2015 globalni puls interne revizije - dl.theiia.org · • eksterno izvješćivanje za organizacije...
TRANSCRIPT
2015 GLOBALNI PULS INTERNE REVIZIJE
Prihvaćanje prilika u dinamiĉnom okruţenju
SRPANJ 2015
This report is driven by The IIA Research Foundation™
Common Body of Knowledge® (CBOK®)
Prihvaćanje prilika u dinamiĉnom okruţenju
ODRICANJE
Autorska prava © 2015 Instituta internih
revizora (IIA) koji se nalazi na 247 Maitland
Aveniji, Altamonte Springs, FL, 32701, U.S.A.
Sva prava pridržana. Objavljeno u Sjedinjenim
Američkim Državama. Osim za potrebe
namijenjene ovom objavom, čitatelji ovog
dokumenta ne smiju reproducirati,
distribuirati, prikazivati, iznajmljivati,
posuĎivati, preprodavati, komercijalno
iskorištavati, ili prilagoditi statističke i druge
podatke sadržane u ovom dokumentu bez
dopuštenja IIA.
O OVOM DOKUMENTU
Informacije sadržane u ovom izvješću su
općenite prirode i nisu namijenjene
adresiranju konkretnih pojedinaca,
funkcija interne revizije ili organizacije.
Cilj ovog dokumenta je podijeliti
informacije i ostale prakse interne revizije,
trendove i probleme. MeĎutim, niti jedan
pojedinac, funkcija interne revizije ili
organizacija ne bi smjela postupiti po
informacijama sadržanim u ovom
dokumentu bez adekvatnog konzultacija
ili preispitivanja.
O CBOK-u
CBOK (Globalno tijelo znanja Interne revizije )
je trenutno najveća svjetska studija profesije
interne revizije. Uz podršku instituta internih revizija diljem svijeta, CBOK uključuje
sveobuhvatnu studiju praktikanata interne
revizije i njihovih dioničara. Za više informacija o CBOK-u posjetite www.theiia.org/CBOK.
O AUDIT
EXECUTIVE
CENTER-u
Audit Executive Center ® je esencijalan resurs
obuke voditelja interne revizije kako bi bili
uspješniji. Informacije, proizvodi i usluge koje
nudi centar omogućuju voditeljima revizije da
lakše odgovore na jedinstvene izazove i rastuće
rizike profesije. Za više informacija o centru,
posjetite www.theiia.org/cae.
SADRŢAJ
Uvod.....................................................................................................4
Metodologija i demografija ...................................................................5
Odgovor na rizike u nastajanju...............................................................6
Sagledavanje rizika s aspekta cjelokupnog
poslovanja...............................................................................................9
Holističko izvješćivanje proširuje mogućnosti interne revizije ......... 13
Upravljanje pritiskom...................................................................... 16
Zaključak ......................................................................................... 21
Dodatak............................................................................................. 22
3
4 THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS
UVOD
Danas se više nego ikad prije, izazov definiranja uloge interne revizije komplicira
dinamičnim poslovnim okruženjem. Pojavnost novih rizika čini se nikada ne
usporava, zainteresirane strane žele i trebaju sveobuhvatan pogled na rizik, pojavljuju se
novi modeli izvješćivanja, a voditelji revizija su često izloženi političkim pritiscima.
Kao odgovor na ta pitanja ove godine, suradnja The IIA Audit Executive Center® i
The IIA Research Foundation (IIARF) rezultirala je uključivanjem pitanja iz ankete
Globalni puls interne revizije u CBOK® anketu praktičara interne revizije za 2015
godinu. Na taj je način rekordan broj voditelja interne revizije utjecao na Globalni
Puls interne revizije za 2015.
Četiri najveće teme su istražene u ovom izvješćuju:
• Rizici se nastavljaju brzo pojavljivati za organizacije. Godišnja procjena rizika više
nije dovoljna. Voditelji revizije moraju brzo razumjeti rizike u nastajanju, učestalo
revidirati svoje planove revizije kao odgovor na ove nove informacije, i učinkovito
komunicirati te promjene s ključnim dionicima
• Rizik se ne može razmatrati skupno, već sa šireg aspekta. Interna revizija ih
mora isto tako razmatrati sa šireg spektra. To znači da interna revizija treba usko
suraĎivati s drugim funkcijama u definiranju rizika, procjeni i pružanju uvjerenja
nad rizicima.
• Eksterno izvješćivanje za organizacije uključuje više od samog financijskog
izvješćivanja. Korištenje održivosti i integriranog izvješćivanja je poraslo. Obje
vrste izvješćivanje će imati koristi od stručnosti i uvida pruženog od strane
interne revizije. Voditelji revizije mogu iskoristiti ovu priliku kako bi osigurali
veću vrijednost svojim organizacijama.
• Političkim pritiscima se može uspješno upravljati. Da bi se to uspjelo, voditelji
revizije moraju optimizirati svoje linije izvješćivanja, razmotriti utjecaj svojih
odabira na objektivnost pri obavljanju poslova interne revizije, inzistirati da
dobiju pristup svim informacijama koje su im potrebne i osigurati da je njihov
rad visoke kvalitete kako bi se mogao nositi sa izazovima.
Putem izvješća Globalni Puls interne revizije, nadamo se ćemo podržati vaše napore u
unaprjeĎivanju vaših organizacija i profesija.
Richard F. Chambers, CIA, QIAL, CGAP, CCSA, CRMA
President and CEO (Predsjednik i glavni izvršni direktor)
The Institute of internal auditors (Institut internih revizora)
Prihvaćanje prilika u dinamiĉkom okruţenju
5
METODOLOGIJA I DEMOGRAFIJA
U koordinaciji sa IIA Research Foundation (IIARF), Audit Executive Center IIA je ukljuĉio pitanja iz istraţivanja
2015 Puls interne revizije u CBOK Globalno istraţivanje praktikanata interne revizije. To je rezultiralo sa više od 14,500
korisnih odgovora dobivenih od strane 166 zemalja za ukljuĉivanje u CBOK izvješća. Svi odgovori su bili anonimni.
Istraţivanje je trajalo od 2. veljaĉe 2015. do 1. travnja 2015. Link na on-line istraţivanje je bio distribuiran od strane
Instituta putem mailing lista, IIA web stranica, biltena i društvenih medija. Djelomiĉno ispunjena istraţivanja uzeta su u
obzir sve dok su demografska pitanja bila u potpunosti ispunjena.
Za izvješće 2015 Globalni Puls interne revizije, analizirani su odgovori od strane 3344 voditelja revizije, ili ekvivalentnih
pozicija, i 1.630 direktora ili viših menadţera. U okviru ovog izvješća te dvije skupine nazivaju se voditelji revizije i
direktori. Ukoliko nije drugaĉije navedeno, podaci navedeni u ovom izvješću proizlaze iz analize voditelja revizije i
odgovora direktora. U nekim sluĉajevima, voditelji revizije kao ispitanici strogo su analizirani. Imajte na umu da podaci
iskazani ovdje predstavljaju prosjeke onih koji su odgovorili na anketu i ne mogu se generalizirati na ukupnu
populaciju internih revizora u bilo kojem podruĉju.
Voditelji revizije i direktori koji su odgovorili na anketu dolaze iz organizacija koje jako variraju po mjestu, vrsti, veliĉini i
segmentu industrije. Većina ispitanika (28 posto) izvijestila je da rade prvenstveno u Europi i središnjoj Aziji - slijede
istoĉna Azija, Pacifik i Sjeverna Amerika sa 20 posto svaka. Osim toga, 14 posto ih je odgovorilo iz Latinske Amerike i
Kariba, 8 posto s Bliskog istoka i Sjeverne Afrike, 6 posto od sub-saharske Afrike i 3 posto iz Juţne Azije. Voditelji revizije
i direktori koji su odgovorili na anketu su iz razliĉitih vrsta organizacija: 35 posto je svoju organizacije definiralo kao
privatno vlasništvo; 33 kao organizaciju kojom se javno trguje, a 23 posto kao javni sektor.
Iako su mnogi voditelji revizije i direktori (34 posto) izvijestili godišnji prihod jednak ili veći od 1 milijarde ameriĉkih dolara
za svoje pojedine organizacije, većina ispitanika procjenjuje ukupni prihod kao znatno manji . Naime, 34 posto ispitanika
izvijestio je godišnji prihod od 100 milijuna dolara ili manje. Isto tako, broj revizijskog osoblja je široko varirao izmeĊu
voditelja revizije i direktora sa većinom (61 posto) od jedan do devet, iako je znaĉajnih 12 posto izvijestilo broj osoblja
od 50 ili više.
Odabirom izmeĊu 20 mogućih odgovora, 29 posto voditelja revizije i direktora identificiralo je svoju industriju kao financije
i osiguranje. Ostale industrije zastupljene u većem broju ukljuĉuju proizvodnju (13 posto) i javnu upravu (8 posto).
6 THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS
ODOGOVOR NA RIZIKE U NASTAJANJU
U vrijeme kada svijet ima trenutni pristup informacijama, rizici koji su sposobni
uništiti desetljećima akumulirane vrijednosti, mogu se materijalizirati preko noći i
bez upozorenja. Geopolitička, makroekonomska i cyber iznenaĎenja postala su
gotovo rutina. Rijetko da proĎe i dan bez poveznice na novu globalnu prijetnju ili
cyber napad. Bilo politički nemiri ili potresi, svi oni imaju utjecaj na poslovanje.
Nestalnost takvih rizika u nastajanju stavlja vrlo veliki pritisak na funkcije interne
revizije koja mora izaći na kraj sa širokim spektrom pitanja i nalaza, počevši od
prepoznavanja i upravljanja rizicima koji se odnose na globalizaciju i
meĎuovisnost do proliferacije meĎusobno povezanih globalnih komunikacijskih
kanala.
IIA Međunarodni standardi okvira profesionalnog djelovanja zahtijevaju od
internih revizora plan utemeljen na riziku. Kao takav fokus revizije treba biti na
područjima organizacije koja će najvjerojatnije biti pod utjecajem faktora koji
utječu na ciljeve organizacije— područja izložena najvećem riziku. Tradicionalno,
rutinski rizici se najlakše identificiraju i procjenjuju. Rizici u nastajanju koji nisu
identificirani prije prethodnog mjeseca ili tekuće godine su rizici koji se najteže
identificiraju i procjenjuju. Upravo iz tog razloga bi trebali biti ti rizici koji su
najkritičniji i na koje se interna revizija treba usredotočiti.
Nalazi vezani uz rastuće rizike PLANIRANJE REVIZIJE. Odgovori voditelja revizije na istraživanje ukazuju na
veći fokus na strateške poslovne rizike (48 posto), IT (42 posto) i korporativno
upravljanje (32 posto) — područja posebno podložna rizicima u nastajanju.
Istovremeno voditelji revizije su izvijestili da ažuriraju procjenu rizika rjeĎe nego što
je potrebno. Samo 23 posto je izvijestilo da provode kontinuiranu procjenu rizika
(vidi Graf 1). To može biti razlog da je većina voditelja revizije izvijestila da ažurira
svoj godišnji plan najviše jednom ili dva puta godišnje (vidi Graf 2). Iako brzina
kojom se rizici mijenjaju je nagla, samo 16 posto voditelja revizije je istaknulo da je
njihov proces izrade plana revizije dovoljno fleksibilan kako bi trenutno reagirao na
rizike u nastajanju.
Ovi podaci ukazuju da 77 posto voditelja revizije ne može pravodobno identificirati
rizike i da će 84 posto njih kasniti sa ažuriranim planom revizije ukoliko se suoče sa
krizom (primjerice neuspjela nadogradnja korporacijskog ERP sustava planiranja,
veliki cyber napad na bliskog konkurenta, ili prebačaj na vladu zemlje u kojoj
organizacija posluje). Voditelji revizije mogu razmišljati na način da takve stvari neće
imati utjecaj na organizaciju, no povijesno gledano pojava velikih rizika sugerira da su
organizacije najčešće nespremne brzo reagirati upravo zbog prevelike sigurnosti u
vlastitu sposobnost izbjegavanja takvih rizika.
.
7
Prihvaćanje prilika u dinamiĉnom okruţenju
Graf 1 Uĉestalost procijene rizika
Napomena: Q42: Koliko ĉesto interne revizija provodi procjenu rizika? Voditelji revizije samo. n = 2,941. Radi zaokruţivanja, ukupan broj po nekim
regijama moţe se razlikovati od 100 posto.
Graf 2 Uĉestalost aţuriranja plana revizije
Napomena: Q38: Kako bi opisali aţuriranje plana revizije u svojoj organizaciji? Samo voditelji
revizije. n = 3,014. Radi zaokruţivanja, ukupan broj po nekim regijama moţe se razlikovati
od 100 posto.
23%
14%
18%
22%
23%
29%
30%
39%
36%
44%
36%
36%
34%
32%
30%
31%
32%
37%
34%
34%
26%
31%
33%
21%
9%
4%
11%
7%
17%
8%
6%
9%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Globalni Prosjek
Sjeverna Amerika
Bliski Istok i Sjeverna Afrika
Europa i Centralna Azija
Istočna Azija i Pacifik
Latinska Amerika i Karibi
Južna Azija
Subsaharska Afrika
Kontinuirana procjena Godišnja procjena sa formalnim ažuriranjem
Godišnja procjena bez formalnog ažuriranja Nikada
16%
11%
11%
18%
18%
22%
24%
25%
18%
18%
13%
29%
13%
13%
18%
20%
44%
49%
43%
41%
46%
46%
45%
36%
21%
22%
33%
12%
22%
19%
13%
19%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Globalni Prosjek
Sjeverna Amerika
Bliski Istok i Sjeverna Afrika
Europa i Centralna Azija
Istočna Azija i Pacifik
Latinska Amerika i Karibi
Južna Azija
Subsaharska Afrika
Vrlo fleksibilan plan usklaĊen sa promjenivim profilom rizika organizacije
Razvijena jednom godišnje i ažurirana tri ili više puta ovisno o promjeni rizika
Razvijen jednom godišnje i ažuriran jednom ili dva puta
Razvijen jednom godišnje i nepromijenjen
8 THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS
Povećana pozornost interne revizije na područja najviše izložena rizicima u
nastajanju sugerira napredak, ali napredak je spor. Interna revizije treba revidirati
brzinom rizika, a ne brzinom svojih tradicionalnih internih procesa.
Gledajući unaprijed Uzevši u obzir prijetnje, okvir i važnost rizika u nastajanju i rizika koji se razvijaju,
imperativ funkcija interne revizije i organizacija kojima služe je sposobnost
procjene rizika na kontinuiranoj bazi i brzog odgovara na rizik. Revidiranje brzinom
rizika znači da voditelji revizije trebaju kontinuirano razvijati sposobnost svojih
timova kako bi kontinuirano uskladili i prestrojili opseg pokrića revizije s ciljem
adresiranja najvećih rizika i izbjegavanja iznenaĎenja sa štetnim posljedicama.
Globalne kompanije konkretno trebaju stalno prilagoĎavati svije planove revizije
temeljem dogaĎanja unutar svojih organizacija, industrije i svijeta.
Osnove za voditelje revizije Obveza za adresiranjem novih i rizika u nastajanju je jasna. Rizici nastaju
galopirajućim tempom, dok je nestrpljivost zainteresiranih strana za iznenaĎenja
očigledna. Sljedeće predložene akcije su preuzete iz Imperativa za promjenu: IIA
Globalna anketa interne revizije u akciji1:
• RAZVOJ procesa za identificiranje i izvješćivanje o novim rizicima unutar interne
revizije:
■ Identifikacija i evaluaciju novih rizika mora postati ključna kompetencija interne
revizije
■ Razmjenu informacija i mišljenja o novim problemima koji se javljaju potrebno
je koordinirati s funkcijskim i organizacijskim jedinicama.
■ Potrebno je koristiti vanjske izvore podataka, znanja i postojeću poslovnu
problematiku kako bi se pomoglo u identifikaciji novih vanjskih problema
• EVALUIRATI postojeći proces revidiranja plana interne revizije; razviti
pokretljiviji pristup i raditi češće izmjena plana u skladu s promjenama
organizacijskih rizika.
• KOMUNIKACIJA s ključnim interesnim skupinama (rukovoditeljima i upravom)
o promjeni rizika i potrebi za pravovremenom izmjenom plana revizije
■ Postići dogovor o odgovarajućoj ravnoteži izmeĎu potrebe interne revizije da
"ispuni godišnji plan" i da odgovori na nove rizike i rizike koji se stalno
mijenjaju.
• IZVJEŠĆIVANJE ključnih zainteresiranih strana o promjenama rizika i izravno
povezivanje ovih promjena sa promjenama plana revizije
1. Richard J. Anderson and J. Christopher Svare, ―Imperatives for Change: The IIA’s Global Internal
Audit Survey in Action,‖ (Altamonte Springs, FL: The Institute of Internal Auditors Research Foun-
dation, 2011).
9
Prihvaćanje prilika u dinamiĉnom okruţenju
POSTIZANJE SAGLEDAVANJA RIZIKA S ASPEKTA CJELOKUPNOG POSLOVANJA
Kada govorimo o ublažavanju rizika, jedan od primarnih ciljeva uprave je
ostvarenje sve-organizacijskog gledanja na širok raspon rizika s kojima se
organizacija susreće. Iako su funkcije interne revizije dobro pozicionirane kako bi
pomogle upravi u kontroli nad upravljanjem rizicima i rukovoĎenjem, ova tvrdnja
varira s prirodom posla, veličinom i vrstom organizacije i tržištima na kojima
organizacija djeluje. U manjim organizacijama, na primjer, interna revizija može
pružiti upravi neovisni, objektivni i informirani uvid potreban za dobivanje
sveobuhvatne slike organizacijskih rizika. Dok za usporedbu, velika organizacija
može imati Voditelja upravljanja rizicima zaduženog za redovnu podršku upravi u
njenoj funkciji nadzora. U takvim slučajevima,uloga interne revizije vjerojatnije je
savjetodavna i podražavajuća te služi kao potpora rukovodstvu u aktivnostima
identifikacije rizika.
Regulatorne aktivnosti koje proizlaze iz zakona o tržištima kapitala takoĎer potiču
nadzornu odgovornost uprave i doprinose relativnoj zrelosti aktivnosti upravljanja
rizicima organizacije. Na primjer, prema Kodeksu korporativnog upravljanja
Ujedinjenog Kraljevstva2 (UK Kodeks), koji je primjenjiv za društva koja kotiraju na
Londonskoj burzi, upravni odbor odgovoran je za „odreĎivanje prirode i raspona
primarnih rizika koje je voljan prihvatiti prilikom ostvarivanja strateških ciljeva― i
održavanje „zdravog sistema upravljanja rizicima i internih kontrola―. UK Kodeks
takoĎer daje upravi odgovornost uspostavljanja načela primjene korporativnog
izvješćivanja, upravljanja rizicima te principima internih kontrola.
Tehnike koje interna revizija koristi za pružanje podrške upravama u nadgledanju
rizika variraju od jednostavnih radnih papira pa sve do kompleksnih sustava. Svrha
ovih tehnika je pružiti pregled Organizacijskog Upravljanja Rizikom (OUR) i
kombiniranog uvjerenja.
Zakljuĉci vezani uz sve-organizacijski pogled na rizike S obzirom da je organizacijsko upravljanje rizicima često korištena metoda za
profiliranje rizika duž organizacije, Istraživanjem se htio dobiti točan pregled
odgovornosti interne reviziju u OUR-a. Istraživanje pokazuje da 47% voditelja revizije
i anketiranih sudionika na rukovodećim pozicijama pružaju angažman s izražavanjem
uvjerenja o individualnim rizicima, 46% daju angažman s izražavanjem uvjerenja o
cjelokupnom upravljanju rizicima a 56% pruža savjetodavne i konzultantske usluge o
upravljanju rizicima. Prilikom opisivanja zrelosti procesa upravljanja rizicima njihovog
društva, 37% Voditelja revizije i anketiranih sudionika na rukovodećim pozicijama
opisalo je njihov
2. The U.K. Corporate Governance Code, (London: Financial Reporting Council, 2014), 17
10 THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS
Graf 3 Zrelost upravljanja rizicima
Napomena: Q58: Koliko je proces upravljanja rizicima razvijen unutar vaše organizacije? Ukljuĉeni odgovori samo voditelja revizije. n= 2.675. Zbog zaokruţivanja, zbroj totala po pojedinim regijama
ne daje 100%.
proces upravljanja rizicima kao neformalan i tek u razvoju, 29% odgovorilo je da je
njihov proces formalan sa uspostavljenim potrebnim procedurama a 24% je izjavilo da
njihovo društvo ima uspostavljen OUR sa imenovanim Voditeljem upravljanja
rizicima ili ekvivalentnom pozicijom (vidi Graf 3).
INTERNA REVIZIJA I OUR. Anketirani sudionici odgovarali su na pitanja o
odnosu funkcije interne revizije i OUR-a u njihovim organizacijama. Dvanaest
posto (12%) voditelja revizije i anketiranih sudionika na rukovodećim pozicijama
odgovorilo je da su interna revizija i OUR dvije odvojene funkcije bez dodirnih
točaka. Ostalih 66% reklo je da iako su funkcije odvojene, interna revizija i OUR
suraĎuju, zaposlenici su meĎusobno koordinirani te razmjenjuju znanja. Značajno
veći postotak (72%) u Europi i Središnjoj Aziji reklo je da bi odnos izmeĎu ovih
dviju funkcija u svojim organizacijama opisalo kao suraĎujući. Istodobno, 15%
Voditelja revizije i anketiranih sudionika na rukovodećim pozicijama reklo je da je
interna revizija odgovorna za funkciju OUR-a unutar organizacije, a drugih 7%
navodi da je interna revizija trenutno odgovorna za OUR, ali da organizacija planira
odgovornost za OUR prebaciti na neko drugo područje. Neovisnost i objektivnost
ključni su faktori za 22% ispitanika koji su trenutno odgovorni za OUR. Interna
revizija ne može revidirati procese za koje je sama odgovorna.
24%
12%
14%
17%
17%
21%
27%
34%
29%
23%
37%
25%
31%
32%
25%
33%
37%
45%
45%
40%
38%
36%
44%
27%
10%
20%
4%
17%
14%
10%
4%
7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Globalni prosjek
Bliski Istok i Sjeverna Afrika
Južna Azija
Latinska Amerika i Karibi
Istočna Azija i Pacifik
Subsaharska Afrika
Sjeverna Amerika
Europa i Centralna Azija
Formalan OUR sa imenovanim Voditeljem upravljanja rizicima ili ekvivalentnom pozicijom
Uspostavljen formalan proces upravljanja rizicima sa potrebnim procedurama
11
Prihvaćanje prilika u dinamiĉnom okruţenju
Graf 4 Planiranje implementacije kombiniranog angaţmana s izraţavanjem uvjerenja
49% 26% 25%
Napomena: Q61: Je li vaša organizacija implementirala formalni model kombiniranog angaţmana s izraţavanjem uvjerenja? Samo odgovori voditelja revizije i direktora su prikazani. „Da ili planira implementirati model kombiniranog angaţmana s izraţavanjem uvjerenja u budućnosti“ ukljuĉuje odgovore onih koji su odgovorili sa „da, model je već implementiran“; „da, ali model još nije odobren od strane uprave ili Revizorskog
odbora“; i „ne, ali planira implementirati ovaj model unutar sljedeće 2 do 3 godine.“ n=3.795. Zbog zaokruţivanja, zbroj tota la po pojedinim regijama ne daje 100%.
INTERNA REVIZIJA I KOMBINIRANI ANGAŽMAN S IZRAŽAVANJEM
UVJERENJA. Istraživanje je takoĎer evaluiralo aktivnosti ispitanika na području
kombiniranog uvjerenja, koje, kako King III3 navodi, „je usmjereno na optimizaciju
pokrivenosti uvjerenjem dobivenog od strane rukovodstva i internih i eksternih
davatelja uvjerenja o rizicima koji utječu na društvo―. Naime, voditelji revizije i
direktori su bili pitani je li njihova organizacija implementirala formalni model
kombiniranog angažmana s izražavanjem uvjerenja: 49% odgovorilo je da su već
implementirali ili da planiraju implementirati model u budućnosti; 26% nema
planova za usvajanje ovog modela; dok preostalih 25% nije uopće upoznato sa ovim
modelom (vidi Graf 4). Kao napomena, 57% Voditelja revizije i direktora takoĎer je
navelo kako interna revizija u njihovom društvu izdaje pismenu procjenu
kombiniranog uvjerenja.
Iako kombinirani angažmana s izražavanjem uvjerenja dan od strane interne revizije
nudi brojne očite prednosti, Ernesto-Martinez Gomez, zamjenik Voditelja interne
revizije u Banco Santander i IIR globalni direktor, istaknuo je ―da bi ono moglo
ugroziti neovisnost interne revizije i imati utjecaj na poziciju interne revizije kao
pružatelja globalnog angažmana s izražavanjem uvjerenja.
3. King Code of Governance Principles, (Parklands, South Africa: Institute of Directors in Southern
Africa, 2009).
49%
35%
46%
49%
53%
56%
61%
75%
26%
38%
23%
25%
25%
19%
21%
15%
25%
28%
31%
26%
23%
26%
18%
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Globalni prosjek
Bliski Istok i Sjeverna Afrika
Južna Azija
Latinska Amerika i Karibi
Istočna Azija i Pacifik
Subsaharska Afrika
Sjeverna Amerika
Europa i Centralna Azija
Da ili model kombiniranog uvjerenja se planira implementirati u bududnosti
Ne i model kombiniranog uvjerenja se ne planira implementirati
Nisu upoznati sa modelom kombiniranog uvjerenja
12 THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS
Angažmana s izražavanjem uvjerenja dan od strane rukovodstva nije isto kao i ono
pruženo od strane interne ili eksterne revizije zbog različitog stupnja neovisnosti i
objektivnosti koji ove funkcije imaju.―
Osnove za voditelje revizije Povećanje suradnje izmeĎu funkcija unutar organizacije i promicanje koordiniranog
fokusa na rizik sa usporednim funkcijama primarni su načini kako interna revizija
pridonosi organizaciji. U svrhu optimizacije prilika na području upravljanja rizicima
potrebno je:
• SURAĐIVATI sa usporednim funkcijama kako bi se ostvario učinkovit sve-
organizacijski pristup upravljanja rizicima. U praksi, interna revizija može se
fokusirati na ublažavanje rizika kroz interne kontrole, dok ostale funkcije mogu
gledati i dalje od ovih rizika kako bi se pružila dodatna perspektiva.
• UTVRDITI kako interna revizija i njene usporedne funkcije mogu pružiti
najbolju podršku upravi u nadzoru aktivnosti rukovoĎenja i upravljanja rizicima.
Pritom je potrebno uzeti u obzir zrelost procesa upravljanja rizicima kao i
sposobnost koordinacije interne revizije i funkcija povezanih sa upravljanjem
rizicima u adresiranju OUR-a.
• POVEZATI SVE AKTIVNOSTI PROCJENE. Krajnji cilj interne revizije je
pružiti neovisnu i objektivnu procjenu upravljanja rizicima, uključujući i aktivnosti
prve i druge linije obrane definirane modelom Tri linije obrane4. Ako organizacija
ima veći broj odvojenih funkcija u drugoj liniji obrane koje obavljaju procjenu
rizika i daju uvjerenje neke vrste – kao što su IT i upravljanje rizicima uz internu
reviziju - organizacija bi trebala razviti sveobuhvatni pregled svih aktivnosti za
upravu.
• PREISPITATI proces upravljanja rizicima kako bi se osiguralo da su svi značajni
rizici za upravu identificirani i evaluirani. Potrebno je razmotriti metode koje se koriste
za definiranje i mjerenje rizika.
• BITI KREATIVAN. Niti jedan model adresiranja OUR-a nije primjenjiv za sve
organizacije. Potrebno je identificirati, istražiti i kritički sagledati različite pristupe
OUR-u kako bi se utvrdilo koji je pristup najbolji za organizaciju.
4. The IIA Position Paper: The Three Lines of Defense in Effective Risk Management and Control,
(Altamonte Springs, FL: The Institute of Internal Auditors, 2013).
13
Prihvaćanje prilika u dinamiĉnom okruţenju
HOLISTIĈKO IZVJEŠĆIVANJE PROŠIRUJE PRILIKE
ZA INTERNU REVIZIJU
Zbog bankarske i ostalih kriza zainteresirane strane i dionici doveli su u pitanje
strateške odluke te pravu vrijednost organizacije. Vrijednost organizacije nije samo
ona koju pokazuju financijska analiza i izvješćivanje o odlučivanju i alokaciji resursa.
Vještina organizacija da izvješćuju o sveobuhvatnom, holističkom pogledu na
dodavanje vrijednosti postaje sve važnija. U prijašnjim razdobljima neke su
organizacije izdavale financijska i izvješća o održivom razvoju, dok su druge izdavale
različita interna i eksterna izvješća. Trenutna inicijativa ide u smjeru izvješćivanja koje
objedinjuje rezultate više različitih izvješća a u svrhu kreiranja holističke slike o
vrijednosti organizacije. Ovaj pristup naziva se integriranim izvješćivanjem, a sastoji
se od konciznog dokumenta koji opisuje kako organizacija planira kreirati vrijednosti u
kratkom, srednjem i dugom roku, fokusirajući se na 6 organizacijskih kapitala5.
Iako je pristup integriranog izvješćivanja relativno nov, očekuje se značajan porast
njegove primjene. U isto vrijeme, korištenje izvješćivanja o održivosti, koje se
godinama koristilo kako bi se unaprijedile marketinške strategije i odlučivanje, takoĎer
je u porastu. Za obje vrste izvješćivanja nužna je stručnost i uvid koji posjeduje interna
revizija.
Zakljuĉci vezani uz holistiĉko izvješćivanje INTEGRIRANO IZVJEŠĆIVANJE. Voditelji revizije i anketirani direktori u
Istraživanju su bili pitani planira li njihova organizacija uvesti godišnje integrirano
izvješćivanje prema MeĎunarodnom okviru integriranog izvješćivanja (II),
objavljenog krajem 2013 godine. Trideset posto (30%) Voditelja revizije i
direktora odgovorilo je da planiraju izdati integrirano izvješće ove godine ili u
bliskoj budućnosti – sa 63% anketiranih iz područja Sub-saharske Afrike navodeći
da usvajaju okvir (vidi Graf 5).
IZVJEŠĆIVANJE O ODRŽIVOSTI. U meĎuvremenu, skoro polovica (48%)
anketiranih voditelja revizije i direktora u Istraživanju odgovorilo je da njihove
organizacije planiraju izdati izvješće o održivosti ove godine ili u budućnosti (vidi
Graf 5). Prema dobivenim odgovorima, Sjeverna Amerika zaostaje na ovom
području sa samo 28% onih koji planiraju izdati ovo izvješće.
5. The International <IR> Framework, (London: The International Integrated Reporting Council,
2013).
6. Thirty-three percent of CAE and director respondents from Sub-Saharan Africa indicated that
they were based out of South Africa. In 2010, the Johannesburg Stock Exchange adopted King III
principles, which recommend the use of integrated reporting.
14 THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS
Graf 5 Usporedba integriranog i izvješća o odrţivosti
47%
54%
54%
45%
59%
52%
63% 63% 48%
30%
31% 33% 28%
28%
30%
14%
Istoĉna Azija
&
Europa
&
Latinska Amerika
Bliski Istok Sjeverna Juţna Sub-saharska Globalni
Pacifik Centralna
Azija
Amerika &
Karibi
& Sjeverna
Afrika
Amerika Azija Afrika Prosjek
Planira izdati integrirano izvješće sada ili u budućnosti Planira izdati izvješće o odrţivosti sada ili u budućnosti
Note: Q69: Planira li Vaša organizacija uvesti godišnje integrirano izvješćivanje prema MeĊunarodnom okviru integriranog izvješćivanja (II)? Pitanje 70:
Planira li Vaša organizacija izdati izvješće o odrţivosti? Ukljuĉeni odgovori su „da, ove godine“; „da, u razdoblju od 2 do 3 godine“ i „da, ali vrijeme uvoĊenja
još nije definirano“. Samo odgovori Voditelja revizije i rukovoditelja su ukljuĉeni. n=3.746; 3.346.
Interna revizija dobro je pozicionirana da podrţi integrirano
izvješće o odrţivosti Interna revizija ima jedinstvenu kvalifikaciju da podrži implementaciju
integriranog izvješćivanja. Kako je navedeno u prijašnjem članku izdanog od
strane Europskog instituta internih revizora, Voditelji revizije u sklopu svojih
dnevnih zadataka komuniciraju sa ključnim osobama zaduženima za proces
integriranog izvješćivanja unutar organizacije6. Sa odgovarajućim stupnjem
neovisnosti unutar organizacije te adekvatnim razumijevanjem poslovanja interna
revizija može pružiti angažman s izražavanjem uvjerenja koji povećava kredibilitet
integriranog izvješćivanja i koje može pomoći u jačanju komunikacijske
konzistentnosti izmeĎu poslovnih jedinica. Iako u prijašnjim razdobljima interna
revizija nije bila uključena u izvješćivanje o održivosti, svojim uključivanjem ona
može doprinijeti stvaranju vrijednosti komunicirajući utjecaj na poslovne procese.
„Nitko ne može imati smisleno integrirano izvješćivanje bez dubokog
razumijevanja svog utjecaja na održivost i toga kako poslovni procesi inkorporiraju
podatke o održivosti,― izjavio je Eric Hespenheide, predsjednik Tehničko
savjetodavnog odbora Globalne inicijative izvješćivanja te bivši partner u Deloitte-
u.
7. ―Enhancing Integrated Reporting — Internal Audit Value Proposition,‖ (IIA–France, IIA–Nether-
lands, IIA–Norway, IIA–Spain, IIA–UK and Ireland, 2015).
15
Prihvaćanje prilika u dinamiĉnom okruţenju
Rastući interes za ova izvješća stvara priliku za voditelje revizije da se više
angažiraju unutar svoje organizacije, da pruže uvid o utjecaju rizika održivosti te da
daju uvjerenje o pouzdanosti i održivosti podataka. Nadalje, popularnost integriranog
i održivog izvješćivanja daje mogućnost internoj reviziji za ''stvaranje bolje podloge
za donošenje odluka'', kao što se navodi u misiji jedne vodeće tehnološke proizvodne
kompanije.
Osnove za voditelje revizije S obzirom na rast integriranih i zahtjeva održivosti širom svijeta, voditelji
revizija mogu pokazati vodstvo kroz sljedeće mjere:
• RAZVOJ čvrstog razumijevanja integriranog i održivog izvješćivanja
procjenom kulture organizacije i povezivanjem sa zainteresiranim stranama
kako bi se razumio utjecaj održivosti u poslovnom okruženju.
• IDENTIFICIRATI relevantne nenovčane podatke, procese i postupke za
upravljanje tim podacima i mogućnosti interne reviziju za pružanje savjetodavnih
usluga za poboljšanje.
• SURAĐIVATI s ključnim dionicima i zainteresiranim stranama kako bi se
utvrdilo gdje interna revizija može pružiti jamstvo u pogledu kvalitete postojećih
podataka i sustava upravljanja, npr. revizija lanca opskrbe.
• STVORITI sveobuhvatnu strategiju revizije za angažman s izražavanjem
uvjerenja i savjetodavne usluge za procese i sustave koji podržavaju integrirano
izvješćivanje i izvješćivanje o održivosti - uključivši povratnu informaciju
kako bi se osigurala usklaĎenost zainteresiranih strana.
16 THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS
UPRAVLJANJE PRITISKOM
Da bi bili uspješni, voditelji revizije trebaju hrabrost za učinkovito rješavanje
političkih pritisaka, kako bi se mogli baviti širokim spektrom osjetljivih pitanja s
kojima se suočavaju njihove organizacije. Kako se ističe nedavnom izvješću iz IIA
Udruge za istraživanje neki voditelji revizije pokazuju hrabrost i diplomatske
sposobnosti potrebne za učinkovito kretanje po političkim minskim poljima. S
druge strane, vijesti pokazuju da postoje i voditelji revizije za koje se čini da nisu
uspjeli u tim nastojanjima. Višestruki čimbenici doprinose uspjehu u toj areni:
linije izvješćivanja, osobni i organizacijski ciljevi, te potpora uprave - kao i
usklaĎenost sa Standardima.
Odgovori navedeni u Istraživanju ističu odreĎena područja na koja voditelji
revizije trebaju obratiti pažnju kako bi učinkovito rješavali političke pritiske.
Nalazi koji se odnose na pritisak koji se vrši na voditelje revizije LINIJE IZVJEŠĆIVANJA. Pozicioniranje funkcije interne revizije u okviru
matične organizacije je vrlo bitno u pogledu sposobnosti za učinkovito obavljanje
njezine misije. Na pitanje o primarnoj funkcionalnoj liniji izvješćivanja za voditelja
revizije (ili ekvivalent) u njihovoj organizaciji, 72 posto ispitanika voditelja revizije
izjavilo je da izvještavaju revizijskom odboru (ili njegovom ekvivalentu) ili upravi
(vidi Graf 6). Takva struktura izvješćivanja je idealna jer omogućuje voditelju revizije
da traži savjet, konzultacije i podršku od ključnih zainteresiranih strana, za koje nije
vjerojatno da će biti izvor nepotrebnog pritiska na revizijski proces. MeĎutim, u isto
vrijeme 19 posto ispitanika izjavilo je da funkcionalno izvješćuje izvršnom direktoru,
predsjedniku, ili voditelju vladine agencije, a još 4 posto odgovorilo je financijskom
direktoru.
Za uspješno revidiranje, voditelji revizije bi trebali biti slobodni od kontrole onih koje
trebaju revidirati. U tom smislu, linije izvješćivanja su iznimno bitne, ali su same po
sebi nedovoljne da bi osigurale slobodu od kontrole. Za 72 posto voditelja revizije
koji izvješćuju nadzornoj grupi, izvješćivanje mora biti robusno, otvoreno,
kolaborativno i iskreno - svi ovi čimbenici služe da pojačaju hrabar pristup
revidiranju. Postizanje takvih pozitivnih karakterizacija zahtijeva izgradnju i
održavanje bliskih profesionalnih odnosa s ključnim nadzornicima. Nadalje, 29 posto
voditelja revizije naznačilo je da izvješćuju, i funkcionalno i administrativno, upravi.
Za te voditelje revizije će možda biti puno teže nositi se s političkim pritiskom.
PLANIRANJE KARIJERE. Prema rezultatima istraživanja, 29 posto voditelja
revizije prijavljuje da su izloženi političkom pritisku da promijene nalaz revizije ili
izvješće.
8. Dr. Larry Rittenberg and Patricia K. Miller, The Politics of Internal Auditing, (Altamonte Springs, FL:
The Institute of Internal Auditors Research Foundation, 2015).
17
Prihvaćanje prilika u dinamiĉnom okruţenju
Graf 6 Funkcionalna linija izvješćivanja za voditelja revizije
Napomena: P74: Koja je primarna funkcionalna linija izvješćivanja za voditelja revizije u vašoj organizaciji? Samo voditelji revizije. Istraţivanje je pokazalo da
se „funkcionalno izvješćivanje odnosi na nadzor nad funkcijom interne revizije, ukljuĉujući odobrenje povelje interne revizije, revizijskog plana, procjenu voditelja
revizije, naknadu voditelju revizije.“ n=2.599. Zbog zaokruţivanja, zbrojevi za neke regije ne iznose toĉno 100 posto.
Očito, takvi pritisci mogu imati značajne posljedice, od gubitka naklonosti, do
degradacije ili gubitka radnog mjesta. Na pitanje o planiranju karijere, 72 posto
voditelja revizije odgovorilo je da planiraju ostati u profesiji interne revizije
idućih pet godina, 9 posto izjavilo je da planira otići u mirovinu, a ostali nisu
sigurni ili planiraju preuzimanje drugačijih uloga (vidi Graf 7 ).
Osim voditelja revizije koji se planiraju povući iz struke, većina voditelja revizije
suočavaju se s izazovima koji proizlaze iz političkih pritisaka. 72 posto voditelja
revizije koji planiraju ostati unutar interne revizije trebaju istražiti moguća kretanja u
karijeri i vanjske opcije, ukoliko njihova organizacija nije voljna poštivati njihov otpor
političkim pritiscima. Voditelji revizije koji planiraju otići iz interne revizije,
uključujući voditelje revizije za koje je interna revizija jedan od koraka za
napredovanje u karijeri, moraju odlučiti hoće li ispunjavanje njihovih odgovornosti
kao voditelja revizije prevagnuti nad njihovim dugoročnim mogućnostima za karijeru
unutar matične organizacije.
PODRŠKA I PRISTUP. Rezultati istraživanja koji se odnose na podršku uprave
internoj reviziji sugeriraju da bi to trebalo biti područje interesa.
72%
62%
63%
71%
75%
79%
80%
87%
19%
30%
27%
20%
20%
11%
8%
11%
4%
3%
3%
4%
3%
8%
8%
0%
5%
5%
6%
6%
2%
2%
4%
2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Globalni prosjek
Istočna Azija i Pacifik
Latinska Amerika i Karibi
Europa i središnja Azija
Srednji Istok i Sjeverna Afrika
Južna Azija
Sjeverna Amerika
Sub-Saharska Afrika
Uprava, Revizorski odbor ili ekvivalent Izvršni direktor, predsjednik, voditelj Vladine agencije
Direktor financija, zamjenik voditelja financija Ostalo
18 THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS
Graf 7 Planirani ostanak u internoj reviziji
63%
75%
85%
74%
67%
74% 77%
72%
Istoĉna Azija &
Europa &
Latinska
Bliski Istok &
Sjeverna
Juţna
Sub-saharska
Globalni
Pacifik Centralna Azija Amerika i Karibi Sjeverna Afrika Amerika Azija Afrika Prosjek
Napomena: P36: Kakvi su vaši planovi za karijeru vezano uz internu reviziju u sljedećih pet godina?
Ukljuĉeni su samo odgovori voditelja revizije.
n=3.108.
Graf 8 Neograniĉeni pristup voditelja revizije
34%
60% 57%
48%
65%
38%
58%
54%
Istoĉna Azija &
Europa &
Latinska Amerika Bliski Istok &
Sjeverna
Juţna
Sub-saharska
Globalni
Pacifik Centralna Azija & Karibi Sjeverna Afrika Amerika Azija Afrika Prosjek
Napomena: P53: Prema vašem mišljenju, u kojem opsegu odjel interne revizije u vašoj organizaciji ima potpun i neograniĉen pristup vlasništvu zaposlenika i zapisima, potrebnima za obavljanje revizorskih aktivnosti? Ukljuĉeni su samo odgovori voditelja
revizije. n=2.765.
19
Prihvaćanje prilika u dinamiĉnom okruţenju
Dok tek nešto više od polovice (57 posto) voditelja revizije izjavljuje da ima punu
potporu uprave za pregled organizacijske politike i procedura upravljanja, značajnih 43
posto prijavljuje malu ili nikakvu potporu. Politike i procedure upravljanja često
interne revizore vode u područja koja imaju izravni osobni utjecaj na rukovodstvo, kao
što su naknade upravi, programi vezani uz etiku, slobodan protok informacija izmeĎu
uprave i odbora, izuzeća rukovodstva od pravila organizacije, itd. Podrška uprave je
kritična kada voditelj revizije naiĎe na osjetljive nalaze koji zahtijevaju hrabrost za
rješavanje.
Ispitanici su takoĎer upitani o pristupu interne revizije potrebnim evidencijama i
imovini kada obavljaju interne revizije. Tanka većina (54 posto) voditelja revizije
izvijestila je da interna revizija ima potpun i neograničen pristup evidenciji
zaposlenika i imovini kada obavljaju interne revizije (vidi Graf 8). U osnovi to znači
da u nešto manje od polovice organizacija voditelji revizije mogu biti spriječeni u
dobivanju dokumentacije od zaposlenika vezano uz poslovna pitanja - neograničen
pristup je nužan za interne revizore.
USKLAĐENOST SA STANDARDIMA. Voditelje revizije, koji uzimaju politički
nepopularne pozicije, rukovodstvo iskušava, i stoga trebaju učinkovito dokumentirati
svoj rad. Najbolja obrana protiv nepotpune, neadekvatne i slabo konstruirane revizije je
jako pridržavanje Standardima. Učinkovita sukladnost standardima zahtijeva robustan
program osiguranja kvalitete i poboljšanja (POKP). Samo 34 posto ispitanika voditelja
revizije koji su sudjelovali u istraživanju izvijestilo je da imaju dobro definirani POKP
(vidi Graf 9). Druga trećina voditelja revizije odgovorila je da im je POKP u razvoju, a
preostala trećina naznačila je da je njihov program bio ad hoc ili nepostojeći. Ako
revizijski postupci ne mogu izdržati ispitivanje od zainteresiranih strana, voditelj
revizije će teško moći zauzeti hrabro stajalište.
Graf 9 Nivo zrelosti programa osiguranja kvalitete i poboljšanja
Napomena: P47: Koliko je u vašoj organizaciji razvijen program osiguranja kvalitete i poboljšanja (POKP)? Samo voditelji revizije. „dobro definiran“
ukljuĉuje i one koji su odgovorili „dobro definiran, ukljuĉujući eksternu provjeru kvalitete“ ili „dobro definiran, ukljuĉujući eksternu provjeru kvalitete i
formalnu orijentiranost aktivnostima kontinuiranog poboljšanja i edukacije zaposlenika.“ n=2.833.
34%
20%
22%
30%
30%
32%
40%
42%
37%
49%
44%
43%
36%
49%
33%
32%
29%
31%
34%
27%
34%
19%
27%
26%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Globalni prosjek
Južna Azija
Latinska Amerika i Karibi
Srednji Istok i Sjeverna Afrika
Istočna Azija i Pacifik
Sub-Saharska Afrika
Sjeverna Amerika
Europa i središnja Azija
Dobro definiran, uključujudi najmanje vanjsku provjeru kvalitete U razvoju Nepostojedi ili ad hoc
20 THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS
Osnove za voditelje revizije Iako se svaka organizacija razlikuje, voditelji revizije posvuda trebaju ojačati svoju
sposobnost da se učinkovito bave osjetljivim pitanjima. U tu svrhu, voditelji
revizije trebaju:
• RAZVITI linije izvješćivanja i odnose koje će omogućiti neovisno pozicioniranje
interne revizije, kako je i potrebno za rješavanje osjetljivih tema izravno s
članovima nadzora organizacije (npr. uprava). Izbjegavati pretjerano oslanjanje na
organizacijske grafikone ili formalne odnose.
• RAZMATRATI utjecaj koji osjetljiva pitanja mogu imati na ulogu ili karijeru
internog revizora. Posebno se to odnosi na voditelje revizije koji planiraju prijeći
u područje izvan interne revizije u istoj organizaciji.
• DOBITI podršku zainteresiranih strana i pristup potreban za revidiranje visokih
rizika u cijeloj organizaciji.
• OSIGURATI da interna revizija ima robustan program osiguranja kvalitete i
poboljšanja, kako bi potvrdili da se rad revizije odvija dovoljno kvalitetno da izdrži
pregled od zainteresiranih strana.
21
Prihvaćanje prilika u dinamiĉnom okruţenju
ZAKLJUĈAK
U trenutnom poslovnom okruženju, s njegovim rizicima u nastajanju i trajnim
promjenama, interna revizija treba biti odgovornija i snalažljivija. Voditelji revizije,
koji su prihvatili svoju odgovornost da pomognu upravi u ispunjavanju njihove
dužnosti nadzora rizika, pozicioniranju se za uspješno kretanje ovim dinamičnim
okruženjem. Stoga, izvješće 2015 Globalni Puls Interne revizije zagovara široke
poglede na rizik i fleksibilno planiranje revizija - kao i odvažnost za proširenje domene
interne revizije i hrabrost za suočavanje s političkim pritiscima.
Bilo da procjenjuju rizik u nastajanju kroz formalne procjene rizika ili putem
neformalnih razgovora, voditelji revizije trebaju koristiti ove informacije kao pokretač
prilagodbe plana revizije. Što je promjenjiviji profil rizika u organizaciji, plan revizije
treba biti fleksibilniji i brži. Kako interna revizija proširuje svoj pogled radi
uključivanja poslovnih rizika, voditelji revizija se trebaju usredotočiti na angažmane s
izražavanjem uvjerenja za procjene rizika poduzeća - bez obzira na to tko upravlja tim
rizicima. Nadalje, interna revizija treba osigurati da njen angažman u OUR ili
kombinirani angažman s izražavanjem uvjerenja nikada ne ugrožava neovisnost i
objektivnost funkcije.
Interesi organizacija uključuju financijske i nefinancijske podatke korištene za
donošenje odluka. Točnije, zainteresirane strane i dionici više pozornosti posvećuju
nefinancijskom izvješćivanju, kao što su integrirano izvješćivanje i izvješćivanje o
održivosti. To predstavlja mogućnosti za internu reviziju da proširi svoju domenu
pružajući uvjerenje u prethodno spomenutim područjima. Prvi korak je razumjeti
utjecaje održivosti na organizaciju i gdje interna revizija može podržati mjere za
procjenu povezanih rizika.
Da bi se zadovoljili promjenjivi zahtjevi struke, voditelji revizije takoĎer trebaju
izdržati političke pritiske na njihovu ulogu. Interna revizija zahtijeva odgovarajuće
mehanizme obrane - poimence neovisnost, podršku uprave i kvalitetnu funkciju interne
revizije - kako bi se borili protiv tih pritisaka. Do stupnja do kojeg voditelj revizije
može utjecati na ta područja, oni takoĎer mogu utjecati na stupanj pristupa interne
revizije u organizaciji i zaštiti svoje vlastito objektivno donošenje odluka.
Ukratko, kao što je naveo Douglas Anderson, bivši voditelj revizije i trenutni misaoni
lider u struci, "Sada nije vrijeme spokojstva za voditelje revizije. Svijet se brzo mijenja
oko nas, a mi ne smijemo samo reagirati, nego trebamo i biti spremni. Usredotočite se
na rizik, opseg svog rada, i kako ćete osigurati da se možete nositi s političkim
pritiscima.―
22 THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS
DODATAK
Istočna Azija & Pacifik
Voditelji revizije & Direktori
Europa &
Centralna Azija
Voditelji revizije &
Direktori
Latinska
Amerika & Karibi
Voditelji revizije & Direktori
Bliski Istok &
Sjeverna Afrika
Voditelji revizije & Direktori
Sjeverna Amerika
Voditelji revizije &
Direktori
Južna Azija
Voditelji revizije & Direktori
Sub-saharska Afrika
Voditelji revizije
& Direktori
n = 977 n = 1,355 n = 675 n = 394 n = 999 n = 166 n = 317
Australija ............62 Austrija ...............37 Argentina ...........61 Izrael .................58 Kanada ............119 Bangladeš........24 Juţna Afrika .....106
Kina...............290 Hrvatska ...............21 Brazil .................92 Oman ................24 SAD............. ...880 Indija ................128 Tanzanija..............55
Indonezija...........52 Ĉeška ............24 Ĉile ..................70 Saudijska Arabija ..119 Ostalo .................14 Uganda..............20
Japan ..............176 Danska............30 Kolumbija ...........55 UAE ................120
Zimbabwe..........36
Malezija ............81 Estonija...............25 Kostarika .........56 Ostalo .................73 Ostalo ...............100
Novi Zeland......22 Francuska ..........124 Ekvador .............38
Filipini.........23 Njemaĉka........126 El Salvador.........33
Singapur ..........49 Grĉka...............57 Meksiko..............77
Taiwan .............179 Italija ...................82 Nikaragva ..........20
Ostalo .................43 Latvija.................22 Panama .............32
Poljska ...............41 Peru ..................45
Rumunjska ............23 Urugvaj.............25
Rusija ...............27 Ostalo .................71
Srbija ................22
Slovenija .............31
Španjolska.........128
Švedska..............35
Švicarska..........166
Turska ...............69
Ukrajna..............21
Velika Britanija ...47
Ostalo ...............197
Napomena: Q6: U kojoj regiji ste bazirani i primarno radite? Ispitanici su identificirali svoju regiju i onda selektirali specifiĉnu zemlju ili teritorij. Odgovori su
redistribuirani u sedam regija kao što je definirano od strane Svjetske banke. Samo odgovori voditelja revizije i direktora ukljuĉeni u izvješće. ‘’Ostalo’’ ukljuĉuje
zemlje ili teritorije unutar regija sa manje od 20 odgovora. n = 4,883. Iskljuĉuje ispitanike koji nisu identificirali globalnu regiju.
GLOBAL HEADQUARTERS
247 Maitland Avenue
Altamonte Springs, FL 3270 1-420I
www.globaliia.org
201$.0718