of Vocational Training (Ministère de la Formation Professionnelle)NS National ShoppingOFPPT Vocational Training and Employment Promotion Office

(Office de la formation Professionnelle et de la Promotion du Travail)SAR Staff Appraisal ReportTG (Trésorerie Générale)VTT Vocational Training Tax

Vice President: Jean-Louis SarbibCountry Manager/Director: Theodore Ahlers

Sector Manager/Director: Jacques Baudouy Task Team Leader/Task Manager: Setareh Razmara

MOROCCOMA-PSD III-VOC TRG.

CONTENTS

Page No.1. Project Data 12. Principal Performance Ratings 13. Assessment of Development Objective and Design, and of Quality at Entry 24. Achievement of Objective and Outputs 45. Major Factors Affecting Implementation and Outcome 76. Sustainability 87. Bank and Borrower Performance 98. Lessons Learned 119. Partner Comments 1110. Additional Information 12Annex 1. Key Performance Indicators/Log Frame Matrix 13Annex 2. Project Costs and Financing 14Annex 3. Economic Costs and Benefits 16Annex 4. Bank Inputs 17Annex 5. Ratings for Achievement of Objectives/Outputs of Components 18Annex 6. Ratings of Bank and Borrower Performance 19Annex 7. List of Supporting Documents 20Annex 8. Borrower's Report 21

Project ID: P038978 Project Name: MA-PSD III-VOC TRG.Team Leader: Setareh Razmara TL Unit: MNSHDICR Type: Core ICR Report Date: June 20, 2003

1. Project Data

Name: MA-PSD III-VOC TRG. L/C/TF Number: SCL-40910; SCL-40911Country/Department: MOROCCO Region: Middle East and North

Africa Region

Sector/subsector: Vocational training (87%); General industry and trade sector (10%); Central government administration (3%)

Theme: Education for the knowledge economy (P); Social risk reduction (P); Decentralization (S); Small and medium enterprise support (S)

KEY DATESOriginal Revised/Actual

PCD: 10/11/1994 Effective: 12/26/1996 12/24/1996Appraisal: 11/06/1995 MTR: 11/30/1999 01/23/2001Approval: 09/12/1996 Closing: 12/31/2001 12/31/2002

Borrower/Implementing Agency: GOVERNMENT OF MOROCCOOther Partners:

STAFF Current At AppraisalVice President: Jean-Louis Sarbib Caio Koch-WeserCountry Director: Theodore O. Ahlers Daniel RitchieSector Manager: Jacques F. Baudouy Roslyn HeesTeam Leader at ICR: Setareh Razmara Mourad EzzineICR Primary Author(s): Francis A. Steier

2. Principal Performance Ratings

(HS=Highly Satisfactory, S=Satisfactory, U=Unsatisfactory, HL=Highly Likely, L=Likely, UN=Unlikely, HUN=Highly Unlikely, HU=Highly Unsatisfactory, H=High, SU=Substantial, M=Modest, N=Negligible)

Outcome: S

Sustainability: L

Institutional Development Impact: SU

Bank Performance: S

Borrower Performance: S

QAG (if available) ICRQuality at Entry: S

Project at Risk at Any Time: Yes

3. Assessment of Development Objective and Design, and of Quality at Entry

3.1 Original Objective:

The main objective of the project was to improve the competitiveness of the Moroccan private sector, by improving the skills of its workforce. Project preparation took place in a context of overall upgrading of the Moroccan industry. The authorities were seeking to intensify trade relations with the European Union (EU), while recognizing the increased competition which would result from the upcoming trade agreement with the EU. The Moroccan private sector had an urgent need to modernize, in particular its labor force. This resulted from an inefficient education system and insufficient in-service training. To help address this situation, the Bank based its strategy on a twofold support: (i) to the education system, e.g., through the BAJ project; and (ii) to the training system, in particular in-service training, through the present project.

At the time of project design, the Office de la formation professionnelle et de la promotion du travail (OFPPT) operated 180 training centers, which were supply-driven and responded inadequately to enterprise in-service training needs. Financing of the vocational training system came from a 1.6 percent vocational training tax (VTT) levied on total enterprise payroll. At the time of project approval in 1996, VTT funds represented approximately US$70 million annually. Despite the fact that the funds were to finance in-service training, the OFPPT utilized the VTT funds to finance the recurrent costs of pre-employment training – at a time when the latter’s investment needs were heavily financed by other international donors.

The project aimed at fundamentally transforming this state of affairs. Its objectives were based on clearly identified country needs, particularly those of its private sector. The objectives were ambitious, aiming to modify the behavior of stakeholders in the training sector (government officials, employers, employees) through a delicate balance of economic incentives and inter-related legal and institutional reforms (see section 3.5). In particular, the project aimed at redefining and clarifying the financing and management modalities related to in-service training.

These objectives were difficult to achieve due to vested interests, and their realization required continuous strong political will. This made for difficult implementation and supervision. The project was considered a problem project during two and a half years, and it was rated ‘unsatisfactory’ on implementation progress and development objective from June 1999 to April 2002 (Annex 4). As a result of the Bank’s pro-activity, the loan was also suspended for nearly six months (June – December 2001). The Bank’s Quality Assurance Group (QAG) reviewed supervision by Bank staff during 2 fiscal years of this problem period, and rated the supervision as ‘highly satisfactory’.

3.2 Revised Objective:

None.

3.3 Original Components:

The project had four components. On the demand side, in-service training was to be defined (and stimulated) by two components: (i) the development of the Groupements Interprofessionels d’Aide au Conseil (GIACs), which were to convey the importance of in-service training to improve enterprise competitiveness, and providing some 70 percent of the funds necessary to define enterprises skill needs assessment studies (Component A); and (ii) by the reform of the VTT enterprise reimbursement scheme to help finance in-service training (through the Contrats Spéciaux de Formation (CSF), Component B). The reform of supply was to come from the diversification and increased relevance of OFPPT training, without creating additional capacity, by transforming 38 (the SAR talks of 36 centers, but one of these was split into three) of the 180 training centers into “Centers of Excellence” (Component C). The policy and institutional framework was to be strengthened through three mechanisms (component D): (i) the

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development of a broad training sector strategy; (ii) the introduction of a Law on in-service training, which was, to separate pre-employment from in-service training and to define stable financing schemes for in-service training; and (iii) the carrying out of studies to assess the impact of in-service training on enterprise competitiveness.

Specifically as described in the Staff Appraisal report (SAR):

Component A (US$6 million) – Promotion of Demand for Training: would support the development of non-governmental interprofessional organizations (GIACs) with the mandate to inform enterprises of the importance of integrating in-service training as a key factor of their competitiveness and to assist them in the definition of their skills needs. The project would support the start-up and operating costs of 3 GIACs, as well as provide them with the required technical assistance to develop their services to enterprises.

Component B (US$40.6 million) – Development of In-Service Training: would support the development of in-service training toward a system where employers and employees take a major role in governance, where VTT funds are mutualized (i.e de-linking the amount reimbursed to an enterprise from the level of its tax contribution to promote in-service training in enterprises), and managed by an independent entity where employers and employees are a majority. This would be realized in a two stage approach: first, by initiating a reform of the existing enterprise training reimbursement scheme through the Contrats Spéciaux de Formation (CSF) to test the new mechanisms developed during the project to promote both the demand and supply of in-service training; and second, to formalize these principles in a Law on in-service training. Therefore, the project was expected to finance the CSF during the first three years, i.e before passage of the proposed Law on in-service training.

Component C (US$48.2 million) – Emergence of Centers of Excellence: would improve the relevance of OFPPT and its responsiveness to enterprise training needs, by supporting the development of 38 of the 180 OFPPT centers into “Centers of Excellence” (CE). Their selection was based upon their potential to meet a set of 20 criteria within the life of the project.

Component D (US$0.6 million) – Institutional Strengthening: would strengthen institutional capacity of the Ministry of Vocational Training (MVT) to formulate policy by supporting (i) the elaboration of a broad vocational training system strategy, inclusive of public and private training sector roles; (ii) the preparation of the in-service training Law mentioned above to institutionalize the reforms initiated by the project in ensuring the financial sustainability of in-service training and clarifying the role of various partners (employers of the private sector, employees and the State); and (iii) the carrying out of a series of surveys aimed at measuring the impact of training on enterprise competitiveness (impact evaluation studies).

3.4 Revised Components:

Only Component D required revision. The approval of the in-service training law by the Cabinet (Conseil du Gouvernement) was a legal covenant of the Loan Agreement, to be complied with no later than September 30, 1998. Initially the Government prepared a draft law on in-service training that was adequately addressing the development objectives of the project, and that was ready to be submitted to Parliament in time. The Bank approved of this draft Law, but the new Government, that emerged from the 1997 elections, chose not to submit it to Parliament. Instead the Government prepared another draft Law, which was not accepted by the Bank because it did not contribute to the project development objectives. After one year of intense discussions, and in response to the Government’s non compliance with respect to the in-service training Law, the Bank suspended disbursements (June 29, 2001). During the suspension period there were intense discussions with the Government, and the Bank ultimately accepted revisions to the 1974 VTT Decree as a second best replacement for the Law initially envisioned. The revisions separated the portion of the VTT funds allocated to pre-employment training from those allocated to

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in-service training, foresaw a significant increase in funding for the latter through 2007, and ensured the financial sustainability of the GIACs. The suspension was lifted, and the Loan Agreement modified accordingly, in December 2001.

3.5 Quality at Entry:

Overall quality at entry is rated satisfactory. On four of the five criteria for quality at entry the project would be rated highly satisfactory, but risk evaluation (5th criteria) is rated incomplete.

Consistency with country strategy. The project fitted well into the Bank’s overall framework of support for the government’s strategy. In June 1994 the government began designing a Private Sector Development strategy, which envisioned among other things improving labor force qualifications and advancing private-sector competitiveness in anticipation of the free trade agreement with the EU. Bank support for in-service training constituted an integral part of Private Sector Development as well as one of its pillars of assistance to the country.

Project design. Globally project design was highly satisfactory. Although the project was complex due to the high number of actors and actions that appeared independent, these were, in fact, connected in an overall design with appropriate sequencing. The introduction of new instruments was necessary to assess and test the new system (Components A, B, and C) and prepare the ground for introducing the in-service training law. Bank financing of the CSF was to be limited to the first three years of the project, i.e., before passage of the new in-service training Law. The institutional component (D) was intended to “cement” the system by setting an adequate legal framework. It provided in particular for the participation of beneficiaries in the allocation and management of funds, the management and securing of funds through the vocational training tax and the redefinition of the role of the State, from management to oversight. Sequencing was an integral part of project design: the first two years were necessary to prepare the Law, experimenting new approaches (and mechanisms) and learning. This project would have best been treated as an Adaptable Program Loan (APL), but this instrument did not exist at the time of appraisal.

Participation and dialogue during preparation. The preparation benefited from quality dialogue between the IBRD and the Borrower, i.e., the Government, union representatives, and private enterprises – all of whom participated in project negotiations.

Project preparedness for implementation. It is worth noting the record time (only three months) between Board approval and project effectiveness. This very short time span was the result of both quality preparation and government commitment. In addition a number of key actions, e.g., establishing the first GIAC and the CSF Operations Manual, were accomplished before Board approval.

Project risk evaluation. Project risk evaluation was incomplete. At the time of appraisal, the project was rated “high risks, high rewards.” Institutional and economic risks were clearly identified during preparation. As noted by QAG, however, the Staff Appraisal Report (SAR) underestimated three important risks: (i) the importance of continued government support for all innovative aspects of the project; (ii) the opposition of OFPPT management to the reforms envisaged by the project that would affect OFPPT objectives, budgets, and/or modus operandi; and (iii) the technical complexity and innovative character of the envisaged impact studies.

4. Achievement of Objective and Outputs

4.1 Outcome/achievement of objective:In describing the development objectives of the project, the SAR stated that it would “improve enterprise competitiveness, retraining of the work force and upgrading of its skills.” Strictly speaking, only one of these three (sub-) objectives - the “retraining of the workforce” - can be described as having been

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accomplished. As the impact studies have not been carried out, no definitive evaluation of “enterprise competitiveness” or “upgrading of skills” is available. Yet the achievement of the project development objective is rated satisfactory. The basis for this rating is the comparison of the in-service training landscape in Moroccan small and medium private sector enterprises before and after the project, i.e. with respect to institutional development (revision of VTT Decree, changes in OFPPT Governance framework – see section 4.5), and the creation of a competitive environment for the development of in-service training. The project was groundbreaking with respect to both: between 1996 and 2002, the number of small and medium enterprises (SME) that provided in-service training to their workers doubled, the number of SME workers who received this training increased by almost tenfold; enterprises have become more willing to spend on establishing relevant training plans; and CEs became more autonomous, with cost recovery, and more focused on enterprise needs (see Table 1).

Table 1: Key Performance Indicators: 1996-2002

Indicators 1996 2002

Component A – GIACNumber of CNA cumulative realized 0 338

Percent of PME among beneficiaries (<100) 0 51.8%Component B – CSFTotal number of enterprises 640 1,303

Of which SME (<100) 396 687Total Beneficiaries 27,300 133,000Of which in SME 3,738 32,176Component C – Centers of ExcellenceNumber of Centers Classified in Each Category (CE, III, II)

0, 1,37 15, 14, 9

Revenues from In-Service Training (38 Centers) (MDH)

3.4 41.19

Proceeds from CSF (CHB)/non salary rec. exp. 3.4% 109%Number of In-Service Training Days 20,000 150,493

Source: DFP and OFPPT.

4.2 Outputs by components:

Overall project achievements are rated satisfactory.

Component A – Promotion of Demand for In-Service Training (GIACs). This component is rated satisfactory, as the GIACs have been able to sensitize enterprises on the importance of in-service training as a key factor of their competitiveness. As of December 31, 2002, 338 enterprises benefited from the competency needs assessments (CNA), compared to the project objective of 350.

The revised decree (March 2002) ensures the financial sustainability of the GIACs by allocating a portion of the vocational training tax to cover their recurrent expenditures, and finance information, diagnostic and advice to enterprises regarding their training plans.

Component B – Development of In-Service Training. This component is rated satisfactory. The enterprise reimbursement scheme, Contrats Spéciaux de Formation (CSF), created financial incentives for enterprises to further develop the in-service training of their employees and promoted the emergence of a national in-service training market. In 2001, the total number of enterprises that benefited from CSF reimbursements rose to 1,810—comprising 810 SMEs and benefiting nearly 156,000 participants. Nevertheless, in 2001 delays set in, and in 2002 results were weaker, a likely consequence of revisions to the CSF Operations Manual and the introduction of new criteria and stricter controls. In 2002 the

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numbers were, respectively, 1303, 687, and 133,000.

Component C – Development of Centers of Excellence. This component is rated satisfactory. The transformation of training centers into “Centers of Excellence” positively impacted the supply of training twofold: with respect to outcome (improved quality), as well as process (certification). Recently however the activities financed by this component have stagnated, and, its quantitative objectives will not be achieved. This is principally due to the revision in 2001 of the criteria for transforming the Centers of Excellence based on ISO criteria. Although this application of international norms was a positive development in the medium term, in the short-term centers could not meet the new criteria, and their transformation was slowed as a result. As of December 31, 2002, the project had financed the transformation of 15 centers into Centers of Excellence, 14 to level 3, and 9 to level 2; this compares with initial objectives of, respectively, 17, 19, and 0.

Component D – Institutional Strengthening. This component is rated satisfactory. It had three sub-components: (i) preparation of a training strategy (including pre-employment and in-service training); (ii) reform of institutional management of in-service training to ensure its financial sustainability; (iii) impact evaluation.

The first was completed in 1999. This was a significant achievement, as it resulted in the elaboration of a broad strategy for the vocational training system, which, among others, defined the respective roles of the public and the private sector. The second sub-component was achieved by the approval and implementation of the revised decree on VTT, which ensured the financial sustainability of in-service training (see section 3.4). The last was cancelled, as a result of numerous processing delays; these were caused by the technical novelty and complexity of the proposed impact evaluations, as well as the inadequate expertise of the local consulting firm retained by the Ministry (see sections 7.2 and 7.4).

4.3 Net Present Value/Economic rate of return:

The economic analysis undertaken at the time of appraisal made a strong case in support of the project. It was thorough, and was subsequently presented as exemplary by the HD Network. Yet, during project implementation, it became evident that the data necessary to carry out an economic analysis ex post would not be available. This was mainly due to the lack of developing an adequate monitoring system by the implementation agencies and the absence of impact evaluation studies (sections 4.2, 8, Annex 3).

4.4 Financial rate of return:

N.A.

4.5 Institutional development impact:Impact on institutional development is likely, though continued Government commitment remains necessary. The most notable impact was that of the revised 1974 decree on the vocational training tax, which resulted in accrued financing of in-service training, and greater representation of social partners on the OFPPT Board of Directors. Implementation of the revised decree (i) separates funding for pre-service and in-service training and ensures financial sustainability of in-service training (increasing the share of VTT funds allocated to in-service training from 20 percent of the total in 2002 to 30 percent 2007); (ii) allocates a share of VTT funds to ensure financial sustainability of the inter-professional organizations (GIAC); and (iii) partially provides a reference to the Operations Manual of the in-service training (CSF) - but does not provide a legal status for the committees (Central and Regional) in charge of managing the CSF. Since this latter institutional aspect can only be addressed in a law (and not a decree), the Government has included the legal status of committees responsible for managing the CSF in the new draft law on in-service training submitted in January 2002. Overall, in order to ensure that the separation

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between the VTT allocated to in-service training and pre-employment training, fixed by the revised 1974 VTT decree remains valid, it is necessary to integrate this decree in the application decree of the new Law.

5. Major Factors Affecting Implementation and Outcome

5.1 Factors outside the control of government or implementing agency:Three factors can be cited. The first was linked to the exchange rate—the loan being drawn on FF and US$—which resulted in a loss equivalent to US$3 million. The second was the change in government following the 1997 elections, as the new authorities were less-interested in the reforms supported by the project. The third factor was linked to the quality of social dialogue. There was clear cooperation between enterprises and unions during project preparation; however, during implementation social dialogue was made more difficult by other factors, e.g., proposed revisions to the Labor Code.

5.2 Factors generally subject to government control:The Government’s commitment to institutional reforms was the key factor to be cited. After being very high during project preparation, this commitment decreased after the 1997 elections when the Government’s social agenda became broader; it remained sufficiently strong, however, to work with the Bank in finding a solution to the in-service Law issue instead of canceling the loan outright.

5.3 Factors generally subject to implementing agency control:

As anticipated in the SAR, the project’s coordination and overall follow-up were ensured by the Ministry of Vocational Training (MVT). The implementation of individual components was ensured as follows: Component A by the GIACs and the Comité d’Orientation de Demande, consisting of representatives of the MFP, the Ministries of Finance and of Commerce and Industry, presidents of the GIACs, and a representative from the private sector; Component B by the OFPPT; and, Component C by the OFPPT and training centers.

In summary, implementation follow-up on Components A and D was ensured by the MFP, and that of Components B and C by the OFPPT. The degree to which officials from the agencies became involved significantly affected the implementation of actions critical to the project – particularly with respect to the vocational training tax law/decree revision and the carrying out of impact studies.

There were significant disbursement delays throughout the life of the project; these can be explained as follows:

Country-specific: (i) a priori controls and cumbersome procedures for contracts and payments; (ii) llocalization of the special account in the Trésorerie Générale (TG) of the Ministry of Finance.Project-specific: (i) lack of coordination between the departments responsible for implementing the lcomponents and the finance department, and (ii) the Centers of Excellence have benefited from EU grants to underwrite certain equipment.Training activity-specific: (i) at the outset the GIACs’ financing was limited to operating costs, their ltechnical capacity was limited, and a certain amount of time was needed to develop awareness among enterprises for the need for counseling services; (ii) CSF pays the enterprises after their annual training programs close, and often the enterprises must wait several months. Delays have beset the system from the outset and are due, in part, from management problems and, in part, from OFPPT budget problems.

5.4 Costs and financing:

At the time of appraisal, total project costs were estimated at US$95.3 million: the IBRD financed US$23.3 million (24.4 percent of the total); the government financed US$41.4 million (40.6 percent);

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enterprises financed US$20.4 million (21.4 percent); and, the vocational training tax financed US$10.3 million (10.8 percent). In July 2002 the Government requested the cancellation of 1.5 million Euros from the loan. At the close of the project, disbursements were as follows: (i) US$11,347,092.85 under loan 4091-0-MOR of a total loan amount of US$11,500,000 million, leaving an undisbursed balance of U$152,907.15 and (ii) Euro 6,496,273.03 under loan 4091-1-MOR of a total loan amount of Euro 9,192,675.74, leaving an undisbursed amount of Euro 2,696,402.71. The undisbursed amounts have been cancelled. Overall, 93.5 percent of the total project costs estimated at appraisal were actually spent.

Extension of the Project: Following the lifting of the suspension, the project was prolonged for one year, with the new closing date set at 31 December 2002. The extension of the closing date for an additional year was based on progress on institutional reforms and Government commitment to implement the revised 1974 VTT decree. This extension gave the opportunity to continue the policy dialogue and move this operation closer to fulfilling its development objectives. Activities during 2002 mainly focused on financing the GIAC and CSF activities. The extension was also expected to provide technical assistance to promote the development of in-service training (such as the preparation of additional studies), but given the availability of EU grants, the Government preferred not to use project funds to finance these studies.

6. Sustainability

6.1 Rationale for sustainability rating:

The revised decree was approved by the Council of Ministers in March 2002 and published in the Journal Officiel in April 2002. As mentioned earlier, it separated funding for pre-service and in-service training, ensured the financial sustainability of the latter, and strengthened controls.

As a result the share of VTT funds allocated to in-service training increased from 1 percent in 1997 to over 15 percent in 2001. Based on the revised decree, this share has reached 20 percent in 2002, has been fixed at 22 percent in 2003, and is expected to reach 30 percent by 2007. Moreover, among beneficiaries receiving in-service training, the share of workers in small and medium sized industries increased from 14 percent in 1997 to 26 percent in 2001.

The sustainability of the project can be examined through three points of view (not totally independent): (i) sustainability of the demand for in-service training by enterprises, and the mechanisms, including financing schemes, to support this demand; (ii) sustainability of improvements in the supply of training (pre-employment and in-service); and (iii) sustainability of institutional reforms.

The project’s overall sustainability is likely and is explained as follows:

Sustainability of the demand for in-service training – This is likely for two reasons. The first is lrelated to the GIACs, the second to financing. Concerning the GIACs, the decree of March 2002 broadened their attributions, particularly with respect to the financing of the design of training plans. This decision strengthens the continuity and relevance of identifying and implementing training programs—as envisioned by the project. Furthermore, by decree, the GIACs have financing for recurrent expenditures at their disposal, which would also ensure their sustainability.

Sustainability of improvements in the supply of training – The quality of “supply” is affected by lComponent C. Sustainability is likely. Two questions arise: Will Centers of Excellence (CE) continue to operate? And, will the transformation of training centers into CEs continue? The answer to the first question is affirmative, because CEs generate their own income. The answer to the second is equally affirmative, at least for a certain time; based on ISO standards, experts estimate that 30-50 training centers can be transformed into CEs.

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Sustainability of institutional reforms – This is likely although subject to reversal by new laws or ldecrees. As long as the government’s priorities remain economic in nature, i.e., aimed at improving enterprise competitiveness, institutional sustainability has a chance of being maintained; if, on the other hand, the government’s actions are determined by social considerations, i.e., aimed at augmenting a priori training center capacity or pre-determining the supply of training by branch of economic activity, there is a high risk of seeing actions that could swiftly undermine the entire project’s sustainability.

6.2 Transition arrangement to regular operations:

The critical components of a sustainable in-service training system are in place, yet, as explained above, they are still fragile and subject to upheavals. However recent actions undertaken by the implementation agencies (DFP and OFPPT) suggest that the key project reforms have been mainstreamed: (i) revisions to the Operations Manuals for GIACs and CSF, and (ii) increase in the financing envelopes for in-service training from 20 percent of the VTT in 2002 to 22 percent in 2003.

7. Bank and Borrower Performance

Bank7.1 Lending:

Project preparation is rated highly satisfactory for all three phases – identification, preparation, and appraisal. In its components and sub-components, the project represented an enormous innovation for Morocco. Throughout its preparation the two teams, IBRD on the one hand, Moroccan government and social partners on the other, (enterprises and labor unions), worked in close synergy. Throughout project preparation the Bank has played a catalytic role in gathering ideas and people, and when the Loan Agreement was negotiated in Washington, all social partners were represented.

7.2 Supervision:

Project supervision was marked by one suspension of special account financing, and one project suspension:

December 2000 – The suspension of the financing of the special account resulted from auditor lfindings in the 1998/1999 accounts. Corrective measures were taken promptly, and the suspension was lifted in February 2001.

June to December 2001 – The loan suspension lasted six months, and was undertaken for reasons lof non presentation before Parliament of the in-service training Law, as described in section 3.4. This suspension was lifted after government engagement for approval of the revised 1974 decree, and the Loan Agreement was amended accordingly.

The Bank’s performance is rated satisfactory overall. The Bank team bounced back on numerous occasions during project implementation, using the resources at its disposal, both human resources, i.e., Country Director, Sector Director, professional procurement expertise, financial administration, and Rabat resident mission, as well as Bank instruments, i.e., follow-up missions, mid-term mission, portfolio review mission (CPPR), and suspensions.

It is also worth noting that IBRD missions systematically consulted the project stakeholders – government officials, unions, enterprises, and GIACs – when circumstances necessitated, e.g., when the activities were in question or when the optimal percentage of the VTT allocations for in-service training needed to be discussed. Finally, the Bank showed flexibility when necessary, e.g., lifting the suspension based upon the government’s proposed alternative to the Training Law (revision of the 1974 decree).

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In October 2001 project supervision during FY00 and FY01 was audited by QAG, and was rated highly satisfactory, particularly for the Bank team’s focus on development effectiveness and the use of the Bank’s inputs and processes. More specifically QAG rated Bank supervision in FY00 as satisfactory, and in FY01 as outstanding.

Four points somewhat mitigate this excellent performance however: (i) the lack of close implementation follow up during the phase during which the project was task-managed by the Bank’s Rabat office (at a time, it must be said, when the resident mission was just starting to undertake its activities); (ii) the lack of specialists on Centers of Excellence during most Bank supervision missions; (iii) the fact that, in spite of an excellent dialogue with the government, the Bank team was slow to realize that the Law initially envisioned for 1998 would not be brought before the Parliament as planned; and (iv) insufficient pro-activity on the part of the Bank team to provide technical support at an early stage for the implementation of impact studies.

7.3 Overall Bank performance:Overall Borrower performance is rated satisfactory.

Borrower7.4 Preparation:

Moroccan team participation during preparation was highly satisfactory. As noted above, enterprise and union representatives participated in project negotiations alongside the government. Project effectiveness occurred in record time (three months after approval by the Bank’s Board of Directors instead of the 9 months average for all prior projects in Morocco), resulting in particular from the government’s commitment.

7.5 Government implementation performance:

Moroccan team implementation was overall satisfactory. Among the positive points, noteworthy are: (i) continuity of the Secretary General of the Département de la Formation Professionnelle (DFP) from project preparation through the present – despite cabinet reshuffling during project implementation; (ii) familiarity with Bank procurement procedures; (iii) continuity of OFPPT teams responsible for monitoring Components B and C; and (iv) conviction of MFP and OFFPT officials of the necessity of in-service training reforms. It is also worth noting that the Ministries of Finances and of General Affairs significantly contributed to the adequate revisions of the 1974 decree on the vocational training tax and its implementation, thereby permitting the lifting of the suspension in December 2001 and avoiding the cancellation of the project. Finally financial management was also satisfactory overall, as the Government team responded satisfactorily to issues occasionally raised by auditors.

On the negative side, it is worth noting: (i) OFPPT's management opposition to reforms fundamental to the project and to the in-service training law; and (ii) the underestimation of the importance of the impact studies and monitoring system.

7.6 Implementing Agency:See 7.5.

7.7 Overall Borrower performance:Overall Borrower performance is rated satisfactory.

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8. Lessons Learned

The inclusion of social partners (the government, private sector employer and employee 1.representatives) to build consensus positively affects the implementation of the project and the achievement of its objectives; it needs to be systematic and ongoing during implementation. Close consultations of the beneficiaries (private sector (GIACs), key representatives of employers’ federation and labor unions) during supervision helped to find other institutional alternatives for ensuring the development objectives of the project, continuing the dialogue and avoiding cancellation. Close attention by Bank staff and management is instrumental in resolving issues that arise during 2.project implementation. Since this project was classified as a “problem project”, Bank management (Sector Director, Country Director, Sector Managers, Regional Quality Team) strongly supported the team, particularly in the context of (i) suspending the loan when needed; (ii) ensuring strong policy dialogue with the Authorities to avoid cancellation of the project during the suspension period; and (iii) providing adequate funding for supervision, even during difficult budget periods. The Bank must understand the political and social environment in which it operates, and 3.demonstrate flexibility when necessary to achieve the project’s development objectives. In this case the existing environment in Morocco was not favorable to the introduction of an in-service training law, and the revision of the 1974 VTT decree, was proposed and implemented instead. In order to ensure the adequate implementation of innovative mechanisms, the Bank should consider 4.investing at an early stage on improving the technical competencies of implementation agencies. New follow-up instruments (such as impact studies for example) have the greatest chance of being implemented if technical training, seminars, etc., are held at an early stage of project preparation and implementation.Institutional reforms are difficult to be implemented, take time and require strong political will. If 5.the Government is really committed to institutional changes, strong actions taken by the Bank can lead to constructive results: following the suspension of disbursements (June 29, 2001), the Government prepared a revised 1974 decree on VTT to ensure the financial sustainability of in-service training.During the life of a project, a high quality dialogue between all involved parties is indispensable to 6.ensure its smooth implementation and the Bank could play a catalyst role in facilitating such a cooperation. For example a project that aims to improve private sector competitiveness through upgrading workers skills requires close collaboration between all ministries involved in the sector – such as Industry and Vocational Training, and between Bank departments (e.g. Human Development and Private Sector Development).Monitoring indicators need to be carefully designed at the time of appraisal, and their follow-up 7.sustained during implementation. This lesson has already been incorporated Bank-wide with the new PAD format.

9. Partner Comments

(a) Borrower/implementing agency:Borrower's comments are translated as follows:

From the Secrétariat d’Etat Chargé de la Formation Professionnelle (SEFP)

The ICR incorporates comments and suggestions communicated to the Bank by the Secrétariat d’Etat Chargé de la Formation Professionnelle (SEFP), by e-mail during February and March 2003, and during the March 26 video-conference at the Bank’s resident mission in Rabat.

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However the following points need to be specified :

1. The project impact evaluation studies (sub-component 4.3) could not be completed due to a number of factors, particularly the complexity of the topic, the fact that the necessary expertise on such matters is rare, and the difficulties encountered by the Bank in mobilizing technical assistance with respect to the impact evaluation study – this in spite of the many requests expressed by the Secrétariat d’Etat chargé de la Formation Professionnelle.

In addition, and at the Bank’s suggestion, a workshop was to be organized in early 2003 to consolidate the methodological instruments for the study.

No expertise was provided, nor was a workshop organized, as of mid-May 2003.

2. The ICR rates the sustainability of institutional reforms as likely, yet cites the possibility that achievements to date could be reversed by new draft laws or application decrees. It is worth noting the direction taken by the Ministry beyond the project, one that consolidates and makes sustainable the reforms already undertaken that are part of a long-term vision of the country’s economic and social development.

From the Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail (OFPPT):

1. In its « quality at entry » section, the ICR cites the "opposition of OFPPT management to reforms envisaged by the project that would affect OFPPT objectives, budgets and modus operandi...". It is worth noting that OFPPT management has proposed solutions which would enable the sustainability of financing for in-service training, without modifying OFPPT recurrent budgets and modus operandi.

2. Similarly with respect to the rating of Borrower performance, we think that the "OFPPT management's opposition to some reforms fundamental to the project and to the in-service training law " should not be cited as a negative point because OFPPT has always contributed to the success of the project.

(b) Cofinanciers:

(c) Other partners (NGOs/private sector):

10. Additional Information

None.

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Annex 1. Key Performance Indicators/Log Frame Matrix

Outcome / Impact Indicators:

Indicator/Matrix

Projected in last PSR1

Actual/Latest Estimate

(I) Improving workforce skill development (labor productivity, output & value added per worker, real wages); and (2) increasing enterprise competitiveness.

3rd Impact evaluation Due to delays in preparation of impact evaluation, lack of identifying adequate expertise and lack of DFP commitment for external evaluations, the July 2002 mission cancelled this activity (see detail in PSR).

(II) Changes in institutional and legal framework for in-service training (in-service training law);

The revised decree was approved by Conseil des Ministres in 03/2002 and published in Journal officiel in April 2002.

(III) Strategy for in-srvice training and action plan approved.

Output Indicators:

Indicator/Matrix

Projected in last PSR1

Actual/Latest Estimate

GIAC: (i) Number of CNA cumulative realized; (ii) % of MSIs among beneficiaries (< 100 employees); (iii) % of MSIs among beneficiaries (< 200 employees); (iv) cumulative actual disbursement (% of total).

Target EOP: (i) 350; (ii) 20%; (iii) NA; (iv) 100%

Expected EOP: (i) 330; (ii) 50%; (iii) 75%; (iv) 60%

CSF: (i) % of funding requests for elaborating training plans (cum. 5 years); (ii) Share of planned training in total (in DH); (iii) % of beneficiary enterprises of CSF going through GIAC; (iv) % actual cumulative disbursements

Target EOP: (i) 6%; (ii) 30%; (iii) 5%; (iv) 100%

Expected EOP: (i) 3%; (ii) 90%; (iii) 1.4%; (iv) 100%

CE: (i) # of centers classified in each category; (ii) Revenues from in-service training (38 centers (mln DH); (iii) Proceeds from CSF (CHB)/rec.exp.hors salaire; (iv) # of in-service training days; (v) # workers in evening courses of CE

Target EOP: (i) 17,21,0; (ii) 14; (ii) 14%; (iv) 45,000; (v) 7,000

Expected EOP: (i) 15,14,9; (ii) 41.2; (iii) 109%; (iv) 150,000; (v) 8,923

1 End of project

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Annex 2. Project Costs and Financing

Project Cost by Component (in US$ million equivalent)AppraisalEstimate

Actual/Latest Estimate

Percentage of Appraisal

Component US$ million US$ millionA. Promotion of Training Demand (GIAC) 6.00 3.43 57.2B. Development of In-Service Training (CSF) 40.50 41.41 102.25C. Development of Centers of Excellence* 48.20 43.66 90.58D Institutional Strengthening 0.60 0.70 117

Total Baseline Cost 95.30 89.20Total Project Costs 95.30 89.20

Total Financing Required 95.30 89.20* Includes proceeds from CEs (compte hors budget) (US$7 million) and equipment obtained under the restructuring program (US$30 million).

Project Costs by Procurement Arrangements (Appraisal Estimate) (US$ million equivalent)

Expenditure Category ICBProcurement

NCB Method

1

Other2 N.B.F. Total Cost

1. Works 0.00 0.00 0.00 4.00 4.00(0.00) (0.00) (0.00) (0.00) (0.00)

2. Goods 4.70 1.00 0.50 23.70 29.90(3.60) (0.60) (0.40) (0.00) (4.60)

3. Services 0.00 0.00 57.90 2.10 60.00(Technical and Training Assistance)

(0.00) (0.00) (18.40) (0.00) (18.40)

4. Miscellaneous: (Incremental Operating Costs)

0.00 0.00 0.00 1.40 1.40

(0.00) (0.00) (0.00) (0.00) (0.00)5. Miscellaneous 0.00

(0.00)0.00

(0.00)0.00

(0.00)0.00

(0.00)0.00

(0.00)6. Miscellaneous 0.00

(0.00)0.00

(0.00)0.00

(0.00)0.00

(0.00)0.00

(0.00) Total 4.70 1.00 58.40 31.20 95.30

(3.60) (0.60) (18.80) (0.00) (23.00)

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Project Costs by Procurement Arrangements (Actual/Latest Estimate) (US$ million equivalent)

Expenditure Category ICBProcurement

NCB Method

1

Other2 N.B.F. Total Cost

1. Works 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00(0.00) (0.00) (0.00) (0.00) (0.00)

2. Goods 2.90 1.40 0.00 39.51 43.81(2.00) (1.00) (0.00) (0.00) (3.00)

3. Services 0.00 0.00 18.80 26.59 45.39(Technical and Training Assistance)

(0.00) (0.00) (15.03) (0.00) (15.03)

4. Miscellaneous: (Incremental Operating Costs)

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

(0.00) (0.00) (0.00) (0.00) (0.00)5. Miscellaneous 0.00

(0.00)0.00

(0.00)0.00

(0.00)0.00

(0.00)0.00

(0.00)6. Miscellaneous 0.00

(0.00)0.00

(0.00)0.00

(0.00)0.00

(0.00)0.00

(0.00) Total 2.90 1.40 18.80 66.10 89.20

(2.00) (1.00) (15.03) (0.00) (18.03)

1/ Figures in parenthesis are the amounts to be financed by the Bank Loan. All costs include contingencies.2/ Includes civil works and goods to be procured through national shopping, consulting services, services of contracted staff

of the project management office, training, technical assistance services, and incremental operating costs related to (i) managing the project, and (ii) re-lending project funds to local government units.

Project Financing by Component (in US$ million equivalent)

Component Appraisal Estimate Actual/Latest EstimatePercentage of Appraisal

Bank Govt. CoF. Bank Govt. CoF. Bank Govt. CoF.GIACs* 3.10 1.50 1.40 2.80 0.60 90.3 40.0 0.0CSFs** 11.30 0.00 29.30 11.50 0.00 101.8 0.0 0.0Centers of Excellence*** 8.30 39.90 3.00 36.66 7.00 36.1 91.9Institutional Strengthening 0.60 0.00 0.70 0.00 116.7 0.0Total 23.30 41.10 30.70 18.05 37.26 7.00 77.5 90.7 22.8

* Enterprises' contribution to GIACs.** Other cofinancing includes enterprises' contribution (US$19 million) and Vocational Training Tax (US$10.3 million).*** Includes equipment obtained under the restructuring program (US$30 million) and proceeds from CEs (compte hors budget) (US$7 million).

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Annex 3. Economic Costs and Benefits

Insufficient data.

The analysis in the SAR included the estimates of the internal rate of return (IRR) for the project; a justification of the fact that in-service training is less costly, ceteris paribus, than pre-employment training offered by the training centers; and an analysis of the project’s fiscal impact, with an estimated IRR for public training expenditures. The IRR for the project was estimated at 25 percent and that of public expenditures at 20 percent.

The IRR analysis was comprehensive; it included among others the estimation of three types of benefit streams: "Benefits 1", the additional value added of enterprises that provided training to their employees using the CSF financing scheme; "Benefits 2", the additional CE contracts (comptes hors budget) resulting from the project; and "Benefits 3", derived from the reduction in the time needed by CE graduates to find a job after their graduation.

However, the analysis in the SAR was ambitious. The economic analysis was one of the first Bank-wide for an education/training project. It was done at a time when officials in Morocco – and the Bank – needed to be persuaded that in-service training had an economic value. Were it to be done today, it is likely that some details of the analysis would be dropped.

The absence of impact evaluation makes it impossible to estimate the impact of reforms on the overall competitiveness of firms. Furthermore, the absence of adequate monitoring system on in-service training and reliable job insertion data for CE graduates compounds the difficulty of carrying out rate of return computations for the project.

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Annex 4. Bank Inputs

(a) Missions:Stage of Project Cycle Performance Rating No. of Persons and Specialty

(e.g. 2 Economists, 1 FMS, etc.)Month/Year Count Specialty

ImplementationProgress

DevelopmentObjective

Identification/PreparationApril 1995 4 1 EE, 2 ES, 1 OA

Appraisal/NegotiationNov. 1995 7 3 ES, 2 PAS, 2 OA

Supervision

May-June 1997 2 1 ES, 1 OA S SDec 1997 4 2 ES, 1 PAS, 1 OA S SJune 1998 3 2 ES, 1 OA S SOct 1998 1 1 ES S SDec 1998 4 3 ES, 1 OA S SJune-July 1999 3 2 ES, 1 OA U UNov 1999 3 1 SM, 1 ES, 1 RE U UJuly 2000 1 1 SM U HUJan-Feb 2001(midway review)

4 1 EE, 1 ES, 1 FMS, 1 OA U U

Nov 2001 3 1 EE, 1 ES, 1 OA U UJune-July 2002 4 1 EE, 1 SE, 1 FMS, 1 OA S S

ICRFeb 2003 Mission cancelled S S

1. Category of World Bank ExpertiseCS Contract SpecialistEE Education EconomistES Education SpecialistFMS Financial Management SpecialistOA Operations AnalystPAS Public Administration SpecialistRE Regional Economist

SM Sector Manager

2. Ratings from Project Supervision Reports (PSR)

(b) Staff:

Stage of Project Cycle Actual/Latest EstimateNo. Staff weeks US$ ('000)

Identification/Preparation n.a 152Appraisal/Negotiation n.a 152Supervision n.a 475ICR n.a 30Total n.a 809

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Annex 5. Ratings for Achievement of Objectives/Outputs of Components(H=High, SU=Substantial, M=Modest, N=Negligible, NA=Not Applicable)

RatingMacro policies H SU M N NASector Policies H SU M N NAPhysical H SU M N NAFinancial H SU M N NAInstitutional Development H SU M N NAEnvironmental H SU M N NA

SocialPoverty Reduction H SU M N NAGender H SU M N NAOther (Please specify) H SU M N NA

Private sector development H SU M N NAPublic sector management H SU M N NAOther (Please specify) H SU M N NA

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Annex 6. Ratings of Bank and Borrower Performance

(HS=Highly Satisfactory, S=Satisfactory, U=Unsatisfactory, HU=Highly Unsatisfactory)

6.1 Bank performance Rating

Lending HS S U HUSupervision HS S U HUOverall HS S U HU

6.2 Borrower performance Rating

Preparation HS S U HUGovernment implementation performance HS S U HUImplementation agency performance HS S U HUOverall HS S U HU

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Annex 7. List of Supporting Documents

1. Staff Appraisal Report2. Bank Mission Aides-Mémoires and Supervision Reports3. CPPR Mission Report4. QAG Report5. Borrower Reports 6. Morocco MEDA Report: Capitalisation des Etudes de Diagnostic Stratégique par le Dispositif GIAC

(Septembre 2002)7. Report: Moroccan Manufacturing at the Turn of the Century

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Additional Annex 8. Borrower's Report

Royaume du Maroc ----

Ministère de l’Emploi, des Affaires Sociales et de la Solidarité ----

Secrétariat d’Etat Chargé de la Formation Professionnelle

----

TROISIEME PROJET DE DEVELOPPEMENT

DU SECTEUR PRIVE (FORMATION EN COURS D’EMPLOI)

----- Prêt BIRD 4091 MOR

----- Rapport d’achèvement du projet

Mai 2003

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SOMMAIRE

Page

A- Evaluation des objectifs du projet : 23

A.1 : Présentation du projet : 23A.2 : Etat d’avancement du projet : 25

B- Evaluation de la conception du projet : 29

B.1 –GIAC : 29B.2 - Contrats Spéciaux de Formation : 29B.3 – Centres d’Excellence : 29B.4 - Renforcement institutionnel : 29B.5 : Points faibles : 29

C- Evaluation de l’exécution du projet : 30

C.1- Mise en place des structures du projet : 30C.2 : Suivi du projet : 31C.3 : L’efficience de la mise en œuvre: 31

D- Evaluation de l’expérience opérationnelle : 34

D.1 –GIAC : 34D.2 - Contrats Spéciaux de Formation : 35D.3 – Centres d’Excellence : 35D.4 - Renforcement institutionnel : 36

E- Performance de la BIRD et de l’Emprunteur : 37

E.1 Préparation : 37E.2 Supervision : 37E.3 Préparation : 38E.4 Mise en oeuvre : 38

F- Principaux Enseignements tirés du Projet : 38

F.1- Enseignements positifs : 38F.2 Enseignements négatifs : 38

G- Informations statistiques complémentaires : 40

G.1 - Indicateurs d’impact du projet : 40G.2- La situation des activités des GIAC : 40

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A- Evaluation des objectifs du projet :

A.1 : Présentation du projet :

Le 3ème projet (formation en cours d’emploi), d’un coût global de 95.6 millions de Dollars US dont 23 Millions financés par le Prêt BIRD n° 4091-MOR, s'inscrit dans le cadre du projet global d'appui au secteur privé au Maroc et vise le développement de la formation continue et la formation initiale contractuelle avec les entreprises (pilotage de la formation par la demande).

Le projet s'articule autour des 4 principales composantes suivantes :

Composante n° 1 : Identification et expression de la demande en formation continue (GIAC);

Composante n° 2 : Développement de la formation continue dans le cadre du système rénové des Contrats Spéciaux de Formation ;

Composante n° 3 : Renforcement de la qualité des prestations de formation continue des établissements de l'OFPPT (Centres d’excellence) ;Composante n° 4 : Renforcement institutionnel.

La mise en œuvre des composantes 1 et 4 a été confiée au ministère Chargé de la Formation Professionnelle et celle des composantes 2 et 3 à l’OFPPT.

Composante n° 1 : Identification et expression de la demande en formation en cours d’emploi :

Cette composante porte sur la création et le financement de Groupements Interprofessionnels d'Aide au Conseil (GIAC) qui sont des associations régies par le Dahir de 1958, constitués sur la base du volontariat par les organisations et fédérations professionnelles des entreprises.

Les actions menées par les GIAC visent d’une part à inciter les entreprises à intégrer la formation en cours d’emploi en tant que facteur déterminant de leur compétitivité et, d’autre part, à renforcer les moyens nécessaires à l’identification et à l’expression d’une demande de formation en cours d’emploi qui répond aux objectifs de développement de ces entreprises.

Elles s’adressent d’une manière prioritaire aux entreprises ayant un projet de développement et notamment aux PME/PMI.

Les actions conduites par les GIAC pour l’identification et l’expression de la demande en compétences et en formation des entreprises sont définies à l’article 7 ter du décret n° 2.73.633 portant création de la taxe de formation professionnelle (TFP). Ces actions portent sur :

1- l'information et la sensibilisation à la formation en cours d’emploi au profit des organisations, des chambres professionnelles et des entreprises, en particulier des petites et moyennes entreprises ;

2- les études et le conseil pour la définition d’une stratégie de développement des entreprises et des branches professionnelles et des besoins en formation en cours d’emploi qui en découlent ; 3- l’ingénierie des plans de formation en cours d’emploi, qui comprend le diagnostic des besoins en formation et l’élaboration des plans de formation qui en découlent

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Composante n° 2 : Développement de la formation continue dans le cadre du système des Contrats Spéciaux de Formation.

Le système des Contrats Spéciaux de Formation vise à aider les entreprises dans le renforcement des qualifications de leur main-d’œuvre et à les amener à intégrer la formation dans leur plan de développement.

Il consiste en la conclusion de contrats avec les entreprises pour une contribution au financement des activités d’élaboration et de réalisation des plans de formation au profit de leurs salariés.

La gestion du système est confiée à un Comité central et 10 comités régionaux à composition tripartite (Etat, Employeurs, Salariés).

Composante n° 3 : Renforcement de la qualité des prestations de formation continue des établissements de l'OFPPT (Centres d’Excellence).

Cette composante vise à accroître la pertinence des prestations des établissements de formation en accordant une attention particulière à la formation en cours d’emploi et en appuyant la transformation de 38 centres de formation de l’OFPPT en centres d’excellence ayant le potentiel de répondre à une série de critères concernant différents volets, notamment :

L’insertion des stagiaires ;l Le développement des prestations de formation continue ;l La capacité de générer des revenus ;l Les formations en cours du soir.l

Parallèlement à l’évolution des 38 centres d’excellence, des mesures d’accompagnement à caractère horizontal devaient profiter à l’ensemble du système de formation en visant notamment à :

Mieux mesurer l’efficacité et les besoins de formation ;l Renforcer l’autonomie des centres ;l Développer la capacité de réponse des centres en F.C ;l Développer les moyens techniques, logistiques et didactiques des centres ;l Former les formateurs et les équipes de management.l

Composante n° 4 : Renforcement institutionnel

Cette composante vise :

a- la préparation d'une stratégie à long terme pour le développement de la formation professionnelle avec pour soubassements :* L'association du secteur public et du secteur privé à la planification, la gestion et le financement de la FP;* L'encouragement de l'expansion des Etablissements de Formation Professionnelles privés ;* La mise en concurrence des EFP par le biais d'une allocation de la Taxe de la Formation Professionnelle (TFP) à un système permettant de piloter l'offre de formation par le demande, (associations et chambres professionnelles, représentants des travailleurs, Etat, collectivités).

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b- l'élaboration d'un projet de loi sur la formation continue qui prendra en considération l'ensemble de la problématique et notamment :

* Clarifiera l'organisation de la formation continue ;* Définira le rôle des différents partenaires sociaux (entreprises, associations et chambres professionnelles, représentants des travailleurs, Etat, collectivités locales,...) ;* Identifiera les ressources à consacrer à la formation continue et définira les mécanismes de son financement.

c- la réalisation d'études d'impact des actions entreprises dans le cadre du projet sur le renforcement des compétences des entreprises et sur l'amélioration de leur productivité et de leur compétitivité.

A.2 : Etat d’avancement du projet :

Composante 1 : Identification et expression de la demande en Formation en Cours d’Emploi

Sept GIAC ont été constitués dans les secteurs des Industries Mécaniques, Métallurgiques Electriques et Electroniques (IMME), du Textile et Cuir, du Bâtiment et des Travaux Publics, des Technologies, des Pêches Maritimes, du Tourisme et de l’Hôtellerie et de l’Agro-Alimentaire. Les six premiers GIAC sont opérationnels.

GIAC Date de création Fédérations et organisations fondatricesGIAC 1 Octobre 1995 FIMME : Fédération des Industries Mécaniques, Métallurgiques,

Electriques et Electroniques (AMIP).AMICA : Association Marocaine pour l’Industrie et le Commerce AutomobileAMGE : Association Marocaine des Gestionnaires d’EnergieAMIP : Association Marocaine des Industries PharmaceutiquesFCP : Fédération de Chimie et Parachimie

GIAC Textile-Cuir Juin 1996 AMITH : Association Marocaine des Industries du Textile et de l’Habillement FEDIC : Fédération des Industries du cuir

GIAC Technologies Juillet 1996 FENELEC : Fédération Nationale de l’Electricité et de l’Electronique APEBI : Association des Professionnels de l’Informatique, de la Bureautique et de la TélématiqueAIMTEL : Association Marocaine des Installateurs de Matériel de Télécommunication

GIAC Pêches Maritimes

Avril 1997 CNPC : Confédération Nationale de la Pêche Côtière FENIP : Fédération Nationale des Industries de la Pêche UNICOP : Union Nationale des Industries de la Conserve de PoissonFIPROMER : Fédération Nationale des Produits de la MerANAFAP : Association Nationale de la Farine de Poisson ACM : Association des Céphalopodiers du MarocAMCC : Association Marocaine des Crevettiers CongélateursAMSCOP : Association Marocaine de la Semi-Conserve de Poisson

GIAC-BTP Octobre 1996 FNBTP : Fédération Nationale du Bâtiment et Travaux PublicsGIAC Tourisme/

HôtellerieJanvier 2002 FNIH : Fédération Nationale de l’Industrie Hôtelière

GIAC Agro-alimentaire

Juin 2002 FENAGRI : Fédération Nationale de l’Agro-alimentaire

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Depuis le démarrage du mécanisme GIAC, 9 conventions ont été conclues avec les GIAC pour une enveloppe budgétaire globale de 23.2 MDH.

Ainsi, au 31 décembre 2002, 359 entreprises ont déposé leurs dossiers de demandes de financement auprès des GIAC dont 327 ont été agréées pour une participation financière de 17.31 MDH.

L’objectif visé est d’atteindre, à la clôture du projet au 31 décembre 2002, la réalisation de 350 études de besoins en compétences. Le Ministère chargé de la Formation Professionnelle a accompagné les organisations et les associations professionnelles dans les phases de préparation, de création, de démarrage et d’opérationnalisation des GIAC.

Une assistance technique internationale a été mobilisée dans le cadre du projet pour renforcer la capacité des GIAC en matière de gestion et de conseil aux entreprises.

Elle a porté notamment sur la réalisation des actions suivantes :

Aspects méthodologiques :

- Elaboration d’un guide de procédures de fonctionnement précisant les instruments de suivi et de gestion des GIAC ;

- Préparation d’un guide méthodologique de réalisation d’une étude de diagnostic stratégique ;

- Elaboration d’une procédure simplifiée d’instruction des dossiers des demandes de financement des actions d’ingénierie dans le cadre des CSF consécutives à des études GIAC permettant de renforcer le processus de complémentarité entre les mécanismes GIAC et CSF.

Aspects de communication et d’information :

- Elaboration de supports pour la sensibilisation des entreprises et des associations professionnelles (dépliants, affiches, brochures….);

- Animation de plusieurs sessions d’information des Cabinets Conseil sur les études de diagnostic des entreprises réalisées dans le cadre du mécanisme GIAC, notamment les principes et modalités de leur réalisation ;

- Animation de plusieurs journées d’information et de sensibilisation des entreprises sur l’importance d’une étude de diagnostic et les possibilités d’assistance technique et financière offertes par les GIAC pour la réalisation de ces études.

Par ailleurs, une assistance technique a été mobilisée dans le cadre du projet MEDA 1 pour réaliser des guides méthodologiques des études GIAC et des études d’ingénierie et former les acteurs concernés sur l’utilisation de ces guides (GIAC, Cabinets Conseil et EFP). Le marché relatif à cette assistance est en cours d’approbation.

Une étude de capitalisation des données des études de diagnostic stratégique financées par les GIAC a été confiée à deux experts mobilisés dans le cadre du projet MEDA 1. L’expertise a durée deux mois, et un rapport d’évaluation sur la capitalisation des études GIAC a été élaboré et remis au Secrétariat d’Etat chargé de la Formation Professionnelle.

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Ce rapport a été présenté et discuté avec les directeurs des GIAC au cours d’une réunion de travail le 4 novembre 2002.

Les résultats de l’évaluation des études de diagnostic stratégique ont permis d’assurer que globalement les GIAC ont atteint les objectifs fixés et ont satisfait les entreprises bénéficiaires.

Enfin, un manuel de procédures des GIAC définissant les nouvelles dispositions de financement dans le cadre de la TFP, prévues par le décret n° 2.73.633, élaboré et finalisé avec les parties concernées, est en cours d’approbation par les autorités gouvernementales chargées de la formation professionnelle et des finances.

Composante 2 : Les Contrats Spéciaux de Formation

Le nombre d’entreprises ayant bénéficié des remboursements dans le cadre des CSF entre l’année de démarrage du projet en 1996 et l’année 2001 a évolué de 640 entreprises dont 394 PME à 1810 entreprises dont 1069 PME, soit pratiquement une multiplication par trois touchant ainsi 125.800 participants contre 27.300 en 1996. Pour l’année 2002, 133.000 bénéficiaires ont été touchés dont 32.180 provenant des PME.

Une procédure de contrôle des actions réalisées dans le cadre des CSF a été mise en place en Mai 2000 en concertation avec les différents partenaires.

Ce contrôle permet de s’assurer du bon usage des fonds consacrés aux Contrats Spéciaux de Formation.

Composante 3 : Renforcement de la qualité des prestations de formation continue des établissements de l'OFPPT

Le volume d’intervention du réseau des centres d’excellence a évolué entre 1996 et 2001 de 20000 JFP à plus de 150000 JFP soit une multiplication par 7.5 des réalisations en formation continue.

Le chiffre d’affaire réalisé par les centres en 2001 est de plus de 53.7 MDH avec un cumul depuis 1996 de 161 MDH soit 2.5 fois le montant du prêt de la BIRD pour cette composante.

Au total et au 30 mai 2002, le projet avait financé la transformation de 15 centres en CE, de 14 au niveau 3 et de 9 au niveau 2, alors que les objectifs initiaux étaient, respectivement, 17, 19, 0. Composante 4 : Renforcement Institutionnel

a- Stratégie de développement de la formation professionnelle :

L’étude menée par le groupement CIDE/TECCART, a été achevée le 30 Octobre 1999 et a abouti à la production des documents suivants :

- Eléments de contraintes et dysfonctionnement du système de la Formation Professionnelle (février 1998) ;- Pour une entrée réussie dans une ère nouvelle : Projet de réforme du système d’éducation et de formation, composante Formation Professionnelle (décembre 1998);- Planification détaillée des quatre axes de la réforme de la Formation Professionnelle au Maroc (décembre 1998) ;- Définition des caractéristiques et du positionnement du centre d’études des liaisons formation emploi

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(octobre1999), destiné à mettre en œuvre les deux premiers axes de la réforme (planification des besoins de formation et restructuration des programmes de formation).

Cette étude a alimenté les travaux d’élaboration de la Charte Nationale d’Education et de Formation confiés à la Commission Spéciale d’Education et de Formation (COSEF).

b- l'élaboration d'un projet de loi sur la formation continue :

Le projet de loi n° 03.02 portant institution et organisation de la formation en cours d’emploi a été finalisé avec les partenaires sociaux dans le cadre de l’accord sur le dialogue social du 19 moharrem 1421 (23 avril 2000) et mis dans les circuits d’adoption.

Le Ministère élabore actuellement, de concert avec les parties concernées, des projets de textes d’application du projet de loi n° 03.02.

Lesdits projets concernant les :Conditions dans lesquelles les salariés peuvent disposer d’un crédit temps formation mis à leur 1.disposition par l’entreprise ;Conditions dans lesquelles sont assurés les bilans de compétences ;2.Conditions dans lesquelles sont pris en compte les acquis professionnels pour la préparation et 3.l’obtention d’un titre ou d’un diplôme ;Conditions dans lesquelles chaque GIAC peut conclure une convention avec le Comité d’Orientation de 4.la Formation en Cours d’Emploi ;Modalités d’application des dispositions de l’article 19 relatif au contrôle diligenté par le comité 5.d’orientation de la formation en cours d’emploi et portant sur les actions de formation en cours d’emploi qu’il finance.

En attendant l’adoption de ce projet de loi, le décret n° 2.02.05 modifiant et complétant le décret 2.73.633 portant création de la taxe de formation professionnelle a été élaboré et publié au Bulletin Officiel en date du 4 avril 2002.

L’objectif visé par ledit décret est :

ü d’assurer la pérennité financière des mécanismes de développement de la formation en cours d’emploi à travers l’affectation à partir de 2002 d’une fraction de 20% de la Taxe de formation Professionnelle (environ 150 MDH) pour atteindre 30% à l’horizon 2007 (environ 300 MDH) au financement des actions de formation continue dans le cadre de ces mécanismes;ü d’institutionnaliser les manuels de procédures des GIAC et des CSF ;ü de renforcer le contrôle des actions de formation en cours d’emploi.

c- la réalisation d'une étude d’impact du 3ème projet sur le renforcement des compétences des entreprises et sur leur productivité et leur compétitivité :

Les rapports des deux premières phases de cette étude (détermination de la stratégie de sondage et élaboration des instruments méthodologiques) confiée à un consultant marocain ont été remis en juillet 2001 et transmis à la BIRD en septembre 2001.

La Banque a proposé d’organiser un atelier en mars 2002 sur les expériences internationales dans le domaine pour assister le SEFP à finaliser les instruments méthodologiques de l’enquête. Cet atelier n’a pu

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être organisé car la Banque n’a pas trouvé l’expertise nécessaire pour l’animer.

Au cours de la mission de supervision de juillet 2002, il a été décidé d’arrêter les travaux de l’étude et le SEFP a alors sollicité l’appui de la Banque pour mobiliser une expertise à même de mettre en place la méthodologie d’une telle étude, en particulier l’élaboration des instruments d’enquête et du modèle de traitement des données, et l’assister dans l’analyse des données.

Par ailleurs, la BIRD a proposé d’organiser au début de l’année 2003 un atelier de travail au Maroc pour la consolidation des outils méthodologiques de l’étude.

Ni la mobilisation de l’expertise ni l’organisation de l’atelier n’ont été assurées par la BIRD jusqu’à la mi-mai 2003.

B- Evaluation de la conception du projet :

La conception du projet par rapport aux quatre composantes est pertinente du fait de leur complémentarité.

B.1- La pertinence du dispositif GIAC est prouvée puisqu’il s’inscrit dans les réalités économiques des entreprises leur permettant de faire face à l’ouverture des marchés et de participer au processus de mise à niveau. L’implication des professionnels dans la mise en place et la gestion des GIAC est une expérience innovante en matière d’auto prise en charge de leurs besoins en compétences. La méthodologie de réalisation des études financées par les GIAC repose sur une demande volontariste des entreprises, une logique de demande de formation et de responsabilisation de l’entreprise par une participation au financement de l’étude. Le recours à une expertise extérieure nationale a permis le développement du marché de la Formation en Cours d’Emploi et l’éclosion d’une ingénierie nationale de conseil en ressources humaines.

B.2- Pour la réforme des CSF, le déplafonnement et la mutualisation, l’encouragement des actions planifiées répondant à des besoins de développement stratégiques de l’entreprise, l’introduction de nouvelles structures de gestion des CSF notamment les CCCSF (comité central des CSF) ainsi que les CRCSF (comités régionaux des CSF) ont permis de lancer une dynamique importante dans la gestion des dossiers des CSF qui ont connu une augmentation appréciable du taux de remboursement ainsi qu’une nette amélioration des délais de remboursement par rapport à la situation d’avant la réforme.

B.3- Pour ce qui est de la mise en place du processus de l’excellence, en vue de positionner l’établissement en tant qu’entreprise de service à l’écoute de son environnement économique, le concept de processus d’évolution, l’ouverture de ce dernier à l’ensemble du dispositif, la mise en place de mesures incitatives ainsi que la dynamique de contractualisation, régis tous par la charte de l’excellence, a permis de lancer une émulation et une dynamique importante au sein du dispositif. De même les critères retenus pour le processus de l’excellence ont permis un fort développement de l’activité services aux entreprises et une bonne structuration de cette dernière au sein de l’OFPPT.

B.4- Pour ce qui est du volet renforcement institutionnel, les activités prévues par le projet visaient la pérennisation financière et technique des mécanismes et structures mis en place. Le projet devait permettre également de disposer d’outils stratégiques de développement et d’évaluation de l’impact de la formation en cours d’emploi.

B.5- Toutefois, certains aspects ayant trait à la conception, ont constitué des freins par rapport à l’instauration de toute la dynamique recherchée.

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B.5.1 GIAC :

- Absence de ressources financières nécessaires à l’installation du GIAC dans sa phase de démarrage;- Difficulté de mobiliser des directeurs de GIAC disposant d’une expertise de haut niveau et d’un vécu professionnel important vu les moyens financiers de fonctionnement limités du GIAC.

B.5.2 : Centres d’excellence :

- Le fait de d’avoir mis l’accent surtout sur des critères quantitatifs ;- Le fait d’avoir figé les centres bénéficiaires du financement de la BIRD pas permis d’appliquer le principe de l’ouverture du processus ;- Le fait d’avoir figé les critères et de ne pas avoir permis leur adaptation aux différents secteurs, ce qui a mis en difficulté plusieurs établissements sectoriels notamment ceux du textile, du cuir, du bâtiment et de l’hôtellerie.

B.5.3 : Renforcement institutionnel :

- L’indisponibilité d’expertise nationale ou même internationale confirmée en matière d’études d’impact et d’évaluation de la formation en cours d’emploi ; - La mise en application des principes arrêtés lors de l’évaluation du projet pour la loi sur la formation en cours d’emploi, en particulier l’instauration d’une structure autonome à gestion paritaire, n’a pas reçu l’aval des parties concernées qui jugent cette disposition prématurée nécessitant en amont un appui aux partenaires sociaux leur permettant de piloter efficacement la formation en cours d’emploi.

C- Evaluation de l’exécution du projet :

C.1- Mise en place des structures du projet :

Des structures de projet ont été constituées pour mettre en œuvre, orienter et évaluer les 4 composantes du projet.

Pour les GIAC :

Chaque GIAC dispose d’une organisation administrative opérationnelle composée d’un Président et d’un Comité Consultatif des Engagements (CCE), élus par l’Assemblée Générale, d’un Directeur et d’une cellule d’assistance.

Une cellule de gestion a en outre été installée au Secrétariat d’Etat chargé de la Formation Professionnelle pour assister les GIAC et suivre les réalisations physiques et comptables dans le cadre des conventions conclues avec eux.

Pour les CSF :

Un Comité Central des contrats spéciaux de formation et 10 Comités Régionaux à composition tripartite (représentants des employeurs, des employés et de l’Etat) ont été mis en place.

Une équipe de 66 contrôleurs ont été commissionnés par le Ministre chargé de la Formation Professionnelle pour effectuer les activités de contrôle toutes les régions du Royaume.

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Des Unités de Gestion des CSF ont été installées au niveau des Directions régionales de l’OFPPT.

Pour les Centres d’Excellence :

Un comité de pilotage pour les centres d’excellence constitué par le comité de direction élargi à quelques Directeurs Régionaux et quelques Directeurs d’Etablissements de Formation Professionnelle (EFP) et présidé par le Directeur Général ;

Un chef de projet animateur d’une équipe de projet. Cette équipe a pour mission de mettre en place les dispositions prises par le comité de pilotage et de constituer l’entité opérationnelle et de mise en œuvre du projet ;

Des commissions ad hoc pour répondre à des besoins spécifiques tels que études techniques d’offres, équipes de projets pour des actions spécifiques d’assistance technique etc.

Pour les assistances techniques en renforcement institutionnel :

Des comités directeurs composés des partenaires concernés et chargés de coordonner les différentes étapes des assistances techniques mobilisées ont été mis en place.

C.2 : Suivi du projet :

Le projet a connu une organisation régulière des missions d’évaluation par la Banque selon une périodicité de deux évaluations par année.

Les activités du projet ont été menées conformément aux actions programmées, aux dispositions prévues par l’accord de prêt et aux analyses et recommandations des missions de supervision.

Par ailleurs, les comptes du projet ont été annuellement audités par l’Inspection Générale des Finances dont les recommandations ont été régulièrement satisfaites.

C-3 : L’efficience de la mise en œuvre:

C.3.1 : GIAC :

Outre les aspects quantitatifs, le mécanisme GIAC a permis :

l’émergence d’une nouvelle culture au niveau des entreprises privilégiant les analyses stratégiques à lmême de leur permettre de décider rationnellement de leur évolution, et d’identifier les variables contrôlables et les variables incontrôlables ;l’apport aux chefs d’entreprise d’outils de management pour optimiser leur productivité et améliorer lleur rentabilité;la promotion de l’investissement en matière de formation en cours d’emploi ; ll’éclosion d’une ingénierie nationale en matière de ressources humaines capable d’accompagner les lentreprises dans la réalisation d’études d’ingénierie de formation;le développement de la complémentarité avec les études d’ingénierie de formation et l’élaboration de lplans de formation ;le développement des outils méthodologiques et de communication pour les activités des GIAC ;l

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l’élaboration d’un manuel de procédures définissant les conditions de conclusion des conventions avec lles GIAC et la pérennisation de leur financement.

C.3.2 : Le système des Contrats Spéciaux de Formation :

• Organisation du système par :

ÊL’élaboration d’un manuel de procédures des CSF et son amélioration dans le cadre des structures chargées de leur gestion ;ÊLa mise en place d’unités de gestion des CSF et leur accompagnement ;ÊLa mise en place d’une application informatique de gestion des CSF ;ÊLa conception et la mise en œuvre d’un système d’information permettant un reporting et un suivi réguliers ;ÊLa mise en place d’un système de contrôle ;ÊLa réalisation d’une expérience relative au tiers payant.

• Communication par:

Ê La réalisation d’actions régulières en matière d’information et de sensibilisation des entreprises au système des CSF (campagnes de communication, insertions dans les journaux, dépliants, réunions plénières, etc.) ;ÊLa réalisation d’un site Extranet permettant aux entreprises de consulter en direct l’état du traitement de leurs dossiers.

• Evaluation du dispositif par:

ÊLa réalisation d’études de satisfaction ;ÊLa réalisation d’audits techniques et financiers que ce soit par des cabinets externes ou par l’inspection interne de l’OFPPT.

C 3.3 : Les Centres d’Excellence :

Une évaluation par auto positionnement réalisée en 1994 a permis de sélectionner les centres à engager dans le processus. La mise en place de moyens en termes de compléments d’équipements, d’assistance technique, de formation etc. se faisait dans un cadre contractuel annuel définissant les objectifs ainsi que les moyens à mettre en place par le centre concerné.

Les résultats atteints par les centres ont été probants en termes d’insertion, de développement des cours du soir, de formation continue et de capacité d’autofinancement et de gestion. La réforme des CHB engagée par la note interministérielle de gestion des CHB a permis aux centres engagés dans le processus de développer leur activité de services aux entreprises.

La composante a été exécutée sur trois grands axes:

• Contribuer au développement d’une culture d’entreprise de services et à l’introduction d’un nouveau mode de management au niveau des centres et ce par la mise en place:

ÊDu processus de l’excellence lui-même ;

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ÊD’une charte des centres d’excellence ;ÊDu processus d’autonomie ;ÊD’un système de contractualisation des objectifs et des moyens ;ÊD’une typologie et de l’organisation des centres ainsi que par l’instrumentation de cette organisation ;ÊD’un système d’information fiable permettant de gérer une grande partie des activités de l’établissement (gestion des stagiaires, de l’insertion, les coûts de formation, les réalisations en matière de services aux entreprises, etc.).

Ces actions ont été accompagnées par la formation des équipes de management et l’introduction d’un système d’évaluation des performances de l’établissement et des performances individuelles de management.

• Une plus grande implication de l’environnement économique dans l’orientation et l’évaluation des activités de l’établissement par:

ÊLa mise en place des Comités Techniques de Suivi (CTS) dans les centres candidats à l’excellence;ÊLa mise en place d’une démarche permettant aux établissements d’élaborer leurs plans marketing.

• Un développement de la capacité d’intervention des centres et ce par:

ÊLe développement de l’ingénierie de la formation au niveau des centres ;ÊLe développement des compétences des formateurs (Bilans de compétences et plans de formation individualisés) ;ÊLa création des espaces nécessaires à la réalisation et à la structuration de l’activité formation continue et la dotation des établissements, en fonction de leurs performances, des compléments d’équipements nécessaires ;ÊL’acquisition des équipements nécessaires aux restructurations envisagées dans les centres candidats à l’excellence.

C.3.4 : Renforcement institutionnel :

La mise en place des mécanismes de développement de la formation en cours d’emploi (GIAC et CSF) a provoqué un accroissement de la formation dans les entreprises et a permis de dynamiser le marché de la formation en cours d’emploi et l’éclosion d’une ingénierie nationale dans le domaine des ressources humaines.

La consolidation de ces mécanismes ne pouvait se poursuivre en l’absence d’un cadre réglementaire permettant d’assurer leur pérennité technique et financière.

Compte tenu du retard enregistré pour l’adoption du projet de loi prévu par l’accord de prêt, il a été procédé à l’amendement du décret portant création de la Taxe de Formation Professionnelle (TFP) pour consacrer à partir de l’année 2002, 20 % du produit de la TFP (environ 150 MDH) à la formation en cours d’emploi. Cette fraction atteindra 30% à l’horizon 2007 (environ 300 MDH).

Cers acquis seront consolidés dans le cadre de la loi portant institution et organisation de la formation en cours d’emploi et qui a retenu :

* la définition de l’objet de la formation en cours d’emploi et les actions éligibles ;

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* l’institution de la responsabilité des employeurs à assurer la formation en cours d’emploi et le devoir des salariés pour suivre cette formation ;

* l’instauration du droit des salariés à la formation et les principales conditions de son application ;

* l’institution du principe de validation des acquis professionnels des salariés pour valoriser les compétences professionnelles acquises dans les entreprises ;

* la consécration de la gestion tripartite actuelle de la formation en cours d’emploi (Etat, Employeurs et Salariés).

D- Evaluation de l’expérience opérationnelle :

Bien que les objectifs assignés aux composantes du projet aient été largement atteints aussi bien quantitativement que qualitativement, les mécanismes mis en place doivent être consolidés et améliorés en tenant compte des changements de l’environnement et de certaines insuffisances constatées.

D.1 - GIAC :

Les objectifs opérationnels atteints par ce mécanisme sont notamment :

- La promotion de la formation en cours d’emploi auprès de plus de 1000 entreprises ;- L’amélioration des compétences internes des entreprises en matière de formation en cours d’emploi;- Le développement des initiatives privées de conception et d’élaboration de plans de formation continue ; 70% des entreprises ayant bénéficié du dispositif GIAC ont élaboré un plan de formation ;- 80% des études respectent les objectifs du dispositif GIAC basé sur la définition d’un projet de développement de l’entreprise ;- 75 % des entreprises concernées sont des PME-PMI (- 200 salariés).

A partir de 2003, la gestion du mécanisme GIAC est confiée à l’OFPPT conformément aux dispositions du décret 2.73.633 tel que modifié et complété en avril 2002 et financé sur la part de la Taxe de Formation Professionnelle consacrée à la formation en cours d’emploi.

Les éléments perfectibles sont les suivants :

mettre à niveau l’encadrement des GIAC au niveau des procédures pour les appliquer de façon optimale lauprès des entreprises et au niveau technique pour leur permettre de conseiller les entreprises et d’évaluer les travaux financés;conseiller et suivre les entreprises adhérentes dans la réalisation d’une ingénierie de formation adaptée lau diagnostic stratégique ;Assurer l’homogénéisation des démarches d’étude de diagnostic stratégique et d’ingénierie de lformation;Mettre à niveau le secteur de conseil en formation par l’organisation de sessions de perfectionnement.l

Plusieurs actions seront mises en œuvre dans ce sens pour renforcer le mécanisme GIAC notamment :

La formation des directeurs des GIAC aux démarches d’étude de diagnostic stratégique, d’ingénierie de lformation et d’élaboration de plan de formation ;La définition d’une méthodologie commune pour traiter les trois volets du diagnostic stratégique ;l

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La définition d’une méthodologie commune pour traiter les études d’ingénierie de formationlLa mutualisation des moyens logistiques des GIAC pour les rendre plus efficients (locaux, standard- lsecrétariat, voire moyens de communication);Le développement d’études de diagnostic stratégique au profit des groupements d’entreprises, voire des lbranches professionnelles ;Le renforcement de la communication sur le dispositif GIAC.l

D.2 - Contrats Spéciaux de Formation :

Les incitations introduites par la réforme de 1996 n’ont pas manqué d’avoir des résultats positifs :

Implication des partenaires socio-économiques dans la gestion des CSF : par le biais du comité central let par leur implication dans l’instruction des demandes de financement à travers les 10 comités régionaux.Dynamisation du marché de la formation continue voir l’évolution des chiffres entre 1996 et 2000.lMutualisation de la TFP au profit des PME/PMI (effectif des salariés < à 100) qui représentent 52 % ldes entreprises bénéficiaires.;Dynamisation de la participation des entreprises au niveau des régions en dehors du Grand Casa : le lnombre des entreprises bénéficiaires a doublé ou triplé selon les régions ;Renforcement de la planification des formations en tant que pratique efficace dans la gestion de la lformation au sein de l’entreprise : 90 % des actions présentées au titre de l’exercice 99/00 sont des actions planifiées ;

Les aspects du système des CSF qui restent à améliorer sont notamment :

L’investissement formation continue est inégal selon les secteurs et les niveaux de qualification ;lLes plans de formations présentés ne sont pas assez qualitatifs. Le système est toujours perçu par lcertaines entreprises plus comme un système de financement qu’un outil de développement des compétences ;Le système des CSF reste encore relativement inaccessible pour les PME/PMI. l

La réforme dudit système introduite à partir de 2002 en concertation avec les partenaires sociaux vise l’atteinte des objectifs suivants :

- Améliorer la qualité des plans de formation financés ;- Développer les formations sectorielles ;- Favoriser le développement des compétences des PME-PMI ;- Rationaliser et optimiser l’utilisation des ressources ;- Assurer une meilleure transparence des financements ;- Renforcer le contrôle des actions financées et améliorer son rendement.

D.3 – Centres d’Excellence :

Globalement, le dispositif a bien réagit à la mise en place du processus de l’excellence et il a démontré sa capacité à atteindre les objectifs fixés par ce processus. Ceci étant, la grande satisfaction par rapport aux réalisations en termes de volumes, nous amène à nous poser la question majeure de la qualité de la prestation rendue:

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« Maîtrise-t-on aujourd’hui la qualité des prestations réalisées par l’établissement auprès de ses différents publics (jeunes, adultes et entreprises) et la manage-t-on ? »

Impacts positifs et points forts :

Instauration effective de la culture de gestion par les résultats: contrats objectifs / moyens négociés lannuellement et intégrés dans les contrats programmes, système de comptabilité analytique et de tableaux de bord etc.La grande majorité des établissements ont pu relever le défi de l’évolution et de l’atteinte des objectifs lquantitatifsUne amélioration effective de l’infrastructure de plusieurs établissementslDéveloppement d’un langage commun au sein du dispositif (objectifs partagés, processus connu de ltous, etc.)Rehaussement des compétences de l’encadrement administratiflPlus grande ouverture vers l’environnement économique, fort développement des prestations aux lentreprises et forte implication de l’entreprise dans l’orientation de l’action de l’établissement via les Comités Techniques de Suivi.

Les Points à améliorer pou cette composante sont :

les aspects formation des jeunes et des adultes ainsi que l’aspect ingénierie de la formation initiale n’ont lpas été intégrés d’une manière franche en termes de qualité à travers les critères de l’excellence. Ceci a engendré un déséquilibre entre les différentes missions de l’établissement.Le développement du quantitatifs parfois au détriment du qualitatif due à la nature des critères lidentifiés dans le cadre du processus (notamment les JFP) : entre deux opérations l’une à fort impact sur la productivité de l’entreprise et celle qui va générer le plus de JFP, le choix se porte parfois sur la seconde ;L’autonomie ainsi que l’organisation ne se sont pas réellement mises en place pour plusieurs raisons lnotamment la faiblesse de l’encadrement : la notion d’équipe de management n’a pas été effective.

Pour répondre à ces points faibles, l’OFPPT lance ses centres du niveau 4 sur une démarche de certification ISO 9001 :2000 d’une part et met en place un système d’évaluation des centres basé sur une démarche d’auto positionnement d’autre part. 16 établissements sont aujourd’hui engagés dans cette démarche et trois d’entre eux sont bien avancés sur les deux premiers chapitres (sur 5) de la norme. Cette orientation permettra également d’assurer la continuité du processus de l’excellence.

D.4 - Renforcement institutionnel :

Un projet de loi, préparé de concert avec les partenaires concernées, traite de l’ensemble de la problématique de la formation en cours d’emploi au Maroc.

La démarche adoptée pour la mise en place de ce cadre juridique est pertinente du fait qu’il permettra de consolider et de pérenniser les acquis en matière de dynamique de la formation en cours d’emploi.

Les partenaires sociaux ont jugés que l’instauration actuelle du principe de structure autonome de gestion tripartite de la formation en cours d’emploi devrait être reportée à moyen terme en attendant qu’ils soient dotés des outils nécessaires pour assumer pleinement et efficacement cette responsabilité.

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Le décret 2.02.5 modifiant et complétant le décret 2.73.633 portant création de la TFP a par ailleurs instauré une pérennisation financière de la formation en cours d’emploi en identifiant des ressources stables et durables de son financement par une fraction progressive du produit de la TFP.

Concernant la réalisation de l’étude d’impact de la formation en cours d’emploi sur la productivité et la compétitivité des entreprises, et pour consolider les outils méthodologiques de l’étude, il est prévu d’organiser un atelier de travail au cours de l’année 2003 avec la participation d’experts mobilisés par la Banque.

Les actions à mener dans ce sens sont :

la mise au point du système d’évaluation de l’impact :ll’élaboration du modèle des tableaux de sortie de l’enquête et du manuel d’accompagnement ;lla préparation des échantillons (principal et témoin) :lle lancement de l’enquête principale auprès des entreprises retenues dans l’échantillonnage. le ltraitement des données et analyse des résultats. la production du rapport final de l’évaluation de l’impact de la formation en cours d’emploi ;l

E- Performance de la BIRD et de l’Emprunteur :

BIRD

E.1 Préparation

Le processus de préparation du projet par la BIRD est jugé satisfaisant pour ses trois phases – identification, préparation, évaluation. Par toutes ses composantes et sous-composantes, ce projet a représenté pour le Maroc une grande innovation. Durant toute la préparation du projet, les deux équipes – BIRD d’une part, Gouvernement marocain et partenaires sociaux d’autre part (entreprises et syndicats) – travaillèrent en étroite synergie. Lors de la préparation de ce projet, comme lors de son exécution, la Banque a joué un rôle catalyseur dans le rassemblement des points de vues, et lors des négociations de l’accord de prêt à Washington, tous les partenaires sociaux étaient représentés.

E.2 Supervision

La performance de la Banque en supervision est jugée satisfaisante dans son ensemble. En effet, faisant parfois face à des difficultés pendant l’exécution du projet, la Banque a utilisé les ressources à sa disposition.

Trois points viendraient cependant à relativiser cette excellente performance: (i) le manque de suivi rapproché pendant l’année où le projet était piloté de la Mission Résidente à Rabat ; (ii) le manque de spécialiste des centres d’excellence dans la plupart des missions de supervision ; (iii) l’attention insuffisante, au début au moins, au suivi des études d’impact et l’incapacité de mobiliser l’expertise adéquate au cours de l’exécution de l’étude et après la décision de l’arrêter.

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Emprunteur

E.3 Préparation

La participation des équipes marocaines à la préparation du projet a été très satisfaisante. Comme noté ci-dessus, des représentants des employeurs et des salariés ont participé aux négociations du projet aux côtés du Gouvernement.

La conception du projet a permis de cerner les aspects essentiels permettant de développer la compétence au sein de l’entreprise Marocaine. En effet, le projet s’est basé sur l’émergence des besoins, sur l’incitation des entreprises à satisfaire ces besoins ainsi que sur le développement de la capacité de l’offre. Il a également prévu l’élaboration de la stratégie de la formation professionnelle au Maroc. Le projet a été accompagné dés son démarrage de l’ensemble des mécanismes de programmation et de suivi, ce qui a permis une gestion plus efficace en cours de réalisation.

E.4 Mise en Oeuvre

La mise en oeuvre par les équipes marocaines (SEFP et OFPPT) a été satisfaisante dans son ensemble. Parmi les points positifs il convient de signaler (i) la continuité au niveau du Secrétaire Général du Ministère chargé de la Formation Professionnelle depuis la préparation du projet jusqu’à ce jour – et ce en dépit des remaniements ministériels survenus durant l’exécution du projet ; (ii) la familiarité avec les procédures de passation de marché de la Banque, (iii) la continuité des équipes responsables du suivi des composantes et (iv) la conviction de l’Administration de la nécessité de réformes de la formation en cours d’emploi (v) la mise en œuvre s’est basée sur la réalisation des différents projets programmés comme cela a été présenté dans les différents paragraphes précédents.

Parmi les points négatifs, il faut citer la sous-estimation de l’importance des études d’impact du projet.

F- Principaux enseignements tirés du Projet

F.1- Enseignements positifs

Un projet caractérisé par des objectifs précis, réalistes, et correspondant clairement à la stratégie du 1.Gouvernement a plus de chances de réussite globale.L‘implication des partenaires sociaux (Gouvernement, représentants des employeurs et des employés) a 2.une influence très positive sur le déroulement du projet et la réalisation de ses objectifs qualitatives et quantitatives.La Banque peut jouer un rôle important dans le dialogue entre parties prenantes de réformes, et la 3.qualité de ce dialogue contribue à son tour à la réalisation des réformes souhaitées.La Banque doit comprendre l’environnement politique et social dans lequel elle opère, et adapter les 4.moyens utilisés pour atteindre les objectifs de développement du projet ;La capitalisation au niveau des unités de gestion du projet d’une expertise transférable pour d’autres 5.projets de développement économique et social.

F.2 Enseignements négatifs Lors de l’instruction du 3ème projet de développement du secteur privé « (formation en cours d’emploi », il a été retenu de réaliser une étude pour évaluer l’impact de la formation en cours d’emploi, et donc du projet

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lui-même, sur la productivité et la compétitivité des entreprises.

Cette étude n’a pu être menée à terme en raison de la complexité du sujet et de la rareté d’une expertise rompue à ce genre d’approche.

Le Secrétariat d’Etat chargé de la Formation Professionnelle a sollicité l’appui de la Banque pour mobiliser une expertise à même de mettre en place la méthodologie d’une telle étude, en particulier l’élaboration des instruments d’enquête et du modèle de traitement des données, et l’assister dans l’analyse des données.

De plus, et sur proposition de la BIRD, un atelier de travail devait être organisé au début de l’année 2003 pour la consolidation des outils méthodologiques de l’étude.

Ni la mobilisation de l’expertise ni l’organisation de l’atelier n’ont été assurées par la BIRD jusqu’à la mi-mai 2003.

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G- Informations statistiques complémentaires :

G.1 - Indicateurs d’impact du projet:

Indicateur Valeur de base 1996

Objectif fin de projet

GIAC 1. Nombre cumulé d’EBC réalisés2. Pourcentage de PMI au nombre des bénéficiaires3. Décaissement cumulé (en% du local)

00%0%

35020%100%

CSF 4. Pourcentage des actions ayant pour objet la réalisation d’actions d’ingénierie (cumulé su 5 ans)5. Pourcentage des actions planifiées de formation par rapport à l’ensemble en montants cumulés en DH6. Pourcentage des entreprises bénéficiaires des CSF qui sont passés par les GIACs

0%

7%

0%

6%

30%

5%

CE 7. Nombre de centres classés dans chaque catégorie (Excellence, III, II, I)8. Chiffre d’affaires en formation continue9. Nombre de jours de formation continue participants10. Nombre de travailleurs inscrits aux cours du soir.

0 ;1 ;35

3.420.0005.600

17 ;19 ;0

1445.0007.000

G.2- La situation des activités des GIAC :

GIAC Date de création

Montant de la Convention

( MDH)

Dossiers déposés

Dossiers agréés

NombreDépenses présentéesParticipation

Financière accordée GIAC 1 Octobre

19958,5 182 1669.107.02

GIAC Textile et Cuir

Juin 1996 3 60 483.592.34

GIAC Technologies Juillet 1996 4 50 504.523.61GIAC- BTP Octobre 1996 2 13 130.790.63GIAC Pêches Maritimes

Avril 1997 4,2 54 505.773.71

GIAC Tourisme Janvier 2002 1,5 - ---GIAC Agro- Alimentaire

Juin 2002 - - ---

TOTAL 23,2 359 32723.7717.31

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