مدیـریت رفـتار سـازمانی پیشرفته 4-1. ادراک

1

: استاد

مدیـریت رفـتار سـازمانی

پیشرفته

ادراک. 4-1

دکتر احمد ورزشکار

تهیه : اسالید

وب سایت مدیریتی ایران

1389مهر

Advanced Organizational Behavior ManagementDr.Varzeshkar Ahmad.2010

2Advanced Organizational Behavior Management

Dr.Varzeshkar Ahmad.2010

3

مدیریت تعارض و مذاکره. 9

مدیریت نگرش ها و ارزش ها. 10

مدیریت خالقیت و نوآوری. 11

مدیریت فرهنگ سازمانی. 12

مدیریت رفتار سیاسی . 13)نفوذ ، قدرت(

مدیریت یادگیری در سازمان. 14

سرفصل مطالبContent /outline

احساسات : هوش عاطفی و . 2چرخه زیستی

انگیزش : نظریه های . 3انگیزشی

ادراک . 1_ 4شخصیت . 4

ارتباطات : توسعه مهارت . 5برقراری ارتباط

رهبری : توسعه مهارت . 6رهبری

مدیریت فشار عصبی استرس : . 7و تحلیل رفتگی

گروه ها و تیم ها. 8مقدمه : رفتار سازمانی . 1

و ماهیت آن


4

فرآیندهای شناختی

ک�ه ش�ود می ه�ایی راه ش�امل ش�ناختی فرآین�د

جه�ان م�ورد در اطالع�ات پ�ردازش ب�ه انس�ان

طبیعی یا اجتماعی می پردازد .


تصو ر

ادراک

تفکر

در رفتار سازمانی ادراک اهمیت دارد .

5

(Perceptionتعریف ادراک )

بی�انگر و پیچی�ده ش�ناختی فرآین�د تصـویر یک

رد ـف ه ـب واقعیت منحصـر ا ـب ق منطـب dا )الزاـم

هر کس از جهان پیرامونی است . نیست(

. ادراک ، ماحصل پردازش اطالعات است

تجربی��ات ب��ا اف��راد و اس��ت اکتس��ابی ادراک

متف�اوت ، جه�ان پ�یرامونی را متف�اوت ادراک می

کنند .

. ادراک وسیع تر و پیچیده تر از حس است


6

رفتار ها ، احساسات و پیامدها ) Aftermath,Emotions, and Behavior(

)اطالعات(سازماندهی و تفسیر)Organization and Interpretation(

محرک های محیطی)درون سازمانی ، برون سازمانی()Environmental Stimuli(

المس

ه)Feeling (

شنوا

یی)Hearing(

بینای

ی)Seeing(

بویای

ی)Smelling(

چشای

ی)Tasting(

سیستم ادراک


عده ای حس برای

ششم )شهود( هم اعتبارقائل

اند.

انتخاب ( selection)

7

بررسی وضعیت کمبود غذا: سوال

در کمبود غذا " لطفا نظر صادقانه خود را در مورد راه حل

سایر نقاط جهان بیان کنید ؟”

بررسی شکست بزرگی بود ... چون :•

" چه معنی می دهد.غذا. در آفریقا نمی دانستند "1

" چه معنی می دهد.صادقانه. در شرق اروپا نمی دانستند "2

" چه معنی می دهد.کمبود. در غرب اروپا نمی دانستند "3

" چه معنی می دهد.نظر. در چین نمی دانستند "4

" چه معنی می دهد.راه حل. در خاور میانه نمی دانستند "5

" چه معنی می دهد.لطفا. در امریکا جنوبی نمی دانستند "6

” چه سایر نقاط جهان . در ایاالت متحده آمریکا نمی دانستند " 7

معنی می دهد .

:یک نظرسنجی در سراسر جهان توسط سازمان ملل انجام شد


8

ویژگی هایادراک کننده

)درونی(

ارزشها و نگرش .1 ها

شخصیت .2انگیزش .3

تجربه .4

ویژگی هایادراک کننده

)بیرونی(

زیبایی ساختاری .1شدت .2

اندازه .3تباین با زمینه .4

تکرار .5 حرکت و تغییر .6

جدید بودن و .7آشنایی

ادراک

ویژگی هایوضعیت

فرهنگ .1محیط فیزیکی .2

مدل ادراک اجتماعی

عوامل درونی و بیرونی که موجب جلب توجه ما می شوند ، انتخاب

Advanced Organizational Behavior Managementادراکی را تحت تأیر قرار می دهند .Dr.Varzeshkar Ahmad.2010

10

ویژگی های ادراک شونده )درونی(

ویژگی های ادراک کننده

تجربه

انگیزش شخصیت

ارزش ها و

نگرش ها


11

ویژگی های

ادراک شونده

جدید بودن و آشنایی

حرکت و تغییر

تکرار

تباین با زمینه

اندازه

شدت

زیبایی ساختار

ی

ویژگی های ادراک کننده )بیرونی(


12

• هرچـقدر مـحرک ـیا وـضعیت از زیـبایی ـساختاری ـباالتری برـخوردار باـشد بیـشتر ـمورد توـجه ـقرار

می گیرد .)زیبایی در هنگام مصاحبه(• زیب�ایی س�اختاری در جامع�ه م�درن ، م�ؤثرترین ن�وع زیب�ایی

تلقی می شود.

زیبایی ساختاری

Structural beauty

ویژگی های ادراک شونده )بیرونی(

Xزیبایی)ناشناخته(

زیبایی ذهن و روح

زیبایی رفتاری

زیبایی گفتاری

زیبایی ساختاری : عالوه بر ادراک دیگران در ادراک خود فرد

نیز مؤثر است .

ی ها

ی ای

یبز

ودج

وی

های

اییب

زود

مبک

ن ی کمتر و به تبع آ

ی درونی که غنا

ن هایسا

ان

ی دارندن تر

ی پایی ، خودباور

م جا

انیازس

ر اه

ظو

ش رای

ت آجه

ر دی

ترش

بییها

شتال

. ند

دهی

م

ی(بای

زیی

احجر

(


13

• هرچقـدر شـدت محـرک ـیا وضـعیت خـارجی بیـشتر باـشد ، بیـشتر ـمورد توـجه ـقرار می

گیرد . )عطر تند ، صدای بلند ، نور زیاد(• نور زیاد بر سردر مجالس مذهبی• صدای بلند مدیر .

شدت

Intensity

• اـندازه ـهای ـبزرگ ، توـجه را ـبه ـخود جلب می کنند .

• ماش�ین آالت ب�زرگ در کارخان�ه ه�ا بیش�تر توج�ه را جلب میکند.

• مدیر ق�د بلن�د بیش�تر توج�ه را جلب می نمای�د . )البته اث�ر زمین�ه را در اندازه نباید فراموش کرد(

• نوش�ته ه�ای ب�زرگ )تی�تر( بیش�تر م�ورد توج�ه ق�رار می گیرد .

اندازهSize



14

• محـرک هـایی ـکه ـبا زمیـنه تضـاد دارـند ـیا برخالف انتظارند ، توجه را جلب می کنند .

• کارگری ک�ه دائم�ا در کارخان�ه ص�دای س�ر ص�دا می ش�نود هرگ�ز ت�وجهش ب�ه این ص�دا ه�ا جلب نمی ش�ود

اما قطع صدا باعث جلب توجه وی می گردد. تباین با

زمینهContrast With Background

• مـحرک ـهایی ـکه تـکرار می ـشوند نـسبت ـبه مـحرک ـهایی که یک بار رخ می دهند توجه را بیشتر جلب می کنند .

• تـکرار آـیات در ـقرآن ـکریم . مـثال : « وkی�لp یoومkئ�ذm لjلمlک�kذjبین« )وای آن روز ب�ه ح�ال آن�ان ک�ه تک�ذیب آی�ات خ�دا کردن�د( این آی�ه در س�وره ی المرس�الت ) 50 آی�ه(

10 تکرار شده است. بار • تبلیغات به طور متناوب تکرار می شوند تا توجه مشتری را جلب کنند .• سرپرستان در کارخانه یک وظیفه ساده را برای کارگران توضیح میدهند.

تکرار

Repeat



15

• وضـعیت هـای متحـرک و متغـیر نسـبت ـبه وـضعیت ـهای ـثابت ، توـجه بیـشتری را جلب

می کند.• ساختن آگهی های متحرک و متغیر .• انج�ام تغی�یرات در کارکن�ان ب�ه منظ�ور جلب توج�ه دیگ�ر

کارکنان به کار توسط مدیر.

حرکت و تغییرMotion and

Change

• اـشیاء ، روـیداد ـها و ـموقعیت ـهای جدـید توـجه را جلب می کنند .

• چیزه�ای جدی�د در محی�ط آش�نا و چیزه�ای آش�نا در محی�ط جدی�د توج�ه آدم را جلب می کند.

• جلب توج�ه فیلم ه�ا ب�ا موض�وعات جدی�د نس�بت ب�ه فیلم ه�ا ب�ا موض�وعات تکراری.

• عالقه نشان دادن بیشتر اهل خانه نسبت به وسایل و لوازم جدید . • جلب توجه بیشتر افراد آشنا و مشهور نسبت به دیگر افراد .

جدید بودن و آشنایی

New and familiar



16

آنچه در واقعیت اتفاق افتاده است


17

ایتالیایی ها


18

فرانسوی ها


19

ژاپنی ها


20

انتخاب ادراکی و سازمان ادراکی

: ب�یرونی ک�ه انتـخاب ادراکی و عوام�ل درونی

توجه فرد را جلب میکنند تبیین می کند .

: راه سازمان ادراکی فرآین�د ش�ناختی ش�امل

ه�ایی می ش�ود ک�ه انس�ان ب�ه پ�ردازش اطالع�ات در

مورد جهان طبیعی یا اجتماعی می پردازد .


21

اصول سازمان ادراکی

شکل – زمینه

قـــالب • تـــرین اصـــلی می ادراکی ــازمان سـ

باشد .آن • ــای مبنـ ــر بـ فرد

می تنظیم را اتش ادراـککند .

اـشیا و وـضعیت ـها معـموال •ادراک ه زمیـن أثیر ـت تحت

می شوند .

دسته بندی ادراکی

سـازمان • ه ـک اسـت نی مـع بدین گـروه بـه ذاتی تمایـل ادراکی در ف مختـل هـای محـرک دی بـنتشـخیص ل قاـب ای الگوـه الب ـق

دارد .اصـولی • ای مبـن ر ـب دی بـن گروه

می اعث ـب ه ـک شـود می ام انـجراد اـف در ا ـه دی بـن روه ـگ شـود

متفاوت ، مشابه باشد. • : ول ، اـص ابهت مـش ، اورت مـج

تکمیل، استمرار

ثبات ادراکی

موجب می ـشود ـفرد در دنـیای •متـحول و متـغیر ـیک ـنوع ثـباتی

را احساس کند ه • ـک د کـن می ک کـم انسـان به

و پیچیــده اجتمــاعی جهــان متغیر را با ثبات ببیند .

مواردی همـچون اـندازه ، رـنگ •اـفراد در احـساس ه ـب و ـشکل

ثبات کمک کند .

اصول

سازمان

ادراکی

مجاورت : •مح�رک ه�ایی ک�ه از نظ�ر زم�انی ی�ا مک�انی در ن�زدیکی هم ق�رار

دارند.از مش�تری ش�کایت ، ه�ا )تیم هم�ان در ک�اال بهب�ود و ک�اال

زمان(مشابهت:•

ق�الب در مش�ابه ه�ای مح�رک می بن��دی دس��ته گ��روه ی��ک

می ش�وند. مش�ابه لب�اس ک�ه )ک�ارگرانی پوشند در یک گروه جای می گیرند. (

تکمیل:•ب�ه خ�ود اف�راد ادراکی فرآین�د تکمی�ل را ن�اقص اج�زای خ�ود

می کند .

پدی�ده این معک�وس اث�ر البت�ه ب�اعث می ش�ود اف�راد ب�ه خ�اطر

. نبینن�د را ک�ل ک�ه اج�زاء )درخت�ان مانع دیدن جنگل می شوند(

استمرار:•شخص تمای�ل دارد ک�ه امت�داد و اس�تمرار ی�ک مح�رک موج�ود را

ببیند.


24

خطاها و تعصبات ادراکی متداول در تصمیم گیری

خطاهای ادراکی

ادراک کلیشه

ایاثر هاله

ای

فرافکنی

اثر منسان

ی

اثر مقایسه ای

تشدید تعهد

تمایل به تأیید

خطای تکیه گاه-

تعدیل

خطای دسترس

ی و اثر قالب بندی

خطای نمونه یا نماینده

خطای شانس

–خرافات

توهم یا خطای پس گویی

اطمینان بیش

از حد

اثر تقدم و

تأخر

اثر مالیمت و تمایل

به مرکزیت

اثر پیگمالیو

و اثر نگاالتیا

اثر jم گل


25

کلیشه بیانگر فرآیند ارزیابی خصوصیات دیگران براساس عضویت در یک طبقه یا دسته اجتماعی.

زمانی رخ می دهد که یک خصیصه برجسته شخص بر ادراک کلی ما از سایر خصوصیات وی تأثیر می گذارد .

)تعمیم( یک ویژگی ادراک را شکل میدهد .•به تصمیم گیری ضعیف و غیر واقعی منجر می شود .•در صورت نبود اطالعات عینی و ملموس بیشتر رخ میدهد.•در ارزیابی عملکرد بسیار رخ میدهد .•مثال : کارمندی که تأخیر دارد در صورت داشتن عملکرد کمی و کیفی برابر با کارمند دیگر به نسبت •

ضعیف تر ارزیابی می شود .


شه کلی

ک درا

ا

ای

مشکالت

کلیشه ها

.کلیشه ها ممکن است مبنایی برای تعصب و تبعیض قرار گیرند .1باعث می شوند که اطالعات ناسازگار با آنها ، یا نادیده گرفته شوند و .2

. یا تفسیر به مقصود شوند

مشاغل =ادراک از خود را در افراد تحت تأثیر قرار می دهند . زن .3مهندسی

ساز و کارهای

کاهش آثار تفکر

کلیشه ای

حساسیت منفی نسبت به اقلیت های نژادی ، مذهبی ، تنوع آموزی :جنسی و قومی را برطرف و به اصالت انسانی همه انسان ها تأکید می

. کنداین نظریه مطرح می کند که هر چقدر تعامل ما با یک نظریه تماس :

. فرد بیشتر شود ، اثر کلیشه ها در شناخت و درک وی کمتر می شود

ه ایهال

ثر ا

(

Halo Effect

)


26

زمانی است که فرد باور می کند همه افراد نیز رفتارها و اعتقاداتی مثل وی دارند .

مدیری که از قدرت سوء استفاده می کند برای خود توجیه می کند که همه مدیران این چنین اند.

کارمندی که فکر افزایش حقوق است تصور می کند که همکارانش نیز چنین قصدی دارند .

اشتباه شود .اثر منسانی فرافکنی نباید با افراد تمایل دارند کسانی را که شباهت زیادی با آنها دارند نسبت به اثر منسانی:

بقیه بهتر و مساعد تر ارزیابی کنند .

کسانی را که شباهت )نژاد ، مذهب ، جنسیت ، من ، تحصیالت ، باورها و ارزشها ، ظاهر و ...( زیادی با آنها دارند ، نسبت به

بقیه بهتر و مساعدتر ارزیابی کنند .

مدیران در ارزیابی ها به هم حزبی های خود ارزش بیشتری می دهند .•زیردستان به مدیرانی که شباهت بیشتری با آنها دارند اعتماد بیشتری دارند .•


فکنیفرا (

Projection

)

سانی من

اثر (

Similar-to-m

e

)


27

تمایل به ارزیابی افراد ، اشیا یا وقایع در قیاس با ویژگی افراد ، اشیا یا وقایعی که به خاطر ویژگی بسیار مثبت در ذهن مانده اند

بیانگر اثر مقایسه ای است .

وقتی دانشجویان در ارزیابی آخر ترم ، یک استاد را با استاد نمونه دانشگاه مقایسه می کنند دچار این خطا می شوند .

برای نشان دادن این که تصمیم اولیه غلط نبوده است .علل :

توجیه تصمیمات اشتباه به منظور حفظ تصویر مثبت خود .اشتباه در برآورد در حین شروع پروژه .

تخمین بیش از حد موفقیت ، دفاع ادراکی ، و نادیده گرفتن اطالعات منفی.

خود نمایی و غرور بیش از حد .


ه ایقایس

ر ماث

(

Contrast e

ffect

)

عهدد ت

شدیت (

Escalation of Commitm

ent

)


28

فرد اطالعات را به طور انتخابی جمع آوری می کند تا تأیید تصمیمات گذشته باشد .

اطالعات مثبت امتیاز باالیی را به خود می گیرند .اطالعت منفی امتیاز بسیار کمی دارند

درجه می تواند تا حدودی به بهبود این وضعیت کمک کند . 360بازخور

kع�ضm )آيا به بعضى از مصداق آیه ی : jب ونk ب lرlف� kك �كjتابj وk ت kع�ضj ال jب lونk ب lؤ�مjن k فkت أدستورات كتاب آسمانى ايمان مىآوريد، و به بعضى كافر مىشويد؟(

{85}البقرة/

تمایل فرد به تثبیت اطالعات اولیه به عنوان نقطه شروع داللت میکند که تعدیل بعدی نیز بر مبنای آن انجام می شود .

تصمیمات بعدی از تصمیمات اولیه تأثیر می پذیرند و وابسته به مسیرند .ذهن برای اطالعات اولیه اهمیت زیادی قائل است . •تعیین حقوق با توجه به حقوق قبلی شما در شغل دیگر.•بودجه سال پیش در بودجه بندی •90 - 90اصل •


ید تأی

بهمایل

ت(

Tendency to Confirm

ation

)

عدیل– ت

اه ه گ

تکی((

Anchoring Adjustm

ent

Bias)


29

تمایل فرد به تصمیم گیری و قضاوت براساس اطالعات آماده و در دسترس است .

تأکید بر نیمه پر لیوان اثر متفاوتی از تأکید بر نیمه خالی دارد .سه اثر قالب بندی :

افراد در مواجهه با موقعیتی که به مزایای قطعی اثر قالب بندی گزینه ریسک دار : تأکید دارد از ریسک اجتناب می کنند و وقتی به خسارت احتمالی تأکید می شود ریسک می

کنند .ارائه مثبت موجب ارزیابی مثبت و ارائه منفی ، ارزیابی منفی اثر قالب بندی ویژگی :

را به دنبال دارد .بر هدف گذاری و انجام عمل داللت دارد .اثر قالب بندی هدف:

تمایل به ارزیابی عالیق ، نگرش ها ، و توانایی های خود با افراد و گروه های مشابه خود .

در آمریکا •

این که هرکسی که فارغ التحصیل دانشگاه تهران یا صنعتی شریف باشد در •استخدام اولویت دارد .


ی سترس

ی دطا

خ

بندیب

قالثر

و ا

(

Framing

)

یا ونه

ی نمطا

خ

دهماین

ن ((

Representative Bias

)

NBA هدف سیاه : پوست ها

MBA هدف سفید : پوست ها


30

انسان برای یک امر شانسی و تصادفی معانی خرافی متفاوتی می سازد و تفسیر می کند .

در فرهنگ های مختلف متفاوت است .در مشرق زمین بیشتر است .

با کانون کنترل )در بحث شخصیت توضیح داده شده( مرتبط است .

رواج آن قدرت تصمیم گیری عقالیی را در امور روزمره از فرد سلب میکند .

گاهی افراد باور دارند می توانند پیامد یک واقعه را به درستی پیش بینی کنند ، البته بعد از زمانی که آن واقعه اتفاق افتاده

است .بعد از واقعه پیامد می گوید همانطور که من قبال گفتم بدیهی بود .

برعکس پیش بینی است . •حافظه فرد انتخابی عمل می کند و پیش بینی خود را متناسب با آن چیزی که •

واقعا رخ داده است بازسازی می کند .قدرت یادگیری را از تاریخ گذشته کم می کند . خطای اطمینان بیش از حد را •

نیز تقویت می کند.


س - شان

ی طا

خ

افاتخر

(

Chance-Superstition Erro

r

)

طای یا خ

توهم

گوییس

)) پ

Hindsight B

ias or Il

lusion

)


31

اولین تأثیرات ، احساسات و برخورد ها تا آخر در ذهن باقی می ماند .

»اولین برخورد و اثر ، آخرین برخورد است«انسان تمایل دارد که سریعا بر مبنای اطالعات اولیه در مورد یک شخص یا یک

واقعه قضاوت کند .ذهن ترجیح میدهد که افراد و وقایع را بر مبنای اطالعات کلی طبقه بندی کند ،

نه بازیابی جزئیات کامل.اگر اولین برخورد منفی باشد به سادگی تغییر نخواهد کرد .

برخورد مثبت به واقعیت و برخورد منفی به برخورد . اثر تأخر ، زمانی رخ میدهد که آخرین اطالعات ، ادراک مارا تحت تأثیر قرار می

دهند .)ارزیابی آخر سال(

تمایل به ارزیابی مثبت در اثر مالیمت و تمایل به ارزیابی متوسط در تمایل به مرکزیت

ویژگی شخصی که فرد دیگران و وقایع را همواره به روش مالیمت :مثبتی ارزیابی می کند.فرد از قضاوت افراطی پرهیز و همه افراد و وقایع تمرکز به مرکزیت :

را متوسط ارزیابی می کند.موجب انگیزه سوزی در کارکنان دارای عملکرد باال می شود .•موجب بی تفاوتی در کارکنان دارای عملکرد پایین می شود .•


خرو تأ

تقدم ثر

ا(

Primacy and Latency Effect

)

و ر مالیمت

اث

به کز

مرت

کزیتمر ((

Central Ten Dency

)


32

پیشگویی کامبخش یا کامیابی فراخود است . باورها و انتظارات افراد تعیین کننده رفتار و عملکرد آنهاست.

در افس�انه یون�ان مجس�مه س�ازی ب�ه ن�ام پیگم�الیون ب�ود ک�ه از زن�ان تنف�ر زی�ادی داش�ت . وی عاش�ق مجس�مه زنی ک�ه س�اخته دس�ت خ�ود ب�ود می ش�ود . و از اله�ه اف�رودیت ب�ا دع�ا و تض�رع می خواه�د ت�ا ان را زن�ده نمای�د . و آن مجس�مه زن�ده می

شود .اگ�ر انتظ�ارات ب�االی ی�ک ف�رد ب�اعث اف�زایش عملک�رد اف�راد دیگ�ر پیگـمالیون :

شود .اگر انتظارات باالی فرد باعث افزایش عملکرد خودش شود . گاالتیا:

لبه منفی اثر پیگمالیون می باشد . یعنی انتظارات کم باعث کاهش عملکرد افراد می شود.

انتظارات پایین مدیر کاهش عملکرد افراد را به بار می آورد .در مایکرو سافت پروژه های قبلی در مهلت زمانی مشخص تمام شده اند و •

این انتظار باال عنصری از فرهنگ سازمانی تبدیل گردیده است . این وضعیت )کاری که عالوه بر بهره وری و موفقیت ، جابجایی کارکنان را نیز کاهش داد .

شهرداری تهران با زدن تابلوهای اتمام پروژه تصمیم به انجام آن گرفت ولی با تأخیر در اتمام کار پروژه ها به نتیجه مطلوب دست نیافت(


ثر و ا

تیا گاال

ثر ا

لیونپیگما (

Pygmalion Effect

And Galatea Effct

)

گلjماثر ((

Golem Effect

)


33

. در کارکنان اعتماد به نفس ایجاد کنید .1•. باور کنید که هر فرد بالقوه توان انجام کارها را دارد .2•. اهداف چالشی تنظیم کنید .3•. انتظارات عملکرد باالیی ایجاد کنید.4•. در مواقع ضروری بازخور مثبت و سازنده ارائه دهید .5•. از ناامید کردن کارکنان چه به صورت کالمی و چه غیر کالمی بپرهیزید .6•. در راستای انجام موفق وظایف ، کارکنان را تشویق و تقویت مثبت کنید . 7•. به کارکنان کمک کنید تا مهارتهای جدید را بیاموزند . 8•. سعی کنید کارکنان در انجام مهارت ها به مرحله تسلط برسند .9•. مراقب چرخه غیر اثر بخش )لبه منفی(اثر پیگمالیون باشید . 10•

ده فرمان برای مدیران

ده راه برای نهادی کردن اثر پیگمالیون در سازمان


35

وابستگی ادراک به زمینه و جایگاه


« هشت قدم به عقب بروید و دوباره به تصویر بنگرید »

از دانـشگاه گالـسکو در ـصددند ـبه اولـیواو فیلیپ جی .شینز

ه جایـگاه وی ـب د آنـچه ـفرد ادراک می کـن ـکه د ا نـشان دهـن ـم

بستگی دارد .

36

نظریه اسناد

د کـن ـفرد کـمک می ه ـب اـسناد ه نظرـی

را ران دیـگ و خـود ار رفـت ل عـم ه ـک

دریابد .

به عقی�ده کلی انس�ان ه�ا پس از این ک�ه اطالع�اتی

، تـمایز ، اجـماعدر م�ورد س�ه بع�د رفت�ار یع�نی

ب�ه دس�ت آوردن اس�ناد عل�ی را انج�ام می ثـبات

دهند و علل رفتاری را مشخص می کنند .


37

انجام یک کار

قضاوت در مورد موفقیت

علت درونیتوانایی باالتالش زیاد

افزایش عزت نفسافزایش انتظار موفقیت در آینده

افزایش غرورکاهش شرمساریکاهش افسردگی

عملکرد باال در آینده

عوامل بیرونیکار/شغل آسانخوش شانسیکمک همکاران

مدیر خوب

کاهش/افزایش عزت نفس

کاهش/افزایش انتظار موفقیت در

آیندهکاهش/افزایش

غرورکاهش/افزایش

شرمساریکاهش/افزایش

افسردگی

عملکرد پایین تا باال در آینده

قضاوت در مورد شکست

عوامل درونیتوانایی پایین

تالش کم

کاهش عزت نفسکاهش انتظار

موفقیت در آیندهکاهش غرور

افزایش شرمساریافزایش افسردگی

عملکرد پایین در اینده

عوامل بیرونیکار/شغل

دشواربدشانسیهمکاران نامناسب

مدیر ضعیف

کاهش / افزایش عزن نفس

کاهش / افزایش انتظار موفقیت در

آیندهکاهش / افزایش

غرورکاهش / افزایش

شرمساریکاهش / افزایش

افسردگی

عملکرد پایین تا باال در آینده

رین

ود

ناس

ال

مد(

Wei

ner

)پیامدهای روانی ارزیابیعلت یابیپیامدهای رفتاری


38

اجماع زیاد

عوامل بیرونی

تمایز زیاد

ثبات کم

اجماع کم

عوامل درونی

تمایز کم

ثبات زیاد

مدل اسناد کلی


39

• نادـیده ـگرفتن عواـمل محیطی ـمؤثر ـبر رفـتار اـشاره دارد و اینـکه ـفرد تماـیل دارد هنـگام مشـاهده و علت ـیابی رفـتار دیـگران ـتأثیر وـیژگی ـها و ـصفات شخـصی را بیش از اـندازه و ـتأثیر عواـمل ـبیرونی و محیطی را کـمتر از

حد واقعی جلوه دهد . خطا )تأخیر سر کار تنبلی تلقی می شود(ی

اساسی

اسناد

• بـیان می دارد ـفرد و ـسازمان ـموفقیت ـها را ـبه عواـمل درونی – مـثل ـتوان و تالش- و شکـست را ـبه عواـمل ـبیرونی – مـثل ـشرایط و

بدشانسی- نسبت می دهند.

تعصب

خود خدمتی

خطاهای اسناد


40

مدیریت تصویر سازی )تأثیر گذاری(

ه آگاهاـن رد ـف ه ـک اـست دی فرآیـن ـسازی تـصویر

می کوـشد ادراـکات دیـگران را از ـخودش ـشکل

داده ، کنترل یا مدیریت کند . از دو نوع استراتژی استفاده می کند :

: طی آن نقش و مس�ئولیت خ�ود را در وق�ایع اـستراتژی ـکاهش

و نتایج منفی کمتر از حد واقعی نشان میدهند .

: در آن مس�ئولیت خ�ود را در نت�ایج مثبت اـستراتژی اـفزایش

بیش از حد واقعی جلوه میدهد .


41

استراتژی های کاهش

استراتژی

کاهش

توجیه / تعذیر

معذرت خواهی

کناره گیری


42

استراتژی های افزایش

استراتژی

افزایش

استحقاق

خودستایی یا افزایش

افشای مشکال

ت

همراهی


43

استراتژی های کاهش و افزایش

استراتژی

مشترک

سازگاری

عنایت

چاپلوسی یا

خشنود سازی


44

شناخت خود « روش هایی برای بهبود ادراک : پنجره جو - هری

2ناحیه

کور

1ناحیه

باز

4ناحیه

ناشناخته

3ناحیه

پنهان


بازخورناشناخته برای خود

شناخته شده برای خود

شناخته شده برای دیگران

ناشناخته

برای دیگران

ی(گود

شگود

خ(

شافا

SRPs

45

همدلی با روش هایی برای بهبود ادراک : دیگران

،هـمدلی ـبه درک و حساـسیت ـفرد ـبه احساـسات

ادراـکات و ـشرایط دیـگران داللت دارد و دارای

مؤلفه شناختی و احساسی است .

: ب�ه درک وض�عیت اف�راد دیگ�ر داللت مؤلـفه ـشناختی

دارد .

: احساـسی ه ب�ا مؤلـف مش�ابه احساس�ات تجرب�ه ب�ه

دیگری تأکید می کند .Advanced Organizational Behavior Management


46

مــنابــعRefrence


_ . رابی اـع د محـم ، ائیان پارـس علی ان مترجـم ؛ نز رابـی . پی تیفن اـس / ازمانی ـس ار رفـت انی مـب .1376تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ،

، تـهران انتـشارات و ـچاپ دانـشگاه تـهران : مؤسـسه . ار ـسازمانی / علی رـضاییان مدیریت رفـت1372.

مدیریت تـعارض و ـمذاکره )ـمدیریت رفـتار ـسازمانی پیـشرفته( / علی رـضاییان ._ تـهران : ـسازمان1382مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،

_. ار ـسازمانی پیـشرفته( / علی رـضاییان ار ـهای سیاـسی در ـسازمان )ـمدیریت رفـت مدیریت رفـت1383تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،

ازمان ـس : ران تـه _. اییان رـض / علی پیـشرفته( ازمانی ـس ار رفـت دیریت )ـم روانی ار فـش مدیریت 1383مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،

: انتـظار ـعدالت و ـعدالت در ـسازمان )ـمدیریت رفـتار ـسازمانی پیـشرفته( / علی رـضاییان ._ تـهران1384سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،

: تیم ـسازی در ـقرن بیـست و یکم )ـمدیریت رفـتار ـسازمانی پیـشرفته( / علی رـضاییان ._ تـهران1386سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،

47



مدیریت رفـتار ـسازمانی / ـپاول هرـسی _ کنت ایچ بالنـچارد . تـهران : انتـشارات واـحد ـفوق برناـمه.1368بخش فرهنگی دفتر مرکزی جهاد دانشگاهی ،

ه عالـم اپ ـچ : ران تـه . داری اقـت د محـم علی / ازمانی( ـس ار رفـت و تم )سیـس دیریت ـم و سازمان .1365طباطبایی .

مـبانی ـسازمان و ـمدیریت / علی رـضاییان. تـهران : ـسازمان مطالـعه و ـتدوین کتب عـلوم انـسانی1380دانشگاه ها )سمت( ، مرکز تحقیق و توسعه ی علوم انسانی ،

. 1388مجموعه کامل در یک نگاه های مدیریتی / احمد ورزشکار .تهران : مرکز مطاالت مدیریت

. 1382تئوری نیازها و انگیزش در نظریه سه شاخکی / احمد ورزشکار.

. 1373جزوه رفتار سازمانی پیشرفته / احمد ورزشکار.

. 1389جزوه درسی مدریت رفتار سازمانی / آرین قلی پور

48



/ وب سایت مدیریتی ایرانwww.managerial.ir.

/ وب سایت مدیریارwww.modiryar.ir

وب سایت مرجع الکترونیکی مدیریت /www.emodiran.com

. مدیریت رفتار سازمانی / زهرا برومند

: وانی و ابوالحـسن فقیهی _ تـهران فرهـنگ ـجامع ـمدیریت / ـشمس الـسادات زاـهدی ، مـهدی اـل.1376دانشگاه عالمه طباطبایی ،

ار ـفردی(/آرین قلی ـپور._ تـهران : ـسازمان مطالـعه و ـتدوین کتب ار ـسازمانی )رفـت مدیریت رفـت1386علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ، مرکز تحقیق و توسعه ی علوم انسانی ،

مدیریت رفـتار ـسازمانی ـکاربرد مـنابع انـسانی/ـپال هرـسی و کنت بالنـچارد . ترجـمه : علی عالـقه1365بند._ تهران : مؤسسه انتشارات امیر کبیر،

49

و صلی الله علی محمدو آل محمد

اللهم صلی علی محمد و آل محمد

مدیـریت رفـتار سـازمانی پیشرفته 4-1. ادراک

Documents

varzeshkar ahmad

behavior organization

latency effect central

framing representative

projection similar

content outline2