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Escalas de medida del concepto de orientación al mercado. Revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricasLuis Ignacio Álvarez González

María Leticia Santos Vijande

Rodolfo Vázquez Casielles

Área de Comercialización e Investigación de Mercados

Departamento de Administración de Empresas y Contabilidad

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad de Oviedo

ResumenEl desarrollo de escalas de medida del concepto de orientación al mercado,que resulten válidas y fiables para su utilización en distintos contextos sec-toriales, ha resultado ser durante la última década una de las prioridadesde estudio para los investigadores de marketing. A raíz de esta prioridad,el presente artículo trata de hacer una revisión crítica de las principalesescalas de orientación al mercado generadas y utilizadas hasta la fecha enel ámbito académico, a fin de identificar sus fortalezas y debilidades y, ade-más, establecer las perspectivas, dimensiones y características básicas quehan de subyacer a un instrumento de medida óptimo de este concepto.

Palabras clave: escalas de orientación al mercado, fiabilidad, validez.

Códigos JEL: M31.


escalas de medida del concepto de orientación al mercado.revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas

1. IntroducciónEl presente trabajo tiene como objetivo valorar las principales aportacionesrealizadas durante la última década a la medición del concepto de orienta-ción al mercado. Ello exige previamente delimitar conceptualmente estaorientación desde el punto de vista de las perspectivas de análisis desde lasque puede ser considerada. Posteriormente, se procede a valorar cada unade las escalas de medida de la siguiente forma. Se comienza con la especifi-cación de la perspectiva de análisis que subyace a cada una de ellas.Simultáneamente, se indican los aspectos más novedosos que pudieran pre-sentar. A continuación, se describen el planteamiento y desarrollo de la esca-la, sus principales referentes teóricos y las variables y dimensiones que laconfiguran. Finalmente, se procede a realizar una valoración crítica de suvalidez de contenido y caracterización psicométrica. En el apartado de con-clusiones se exponen sendas escalas propias de estimación del concepto deorientación al mercado de acuerdo a sus principales perspectivas de análisis.

2. Concepto de orientación al mercado. Perspectivas de análisis

La orientación al mercado propugna la generación y consolidación deintercambios con el mercado basados en la generación continuada de unoferta de valor para el público objetivo superior a la que puede propor-cionar cualquier competidor, que redunde en el mantenimiento ventajoso,prolongado y sostenible de la organización en el mercado actual o poten-cial (Narver y Slater, 1990). Las aproximaciones al concepto de orienta-ción al mercado se han efectuado básicamente desde dos perspectivas: (1)aquella en la que predomina la visión de esta orientación como aspectocultural o parte integrante de la cultura organizativa de la empresa; y (2)aquella en donde la orientación al mercado es vista desde una concepcióncomportamental u operativa, de modo que se identifica una serie de actua-ciones o comportamientos específicos (Álvarez, Santos y Vázquez, 2000).

Culturalmente, la orientación al mercado supone la existencia de unconjunto de valores y actitudes compartidos en toda la organización que

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tratan de estimular la creación de superior valor para los clientes (Hurleyy Hult, 1998; Narver, Slater y Tietje, 1998). Desde esta perspectiva sepuede afirmar que la orientación al mercado como cultura debe promover(1) la orientación externa no sólo al cliente sino también al competidor ya todos los restantes factores del entorno específico y genérico que puedancondicionar la efectiva satisfacción del público objetivo, (2) la integracióny coordinación interna de individuos y funciones que permita el diseño deuna respuesta competitiva común y (3) la adopción de una visión estraté-gica o visión a largo plazo acorde con la capacidad empresarial de pro-porcionar mayor valor a largo plazo (Álvarez, Santos y Vázquez, 2000).

Operativamente, la definición del concepto de orientación al mercadoimplica señalar las actuaciones concretas sobre el mercado que, de acuer-do con el planteamiento precedente, deben generar en el cliente la percep-ción de que está recibiendo una oferta global más valiosa de la que puedeobtener de cualquier otra alternativa de valor (Kohli y Jaworski, 1990).Existe un amplio consenso sobre que estas actuaciones se sintetizan en lastres siguientes dimensiones críticas (Kohli y Jaworski, 1990): (1) genera-ción de inteligencia sobre todos los elementos del mercado (clientes, com-petidores y entorno), (2) diseminación o puesta en común interna de dichainteligencia y (3) desarrollo y puesta en práctica de una acción de res-puesta que suponga la satisfacción efectiva del público objetivo.

3. Escalas de medida de la orientación al mercadoLlonch Andreu (1996) realiza una revisión crítica de los principales mode-los diseñados hasta inicios de la década de los noventa para medir el gradode adopción del concepto de marketing por parte de las empresas. Su revi-sión se fundamentaba en los principales enfoques existentes para com-prender este concepto y abarcaba desde los más tempranos modelos gene-rados para tal medición (Ames, 1970) hasta los últimos desarrollos vincu-lados ya con el concepto de orientación al mercado (Narver y Slater, 1990;Deshpandé, Farley y Webster, 1993). Pese a la relevancia del trabajo rea-lizado por Llonch Andreu (1996), el tiempo y la proliferación de una muy

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abundante literatura en materia de orientación al mercado hace preciso suactualización. Ello permitiría completar el catálogo de escalas de medidadel concepto de marketing con las aportaciones más recientes en materiade evaluación del grado de la orientación al mercado de cualquier tipo deorganización. Este es el objetivo del presente apartado

En concreto, se van a valorar las escalas de medida de la orientación almercado propuesta en los siguientes trabajos1: Narver y Slater (1990),Ruekert (1992), Diamantopoulos y Hart (1993), Kohli, Jaworski y Kumar(1993), Deshpandé, Farley y Webster (1993), Pelham (1993), Deng y Dart(1994), Rivera Camino (1995) y Lambin (1996), Deshpandé y Farley(1996), Bisp, Harmsen y Grunert (1996), Gray, Matear, Boshoff yMatheson (1998) y Becker y Homburg (1999). Cada una de estas escalasha contado con la aprobación académica, como lo indica el que hayansido dadas a conocer en publicaciones y congresos especializados de pri-mera línea. Su relevancia se pone, igualmente, de manifiesto en el hechode que en su mayoría, han sido utilizadas, bien textualmente o bien comoreferente básico, en un buen número de trabajos posteriores.

3.1. Escala de Narver y Slater (1990)Narver y Slater (1990) desarrollan una de las escalas más utilizada a la horade estimar la orientación al mercado de una organización en realidades sec-toriales y nacionales muy diversas. Su utilización se vincula a la perspectivacultural de la orientación al mercado. Se denomina abreviadamente con eltérmino MKTOR. La escala presenta como soporte teórico el desarrollo con-ceptual elaborado por los propios autores según el cual la orientación al mer-cado se delimita a partir de tres componentes operativos, (1) orientación alcliente, (2) orientación al competidor y (3) coordinación interfuncional, y doscriterios de decisión, (1) perspectiva a largo plazo y (2) perspectiva de renta-bilidad. A partir de este planteamiento, generan una batería inicial de ítemesque someten a la opinión de una muestra de responsables de las principalescompañías industriales del oeste de USA. Su configuración final se asocia alos 15 ítemes que se presentan, agrupados por dimensiones, en la Figura 1.

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(1) Se han dejado fuerade esta exhaustiva revisión bibliográficaaquellas escalas cuyaelaboración, a fecha derealización de este trabajo, se encontrabaen curso. Un ejemplo esla propuesta de Verhees(1998) en donde se tratade desarrollar una dobleescala para cuantificar elgrado de orientación almercado de pequeñasempresas independientes desde ladoble perspectiva cultural y operativa. Otroejemplo lo proporcionaLangerak, Nootenboom,y Van Der Knaap (1999)quienes desarrollan unaescala para estimar laorientación al mercadode la empresa transformadora desde latriple perspectiva deproveedor-empresa-cliente. En cuanto a laescala de Shapiro(1988), si bien puedeser valorada como pionera de la orientaciónal mercado, se desconoce referentealguno de su desarrolloy de sus propiedadespsicométrica.


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ORIENTACIÓN AL CLIENTE

1. Constantemente analizamos nuestro nivel de compromiso y orientación para servir las necesida-des de los clientes.

2. Las estrategias del negocio están orientadas por nuestras creencias sobre cómo podemos crearvalor para los clientes.

3. Nuestra estrategia dirigida a obtener una ventaja competitiva está basada en la comprensión delas necesidades de los clientes.

4. Los objetivos de nuestro negocio están orientados principalmente por la satisfacción de los clientes.

5. Medimos la satisfacción del cliente sistemática y frecuentemente.6. Prestamos gran atención al servicio posterior a la venta.

ORIENTACIÓN A LA COMPETENCIA

7. El personal de ventas regularmente comparte información con nuestro negocio en relación a laestrategia de los competidores.

8. Respondemos rápidamente a las acciones de la competencia que suponen una amenaza para laempresa.

9. La alta dirección regularmente discute las fortalezas y estrategias de los competidores.10. Pensamos y nos dirigimos a los clientes cuando disponemos de oportunidades para obtener una

ventaja competitiva.

COORDINACIÓN INTERFUNCIONAL

11. Los directivos de todas las áreas funcionales regularmente visitan a nuestros clientes actuales ypotenciales.

12. Nosotros amablemente informamos sobre las experiencias (éxito y fracaso) con los clientes atodas las áreas funcionales.

13. Todas las áreas funcionales están integradas y coordinadas para servir las necesidades de los mer-cados objetivo.

14. Todos los directivos comprenden cómo cada actividad de la empresa puede contribuir a crearvalor para el cliente.

15. Compartimos recursos con otras unidades de negocio.

Figura 1. Test de medición de la orientación al mercado

Fuente: Narver y Slater (1990).



Paralelamente a la generalización en el uso de esta escala se ha desa-rrollado una corriente de opinión reflexiva sobre su validez y fiabilidad.En lo que respecta al contenido de la escala, se ponen de relieve doshechos. En primer lugar, que pese a que la escala se genera tras considerarla orientación al mercado desde una perspectiva cultural, el análisis de losítemes que la configuran pone de manifiesto su carácter, parcialmente,operativo (Deshpandé y Farley, 1998). En segundo lugar, en la conceptua-ción final de la escala se echan de menos ítemes que permitan estimar, porun lado, el grado de orientación externa a otros factores del entorno dis-tintos del cliente o de la competencia (Kohli, Jaworski y Kumar, 1993;Rivera Camino, 1995; Lado, Maydeu y Rivera, 1998; y Langerak,Nootenboom y Van Der Knaap, 1999) y, por otro, la efectiva adopción dela perspectiva de gestión de las relaciones a largo plazo que debe predo-minar en la gestión organizativa.

En lo que concierne a las propiedades psicométricas de la escala, enprincipio se consideran adecuados los parámetros de fiabilidad, validez deconcepto y validez concurrente obtenidos, si bien habría sido recomenda-ble hacer uso de posteriores análisis confirmatorios. En cuanto a sudimensionalidad, pese a que se proclama su carácter unidimensional, nose proporciona modelo alguno que lo justifique. Esta incertidumbre seacrecienta con el hecho de que estudios posteriores hayan destacado quela bondad de ajuste del modelo no es muy buena (Siguaw yDiamantopoulos, 1994; Hulland, 1995; Farrell y Oczkowski, 1997).

3.2. Escala de Ruekert (1992)Ruekert (1992) considera que el concepto de orientación al mercado debedejar de ser una mera filosofía de negocio para quedar representado en lasactuaciones que las organizaciones dirigen a sus mercados. En función deesta premisa, desarrolla una escala de estimación de carácter operativoválida y fiable para analizar el grado de adopción de este concepto porparte no sólo de las organizaciones sino también de las diferentes unida-des de negocio en que se encuentren éstas estructuradas. Esta escala tiene

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como punto de referencia conceptual los trabajos de Shapiro (1988),Narver y Slater (1990) y Kohli y Jaworski (1990). Como unidad de análi-sis se utiliza una muestra representativa de directivos de empresas de altatecnología estadounidenses. Cuantitativamente, la escala se reduce a los23 ítemes que se presentan en la Figura 2.

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OBTENCIÓN Y USO DE INFORMACIÓN SOBRE LOS CLIENTES

1. Escuchamos las opiniones de los clientes.2. Usamos la información de los clientes para incrementar la calidad.3. Los objetivos se basan en las necesidades de los clientes.4. Usamos la información sobre los clientes para el desarrollo de la tecnología.5. Usamos los datos de las investigaciones de mercado en la dirección de la producción.6. Usamos la investigación de mercados para segmentar mercados.7. Obtenemos ideas de los clientes para mejorar los productos.8. La fuerza de ventas informa sobre los clientes y los competidores.9. En la planificación de nuevos productos se parte de lo que es valioso para el cliente.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE ORIENTACIÓN AL MERCADO

10. La estrategia tiene en cuenta la investigación de mercados.11. Se desarrollan planes específicos para los distintos segmentos del mercado.12. La producción dispone de recursos para mejorar la posición en el mercado.13. Se valora la posición en el mercado frente a la consecución de un resultado financiero.14. Los precios vienen determinados por el valor para el cliente.15. Nos centramos en mercados en los que disponemos de ventajas competitivas.16. Invertimos en construir una posición en el mercado.17. La planificación se organiza en función de los mercados más que de los productos.

PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA DE ORIENTACIÓN AL MERCADO

18. Mantenemos las promesas que hacemos a los clientes.19. Respondemos a las necesidades de los clientes cuando licitamos los proyectos.20. Respondemos a las necesidades de los clientes mediante contratos escritos.21. Respondemos a las necesidades de los clientes mediante la concreción de los términos de venta.22. Respondemos a las necesidades de los clientes mediante políticas de crédito.23. Respondemos a las necesidades de los clientes con el desarrollo de productos a lo largo del tiem-

po.

Figura 2. Test de medición del grado de orientación al mercado

Fuente: Ruekert (1992).



El contenido de la escala destaca por ajustarse bastante bien al plante-amiento operativo que guía su justificación teórica, identificándose unúnico ítem (ítem 3) que parece tener un componente más cultural que ope-rativo. No obstante, dicho contenido debe ser objeto de alguna matiza-ción. La primera, el sobre-énfasis que se pone en el cliente y, por el con-trario, el escaso tratamiento del competidor y del entorno. La segunda, laausencia de ítemes vinculados a la diseminación de la información gene-rada, pese a que en el planteamiento teórico efectuado se afirma que lasactuaciones organizativas deben ser compartidas por las distintas funcio-nes y divisiones en las que se estructure. Por su parte, del análisis psico-métrico de la escala destaca la adecuación de los parámetros de fiabilidad,validez convergente y concurrente obtenidos mediante métodos explora-torios, si bien no existen pruebas confirmatorias que permitan extraerconclusiones definitivas sobre su dimensionalidad.

3.3. Escala de Diamantopoulos y Hart (1993)Diamantopoulos y Hart (1993) desarrollan simultáneamente sendas esca-las de estimación. La primera escala (Figura 3) se genera con la intenciónde identificar las dimensiones subyacentes al concepto de marketing desdela perspectiva de filosofía y cultura de negocio. Estas dimensiones resultanser las siguientes: (1) propósito de marketing o el marketing como hiloconductor de los negocios (ítemes 1, 2, 3, 5 y 8), (2) concentración en elmercado (ítemes 10, 11 y 12), (3) papel central de la función de marketingen toda la organización (ítemes 4 y 6) y (4) orientación al cliente (ítemes 7y 9). La segunda escala (Figura 4) pretende evaluar la puesta en práctica delconcepto de marketing desde una perspectiva operativa, lo que los autoresdenominan en sentido estricto orientación al mercado. En ambos casos, seutilizó como campo de pruebas una muestra de empresas industriales delReino Unido, localizadas en diversos sectores, tanto en pleno crecimiento(electrónica, equipos médicos, alimentos preparados y productos farma-céuticos) como en recesión (maquinaria agrícola, papel y madera, y depor-tes y juguetes), y que presentaban una distinta situación financiera.

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El comentario del contenido de las escalas debe ir precedido de la valo-ración positiva que se hace del esfuerzo por estimar el concepto de orien-tación al mercado desde una doble perspectiva cognitiva y operativa. Trasello, hay que destacar ciertas matizaciones. En conjunto, éstas se sinteti-zan en que habría sido preciso mejorar la validez de contenido de la esca-la mediante una mejor consideración de la literatura existente sobre eltema en estudio que complementara el planteamiento cualitativo efectua-do para la generación de las escalas. Individualmente, la escala cultural nopone de manifiesto la necesidad de que las organizaciones se orienten a lacompetencia y al entorno, y adopten una perspectiva de gestión a largoplazo. Por su parte, la escala operativa, se vincula excesivamente con el

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1. La principal tarea del marketing es incrementar el volumen de ventas y con ello los beneficios.2. El marketing se centra principalmente en estimular la demanda para un producto o un servicio.3. El marketing consiste básicamente en lograr vender el producto o servicio.4. Las decisiones tomadas por el departamento de marketing de la empresa influyen en el resto de

departamentos.5. El producto que es mejor que el de la competencia siempre será vendido.6. El máximo responsable de marketing debería siempre formar parte del comité ejecutivo decisor

de la compañía.7. Las necesidades del cliente deberían ser el principal factor a tener en cuenta en todas las políti-

cas y decisiones de la empresa.8. La principal tarea de la compañía es satisfacer las necesidades de un promedio de clientes más

que a un segmento individual del mercado.9. El negocio en su conjunto debería ser organizado y operativizado con el fin de satisfacer al cliente.10. Es necesaria la cooperación y participación de todos los departamentos de la compañía para

satisfacer a los clientes y alcanzar los objetivos.11. La búsqueda de las necesidades y deseos del mercado debe ser un proceso continuo.12. La investigación de marketing es esencial para solventar los problemas tanto de la compañía

como del cliente.

Figura 3. Test de Evaluación del Grado de Adopción del Concepto de MarketingFigura 3. como Filosofía de Negocio

Fuente: Diamantopoulos y Hart (1993).



uso de distintas técnicas de marketing dirigidas a conocer, exclusivamen-te, al cliente y desarrollar una oferta para éste tras la puesta en común dela información generada.

La evaluación psicométrica de las escalas se caracteriza por la ausenciade datos. Así, no se proporciona dato alguno sobre su validez de concep-to ni sobre su dimensionalidad, los estadísticos estimados para estudiar lafiabilidad deben ser catalogados de inadecuados (por ejemplo, la cuartadimensión de la escala filosófica, “orientación al cliente”, presenta un coe-ficiente Alpha de Cronbach de 0,38) y tan sólo existen evidencias fiablesen cuanto a los diferentes valores asignados a la validez concurrente.

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GENERACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL MERCADO

1. ¿Existen dentro de la organización facilidades para investigar el mercado?.2. Las investigaciones de marketing, ¿son llevadas a cabo por agencias especializadas?.3. ¿Se conservan las reclamaciones de los clientes?.4. Indique, en una escala de 1 a 5 (1=“en absoluto”; 5=“en gran medida”), si el contacto de la fuer-

za de ventas con los clientes, se realiza a través de los siguientes aspectos:

4.1. Control de las reclamaciones formuladas4.2. Relaciones post-compra4.3. Contactos sociales4.4. Actividades de investigación de mercado.

5. Indique, en una escala de 1 a 5 (1=“en absoluto”; 5=“mayoritariamente”) si mantiene contactocon los clientes a través de otros medios como:

5.1. Llamadas de los directores generales a los vendedores.5.2. Visitas de los directivos a los lugares donde se localizan los clientes o usuarios de la empresa.5.3. Visitas de los clientes a la compañía.

DISEMINACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

6. Valore, en una escala de 1 a 5 (1=“nunca”; 5=“muy a menudo”) la frecuencia con qué se pro-ducen los contactos entre el personal de la función de marketing y el personal de las siguientesáreas funcionales:

6.1. Investigación y Desarrollo 6.2. Finanzas

Figura 4. Medida de la Orientación al Mercado



3.4. Escala de Kohli, Jaworski y Kumar (1993)Kohli, Jaworski y Kumar (1993) aportan al estudio de la orientación almercado una de las escalas (denominada abreviadamente MARKOR) que,junto a la propuesta por Narver y Slater (1990), goza de gran difusiónpráctica. Se aconseja su utilización para analizar la puesta en práctica ope-

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6.3. Ingeniería 6.4. Ventas 6.5. Producción

7. Al plan estratégico de la compañía pueden acceder:

7.1. El director general 7.2. Los directores intermedios, fundamentalmente directores de áreas funcionales7.3. Ejecutivos jóvenes o en formación 7.4. Supervisores o capataces 7.5. La mano de obra.

CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LA EMPRESA

8. ¿Disponen de información de los clientes potenciales?.9. Indique, en una escala de 1 a 5 (1=“nada de importancia”; 5=“extremadamente importante”) el

grado de importancia que tiene para la organización en el inicio del desarrollo de un nuevo pro-ducto o en la modificación de uno existente, el acudir a:

9.1. La dirección tecnológica 9.2. A la información procedente del usuario final.9.3. A los distribuidores y a la fuerza de ventas 9.4. Al propio departamento de Investigación y Desarrollo.

10. Indique el número de criterios de segmentación de mercados utilizados ordinariamente en suorganización.

11. Indique, en una escala de 1 a 5 (1=“nada de importancia”; 5=“extremadamente importante”) elgrado de importancia que tiene para la organización el solicitar al cliente una valoración de lacalidad de la oferta.

12. Indique, en una escala de 1 a 5 (1=“nada de importancia”; 5=“extremadamente importante”) elgrado de importancia que tiene para la organización la calidad de diseño de la oferta que se des-tina al cliente.

Figura 4 (Continuación)

Fuente: Diamantopoulos y Hart (1993).



rativa del concepto de marketing. El modelo teórico que subyace a estaescala es el elaborado por estos autores y que caracteriza la orientación almercado sobre la base de (1) la generación de inteligencia del mercado, (2)su diseminación interna y (3) el desarrollo y puesta en práctica de unaacción de respuesta dirigida al mercado. Teniendo en cuenta esta estruc-turación, se desarrolla una escala de medida tomando como referente unamuestra de ejecutivos de las principales compañías de USA. El contenidode esta escala se describe en la Figura 5.

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GENERACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL MERCADO

1. Se realizan con frecuencia investigaciones a los clientes para conocer que productos y servicios

necesitarán en el futuro.

2. Para la toma de decisiones se utiliza como fuente de información los resultados de investigacio-

nes de mercado.

3. Somos capaces de detectar rápidamente cambios en las preferencias de los clientes.

4. Conectamos periódicamente con los clientes para conocer su percepción sobre la calidad de nues-

tros productos y servicios.

5. En la empresa se desarrollan sistemas para detectar cambios fundamentales en la industria.

6. Periódicamente se revisa el efecto probable de los cambios en el entorno sobre los clientes.

DISEMINACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

7. Hay encuentros interdepartamentales periódicamente para discutir sobre las tendencias y desa-

rrollo del mercado.

8. El personal de marketing dedica tiempo para discutir sobre las necesidades de los clientes con

otras áreas funcionales.

9. Cuando sucede algo importante a un cliente toda la empresa conoce esta información en un corto

periodo de tiempo.

10. Los datos sobre la satisfacción de los clientes son distribuidos a todos los niveles de la empresa

de forma regular.

11. Cuando un área funcional detecta aspectos importantes sobre los competidores rápidamente

alerta a otras áreas funcionales.

Figura 5. Escala MARKOR de Medición de la Orientación al Mercado

Fuente: Narver y Slater (1990).



Comparativamente, MARKOR es más consistente que MKTORtanto en lo que respecta a su contenido (Gauzente, 1999) como en sucaracterización psicométrica (Farrell y Oczkowski, 1997). Ello no esóbice para matizar ambos aspectos. Comenzando por el contenido, esde destacar la correspondencia de la escala con la perspectiva operativaque sustenta su planteamiento teórico. No obstante, se decanta, ennúmero de ítemes, hacia el cliente, cuando la intención inicial de losautores era desarrollar un modelo integrador centrado más en el mer-cado, en su totalidad, que en el cliente, de un modo específico (VanBruggen y Smidts, 1995; Caruana, Pitt y Money, 1996; Farrell yOczkowski, 1997; Lado, Maydeu y Rivera, 1998; y Langerak,

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CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LA EMPRESA

12. Hay un intercambio fluido de opiniones entre las áreas funcionales para decidir cómo responder

a los cambios en precios de la competencia.

13. No se admiten razones para ignorar cambios en las necesidades de productos y servicios por los

clientes.

14. Periódicamente se revisa el esfuerzo de desarrollo de productos para asegurar su corresponden-

cia con los deseos de los clientes.

15. Las áreas funcionales se reúnen periódicamente para planificar una respuesta a los cambios del

entorno de la empresa.

16. Si el competidor lanza una campaña intensiva a nuestros clientes objetivo, la empresa desarrolla

una respuesta inmediata.

17. Hay una gran preocupación por coordinar las actividades de todas las áreas funcionales.

18. Las quejas de los consumidores caen en oídos sordos en esta unidad de negocio.

19. Aunque hubiéramos propuesto un gran plan de marketing, no habríamos sido capaces de poner-

lo en práctica del modo oportuno.

20. Cuando los clientes desean modificar un producto o servicio todos los departamentos implica-

dos procuran satisfacerle.


Fuente: Kohli, Jaworski y Kumar (1993).



Nootenboom y Van Der Knaap, 1999). Además, se cuestiona la genera-ción de la escala utilizando como referente un conjunto de definicionesdel concepto de marketing acordes con realidades socio-económicas dis-tintas a las actuales, y a las que se tacha de ambiguas e inconsistentes(Gabel, 1995).

En lo que respecta a la caracterización psicométrica de la escala, men-cionar su reducida fiabilidad y el que sólo se haya recurrido al coeficienteAlpha de Cronbach para su estimación. Además, habría sido deseable uti-lizar otros métodos complementarios para analizar tanto su validez deconcepto y criterio (Van Bruggen y Smidts, 1995) como su dimensionali-dad. En relación con este último comentario, diversos autores (Hulland1995; Caruana, Pitt y Money, 1996; Bhuian, 1997; Farrell y Oczkowski1997; Siguaw, Simpson y Baker, 1998; Caruana, 1999), han constatadoque los índices de bondad de ajuste de este modelo no son excesivamentebuenos, siendo preciso, en todos los casos, la eliminación de algún ítemadicional para mejorarlos.

3.5. Escala de Deshpandé, Farley y Webster (1993)Deshpandé, Farley y Webster (1993) buscaron desarrollar una escala deestimación del grado de orientación cultural al cliente2 de las distintasorganizaciones. Su relevancia estriba no tanto en la propia escala, nisiquiera en la realidad geográfica en la que se ha generado (muestra degrandes empresas japonesas), sino en la unidad de análisis utilizada parasu validación, lo que se denomina como “Quadrad”. Así, se solicita quevalore la escala no sólo algún miembro de la organización, como suele serhabitual, sino también alguno de sus principales clientes, lo que facilita laidentificación y tratamiento de los puntos de disonancia que pudieranexistir. En cuanto a la escala en sí misma (Figura 6), se genera tras unextenso programa de entrevistas personales de carácter cualitativo y laconsideración de los trabajos de Kohli y Jaworski (1990) y Narver y Slater(1990). Todo ello vincula esta escala con la perspectiva cultural del con-cepto de orientación al mercado.

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(2) Los autores consideran la orientación al clientecomo sinónima de laorientación al mercado,antagónica de la orientación al competidor, si se prestamás atención a sus fuerzas que a las necesidades insatisfechas del propiocliente, y consistentecon la coordinacióninterfuncional, cuyo significado y medidaasume.



Una vez descrita la escala, hay que decir que pese a lo novedoso de suejecución, presenta ciertas carencias en su contenido. Por una parte, de suconfiguración no se deduce que pueda utilizarse para estimar únicamentela orientación al cliente de una organización, por cuanto existe un con-junto de ítemes que destacan la importancia que se asigna a la orientaciónal competidor (ítemes 3, 5, 6 y 8). Por otra, en esta escala se mezclan íte-mes con un claro componente cultural (ítemes 4, 5, 6, 7, 8 y 9) con otrosmás operativos (ítemes 1, 2 y 3). De su análisis psicométrico hay que des-tacar en principio que son escasos los datos que se proporciona en el tra-bajo original de Deshpandé, Farley y Webster (1993), siendo preciso, paraefectuar la valoración de la escala, acudir al trabajo posterior deDeshpandé y Farley (1996). La síntesis de ambos permite destacar la fia-bilidad y validez de criterio de la escala, sin que, sin embargo, se dispon-ga de información relevante sobre su dimensionalidad.

3.6. Escala de Pelham (1993)Pelham (1993) aporta una escala de orientación cultural al mercado nove-dosa por distintos motivos. Por una parte, utiliza como unidad de análisis

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1. Medimos de forma rutinaria y regular el servicio al cliente2. Nuestro desarrollo de productos y servicios está basado en información idónea del mercado y de

los clientes3. Conocemos bien a los competidores4. Somos muy sensibles a cómo nuestros clientes valoran nuestros productos y servicios5. Estamos más orientados a los clientes que nuestros competidores6. Fundamentalmente competimos en función de la diferenciación de nuestros productos o servicios7. El interés de los clientes debería ser siempre el primer aspecto a considerar por encima del de los

propietarios8. Nuestros productos/servicios son los mejores en este negocio9. Pensamos que este negocio existe principalmente para servir a nuestros clientes

Figura 6. Test de Medición de la Orientación al Cliente

Fuente: Deshpandé, Farley y Webster (1993).



la pequeña empresa industrial, cuando hasta entonces los estudios se sus-tentaban en muestras de empresas de mediano o gran tamaño. Por otra, semuestra consistente para la realización de estudios dinámicos sobre orien-tación al mercado (Pelham y Wilson, 1996) y para el estudio del efectomoderador de la diferenciación de producto y clientes en las consecuenciasde la orientación al mercado (Pelham, 1997). Los referentes conceptualestenidos en cuenta en la elaboración de esta escala son Narver y Slater(1990) y Kohli y Jaworski (1990). La rigurosidad de su proceso de gene-ración ha reducido la escala a los ítemes que se recogen en la Figura 7 yque hacen referencia a: (1) la orientación a la compresión del cliente, (2)la orientación a la satisfacción del cliente y (3) orientación al competidor.

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1. La estrategia de nuestra empresa para alcanzar una ventaja competitiva se basa en la total com-prensión de las necesidades de nuestros clientes (acuerdo/desacuerdo).

2. La estrategia de mercado de nuestra empresa se fundamenta (moderadamente/mucho) en la per-cepción de que existen posibilidades de crear valor en el cliente

3. Nuestra empresa responde (lentamente/rápidamente) a la insatisfacción del consumidor infor-mando a todas las partes de la organización

4. Si nuestro principal competidor llevó a cabo una intensa campaña dirigida a nuestros clientes,procederemos a implementar una respuesta inmediatamente (acuerdo/desacuerdo).

5. ¿Con qué frecuencia discuten nuestros directores generales sobre las fortalezas y debilidades delos competidores? (nunca/muy frecuentemente).

6. ¿Con qué frecuencia se aprovecha una debilidad del competidor que se convierte en una oportu-nidad para la empresa? (nunca/muy frecuentemente).

7. La información sobre los clientes y sobre los éxitos y fracasos comerciales es comunicada a todaslas áreas funcionales de la empresa (acuerdo/desacuerdo).

8. Todas las áreas funcionales (no sólo la de marketing y ventas) son sensibles y se integran en lasatisfacción de los mercados objetivo (acuerdo/desacuerdo).

9. Todos los directores comprenden como la actividad de negocio en su conjunto puede contribuira crear valor en el cliente (acuerdo/desacuerdo).

Figura 7. Test de Medición de la Orientación al Mercado

Fuente: Pelham (1993).



Destaca esta escala igualmente por el rigor de su generación y por laexhaustividad en el análisis de su fiabilidad, validez y dimensionalidad. Suconceptuación, no obstante, precisa ser matizada en los siguientes aspec-tos: (1) no se valora explícitamente la orientación externa al entorno, másallá del propio cliente y del competidor, (2) no se identifica la coordina-ción interfuncional como dimensión subyacente y (3) no se considera laperspectiva de gestión de las relaciones a largo plazo vinculada a la super-vivencia de la organización en el mercado. Además, se identifican tres íte-mes con contenido más operativo que cultural (ítemes 3, 4 y 7).

3.7. Escala de Deng y Dart (1994)Deng y Dart (1994) desarrollan una escala de orientación al mercado vin-culada a los comportamientos que reflejan el día a día de cualquier empre-sa, con el objetivo de que sea perfectamente válida y fiable para todo tipode organizaciones. Su generación se llevó a cabo tomando como referentelas dimensiones que subyacen al concepto de marketing, en sus distintasorientaciones, en una serie de investigaciones que los autores considerancomo relevantes; entre otros destacan: Keith (1960), McNamara (1972),Kotler (1977), Webster (1988), Narver y Slater (1990), Hooley, Lynch yShepherd (1990). La escala se somete a la opinión de una muestra de res-ponsables de compañías canadienses de distinto tamaño, sector y localiza-ción. Su composición por dimensiones críticas se describe en la Figura 8.

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1. Animamos a los clientes a que hagan comentarios y reclamaciones, puesto que éstos nos ayudan a realizar mejorel trabajo.

2. El servicio post-venta es una parte importante de nuestra estrategia de negocio.3. Tenemos un fuerte compromiso con nuestros clientes.4. Buscamos siempre formas de crear valor en el cliente a través de nuestros productos.5. Medimos el grado de satisfacción de los clientes de un modo regular.6. Nuestra compañía se encontraría mucho mejor si nuestra fuerza de ventas trabajara un poco más duro.7. En nuestra compañía, la principal tarea del marketing es identificar y satisfacer las necesidades de nuestros

clientes.8. Definimos la calidad de los productos en función de la satisfacción de los clientes.

ORIENTACIÓN A LA COMPETENCIA

9. Controlamos, regularmente, los esfuerzos de marketing de nuestros competidores.10. Recopilamos frecuentemente datos del mercado para utilizarlos directamente en nuestros planes de desarrollo de

nuevos productos.11. Nuestro personal de ventas está preparado para controlar e informar sobre la actividad competitiva.12. Respondemos rápidamente a las actuaciones de los competidores.13. Los principales responsables discuten a menudo sobre los programas de los competidores.14. Elegimos nuestras oportunidades de actuación sobre la base de la ventaja competitiva.


15. En nuestra compañía, el personal de marketing tiene un importante peso en el desarrollo de nuevos productos.16. La información sobre el mercado es compartida por todos los departamentos.17. Todos los departamentos participan en la preparación de los planes de la compañía.18. Hacemos el esfuerzo de integrar las actividades de cada departamento.19. El personal de marketing de nuestra organización interactúa frecuentemente con otros departamentos como el de

producción, finanzas, distribución física, etc.20. En nuestra compañía, el marketing es visto como una filosofía que guía al conjunto de la organización.

ÉNFASIS EN EL BENEFICIO

21. Nuestro sistema contable podría permitirnos determinar real y rápidamente la rentabilidad de cada una de nues-tras líneas de producto.

22. Nuestro sistema contable podría permitirnos determinar real y rápidamente la rentabilidad de cada uno de nues-tros territorios de venta.

23. Nuestro sistema contable podría permitirnos determinar real y rápidamente la rentabilidad de cada uno de nues-tros clientes.

24. Nuestro sistema contable podría permitirnos determinar real y rápidamente la rentabilidad de cada uno de nues-tros métodos de distribución.

25. Tenemos una idea adecuada de cual es el potencial de ventas en cada uno de nuestros mercados.

Figura 8. Test de mediación de la orientación al mercado

Fuente: Deng y Dart (1994).



El contenido de la escala es criticable por el hecho, en primer lugar, deque pese a pretender desarrollar una serie de afirmaciones de tipo opera-tivo sobre la orientación al mercado, por una parte, no se hayan tenido encuenta en la revisión bibliográfica las escalas de Ruekert (1992) y Kohli,Jaworski y Kumar (1993), y, por otra, se utilicen un buen número de íte-mes más culturales que operativos. Una segunda crítica estriba en la con-sideración del beneficio como un componente de la orientación al merca-do y no como una consecuencia de la misma, cuando ni siquiera los auto-res que toman como referente para esta dimensión (Narver y Slater, 1990)han conseguido validar correctamente una escala que integre este compo-nente. La última crítica se debe a la ausencia de ítemes asociados a lasactuaciones que se efectúan sobre el entorno genérico.

De su estudio psicométrico es de destacar el valor y significación de losparámetros de fiabilidad, validez de concepto y criterio obtenidos siguien-do los procedimientos exploratorios propuestos por Churchill (1979), sibien sería recomendable el uso de estimadores confirmatorios de estosresultados.

3.8. Escala de Rivera Camino (1995) y Lambin (1996)Estos autores han desarrollado una escala en la que la orientación al mer-cado es percibida como una filosofía de negocio que considera la necesi-dad de que todos los niveles organizativos se orienten hacia los distintosparticipantes del mercado (cliente final, distribuidor, competencia y entor-no). Este planteamiento surge tomando como principales referentes lostrabajos de Shapiro (1988), Narver y Slater (1990) y Kohli y Jaworski(1990). Resulta, inicialmente validado y fiabilizado sobre una muestra deempresas aseguradoras belgas, si bien se muestra consistente con otras rea-lidades nacionales y sectoriales. En la práctica, la escala (Figura 9) buscaestimar la orientación al mercado partiendo de la consideración de variosaspectos: (1) el grado en que se genera información sobre las expectativasy comportamientos de los diferentes participantes del mercado (dimensiónde análisis); (2) la medida en que se diseñan y ponen en práctica planes de

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acción dirigidos a cada uno de ellos (dimensión de acción); y (3) el modoen que todo ello se efectúa de un modo coordinado y continuo en el tiem-po (dimensión de coordinación).

La principal crítica que se puede hacer al contenido de esta escala seasocia con su extensión, que dificulta enormemente la realización del tra-bajo de campo y la consecución de tamaños muestrales significativos. Porlo demás, su configuración se vincula bastante bien con el planteamientoteórico que la sustenta, estando representados, por otra parte, el conjuntode elementos que integra el mercado. Existen dudas, por otro lado, sobrela dimensionalidad de la escala, las cuales deberían despejarse si los mode-los estructurales tuvieran en cuenta la saturación de las distintas dimen-siones.

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Figura 9. Indicadores de la orientación al mercado

CLIENTE FINAL

La satisfacción de nuestros clientes finales.Las necesidades actuales y futuras.Los factores que influyen en la compra.Los cambios en las preferencias.La emergencia de nuevos segmentos.Los diferentes roles en la decisión de compra.Los problemas con los servicios de la empresa.El posicionamiento de servicios-empresa.Los costos no monetarios.La rentabilidad que proveen nuestros clientes.

CLIENTE DISTRIBUIDOR

La satisfacción de nuestros distribuidores.Las necesidades actuales y futuras.Los objetivos de nuestros distribuidores.Su compatibilidad con nuestra estrategia.El valor que encuentran en nuestra empresa.El valor que encuentran en nuestros servicios.Sus problemas con nuestros servicios.La imagen y actitudes a servicios-empresa.El efecto del distribuidor sobre el cliente final.La rentabilidad provista por distribuidores.

COMPETENCIA

Seguimiento de las estrategias de la competencia.Las características de sus fuerzas-debilidades.Las características de variables de marketing.La evolución de los servicios sustitutosLa evolución de competidores potenciales.

MACROENTORNO

Seguimiento de diferentes componentes delentorno.Su impacto sobre el cliente final.Su impacto sobre los distribuidores.El entorno como oportunidades y amenazas.

ANÁLISISCONDUCTAS ORGANIZATIVAS PARA ANALIZAR



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Participación concertada de las funciones para analizar la información del mercado.Difusión formal de la información de mercado a todos los niveles.Promoción de la difusión informal de la información del mercado.Uso de inteligencia de mercado para retroalimentar a todos los niveles sobre su desempeño.Participación de todos los niveles en la generación de inteligencia de mercado.Uso de inteligencia de mercado para el desarrollo de servicios.Uso de inteligencia del mercado para el desarrollo concertado de estrategia competitiva.Uso de inteligencia del mercado para el desarrollo concertado de plan de marketing.Uso de inteligencia del mercado para conseguir el compromiso personal en la ejecución de estrategias.

CLIENTE FINAL

Presentación de la oferta como soluciones inte-grales.Oferta formada por amplia gama de soluciones.Rápida implantación de plan de marketing.Acciones de mercado diferenciadas por segmen-tos.Introducción de nuevas soluciones.Rápida adaptación de soluciones a segmentos.Atención rápida de quejas y problemas.Uso de valor percibido para fijación de precios.Información para aumentar el beneficio de lasolución.Abandono de clientes no rentables.

COMPETENCIA

Acciones para proteger nuestros clientes finales.Acciones para proteger nuestros distribuidores.Rapidez para anticipar las acciones de la compe-tencia.Capacidad para sorprender a la competencia.

CLIENTE DISTRIBUIDOR

Reconocimiento como socio de la empresa.Coordinación para el desarrollo del plan de mar-keting.Difusión de la información sobre el mercado.Comunicación de objetivos competitivos.Se les consulta antes de iniciar nuevas estrategias.Apoyo a la venta, formación y publicidad.Adaptación de servicios a sus necesidades.Promoción de su colaboración con la empresa.Satisfacción rápida de problemas y quejas.Abandono de los distribuidores no rentables.

MACROENTORNO

Estrategias para influir sobre los grupos claves.Promoción del beneficio social que brinda la firma.Promoción de preocupación ecológica de la firma.Mantener credibilidad de firma ante gruposclave.

COORDINACIÓNCONDUCTAS ORGANIZATIVAS PARA GENERAR Y USAR LA INFORMACIÓN DE MERCADO

ACCIONES COMPETITIVASCONDUCTAS ORGANIZATIVAS PARA SATISFACER Y CONTROLAR

Fuente: Rivera Camino (1995).



3.9. Escala de Deshpandé y Farley (1996)Deshpandé y Farley (1996) generan una escala de orientación al mercadoa partir de un “meta-análisis” de las características internas y comunes delas propuestas de Narver y Slater (1990), Kohli, Jaworski y Kumar (1993)y Deshpandé, Farley y Webster (1993). Esta escala queda catalogada comooperativa (Figura 10), como se puede inferir de la definición de orienta-ción al mercado como “conjunto de procesos y actividades interfunciona-les dirigidos a crear y satisfacer clientes a través de la continua valoraciónde sus necesidades”. La escala surge con la intención de que sea de apli-cación a cualquier tipo de realidad geográfica e industrial (en su elabora-ción se consideraron hasta nueve sectores distintos).

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1. Los objetivos de nuestro negocio están orientados principalmente por la satisfacción del cliente2. Constantemente analizamos nuestro nivel de compromiso y orientación para servir las necesida-

des de los clientes3. Nosotros amablemente informamos sobre las experiencias (éxito y fracaso) con los clientes a

todas las áreas funcionales4. Nuestra estrategia dirigida a obtener una ventaja competitiva está basada en la comprensión de

las necesidades de los clientes5. Medimos la satisfacción del cliente sistemática y frecuentemente6. Medimos de forma rutinaria y regular el servicio al cliente7. Estamos más orientados al cliente que el competidor8. Pensamos que este negocio existe principalmente para servir a nuestros clientes9. Contactamos con los clientes finales al menos una vez al año para valorar la calidad de nuestros

productos y servicios10. Los datos sobre la satisfacción del cliente son difundidos a todos los niveles en cada unidad de

negocio de un modo regular

Figura 10. Test de Medición de la Orientación al Cliente

Fuente: Deshpandé y Farley (1996).

Resulta cuestionable el tamaño de la muestra utilizada, si bien el grue-so de la crítica se concentra en el contenido de la escala (Narver y Slater,1998). En primer lugar, los autores defienden el contenido operativo de la



escala y sin embargo un total de cuatro ítemes (ítemes 1, 4, 7 y 8) tienenun carácter eminentemente cultural. En segundo lugar, los autores hablande acciones y procesos interfuncionales para crear y satisfacer clientes y sinembargo no se identifica ítem alguno asociado al desarrollo y puesta enpráctica de una acción valiosa para el mercado. En tercer lugar, no se con-sidera la generación y diseminación de información sobre el entorno. Desu evaluación psicométrica apreciamos que la escala proporciona un ele-vado coeficiente Alpha de Cronbach (0,89) aunque el conjunto de 10 íte-mes se resume en un único factor, explicando el 40% de varianza acumu-lada, sin que se proporcionen resultados sobre estudios confirmatoriosrealizados al efecto. Adicionalmente, se indica que se ha logrado una ele-vada correlación entre esta escala y los estimadores de resultados utiliza-dos. Esta conclusión es criticada por Narver y Slater (1998) al considerarnecesarias más unidades de análisis que las indicadas.

3.10. Escala de Bisp, Harmsen y Grunert (1996)Estos autores propusieron una escala de medición que tiene en cuenta losdistintos integrantes del entorno de un negocio (usuarios finales, compra-dores y competidores), que abarca las diferentes funciones organizativas(ventas/marketing, producción y dirección general) y que considera tantola dimensión cultural como la operativa de la orientación al mercado. Estaescala presenta una conceptuación novedosa y bastante ajustada al con-cepto de orientación al mercado, tanto en su perspectiva cultural comooperativa. También considera y trata individualmente el doble papel delcliente, en cuanto a comprador y usuario final del producto y, por último,se elabora con la finalidad de que pueda ser utilizada para analizar laadopción de esta orientación por las distintas áreas funcionales en que seestructure la empresa. La escala se pone a prueba entre 51 miembros deuna única empresa. Ello da lugar a 50 ítemes resumidos en cinco dimen-siones (Figura 11).

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ENFOQUE EN LA INTELIGENCIA DEL MERCADO

Actitud hacia al comprador.1. Debemos estar continuamente atentos de qué cambios en las condiciones del mercado repercuten en las exigen-

cias y deseos de nuestros compradores.2. Es esencial poder siempre identificar los cambios en las demandas y deseos de los compradores respecto a nues-

tros productos.Comportamiento hacia el comprador.3. Me reúno o converso con los compradores varias veces al año para averiguar que productos o servicios van a nece-

sitar en el futuro.4. Siempre que voy a ferias o conferencias, aprovecho para hablar con los compradores sobre los productos o servi-

cios que probablemente vayan a necesitar en el futuro.5. Intento, continuamente, averiguar si los compradores se encuentran satisfechos con nuestros productos.Actitud hacia el consumidor.6. Los resultados de los estudios sobre los consumidores deben ser incorporados, regularmente, al desarrollo de los

productos para permitir a la empresa reaccionar tan rápido como sea posible a los cambios en las demandas ynecesidades de los consumidores.

7. El desarrollo de nuestro producto debe tener siempre en cuenta las tendencias del principal consumidor actual.Comportamiento hacia el consumidor.8. Cuando me reúno con los compradores y otros miembros de la industria, paso mucho tiempo discutiendo sobre

las necesidades futuras de los consumidores.9. Me reúno, a menudo, con gente de otros departamentos y funciones para discutir sobre qué productos van a nece-

sitar los consumidores en el futuro.Actitud hacia los competidores.10. Es crucial para nosotros poder contrarrestar rápidamente los intentos de los competidores de robarnos compradores.11. Debemos estar preparados para contrarrestar cualquier movimiento que hace la competencia para robarnos com-

pradores.Comportamientos hacia los competidores.12. Si averiguo que uno de nuestros competidores está realizando serios esfuerzos para robarnos compradores, y esto

afecta a mi área, entonces tomaré inmediatas medidas para contrarrestarle.13. Si un competidor cambia su precio de referencia, entonces haré todo lo que pueda para facilitar que reaccionemos

rápidamente.

NIVEL DE ACTUACIÓN

Actitud hacia las actuaciones operativas.14. Si el comprador quiere cambiar el producto o servicio, intentaremos adaptarlo tan pronto como sea posible.15. Trabajaremos de modo cercano a nuestros compradores de modo que podamos fabricar el producto que ellos

quieren.Comportamientos vinculados a actuaciones operativas.16. Si escucho que un comprador ha hecho una reclamación, intento hacer algo al respecto en seguida.17. Con frecuencia optamos por ignorar cambios en las demandas de los consumidores respecto a nuestros productos.18. Si alguien se entera de que un comprador necesita un producto o servicio modificado, trabajo con el resto para

llevar a cabo la modificación tan pronto como sea posible.

Figura 11. Escala de medición de la orientación al mercado



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Actitud hacia las actuaciones estratégicas.19. Nuestros planes a medio plazo (a 1-2 años vista) deberán estar basados en estudios dirigidos a controlar cómo los

deseos y demandas de los consumidores cambian.20. Deberemos estar bien informados sobre nuestros mercados para poder realizar realistas y detallados planes de

marketing para el próximo año.21. La planificación de las futuras capacidades productivas requiere de información regular sobre los actuales y poten-

ciales competidores.Comportamientos vinculados a actuaciones estratégicas.22. Conseguir información regular sobre los consumidores, compradores y competidores nos permitirá planificar

desarrollos a 2-3 años vista.23. Tenemos información sobre nuestros competidores que nos permite valorar en qué mercados y qué productos nos

tenemos que concentrar.24. Como resultado de la información que recibimos sobre los compradores, consumidores y competidores, podemos

planificar estrategias que sean realistas y a la vez incrementen el volumen de negocio.

CAPACIDADES

Actitud hacia la velocidad de reacción.25. Debemos mejorar, continuamente, aquellos canales de comunicación a través de los cuales nos enteramos de noti-

cias importantes sobre el competidor o el comprador.26. Debemos tener planes de prevención que nos permitan reaccionar rápidamente a cualquier movimiento de los

competidores para robarnos compradores.27. Debemos poder reaccionar con mayor prontitud que lo hacemos hoy a los cambios en los precios de los compe-

tidores.Comportamientos vinculados a la velocidad de reacción.28. Cuando otro departamentos descubre algo importante sobre un competidor, se me hace llegar demasiado lento.29. Soy informado, rápidamente, de los cambios fundamentales (ej.: tecnología, legislación, competencia) que se pro-

ducen en nuestra industria.Actitud hacia la puesta en práctica de los planes.30. Debemos mejorar la puesta en práctica de los planes y proyectos de acuerdo a lo planificado.31. Debemos ser mucho más sensibles a los cambios en las demandas del comprador respecto a nuestros productos y

servicios.Comportamientos vinculados a la puesta en práctica de los planes.32. Somos hábiles encontrando cambios en las demandas del comprador respecto a los productos y servicios.33. Estoy satisfecho con la forma en que el personal de marketing involucra al personal de otras funciones en la solu-

ción de problemas concretos.34. La forma en que reaccionamos y nos ocupamos de las reclamaciones del comprador es satisfactoria.

ORGANIZACIÓN

Actitud hacia la discusión sobre el desarrollo del mercado.35. Deberíamos tener, a menudo, encuentros de todos los departamentos para discutir las tendencias del mercado.36. Deberíamos encontrarnos, regularmente, con personal de otros departamentos a fin de mantenernos actualizados

de la situación del mercado.




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37. Estaría interesado en reunirme con personal de otros departamentos y funciones más a menudo si esto me pro-porcionara una mejor idea de las tendencias del mercado.

Comportamientos vinculados a la discusión sobre el desarrollo del mercado.38. A menudo hablo con otros miembros de la empresa sobre las posibles consecuencias sobre nuestros compradores

de los cambios en el entorno.39. Tomo parte en reuniones en donde discutimos sobre diferentes formas de predecir las reacciones de los consumi-

dores.40. Me reúno, regularmente, con personal de otros departamentos para discutir sobre los desarrollos del mercado.Actitud hacia la coordinación de actividades.41. Si cambian las exigencias del comprador en lo que respecta al producto o servicio, entonces todos los departa-

mentos deberían cooperar en encontrar una solución que le satisfaga.42. Si observamos que las necesidades del comprador están cambiando, deberíamos hacer, inmediatamente, esfuerzos

todos los departamentos para alcanzarlas.Comportamientos vinculados a la coordinación de actividades.43. Tan pronto como un producto o servicio en mi área necesita ser modificado, trabajo conjuntamente con todo el

personal involucrado en llevar a cabo el cambio tan rápido como sea posible.44. Pongo especial cuidado en asegurarme que mis actividades orientadas al mercado no colisionan con actividades

de alguna otra parte de la compañía.45. Si un comprador se queja de algún aspecto de mi área, llego al fondo del asunto en la mayor brevedad para así

poder prevenir quejas similares en el futuro.

APELACIÓN A LA INFORMACIÓN

Actitud hacia la presentación de los datos.46. Me gustaría más tener poca información sobre el mercado pero poder asimilarla que tener montones de ella y no

saber cual si es importante.47. Me gustaría tener tanta información sobre el mercado como fuera posible, aunque sólo sean aquellas partes que

me conciernen directamente.Comportamiento vinculado a la presentación de los datos.48. La información que recibimos del mercado es valiosa y fácil de entender.49. Estoy muy satisfecho con la forma en que la información del mercado es presentada en la compañía.50. Estoy bastante satisfecho con la información del mercado que recibo de fuentes internas.


Fuente: Bish, Harmsen y Grunert (1996).

El contenido de la escala merece, en general. una valoración positiva.Primero, por la correspondencia de los ítemes con la perspectiva teórica,cultural u operativa, que los sustenta. Segundo, por su vinculación con lasdimensiones subyacentes a la conceptualización cultural y operativa de laorientación al mercado. Tercero, por poder ser utilizada para estimar lasdiferencias existentes en el grado de orientación al mercado de una orga-



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nización por perspectivas y dimensiones. Las críticas, por su parte se aso-cian (1) con su falta de validación en una realidad inter-sectorial (se some-te a prueba únicamente en el ámbito de la industrial alimentaria), (2) conel escaso bagaje teórico que la sustenta, (3) con la ausencia de ítemes rela-tivos a la orientación hacia los factores del entorno y (4) con su excesivaextensión.

Sin embargo, las debilidades más significativas se dan en su análisis psi-cométrico. Por una parte, los parámetros de fiabilidad obtenidos y pro-porcionados (no en todos las dimensiones se adjunta el valor del coefi-ciente Alpha de Cronbach), superan escasamente el valor mínimo reco-mendado para fiabilizar una escala. Por otra parte, no se dispone de datossobre su validez de concepto y criterio, ni tampoco sobre su dimensiona-lidad.

3.11. Escala de Gray, Matear, Boshoff y Matheson (1998)Gray, Matear, Boshoff y Matheson (1998), consideran que las escalasMKTOR y MARKOR pecan de teóricas y empresarialmente poco opera-tivas, así como de vincularse en exceso a una realidad industrial de grantamaño: la norteamericana. Por ello generan una nueva medida con elobjetivo de que sea valida para cualquier realidad industrial de su entor-no de localización, Nueva Zelanda. Esta escala adopta, según los autores,una perspectiva operativa. Su desarrollo metodológico es bastante senci-llo. Toma como referencia MKTOR y MARKOR y la escala propuesta porDeng y Dart (1994). Como unidad de análisis se consideró una muestra depequeñas, medianas y grandes empresas de Nueva Zelanda localizadas endistintos sectores de actividad. La escala se compone finalmente de 20 íte-mes saturados en 3 dimensiones críticas (Figura 12).



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1. Animamos a los clientes a que hagan comentarios y reclamaciones puesto que éstos nos ayudan a rea-lizar mejor el trabajo.

2. El servicio post-venta es una parte importante de nuestra estrategia de negocio.3. Tenemos un fuerte compromiso con nuestros clientes.4. Buscamos siempre formas de crear valor en el cliente a través de nuestro producto.5. Medimos la satisfacción del cliente de un modo regular.

ORIENTACIÓN AL COMPETIDOR

6. Controlamos, regularmente, los esfuerzos de marketing de nuestros competidores.7. Recopilamos, frecuentemente, datos de marketing de nuestros competidores para facilitar directa-

mente nuestros planes de marketing.8. Nuestro personal de ventas está preparado para controlar e informar sobre la actividad competitiva.


9. La información de marketing es compartida con todos los departamentos.10. Tenemos, regularmente, encuentros interdepartamentales para discutir sobre las tendencias y desarro-

llos del mercado.11. Nuestro personal de marketing discute, regularmente, sobre las necesidades de los clientes con otros

departamentos.12. El personal de marketing interactúa, regularmente, con otros departamentos de un modo formal.13. Todos los departamentos están involucrados en la preparación de los planes/estrategias de negocio.14. Hacemos un buen trabajo integrando las actividades de todos los departamentos.

RESPUESTA

15. Somos rápidos en la respuesta a los cambios significativos en los precios de nuestros competidores.16. De un modo u otro tendemos a ignorar los cambios en las necesidades de producto/servicio de nues-

tros clientes (valores negativos indican una mayor respuesta).

PERSPECTIVA AL BENEFICIO

17. Nuestro sistema informativo de gestión puede determinar, rápidamente, la rentabilidad de nuestrosprincipales clientes.

18. Nuestro sistema informativo de gestión puede determinar, rápidamente, la rentabilidad de nuestraslíneas de producto.

19. Nuestro sistema informativo de gestión puede determinar, rápidamente, la rentabilidad de nuestrosterritorios de venta.

20. Nuestro sistema informativo de gestión puede determinar, rápidamente, la rentabilidad de nuestroscanales de distribución.

Figura 12. Medida de la Orientación al Mercado

Fuente: Gray, Matear, Boshoff y Matheson (1998).



El contenido de esta escala presenta serios problemas que superan,incluso, a los identificados en el caso de MKTOR y MARKOR. Éstos sesintetizan en los siguientes: (1) es complicado justificar el contenido de unaescala de orientación al mercado a partir de la agregación textual de losítemes integrantes de otras que difieren en su perspectiva (cultural u ope-rativa). Además, como consecuencia de dicha agregación, se observa (2)que los ítemes culturales y operativos se van alternando, cuando la efecti-va adopción de la primera perspectiva no tiene porque implicar la de lasegunda, y (3) que la preocupación por el beneficio se mantiene como unadimensión de la orientación al mercado y no como una consecuencia de lamisma. Otra consecuencia directa de la agregación en bloque de escalas es(4) que se van arrastrando sus carencias, como se descubre en el hecho deque no se identifique ítem alguno vinculado con el entorno o con la pers-pectiva de gestión a largo plazo. Finalmente, (5) tras el proceso de valida-ción de la escala, ésta no incorpora ítemes operativos que permitan esti-mar el desarrollo de una respuesta dirigida al mercado.

Respecto a la evaluación psicométrica, es preciso destacar lo adecuadodel proceso secuencial seguido para tal fin, así como la aceptación de losparámetros de fiabilidad, validez de concepto y criterio, y de ajuste delmodelo. Resaltar únicamente el hecho de que pese a que los autores con-sideran la perspectiva al beneficio como un componente de la orientaciónal mercado, a la hora de analizar la validez concurrente de la escala, seobserva como entre esta dimensión y el ROI no existe correlación signifi-cativa alguna, lo que reafirma la idea de que tal dimensión no es un com-ponente de la orientación al mercado sino más bien una consecuencia.

3.12. Escala de Becker y Homburg (1999)Becker y Homburg (1999) dan a conocer una novedosa escala válida yfiable para estimar en que medida las organizaciones adoptan una direc-ción orientada al mercado, suponiendo esta orientación la incorporaciónde los aspectos relativos al mercado (fundamentalmente, características declientes y competidores) a los diferentes sistemas de dirección que guían el

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devenir de las organizaciones. Se trata por lo tanto de un enfoque innova-dor a la hora de estimar la orientación al mercado y complementario, aun-que no excluyente, del enfoque cultural y del operativo. La escala demedida tiene como punto de partida el desarrollo teórico existente sobresistemas de dirección. Esta teoría lleva a los autores a manifestar que ladirección operativa al mercado debe quedar plasmada en la estructuraciónde la organización en los cinco subsistemas o funciones directivas siguien-tes: (1) organización, (2) información, (3) planificación, (4) control y (5)recursos humanos. La escala se pone a prueba con una muestra de direc-tores generales de diferentes empresas industriales y de servicios alemanas.Queda reducida a los 60 ítemes que, vinculados a las cinco funciones pre-viamente delimitadas y a las 16 subdimensiones que las subyacen, se repre-sentan en la Figura 13.

Esta escala requiere, dada su novedad, de una serie de matizaciones ainvestigar en un futuro próximo. En primer lugar, no se puede hablar desistema organizativo y limitarlo únicamente al estudio de la jerarquía, elcontacto con el cliente y los procesos organizativos. Habrá que profundi-zar, por ejemplo, en los conceptos de formalización y centralización. Ensegundo lugar, no se puede hablar de sistema de información, planifica-ción y control y no delimitar la puesta en práctica de una acción de res-puesta dirigida al mercado y desarrollada a partir de la información gene-rada y diseminada. En tercer y último lugar, no se puede hablar de siste-ma de recursos humanos y evaluar únicamente el desempeño del equipodirectivo y no del resto de personal. A estos comentarios hay que adjuntarotros tres. Primero, la confusión de ítemes culturales y operativos.Segundo, el predominio de ítemes vinculados al cliente. Tercero, su exten-sión, que puede dar lugar a bajas tasas de respuesta.

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SISTEMA DE ORGANIZACIÓN

Jerarquía.1. En esta unidad de negocio el responsable del departamento de marketing ocupa una posición jerár-

quica muy elevada.2. En esta unidad de negocio el responsable del departamento de ventas ocupa una posición jerárquica

muy elevada.Contacto con el cliente.3. En esta unidad de negocio hemos establecido responsables de cuentas.4. Cada cliente es asignado a un empleado específico en esta unidad de negocio.5. En esta unidad de negocio la responsabilidad de gestionar las reclamaciones de los clientes está clara-

mente definida.Procesos organizativos.6. En esta unidad de negocio los clientes pueden hablar con todos los empleados que se encuentren

inmersos en la producción y desarrollo de nuestros productos y servicios.7. Contrastamos, regularmente, la estructura y calidad de nuestros procesos.8. A fin de hacer nuestros procesos más orientados al mercado, tenemos encuentros regulares con todos

los empleados que tienen contacto directo con nuestros clientes.9. En esta unidad de negocio los empleados en contacto con el cliente están autorizados a decidir por si

mismos.10. En esta unidad de negocio cada empleado es considerado como un cliente interno.11. Nos reunimos, regularmente, con los clientes para hacer nuestros procesos internos más orientados al

mercado.12. Adaptamos, inmediatamente, nuestros procesos internos a las cambiantes exigencias de los mercados.

SISTEMA DE INFORMACIÓN

Generación de información.13. En esta unidad de negocio cada cliente considerado es analizado en profundidad.14. Reunimos, regularmente, información pasada de nuestros clientes (actividades, comportamientos de

compra, etc.).15. Seguimos, regular y sistemáticamente, las actividades de nuestros competidores.16. Preguntamos, sistemáticamente, a nuestros empleados en contacto con el cliente sobre sus experien-

cias.17. La responsabilidad de obtener y analizar las sugerencias hechas por los empleados para incrementar

el grado de orientación al cliente está claramente definida en esta unidad de negocio.18. En esta unidad de negocio los nuevos productos lanzados por nuestros competidores son analizados

en profundidad19. Hacemos muchas investigaciones de mercado en esta unidad de negocio.Diseminación de la información.20. Organizamos, regularmente, encuentros interdepartamentales en los que los empleados en contacto

con el cliente relatan sus experiencias con él.

Figura 13. Test de medición de la dirección orientada al mercado



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21. La información novedosa del mercado es comunicada, inmediatamente, a través de todas las funcio-nes de negocio interesadas.

22. En nuestra unidad de negocio tenemos un sistema de comunicación que puede ser usado para enviarinformación importante del mercado a todos los empleados.

23. En esta unidad de negocio la información novedosa sobre clientes y competidores es trasmitida muylentamente a los otros departamentos (R).

Almacenaje de la información.24. Tenemos instaladas bases de datos electrónicas que contienen mucha información de los clientes.25. Tenemos instaladas bases de datos electrónicas que contienen mucha información de los competido-

res.26. En nuestra unidad de negocio todos los empleados tienen acceso ilimitado a toda la información del

mercado almacenada en nuestras bases de datos.27. Informamos regularmente a nuestros empleados sobre nuestros recursos internos de información rela-

cionada con el mercado.

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

Definición de objetivos.28. Usamos la reacción de nuestros clientes como referente en la definición de nuestros objetivos de nego-

cio.29. Un objetivo importante en nuestra unidad de negocio es alcanzar un elevado grado de satisfacción en

el cliente.30. Un objetivo importante en nuestra unidad de negocio es deleitar a nuestros clientes.31. Un objetivo importante en nuestra unidad de negocio es la generación de ventajas competitivas.32. En esta unidad de negocio los empleados de marketing y ventas toman parte en el proceso de defini-

ción de la meta.Supervisión del entorno.33. Analizamos las tendencias del mercado de un modo regular a fin de identificar oportunidades y ries-

gos.34. Predecimos, regularmente, cambios en las preferencias de los clientes a fin de modificar el alcance de

nuestros productos a tiempo.35. Nos reunimos, regularmente, con nuestros clientes más importantes para discutir sobre sus necesida-

des futuras.36. Los cambios en las condiciones básicas del mercado y sus efectos en nuestras ofertas de productos son

tenidos en cuenta durante nuestras actividades de planificación.37. Nos aseguramos de que la información obtenida durante nuestras actividades de supervisión es teni-

da en cuenta durante nuestras actividades de planificación.Selección de alternativas.38. En esta unidad de negocio los empleados en contacto con el cliente toma parte en las decisiones sobre

el futuro alcance del producto.




19305

39. En esta unidad de negocio las decisiones sobre la introducción de nuevos productos dependen en granmedida del potencial de mercado del producto.

40. En esta unidad de negocio las decisiones sobre la introducción de los nuevos productos están influen-ciadas por la valoración de un conjunto de clientes selectos que fueron preguntados sobre el nuevoproducto en desarrollo.

SISTEMA DE CONTROL

Comparación objetivos-resultados.41. Comparamos, regularmente, las valoraciones de la satisfacción actual del cliente con nuestros objeti-

vos de satisfacción del mismo.42. En esta unidad de negocio los indicadores de calidad del producto están basados en las exigencias de

los clientes.43. En esta unidad de negocio los indicadores de calidad del proceso están basados en las exigencias de

los clientes.Análisis de desviaciones.44. En esta unidad de negocio los análisis de desviaciones están basados en amplia información sobre los

clientes.45. En esta unidad de negocio los análisis de desviaciones están basados en amplia información sobre los

competidores.46. En esta unidad de negocio los análisis de desviaciones están basadas en amplia información sobre las

condiciones del mercado.47. En esta unidad de negocio la corrección es llevada a cabo inmediatamente después de que el análisis

de las desviaciones haya terminado.

SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

Selección.48. Examinamos, sistemáticamente, las capacidades de los solicitantes de empleo en el trato con los clien-

tes.49. Durante el proceso de selección simulamos contactos con el cliente a fin de comprobar la orientación

al cliente de los solicitantes.Formación.50. En esta unidad de negocio los nuevos empleados obtienen información detallada de los clientes más

importantes antes de empezar a trabajar.51. En esta unidad de negocio los nuevos empleados obtienen información detallada de los competidores

más importantes antes de empezar a trabajar.52. Informamos, regularmente, a nuestros empleados sobre los cambios significativos en las condiciones

básicas del mercado.Evaluación.53. En esta unidad de negocio la evaluación del desempeño del equipo directivo está influenciada por los

resultados de estudios sobre satisfacción del cliente.




Finalmente, cabe destacar, desde un punto de vista psicométrico, quetres de las subescalas que configuran este último instrumento de medidapresentan parámetros de fiabilidad por debajo de lo recomendable (sub-sistemas de contacto con el cliente, selección de alternativas y promoción)si bien el ajuste del modelo muestra su adecuación.

4. ConclusionesEste trabajo da un completo y exhaustivo repaso a las distintas escalas demedida desarrolladas durante la década de los noventa para estimar elgrado de orientación al mercado de las distintas organizaciones. De todasellas, las que han alcanzado desde su generación una mayor difusión entrabajos de investigación posteriores, debido tanto a la solidez de los plan-teamientos teóricos de sus creadores como al prestigio de éstos, son las deNarver y Slater (1990) y Kohli, Jaworski y Kumar (1993). Sin embargo,ni estas dos escalas ni las otras evaluadas pueden ser consideradas aporta-

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194 05

54. Las actividades que están dirigidas hacia el incremento en el nivel de satisfacción del cliente juegan unpapel central en la evaluación del desempeño de los principales directivos.

55. En esta unidad de negocio la evaluación del desempeño del equipo directivo está influenciado por elgrado de consecución de los objetivos de satisfacción del cliente.

Promoción.56. En esta unidad de negocio los empleados muy orientados al mercado, normalmente, consiguen pro-

mocionar más rápido que los restantes.57. En esta unidad de negocio los directores generales, normalmente, han trabajado en el departamento

de marketing/ventas con anterioridad.Recompensas/Incentivos58. Las evaluaciones de la satisfacción del cliente influencia la retribución de los principales directivos en

esta unidad de negocio.59. Entregamos premios, regularmente, a los empleados que contribuyeron personalmente a incrementar

la orientación al cliente de nuestra unidad de negocio.60. Las sugerencias de los empleados que llevan a un incremento significativo en la satisfacción global del

cliente son recompensadas aparte en esta unidad de negocio.


Nota: (R) indica ítem en sentido contrario.Fuente: Becker y Homburg (1999).



ciones totalmente definitivas al estudio de la orientación al mercado. O almenos eso es lo que se desprende de la revisión crítica efectuada de su con-tenido y caracterización psicométrica.

En relación con el contenido, las principales críticas que se puedenformular a las escalas evaluadas se vinculan con el planteamiento y refe-rente de los distintos ítemes. Respecto al planteamiento de los ítemes cabedecir que la totalidad de escalas se elaboran con el objetivo de evaluar elconcepto de orientación al mercado bien en su perspectiva cultural o bienen su perspectiva operativa. Sin embargo, en la práctica en cada escala semezclan indistintamente ítemes culturales con ítemes operativos. En cuan-to al referente de los ítemes es de destacar el sobre-énfasis en el cliente quese da en la mayor parte de las escalas. En general, abundan los ítemes vin-culados con los clientes, siendo muy reducido, e incluso inexistente, elnúmero de ítemes referidos al competidor y a los restantes factores delentorno. Por lo demás, es de señalar que si bien alguna de las escalas seajusta al planteamiento conceptual efectuado para la perspectiva operati-va de la orientación al mercado, no ocurre lo mismo para la perspectivacultural. Finalmente, queremos destacar que una gran parte de las escalashan sido generadas en realidades socio-económicas que difieren sustan-cialmente de la española, lo que puede poner en entredicho su utilizaciónen estudios de ámbito nacional.

En cuanto a la caracterización psicométrica, la crítica más significativase relaciona con la ausencia de procesos de evaluación confirmatoriosmediante modelos de ecuaciones estructurales. Esta ausencia se constataprincipalmente en las escalas más longevas. En ellas es habitual hablar defiabilidad remitiéndose al coeficiente Alpha de Cronbach, proclamar launidimensionalidad en función de los resultados de distintos análisis fac-toriales de componentes principales o defender la validez convergente ydiscriminante teniendo en cuenta únicamente la correlación entre lasdimensiones críticas en que se estructura cada una. Las últimas aplicacio-nes en materia de evaluación de escalas de medida recomiendan utilizar lossiguientes criterios adicionales como alternativas de las pruebas señaladas

[195]

19505



anteriormente. Para estudiar la fiabilidad se sugiere la consideración delcoeficiente de fiabilidad compuesto y del porcentaje de varianza explica-da; la unidimensionalidad deberá proclamarse teniendo en cuenta losresultados de los análisis factoriales confirmatorios realizados al efecto; lavalidez convergente se defenderá una vez contrastada la convergencia sus-tancial de los distintos ítemes en sus respectivas dimensiones críticas desaturación; y la evaluación de la validez discriminante se asocia con lacomprobación de que el intervalo de confianza de la correlación entrecada par de dimensiones no contiene el valor crítico 1 (Álvarez, Santos yVázquez, 2000).

Estas consideraciones críticas deben ser tenidas en cuenta en el desa-rrollo de cualquier nueva escala de medida del concepto de orientación almercado. Al menos así ha ocurrido en el trabajo de Álvarez, Santos yVázquez (2000) en el que se han generado sendas escalas de medición dela orientación al mercado desde las perspectivas de análisis más frecuentesen la literatura especializada: cultural y operativa o comportamental(Figuras 14 y 15).

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196 05



19705

GENERACIÓN DE INTELIGENCIA DEL MERCADO

1. Constantemente analizamos nuestro nivel de compromiso y orientación para servir las necesidades delos clientes.

2. Medimos la satisfacción del cliente sistemática y frecuentemente.3. Conocemos bien a los competidores.4. Los directivos de todas las áreas funcionales visitan regularmente a nuestros clientes tanto actuales

como potenciales.5. Obtenemos ideas de los clientes para mejorar los productos.6. Se realizan con frecuencia investigaciones sobre los clientes para conocer que productos y servicios

necesitarán en el futuro.7. Para la toma de decisiones se utiliza como fuente de información los resultados de investigaciones o

estudios de mercado.8. Contactamos periódicamente con los clientes para conocer su percepción sobre la calidad de nuestros

productos y servicios.9. Recopilamos frecuentemente datos del mercado para utilizarlos directamente en nuestros planes de

desarrollo de nuevos productos.10. En la empresa se desarrollan sistemas para detectar cambios fundamentales en la industria.11. Somos capaces de detectar rápidamente cambios en las preferencias de los clientes.12. La fuerza de ventas informa sobre los clientes y los competidores.13. Animamos a los clientes a que hagan comentarios, e incluso reclamaciones, sobre la oferta de la

empresa puesto que ello nos ayuda a realizar mejor el trabajo.14. Analizamos regularmente los programas de marketing de nuestros competidores.15. Se revisa con frecuencia el efecto probable de los cambios en el entorno sobre los clientes.16. Medimos de forma rutinaria y regular el nivel de servicio proporcionado a nuestros clientes.

DISEMINACIÓN DE INTELIGENCIA DEL MERCADO

17. Hay encuentros interdepartamentales periódicos para discutir sobre las tendencias y desarrollo delmercado.

18. Cuando sucede algo importante a un cliente o grupo de clientes toda la empresa conoce esta infor-mación en un periodo de tiempo corto.

19. Procuramos facilitar regularmente a los distintos departamentos o miembros de la empresa informessobre las condiciones competitivas de la industria y las tendencias futuras del entorno.

20. Cuando un área funcional detecta aspectos importantes sobre los competidores rápidamente alerta aotras áreas funcionales.

21. La alta dirección regularmente discute las fortalezas, debilidades y estrategias de los competidores.22. La información sobre los clientes y sobre los éxitos y fracasos comerciales es comunicada a todas las

áreas funcionales de la empresa.23. El personal de ventas regularmente comparte información con la empresa con relación a la estrategia

de los competidores.

Figura 14. Escala de Orientación al Mercado Operativa



[198]

198 05

24. Hay un intercambio fluido de opiniones entre las áreas funcionales para decidir cómo responder a lasestrategias de la competencia.

25. Los datos sobre la satisfacción del cliente son difundidos a todos los niveles de la empresa de un modoregular.

RESPUESTA AL MERCADO

26. Usamos la información obtenida o proporcionada por los clientes para incrementar la calidad. 27. Si el competidor lanza una campaña dirigida a nuestros clientes, la empresa desarrolla rápidamente

una respuesta para contrarrestarla.28. Usamos datos obtenidos en investigaciones o estudios de mercado para la dirección de la producción

y en el desarrollo de la tecnología.29. La empresa responde rápidamente a los cambios del entorno.30. Definimos la calidad de los productos en función de la satisfacción de los clientes.31. En la planificación y desarrollo de nuevos productos se parte de lo que es valioso para el cliente.32. Mantenemos las promesas que hacemos a los clientes.33. De entre las oportunidades de actuación que ofrece el mercado escogemos aquellas que permiten obte-

ner ventajas sobre nuestros competidores.34. Las modificaciones en los productos y servicios se efectúan con frecuencia motivadas por sugerencias

de los clientes.35. Se aprovechan con frecuencia las debilidades de los competidores para que se conviertan en oportu-

nidades para la empresa.36. Los distintos departamentos de la empresa se reúnen periódicamente para planificar una respuesta

adecuada a los cambios que se producen en el entorno de la empresa.37. Periódicamente se revisa el esfuerzo de desarrollo de productos para asegurar su correspondencia con

los deseos de los clientes.38. Se atienden rápidamente las quejas de los clientes.39. Somos muy sensibles a cómo valoran nuestros clientes nuestros productos y servicios, de modo que se

acometen inmediatamente las modificaciones necesarias ante percepciones negativas.40. Usamos la información obtenida a través de estudios de mercado para identificar segmentos o grupos

de clientes con necesidades y/o preferencias diferenciadas.41. Respondemos rápidamente a las acciones de la competencia que suponen una amenaza para la empre-

sa.42. Tratamos de alcanzar ventajas competitivas basándonos en la comprensión de las necesidades de los

clientes.


Nota: En letra cursiva se indican los ítemes eliminados tras el proceso de evaluación de la escala.



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