1a aula - scm

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Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

ARM – Administração de Recursos Materiais

Justificativa

Com a globalização, a Cadeia de Suprimentos passou a ter uma

maior abrangência nas organizações. Citações como “um mundo

sem fronteiras comercias (Chiavenato 2002)” justificam a

importância do gerenciamento dos suprimentos, produtos e seus

respectivos escoamentos como fator diferencial entre as

organizações.

Ementa

A disciplina conceitua a Cadeia de Suprimentos e a LogísticaEmpresarial. Define a integração da Logística na Cadeia de Suprimentos

e as atividades como um diferencial competitivo e estratégico para asorganizações. Para cada atividade Logística primaria e secundária sãoapresentados os métodos operacionais utilizados nas grandesorganizações a fim de aumentar o grau de satisfação do cliente.



Objetivo Geral

Ao final do curso, os alunos deverão estar capacitados a entender eoperacionalizar qualquer atividade Logística na Cadeia de Suprimentosdentro de uma grande organização.

Objetivo Especifico

No decorrer do curso o aluno necessita entender e aplicar em sala de

aula os conhecimentos operacionais de Logística Empresarial na Cadeiade Suprimentos, através de exercícios e analise de resultados dascondições teóricas e praticas simulada.

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2



Bibliografia Básica

SOBRENOME, Nome do

(s) Autor (es)

Título da Publicação Ed. Local Editora data

1. DIAS, Marco A . P

2. POZZO, H.

3. BALLOU, R. H

4. CORREA, H. et al

5. MARTINS, P.G

6. PIRES, Silvio I.

7. KEEDI S. et al

Administração de Materiais:

Uma abordagem Logística.

Administração de Recursos

Materiais e Patrimoniais:

Uma abordagem.

Logística Empresarial:

Transportes, Administração de

materiais e distribuição física.

Just in Time, MRP e OPT:

Um enfoque estratégico

Administração de Materiais e

Recursos Patrimoniais

Gestão da Cadeia de

Suprimentos: conceitos,

estratégias, práticas e casos.

Transportes e seguros no

comércio exterior

4a.

2a

1a.

2a.

1a.

2a

São

Paulo

São

Paulo

São

Paulo

São

Paulo

São

Paulo

São

Paulo

São

Paulo

Atlas

Atlas

Atlas

Atlas

Saraiva

Atlas

Aduaneiras

1993

2002

1996

1996

2003

2004

2000



Bibliografia Complementar

SOBRENOME, Nome do (s)Autor (es)

Título da Publicação Ed. Local Editora data

1. BALLOU, R H.

2.

BOWERSOX, D. J.;

CLOSS, D. J.

3.

SLACK, N et al

4. GAITHER, N .

5. FOLHA DE SÃO PAULO.

6.

LOG&MAN. Logística,

Movimentação e

Armazenagem.

7. TECNOLOGISTICA

8.

EXAME

Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos: Planejamento,

Organização e logística

empresarial.

Logística Empresarial:

Processo de Integração da

Cadeia de suprimentos.

Administração da Produção.

Administração da Produção e

Operações.

Jornal – Folha da Manha

Revista

Revista

Revista

4a.

1ª

2a

8a.

São

Paulo

São

Paulo

São

Paulo

São

Paulo

São

Paulo

SãoPaulo

São

Paulo

São

Paulo

Bookman

Atlas

Atlas

Pioneira

1927

InstitutoIMAN 1981 -ISSN 0101-

0158

Publicare –

1995

Abril – 1966

- .ISSN

0102-2881

2000

2001

2002

2002

Diária

Mensal

Mensal

Quinzenal

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3



Alguns termos

SC – Supply Chain – Cadeia de Suprimentos

SCM – Supply Chain Management – Gestão da Cadeia de

Suprimentos

Logística



Recadinhos (lembrete)

Relatório de Estágio, procure o Núcleo de Estágio com o

Professor Flavio.

Atividade Complementar, verifique se vocês tem as horas

suficientes e necessárias com a secretaria e a Profa. Nathalia.

Dificuldade da Disciplina e a interligação da disciplina

A importância da disciplina

A dedicação forte para a disciplina em função do mercado

A FKB e as outras faculdades com relação ao conteúdo

programático

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4



Administração

Organize essas palavras:

Input

Saída

Output

Entrada

Recursos

Produto

Serviços

Planejamento Controle

Direcionar

Organizar



Materiais

Pense em um desses eventos:

Bacalhoada para a sexta feira santa

Pescaria

Churrasco de Formatura

Guerra

Empresa

Pense na Gestão do evento:

Quantidade

Local para guardar material

Condições para guardar

Levar esse material até ao evento

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5



ARM

APR

Qual é a diferença entre????

Produtos, Serviços ou ainda Eventos

Qual é a diferença entre????

Manufatura e Operações



Recursos a Disposição da empresa

Recursos

Materiais Patrimoniais Capital Humanos Tecnológicos

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Recursos Materiais (Bens)São os itens ou componentes que uma empresa utiliza nas suas operações

do dia a dia, na elaboração de seu produto final. Como tal sãoadquiridos regularmente, constituindo os estoques da empresa (Petronio

2003).

Podem ser classificados em:

Materiais auxiliares

Materia-prima

Produtos em processo

Produtos acabados



Recursos PatrimoniaisSão instalações, utilizados nas operações da empresa, mas que são

adquiridos esporadicamente (Petronio 2003).

Exemplos:

Prédios

Equipamentos

Mobília

Carros, etc


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INSUMOS PROCESSO SERVIÇOS

PRODUTOS

RETROAÇÃO

Resumo



Resumo da Administração de Materiais

Clientes Transporte

Sinal deDemanda

IdentificarFornecedor

ComprarMateriais

TransportarRecebimento eArmazenagem

MovimentaçãoInterna

Armazenagem doproduto acabado

Expedição

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SC – Cadeias de Suprimentos (Supply Chain)

Segundo o dicionário da APICS,[1]

uma cadeia de suprimentos pode ser definida

como:

1. Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a

fonte inicial de matéria prima até o ponto de consumo do produto acabado;

2. As funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor

possa fazer providenciar produtos e serviços aos clientes (Cox et al., 1995)

Para o Supply Chain Council,[2]

uma SC abrange todos os esforços envolvidos na

produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do

fornecedor até o (ultimo) cliente do cliente.

[1] – American Production Inventory Control Society, com sede no s EUA

[2] – The Supply Chain Council

SC – Supply Chain


Esse esforço é definido por quatro processo básicos:

Planejar (plan)

Abastecer (source)

Fazer (make)

Entregar (delivery)

Segundo Quinn (1997), uma SC pode ser definida como todas atividades

associadas com o movimento de bens desde o estágio de matéria prima

até o usuário final.

Segundo Lee e Billington (1993), uma SC representa uma rede de trabalho(network) para as funções de busca de material, sua transformação em

produtos intermediários e acabados e a distribuição desses produtos

acabados aos clientes finais.

SC – Cadeia de Suprimentos

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Christopher, (1998) define SC como uma rede de organizações que estão

envolvidas através das ligações a jusante (downstream) e a montante

(upstream) nos diferentes processos e atividades que produzem valor na

forma de produtos e serviços liberados ao consumidor final.

Lambert et al. (1998) define que uma SC não é apenas uma cadeia de negócios

e relacionamentos “ um a um”, mas uma rede de multiplos negócios e

relações.

Mentzer et al. (2001) definem uma SC como o conjunto de tres ou mais

entidades (organizações ou individuos) diretamente envolvidas nos fluxos a

montante ou a jusante de produtos e seviços, financeiro e de informação,

desde a fonte primária até o cliente final.

SC – Supply Chain


Para Tan (2000), infelizmente não existe ainda uma descrição absolutamente

consensual da SCM e de suas atividades.

Harland (1996) descreve SCM como a gestão de atividades de negócios e

relacionamentos (1) internamente e na organização, (2) com os fornecedores

imediatos, (3) com os fornecedores de primeira e segunda camada e com os

clientes ao longo da SC e (4) com toda a SC.

Para Newe Payne (1995), SCM abrange toda a cadeia de valor desde a extração da

matéria-prima até seu fim de uso como produto.

Segundo HeikkiHi (2002), SCM é um conjunto de práticas que visam à gestão e

coordenação de uma SC desde os fornecedores de matéria-prima básica até o

cliente final, com objetivo de melhorar todo o processo produtivo ao longo da SC

e não apenas de uma de suas unidades de negócios.

SC – Supply Chain

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Já Svensson (2002) discute o que ele chama de fundação teórica (theoretical

foundation) da SCM, a qual "tem obtido o status -“ de filosofia de negócio para

implementar vários processos sistemáticos de negócios que criam vantagens

competitivas e lucratividade através da ajuda de outros em canais de marketing“

Mentzer et al. (2001), não esquecem a importância da tradicional gestão "interna"

para o sucesso da SCM, já que a definem como sendo a "coordenação sistêmica

e estratégica das tradicionais funções de negócios dentro de uma particular

empresa e ao longo da SC, com o propósito de melhorar o desempenho no longo

prazo das empresas individualmente e da se como um todo".

Por sua vez, Svensson (2002) afirma que a SCM está na infância e que existe aindauma série de desafios para serem enfrentados tanto pelo ambiente empresarial

como pelo acadêmico.

SC – Supply Chain


Mentzer et aI. (2001) dividem as definições de SCM em três categorias. Assim, a

SCM pode ser definida como:

uma filosofia gerencial;

um conjunto de atividades para implementar uma filosofia gerencial;

um conjunto de processos gerenciais.

SC – Supply Chain

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SC é uma rede de companhias autônomas, ou semi-autônomas, que são

efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um

determinado produto e/ou serviço ao cliente final (Pires et al. 2001).

A figura 2.1, Simboliza que a empresa foco (uma montadora) tem um conjunto

de fornecedores que atua diretamente com ela (first tier suppliers), outro

conjunto de fornecedores desses fornecedores (second tier suppliers) e

assim por diante.

Da mesma forma a empresa foco possui um conjunto de clientes com os quais

se relaciona de forma direta (simbolizados pelos distribuidores) e outros

com quem se relaciona de forma indireta (simbolizados pelo varejista e pelo

cliente final).

Os dois sentidos básicos de relacionamentos são também indicados.

SC – Supply Chain


SC – Supply Chain

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Montante (upstream): no sentido de seus fornecedores

Jusante (downstream: no sentido do cliente final

Característica atribuída a correnteza de um rio, sendo rio abaixo (jusante) e

rio acima (montante).

Pode haver fluxo e materiais também no sentido montante (fluxo reverso)

O fluxo de informações ocorre nos dois sentidos.

A informação referente a demanda ocorre no sentido montante.

SC – Supply Chain


Lambert et al. (1998) definem a SC tres dimensões estruturais.

Estrutura horizontal: definida pelo número de niveis da SC

Estrutura vertical: definida pelo número de empresas em cada nivel da

SC

Posição da empresa foco: definida pela posição horizontal da empresa

foco ao longo da SC

Nivel = CAMADA

SC – Supply Chain

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SC – Supply Chain


Lambert et al. (1998) também sugerem a classificação dos membros de

uma SC em primários e de apoio.

Primários são empresas ou unidades de negócio que executam atividades

(operacionais ou gerenciais) que agregam valor ao longo da SC de um

determinado produto ou serviço.

Apoio são empresas ou unidade de negócios que fornecem recursos,

conhecimento etc., suportando os membros primários da SC, mas quenão participam diretamente no processo de agregar valor

SC – Supply Chain

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Slack (1993) apresenta uma classificação das SC´s em 3 níveis:

Cadeia interna = é composta pelos fluxos de informações e de materiais

entre departamentos, células ou setores de operações internos à própria

empresa

Cadeia imediata = é formada pelos fornecedores e pelos clientes

imediatos de uma empresa

Cadeia Total é composta por por todas as cadeias imediatas que

compõem determinado setor industrial ou de serviço

SC – Supply Chain


SC – Supply Chain

Slack não utiliza o termo cadeia e sim rede então: Supply Network

Redes de suprimentos e Cadeia de Suprimentos

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Segundo Lummus e Albert (1997) relatam que uma SC é uma rede de

entidades na qual o material flui.

Essas entidades podem incluir:

Fornecedores

Transportadores

Fabricas

Centros de distribuição

Varejistas

Clientes finais



Redes de Suprimentos e Cadeias de Suprimentos

Utilizam o termo:

Supply Network (rede de Suprimento) – Autores britanicos

Supply Chain (Cadeia de Suprimento) – outros autores

Mesmo quem utiliza o termo cadeia de suprimentos reconhece que SC não é uma

cadeia de negócios um a um, mas uma rede de trabalho (network) com multiplos

negócios e relacionamentos (Lambert, 2003).

Lamming et al (2000) argumentam que o termo cadeia (chain) é uma expressão

imperfeita para tratar questões de SCM, uma vez que raramente apresentam um

comportamento linear.

Lamming et al. (2000) ainda afirma que supply chain é muito simplista, linear e

unidirecional em sua representação em relação a supply network, mas SC já foi

popularizado.


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Redes de Suprimentos e Cadeias de Suprimentos

O termo Supply Network descreve:

Ligações laterais

Loops reversos

Trocas em duas direções

Posiciona a empresa foco como ponto de referência

As redes são aplicadas e adaptadas mais as áreas de serviços e a cadeia apropriada

a área de manufatura.

Para as redes o cliente normalmente pode ser atendido de forma complementar por

diversos elos da rede.

Exemplo de rede: Agencia de turismo – Pacote turístico

É atendido por uma rede de serviços (empresa de transporte aéreo, empresa

hoteleira, empresa de seguros, locadora de automóveis) etc.




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Cadeias de Valor e Cadeias de Suprimento

A expressão cadeia de Valor (value Chain) é frequentemente utilizada no contexto da

SCM.

Segundo o celebre da estratégia, Porter (1985), para se compreender os elementos-

chave para uma vantagem competitiva devem-se analisar as várias atividades

executadas na cadeia de valor de uma empresa e o modo como elas se

interagem.

São classificadas em atividades primária e de apoio.

Atividades primárias são aquelas envolvidas na criação física do produto, na

movimentação física do produto, na venda, no serviço de pós-venda, etc.Cada empresa dará importância diferenciada para atividade primária de acordo com

a estratégia de diferenciação.

As atividades de apoio dão suporte as atividades primárias.



O que é exatamente Valor ?

Segundo Porter (1985), valor refere-se ao que os clientes estão dispostos a

pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece, ou seja, é um conceito

essencialmente relativo e usualmente ligado à questão da utilidade.

Resumindo, o valor está contido na operacionalização da cadeia de

suprimento e pode ser planejado, mensurado, controlado e melhorado

de acordo com um termo chamado analise da cadeia de valor


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A definição e a relação do sistema

• Empresa Globalizada• SCM• Logística


Gestão da Cadeia de Suprimentos

Não existe um marco histórico para o termo SCM, supply Chain Management.

Segundo Lambert et al (1998) esse termo foi introduzido nos anos 80 por consultores

e despertou a atenção dos profissionais, empresas e acadêmicos.

Segundo Evans & Danks (1998) afirmam que desde a década de 70 já era utilizado o

termo SCM para representar a integração necessária entre os

almoxarifados/armazens e o transporte nos processos de distribuição.

Na década de 70 era o momento de mudança interna na empresa quanto a reduzir

os custos de estoques e distribuição.

Outros autores argumentam que a SCM já vem sendo aplicadas a décadas, porémcom nomes diferentes e com diversos níveis de integração.

Oliver e Webber (1982) discutiram os potencias benefícios da integração das funções

de compras, manufatura, vendas e distribuição.

SCM – Suply Chain Management

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A grande explosão de crescimento e interesse ocorreu realmente em meados dos

anos 90 e nessa época ainda não se tinha o termo totalmente esclarecido.

A comunidade acadêmica apenas durante os últimos anos, foi reconhecida

oficiosamente o termo SCM como um tópico central na gestão de operações, pois

não se encontrava nenhuma categoria de enquadramento.

Segundo Lummus e Vortukla são três as principais razões pelo interesse na SCM:

1- as empresas estão cada vez menos verticalizadas[3]

, cada vez mais

especializadas e procurando fornecedores que possam abastecê-las com

componentes de alta qualidade e a um baixo preço.

2- o crescimento da competição no contexto doméstico e internacional.

3- o entendimento de que a maximização do desempenho de um elo da SC está

distante de garantir seu melhor desempenho.

[3] processo que muitas vezes também é rotulado de desintegração vertical

SCM – Gestão da Cadeia de Suprimentos


Pesquisas em meados dos anos 90 nos EUA demonstrava incentivos a mudanças

na gestão da manufatura e operações:

Grande divisão de informação entre fornecedores e clientes

Processos de negócios horizontais substituindo as funções dos departamentos

verticais

Mudança da produção em massa para a customizada

Aumento da dependência de materiais comprados e ou processados fora dos

limites da empresa, com uma simultânea redução do número de fornecedores

Grande enfase na flexibilidade organizacional e nos processos produtivos

Necessidade de coordenar processo entre muitos recursos e plantas

geograficamente descentralizados e distantes

Maior valorização da mão de obra (empowerment) e necessidade de sistemas de

suporte à decisão, atualizados por informações em tempo real

Pressão competitiva para introduzir novos produtos mais rapidamente


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Segundo Ramdas e Sperkman (2000), após a onda da reengenharia de

processos e da melhoria continua visando a melhoria de seus processos

internos, muitas empresas passaram a rever seus relacionamentos com

seus parceiros na SC.

A chamada visão expandida além dos limites internos abrangendo desde a

fonte da matéria prima até o consumidor final.

Segundo Lambert & Cooper (2000) o avanço no meio industrial está sendo

maior que dentro do meio acadêmico.



Gestão da cadeia de Suprimentos e Logística

Normalmente alguns profissionais, estudantes e pessoas no geral vem

confundindo desde o surgimento a SCM com logística.

Cooper et al. (1997) relatam que executivos de corporações lideres em

seus segmentos e que tem implementado o estado da arte em SCM

entendem que ela abrange um escopo maior de processos e funções

que a logística.

O Council of Logistics Management (CLM) [4], em 1998 com intuito de

esclarecer a comum confusão, modificou sua definição de logísticas

para indicar que ela é um subconjunto (subset) da SCM e que os dois

termos são sinonimos.

[4] Uma tradicional entidade nos EUA (formada por pessoas físicas), com um histórico de 40 anos voltados a

atividades logísticas e que tem um grupo de filiados trabalhando no sua expansão no Brasil


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A CLM (Council Logistics Management) estipulou que:

“Logistica é a parte dos processos da cadeia de suprimento (SC) que

planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens,

serviços e informações correlatadas desde o ponto de origem até o

ponto de consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos

clientes”.

O Global Supply Chain Forum (GSCF) definiu que:

“SCM é a integração dos processos de negócios desde o usuário final até

os fornecedores originais (primários) que providenciam produtosserviços e informações que adicionam valor para os clientes e

stakeholders.



Logístítca não é somente transporte, talvez seja é a parte mais visível da

logística.

Fazendo analogia, a SCM não é somente logística, e sim talvez a logística

é parte mais visível e entendida dentro da SCM.


Logística e

Transportes

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Processos não logísticos dentro da SCM:

1- O envolvimento de fornecedores desde a fase inicial de concepção de um produto

(early supplier involvement – ESI) tende a ser uma prática cada vez mais usual

no contexto das relações com os fornecedores na SCM. Mesmo com toda sua

estruturação de envolver projeto de embalagens, dispositivos de movimentação e

de estocagem, não significa que ele se transformou em um processo logístico.

2- A gestão de relacionamentos com clientes (customer relationship management-

CRM) também tem crescido de importância na SCM, especialmente quando

tratamos das relações no sentido jusante (dowstream) da cadeia de suprimentos.

As características dos processos e atividades não é totalmente logístico.

Resumindo em teoria de conjuntos, o transporte está contido na logística e a logística

contida na SCM.



Escopo da SCM e da Logística

A partir de uma empresa Foco (de forma didática uma fabrica montadora) são

caracterizadas as três etapas da chamada Logística integrada, são elas:

Logística de abastecimento (inbound)

Logística interna

Logística de distribuição (outbound)

Como a empresa foco é a montadora então a SC abrange quatro elos até a liberação

do produto ou serviço final.

Ainda, como o termo supply é traduzido para suprimentos em português e área deSuprimentos nas empresas atuam em itens comprados (abastecimento da

empresa), então é comum o equivoco de entender a SC como sinônimo de

logística de abastecimento (inbound).


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Escopo da SCM e da Logística

O termo suprimento para SC tem que ser entendido como suprimento do cliente final.

Esse erro pode ser minimizado considerando que a SC são todas empresas

(elementos) que agregam valor (colaboram) no atendimento do cliente final,

independente dessas empresas estarem a montante ou a jusante da empresa

foco.

Lummus e Vokurka (1999) afirmam que mesmo com muito esforço a SCM fica

incompleta porque muito consideram apenas o lado do abastecimento ( relação

com fornecedores) em relação a empresa foco.



Lummus e Vokurka (1999) ainda destacam que SCM não é:

Gestão de inventários

Gestão da Logística

Parceria com fornecedores

Dirigido apenas ao lado do abastecimento (inbound)

Gestão da distribuição

Estratégia de despacho

Fluxo logístico de materiais

Gestão de identificação de fonte fornecedora e efetivação de processos de

compra Sistema (software) computacional


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Lummus e Vokurka (1999) ainda destacam pontos que podem

gerar equivocos e baixa velocidade em implemtações:

Falta de procedimentos orientativos (guidelines) para auxiliar na criação de

alianças com os parceiros na SC;

Falhas no desenvolvimento de medidas para monitorar as alianças

Inabilidade para alargar a visão da SC para além do procurement e dos

processos de distribuição

Falta de confiança (trust) dentro e fora da empresa

Residência organizacional ao conceito de SCM

Falta de maior engajamento da alta direção com o conceito Falta de sistemas integrados de informação e de comércio eletrônico ligando as

empresas da SC.


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Definição da Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM)

A SCM é claramente multifuncional e abrange interesses de diversas áreas

tradicionais das empresas industriais.

Desse ponto de vista podemos considerar que a SCM é contemporânea e pode gerar

expansão no ambiente empresarial, principalmente em quatro áreas tradicionais.



SCM – Expansão da Gestão de Produção

A SCM pode ser vista como uma expansão natural e necessária da gestão da

produção e de materiais para além dos limites físicos da empresa.

Na atualidade (em especial para empresas mais competitivas), a exploração está

posicionada fora dos muros da empresa.

Exemplo: Melhoria em processo do fornecedor

Analise de Valor


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SCM – Expansão da Logística

O processo de globalização da economia e de expansão da TIC (tecnologia da

informação e comunicação) trouxe um novo conjunto de desafios e de

oportunidades a Logística no geral.

Para atender os novos desafios e conseguir aproveitar as oportunidades muitos

profissionais de logística passaram a expandir seu campo de atuação em toda

SC.

Os profissionais de logística passaram a conhecer melhor toda a SC por saber que

muitas frentes de expansão se abrem, fazendo que a SCM tenha resultado

positivo.

Exemplo: aproveitamento melhor de fretes na SCM

Gerenciamento de estoque via EDI



SCM – Expansão do Marketing

A SCM pode ser entendida como uma expansão do escopo da area de marketing em

sua função básica de identificação das necessidades do mercado e de

desdobramento e passagem (de forma adequada) dessas demandas para a area

de produção.

Durante muito tempo esse trabalho foi tratado exclusivamente dentro do escopo dos

chamados canais de distribuição.

Nas empresas mais dinâmicas marketing tem que interagir também além da empresa

foco, ou seja não somente com distribuição mas também com abastecimento.

Marketing negligenciava os fornecedores e não gerenciavam os negócios

intercompanhias.

E considerando: 4P’s por Kottler (2000)

Produto, Preço, Praça, Promoção

Exemplo: Trazer informações do fornecedor do concorrente


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SCM – Expansão de Compras

A SCM também pode ser entendida como uma expansão natural da area de

compras, uma vez que cresce significativamente o volume de materiasl comprado

pelas empresas.

No processo de concentração de suas atividades centrais, de transferência de custos

fixos para variáveis e de abastecimento sob uma lógica global (globalsourcing)

muitas empresas viram-se forçadas a mudar significativamente seus

procedimentos de compras.

Desafios advindos de questões como comércio eletrônico, parcerias de negócios,

novos modelos produtivos, novos sistemas logísticos, forçaram a área e o

profissional de compras a expandir seus horizontes para muito além dostradicionais processos de cotação, fechamentos de contratos convencionais,

realização de follow ups, etc..

Em empresas onde o outsourcing é mais acentuadoo trabalho de compras quase se

confunde com o de SCM.



SCM como uma filosofia gerencial

Como uma filosofia gerencial, a SCM assume uma abordagem sistêmica,

para visualizar a SC como uma entidade única, ao invés de um conjunto

de partes fragmentadas, cada uma desempenhando sua própria função

(Ellram e Cooper, 1990).

Ellram e Cooper (1993) afirmavam que a SCM é uma filosofia de integração

para gerenciar o fluxo total de canal de distribuição dos fornecedores ao

consumidor final.

LaLonde (1997) também afirmava que a SCM parecia ser o novo modelo

gerencial para um grande conjunto de empresas que atuava em um

contexto global.


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SCM como uma filosofia gerencial

Mentzer et aI. (2001) propõem que a SCM como uma filosofia gerencial

tenha as seguintes características:

uma abordagem sistêmica para visualizar a SC em sua totalidade e

gerenciar o fluxo total de bens dos fornecedores aos clientes finais;

uma orientação estratégica na canalização dos esforços cooperativos

buscando uma sincronização e convergência das capacidades

estratégicas e operacionais intra e inter firmas em um todo unificado;

um foco no cliente para criar fontes únicas e individualizadas de adi-ção

de valor ao cliente final.



SCM como atividades para uma filosofia gerencial

Nesse sentido, a SCM considera que as empresas devem estabelecer práticas

gerenciais que permitam a elas agir consistentemente com a filosofia de gestão

adotada. Assim, vários autores têm-se voltado para as atividades que constituem

a SCM.

Mentzer et al (2001) identificam sete atividades básicas para se implementar com

sucesso uma filosofia de SCM, as quais podem ser sintetizadas em:

.ações integradas: as empresas devem integrar fornecedores e clientes em suas

ações;

compartilhar informações ao longo da SC: especialmente as referentes ao

planejamento e monitoramento de processos;

dividir riscos e ganhos: que permitem e viabilizam as relações de longo prazo;

colaboração: promover a colaboração entre as empresas da SC;


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Cont. SCM como atividades para uma filosofia gerencial

ter os mesmos objetivos e o mesmo foco no atendimento dos clientes finais:

serve como política básica de integração ao longo da SC;

integração de processos: a implementação de uma SCM necessita da integração

de processos que vão desde o abastecimento (sourcing), passando pela

manufatura e pela distribuição;

parcerias para construir e manter relacionamentos de longo prazo: se por um

lado muitas vezes elas podem estender-se para além do tempo estipulado, elas

também requerem um número relativamente pequeno de parceiros para facilitar e

aumentar a cooperação.



SCM como processos de negócios gerenciais

Diferentemente da categoria anterior que focaliza as atividades que

constituem a SCM, outro conjunto de autores tem visto a SCM sob a

perspectiva dos processos de negócios (business processes).

Tradicionalmente, o modelo de gestão adotado nas empresas para

gerenciar os negócios tem como base uma estrutura funcional e

departamentalizada. Hoje, entretanto, há praticamente um consenso de

que as atividades empresariais devem ser vistas não em termos de

funções, departamentos ou produtos, mas em termos de seus processos

de negócios.


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Cont. SCM como processos de negócios gerenciais

Um processo de negócio pode ser definido como sendo:

um conjunto estruturado e mensurável de atividades concebidas para

produzir um resultado específico (output) para um- determinado cliente

ou mercado (Davenport, 1993);

uma seqüência de atividades de uma empresa, cuja execução é

desencadeada por algum evento, gerando um resultado final que pode

ser observado e mensurado (Vernadat, 1996);

um conjunto específico de atividades de trabalho ao longo do tempo e

lugar, com um início e um fim, com inputs e outputs claramente definidose com uma estrutura para ação (Mentzer et aI., 2001).



Embora as três definições supracitadas de processos de negócios sejam

convergentes, a definição dos principais processos de negócios de uma

empresa tende a ser de uma atividade bem mais complexa.

Uma interessante contribuição nesse sentido foi feita pelo Centro

Americano de Produtividade e Qualidade (American Productivity &

Quality Center - APQC), conforme ilustra a Figura.


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A visão e a adoção do conceito de processo de negócios no ambiente

empresarial cresceram significativamente nos últimos anos e têm sido

fortemente impulsionadas pelos avanços na TIC. Os atuais sistemas ERP

(Enterprise Resource Planning - Planejamento dos Recursos da Empresa) foram

concebidos, majoritariamente, para operar e habilitar as empresas usuárias a

trabalhar com o conceito de processos de negócios.

Lambert et aI. (1998) propõem que, para implementar com sucesso uma SCM,

todas as empresas de uma SC devem desvincular-se de seus próprios silos

funcionais e reorganizar todas as funções em uma SC com base em

processos de negócios chaves. Uma diferença importante entre a abordagem

funcional tradicional e a abordagem por processo é que o foco de cada processoestá em atingir as necessidades dos clientes e a empresa é organizada ao redor

desses processos.


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Alguns dos processos de negócios mais sugeridos pela literatura em

SCM são:

gestão das relações com clientes

gestão do serviço ao cliente

gestão da demanda

atendimento de ordens

gestão do fluxo de manufatura

procurement [1]

e o desenvolvimento e comercialização de produto

Lambert et aI. (1998) afirma que SCM é a integração dos processos de negócios

chaves desde o usuário final até os fornecedores originais (primários) que

providenciam produtos, serviços e informações que adicionam valor para os

clientes e para outros stakeholders.

[1] Procurement – Desenvolvimento de fornecedor



Eixos de abrangência da SCM1-Processos de negócios: Contempla os processos de negócios chaves que devem

ser executados efetivamente ao longo da SC. No limite podemos afirmar que

esse eixo representa o porquê da existência e a finalidade principal da SCM.

2- Tecnologia, práticas e sistemas: Contempla as TIC, as práticas, as iniciativas e os

sistemas utilizados para executar a SCM. Em outras palavras, representam os

meios atuais e inovadores que viabilizam a execução dos processos de

negócios chaves na SCM.

3. organização e pessoas: Contempla a estrutura organizacional e a capacitação

institucional e pessoal capaz de viabilizar uma efetiva SCM.

Em outras palavras, representa as transformações em termos de estrutura

organizacional e de capacitação da empresa e de seus colaboradores para que

o modelo gerencial de SCM possa ser de fato entendido, viabilizado e

implementado.


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