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Master en Supply Chain Management____________________________________________________________

CURSO : Gestión de Operaciones y Calidad

PROFESOR : Aldo Bresani

TÍTULO : Caso Florida Power & Light

PRESENTADO POR: Grupo 05

Rocío Carrión S.Karol Febres M.Gerald Gómez G.Karla Pissani L.Sonia Suárez S.

Caso Florida Power & Light Pág. 2 de 15

Lima, 4 de Septiembre de 2009


RESUMEN EJECUTIVO

El mundo empresarial enfrenta permanentes cambios en su entorno que impactan en sus diferentes áreas como finanzas, operaciones, marketing entre otras, para lograr hacer frente a ellos las empresas deben buscar medios que les permitan lograr ser productivas y eficientes a fin de poder sobrevivir a ellos. Los programas de calidad son uno de medios y permiten a través de una filosofía de trabajo, forma de gestión y mejora continua lograr aumentar su competitividad

El presente caso nos muestra como se implemento y desarrollo el Programa de Calidad en la empresa Florida Power & Light (FLP), que paso de ser una empresa enfocada en el suministro de energía a ser una empresa enfocada en el servicio, este cambio se inicio con la perspectiva declarada por sus altos directivos en 1981: “ En el próximo decenio, queremos convertirnos en la empresa de energía eléctrica mejor administrada en EU y una empresa excelente, y alcanzar el reconocimiento como tal” dando paso a numerosos esfuerzos con el fin de lograr la implementación y continuidad de este programa.

La implementación del programa se baso en cuatro principios: satisfacción del cliente, administración por hechos, respeto a la gente y el Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Actúe; que a su vez dieron origen al desarrollo de despliegue de políticas, equipos humanos de mejora de calidad, y calidad en el trabajo cotidiano que se convirtieron en el símbolo del programa.

El caso nos permite comprender la importancia de la participación de los altos directivos, orientación al cliente, comunicación y capacitación para lograr una implementación adecuada de este tipo de programas. Los cambios implementados se dieron en las diferentes áreas de la compañía: ventas y servicio, distribución, seguridad, costos; a través del desarrollo de los puntos de Deming siendo los de mayor impacto: la adopción de una nueva filosofía, mejora continua, benchmarking, capacitación en el trabajo y liderazgo.

Los puntos claves para el éxito del plan de mejora fueron que la organización estuvo orientada a la calidad, dieron valor al cliente enfocándose en mejorar su nivel de satisfacción, se orientaron a desarrollo equipos de trabajo motivados enfocados en el desarrollo de proyectos de mejor, y en el desarrollo de los mandos medios como elementos facilitadores.

Como resultado FPL logró, además de ser la primera empresa no japonesa en recibir el premio Deming de Calidad, la implantación exitosa de un plan de mejora de calidad que les permitió obtener mejoras de servicio, reducción de costos reflejado en tarifas justas, disminución de quejas de clientes pasando de 0.1% a 0.25%, entre otros logrando ser una de la mejores empresas publicas de Estados Unidos.

En resumen podemos concluir que a través de las prácticas de calidad una compañía orientada a una filosofía de gestión, apoyada en procesos que reconocen el valor de proporcionar productos y servicios de calidad, y orientada al cliente puede lograr cambios significativos dentro de su organización que permitan el desarrollo de la misma.


I. INTRODUCCIÓN

En los años 80’s pocas compañías de servicios de gran escala tal como FPL pensaban siquiera en intentar un proceso de mejora de Calidad. El presente desarrollo muestra el proceso de preparación de FPL para obtener el Premio Deming hasta llegar a ser la primera Compañía No Japonesa en conseguir este galardón. El programa de Mejora de Calidad implementado por FPL en todos los niveles de la Compañía, implicó un gran compromiso al embarcarse en este ambicioso proyecto. A continuación describiremos como FLP diseño su Plan de Mejora de Calidad, como lo implementó mediante la incorporación de políticas y de esta manera pasó de ser una empresa de Suministro de Energía a una empresa de Servicios a Usuarios a través de satisfacer las necesidades de sus clientes de una manera diferenciada. Esto finalmente le permitió reducir sus costos mediante el incremento de la eficiencia en sus operaciones.

II. ALCANCE Y LIMITACIONES

FPL fue fundada en 1925 como una compañía de servicios públicos con una trayectoria sobresaliente en su rubro y que para los año 1980’s era una de las que presentaba el mas rápido crecimiento en Estados Unidos. FPL era reconocida en Estados Unidos por sus programas de avances en calidad, fue acreedora al premio Edinson en el año 1985, en Wall Street fue elegida como la empresa mejor administrada, ocupaba el cuarto lugar en cuanto a tamaño en la lista de compañías de servicios eléctricos en manos de inversionistas. Por esto era muy improbable pensar que una empresa de este desempeño pudiera pensar en mejoras en sus proceso, sin embargo por esos años también surgían amenazas tales como peticiones de aumentos de tarifas, Cogeneración, problemas con clientes residenciales, competencia, vigilancia constante por parte de las entidades gubernamentales de las centrales nucleares. Problemas como estos sumados a la Burocracia en la que se había convertido la administración de FPL, les hicieron pensar acerca de un cambio de filosofía administrativa y la consolidación de una nueva estrategia para orientar la empresa no hacia el suministro de energía sino al servicio.

FPL, con sede en Florida, inicia el proceso en 1981 con la declaración de Perspectivas que posteriormente le permitiría plantear que iba a hacer, a que dedicaría su tiempo en los siguientes 10 años. Esta declaración le trazó una nueva perspectiva; “…convertirse en la empresa de energía eléctrica mejor administrada en EU y una empresa excelente en general..”, posteriormente una primera reunión con la unión de Científicos e Ingenieros Japoneses en 1985 le permitió al Presidente Ejecutivo de FPL replantearse los próximos pasos a dar hasta obtener finalmente el premio el 13 de Noviembre de 1989 en Tokio.


El caso se desarrolla en las diferentes áreas del Negocio y específicamente en los siguientes aspectos:

Calidad en Ventas y Servicio

Respuestas precisas / Medidas oportunas

Servicio al Cliente

Asistencia para la Gestión de la Energía

Continuidad del Servicio

Costos aceptables

DistribuciónCondición del servicio

Capacidad

SeguridadSeguridad Publica

Seguridad de los empleados

Costos

Precio

Opciones de tarifas

Integridad Financiera

Responsabilidad Corporativa

Prevención de Contaminación/Protección de la salud pública

Protección de la propiedad y los equipos

Preocupación por la comunidad

Protección del medio ambiente

Presentación de informes

III.ANÁLISIS CUANTITATIVO – CUALITATIVO

En el año 1986 FPL:

- Prestaba servicios a un territorio de 75,000 km2 y que cubría a 5,700,000 personas.

- Empleados: 15,000 repartidos en 5 divisiones geográficas.

- Centrales de operación: 13.

- Oficinas de operaciones: 7.

- Oficinas de servicio al público: 45.

- Centros de servicio: 72.

- Subcentrales: 297.


- Millas de líneas de transmisión y distribución: 53,300.

- Clientes: 3,000,000.

PROGRAMA DE MEJORA DE CALIDAD (PMC)

En 1981, FPL se encontraba en crisis como consecuencia de un segundo choque petrolero, de su compromiso en la construcción de varias plantas nucleares, de unos costos y tasas de interés crecientes, de unos clientes airados y de una posible liberalización de la actividad. A partir de este año es que Power and Light empezó su preparación para participar en el Premio Deming de la Calidad. Como parte de ello implementó un Programa de Mejora de la Calidad (PMC).

Este programa se basó en cuatro principios:

- Satisfacción del cliente.

Se definió como cliente no a los usuarios finales que recibían las cuentas por el servicio, se definió a los clientes a todas aquellas personas que recibían un trabajo o un producto en un siguiente punto del proceso.

- Administración por hechos.

Esto tiene 2 significados. En primer lugar la información para lograr un objetivo deber ser recolectada y después de ello la compañía debe ser administrada de acuerdo a la información real.

En este principio se refleja que el análisis cuantitativo fue como una piedra angular del sistema. Implicó que los equipos humanos recogieran y analizaran los datos por medio del uso de diagramas de flujo, gráficos, diagramas de Pareto y diagramas de causa-efecto.

- Respeto a la gente.

Este principio indica que los empleados tienen auto-motivación y además tienen pensamiento creativo.

- Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Actúe.

Este principio es el más importante de los 4 que empleo FPL, para lograr su objetivo.

El símbolo del programa fue el Triángulo de la mejora de la calidad, el cual incorporó lo siguiente:

- Despliegue de políticas.

Se dieron a conocer cuáles eran los lineamientos con los que se debía trabajar para transformar la identidad de la compañía. Se utilizo la TABLA DE TABLAS donde se veía una encuesta anual de donde se extraían las políticas que se comunicaban a los empleados de todo nivel.


- Equipos humanos de mejora de calidad.

Se realizó la capacitación para el liderazgo de equipos de trabajo y esto llego hasta los niveles medios más bajos. Era requisito para supervisores y administradores. Se siguió una secuencia para el proceso de solución de problemas. y esto ayudo a todo nivel y esto ayudo a mejorar las relaciones entre áreas diferentes y a identificar las oportunidades de mejora. Los 7 pasos son (1) razón para mejorar (2) situación actual (3) Análisis (4) Medidas para contrarrestarlo (5) resultados (6) Estandarización (7) Planes futuros. Todos los equipos podían ver lo que habían hecho los demás y no se tenía que volver a inventar la solución al problema.

- Calidad en el trabajo cotidiano.

Por medio de la calidad del trabajo cotidiano es que previene hechos triviales para evitar hechos cruciales. Esto va de la mano con la convicción de que la mejora constante y corriente es más valiosa que grandes aportes al negocio. Aquí se aplica el Kaizen que está orientado a al resultado de los procesos mejorados. Para poder mejorar lo que se necesita es medir el proceso y en base a ello se podía buscar formar de mejorar el proceso y además definir la manera de medirlo.

El Programa de Mejora de Calidad resultó ser notable porque convirtió a FPL en la primera Compañía No Japonesa en obtener el premio Deming.

Claves del éxito del Plan de Mejora de la Calidad

FPL cambió su perspectiva pos de la obtención del Premio Deming de la calidad a raíz de la implementación del Programa de Mejora de la Calidad (PMC).

Analizamos los principios en los que se basó el PMC:

FACTOR ANTES DEL PMC(1983-1984)

DESPUÉS DEL PMC(1989)

PERSPECTIVA

- Preocupados en mantener pérdidas bajas.

- Mantener bajo control las imperfecciones

- Preocupadas en la alta calidad.

- Intentar ir a hacia la perfección.

NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

- No resultaba un indicador importante debido a que FPL era un empresa estatal que funcionaba en un casi monopolio.

Quejas de los clientes: 0.1%

Se revalora el término “Cliente” y se establece el significado de clientes internos.

Quejas de los clientes: 0.025%

NÚMERO DE EQUIPOS HUMANOS DE CALIDAD

Evolucionó de 10 a 470 equipos.

1,800 equipos.


FACTOR ANTES DEL PMC(1983-1984)

DESPUÉS DEL PMC(1989)

MOTIVACIÓN DE LOS EQUIPOS HUMANOS DE CALIDAD

El reconocimiento se basaba en recompensas monetarias.

El reconocimiento se orientó a la aplicación real de las soluciones que proponen los equipos.

GRADO DE COMPLEJIDAD DE PROBLEMAS QUE RESUELVEN LOS EQUIPOS HUMANOS

Resolvían problemas considerando ideas comunes y corrientes.

- Empezó la detección y solución de problemas, habilidades de comunicación, habilidades técnicas, etc., que adquirieron por medio de la capacitación y la experiencia de realizar proyectos de mejora de la calidad.

- Estandarizaron procesos cotidianos de generar y vender energía eléctrica.

- Piensan en el trabajo como parte de un proceso y en el cliente como la siguiente persona en la línea.

CALIDAD DE LOS MANDOS MEDIOS COMO FACILITADORES

- 01 facilitador para 30 equipos.

- No existía una capacitación.

- 01 facilitador para 10 equipos.

- Se llevaron a cabo programas para formar a los mandos medios en temas de liderazgo y calidad.

Análisis:

- El número de Equipos Humanos de Calidad.

Entre más grande fue el número de equipos más exitoso fue el programa.

Los equipos humanos de mejora de calidad fueron organizados en torno a problemas funcionales, cros-funcionales y orientados a tareas.

Existían equipos líderes que incluían a los directivos responsables del éxito de los equipos que están bajo su dirección.

- La motivación de los de Equipos Humanos de Calidad.

Se define como la voluntad y compromiso de los trabajadores para formar, e integrarse a los QIT, así como para mantenerse unidos como equipo de mejora de calidad.

La motivación se consiguió dando el reconocimiento a la gente tal como ellos lo necesitaban.

Se considera como un factor clave para el desempeño de los equipos humanos de calidad y por ende del Programa mismo.


- El grado de complejidad de problemas que los de Equipos Humanos de Calidad pueden resolver.

Se refiere al crecimiento que experimentan los empleados que participan en algún equipo humano de calidad en materia de detección y solución de problemas.

- La calidad de los mando medios (MM) como facilitadores.

Se refiere al grado de apoyo que los supervisores ofrecieron en a los equipos humanos de calidad al asumir su nuevo rol de facilitadores. Este grado depende de la capacitación que se les dio a los mandos medios, el compromiso que éstos tengan para con el programa de calidad y el apoyo que reciban en forma de asignación de recursos por parte de la alta gerencia.

Durante el desarrollo del Plan de Mejora aumentó el número de facilitadores para los equipos de calidad en un 300%. Esto se debió básicamente a la capacitación que recibieron con el fin de que pudieran dirigir y facilitar a los equipos humanos como una función continua.

En 1983, no habían suficientes facilitadores y no había un curso de administración media. Por lo que FPL se concentró en su preparación: en 1984 se instruyó a 400 gerentes de nivel medio en “Liderazgo para gerentes” y en 1986 y 1987 se instruyó a 2400 supervisores en “Supervisión para la Calidad”.

En FPL se estableció como política que cada administrador y supervisor está obligado a recibir 3 días de capacitación en liderazgo de equipos humanos y los miembros del equipo reciben 2 días de capacitación.

- El alcance de los proyectos que realizan los de Equipos Humanos de Calidad.

El nivel máximo de toma de decisiones que la organización permite a los equipos humanos de calidad en la realización de los proyectos. En un inicio este nivel será bajo para permitir que los equipos logren fácil y rápidamente sus proyectos y motiven a los empleados a formar nuevos equipos humanos de calidad.

Otra clave de éxito identificada fue que alrededor del 60% del presupuesto anual de FPL (sobre $2000 millones) se gasta en materiales y servicios de los proveedores. En 1985 se restableció la política de abastecimiento que perseguía que FPL deberá “buscar, desarrollar y mantener una relación a largo plazo con los proveedores que en virtud de su política gerencial y sus prácticas aseguren la calidad de los productos y servicios que proveen. La compañía lanzó programas educacionales y de incentivos para sus 3,000 proveedores lo que les ayudó a concentrarse más exitosamente en la calidad.

Asimismo, resulta importante mencionar la implementación de un sistema de sugerencias denominado “Ideas Brillantes”; así como la implementación de un avanzado sistema de encuestas a clientes, replanteando los sus deseos como metas para la empresa


La plana directiva de FPL trabajo muy fuerte el benchmark con empresas Japonesas por lo que realizaron constantes viajes que ayudaron a abrir la mente de quienes tomaban las decisiones en la empresa respecto a los modelos de negocio orientados hacia la calidad en el servicio al cliente, el reto no solo era implementar un modelo de gestión similar a los aplicados con éxito en las empresas publicas de Japón sino adaptar esas estrategias y hacerlas igualmente éxitos en un entorno completamente distinto.

Resultados

Durante el camino de está preparación se tuvieron que seguir muchas políticas y continuamente se reevaluaban las medidas que se tomaban. Por ejemplo se realizó una encuesta para determinar la eficiencia de la implementación del PMC, de la que se obtuvieron los siguientes resultados:

- 31% de los entrevistados dijeron que se habían presentado como voluntarios para participar en un equipo humano porque realmente lo deseaba.

- 50% de los encuestados consideraban que se debía hacer menos hincapié en la participación de los equipos.

- El 14% manifestó que se habían vinculado porque no querían que su evaluación de desempeño sufriera.

- El 90% de los ejecutivos y administradores pensaron que el hecho que avanzara o no en su carrera dependía de su participación en el Programa.

De lo anteriormente señalado se puede determinar que en un inicio no existía una conciencia de calidad lo que se reflejó en la poca participación voluntaria en los grupos humanos de calidad y en el poco nivel de importancia que le daban a la participación en los equipos.

FPL define elementos de calidad a aquellos atributos de los servicio que presta (continuidad del servicio, seguridad para el público, normas de salud etc.) que son apreciado por el cliente, la mejora de los elementos de calidad debidamente priorizados se convierte en el fin final de la empresa que pretende mejorar la satisfacción del cliente, adaptar los elementos de calidad a las expectativas de los clientes se convierte en la metas de la empresa basándose en ello y en el pesos específico de cada elemento de calidad respecto a los demás es que la empresa elaboraría su plan anual.

En 1989, luego de la implementación exitosa del Plan de Mejora de Calidad se midieron los resultados de la siguiente manera:

FACTOR DE CALIDAD

VARIABLE DE CALIDAD

ANTES DEL PMC(1983-1984)

DESPUÉS DEL PMC

(1989)RESULTADO

CALIDAD DE No Disponbilidad 1983: 75 1989: 43.24 Reducción de


FACTOR DE CALIDAD

VARIABLE DE CALIDAD

ANTES DEL PMC(1983-1984)

DESPUÉS DEL PMC

(1989)RESULTADO

VENTAS Y SERVICIOS

Del Servicio minutos por clientes

minutos por cliente

42%

Exactitud De Las Cuentas17% de las quejas totales por facturación en depósitos adicionales.

8.2% depósitos adicionales mal solicitados.

Se aclaró el proceso para evitar enviar doble facturación.

0 % de depósitos adicionales mal solicitados.

Reducción de 100%

Tarifas Eléctricas

Más rápido que el índice de precios del consumidor.

Menos rápido que el índice de precios del consumidor.

Tarifas “justas”.

Seguridad De Los Empleados

1% de los empleados sufrían lesiones por mordeduras de perro.

0.5% de los empleados sufrían lesiones.

50%

RESPONSABILIDAD CORPORATIVA

Quejas ante la comisión de servicios públicos de Florida

1.50 por cada 1,000 clientes

0.24 por cada 1,000 clientes

84%

Centrales Nucleares Violaciones Ante La Comisión Reguladores

60 20 67%

Satisfacción Del Cliente

Control de Costos

Punto de atención

METODOLOGÍA DE DEMING APLICADA EN FPL

- Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

FPL se enfocó claramente en mejorar continuamente la calidad en cada uno de los procesos. El enfoque que le dio la empresa fue crear equipos de calidad que buscaran constantemente le eficiencia para mejorar los productos o servicios entregados a sus clientes.

- Adoptar la nueva filosofía.

Esto fue un trabajo que demando muchos años de entrenamiento y constancia de cada uno de los empleados y las cabezas de FPL. Primero tuvieron que estar convencidas todas las cabezas de la compañía para luego


empezar a desplegar hacia los niveles más bajos, incluyendo a los rangos medios.

- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios.

Es aquí donde se enfocaron los esfuerzos de la compañía en generar mejorar constante en cada uno de los procesos o actividades que manejaban.

- Instituir la capacitación en el trabajo.

Este el punto más importante o de mayor peso en el proceso de cambio de pensamiento de la gente dentro de FPL. La constante capacitación es una herramienta de cambio y con ello se pueden lograr avances significativos con el personal que esta comprometido con el logro de las metas de FPL.

- Instituir el liderazgo.

Se le entregó la dirección de distintos equipos de trabajo a los mandos medios y con ello se tenía una mayor cantidad de equipos trabajando por mejorar la calidad de los procesos.

- Desterrar el temor.

Se enseñó que debían cuestionarse todo lo que observaran como mejorable, Esto permitió que se pudieran ir mejorando con el tiempo los procesos en los que se estaban trabajando.

- Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.

En este ambicioso proyecto por lograr el premio Deming se interrelacionaron diferentes unidades de la compañía para evaluar donde se iniciaban los problemas y se evaluaban las posibles causas y posibles soluciones de forma integrada.

- Eliminar las cuotas numéricas.

Lo que se empezó a realizar fue obtener información estadística real y en base a ellos empezar a buscar mejores resultados. Esta era la base para empezar a medir los resultados de los objetivos trazados. Los objetivos no se imponían, simplemente que se lograban mejores resultados a través de la observación continua de las mejoras de procesos o actividades.

- Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.

Los trabajadores de FPL no empezaron entendiendo el trabajo que se estaba realizando, pero poco a poco y mientras mas iban entendiendo el trabajo y veían resultados tangibles y los colocaban en las paredes de la compañía iban viendo como el esfuerzo que se realizaba podría verse reflejado. Esto los llevo a comprometerse con los objetivos de la compañía.

- Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.


Este entrenamiento debe ser personal y enfocado al auto desarrollo para poder seguir contribuyendo con el desarrollo del objetivo trazado.

- Tomar medidas para lograr la transformación.

Aquí se debe envolver a todos los participantes de la compañía de tal manera en conjunto y mediante un enfoque en común se pueda llegar al resultado obtenido.

FPL HOY EN DIA

FPL ha demostrado resultados en la implementación de prácticas de calidad:

- En 2002, por segunda vez consecutiva, fue catalogada como No. 1 entre los principales servicios públicos en el desempeño ambiental, por parte de Innovest, una firma de investigación de inversiones.

- En 2000, honrado con el Premio Instituto Edison Electric Respuesta de Emergencia, por realizar destacados esfuerzos para restaurar el servicio a los clientes en caso de desastres naturales, como el huracán Irene en octubre de 1999.

- En 1999, la entrega de electricidad a precios reales de 10% menos que en 1984, con una mayor fiabilidad y los niveles récord de disponibilidad de energía de la planta.

- En 1992, la devolución del poder a los más de 1,7 millones de clientes que fueron afectados por el huracán Andrew. El desempeño exitoso de la FPL proporcionó importantes mejoras en los índices de satisfacción de sus clientes.

Prácticas de Calidad

Las prácticas de calidad de la compañía están orientadas a:

- Una filosofía de gestión que reconoce el valor de proporcionar productos y servicios de calidad.

- Procesos de calidad en todos los aspectos de negocios, de las operaciones al personal a sus relaciones con los proveedores y los proveedores y

- Evaluaciones individuales de cada unidad de negocio diseñada para ayudar a que FPL se convierta en una organización de alto desempeño, capaz de tener éxito en un entorno competitivo.


Fases de la iniciativa de la Calidad

La iniciativa de la calidad de FPL ha evolucionado en el tiempo en cuatro fases:

FASES PERÍODO DE TIEMPO

Desarrollo 1981-1985

Intensificación 1986-1989

Madurez o Integración 1990-1997

Desempeño alto 1998-Actualidad

IV.CONCLUSIONES

• La implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad, requiere que la Alta Dirección este conscientemente involucrada y participe activamente en la implementación del mismo y que a su vez haga partícipe de esta conciencia a todo el personal de la organización, más aún a quienes de una u otra forma afectan directamente a la calidad de los procesos de la organización.

• Los programas de calidad no pueden ser importados de otra Compañía, estos deben ser desarrollados específicamente y de acuerdo a cada realidad. Se puede tomar como referencia las practicas de otras compañías del mismo rubro por medio del Benchmarking lo cual servirá como referencia.

• La gestión del cambio debe comenzar desde el nivel más alto hasta el mas bajo y no viceversa.

• La capacitación cumple un papel indispensable en el desarrollo del proceso ya que es el punto de partida para la toma de conciencia a todo nivel. Esto garantiza que el cambio se hará por convicción y no por imposición de otros.

• La documentación de todos los procesos y de las incidencias relevantes que se presentan en el día a día contribuyen a la gestión de conocimiento y a la difusión de mejores prácticas en cualquier organización.

• La calidad debe formar parte del trabajo diario de forma natural.

• Un proyecto de mejora continua debe estar soportado por un adecuado programa de gestión de cambio, que tenga por objetivo sensibilizar a las audiencias impactadas para aumentar su receptividad frente a la implementación del nuevo modelo de calidad y lograr la sostenibilidad en el tiempo.

V. RECOMENDACIONES

Si bien la empresa tuvo éxito en el programa de Mejora de Calidad, la adquisición de experiencia por medio de la práctica en situaciones reales mediante un aprendizaje prueba error, pueden resultar muy caros y perjudiciales tanto para el que los comete como para la empresa u organización en que se aplican.


El programa de capacitación de personal debe ser impartido desde la inducción del empleado y debe abarcar los conocimientos de mejora continua.

En el proceso de mejora de calidad involucrar desde el inicio a los mandos.

Si bien en la empresa se tiene una gran cantidad de personal capacitado, este conocimiento podría desperdiciarse si se motiva al personal formando nuevos equipos de trabajo.

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