Sunuş

Değerli Üyelerimiz, PERYÖN Dostları,

İnsan yönetimine gönül verenlerin buluşma noktası Türkiye İnsan Yönetimi Derneği PERYÖN, bualanda önemli bir “think tank” aynı zamanda.

Misyonunun bir parçası olarak insan yönetimi hakkında uzman görüşleri toplamayı, üretmeyi, ço-ğaltmayı destekliyor. Yıllardır yasama ve yürütmeye proaktif olarak katkılarını iletiyor. Alanımızdakiuzmanlarla gelişim toplantıları düzenliyor. Araştırmalar yapıyor, yaptırıyor. Popüler Yönetim dergisiylebilgiyi paylaşıyor. Pek yakında, referans kitap ve kitapçıkları da üreterek üyelerimizle buluşturacağız.

“İK Ters Düz” projemizin amacı ise henüz kariyerinin başındaki insan kaynakları çalışanlarını tümüyelerimiz ile buluşturmak ve İnsan Yönetimi’nin gelişimine taze bakış açılarıyla serbestçe katkıdabulunulmasını sağlamaktı.

Projeye özel olarak bir araya gelen seçici kurul, tüm yazıları titizlikle inceledi. Yazılar değerlendirilirken,yenilikçi fikirler, muhalif görüşler, yaratıcı uygulamalar veya ulaşılan sonuçlarla ilgili bir değerlendirmeyapılması bekleniyordu.

Ancak farklı türlerde yazıların gelmesi ve jüri üyelerinin yazılar hakkındaki görüşlerinin örtüşmemesiüzerine, ilk projeye mahsus olmak üzere, ön değerlendirmeyi geçen tüm yazıları bu kitapçıkta birarada yayınlamaya karar verdik.

Katılımcılarımızın ve üyelerimizin ilgisi, benzer projeler üretme konusunda bizi cesaretlendiriyor.Bu fikir buluşmasına katılanlara teşekkür ediyor, daha çok düşünmeye, daha çok yazmaya vepaylaşmaya tüm üyelerimizi davet ediyoruz.

İK Ters Düz Jürisi adınaİdil TürkmenoğluPERYÖN-Yönetim Kurulu Üyesi

Şubat 2013

2 / İK TERS DÜZ

İçindekiler

Sunuş 2

Deyzi KOHEN - İnsan Kaynakları ile Kurumsal İletişimin Harmonisi 5

Dilara YAĞLICIOĞLU - Değişim Gemisini Yönetmek 7

Elçin AKÇADAĞ - Geleceğin İK Profesyoneli Profili: Stratejist, Moderatör ve Futurist İK’cılar! 9

Erhan Anıl İMAMOĞLU - İnsan Kaynaklarında Mavi Yaka Bunalımı 12

Fatma Pelin CİHAN - İK Rengârenk 15

Gonca ÖCAL - Hayallerinize İnanın! 18

Salim TANRIVERDİ - İşe Yarıyorsa Gerçektir 20

Şahika Akkuş SERT - "İşe Alım"dan "Sağolun Ben O İşi Almayım"a Uzanan Yol 22

3XXXXXXXX /

21 Aralık 1987 yılında İstanbul’da doğan Deyzi Kohen, İlköğretim ve Liseeğitimini Özel Ayazağa Işık Lisesi’nde tamamladı. Lise sonrasında 2006 yılındaİstanbul Bilgi Üniversitesi Reklamcılık bölümünü kazandı ve Halkla İlişkilerbölümüyle çift anadal yaptı. 2009 yılında bölüm üçüncülüğü ile üniversitedenmezun oldu.

Universal McCann Medya ajansında medya planlama departmanında 3 aylık birdönemde staj yaptı, ardından üniversitedeki ikinci senesinde Pars McCann Ericksonreklam ajansında müşteri temsilciliği stajını tamamladı. Henkel kurumsal iletişimdepartmanında görev aldı. Üniversite hayatının son senesinde Deutsche Bank’dauzun dönemli olarak staj yaptı ve mezun olduktan sonra bankada çalışmaya devametti. 2009 Temmuz ayından bu yana İnsan Kaynakları Analisti olarak görev yapıyor.

5 / İK TERS DÜZ

İnsan Kaynakları ileKurumsal İletişimin Harmonisi

Deyzi KOHEN

Gunumuzde iletişimin çok önemli bir yeresahip olduğunu biliyoruz. Attığımız her adımı,yaşadığımız her duyguyu saniyeler içinde tanıdı-ğımız/tanımadığımız bir kitleye ulaştırabiliyoruz.İletişim artık parmağımızın ucunda olan bir evreyeulaştı. Sosyal medyanın ve iletişimin iş hayatımızdada buyuk bir rol oynamaya başladığını hepimizfark ediyoruz. İnsan kaynakları sektörunde çalışanmeslektaşlarımızın daha çok psikoloji, sosyoloji,çalışma ekonomisi gibi bölumlerden mezun ol-duklarını gözlemliyoruz. Sosyal medyanın ve ile-

tişimin iş hayatımızın içinde olması insan kaynaklarısektörunde göreve başlayacak olan kişilerin okulprofillerini de değiştireceğini duşunuyorum. İle-tişim okuyan öğrencilerin de artık insan kaynaklarıgörevini yapabilecekleri yeni bir döneme doğruilerliyoruz.

İnsan kaynakları, dışardan bakıldığı zaman sa-dece doğru kişiyi uygun işe alma olarak algılana-biliyor. Ancak işimizin her alanında iletişimi ba-rındıran sureçler yer alıyor. İnsana dokunduğumuzher noktada iletişimi en iyi şekilde yönetmemiz

gerektiğini duşunuyorum. Bu sebeple u niversite-lerde iletişimin temelini öğrenmek insan kaynaklarımesleğine sağlam bir temel oluşturacaktır. İletişimioluşturan altı temel öğe mevcuttur. Bunlar sırasıylaşu şekilde oluşmaktadır: Kaynak (Gönderici), Alıcı(Hedef),İleti (Mesaj), Bağlam (Ortam), Dönu t(Geri bildirim), Kanal (Araç). Altı temel öğenininsan kaynakları sureçlerinde de yer aldığını söy-leyebiliriz. Gönderici olarak insan kaynaklarındagörev alan kişileri duşunebiliriz. Alıcı olarak iç vedış muşterilerimiz yer almaktadır. Onlara iletmemizgereken mesajlarımızı doğru ortamlarda geri bil-dirimlerini dinleyecek araçlar ile ulaşabiliyoruz.İletişimi oluşturan tum öğlerin insan kaynaklarısureçlerimizin içine dahil edebilmemizmumkundur; bu da görevimizin iletişimin kalbindeolduğunu bize bir kez daha ispatlamaktadır.

İnsan kaynakları bana göre içinde iletişiminiki önemli dalını barındırıyor. Bu iki dalı öncelikliolarak halkla ilişikiler, daha sonra da reklamcılıkolarak tanımlayabiliriz. Yapılan tum sosyal so-rumluluk projeleri, yapılan tu m kariyer gunlerişirketimiz için yapılan birer halkla ilişkiler aktivi-tesini de beraberinde getirmektedir. Aynı şekildeşirketimiz için aday arayışlarımızda kariyer siteleriiçin hazırladığımız ilanlarımızda bir nevi şirketi-mizin reklamını yapmaktayız. İlanımız ne kadaryaratıcı hazırlarsak hedef kitlemizin daha çok il-gisini çekebilir, onların algılarında daha bu yukbir yere sahip olabiliriz.

Birçok firmada kurumsal iletişim ve insan kay-nakları iki ayrı departman olarak yer almaktadır.Gelecek dönemlerde bu iki departmanın birbirle-rinden besleneceklerini duşunuyorum. Belki deinsan kaynakları uzmanlarının kartvizitlerinin ya-

nına yeni bir unvan eklenebilir. İnsan Kaynaklarıve Kurumsal İletişim uzmanları olarak sektördeyerini alabilirler. İki departmanın bu denli birbi-rinden beslenmesi eğitim planlarımızın da bu şe-kilde yönetilmesini beraberinde getirmelidir. İnsankaynaklarına yeni başlayacak meslektaşlarımıziçinde iletişimin ağırlıklı olduğu bir kariyer plan-laması yapılmalıdır.

Kurum içinde sağlıklı iletişimi oluşturmak or-kestra yönetimi gibidir. Orkestra şefliği de bizinsan kaynakları görevinde bulunan kişilereduşmektedir. Kurum içinde oluşan en kuçuk biriletişimsizlikte, anlaşmazlıkta bile öncelikle bizimkapımız çalınacaktır. Bizler orkestra şefleri olarakherkese eşit davranma politikamızıda hiç birzaman unutmamalıyız. Kurum içinde herkese eşitiletişim politikasını benimseyerek görevimizi la-yıkıyla yapmalıyız. Kurum içindeki iletişimimizdolaylı olarak bizim sektördeki kimliğimizide be-raberinde taşımaktadır. Kurum içinde yönetilenyanlış iletişim stratejileri çalışanlarımız tarafındankurum dışında konuşulmasına sebep olabilir. Buda bizim sektörel bazdaki imajımıza ve kurumkimliğimize zarar verebilir.

Sonuç olarak iletişim tekniklerine hakim olandevrimci meslektaşlarımızın gelecekte daha çokgörev alacaklarına inanıyorum. İnsan kaynaklarıve kurumsal iletişim terimlerini önu mu zdeki yıl-larda bir arada görmeye başlayabileceğimizi gö-zönunde bulundurarak hedeflerimizi, amaçlarımızıbu yönde belirlememizde fayda olacaktır. Gele-neksel insan kaynakları modullerinden çıkıp dev-rimci insan kaynakları modu llerini sektörumuzedahil etmenin gerekliliğini her zaman hatırlamamızgerektiğini duşunuyorum.

6 / İK TERS DÜZ

7Deyzi KOHEN /

Fenerbahçe Süper Lisesi ve ardından İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesiİşletme Bölümü’nden 2009 yılında mezun olan Dilara Yağlıcıoğlu, halen İstanbulÜniversitesi - Yönetim ve Organizasyon Bölümünde yüksek lisans programınadevam ediyor ve tez aşamasında.

2009 Aralık ayından bu yana VİKO Elektrik ve Elektronik San. ve Tic. A.Ş.’deEğitim ve Geliştirme Uzmanı olarak çalışan Yağlıcıoğlu, daha önce Nielsen,Acıbadem Holding ve Wolksvagen Doğuş Finans firmalarında stajyer olarak görevaldı.

Değişim Gemisini Yönetmek

Dilara YAĞLICIOĞLU

Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir. De-ğişimi yetenekli çalışanlarla yönetebilmek becerisiise; yöneticilere ve artık gunumuzde stratejik birrol u stlenen IK’ya bu yuk bir sorumluluk getir-mektedir.

IK’nın işe alım, ucret, özluk işleri ve yasal sureç-lerden ziyade; değişim yönetimi, inovasyonunkuruluşa ve çalışanlara entegrasyonu, yetenekyönetimi, motivasyon yönetimi, etkin 360 dereceperformans yönetim sistemi, yetkinlik bazlı mula-kat, trende ve ihtiyaca uygun yetkinlik bazlı eğitim

programları, IK Pazarlaması, Y kuşağı ve kuşak-lararası farklılıklar,esnek yan haklar, kadın dostubir firma olmak vb. konularda misyonu olan doğ-rudan işin içinde ve aktif olması beklenmektedir.

Öte yandan çalışanlarımızın uretken ve yaratıcıolmasını istiyoruz. Peki bunun için ne yapıyoruz?Çalışanlarımızı farklı duşunmeye sevk edecekonları destekleyecek neler yapıyoruz? Eğer şirketlerinovatif duşunen çalışanlara sahip olmak ve katmadeğer sağlamak istiyorlarsa “İNOVASYON” takımıkurarak bu işe başlayabilirler. Çalışanlarını yaratıcı

duşunme konusunda eğitip yaratıcı fikirleriniortaya çıkaracakları zaman, ortam ve kaynak sağ-layarak bunu etkin bir ödu llendirme sistemi ileperçinleyip inovasyonun geri dönu şunu ölçu mle-yebilirler.

Bu noktada ise kurum kulturu önemli bir unsurolarak ortaya çıkmaktadır. IK’nın ve ust yönetimin,diğer yöneticilerin ve çalışanların yeniliğe ve de-ğişime açık bunu benimsemiş kişilerden oluşmasıgerekmektedir. Kilit bir rolde olan IK’nın ust yö-netime bunu aktarıp inandırması/ikna etmesi ge-rekmektedir. Ama her şeyden önce” IK” kendini,iş yapış şeklini ve tum sistemlerini gözden geçiripsorgulayarak ters yuz ederek işe başlamalıdır.

Eğitim ve Geliştirme Uzmanı olarak bir örnekverecek olursam, bir eğitim firması ile göruşupherhangi bir kişisel gelişim eğitimi yapmak yerine;tamamen ihtiyaca ve çalışanların yetkinliklerinigeliştirmeye yönelik (sadece zayıf yönler değilguçlu olan yönleri de daha gu çlendirmek buradabir amaçtır) bir hedef kitle belirleyerek eğitim iç-eriğini bu doğrultuda yeniden yapılandıran, yetişkinöğrenimini baz alan, çalışanlara bunu belirli birkonsept dahilinde pazarlayıp (afişler, mailing,basında yer alma vb.), çalışanlara dokunan ve iç-selleştirmelerini sağlayacak eğitim programlarıtasarlanmalıdır.

Söylediklerimizi farklı şekilde söyleyebilmeksanatı, yani IK Pazarlaması, bana göre artık olmazsaolmaz bir diğer konu. Yaptığımız faaliyetleri çalı-şanlara, muşterilere, tedarikçilere, basına ve med-yaya yayabilen kuruluşlar ileride çalışılmak istenengözde firmalar arasında olacaktır.Burada önemliolan başka bir nokta ise; dışarıda çok fazla görunurolup içeride çalışanları göz ardı etmemektir. İştenayrılan bir çalışana “ne gu zel bir iş yeriydi, çokguzel gu nler geçirdim, herkese tavsiye ederim

vb. hevesini sağlayarak kuruluşumuzdan gönde-rebiliyorsak, işte o zaman başarılı olmuşuz de-mektir.

Tabi burada tek önemli unsur IK Pazarlamasıdeğil; çalışanlarımızı özellikle yetenekleri eldetutmak için çalışanı gu çlendirmek, motivasyonaraçlarını doğru kullanmak ve kuşaklararasıfarklılıkları doğru irdelemek gerekiyor.Gunumuzde Babby Boomer, X Kuşağı ve Y Kuşağıbirlikte çalışıyor. Y kuşağı yönetici kademesindeyer alan çalışanları sayısı hayli yuksek. Y Kuşa-ğı’nın beklentileri farklı, heyecanlı, hızlı vehevesli. Baby Boomer ve X Kuşağı ise nispetentedbirli, tecrubeli ve kıdemli. Kuşaklararası ile-tişim burada önemli bir faktör. Y Kuşağı duşunce-lerini açıkça söyleyen, dışa dönu k ve sosyal birkuşak. Tabi ki bu sosyal kuşak doğal olarak işhayatında da sosyal medyayı etkin kullanmakhatta yer almak istiyor. Şirketlerin çalışanlarınabu konuda yasak getirmeleri değil kullandıklarısosyal bir mecra var ise (facebook, twitter vb.)yönetiminde çalışanlarına hatta stajyerlerini sözhakkı vererek dahil etmeleri gerekiyor.

Sonuç olarak artık tum şirketler belli bir sermayeile istedikleri teknolojik alt yapıyı kullanabiliyorlar.Binalar, kullanılan makineler, hizmet edilen/uretimyapılan sektör,çalışan sayısı, eğitim duzeyi, hedefkitle vb. her şey aynı olabilir. Bizi diğerlerindenayıracak olan unsur “insan”, “insana verdiğimizönem” ve “insana yaptığımız yatırım” olacaktır.IK olarak insana dokunan, surekliliği olan, yenilikçi,yaşayan ve öğrenen bir organizasyon olarak şim-diden gelecekteki hedefimize ulaşacak yolda ye-rimizi sağlamlaştırmayı bu şekilde sağlayabiliriz.

Unutmayalım ki; hepimiz aynı gemide belirlenenrotada tek bir amaç doğrultusunda hep birliktehareket ederek mutlak başarıya ulaşabiliriz.

8 / İK TERS DÜZ

9Deyzi KOHEN /

1983 İstanbul doğumlu olan Elçin Akçadağ, 2001 yılında Çemberlitaş AnadoluLisesi’ni ve ardından Galatasaray Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme Bölümü’nü2007 yılında bitirdi.

2011 Ekim ayından bu yana EnerjiSa’da Stratejik İnsan Kaynakları Uzmanıolarak çalışan Akçadağ, daha önce 2 yıl boyunca Real Hipermarketleri insankaynakları departmanında ve öncesinde Kimberly Clark FMCG Corporation’dagörev aldı.

Geleceğin İK Profesyoneli Profili:Stratejist, Moderatör ve Futurist İK’cılar!

Elçin AKÇADAĞ

Gunumuzun iş dunyası; hedefler, kısıtlar, en-geller ve fırsatlarla dolu ilginç bir simulasyonoyunu adeta. Genç İK profesyonelleri olarak bizlerde bu oyunu, hem içeriden bir göz olarak su rekligözlemliyor hem de bire bir oynayarak hızla de-neyimliyoruz.

Gelişen bilgi ve iletişim teknolojileriyle birliktebilginin akış hızı hani neredeyse ışık hızına rakipçıkacak durumda! Bilginin artık çok hızlı şekilde,çok buyuk kitlelere ulaşıyor olması ekonomilerinkureselleşmesini ciddi ölçude besleyip geliştiriyor

ve sınırlar gittikçe belirsizleşiyor. Artan rekabetve kalite beklentisine karşın hızla duşen kârmarjları ile birlikte iş hayatında başarılı olmanın10 altın kuralı da çoktan değişti! Şirketlerin sadeceteknolojik yatırımlar, teknik bilgi ve guçlu sermayeile fark yaratması, rakiplerinin arasından sıyrılarakbayrağı göğuslemesi hiç olmadığı kadar zor.

İşte surekli değişim ve beraberinde getirdiğidevinimin söz konusu olduğu bu kaotik simulasyonoyununda, şirketleri rakiplerinden farklılaştırarakrekabet avantajı sağlayacak ve zirveye taşıyacak

en kritik faktör İnsan Kaynağı ve bu değerlikaynağa yapılacak yatırım. İş hayatının kaosundaengeller yerine fırsatlara odaklanıp yaratıcı veyenilikçi fikirler ureten, sadece uretmekle kalmayıphayata geçiren, motivasyonunu heyecan ve tutkuyadönu şturen çalışanların, gunumuz şirketlerininsahip olabileceği en değerli sermaye olduğu artıkkabul görmuş bir gerçek.

İşte tam bu noktada İnsan Kaynakları profes-yonellerinin işi de hiç olmadığı kadar zor! Eli-mizdeki bu değerli hazineyi ince ince işleyip par-latmak da mu mkun, yanlış kalıplara sokup kıy-metini bilemeden heba etmek de... İşlerken hemdoğru kalıbı ve aleti kullanacaksın hem de işleyenusta da “usta” olacak! Peki “game over” olmadanbu oyunu başarıyla surdurup, etapları aşmadabiz genç İK’cıları acaba ne gibi tehditler, fırsatlarve meydan okumalar bekliyor?

Bir yandan geleneksel X kuşağı, öte yandanhızla orta kademelere yukselen sorgulayıcı, talepkarve değişimin öncusu Y kuşağı ve bu ikisinin birbi-rinden oldukça farklı fikirleri, çalışma tarzları vebeklentileri... Bir de tarzlarını çok da öngöreme-diğimiz ancak sorularından ziyade kendi cevaplarıolduğuna şahitlik ettiğimiz teknoloji çocukları Zkuşağı’nın da önumuzdeki 10 yıl içerisinde oyunadahil olmasıyla iş du nyası tam da bir panayıryerine dönuşecek adeta! Biz genç İK’cıların, bu 3kuşağın temel dinamiklerini çok iyi analiz edipkavrayan ve her bir kuşak için ayrı ayrı İK stratejilerigeliştiren stratejist kimliğimizi, ancak bir o kadarönemlisi bu 3 kuşağın, farklılıkları saygıyla karşı-lamalarını, yeniliğe göturen fırsatlar olarak algı-lamalarını ve birlikte etkin biçimde çalışmalarınısağlayacak “Moderatör” kimliğimizi bir an öncekazanıp her daim ceplerimizde taşımamız oldukçakritik.

Bir de son zamanlarda sıklıkla gundemde olan”stratejik iş ortağı olma” kimliğimiz var, peki amastratejik iş ortağı olmak ne demek? Hepimiz bukavramdan aynı şeyi mi anlıyoruz? Belki de öncetanımını yapmalıyız.

Bir İnsan Kaynakları profesyoneli için stratejikiş ortağı olmak; işin temel dinamiklerini anlayıpbuyuk resmi görebilmek, şirketin mevcut duru-munu ve gidişatını yorumlayabilecek kadar finansbilgisine sahip olmak, bir satışçı kadar muşteriyitanımak, şirketin ust yönetimi ile aynı dili konuş-mak ve tum bunlardan hareketle, şirketin strate-jileriyle uyumlu İnsan Kaynakları Stretejilerinigeliştirmek, uygulamak ise klasik İnsan Kaynaklarıimajını değiştirmemiz lazım! Öncelikle içimizedönup kendimizi nasıl konumlandırdığımızı ye-niden gözden geçiriyor olmalıyız. Sadece İnsanKaynakları fonksiyonlarında uzman, işin özuneuzak duran, butunu göremeyen klasik İnsan Kay-nakları bakış açısını değişitirmeliyiz. Genç İnsanKaynakları profesyonelleri olarak bizlerin bunaistekli ve talepkar olması lazım. Burada değişimibaşlatacak ateşi bizim yakmamız, köruklenip alev-lenmesini ise deneyimli insan kaynakları profes-yonellerinin ve her fonksiyondan yöneticilerinsağlıyor olması gerekiyor. İnsan Kaynakları pro-fesyonellerinin farklı İK fonksiyonlarında değilde, farklı departmanlarda rotasyona tabi tutul-malarını konuşuyor olmalıyız. Zira ellerimizi ha-murun içine sokmadan ekmek yapmamız mumkundeğil. İK çalışanlarına meslekleriyle ilgili eğitimlerdışında finans, satış vb. gibi teknik eğitimleri desağlamalıyız. Yedekleme planlarında İnsan Kay-nakları profesyonellerinin başka departmanlarada yedek olduğunu, transfer kapsamına alındığınıgörmeliyiz. Tum bunları gerçekleştirerek saydı-ğımız bilgi ve yetkinliklere sahip İK profillerininyetişmesini mumkun kılabiliriz ve ancak bu şekilde“sözde değil özde” iş ortağı olan “Stratejist” İK’cılaryaratabiliriz.

Burunmemiz gereken kimlikler burada da bit-miyor aslında; Stratejist İK tanımı bir kimlik dahaoluşturmamızı gerekli kılıyor: “Futurist” İK. Stra-tejileri oluştururken sadece mevcut durumdanhareket etmek yetmez, göru lmeyeni görmek, ge-leceği öngörebiliyor olmak lazım. İK gundemindehalen gelecek için tartışılan sistemlerin son kul-

10 / İK TERS DÜZ

lanma tarihi neredeyse bitiyor! Dunya hızla bam-başka kuralların geçerli olduğu, fiziksel duvarlarınkalktığı, bilgiye her zaman her yerden erişebilenguçlu bir teknoloijik altyapıyla destekli sanal birduzene geçiyor. Şu anda uyguladığımız/uygula-maya geçmeyi planladığımız sistemler son 10yıllık tartışmaların urunu, Futurist İK’cı kimliğimizleartık yeni tartışmalar açmalı, yeni öngöru lerdebulunmalı ve buna göre hazırlıklara şimdidenbaşlamalıyız. Gunumuz hızında yarın bugundende yakın...

Kısacası içinde bulunduğumuz bu simu lasyonoyununun seviyesi gittikçe zorlaşıyor. Bir yandanmevcut yaptıklarımızı en iyi şekilde yapmaya de-vam ederken bir yandan da İnsan Kaynakları

fonksiyonunu geleceğe daha guçlu ve etkili şekildetaşımak için kabuk değiştirip, bu u ç yeni kimliği-mize, - Moderatör, Stratejist ve Futurist İK- kim-liklerine burunmek hiç de kolay olmayacak. Ancakişinin doğası gereği her zaman birkaç topu aynıanda çevirmek durumunda kalan ve bunda dagayet başarılı olan, değişime açık İnsan Kaynaklarıçalışanlarının, oyunun yeni kurallarına ve sevi-yesine hızla adapte olup ustesinden gelebileceğinedair derin bir inancım var.

Son olarak bizi bekleyen etapların hiç de kolayolmadığını bildiği halde, bu çetin ama bir o kadarrenkli ve keyifli oyuna yureklerini koyan tumgenç İK’cı meslektaşlarımı da selamlıyor ve hepsinebaşarılar diliyorum.

11Geleceğin İK Profesyoneli Profili: Stratejist, Moderatör ve Futurist İK’cılar! /

1985 İstanbul doğumlu Erhan Anıl İmamoğlu, Çanakkale Onsekiz Mart ÜniversitesiUluslararası İlişkiler bölümü mezunu ve Beykent Üniversitesi İnsan Kaynaklarıbölümünde yüksek lisans öğrencisi. Çalışma hayatına üniversite döneminde birprodüksiyon firmasında İnsan Kaynakları Asistanı olarak başlayan İmamoğlu,daha sonra Glory Brands kozmetik firmasının insan kaynakları departmanındagörev aldı.

Melbourne Üniversitesi’nde 1,5 yıl Business Management eğitimi aldıktan sonraFULL Akaryakıt İnsan Kaynakları ekibinde yer aldı. Halen PepsiCo bünyesindeİnsan Kaynakları Uzmanı olarak çalışıyor.

12 / İK TERS DÜZ

İnsan KaynaklarındaMavi Yaka Bunalımı

Erhan Anıl İMAMOĞLU

Son yıllarda giderek zorlanmaya başlayan maviyaka istihdamı ve bununla ilgili sıkıntılar malu-munuz. Buna işverenlerin asgari u cretle maviyaka çalıştırma ısrarı da eklenince sektördeki tumkişi ve kuruluşlar bu durumdan olumsuz etkile-niyor. Mavi yaka temini konusunda yapılan tumgirişimler sonuçsuz kalıyor. Bu alanda girişimciliğinsınırları zorlanmaya başlandı. Gazete ilanlarıradyo reklamları sosyal medya derken elektrikdireklerinden billboardlara uzanan bir mavi yakaarayışı boy gösterdi.

Turkiye’deki ekonomik buyumeyle birlikte yenizincirler yeni markalar çok hızlı oluşmaya başladı.Birçok şirket buyumeye ve kurumsallaşmaya ya-tırım yaparak servis ağlarını genişletti. Özelliklehizmet sektörundeki buyu me insan kaynaklarıalanında genişleme yaygınlaşma ve gelişime katkısağladı. Öyle ki yoğun işe alım, daha fazla insankaynakları elemanı ihtiyacını da beraberinde ge-tirirken sektöre genç İK’cıların girişine de zeminhazırlanmış oldu. İnsan Kaynakları departmanlarıgit gide genişlerken işe alımlar da bir o kadar hız-

lanmaya başladı. Son yıllarda yaşanan mavi yakaenflasyonu nedeniyle işe alım göru şmelerininsu resi kısaldığı gibi adaylarda aranan niteliklerde asgariye indirildi. Özellikle ara pozisyonlardaaskerlik tecrube ve hatta sabıka kriterleri bile an-lamsız hale gelmeye başladı. Yukselen turn overkatsayılarıyla birlikte İŞKUR duruma el koyarakşirketleri bir nebze olsun rahatlatacak meslekieğitim konusunda çalışmalar yaptı. Her ne kadarmesleki eğitim projeleriyle birlikte mesleki uz-manlaşma hedeflendiyse de gelinen noktada buaçık hâlâ suruyor.

Mavi yaka işe alımı konusunda sıkıntı, teminkonusunda başlıyor. Kariyer portalları mavi yakayayönelmek yerine yatırımlarını eğitimli Y jeneras-yonuna yapınca internet siteleri mavi yaka konu-sunda ihtiyaca cevap veremedi. Veritabanı uze-rinden göruşmeye çağrılan onlarca adayın sadece¼ kısmı göruşmelere katılıyor, iş teklifi yapılanadayların birçoğu daha işe başlamadan sırra kadembasıyor. Bu durum aralarında benim de bulundu-ğum İK’cıları sahaya yöneltti. Elektrik direklerindenbedava ilan verilen sitelere muhtarlıklardan bele-diyelere ve hatta kahvehanelere giden İK’cılar yuzyuze göruşmelerle şirketlerine personel bulmayaçalıştılar. Bu anlamda ben de ramazan dönemindesahur vakti kahvehaneleri gezerken o sırada ça-lışmakta olan ramazan davulcusuna mesaisi biti-minde çay ısmarlayıp geniş bir muhabbetin ar-dından oto yıkama görevlisi olarak işe alım yaptığımbir örnekle tarihteki yerimi aldığımı zannediyorum.Davulcuyla sohbetim sırasında bana internete hiçgirmediğini, gunluk işler yaptığını anlattı. Oto yı-kama elemanı olmak, onun hayatının işi değildielbette ama en azından gunu kurtarmanın huzu-runu vermişti bana. Muhtemelen ilk ayı dolmadanhaber bile vermeksizin işi bırakacaktı. Aslındaesas soru mavi yakanın sirkulasyonunu azaltmakiçin neler yapılabilirdi? Bununla ilgili çarpıcı birörnek İsrafil Solmaz.

İsrafil Solmaz 43 yaşında. İşyeri Kağıthane’ninarka sokaklarında bir iş hanı. 12 yıldır bu iş

hanında odacılık yapıyor. 12 yıldır Kağıthane’dekiişyerine Dudullu’daki evinden gidip geliyor. Hergun3 aktarma yaparak geldiği mesaisi 8’de başlıyor.Aylık net kazancı 700 TL. Sigortası yok. Han içe-risinde aldığı ekstra işlerden topladığı bahşişlertek ek geliri. İsrafil Abi’nin buraya olan bağlılığıilgimi çekiyor. 12 yıl önce Han’ın sahibi, birakrabası vasıtasıyla işe almış kendisini. İşvereninçalışan değil çalışanın iş aradığı zamanlar. Çokiyiliği var bana diyor Han’ın sahibi için. Burasısayesinde buyuttum çocuklarımı diyor. İsrafilAbi’nin işine olan bu sadakati aslında patronunaduyduğu duygusal bağlılığı temsil ediyor. HanSilivri’ye de taşınsa oraya da gider gelirim diyor.

İsrafil Solmaz örneğinden hareketle İnsan Kay-nakları’nın önumuzdeki senelerde çalışanlar arasıilişkiler ve motivasyona yönelmesi gerekliliği anafikrini çıkarmak zor değil. Eğitim du zeyi arttıkçapersonel bağlılığını artırmak ve motivasyon ça-lışmaları yapmak şirketlerin olmazsa olmazlarıhaline geliyor. Özellikle çalışan sayıları yu ksekşirketlerin İnsan Kaynakları butçelerini yukselt-meleri turn over kat sayılarını duşureceği gibi sözkonusu işte uzmanlaşmayı da kendiliğinden sağ-layacak böylelikle yapılan işlerdeki verim ve de-neyimi artmış olacak. Şirketlerin sorunu da budeğil mi? Yu ksek turn over nedeniyle bir tu rlutam olarak eğitilemeyen çalışanlar yaptıkları işkonusunda henuz tam olarak yetkin olmadıkla-rından yeterli verimi sağlayamıyorlar. Çunku tamişi öğrenmeye başlayan çalışan, işi bırakmış oluyor.Çalışma koşulları nedeniyle işlerini kaybetme kor-kuları olmadığından muşteri memnuniyeti sağ-lanamıyor.

Bu nedenle biz İK’cıların çalışma koşullarınıniyileştirilmesi organizasyonel gelişim ve eğitimkonularına içinde bulunduğumuz dönemde her-zamankinden çok vakit ayırıyor olmamız gerekli.

Aksi durumda bizi bekleyen senaryo ara po-zisyonların önumu zdeki dönemlerde hiç buluna-maması ve bu işlerin mali olarak da değerininartması olacak. Bu senaryoyu yaşayan ulkelerden

13İnsan Kaynaklarında Mavi Yaka Bunalımı /

biri olarak Avustralya’da hiçbir Avustralya vatandaşıara pozisyonlarda çalışmayı tercih etmiyor. Bupozisyonlarda daha çok göçmenler ve yabancıuyruklular çalışıyor. Devlet bu işi bir politikahaline getirdiğinden öğrenci vizesi ile gelenlereçalışma izni veriyor. Üstelik emek yoğun işleringelirleri diğer kalifiye işlere nazaran çok dahaileri seviyede. Örneğin bir restoran komisi bankamemurunun 3 katı kadar gelir elde ediyor. Zirabanka memurunun bulunabilirliği komiye kıyaslaçok daha fazla.

Özetle, İnsan Kaynakları’ndan önumuzdeki dö-nemde, şirket politikaları, stratejik planlamalariktisadi ve ekonomik beklenitlere kadar her alandaçok daha fazla söz sahibi olması beklenecek. BizİK’cılara du şen görev ise uzun vadede personelenflasyonu ile karşı karşıya kalmamak ve pozisyonçeşitliliği yaratabilmek adına şirketlerde İsrafilAbi’leri çoğaltmak olacak.

14 / İK TERS DÜZ

15Deyzi KOHEN /

20 Ağustos 1981 tarihinde Bursa’da doğan Fatma Pelin Cihan, GalatasarayLisesi’nden mezun olduktan sonra, 2005 yılında Galatasaray Üniversitesi Uluslararasıİlişkiler Bölümü’nü bitirdi. 2005-2006 döneminde Paris-1 Panthéon SorbonneÜniversitesi’nde “Siyaset Sosyolojisi ve Siyasi Kurumlar” konulu yüksek lisansprogramını tamamladı.

2006 yılı sonunda, Türkiye İş Bankası A.Ş. İnsan Kaynakları Müdürlüğü’ndeUzman Yardımcısı olarak göreve başladı. 2008 yılı sonundan bu yana aynı kurumdaYetenek Yönetimi Bölümü Çalışan Performansı Yönetimi Birimi’nde görev yapıyor.

İK Rengârenk

Fatma Pelin CİHAN

PwC “Geleceğin İnsanlarını Yönetme - Ekonomikgerileme, iş dunyasının geleceğini nasıl değişti-recek” başlıklı raporunda, 2020 yılının İnsan Kay-nakları (İK) politikalarını ve İK trendlerini etik veçevreci yeşil, guçlu liderlik ve çok yönlu (sofistike)kriterlere yatırım yapan mavi, teknolojik gelişimve yeniliklere odaklanan turuncu renkleriyle tasviretmektedir.1 Bu yazımızda ise, Kanadalı iletişimuzmanı Marshall McLuhan’ın geliştirdiği “Global

Köy” kavramının sınırlarının aşılması, du nyamızısaran atmosferi geçerek uzayın derinliklerine ula-şılması ve İK’nın bu sınır ötesi değil, gezegenlerötesi ortama taşınarak uzak gelecekteki İK trend-lerinin tartışılması hedeflenmektedir.

Bilim adamlarının farklı gezegenlerde yaşamizine rastlamalarının, hatta insandan farklı canlılarıve uzaydaki yeni yaşam biçimlerini keşfetmelerininuzerinden uzun zaman geçtiğini farz edelim.

1 http://www.isteinsan.com.tr/iste_ik/gelecegin_ik_rengi_yesil_mavi_turuncu.html

Bu durumda, dunya uzerindeki girişimcilerin birkısmı, dunya pazarlarının doygunluğunu aşmakiçin, farklı gezegenlerde piyasa araştırmaları yap-mış, oradan gelen canlılarla göruşmuş, hatta onlarıziyaret ederek ihtiyaçlarını tespit etmiş olacak,diğer kısmı da, öngörulu davranarak du nya uze-rinden gidecek insanları ağırlamak için tesislerinşa etmenin peşinde koşacaktır. Bu girişimlerkapsamında, görev verilecek insan kaynağınınbelirlenmesi ve onlar etrafında şirketlerin İnsanKaynakları politikalarının şekillendirilmesi gere-kecektir. Oysa, İnsan Kaynakları disiplininin, sınırötesi çalışanların ihtiyaçları doğrultusunda gelişenUluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi uygula-maları gibi, insanlık tarihinde devrim niteliğindesayılacak bu yeni hakimiyete de uyum sağlayacağınıhayal etmek hiç de gerçek dışı olmayacaktır.

O zaman hayal gu cumuzun sınırlarını zorla-yalım, o zamanı duşleyelim…

İşe Alım/Gezegen ÖtesiGörevlendirme/Performans KriterleriFarklı bir gezegende, du nyamızdan gidecek

çalışanlara ihtiyaç bulunmaktadır. Yapılacak işmevcut mesleki deneyimlerine uygun olacaktır.Bununla birlikte, seçilecek çalışanların tu mununaşağıda belirtilen yetkinlikleri/özellikleri sergi-lemesi beklenmektedir:

Uyum: Çalışan, ışık hızında, kilometrelerceuzağa seyahat edebilmelidir. Gittiği yerdeki farklıiklim koşullarına uyum sağlaması da beklenmek-tedir. Fiziksel olarak uyum sağlamasına destekolmak uzere kendisine şirket logosunu taşıyanbir astronot kıyafeti tedarik edilecek olup, bu kı-yafeti hiçbir zaman çıkarmaması talep edilecektir.Kafası yuvarlak bir fanusun içinde, uçarak yaşa-yabilmesi gerekmektedir. Butun bunlar daha ön-ceden test edilmiş, insan bedeninin bu koşullardaömur boyu çalışıp yaşayabileceği sonucuna ula-şılmıştır.

Soğukkanlılık/Problem Çözme: Çalışan, bek-lenmedik olaylarla karşılaştığında, soğukkanlılığını

koruyarak yeni duruma ayak uydurabilmeli, etkiliçözu mler uretebilmelidir. Şuphesiz, farklı bir ge-zegende çalışmak, çalışan için yepyeni bir deneyimolacak, bu kapsamda kendisine son derece ilginçve farklı gelebilecek canlılarla ve olaylarla karşı-laşması söz konusu olabilecektir. Bu durumda,panik yapmaması, oraya hangi amaçla gittiğiniunutmayarak işine odaklanabilmesi bu yuk önemtaşımaktadır.

Yaratıcılık: Evrenin kurallarının, gidilecek ge-zegende iş hayatına yönelik fırsatlar/çözumlerinkeşfi henuz başlangıç seviyesinde olduğundan, işsureçlerinin tasarımında ileri duzeyde yaratıcılığaihtiyaç olacağı tartışılmazdır. Çalışanların, belirlive işleyen sureçler uzerinden değil, kendi yarata-cakları sureçler ve çözumlerle çalışmaları bek-lenmektedir.

Takım Çalışması: Farklı bir gezegende görev-lendirilecek çalışanların yaptıklarının sadece şirketiçin değil, tum insanlık için öneminin bilincindeolarak, birbirleriyle ve yöneticileriyle iyi ilişkilerve takım bilinci içinde hareket etmeleri, aynı za-manda insan ırkının tanıtımını en iyi şekilde yap-maları beklenmektedir.

Post-modern iletişim: Farklı bir gezegendeçalışmanın getireceği en buyuk iletişim sorunsalı,farklı canlılarla ve onların dilini bilmeden iletişimkurma zorunluluğudur. Bu nedenle, ilgili geze-gende görevlendirilecek çalışanların, hareketlereve mimiklere dayalı bu tur bir iletişimi yurutebi-lecek becerilere sahip olması gerekmektedir.

Teknolojik gelişmeleri takip etmek: Evreninsırlarıyla ilgili keşifler devam ettikçe, yenilikleruzerinde hakimiyet kurmaya yönelik teknolojikgelişmeler de yaşanmaktadır. Çalışanların, evrendehayatın kolaylaştırılmasını sağlayan bu gelişmelereuyum sağlaması, onları en etkin şekilde kullanmasıhem verimi artıracak, hem de çalışma hayatınıkolaylaştıracaktır.

Değerlendirme Merkezi UygulamalarıGezegen ötesi işe alım/görevlendirmeler için

16 / İK TERS DÜZ

değerlendirme merkezi uygulamaları uzay gemi-lerinde ve yer çekiminden arındırılmış ortamlardagerçekleştirilmektedir. Değerlendiricilerin arasında,diğer gezegenlerde yaşayan canlılardan iş ortak-larımız da bulunmaktadır.

Çalışanlar değerlendirilirken, bu ortamda den-gelerini sağlayarak verilen hedefe doğru beden-lerini yönlendirebilme becerilerini sergilemeleri,havada uçan saksı, çiçek ve toprak parçalarınıbirleştirerek çiçek ekmeleri, havada asılı duransuyu surahiye doldurmaları, odanın içinde uçuşantahtaları bir araya getirerek köpru yapmaları bek-lenmekte, tutumları gözlemlenmektedir.

Bu aktiviteler sırasında yaratıcı fikirleriyletakım arkadaşlarını yönlendiren, çatışmalardanuzak kalarak uyumlu bir çalışma ortamını teşvikeden doğal liderler ön plana çıkmaktadır.

Eğitim/Psikolojik DestekSeçilen çalışanlar, gitmeden önce oraya uyum

sağlamalarını ve pratik bilgiler edinmelerini sağ-layacak eğitimlere katılmaktadır. Eğitimciler, ast-ronotlar ve uzaydan gelen iş ortaklarından oluş-maktadır. Gerek görev öncesinde, gerekse görevlerisırasında çalışanlara destek olmak u zere uzaypsikologları ve yaşam koçları belirlenmekte, çalı-şanların sureç boyunca onlarla iletişim halindekalmaları sağlanmaktadır.

Ücret ve Yan HaklarÜcret ödemeleri, gittikleri yerde para kullana-

mayacak oldukları dikkate alınarak, doğrudançalışanların dunya uzerinde belirledikleri kişilereyapılmaktadır. Ücretin miktarı, çalışana verilen

“evrensel çalışan” statusu, çalışanın ustlendiği so-rumluluk ve içinde bulunduğu gezegenin özelkoşulları dikkate alınarak hesaplanmaktadır. Ça-lışanların zor koşullarda çalışmalarına bağlı olarakmaruz kaldıkları fiziksel etkenler nedeniyle, be-lirledikleri kişilere aynı zamanda yıpranma taz-minatı da verilmektedir.

İş KazalarıGezegenler ötesi çalışma koşullarında yaşanan

iş kazalarının nitelikleri ve bunları önlemek içinalınan önlemler de dunya uygulamalarından farklıolmaktadır. Bu kapsamda, en sık karşılaşılan işkazaları kara deliğe yakalanma, yıldız çarpması,kratere yuvarlanma, ışın travması, oksijensizkalma, guneşe göz koruması olmadan bakma ola-rak sıralanabilir.

Sonuç olarak, İK’nın yapılan işe uygun çalı-şanların görevlendirilmesi, organizasyon yapısın-daki değişikliklere paralel olarak şirketin insankaynağının yönetilmesi, çalışanların mesleki vekişisel gelişimlerinin desteklenmesi, çalışma ko-şullarının iyileştirilerek çalışan memnuniyetininsağlanması gibi konulardaki stratejik konumunun,kullanılan araçlar ve içinde bulunulan ortamlardeğişse de, milyonlarca ışık yılı uzakta da geçer-liliğini koruyacağı du şunulmektedir. Gelecektede İK uygulamalarının, her turlu kurumsal yeniliğeparalel olarak, “uzaydan gelen canlıların dadunyevi işlerde çalıştırılması” gibi yeni sorunsallaraodaklanacağı, değişeceği ve gelişeceği öngörulmek-tedir. Bu yaklaşımımızı bir cumleyle ifade edilmesimu mku ndur: Aslında İK’nın tek bir rengi yok, İKzaten rengârenk.

17İK Rengârenk /

1986 yılında Bandırma’da doğan Gonca Öcal, 2008 yılında Ankara ÜniversitesiPsikoloji Bölümü’nde eğitimini tamamladı. Ortadoğu Teknik Üniversitesi’ndeEndüstri ve Örgüt Psikolojisi Bölümü’nde Yüksek Lisans eğitimi aldı.

2010 yılından beri Türkiye’nin en büyük sanayi kuruluşlarından birinde İnsanKaynakları Uzmanı olarak çalışıyor. İşe alım, performans değerlendirme, çalışangörüşmeleri ve motivasyon çalışmalarının yürütülmesi görevlerini gerçekleştiriyor.

18 / İK TERS DÜZ

Hayallerinize İnanın!

Gonca ÖCAL

Hayatımızda karşımıza çıkan başarılı insanlarabaktığımızda onların her zaman hayallerinin pe-şinden koşmuş insanlar olduğunu göru ruz. Bunadair birçok hikâye anlatılmış, birçok film çekilmiş,yuzlerce kitap yazılmıştır. Bir insanın hayali içinmucadele etmesi değişimin ve dolayısıyla da ge-lişmenin başlangıcıdır.

Dunya öyle hızlı değişiyor ki ayak uydurmakgun geçtikçe zorlaşıyor ve bu değişen dunyada biryer edinebilmek için fark yaratmak gerekiyor. Farkyaratmaksa özellikle son zamanlarda oldukça sık

duyduğumuz “Yenileşimi” bir yaşam tarzı olarakbenimsemekle mumkun olabilir diye duşunuyorum.Bireysel olarak değişimin sorumluluğunu almakve radikal kararlardan uzak durmamak önemli, bi-liyoruz ki değişim öncelikle kendimizde başlıyor;daha sonra çevremizi, toplumumuzu ve hattadunyamızı etkilemek söz konusu olabiliyor. ‘Böylegelmiş, böyle gider’ söylemi ve bu zihniyet artıkçağımızda kabul göremeyecek bir zihniyettir. Bundanyıllar öncesinde insanlar eminim ki şuan bulundu-ğumuz noktaya gelebileceğimizi asla tahmin ede-

mezlerdi. Değişim için harekete geçmek, guvenlialanımızdan çıkmak gerekiyor. Fakat bir vizyonumuzolmadan, sadece harekete geçmek bizi gelişmeyegöturmeyecek. Enformasyon devrimi sonucu oluşanbilgi toplumu artık işletmeler için de öğrenen or-ganizasyonlar olma gerekliliğini beraberinde getirdi.Var olmayan bir bilgiyi ortaya koyabilmek, bunukendi iş ortamına uyarlayabilmek, iş arkadaşlarımızaaktarabilmek ve yaratmış olduğumuz bu bilgiyi,bu değeri kendi organizasyonumuzun bilgisi halinegetirebilmek gerekiyor. Dunya liderlerinden olanJaponya’nın endustriyel gelişimine kalite yönetimiile ilgili yaptığı çalışmalarla yön veren William Ed-wards Deming “Sadece çok çalışma, iyi niyet veçaba ile değişim gerçekleştirilemez, transformasyoniçin bilgiye sahip olma, öğrenme ve uygulama ge-reklidir,” diyor. Rekabet gucunu artırmak için veuretkenliği sağlayabilmek için inovatif olmanınönemi göz ardı edilemez. İnovatif du şunce veeleştirel duşunce birlikte yer alır, bize sunulan birişin nasıl daha iyi yapılabileceğini anlayabilmekiçin öncelikle eleştirel gözle bakmak gerekir. RogerLa Salle’nin de yenilikçilikle ilgili olarak söylediğigibi şirketlerde bu bilincin ust yönetim tarafındanbenimsenmesi ve çalışanlara gerekliliğinin hisset-tirilmesi ve yenilikçi yaklaşımların desteklenmesiönemlidir. La Salle yenileşim kulturunun gelişti-rilmeye başlanmasından önce “neyi başarmaya ça-lıştığımızı, şuan nerde olduğumuzu, ilerlemeyinasıl ölçeceğimizi ve hangi sonuçların başarıyı ta-nımlayacağını?” bilmenin gerekli olduğunu önesuruyor. Refleksif duşunce bu noktada devreye gi-riyor, her şeyden önce kendi dışımıza çıkıp, bağımsızolarak kendimizi değerlendirebilmek, gelişmek içinihtiyaçlarımızı objektif olarak belirleyebilmek ge-rekiyor. Durumumuzla ilgili farkındalığımızı sağ-ladıktan sonra değişim için cesaretli olup, bir adımatıp, çevremizdekileri de yönlendirip, değişime li-derlik etmek mumkundur. Eğer çevremizdeki hiçbir

şey değişmeseydi belki bizim de stabil olarak kal-mamız kabul edilebilirdi. Ancak gunumuzde anlıkolarak değişim uygulamaları bile yeterli olmamak-tadır; değişim devamlı yenilenerek surdurulmesigereken bir sureçtir. Aksiyonda bulunmadan öncedeğişime inanmak başarılı olmamızı sağlayacaktır.Alışkanlıklarımızdan vazgeçmek zorlayıcıdır, sonuçtatum evren bir denge uzerine kurulmuştur ve bireyselolarak da bizim dengemizin bozulması rahatsızedici bir durumdur, fakat yeniliklerin getirmişolduğu değişim ve gelişim sonucunda tekrar dengedurumuna dönmek mumkundur.

Hem birey hem toplum olarak zihinsel kapasi-temizi kullanmamız ve artırmamız gerekmektedir.Dunya’da artık işletme yönetimlerinde “en iyi tekyol” yaklaşımı geçerliliğini kaybetmektedir. Do-layısıyla rekabetçi ortamda var olabilmek içinfark yaratmak önemli hale gelmiştir, fark yaratmayaçalışırken dikkat etmemiz gereken unsurlardanbir tanesi de örgut ku lturumu zdu r. Bir çalışmaortamında bireyler arasındaki etkileşimin sonucuortaya çıkan ortak değerler örgut kultu runu oluş-turur, uzun yıllar sonucunda strateji bazlı gelişenku ltu ru n değişmesi zordur, değişime dirençliolması beklenebilir fakat imkânsız değildir. İş or-tamında değişimi sağlayabilmek için ortak hareketetmek, takım olabilmek, ortak bir hedefe yönelerekçalışmak gerekir. Ortak bir amaçla hareket edençalışanların, çalışmalarının sonucunda ortaya birsinerji çıkması beklenmektedir.

Esneyebilme cesaretini gösteren, hayalperestinsanlardan oluşan toplumlar, şirketler başarıyaulaşacaktır diye du şunuyorum ve yazımı birço-ğumuzun hayatına bir şekilde etki etmiş WaltDisney’in çok hoşuma giden sözleriyle tamamla-mak istiyorum “ Hayal edebilirseniz yapabilirsiniz,her şeyin bir fare ile başladığını hiç aklınızdançıkarmayın”.

19Hayallerinize İnanın! /

1984 Adana doğumlu olan Tanrıverdi, Anadolu Üniversitesi İletişim BilimleriFakültesi Eğitim İletişimi ve Planlaması(İletişim Bölümü) mezunudur. Üniversiteyıllarında, üç arkadaşıyla birlikte Eskişehir’de Artı Referans Eğitim&İletişimDanışmanlık isimli bir firma kurdu. Daha sonra tam hizmet reklam ajansı olanEmpireMarketing&Communication, Network’te Satış, Medya Planlama ve SatınAlma Uzmanı olarak çalıştı.

2011 yılından bu yana Sürat Kargo Akademi’de Eğitim Görevlisi olarak çalışıyor.Eğitmenlik de yapan Tanrıverdi, Şube Yöneticileri, Bilgisayar Operatörleri, Kuryelerve beyaz yaka çalışanlara yönelik çeşitli konularda eğitimler vermektedir.

20 / İK TERS DÜZ

İşe Yarıyorsa Gerçektir:Ah Şu Eğitim Birimleri…

Salim TANRIVERDİ

Yukarıdaki başlık benim ortaya attığım birdoğru değil. Tam olarak hangisi olduğunu hatır-layamadığım İK zirvelerinden birinin sloganıydı.Felsefe tarihinin, bu en eski ve köklu tartışmasıolan gerçekliğin, işe yaramakla ilgili olduğunusöyleyen bir önermeydi. Dunyanın fizik kurallarıylavar olduğunu du şunduğumuzde bu önermeninaltının ne kadar dolu olduğunu da görebiliyoruz.Bugun, önemli noktalardaki bir çok şirketin göz-lemlenebilir ölçutlerle iş sureçlerini yurutmesi debundandır.

Gelelim insan kaynağının eğitimi ve gelişimi-ne…

Eğitim du nyasının Oscar’ı olarak kabul edilen,eğitim ve gelişim alanında dunyanın en buyukmeslek kuruluşu olan ASTD (American Societyfor Training & Development) tarafından her yılduzenlenen Uygulama Mukemmelliği EğitimÖdulune bu sene İş Bankası layık göruldu. İşBankası Yetenek Yönetimi ve Eğitim BirimleriMudurleri Ülker Yıldırımcan ve Ayşe Özel, buödu lu n almalarındaki en bu yu k payın yapılan

eğitimlerin iş sonuçlarına katkısının olduğunusöyluyorlar. Özcesi, işe yarayan eğitimler veriyoruzdiyorlar. İşte bu yazı da asıl vermek istediğimana tema bu.

Gunumuz şirketlerinin uvey evlatları eğitimbirimlerinin, tıpkı İş Bankası’ndaki gibi birbaşarı yakalayabilmeleri için duzenledikleri veduzenleyecekleri eğitimlerin iş sonuçlarına kat-kısının olup olmayacağını hesaplayarak bu işegirmeliler.

Eğitim birimlerinde genelde yapılan şey şu:l Çalışanları memnun edelim de sıkılmadan

eğlensinler, motive olsunlar.l Açıkhava eğitim yapalım biraz hava alsınlar

ustune de arkadaşlıkları pekişsin.l Eğitim birimi bu ay hedeflerinin gerisinde ki-

şi/zaman’ı tutturalım. Bulun katalogdan bir eği-tim.

l Vs.Şimdi burada sorulacak asıl soru şu: Tu m bu

yapılanlar size bir şey kazandırıyor mu?Başka sorular da var:l Çalışanlarınız bu eğitimlerden çıktıklarında

işlerinde ne gibi faydalar sağlayacaklar?l Çalışanlara aylık, altı aylık, yıllık satış hedef-

lerine ulaşmalarında gerekli donanımı verecekmi?

l İletişim kazalarından, azalan muşteri mem-nuniyetini artıracak mı?

l Satın almacılarınız daha mı iyi satın alacak-lar?

Sorular çoğaltılabilir.Tum bu soruları bir araya getirdiğimizde ilk

soru yeniden karşımıza çıkıyor. Tum bu yaptığınızçalışmalar size bir şey kazandırıyor mu?

Amaçsız eğitim birimleri tabii ki yukarıdakisorulara doyurucu cevaplar veremeyeceklerdir.Bu hem kurumda gelişimin önunu tıkayacak hemde eğitim biriminin imajına zarar verecektir. İmajı

sarsılmış eğitim birimine de, ne yönetim guvenirne de eğitime alınan çalışanlar.

Benim şahsi kanaatim Turkiye’deki firmalarınönemli kısmı yaptıkları eğitimi değerlendirmiyorlar.Genelde yapılan, duzenlenen eğitimin katılımcılartarafından değerlendirilmesi. Bir de saat-personelölçu mu var. Bir kurum bu oranı ne kadar yukarıçekiyorsa o kadar başarılı bir eğitim surecine sa-hiptir gibi bir yanılgı bu. Her iki değerlendirmede oldukça yanlış. Bizlere elle tutulur hiçbir verisağlamıyor.

l Başarılı mıyız?l Eğitimler hedefine ulaşmış mı?l Kişiler eğitimde aldıklarını iş hayatlarına yan-

sıtabiliyorlar mı?l Verilen eğitimlerin şirkete finansal

getirileri(ROI) oldu mu?Yukarıdaki soruların hepsini bir kenara bıra-

kalım. Yalnızca şunun cevabını verebiliyor muyuz?Kişiler eğitimde aldıklarını iş hayatlarına yansı-tabiliyorlar mı? Eğer cevabı hayır ise ya da yansıtıpyansıtamadıklarını bilmiyorsak bu, karanlığa kur-şun sıkmak gibi bir şey oluyor. Görmeden ateş et-tiğinizde kimi ve neyi vuracağınız da belli olmaz.

Öneriyorum…1. Neden bir eğitim ihtiyacı duyduğunuzu be-

lirleyin.2. Eğitimden sonra çalışanınızda gözlemlemek

istediğiniz davranışı netleştirin.3. Ölçme araçlarınızı oluşturun.4. Ve sonuçları takip edin.İşte tum mesele bu dört maddeden ibaret.Şahsen davranışa geçmeyen hiçbir eğitim faa-

liyetini faydalı bulmuyorum. Motivasyon eğitimleride bunun içindedir. Eğer eğitim birimleri bu bakışaçısıyla hareket edebilirlerse hem eğitimden ala-cakları verim yukselecek, verilen eğitimlerin işsonuçlarına katkısını gözlemleyebilecek hem debirimin ikna edebilirliğini yukselteceklerdir.

21İşe Yarıyorsa Gerçektir /

1985 yılında Denizli’de doğan Şahika Akkuş Sert, Lise eğitimin 2003 yılındaDenizli TEV Anadolu Lisesi’nde, lisans eğitimimi 2007 yılında Hacettepe ÜniversitesiPsikoloji bölümünde tamamladıktan sonra Orta Doğu Teknik Üniversitesi’ndeEndüstri/Örgüt Psikolojisi alanında yüksek lisans yaptı. 2010’da tamamladığıyüksek lisans eğitimi boyunca Etik Özel Eğitim ve Rehabilitasyon Merkezi’ndepsikolog olarak yarı zamanlı çalıştı.

Şubat 2011 tarihi itibariyle Ankara merkezli, sektörde medikal üretim yapanKBB Özel Sağlık Hizmetleri A.Ş.’de İnsan Kaynakları Uzmanı olarak bir yılboyunca çalıştı.

22 / İK TERS DÜZ

"İşe Alım"dan "Sağolun Ben O İşiAlmayım"a Uzanan Yol

Sahika Akkus SERT

Bilen biliyor zaten İnsan Kaynakları depart-manının şirketler için ne kadar değerli ve önemlibir yere sahip olduğunu. Bilmeyenlere de anla-tılması gerekiyor fakat benim burada paylaşmakistediğim nokta İnsan Kaynakları çalışanlarınınşirkete sağladığı yararlardan çok şirkete verdiğizararlar. Nasıl ki bir silah doğru kişinin elindeykenzafer kazanılıyor da yanlış kişilerin eline geçincekatliam yaşanıyorsa, insan kaynakları işi de doğrukişilerin elinde değilse maalesef ki şirket için “ni-telikli aday katliamına” dönu şebiliyor. İş arama,

iş göru şmelerine katılma, değişik mulakat tek-niklerinden geçme, çok farklı firmalarla tanışmagibi deneyimleri bir hayli yaşamış ve yaşamayadevam eden bir kişi ve birçok firma için de halenaktif bir İnsan Kaynakları Uzmanı adayı olarak,bu su reçlerden geçerken karşılaştığım insan kay-nakları uygulamalarının o firmalar hakkındakiizlenimlerime nasıl katkı sağladığını, “kahramanadayımız”ın hikâyesinden yola çıkarak sizlerlepaylaşmak istiyorum. Ve iş aramaya başlayarakçıkıyor adayımız yolculuğa... Arayan bulur dediler,

adayımız da koyuldu “işi” bulmaya... Bir çok ka-

riyer portalı var, bir suru de iş var elbet biri de

benim olur bu işlerin diyerek ilgili tum ilanlardan

kendine uygun olanları seçip başvurularını yap-

maya başladı. Adayımız öyle şuursuzca her ilana

başvurmuyor tabi ki; ilanları tek tek inceliyor,

işin gerekliliklerini okuyor, görev tanımına bakıyor

ve firma ile ilgili bilgi edinmeye başlıyor.

Her ne kadar önemi yeterince fark edilmese

ve çoğu firma tarafından ciddiye alınmasa da,

nitelikli bir adayın ilana başvurmasında bence

en etkili araçlardan biridir iş ilanı. Özellikle de

ismi ve varlığı çok az kişi tarafından bilinen fir-

malar için iş ilanları bu şirketlerin isimlerini du-

yurmaları için bulunmaz bir nimettir. Çu nku bizim kahraman adayımız gibi tum adaylar şirketin

ismini gördukten sonra hemen şirketi araştırmaya

koyulur ve o firmayla istediği bilgiye ulaşır.

Buraya kadar hiçbir sorun yok fakat ne zaman ki

aday imla hataları ve anlatım bozukluklarının

yer aldığı bir ilanla yuzleşir, işte o zaman soru

işaretleri oluşmaya başlar zihninde. İş ilanında

verilen bilgilerin niteliği, kullanılan görsel öğeler,

hatta kullanılan yazı karakteri bile adaya o firma

hakkında ipuçları vermektedir. O yu zden adayla

firmanın ilk tanışması olarak nitelendirdiğim iş

ilanlarının kalitesinin önemsenmesi gerektiğini

ve bir ilan hazırlanırken ilanın içeriği kadar bu

konuların da dikkate alınması gerektiğini

du şunuyorum.

Neyse, adayımızın işe çok ihtiyacı olduğu için

önyargılarından sıyrılarak tum iyi niyetiyle içine

sinmese de ilana başvurusunu yapar. Şu aşamada

adayın firmadan gelecek telefonu beklemekten

başka yapacak bir şeyi yoktur ve aday için bekleme

sureci başlar. Yaptığı başvuruların ardından

gunlerdir arayan soran yok diye tam da u midini

yitirmeye başlamışken adayın telefonu çalar...

Arayan şirketin İnsan Kaynakları çalışanlarından

birisidir. İşte bir kritik aşama daha. Yeni tanıştığı

bir firmanın kanlı canlı bir temsilcisi vardır tele-

fonun diğer ucunda. Bakalım telefondaki kişinin

konuşma tarzı, adaya yaklaşımı, verdiği bilgilerin

niteliği, hatta kendine guvenli olup olmaması

da aday u zerinde nasıl bir izlenim bırakacak.

Tum bunların cevabı merakla beklenirken tele-

fonun ucundaki sevgili İK uzmanı adaya “sen

bize başvurdun, biz sana değil sen bize muhtaçsın”

mesajını çoktan vermiştir bile. Hadi buna da

neyse diyelim. Aday olumlu anlamda pek etki-

lenmedi telefon göruşmesinden fakat çalışmayı

ve mesleğinde bir an önce ilerlemeyi o kadar is-

tiyor ki, göruşmeye gitmese hiç olmaz. Belki

mulakat sırasında ikna edilir ve firmada çalışmak

ister diye umidini de hiç kaybetmez. Ve işte bek-

lenen göruşme gunu gelmiştir ve adayımız mula-

kat için hazırdır. Adresini guçlukle bulduğu

şirkete gelir fakat onu karşılayan bir İnsan Kay-

nakları çalışanına rastlayamaz. Neyse ki danış-

madaki görevli kendisine bir yer gösterir de bek-

leyecek bir yer bulabilir. Kahramanımız şirket

nezninde olumlu bir etki bırakmaya uğraşıyor

ya, haliyle göru şme saatinden on beş dakika

önce geldi fakat göruşme saatinden dakikalar

sonra hâlâ beklemekte çunku şirketin İK'cıları

hiçbir mazeret belirtmeden adayı bekletmekte-

dirler. Adayımız için bu da kabul edilebilir bir

yere kadar, ne de olsa koskoca İK onlar, mutlaka

çok önemli işleri vardır. O yuzdendir ki geldik-

lerinde adaya bir özuru borç bilmezler. Amaan,

iş arayan bu adaylar da hiçbir şeyden mi memnun

olmazlar?

Ve mulakat yolculuğu başlar... Adayımız he-

yecanlı olduğu kadar kendini, bugune kadar yap-

tığı çalışmaları, çalıştığı firmalara sağladığı kat-

kıları, iş motivasyonunu ve bundan sonra yapa-

bileceklerini anlatmak için de bir hayli sabırsız.

Fakat zavallı aday, karşısında ona kendisini pire

kadar hissettiren, mulakat nasıl yapılır bilmeyen,

doğru yerde doğru soru sormayı bırakın; adaya

kendini ifade edebilme fırsatı verebilecek basit

soruları bile sormayan, adayı dinlemeyen, verdiği

23"İşe Alım"dan "Sağolun Ben O İşi Almayım"a Uzanan Yol /

cevaplara ukala gulumsemelerle karşılık veren,

adayın yanında getirdiği projelerine dönu p bak-

mayan, adayın iş ortamındaki davranışlarını yor-

damaya yönelik sorular sormak yerine gereksiz

bir ton soru israfı yapan sözum ona "işe alım uz-

manları" ile karşılaştığı an "bitse de gitsek!" kıva-

mına gelmiştir çoktan. Burası da “nereden baş-

vurdum bu ilana” aşaması... Tabi bir de bu su reç-

lerin hiçbiriyle tanışma fırsatını yakalayamamış

nitelikli aday kitlesi var ki onların da çoğu şirket

ile ilgili hasbelkader izlenimleri vardır. Bu nitelikli

aday kitlesinin suçu 3 yıl deneyim isteyen bir po-

zisyona 2 yıl 11 ay deneyimleri olduğu için baş-

vurmalarından başka bir şey değil. Ama asıl suç

CV tarama işini yapmak için bilgisayarın başında

oturan “uzmanları” oraya oturtanlarda. Bana

göre CV tarama dediğimiz olay işe alım su recinin

en kritik aşamasıdır. Benim anladığım CV tarama

işi; "kriterlerimi seçeyim, filtreleyim, kalan 50-

60 CV'nin içinden de işime gelenlere bakayım,

eğitimini ve deneyimini okuyayım sonra ötekine

geçeyim" demek değildir. CV taramak demek;

bir CV'ye 10-15 saniye ayırıp bu su re içinde o

kişiyle ilgili bir profil oluşturabilmek, kişinin

çizdiği kariyer yolunu fark edebilmek, pozisyon

ile ilgili yetkinliklerini görebilmek, yazdığı ön-

yazıdan, kullandığı dilden gerekli ipuçlarını ya-

kalayabilmektir. Kısacası silahı doğru yere doğ-

rultup doğru adayı avlayabilmektir. CV taramak

bir yetkinliktir. Çoğu firmada bu önemli işin

gerekli niteliklere sahip olmayan işe alım uz-

manları tarafından yapıldığını du şundu ğum için

nitelikli birçok adayın maalesef iş göru şmelerine

davet bile edilmediğini çu nku fark edilemediğini

duşunmekteyim. İK'cıların bulundukları şirket

için hayati önemi olduğunu du şunenlerdenim

ben de. O yuzden de bu işi bu kadar önemsiyorum.

O yuzden şu tarz ilanlara karşıyım:l ilanların hazırlanmasından sorumlu olacak,l gelen başvuruları cevaplayacak,l CV taraması yapacak,

l mulakatları organize edecek,l telefon mulakatı yapacak...

stajyerler aranıyor. Bu iş gerçekten bu kadar

basit olmamalı ve bu kadar hafife alınmamalı.

Daha önce de bahsettiğim gibi; iş ilanları, mulakat

organizasyonları, mulakat su reçleri gibi konular

nitelikli adayların en çok etkilendiği ve firma ile

ilgili izlenim edindiği noktalar. Tamam, şunu an-

ladım ki herkes İK departmanında çalışabilirmiş,

maalesef ki çalışmaya da sayısı artarak devam

edecek. Fakat bırakın bu guzelim işe alımları da

gerçekten işi bilenler, yapmak isteyenler ve ya-

pabilenler yapsın. Çoğu firma, özellikle de “patron

şirketi” diye tabir ettiğimiz ku çu k firmalar pek

önemsemezler İK'yı, ne de olsa sıcak para getir-

mezler şirkete. Para yiyicidir onlar. Bu yuzden

de hiç önemi yoktur İK departmanında çalışanların

eğitim altyapılarının, iş motivasyonlarının, kari-

yerini İK u zerine kurup kurmadıklarının. Ama

bilmezler ki zehir gibi çalışacak personeli bu ni-

telikli İK'cılar getirir şirkete, personeli motive

ederler daha çok çalışsınlar da şirkete daha çok

kazandırsınlar diye, personelin dertlerine ortak

olurlar, personelin eğitiminden ve gelişmesinden

sorumludurlar, kısacası aslında yine de şirket ka-

zansın diye çalışırlar. İşte bu yuzden önemsen-

melidir İK ve “işe alım”.

Kaliteli personele sahip olmak her işletmenin

isteğidir fakat nitelikli adayları şirkete çekmek ni-

telikli İK’cıları işe almakla başlar. Böylelikle kuçuk

şirketler bu yur ve nitelikli adayların çalışmak

istediği şirket haline gelir. O nitelikli adaylar da

usulunce işe alınır, şirketler daha da buyur, ismi

ve varlığı pek çok kişi tarafından bilinen birer

marka ve çalışılmak istenen şirket haline gelirler.

"İşe alım," "Sağolun ben o işi almayım"a

dönuşturulmesin artık. Çunku nitelikli bir adayı

kaçırmak demek sadece o adayı kaçırmak demek

değildir. Nitelikli bir adayın çevresindeki insanlar

da çok buyuk ihtimalle niteliklidir. Ne de olsa

benzer eğitim geçmişi, iş deneyimi, sosyal yaşantısı

24 / İK TERS DÜZ

olan kişiler vardır etrafında. Nitelikli bir adaylabirlikte birçok değerli potansiyel çalışan da kaçırılmışolmaktadır. Bu konunun da yeterince fark edilme-diğini duşunduğumden, İnsan Kaynakları çalışan-larının daha profesyonel davranmaları gerektiğinitekrar vurgulamak istiyorum. Bu nedenle İnsanKaynakları çalışanlarının özenle seçilmesi gerektiğini

tabir yerindeyse “haykırmak” istiyorum.Son olarak; İnsan Kaynakları çalışanlarının

bir şirketin en parlak reklam yu zu, en kalitelipazarlama uzmanı ve en cevval satış elemanıolması gerektiğini söylemek istiyorum ve bu bi-linçle çalışan tum İK’cı meslektaşlarıma sevgilerimisunuyorum.

25"İşe Alım"dan "Sağolun Ben O İşi Almayım"a Uzanan Yol /