Michal KrejstaDirector Pfizer HB WBB

Hospital business ve farmacii

Mgr. Michal Hojný – interpretace symbolů a omezení u LPVedoucí lékárník Ústavní lékárny IKEM Praha, Víceprezident České lékarnické komory

4

Mgr. Radovan Policar – veřejné zakázky a jejich rizikaNáměstek pro právní služby a personalistiku, MOU Brn

5

MUDr. Radomír Maráček – léková politika a spolupráce s f. s.Ředitel Fakultní nemocnice Olomouc

3

Ing. Jan Rohrbacher – logistický a obchodní modelVýkonný ředitel a jednatel Alliance Healthcare, Česká republika

2

PharmDr. Michal Krejsta, MBA – je systém správně nastaven?Director Pfizer HB WBB

1

Obsazení panelu aneb distribuční řetezec v praxi

Daniel Vavřina – hodnocení kvality nemocniční péčePředseda představenstva HealthCare Institute

5

Miroslav Tomíček – nemocniční prodejní dataEastern Europe Project Manager, Customer Service Senior Manager, Cegedime CZ

5

Klíčové cíle všech struktur? Klíčové cíle všech struktur?

Obrana

Exkluzivita a dominance

Růst a odlišení

Obsah diskusního panelu

Je systém správně nastaven? Velikost a odlišnost nemocničního businessuSoučasná realita a blízká budoucnostDopad finančí receseSWOT analýza

Veřejné zakázky a interpretace symbolů a omezeníu léčivých přípravků

Máme správný logistický a obchodní model, vhodnénástroje a přístup k nemocničním zákazníkům?

Český nemocniční trh

MAT 03/2010 růst = +11,3%Ø měsíční objem nemocničních prodejů = 1,3 Mld KčPPG růst v Q1 2010 je jednociferný!

Český nemocniční trh

Ústavní část Veřejná část

Žádankový businessODDĚLENÍ

PAUŠÁLHOSPITAL

SPECIÁLNÍ CENY

Receptový businessAMBULANCEÚHRADARETAILMNOŽSTEVNÍ BONUSY

in the market(ims, Cegedim, DENEB data)

Jaká je současná realita nemocničního trhu?

Dynamika nemocničního trhu:Velmi regulovaná a nižší než plánovanáRok 2010: 95-98% příjmů roku 2009, dále „S“ centra: ø – 5% na léky

(ÚHKT -16%), ambulance: -5% na výkony Odd. ZZ: při vykazování DRG +2% (z 98% roku 2009)

=> velmi výrazný tlak na snižování cen léků na oddělení a zároveňvyšší výkonnost oddělení a vykazování formou DRG!

Radikální centralizace řízení:Nemocnice zřizují odd. centrálního nákupuKraje zřizují společnosti pro centrální nákup s deklarací 8%-ní

roční úspory (CeJiZa, Krajská zdravotní SČ a Plzeň)Onkologický „S“budget převeden z onko center

na národní VZP úroveň

Nemocniční léková politika:Vysove turbulentní vzhledem k nutným úsporámNemocnice se snaží snižovat skladové zásoby léků na 1- 2týdenní

zásobuNemocnice vypisují maximum veřejných zakázek- cenová spirálaNeoficiálně, ale prakticky převedli „S“ budget léků do nem.

paušálů odd. (cenová spirála, heterogenita ve vykazování)

Dopad finančí recese na nemocniční business?

Dopad finanční krize (významný propad

odvodu za zdravotní pojištění), neprovádění ročních

revizí a event. zrušení regulačních poplatků jen

posílí tlak na snižování nákladů na léky a PZT

a odrazí se i v nižší věrnosti zákazníků!

SWOT analýza nemocničního trhu

• S1: Silné a komplexní hospital portfolio • S2: Velmi dobrá spolupráce a vztahy s KOLs

ze ZZ (DMs a Top Management)• S3: Silné a vhodné prodejní nástroje

(Množstevní bonusy, Speciální ceny, Sníženéceny, Naturální rabaty, Dobropisy za balíčky, atd.)

• S5: Price Flexibility• S5: KAM team a využívání portfolio

managementu• S6: Silní SMs a kreativní PMs

• Slabé stránky:• W1: Limitace na Speciální cenu či Množstevní

bonus (COGs a tržní dominance)• W2: Limitace schvalování (pod XZ% marže

skrze HQ)• W3: Nízký SOV pro vytvoření dostečné

detailingové podpory • W4: Nízký DME rozpočty

• O1: Nové tendry ve ZZ• O2: Řízení lékových nákladů ve zdr. holdincích• O3: Společnosti zřízené krajem za účelem

centrálního nákupu léků pro jeho ZZ• O4: Opční právo po veřejných zakázkách• O5: Poptávková řízení po elektronických

aukcích• O6: Hlubší spolupráce mezi prodejními teamy

a KAM teamem

• Hrozby:

• T1: Velmi výrazný tlak na snížování lékových nákladů ve ZZ (-5% příjmů ZP) => vyšší počet veřejných zakázek

• T2: SÚKL: cenová a úhradová revize• T3: Elektronické aukce ve velkých FN• T4: Velmi nízké nabídkové speciální ceny

v tendrech od gen. a orig. společností• T5: Množstevní bonusy ve výši 80% a více • T6: Přesun „S“ rozpočtu do nemocničního

lékového paušálu ZZ

Máme správný logistický a obchodní model, vhodné nástroje a přístup k nemocničním zákazníkům?

Máme správný logistický model?

11

VÝROBCE

DISTRIBUTOR PŘÍMÉDODÁVKY

LOGISTICKÝ PROVIDER

KONSIGNAČNÍSKLAD

Vysoce diverzifikované portfolioPravidelná sběrná nebo oddálená fakturace

Distribuční marže/ lhůta splatnostiCredit risk na straně distributora

Trad

iční

ZÁK

AZN

ÍKSpecifické a úzce

diverzifikované portfolioPřímá a okamžitá fakturace

Logistické FeeCradit risk na straně výrobce

Ne-tradičníZÁ

KA

ZNÍK

DISTRIBUTOR

Výrobce Distributor Lékárna/Nemocnice Pacient

1. Pre-wholesaler/logistický partner2. Konsignační sklad3. Vlastní sklad v ČR

PRE-WHOLESALE

WHOLESALE

Máme správný logistický model?

Máme adekvátní a konkurence-schopnénástroje?

Ústavní část Veřejná část

Žádankový businessODDĚLENÍ

PAUŠÁL, DRGHOSPITAL

Receptový businessAMBULANCEÚHRADARETAIL

Množstevníbonusy, naturální rabaty,

dobropisy za balíček, transféry, atd.

Speciální ceny

Máme správný přístup k našim zákazníkům?

Podpora celého portfolia a PR

Čistá produktováa targetová alokace

Targeting a segmentace

KAM/ Directors

SALES FORCE

SALES FORCE

TOP MANAGEMENT ZZ

ODDĚLENÍ ZZ

AMBULANTNÍLÉKAŘI

HOLDINGY NEMOCNIČNÍ

a AMBULANTNÍ

ZDRAVOTNÍPOJIŠŤOVNY

SPOLEČNOSTIŘÍZENÉ ZDRAVOTNÍ PÉČE

VELKODISTRIBUTOŘI

Zdánlivě nesourodý pohled

ZZáákaznkaznííkkůův pohled:v pohled:-- centralizovat lcentralizovat léék. politiku a nk. politiku a náákupkup

-- mmíít minimt minimáálnlníí popoččet jen kompetentnet jen kompetentníích ch kontaktkontaktůů

RealitaRealita::-- jedna osoba nedokjedna osoba nedokáážže pokrýte pokrýtvvšše a zabezpee a zabezpeččit zit záákaznkaznííkovu kovu

spokojenostspokojenost

ŘŘEEŠŠENENÍÍ::Fungovat koordinovaným pFungovat koordinovaným přříístupem ke klstupem ke klííččovým ovým

zzáákaznkaznííkkůům a zamm a zaměřěřit se na jejich plnou it se na jejich plnou spokojenost a loajalitu!spokojenost a loajalitu!

Podpora celého portfolia a PR

Čistá produktováa targetová alokaceSegmentace

KAM/ Directors

SALES FORCE

TOP MANAGEMENT ZZ

ODDĚLENÍ ZZ+

Máme správný přístup k našim klíčovým zákazníkům?

Máme vhodný obchodní model?

Vztahy

Vysoké

Nízké

VysokéNízké

Informace, Informace, odb. znalosti, odb. znalosti,

vvěědomostidomosti

Odborník

Outsider Kamarád

PARTNER

E = m cE = m c22..

EFFECTIVENESSEFFECTIVENESSMARKETING MARKETING STRATEGIESSTRATEGIES

CUSTOMER CUSTOMER LOYALTYLOYALTY

CUSTOMER CENTRIC BUSINESS MODEL

Co nyní platí více než kdy jindy?

„„Produkt neprodProdukt neprodáávváá, , prodprodáávajvajíí vztahyvztahy““

„„Ani strategie, ani konkurenAni strategie, ani konkurenččnníí výhoda nepomvýhoda nepomůžůže e tam, kde chybtam, kde chybíí vztahy vztahy a za záákaznkaznííkova loajalitakova loajalita““

„„PPřři prodeji je jen jeden i prodeji je jen jeden šéšéf a to zf a to záákaznkazníík k aa jeho potjeho potřřebyeby““

„„Prodej je z 80%Prodej je z 80%ddííkyky plnplněěnníí potpotřřeb a zeb a záávazkvazkůů““

CUSTOMER CENTRIC BUSINESS MODEL

VÝSLEDKYAKTIVITYZÁKAZNÍKPRODUKT

Správná vize a mise?

...být INOVATOVN...být INOVATOVNÍÍ

...být VYTRVAL...být VYTRVALÍÍ

...být D...být DŮŮVVĚĚRYHODNRYHODNÍÍ

INOVATIVNÍ STOPU NA ČESKÉM FARMA TRHU

Děkuji za pozornost!