81 revista decana del marketing farmacÉutico aÑo … · 2012-06-29 · para su entorno. más...

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Nº

81

• ActuAlidAd FArmAcéuticA

• EspEciAl JornAdA dE orgAnizAción dE EvEntos

• EntrEvistA: FArmAsiErrA

• EspEciAl AimFA

• nuEvAs tEcnologíAs

• comunicAción

• publicidAd HEAltHcArE

• suplEmEnto FArmAEvEntus

REVISTA DECANA DEL MARKETING FARMACÉUTICO

Nº 81 | AÑO XXIV | 2ª ÉPOCA | MARzO/AbRIL 2012 www.farmespana.com

FarmespañaNúm 81 | AÑO XXIV - 2ª ÉPOCA MARZO/ABRIL 2012

SUMARIO

Farm

esp

aña

A

ÑO

XX

III *

Nº

81

• ACTUALIDAD FARMACÉUTICA

• ESPECIAL JORNADA DE ORGANIZACIÓN DE EVENTOS

• ENTREVISTA: FARMASIERRA

• ESPECIAL AIMFA

• NUEVAS TECNOLOGÍAS

• COMUNICACIÓN

• PUBLICIDAD HEALTHCARE

• SUPLEMENTO FARMAEVENTUS


Nº 81 | AÑO XXIV | 2ª ÉPOCA | MARZO/ABRIL 2012 www.farmespana.com

FarmespañaFARMESPAÑA no se hace

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Editor Eugenio Pérez de LemaDirección Editorial Gisela BühlDirector Financiero Carlos Fernández. Redactor Jefe Dr. Alejandro GesteiraTel: 986 19 04 [email protected]ía María RoldánDirector Comercial Marcos Muíños Tel: 986 19 12 93 [email protected] Fernanda Docampo, Tel: 916308591. Fax: 916308595, [email protected] /Mª Teresa Martín Tel/fax: 91 302 53 00. [email protected]

Diseño y maquetaciónContras-t

Farmespaña es miembro de la Asociación Española de Editoriales de Publicaciones Periódicas, que a su vez es miembro de FIPP, EMMA, CEPYME y CEOE.

ISSN-0214 - 8285DL: M. 37265-1989

Consejo AsesorGuillermo Caraballo consultor, J. Antonio Sacristán Roche farma, Ángel Culebras Metáfora Digital, Vicente Fisac Organización Médica Colegial (OMC), Javier Urioste SDG Consulting, José Luis Alloza Universidad de Alcalá, Luis Bonilla Innovex, Margot Subirats Lobao Subirats Abogados, Elías Valcárcel BCP Consulting Group, Christian Martinell Saatchi & Saatchi Healthcare, Rafael García Gutiérrez ANEFP

Edita OMNIMEDIA S.L. C/ Rosa de Lima 1 bis. Edificio Alba, oficina 104 28290 Las Matas (Madrid). Tel: 902 36 46 99 Fax:91 630 85 95 E-mail: [email protected]. www.grupo-omnimedia.com

Agenda 4

Open Innovation by Umbilical 6

Actualidad 8

Jornada de Organización de Eventos 10

Al otro lado 12

Tribuna BCP 14

Entrevista Farmasierra 16

Entrevista AIMFA 18

Informe IMS 22

Comunicación 28

Nuevas Tecnologías 30

Publicidad para el sector Salud 34

Ranking 36

Guía de Servicios 39

Anunciantes 42

agenda

4 MARZO/ABRIL12 Farmespaña

XXIII Congreso AnuAl de lA soCIedAd espAñolA de dIAbetesLUGAR DE CELEBRACIÓN: Auditorio Palacio Congresos Mar de VigoORGANIZADORES: SEDFECHA DE CELEBRACIÓN: 19 al 21 de abril de 2012MÁS INFORMACIÓN: http://sedvigo2012.pacifico-meetings.com/

JornAdA FArmespAñA nuevAs teCnologíAs AplICAdAs A mArketIng y ventAsLUGAR DE CELEBRACIÓN: Madrid, Hotel Emperador (Gran Vía 53 - 28013 Madrid)ORGANIZADORES: Revista FarmespañaFECHA DE CELEBRACIÓN: 29 Mayo de 2012MÁS INFORMACIÓN: [email protected]

6º Congreso europeo de FArmACologíADESCRIPCIÓN: Congreso de la Asociación Europea de Farmacia HospitalariaORGANIZADORES: Sociedad Española de FarmacologíaLUGAR DE CELEBRACIÓN: Palacio de Congresos, Paseo del Violón, s/n. GranadaFECHA DE CELEBRACIÓN: 17 al 20 de Julio de 2012 MÁS INFORMACIÓN: http://www.ephar2012.org

HeAltH 2.0 europe 2012LUGAR DE CELEBRACIÓN: BerlinORGANIZADORES: Health 2.0 LLCFECHA DE CELEBRACIÓN: 6-7 de Noviembre de 2012MÁS INFORMACIÓN: http://www.health2con.com/europe/

XXIII AsAmbleA nACIonAl de soCIos de AImFALUGAR DE CELEBRACIÓN: Hotel Gran Bilbao. C/ Indalefio Prieto 1 48004, BilbaoORGANIZADORES: Revista FarmespañaFECHA DE CELEBRACIÓN: 10 y 11 de Mayo de 2012MÁS INFORMACIÓN: http://www.aimfa.es

sIlDESCRIPCIÓN: Salón Internacional de la Logística y de la manutenciónORGANIZADORES: Consorci de La Zona Franca de BarcelonaMeeting y Salones, S.A.ULUGAR DE CELEBRACIÓN: Consorci de La Zona Franca de Barcelona Meeting y Salones, S.A.UFECHA DE CELEBRACIÓN: 5-7 de Junio de 2012MÁS INFORMACIÓN: http://www.silbcn.com

JornAdA FArmespAñA nuevAs tendenCIAs en redes de ventAsLUGAR DE CELEBRACIÓN: MadridORGANIZADORES: Revista FarmespañaFECHA DE CELEBRACIÓN: Octubre de 2012MÁS INFORMACIÓN: [email protected]

II JornAdA FArmespAñA de InvestIgACIón de merCAdosLUGAR DE CELEBRACIÓN: MadridORGANIZADORES: Revista FarmespañaFECHA DE CELEBRACIÓN: Diciembre de 2012MÁS INFORMACIÓN: [email protected]

Envío de preguntas a ponentes

Sistema de votación mediante test y/o envío de texto

Pantalla a color para incluir logos, agenda del día, fotos y CV de ponentes, imágenes

Micrófono de alta calidad

Altavoz incorporado

Traducción simultánea

Múltiples canales de audio

Texto y votos Micrófono HD Altavoz incorporado

[email protected]

E S P E C I A L I S TA S E NREUNIONES INTERACTIVAS

Acceso a toda la información generada durante reunión

Llega el futuro a los eventos interactivos presencialesTodas sus necesidades de comunicación, al alcance de su mano

en un único terminal

Meeting Revolution

open innovation


Nunca dejamos de aprender. Aprender es uno de los procesos mentales más importantes que hemos desarrollado los humanos, junto con los animales. A lo largo de nuestra existencia adquirimos co-nocimientos que nos sirven para conocer y desenvolvernos en el entorno, tomar de-cisiones o resolver problemas entre otras muchas funciones.

Jugar es divertirse. Lo hemos hecho desde niños y nos gusta. Disfrutamos y nos divertimos jugando. El juego es una actividad comunicativa pre-via a la aparición del lenguaje, aunque sólo hay que ver cómo interactúa un bebé para darse cuenta de la importancia que tiene el juego dentro de nuestro desarrollo per-sonal. La función principal del juego es, sin duda, el aprendizaje.

Entonces, jugar es aprender y viceversa.Un ejemplo son los juguetes de los niños que equilibran las dos funciones: están lle-nos de colores y sonidos que los estimulan y los divierten. Aunque si los compran los padres es porque detrás de ello hay una intención educativa muy explícita: reco-nocer los colores, aprender los números o nombrar animales en varios idiomas, entre otras.

Y de ahí el concepto de edutainment.Edutainment (education + entertainment) es un neologismo que se ha utilizado en varios ámbitos, desde Walt Disney para describir una de sus creaciones hasta para nombrar un álbum de hip hop de un grupo estadounidense, aunque este término lo utilizó por primera vez Bob Heyman mien-tras producía un documental para la Natio-nal Geographic Society.

EdutainmentLa realidad nos indica que nos gusta más el entretenimiento. En marketing, y cada

día más en el sector de la salud, nos en-frentamos al reto de cómo revestir esos contenidos que queremos comunicar de una manera entretenida, con forma de juego. Y ahí se nos abre un abanico de herramientas para desarrollarlo, con más o menos ingenio, dificultad o presupuesto.

EdutainmentSin embargo, Seymour Papert, pionero de la inteligencia artificial, mencionó el con-cepto de “hard fun”, indicando que los ni-ños se divierten con las dificultades que se les plantean, siempre y cuando les resulte interesante. Los niños se entretienen y se divierten cuando se les plantea un desafío.

Herramientas para aprender jugandoCómo explicar a un paciente su patología o cómo administrarse un fármaco es un contenido poco llamativo e incluso puede resultarle violento e incómodo. Desde el punto de vista del paciente, el diagnósti-co de una enfermedad y el seguimiento del tratamiento correspondiente requiere un proceso de comprensión y adaptación a los nuevos hábitos de vida. Una herra-mienta útil, interactiva y manejable puede ser un punto de apoyo para el paciente y para su entorno.

Más allá de una webQue el mensaje permanezca debe ser nuestro principal objetivo y existen una infinidad de opciones para conseguirlo y para llegar a todos los targets. Los medios interactivos son una de esas opciones y representan una solución muy efectiva, ya que nos proponen actividad lúdica ligada a la educación del paciente. Por ejemplo, seguir rutinas de rehabilitación a través de las indicaciones y consejos de un ava-tar desde la pantalla de casa puede ser mucho más productivo (y atractivo) que hacerlo siguiendo una hoja de rutinas del fisioterapeuta. Pacientes con dificultades

motoras son un target muy adecuado para este tipo de soluciones.

“Hard fun” & explain it easySi Seymour Papert decía que lo que esti-mulaba a los niños eran los retos, Hope Lab, una organización sin fines lucrativos que combina la investigación con solucio-nes innovadoras para pacientes, desarrolló Re-Mission. Es un videojuego en el que una nanorobot debe entrar en el cuerpo de los pacientes con cáncer y destruir las células cancerígenas, combatir las infec-ciones y luchar contra los efectos secunda-rios del cáncer y sus tratamientos. De esta manera, jugando con la videoconsola se desafía a los más pequeños a luchar contra el cáncer aprendiendo, a la vez, cómo fun-ciona su patología.

Not hard to have funLa innovación del edutaintment tiene su máximo esplendor en el entorno infantil. Otro ejemplo lo encontramos en el dispo-sitivo Bayer Didget, un glucómetro conec-tado a las videoconsolas portátiles para niños con diabetes. Aunque el test se hace por el método tradicional de la muestra de sangre, incorpora un videojuego que pre-mia al niño que hace los test correctamen-te sumando puntos en la partida. Además, pueden seguir las instrucciones de un doc-tor virtual y hacer un seguimiento de las tomas del niño.

¡A jugar…… con la salud! Esta frase cobra un nuevo sentido y no parece tan mala idea cuando interviene el conocimiento y el ocio. Poner al servicio de los pacientes estas herra-mientas es ir más allá que conocer a nues-tro target, es innovar para crear un futuro más cómodo para todos. Aprendimos ju-gando y lo podemos seguir haciendo toda la vida, y parece que es la manera natural de hacerlo.

Jugar con la salud

Carme NeiraAccount Executive. Umbilical Member of Indigenus

Farmespaña MARZO/ABRIL12 7

open innovation

Innovative

HEADSJosep AndrésCEO. GOC Networking

¿Qué valor da GOC Networking a la innovación en la ac-tual situación de la industria farmacéutica?En GOC Networking entendemos que la innovación es siem-pre importante para cualquier empresa de cualquier sector. No obstante, en las circunstancias de crisis actuales la capa-cidad de crear nuevos productos y, sobretodo, de adoptar nuevas y efectivas estrategias de marketing, sin duda marcará la diferencia entre compañías; y para algunas, incluso tal vez decida su supervivencia.

¿Hay algún tipo de iniciativas internas que fomenten la innovación?Desde hace unos diez años GOC Networking dispone de un programa de I+D+i que desarrolla y coordina proyectos orientados a: (a) mejorar la calidad y/o reducir los costes de producción de nuestras líneas de producto con mayores cuo-tas de mercado; o (b), desarrollar nuevos productos o servi-cios. Para el diseño de este programa utilizamos técnicas de participación estructurada al objeto de lograr la máxima im-plicación de todos los miembros del equipo en la política de innovación de la empresa. En GOC creemos que en cuestio-nes de innovación el qué y el cómo son igual de importantes.

¿Hay proyectos surgidos de estas iniciativas que se han puesto en marcha?Felizmente sí. Por una parte, la implantación de un modelo de

innovación basado en la formalización, análisis y reingeniería de procesos nos proporciona mejoras continuas en nuestra manera de trabajar que impactan a medio y largo plazo tanto en la calidad de nuestros productos y servicios como en la reducción de costes. Por otro lado, algunos proyectos desa-rrollados mediante el programa de I+D+i han conseguido ha-cerse un lugar en el mercado. Es el caso de Electrocardio.net (un sistema de teleinterpretación electrocardiográfica), Man-tra (un gestor de e-learning), Braincom (una plataforma de in-tercambio de conocimiento y networking vía web), sin olvidar las diversas y notables mejoras que hemos ido introduciendo a lo largo de los últimos años en las técnicas de dinamización de advisory boards y, en general, grupos de trabajo que em-pleamos en nuestros proyectos de consultoría participativa.

¿En qué sectores, mercados o compañías busca GOC Net-working la Open Innovation? De hecho, en un momento u otro cualquier sector productivo ha sido fuente de casos dignos de admiración. Sin embargo, en la actualidad el sector de las TIC es una fuente constante de inspiración; y desde luego, los USA siguen siendo el país de referencia. En muchos aspectos, explorar el mercado nor-teamericano es lo más parecido a echar una ojeada a nuestro futuro. Por lo demás, desde hace años GOC desarrolla pro-yectos de I+D+i en cooperación con empresas y profesiona-les de nuestro propio networking.

Mashup: Aplicación web híbrida que usa y combina datos, presentaciones y funcionalidades procedentes de una o más fuentes para crear nuevos servicios. Un mashup muestra al usuario información de gran calidad bebiendo de diversas fuentes.

Tweetup: Reunión en persona de usuarios de Twitter a una hora concreta para hablar o discutir sobre un tema concreto.

Meme: Fenómeno de Internet que permite a un producto, campaña, persona o suceso se popularice viralmente a través de la red en todo el mundo y en pocas horas.

SOL (Social Opinión Leader): Es la figura ya conocida del Key Opinion Leader (líder de opinión), con la diferencia de que éste ejerce su liderazgo de opinión en las redes sociales

noticiasactualidad


Ángel Fernández, nuevo Consultor Digital en Publicis Life BrandsPublicis Life Brands, agencia de publi-cidad especializada en Salud que per-tenece al grupo Publicis Healthcare Communications Group (PHCG), acaba de incorporar a Ángel Fernández como Consultor Digital. Ángel cuenta con una amplia visión y experiencia en el mundo digital desarrollando estrategias de co-municación online, creación de identidad digital para marcas y nuevas plataformas sociales.

Desde su nueva responsabilidad Ángel tiene como objetivo desarrollar e impul-sar estrategias que ayuden a las marcas a establecer relaciones duraderas con sus clientes, sean médicos, pacientes o pú-blico en general. “Nos enfrentamos a un usuario que ahora está siempre conecta-do, del que es cada vez más difícil ganar-se la confianza o impactarle. Para mí es un reto buscar nuevas fórmulas de conexión en un entorno tan complejo como el de la Salud, que es el tema de la mayoría de las consultas de los internautas españoles”.

Ángel es licenciado en Publicidad y Re-laciones Públicas y ha enriquecido su for-mación en varios centros como el ICEMD/ ESIC (Master Europeo en Marketing Rela-cional, Directo e Interactivo) y en la Miami Ad School (Bootcamp for Account Plan-

ners). En los últimos años ha trabajado en diferentes agencias como responsable de comunicación online/ digital para cuentas como BBVA, Mahou/ San Miguel, IKEA, Eroski, Sanitas, Parques Reunidos, entre otros.

Según Kátia Leal, directora general de Publicis Life Brands “la orientación hacia lo digital del grupo Publicis Healthcare es la más clara entre las agencias especializadas en salud del mercado español. Reciente-mente hemos adquirido a Nuatt. Ahora, el conocimiento y el talento de Ángel van a ser el catalizador óptimo para potenciar la sinergia entre la experiencia en salud y la digital de ambos equipos”.

Pharmamar centra su inversión en el desarrollo clínico de cinco de sus compuestos de origen marino

PharmaMar, compañía bio-farmacéutica del Grupo Zel-tia (ZEL.MC), informa de que una vez finalizada la Fase II en tumores gastroesofágicos, el compuesto Irvalec® ha demos-trado una notable actividad en el subtipo tumoral “adenocarci-noma indiferenciado de células grandes de esófago”; este tipo tumoral es de muy baja inciden-cia (inferior al 1% de los cánce-res de esófago), por lo que la compañía ha decidido dejar en suspenso el desarrollo de este compuesto, centrando su in-versión en el desarrollo clínico de las Fases III de Yondelis®, Aplidin®, Zalypsis® y, basado en los destacados datos preli-minares, acelerar el desarrollo de los compuestos PM01183 y PM060184.

Conclusiones del estudio ‘NetMonitor Farmacéuticos’ de Kantar Health El uso de las herramientas Web 2.0 es una realidad cotidiana entre el colectivo farma-céutico, destacando el uso de redes so-ciales, wikis, compartir videos/imágenes/música y agregadores.

Facebook es la red social más conoci-da por los farmacéuticos y 7 de cada 10 pertenecen a ella. En un segundo plano se sitúan redes sociales como Twitter, Tuenti y LinkedIn que cuentan con una participación de hasta el 20% de los far-macéuticos.

El uso que hacen de las distintas redes sociales se adapta al perfil de las mismas. Así Tuenti y Google+ se utilizan para te-mas personales, LinkedIn es exclusiva-mente de uso profesional y Facebook y Twitter se utiliza tanto para temas perso-nales como profesionales, si bien, en Fa-cebook pesa más lo personal y en Twitter lo profesional.

La mayoría de los farmacéuticos que

pertenecen a una red social participa en más de 1 de ellas (6 de cada 10).

Sin embargo, la notoriedad de redes sociales específicas para farmacéuticos es muy baja (no llega al 10% del colectivo los que conocen a alguna), siendo Higia la más conocida.

Los resultados del estudio NetMonitor Farmacéuticos 2011, realizado por Kantar Health constatan “la importancia de los medios móviles como forma de conexión a Internet” como lo prueba que 6 de cada 10 utilizan su teléfono móvil para conectar-se a la Red.

Smartphones y tabletas son los dispo-sitivos móviles más utilizados a la hora de conectarse a Internet, destacando la presencia del sistema operativo iOS entre éstos (1 de cada 2 lo tienen). Además de otras actividades, uno de los usos principa-les de estos dispositivos es el de descargar aplicaciones profesionales (7 de cada 10

farmacéuticos así lo hacen), siendo Vade-mecum el programa más descargado.

El estudio NetMonitor Farmacéuticos 2011 establece y analiza 6 perfiles digita-les de farmacéuticos entre los que desta-can los “Funcionales” y los “Conectados a redes”. Para los “Funcionales” (3 de cada 10) el email es la actividad digital más fre-cuente. Le interesa la formación y la agili-dad del mundo digital. Internet no es un medio de conexión emocional ni para me-jorar relaciones.

Los “Conectados a redes” (3 de cada 10) hacen uso de todas las opciones digi-tales, especialmente de las redes sociales. Son personas abiertas a las marcas y acti-vos a la hora de comprar vía online. Valo-ran de Internet que facilita estar en contac-to con sus amigos así como la libertad de expresión.

Acerca de Kantar Health (www.kantar-health.com)


Tras el éxito obtenido por la app Poster Maker, Ec-Europe presenta Booklet Maker, su nueva App para iPads de fuerza de ventas Actualmente un gran número de compa-ñías farmacéuticas han incorporado el iPad como dispositivo de trabajo de sus delega-dos de visita médica. Su tamaño, su facili-dad de uso e interactividad y la duración de su batería convierten al iPad en el aliado perfecto de la fuerza de ventas. Por este motivo, Ec-Europe se ha especializado en el desarrollo de aplicaciones que añadan valor y aumenten las posibilidades que el iPad ofrece a la industria. Siguiendo esta filosofía nace el Booklet Maker.

Instalada en el iPad del delegado, ayu-da al médico a crear, a su gusto y durante la visita médica, cuadernillos de recomen-daciones para pacientes. La aplicación permite elegir entre una gran variedad de bloques de contenido con ilustraciones y explicaciones sobre una enfermedad. De

este modo, cada doctor podrá selec-cionar la información que él crea más relevante para sus pacientes. Además, podrá personalizar los folletos con su foto y datos de contacto. Una vez deci-dido el diseño, los cuadernillos podrán ser entregados de manera inmediata como archivo PDF o como copias im-presas a posterior. En ambos formatos, los cuadernillos brindarán la oportuni-dad al médico de entregar a sus pacien-tes materiales personalizados y pensa-dos especialmente para ellos. Con esta nueva herramienta, Ec-Europe sigue aumentando su selección de aplicacio-nes y servicios destinados a la fuerza de ventas de la industria farmacéutica, tan-to para formación como para soporte en la visita médica.

jornadas farmespaña

El día 28 de febrero, tuvo lugar la Jor-nada de Organización de Eventos de la Industria Farmacéutica, orga-

nizada por Farmespaña y patrocinada por H. Auditorium, Girona Convention Bureau, Lograre y Regalex.

La Jornada se realizó en el salón Club del Hotel Emperador, un marco incompa-rable con vistas privilegiadas a la Gran Vía Madrileña y estuvo moderada por el Dr. Alejandro Gesteira, responsable de redac-ción de Farmespaña.

Uno de los principales objetivos que se pretendían conseguir con la realización de esta jornada, era que el abordaje del tema de la organización de eventos del sector farmaco-sanitario, se realizase teniendo en cuenta los diferentes puntos de vista de los agentes implicados en él.

Para ello, la organización tuvo la oportu-nidad de contar con ponentes proceden-tes de campos muy diversos, con cuyas ponencias se consiguió dar una visión glo-bal de la situación de la organización de eventos en un sector como el de la Indus-tria Farmacéutica.

La jornada se inició con la intervención de José F. Zamarriego, Director de la Uni-dad de Supervisión Deontológica en Far-maindustria, que definió cuáles deben ser las características de un evento organizado por Farmaindustria desde los criterios éti-cos y deontológicos de esta organización, teniendo en cuenta las especiales caracte-rísticas de este sector de la industria.

Para ello, una sociedad como Farmain-

dustria cuenta con tres órganos de control para articular un sistema de autorregula-ción: Jurado de Autocontrol, Comisión Deontológica y Unidad de Supervisión Deontológica. Este sistema tiene por ob-jetivos, por un lado satisfacer la necesidad de promoción de fármacos, articulando la relación con los profesionales sanitarios y organizaciones de pacientes, y por otro potenciar la confianza en la industria far-macéutica, para lo cuál debe contar con estrictos principios éticos.

En palabras de Zamarriego, todo even-to, para contar con el visto bueno de la asociación, debe cumplir con dos premisas básicas: que sea la calidad del programa científico profesional el principal foco de interés del evento y que el lugar elegido para celebrarlo sea adecuado y los niveles de hospitalidad razonables. Esto se asegu-ra mediante un riguroso proceso de clasi-ficación y evaluación de los eventos que se viene realizando desde Julio de 2011y en el cuál se consideran, incluso, acciones preventivas a laboratorios, todo ello desde una visión colaborativa.

Estas directrices, los acuerdos de me-diación, las resoluciones derivadas de la evaluación de los eventos y otras infor-maciones de interés pueden encontrarse tanto en la página web de la asociación, y las directrices vienen recogidas tanto en el Código Español de Buenas Prácticas de promoción de Medicamentos y de Interre-lación de la Industria Farmacéutica con los Profesionales Sanitarios como en el Códi-

go Español de Buenas Prácticas de Interre-lación de la Industria Farmacéutica con las Organizaciones de Pacientes.

La segunda ponencia fue guiada por Jorge Matías-Guiu, expresidente de la Sociedad Española de Neurología (2003-2008) y en la actualidad vicepresidente y responsable de su Área Económica, que expuso la visión de una sociedad científica y cómo ésta se ha visto influida, en estos últimos tiempos, por varios motivos. Por un lado, la situación económica ha supues-to una caída muy importante en los recur-sos disponibles desde la industria para el apoyo a las sociedades científicas. Por otro lado, el bajo número de nuevos fármacos desarrollados en el área de la neurolo-gía, ha llevado a una disminución de los recursos dedicados a difusión de nuevas investigaciones. Finalmente, Matías-Guiu resaltó el impacto que los cambios admi-nistrativos han tendido sobre la industria y, en última instancia, sobre su colaboración en los eventos realizados por la sociedad.

La postura de la SEN, en palabras del ponente, ha sido contraria a la disminución de las actividades y a favor de un modelo bi-direccional de colaboración con la in-dustria. Además, con el fin de optimizar los recursos disponibles, como muchas otras sociedades científicas, la SEN ha optado por optimizar sus recursos ocupándose directamente de muchos de las tareas re-lacionadas con sus eventos y tratando de incorporar nuevas fórmulas de relación como donaciones, en el marco de la ley

El sector farmacéutico español se encuentra inmerso en un proceso de cambios y ajustes que han empu-jado a los responsables de eventos a buscar nuevas fórmulas para abaratar y optimizar recursos. Farmes-paña, de la mano de su suplemento para eventos healthcare, Farma-Eventus, reunió a los principales agentes del sector para analizar los retos del futuro y buscar soluciones innovadoras y rentables.

I Jornada de organIzacIón de eventos de la IndustrIa FarmacéutIca

Nuevos retos, nuevas propuestas. Soluciones en tiempo de crisis



del Mecenazgo.Terminando con la primera parte de la

jornada, Kátia Leal de Otero, Directora General de Publicis Life Brands Spain, con una amplia experiencia en el mundo de los eventos, realizó una ponencia dinámica en la cuál definió el papel de las agencias de publicidad del sector healthcare en la or-ganización de eventos.

La enorme oferta de reuniones hace que muchos profesionales no puedan atender correctamente a los eventos. Además el formato de los eventos puede resultar re-petitivo. Por otro lado, un sector como el farmacéutico está sujeto a un sistema de autorregulación muy estricto, y se pone de manifiesto la necesidad de optimizar la inversión. En este sentido, las agencias de publicidad y comunicación pueden actuar como medio de conexión entre los profe-sionales del sector sanitario.

Existe, actualmente, una tendencia a la realización de eventos virtuales, especial-mente los de carácter formativo. Así, Katia Leal mostró a los asistentes algunas de las propuestas que Publicis ha realizado en relación tanto a formación del profesional sanitario como educación al paciente o reuniones mediante sistemas webcast, los cuales suponen un enorme reto desde el punto de vista técnico y organizativo.

Tras la pausa para el café, Luis de la Fuente, Director gerente de Mediformplus trató el tema de los eventos a nivel de la oficina de farmacia, una situación novedo-sa que, en su opinión, tenderá a extender-se. En su opinión, el concepto de oficina de farmacia, tal y como lo conocemos está a punto de desaparecer e incorporará sis-temas mediante los cuales se incremente su rentabilidad. Así, el farmacéutico co-brará un papel mucho más relevante tras los recientes cambios legislativo-adminis-trativos. En este contexto, las farmacias han planteado la realización de pequeños eventos con el fin de dar a conocer pro-ductos, promociones o iniciativas, adqui-riendo así un papel más activo.

A continuación, Paul Bonnet, Director Comercial de Vademecum, presento la ex-periencia de la compañía en la realización de eventos híbridos virtuales, posiblemente una de las tendencias más novedosas y con mayor potencial. En su ponencia “Cómo generar oportunidades de ventas con la realización de eventos virtuales. La expe-riencia de Vademecum con Vademecum Conference Center” introdujo cómo la web está cobrando un papel protagonista en

las relaciones con clientes y cómo tanto la industria farmacéutica como los profesiona-les sanitarios están ya en internet y las redes sociales. Hasta el momento, la forma de es-tablecer contactos se basaba en la celebra-ción de eventos tradicionales. Sin embargo, en los últimos tiempos, los eventos virtuales y las ventajas que suponen (ahorro de tiem-po y gastos, posibilidad de acceso al even-to y sus contenidos en cualquier momento, etc.) han cobrado especial protagonismo.

Según Paul Bonnet, “los eventos virtua-les, o híbridos, permiten llegar a más gen-te que un evento físico, facilitan la prepara-ción de material para ofrecer tras el evento y que sea consultado por los asistentes, son un formato coste-efectivo y posibilitan el estar conectado con la comunidad que te sigue de manera permanente”.

Bonnet mostró así, varios ejemplos de iniciativas realizadas por Vademecum, como el Foro para la Enseñanza de la Farmacología organizado por el Grupo de Innovación Tecnológica Educativa del Área de Farmacología y la Universidad de Alicante (con ponencias con posibilidad de comentarios en tiempo real, un chat para los congresistas, etc.) o el Congreso Virtual de Atención Primaria Semergen, así como la experiencia de colaboración con Astrazéneca y Publicis Life Brands en dos eventos, “Adelantando el futuro en el Cáncer de Mama Metastásico” y “Aborda-je del CPNM EGFR M+: De la evidencia a la experiencia”. Finalmente, expuso la experiencia de la Vademecum con su Va-demecum Conference Center (VCC).

Para finalizar, la Dra. Carmen Valdés y Llorca, Presidenta de la Sociedad Española

de Médicos de Atención Primaria de Ma-drid, demostró las ventajas y retos que su-pone la organización de un evento virtual, en el que la sociedad es pionera, por parte de una sociedad de las características de SEMERGEN, que moviliza en cada congre-so nacional a un número de asistentes muy superior al de la mayor parte de las socie-dades científicas.

La idea de un congreso virtual, surgió en 2009, cuando se pensó que la gripe A impediría celebrar el 31Congreso Nacio-nal de la sociedad. Aunque, finalmente, la reunión física se celebró en el palacio de congresos de Zaragoza, el congreso virtual se mantuvo como un valor añadido. El re-sultado tuvo tal éxito que se ha mantenido en los congresos posteriores.

Según la Dra. Valdés y Llorca, en una parte on-line precongresual, el congresista tiene la posibilidad de desarrollar una par-te importante de los contenidos teóricos de los talleres, seminarios y ponencias, con lo que se complementa la parte presen-cial durante la celebración del congreso. Además, el profesional inscrito, pero que por alguna circunstancia no pueda acudir al mismo, dispondrá de la posibilidad de seguir el desarrollo de algunas de sus acti-vidades de forma virtual (mesas redondas y simposios en tiempo real).

La jornada contó con una participación muy activa de los asistentes, entre los cua-les se encontraba el Dr. José Luis Alloza, habitual colaborador de la revista, que abrió la ronda de preguntas a los ponen-tes, lo cuál contribuyó, sin duda, a enri-quecer la jornada y a generar un ambiente distendido de debate.

alotrolado

Cada día es mayor la demanda de información sobre todo aquello que pueda repercutir en una mejo-

ría de la salud y de la calidad de vida de los pacientes y así, estos exigen su derecho a estar informados sobre los avances cientí-ficos que se producen en este terreno y en un mejor conocimiento de su enfermedad.

Mientras hablemos de “información” (no confundirla con la “publicidad”) no debe alarmarse nadie. Otra cosa diferente es, en efecto, la publicidad dirigida al consumidor tal como lleva años realizándose en Estados Unidos, y que exige debates más amplios. Tanto Estados Unidos como Nueva Zelan-da, fueron los pioneros en admitir la publi-cidad de medicamentos de prescripción en los medios generales dirigidos al público (radio, televisión, prensa, etc.). En Estados Unidos, por ejemplo, la comunicación di-recta al consumidor (DTC o direct to consu-mer) se inició en 1985 y en 1989 comenzó a incluir el nombre comercial de los produc-tos en esos mensajes publicitarios. Un salto cualitativo importante se dio en 1992 cuan-do se incorporó la televisión a esos medios admitidos para la difusión de los mensajes, dando lugar no obstante a una regulación de esas actividades por parte de la Federal Drug Administration (FDA) en 1997.

Pero no debe confundirse nunca la publi-cidad con la información. Respecto a esta úl-tima conviene recordar que un paciente bien informado sobre su medicamento y sobre su enfermedad acudirá al médico cuando lo necesite, en vez de recurrir a la automedi-cación (con sus consiguientes riesgos para la salud); sabrá exponer mejor sus dolencias (con lo que al médico le resultará más fácil establecer el diagnóstico apropiado); enten-derá mejor las explicaciones del médico (con

lo que optimizará el siempre corto tiempo de duración de la visita); aceptará mejor las recomendaciones del médico (incrementán-dose el nivel de confianza médico-paciente); y finalmente seguirá fielmente el tratamiento (reduciéndose así esa auténtica lacra sanita-ria y económica que supone el incumpli-miento terapéutico).

La información al paciente reporta in-dudables beneficios sanitarios, sociales y económicos, por lo que desde todas las instancias debe favorecerse esta demanda, como ya lo están haciendo los medios de comunicación, las organizaciones médicas, las asociaciones de pacientes... Sin embar-go apenas si se escucha la voz de los autén-ticos protagonistas, de los que más saben de medicamentos: los laboratorios farma-céuticos responsables de la investigación, el descubrimiento, el desarrollo y la aplica-ción clínica de sus propios medicamentos.

Con demasiada frecuencia se confunden publicidad e información, sobre todo cuan-do el emisor de la información es el labo-ratorio propietario del medicamento. A los laboratorios les da miedo infringir la ley sin darse cuenta que la mayor parte de las ve-ces sus mensajes “informativos” están ge-nerados desde marketing y por consiguien-te tienen un claro cariz publicitario. Por ello, la labor de los departamentos de comuni-cación de los laboratorios, a cuya cabeza deben estar periodistas y comunicadores especializados, resulta esencial. Cuando la voz de los laboratorios no llega directa-mente al consumidor, se está privando al consumidor de una fuente de información; precisamente de aquella fuente de infor-mación que más sabe del producto. Porque ¿quién va a saber más de un medicamento que quien lo ha descubierto, desarrollado,

fabricado y comercializado?Una constante de los laboratorios farma-

céuticos debería ser la transparencia infor-mativa y esta no es otra que comunicarse con la sociedad de forma directa y bidireccional, es decir, en ambos sentidos: tanto desde el laboratorio a los ciudadanos como de estos al creador de los medicamentos que están utilizando o pueden utilizar. Además, no se debe olvidar que cualquier ciudadano tie-ne derecho a saber qué actividades realiza, qué productos tiene, cómo los fabrica, qué repercusión pueden tener dichos productos sobre la persona y sobre el medio ambiente, qué contribución social realizan, qué bene-ficios obtienen, cómo desarrollan su traba-jo, etc. Los ciudadanos tienen derecho a conocer todos estos extremos de cualquier empresa implantada en su país; y, al mismo tiempo, no se debe privar a dichas empre-sas del derecho a contar por propia iniciativa todas estas cosas a los ciudadanos, bien sea a través de intermediarios como los medios de comunicación o directamente a través de medios digitales o impresos puestos en mar-cha por dichas empresas.

La única condición que debe exigirse (y para ello existen no sólo las medidas de autocontrol sino también medidas externas de control) es que dicha información sea sólo eso: información.

No olvidemos que la publicidad es algo que incita al consumo (esa es su razón de ser) y en el ámbito de la salud no se debe incitar al consumo sino sólo a la utilización que sea necesaria y que es el médico quien mejor puede determinarla. Por el contrario, la información incita a la responsabilidad a través del conocimiento, y si esto es bene-ficioso en todos los ámbitos más aún lo es en el ámbito de la salud.

Los consumidores continúan extendiendo su papel protagonista y alzan su voz en un área (la salud) en la que hasta hace poco tiempo sólo jugaban un papel secundario, a pesar de ser ellos los principales protagonistas.

Vicente FisacComunicador

Directo al consumidor


alotrolado

tribuna bcp


Cuando hablamos de Redes de Ven-ta a Distancia, estamos hablando, prioritariamente, de Venta Telefó-

nica y aquí empieza la discrepancia, entre lo que algunos responsables de venta con-sideran un Equipo de Venta Telefónica, y lo que nosotros estamos proponiendo.

En nuestra relación con diferentes labo-ratorios (también ocurre en otros sectores) nos encontramos, con mucha frecuencia, con la convicción de que tienen un equipo interno de Venta por teléfono. Desde el punto de vista físico, es rigurosamente cier-to, tienen, una o varias personas que hacen llamadas, recogen pedidos de los clientes, a veces atienden quejas y reclamaciones, etc.

¿Si éste fuera el comportamiento de uno o varios de sus Delegados ¿Usted diría que tiene Vendedores? Sin duda, la mayoría de los Directores Comerciales y Jefes de Ven-ta, dirían que no. Un vendedor es aquel que tiene como única función el contacto con clientes con un único objetivo: VENDER.

Si usted quiere tener un equipo de Venta Telefónica, VENDER tiene que ser su único objetivo, y su única actividad la realización de llamadas a clientes, del mismo modo que para el Delegado, lo es el hacer visitas. No se puede simultanear la Venta Telefóni-ca, con la Atención al Cliente, ni con otras funciones de Back Office o administrativas que no se les pide que realicen a los Dele-gados. Un Vendedor, ha de ser siempre un

Vendedor, independientemente del medio por el que toma contacto con los clientes y las herramientas que utiliza para alcanzar su objetivo.

Independientemente de la pérdida de eficacia, derivada de la distribución de tiempos entre diversas funciones, conviene recordar:• Elperfil. El perfil que se requiere para

la Venta Telefónica, es radicalmente di-ferente del requerido para la Atención al Cliente. Hay que seleccionar vende-dores, y vendedores con una gran capa-cidad para abrir nuevos clientes, nuevos territorios.

• La exclusividad. Vender es una tarea dura, todos lo sabemos. Vender por te-léfono es aún más duro. Si el personal dedicado a la Venta Telefónica, no tiene un perfil vendedor y se siente vendedor y, además, tiene que simultanear su tra-bajo con otras funciones, es posible que le cueste encontrar tiempo para llamar

a los clientes. Incluso, es posible, que haya días en que no efectúa ninguna llamada.

• Cantidad de actividad. A sus Delega-dos ¿No le pide usted una media de visita? ¿No se cuida, usted, de que la cantidad de visitas sea la adecuada? ¿Pone, usted, el mismo cuidado en de-finir y hacer seguimiento de la cantidad de esfuerzo (llamadas) que debe hacer, y hace, su equipo de Venta Telefónica? Si su equipo de Venta Telefónica no hace un total de llamadas diarias por encima de 60, es seguro que su equipo no está realizando la cantidad de esfuerzo nece-saria para obtener unos resultados de venta aceptables.

• Calidad de la actividad. Si su equipo de Venta Telefónica, no hace una media de 20-30 contactos útiles (contactos con la persona que compra), si no hace un pedido, al menos, cada cuatro contactos útiles, podemos afirmar que los resulta-dos de venta, serán muy pobres.

• Medios técnicos. A pesar de todo, a pesar de tener como único objetivo Vender y como única actividad las lla-madas a clientes, puede que la canti-dad de actividad (llamadas) no sea la adecuada, o que la calidad esté lejos de dar los resultados deseados, ello puede ser debido, entre otras cosas, a la falta de los medios adaptados para la actividad que deben realizar.

En el último número de la revista y desde esta misma tribuna, pro-poníamos como solución para el recorte de los gastos comerciales, sin afectar al resultado de ventas, ni a nuestra relación con el cliente, e incluso mejorando ambos aspectos, el uso de Redes Externas de Ventas. Dentro de esta propuesta incluimos tanto las Redes Presen-ciales (Delegados de venta al uso) como lo que llamábamos Redes a Distancia.

Elías Valcárcel, Presidente BCP Consulting Group, Miembro del Consejo Asesor de Farmespaña Llamemos a las cosas por su nombre

si su empresa ya tiene un equipo de Venta telefónica, y las Ventas diarias, por cada Vendedor telefónico, no se sitúan, dependiendo del tipo de proyecto, campaña, etc., entre mil y cuatro mil euros, el equipo no es eficiente

Es imprescindible dotar al equipo del soporte adecuado, tanto en lo concer-niente a la ejecución y distribución de llamadas de forma automática, como el acceso en tiempo real, a la información sobre el comportamiento comercial del cliente con el que se contacta. Por ejem-plo, entre otras informaciones, deberían “tener en pantalla” la composición y estado del último pedido, posiciones y consumo histórico, por posición, etc. Por último recuerde que no sirve una mesa de despacho al uso, se requiere un puesto especialmente diseñado para el uso intensivo del teléfono.

• Formación. Además de la formación en Técnicas de Venta, que todo vende-dor debería recibir, es preciso una for-mación específica para el manejo del teléfono como herramienta de venta. Por otra parte, al igual que para sus De-legados, cada “ciclo”, cada Campaña, necesita unas directrices claras y una “puesta en escena” bien definidas, y en-

trenadas antes de “salir al aire”.Puede que usted esté pensando que no

necesita un Equipo de Venta Telefónica. Se-guro que usted tiene razón y no lo necesita.

Ahora bien, la concentración ventas, en determinadas farmacias, es cada vez ma-yor, recuerde que entorno a 4.000 farma-cias concentran el 60% de las ventas. ¿Es rentable llegar con Delegados a la farmacia 4.001, y sucesivas?

Si usted puede afrontar ese coste, usted no necesita un Equipo de Venta Telefónica.

“El bloqueo del canal” ha sido siempre, en este y otros sectores, un arma de in-dudable eficacia. El poder llagar al mayor número de puntos de venta (farmacias) en el menor tiempo posible, es crucial en el lanzamiento de productos, muy especial-mente, en aquellos casos en los que varios laboratorios lanzan, simultáneamente, el mismo principio activo. Lo mismo ocurre con aquellas circunstancias en las que cam-bios en el mercado y su entorno (normativa legal, cambios de precios) crean una opor-

tunidad de venta, de muy corta duración. Un equipo de Venta Telefónica, en estas cir-cunstancias, puede “Bloquear el canal” en menos de diez días, llegando a la totalidad de las farmacias.

Si usted puede llegar con sus delega-dos al menos a 15.000 farmacias en dos semanas, si usted puede “blindar”, en un espacio de tiempo inferior a una semana, con los recursos actuales, sus clientes acti-vos, en un territorio donde su Delegado a causado baja, definitiva o temporal, usted no necesita un Equipo de Venta Telefónica, que apoye sus lanzamientos o que actúe sobre el canal en situaciones concretas de oportunidad.

Por último, si su empresa ya tiene un Equipo de Venta Telefónica, y las ventas diarias, por cada Vendedor telefónico, no se sitúan, dependiendo del tipo de pro-yecto, campaña, etc., entre mil y cuatro mil euros, el Equipo no es eficiente, o acaso, en realidad, no es un Equipo de Venta Telefó-nica, aunque reciba ese nombre.

entrevista

El grupo Farmasierra cumplió 15 años. En su opinión, ¿qué cambios ha sufrido el mercado en este tiempo?El mercado farmacéutico ha sufrido en estos 15 años un cambio irreversible que está obligando a los laboratorios a modifi-car su modelo de negocio o bien a aban-donar su actividad. En pocas palabras, el mercado farmacéutico está en reconver-sión. Este cambio se está operando a nivel internacional.

La compañía cubre prácticamente todas las áreas de la industria farmacéutica, desde I+D+i y fabricación, hasta distribución y comercialización, así como servicios a terceros. De todas ellas, ¿cuál es la más fructífera en estos momentos?Efectivamente, el GRUPO FARMASIERRA ha seguido un modelo de actividad en las áreas fundamentales en las que opera un laboratorio farmacéutico. Aunque en es-tos años hemos abierto diversos frentes, hoy consideramos que todos ellos son ne-cesarios para el futuro de nuestro grupo. La gran inversión realizada en I+D+i ha comenzado a cristalizar en productos inno-

vadores de alta aceptación en el mercado, los cuales estamos comercializando en Es-paña, al tiempo que han sido licenciados en 15 países. Todo esto ha sido posible al disponer de plantas de fabricación y en-vasado propias, permitiéndonos un gran nivel de competitividad tanto en costes como en servicio.

La Distribución ha requerido un desarrollo lento donde a lo largo de los años se han ido consolidando los pasos en infraestructuras y tecnología, como son el Centro de Distribu-ción de Cabanillas del Campo en Guadala-jara y el sistema de preparación de pedidos basado en el producto– a la- persona.

Desde la experiencia de estos años, ¿ha resultado positivo desde el punto de vista empresarial este abordaje integral?Sí, consideramos que este abordaje indus-trial ha sido adecuado y que gracias a él, hemos creado una sólida infraestructura industrial, y de fabricación y distribución, al tiempo que hemos conformado un gran portfolio de productos innovadores. En nuestro caso, el habernos focalizado sólo en una actividad hubiera puesto en entredicho

en estos momentos nuestra continuidad.

Ante las dificultades derivadas de la crisis mundial, ¿cómo ha respondido el mercado desde la perspectiva de una compañía como Farmasierra? ¿Han realizado algún tipo de ajuste o priorizado algún área en concreto por este motivo?A pesar de las circunstancias tan adversas que estamos viviendo nuestra decisión es más que nunca mantener nuestra activi-dad en las cuatro áreas y lejos de priorizar alguna de ellas, lo que hacemos es admi-nistrar la inversión en cada una de ellas en función de su desarrollo y respectivas perspectivas a futuro. La optimización de toda la compañía ha sido una norma de actuación durante todos estos años.

Muchas empresas españolas están considerando dar el salto a mercados más allá de las fronteras nacionales. Farmasierra ha optado por la internacionalización introduciéndose en el mercado latinoamericano y asiático durante este año 2011. ¿Ha sido productiva esta estrategia? ¿Cuáles son


La Investigación y Desarrollo en Farmasierra es prioritaria actualmente en su plan de inversiones, dedicando grandes esfuerzos a la evaluación de ideas de nuevos productos, a pruebas de laboratorio, a la rentabilidad de los proyectos, a la oportunidad del mercado y a la generación de patentes.

“La gran inversión realizada en I+D+i ha comenzado a cristalizar en productos innovadores de alta aceptación en el mercado”

Dr. Tomás olleros, presiDenTe y funDaDor Del Grupo farmasierra


los planes para este 2012?El Grupo Farmasierra ha emprendido la internacionalización siguiendo dos vías, una la de la fabricación, fabricando en este momento para más de 30 países bajo con-tratos de fabricación a terceros y la licencia de nuestros productos para su comerciali-zación por otros laboratorios a nivel inter-nacional. De esta manera hemos concen-trado nuestras inversiones exclusivamente en España, dedicando esfuerzos económi-cos y humanos a la exploración de merca-dos, búsqueda y evaluación de licenciata-rios, con buenos resultados en Europa, en Chile que actuará como cabeza de puente con otros países Latinoamericanos, y Co-rea del Sur como mercado y plataforma en el continente asiático.

La estrategia ha sido productiva y para el 2012 el plan de acción se basa en el desa-rrollo y la consolidación de todas las rela-ciones establecidas.

En este sentido, ¿sigue siendo el mercado nacional un mercado interesante desde el punto de vista comercial?El Grupo Farmasierra siempre considera-

rá al mercado nacional como prioritario, porque aunque la perspectiva de estos 15 años nos ha llevado a un reparto del 50% entre el mercado nacional y el inter-nacional, frente al 100% de los ingresos procedentes del mercado nacional cuando empezamos, el conocimiento del merca-do y de su regulación y la proximidad nos permite actuar con un buen conocimiento del mismo y con una rápida capacidad de respuesta, valores fundamentales en un mercado altamente competitivo, como es actualmente el farmacéutico.

El peso de la investigación en Farmasierra es muy importante, con una potente inversión en desarrollo. ¿Cree que el nuevo panorama del sector farmacéutico en España disminuirá esta actividad o, por el contrario, es el momento de potenciarla?La Investigación y Desarrollo en Farmasie-rra es prioritaria actualmente en su plan de inversiones, dedicando grandes esfuerzos a la evaluación de ideas de nuevos produc-tos, a pruebas de laboratorio, a la rentabili-dad de los proyectos, a la oportunidad del

mercado y a la generación de patentes. Si bien es cierto que debido al panorama al que se enfrenta el sector farmacéutico, he-mos tenido que reducir el número de pro-yectos dejando latentes algunos de ellos. Es decir, el plan a futuro lo hemos tenido que ralentizar, al igual que la mayoría de los laboratorios.

Prácticamente todos los propios son ofrecidos también a terceros. ¿Ha sido esta estrategia definitiva para el crecimiento experimentado en estos 15 años de vida de la empresa?Aunque no tenemos una política de licen-cias de todos los productos de nuestro va-demecum, sí es cierto que estamos licen-ciando nuestros productos más exitosos.

En estos 15 años hemos creado un amplio vademécum de productos, de los cuales 21 de ellos son productos licenciables. La bue-na aceptación de productos como Ibustick (Ibuprofeno en Roll-On) o Astefor (Ibupro-feno 400 mg/Codeína 30 mg) a nivel inter-nacional, nos han llevado a reforzar nuestra expansión internacional. Por todo ello, con-sideramos que esta estrategia es y será un pilar básico de nuestro modelo de negocio.

entrevista

¿Con qué intención se fundó AIMFA en el año 1972? ¿Qué objetivos perseguía? ¿Cuáles de estos objetivos iniciales se han cumplido por el camino?AIMFA nació en 1972 con la voluntad fir-me de ser un referente y un nexo de unión para los profesionales de la investigación de mercados y el marketing de la industria farmacéutica. Hace 40 años la información de mercado y su acceso era sustancial-mente más limitada que en la actualidad, AIMFA nace para dar respuesta a esta ne-cesidad, la de velar por una correcta infor-mación en la industria farmacéutica y con un firme propósito de colaboración y rela-ción entre los asociados. En AIMFA los so-cios dejan de ser competidores para pasar a colaborar en objetivos y fines comunes. Es por lo tanto, una Agrupación con cabi-da para todos.

Los objetivos que se plantearon en un inicio se han cumplido con creces y muchos de ellos siguen estando vigentes ya que forman parte de la genética de la Agrupa-ción. AIMFA no ha cesado en el empeño de seguir aportando y ayudar a conseguir la mejor información para sus socios, y de servir como punto de encuentro ante las necesidades comunes de sus socios. Como es lógico, los objetivos de AIMFA han ido evolucionando con el tiempo y se han ido

ampliando, adaptándose a los tiempos y a las necesidades constantes de un mercado cambiante.

¿Cuáles son las principales diferencias entre la AIMFA del año 1972 y la del 2012? La diversificación. La AIMFA que nació hace 40 años lo hizo gracias a la ilusión y al empeño de un grupo de profesionales de investigación de mercados de la industria farmacéutica que le destinaron, de mane-ra altruista, el tiempo y la pasión necesaria para construir las bases de lo que somos hoy en día.

Actualmente, la Agrupación sigue con-tando con el trabajo desinteresado de un elevado número de colaboradores de la industria, pero se ha profesionalizado en alguna medida, ya que es la manera de dar una respuesta efectiva y de valor, que es la que se espera de una Agrupación de este calado. Contamos con la ayuda de un Secretario Ejecutivo y hay determinadas actividades que es necesario externalizar para poder ir al ritmo que marca el entorno y aportar conocimiento. Además, contamos también con la colaboración de proveedo-res, instituciones universitarias, escuelas de negocio, medios de comunicación, etcéte-ra, que nos ayudan a dar el máximo servicio

al asociado.El mercado ha cambiado lo suficiente

durante 40 años, y especialmente en los úl-timos 5 años, como para que sea necesaria esta diversificación, con el objetivo de ser proactivos, avanzarnos a las necesidades y ser los abanderados del conocimiento del sector.

Pero la génesis es la misma, AIMFA sigue teniendo la vocación de apoyar a la inves-tigación y el marketing farmacéutico en un entorno de colaboración entre socios, pro-veedores y el resto de actores que juegan un papel importante en el entorno sanitario.

¿Cuál era el perfil de laboratorio asociado a la agrupación en su inicio y cuál ahora?Como bien comentas, el socio de AIMFA es el laboratorio farmacéutico. Si bien du-rante los primeros años de AIMFA, el perfil de laboratorio farmacéutico no cambiaba en gran medida. La información que se manejaba era muy limitada y menos exac-ta, por lo tanto, lo que el laboratorio espe-raba de la Agrupación es que centralizara todas las inquietudes relacionadas con las fuentes de información. A nivel comercial, eran laboratorios acostumbrados a realizar su cometido siempre de la misma forma ya que siempre les daba resultado, y por lo

Con la responsabilidad del cargo, como presidente de AIMFA, Jordi responde a las preguntas de FarmaEspaña, con una vi-sión clara y la mirada puesta en el futuro de lo que debe ser la investigación de mercados en el sector farmacéutico y cómo AIMFA debe acompañarla en este proceso.

“En AIMFA los socios dejan de ser competidores para pasar a colaborar en objetivos y fines comunes”


Jordi oliveras, presidente de aiMFa


tanto, no era necesario cambiar, por lo que simplemente necesitaban medir su activi-dad y que esa fuente de medición fuera lo más fiable posible . El perfil, por lo tanto, era bastante más estático.

Con el tiempo, los laboratorios han ido cambiando, y se han ido adaptando a los tiempos, algunos de una forma más rápi-da, otros más lenta. El entorno en cambio constante, las nuevas tecnologías, la legis-lación, la multitud de actores que deciden en el campo de la salud, etcétera, hacen que los laboratorios se hayan vuelto mucho más exigentes con la información que ma-nejan. AIMFA trata de dar respuesta a estas inquietudes, y no sólo desde un punto de vista de mejora de la información, también estamos llevando a cabo un elevado nú-mero de actividades de formación, cursos, conferencias, tertulias o seminarios, todo ello con el objetivo de aportar al socio he-rramientas que le puedan ser de utilidad en su día a día.

Por ejemplo, con el ánimo de dotar al la-boratorio de una visión global, el año pasa-do lanzamos la primera oleada de un Baró-metro de la Industria Farmacéutica, donde se reflejaba la visión del sector por parte de los participantes, entre los que contábamos con directivos y responsables de diferen-tes áreas de la empresa y de los diferentes laboratorios asociados. Actualmente tam-bién estamos trabajando en el diseño de una serie de documentos prospectivos de situación del sector y de análisis del entor-no que ayudarán al socio a tener una visión más holística.

Es de esperar que la situación del mercado farmacéutico haya cambiado enormemente desde la constitución de AIMFA. ¿Cuáles son, a su entender, las diferencias más notables que ha sufrido el sector en estos años? ¿Cómo ha evolucionado el marketing y en qué sentido se prevé que lo haga en el futuro?Hasta hace relativamente poco tiempo, el mercado farmacéutico, y hablamos básica-mente del de prescripción, ha tenido una peculiaridad que lo ha hecho diferente a la gran mayoría de mercados, y es que el cliente final, que es el paciente, no decide ni paga el producto, que es el tratamiento. Es decir, existe un médico que es el pres-criptor, que decide la terapia más adecuada y está la administración que financia en ma-yor o menor medida el tratamiento del pa-ciente que es el consumidor final. Estamos por lo tanto, en una situación en la que, el

que decide, el que paga y el que consume son agentes diferentes, cuando en la ma-yoría de mercados, estas tres acciones son realizadas por la misma persona.

Además, el hecho de ser un mercado muy intervenido por la administración, de donde básicamente, de las variables más relevantes del marketing sólo se puede in-fluir en la comunicación (ya que el produc-to, el precio y la distribución viene fijados) hacía que todos los esfuerzos comerciales se centraran en la comunicación, y ésta se realizaba básicamente al médico, que era el decisor principal del tratamiento.

Pero todo esto ha cambiado, y se ha ace-lerado en los últimos tiempos. Por un lado, las nuevas tecnologías han democratizado a la sociedad y ahora los pacientes están más y mejor informados, por lo que tienen voz y se convierten en co-decisores de al-gunos tratamientos.

Además, la descentralización de la sa-nidad en las comunidades autónomas ha hecho aparecer figuras emergentes en la administración y en las instituciones sanita-rias oficiales que también se convierten en decisores.

Adicionalmente, estamos atravesando una situación económica muy complicada que está haciendo tomar decisiones sin precedentes, bajadas de precio, promoción de genéricos, limitación de descuentos, cambios en la legislación, etcétera. Todo esto hace que las compañías tengan que ajustarse y adaptar sus estrategias comer-ciales para ser competitivas.

Y, si a todo esto, añadimos el cambio del modelo comercial se genera la “tormenta perfecta”. Es decir, como sabemos los pro-ductos super-ventas, destinados a sanar patologías muy prevalentes (colesterol, hi-pertensión, etcétera) están llegando al fin de su ciclo de vida y no existen sustitutos de igual potencial comercial, por lo que las compañías deben adaptar sus estructuras a esta nueva realidad y enfocar la investiga-ción en indicaciones más nicho.

Si leemos la prensa especializada, nos encontramos cada día con noticias que afectan al sector y en las que los agentes involucrados son muy diversos (médicos, farmacéuticos, pacientes, enfermeras, aso-ciaciones de pacientes, administración, mi-nisterios, comunidades autónomas, hospi-tales, etcétera). El marketing de hoy en día debe adaptarse a esta multitud de agentes y debe diseñar una estrategia adecuada para cada uno de ellos. Es un marketing que lo debemos entender en el sentido

más amplio de la palabra, el de comercia-lización, y tanto hace marketing el product manager, como el responsable que gestio-na a las instituciones, el asesor médico con los líderes de opinión, el key account mana-ger en la farmacia hospitalaria, el delegado de ventas con el médico o en la oficina de farmacia, el responsable de la distribución de cada laboratorio. La clave está en tener clara la estrategia y cubrir todos los posi-bles campos de actuación.

Lamentablemente, esto que es muy fácil de decir, es complicado de llevar a cabo, por lo que los esfuerzos en las compañías se re-doblan para poder llegar a conseguirlo.

¿Cómo ha repercutido la actual coyuntura económica y los recientes cambios legislativos en la inversión en marketing dentro de la industria farmacéutica? ¿Y en la percepción general sobre su importancia en este sector?El impacto ha sido muy negativo. Más allá de las medidas, que han sido dramáticas para el sector y con un elevado impacto, lo más trascendental ha sido el poco tiempo de adaptación que han tenido las compa-ñías. Las empresas necesitan estabilidad y cierta predictibilidad para poder ser ges-tionadas y poder adaptar las inversiones. Este tipo de medidas legislativas aproba-das en los últimos tiempos impactan di-rectamente en la línea de flotación de las empresas y hacen variar su rumbo.

Las empresas han estado centradas en adaptarse a los cambios de su modelo de negocio que hemos comentado con an-terioridad y lo estaban haciendo de una manera paulatina, y se han visto, casi de la noche a la mañana, con un impacto no pre-visto, y de repercusiones importantísimas. Sin tiempo para la respuesta, las empresas han tomado decisiones traumáticas y de elevado coste social y han ajustado las in-versiones a todos los niveles.

Como es lógico, el marketing no se ha sal-vado de este ajuste de inversiones, y ahora debe hacer más con menos, una frase muy escuchada actualmente, pero que guarda todo el sentido. El marketing, como hemos comentado anteriormente, deberá conside-rar este nuevo entorno y hacer las cosas de otra manera, de hecho, ya lo está haciendo, está considerando a toda la multitud de de-cisores que intervienen en el circuito de un fármaco hasta que llega a ser administrado a un paciente y lo hace aprovechando la tec-nología y las plataformas digitales.


entrevista

De hecho, el marketing es el que se está adaptando de una manera más rápida al nuevo entorno y a hacer las cosas de otra manera, lo está haciendo incluso de una manera más rápida que lo hacen las propias organizaciones. Y este es, quizás, el punto que se debe mejorar, el ritmo de las orga-nizaciones debe estar adecuado a los tiem-pos actuales y a la nueva manera de ges-tionar que precisan las compañías actuales.

¿Se postula la investigación de mercados como una prioridad a la hora de gestionar de forma más inteligente presupuestos más reducidos?Absolutamente, el conocimiento del mer-cado y del entorno es el que te permitirá saber dónde y cómo invertir los cada vez más escasos recursos de los que se dispo-ne en las compañías. Por eso, recortar en investigación de mercados es sinónimo de recortar en conocimiento, y estamos ha-blando tanto de recursos humanos como de recursos económicos.

Si una compañía tiene vocación de líder, quiere avanzarse a las necesidades y quie-re ser gestionada de forma diferente para poder adaptarse más rápido que la com-petencia, debe tomar decisiones basadas siempre en una información sólida y rele-vante. Además, debe confiar en la capaci-dad de predicción del profesional que la facilita, ya que nadie mejor él conoce la rea-lidad de una manera objetiva. Sin duda, la investigación de mercados es la herramien-ta que ayudará a las compañías a minimizar el riesgo en la toma de decisiones.

Desde el punto de vista organizativo, ¿cómo se gestiona una asociación integrada por 73 laboratorios de primerísimo nivel que, por si solos abarcan el 87% de la cuota de mercado?No hay secretos en este caso, se gestiona con ilusión, motivación, dedicación y un elevado grado de responsabilidad. Somos la voz de nuestros asociados y su imagen en multitud de foros, y nos debemos a ellos. Existe una Junta Directiva formada por cuatro miembros (Presidencia, Vice-presidencia, Tesorería y Secretaría) más una Secretaría Ejecutiva que velan por el día a día de la Agrupación y que se reúne periódicamente para abordar y organizar todas las actividades que llevamos a cabo, es una reunión abierta a todos los socios que deseen participar y donde todas las opiniones son bienvenidas.

Además, AIMFA está estructurada en gru-pos de trabajo, que son el motor de la Aso-ciación. En parte funcionamos gracias a todas las personas que colaboran en los diferentes comités y estudios que realizamos, y desde aquí quiero dar mi más sincero agradecimien-to a todos estos colaboradores, diseminados por cada una de las compañías socias, que con su grano de arena ayudan a construir lo que es AIMFA, realizando un trabajo conti-nuo, a menudo con poca visibilidad, pero que es de gran valor y por eso quiero dejar aquí estas palabras de reconocimiento.

El modelo de funcionamiento es el de grupos de trabajo, distribuidos por proyec-tos. A cada proyecto creado por iniciativa de varios socios, se asigna un grupo de tra-bajo con un responsable que es el interlo-cutor del grupo. En la actualidad parte de nuestros esfuerzos están en trabajar en esta línea, ya hemos realizado estudios manco-

mundados con varios socios involucrados y queremos seguir con esta dinámica.

Tras 40 años de actividad, ¿cómo afronta AIMFA el futuro?Con un renovado optimismo. Aunque la situación que está atravesando el merca-do y entorno no es fácil, y AIMFA no es ajena a esta situación y también la sufre, vemos que la función de la Agrupación y de los responsables de la investigación de mercados en las compañías está en un momento clave. El entorno de cambio nos brinda la ocasión para no perder la oportu-nidad de ganar relevancia en nuestras or-ganizaciones, y de hacer de AIMFA el eje de esta relevancia y el motor del cambio.

El cambio es una realidad y la crisis estará con nosotros durante un tiempo, por lo que debemos ver el negocio desde otra pers-pectiva. Todas estas dificultades no debe-rían ser un freno a nuestra actividad, todo lo contrario, debería convertirse en una oportunidad, y en la medida en que sepa-mos verlo de esta manera podremos seguir siendo claves en nuestras organizaciones.

Es ahora cuando debemos seguir con el control de nuestra actividad, sin dejar que otros nos marquen el camino, es nuestra res-ponsabilidad decir lo que queremos seguir siendo. Como profesionales de la investiga-ción tenemos todas las competencias nece-sarias para seguir construyendo nuestro futu-ro, y especialmente la actitud, que es lo más importante. Depende de nosotros el seguir siendo el partner estratégico en la toma de decisiones de las compañías.

AIMFA pretende acompañar a los socios en este camino, y lo quiere hacer abriendo aún más la Agrupación para poder captar y maximizar todas la realidades, queremos contar con más socios, más allá de las com-pañías farmacéuticas tradicionales, actual-mente ya tenemos socios que no centran su actividad en la comercialización de fár-macos, pero que son relevantes en otro ám-bito de la salud. Queremos abrirnos a otras áreas de relevancia en las compañías y que puede ser interesante construir puentes de colaboración, me refiero al acceso al mer-cado, efectividad comercial, desarrollo de negocio. Queremos colaborar de manera más estrecha con los proveedores, cuanto mejor nos conozcan, mejor será el servicio que nos puedan ofrecer.

Con todo esto pretendemos seguir cons-truyendo AIMFA, una agrupación con 40 años de vida, que entra en la madurez con renovadas energías.

Jordi Oliveras es Licenciado en Investiga-ción y Técnicas de Mercado por la Univer-sidad de Barcelona, y Graduado en Empre-sariales, por la misma Universidad. Posee un Master en Gestión y Desarrollo Directivo por la escuela de negocios ESADE. Es ade-más profesor en el Master de Marketing Farmacéutico de EADA y co-autor del libro “Todo lo que hay que saber sobre Marke-ting Farmacéutico”.

Presidente de AIMFA desde 2010, ocupa el cargo de Jefe de Estrategia y Desarrollo de Negocio en Sanofi. Jordi, además, ha trabajado en distintas posiciones en Investi-gación de Mercados, desarrollo de negocio, marketing y estrategia en otras compañías como Lacer, Pharmacia o Almirall.

consumer healthConsumer Health en el punto de mira

Esta sección incluye los datos y opiniones ofrecidos por Javier Castro, IMS Consumer Health Manager y Rafael García Gutiérrez, director general de la ANEFP en la reunión con los medios realizada el 8 de Marzo. IMS, en cola-boración con ANEFP han realizado un estudio acerca de cómo evolucionó el sector durante el pasado año y cuyos datos más relevantes les ofrecemos a continuación.

informe ims


© 2012 IMS Health Incorporated or its affiliates. All rights reserved.Fuente: IMS datos Consumer Health Sell Out Diciembre 2011

4

El mercado Retail alcanzó los 19.400Mio € en 2011, y CH y Genéricos siguen ganando peso representando ya el 36% en valoresEn unidades el decrecimiento es bastante inferior, con un mayor peso de la parte de CH

Mio. €

5.000

25.000

20.000

15.000

10.000

0

-6,8%

-2,6%

MAT 12/11

19.407

25%

11%

64%

MAT 12/10

20.827

24%

8%

68%

MAT 12/09

20.443

24%

7%

69%

Consumer HealthGenéricosPrescripción

Evolución de ventas mercado Retail(Mio. € PVP, MAT 12/09 - MAT 12/11)

500

2.500

2.000

1.500

1.000

0

-1,6%

+0,2%

MAT 12/11

1.724

32%

22%

46%

MAT 12/10

1.752

Mio. Unidades

33%

18%

49%

MAT 12/09

1.715

34%

15%

50%

+2%

Evolución de ventas mercado Retail(Mio. Unidades, MAT 12/09 - MAT 12/11)

Mercado Retail


El mercado de Consumer Health (CH) llegó a 4.900Mio € en 2011 y ha presentado un decrecimiento tanto en valor como en volumenSe pierde el efecto del precio que había mantenido los valores en 2010

4.866

0

3.000

2.000

1.000

Mio. €

6.000

5.000

4.000

MAT/12/2010

5.013

MAT/12/2009

4.912

-2,9%-0,5%

MAT/12/2011

Evolución de ventas mercado Consumer Health(Mio. € PVP, MAT 12/09 - MAT 12/11)

Mio. Unidades

700

600

500

0MAT/12/2011

400

300

545

MAT/12/2010

576

200

100

MAT/12/2009

590

-5,4%

-3,9%

Evolución de ventas mercado Consumer Health(Mio. Unidades, MAT 12/09 - MAT 12/11)

5

Ventas mercado CH

Mercado Consumer Health



La innovación juega un papel cada vez más relevante en el desarrollo de los mercados de Consumer Health

10%

8%

6%

4%

2%

0%

-2

-4

-6

-8

Qtr/12/2011

-7,8%

-3,8%

-1,8%

2,1%

Qtr/12/2010

0,4%0,1%

3,2%

4,7%

Qtr/12/2009

6,4%

8,2%

5,2%

1,1%

Qtr/12/2008

0,2%

2,1%

4,3%

Qtr/03/2008

5,0%

Crecimiento(%, €PVP)

Crecimiento trimestral del mercado de Consumer Health(% € PVP, 2008-2011)

La llegada de la crisis en 2008 supuso unadesaceleración muy fuerte del mercado,afectando principalmente a aquellas marcaspoco diferenciadas o que tenían unaalternativa de reembolso

En el año 2009, el éxito de algunoslanzamientos (Alli, Somatoline, Revidox oClearblue) y una estacionalidad favorableimpulsaron el mercado

En el año 2010 y 2011 la falta de lanzamientosrelevantes hizo que el mercado volviera aestancarse

Además, a finales de 2011 también se empieza anotar el impacto de los Reales Decretos,afectando a todas esas categorías con productosreembolsados, o que tienen una alternativa dereembolso

6



El mercado de Consumer Health se estructura en 4 grandes áreas repartidas en 8 categorías


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

OTC PERSONAL CARE(PEC)

PATIENT CARE(PAC)

NUTRICION(NUT)

MEDICAMENTOS

PUBLICITARIOS

SEMIETICOS

CONSUMO HIGIENEORAL

DERMOCOSMÉTICA ACCESORIOSSANITARIOS Y

OTROS

INCONTINENCIA

INFANTIL

ENTERAL

DIETA

14%

6,5%

12,8%

23%

6,1%

15,5%

8,7%

6,4%

5,9%

1%

• El mercado OTC se divide en tres segmentos:

• Semiético: medicamentos reembolsados que pueden adquirirse sin receta y no se pueden publicitar

• Medicamentos Publicitarios (MP): medicamentos no reembolsados que se pueden publicitar

• Consumo: Productos sin registro de medicamento como complementos alimenticios o plantas medicinales

• Los productos de parafarmacia (Complementos Alimenticios, Dermocosmética, Higiene Oral, Accesorios Sanitarios, Nutrición Infantil, Adelgazantes) pueden venderse en otros canales (supermercados,…), el precio es libre y se pueden publicitar

Ventas del Mercado de CH por categorías (% € PVP, MAT 12/11)

El mercado retail sufrió, en global, una caída muy leve en número de unidades vendidas durante el año 2011 (1,6%), algo más notable a nivel de facturación (6,8%). Pese a ello,

las áreas Consumer health y medicamentos genéricos han ganado peso en este mercado.

Durante el año 2011, el mercado Consumer Healthcare se contrajo tanto en unidades vendidas (5,4%) como en factura-ción (2,9%), llegando aproximadamente a los 4.900 millones de euros.

En los datos se destaca el efecto del Real Decreto de sep-tiembre de 2011, que pese a afectar principalmente al mercado “ético” también supuso un fuerte varapalo al mercado OTC, aun teniendo en cuenta que su rentabilidad es bastante superior. Así,

parece claro que la farmacia pasa a cobra un papel mucho más relevante en el desarrollo de negocio de este sector.

Otra de las causas del descenso sufrido entre 2010 y 2011 es el efecto de la crisis económica. Este efecto se palió en gran medida durante el año 2009 debido a un fuerte componente innovador en el sector CH y al efecto favorable de la estacionalidad, factores que no colaboraron en los años siguientes propiciando así el es-tancamiento del mercado.

Los grandes subgrupos del mercado CH serían los OTC (semié-tico, publicitarios, y de consumo), Cuidado personal (Higiene oral y Dermocosmética). Cuidado de pacientes (incontinencia y acce-sorios) y nutrición, muchos de los cuales son productos de parafar-macia y con facilidades para la venta.



Mio. €

750

500

250

2.000

1.750

1.500

1.250

1.000

0

-1,8%

0,5%

MAT/12/2011

1.627

MAT/12/2010

1.657

MAT/12/2009

1.612

Evolución de ventas mercado OTC(Mio. € PVP, MAT 12/09 - MAT 12/11)

El mercado OTC se mantiene estable en los últimos 24 meses, a pesar de tener una disminución de las ventas en el último año Esta caída se debe principalmente a una reducción de las ventas en volumen

El mercado de OTC se ha mantenido más o menos constante en los últimos 2 años gracias al:

Buen comportamiento de algunos de los mercados más importantes como el respiratorio, relacionado con el buen año de gripe

Aumento de inversiones en publicidad (compañías gran consumo, GRP’s más económicos)

Desarrollo de extensiones de línea

Sin embargo, empieza a notarse el efecto de la crisis y de los RDL de 2010 y 2011:

Se trata de un mercado que compite con productos reembolsados, principalmente en el caso de los analgésicos

Además, observamos que comparativamente con otros países el efecto switch a OTC todavía no se está notando y existe menos innovación

10

Mercado OTC

∆Volumen ∆Precio ∆Valor

-4,6 3,0 -1,6


ABBOTT 109

AUSONIA 110

INDAS

MOLNLYCKE 113

L OREAL 119

128

NESTLE

164

PIERRE FABRE 130

BAYER 166

J&J

DANONEGROUP 150

252

159

ISDIN

-7,5%

-12,1%

-8,0%

6,5%

1,3%

3,6%

-2,1%

0,2%

-8,4%

-9,8%

-7,0%

Ranking de empresas por facturación TAM 12/11 (Mio €)

Crecimiento (TAM 12/11 vs TAM 12/10) (% €)

Estructura ventas por segmento (% €)

OTC PEC PAC NUT

8

Excepto las empresas focalizadas en Nutrición Enteral las principales compañías han decrecido en 2011



Ventas, crecimiento y CARG de los principales segmentos de Consumer Health (€ PVP, MAT 12/09 - MAT 12/11)

-12

-9

-6

-3

0

3

6

9

-10 -5 0 5 10 15

%CARG

NUTRICIÓN INFANTILHIGIENE ORAL

NUTRICIÓN ENTERAL

ACC. SANITARIOS

DERMOCOSMETICA

OTC

PPG (%)

INCONTINENCIA

300 Mio.€

Existen diversos factores por los que algunos mercados están afectados :

Estacionalidad, como encontramos en los mercados de antigripales, solares,…

Competencia con productos reembolsados,como es el caso del mercado de analgésicos

Competencia con otros canales, como pasa en higiene oral o alimentación infantil

Falta de lanzamientos importantes que hayan impulsado los mercados

9

En general la mayoría de los mercados de Consumer Health se encuentran estancados o en decrecimiento


El parón en los mercados CH es aplicable a la gran mayoría de sus áreas, con excep-ción de la Nutrición y acusan por lo gene-ral los factores de estacionalidad, estanca-miento a nivel de lanzamientos y efecto de la competencia (especialmente relevante en el sector de la analgesia, higiene oral y alimentación).

consumer health informe ims



Ventas, crecimiento y CARG de los principales segmentos de OTC (€. %)

Buen año de gripe especialmente comparado con el anterior

Desarrollo del área urológica/ginecológica gracias a la liberalización de la píldora postcoital

Gran crecimiento del segmento de control de hábitos, potenciado por la ley antitabaco, así como también de los productos para el cuidado de los ojos, principalmente en personas mayores con diabetes

Aumento significativo de las ventas de digestivo vía incremento de precio, por el aumento de peso de los probióticos

El mercado de los analgésicos se resiente fundamentalmente por la competencia de productos éticos

-16

-12

-8

-4

0

4

8

12

-10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10

PPG (%)

%CARG

TONICOSSUEÑO

AP URINARIO

CUIDADO DE LOS OJOS

CONTROL PESO

TRATAMIENTO PIELVITAMINAS Y MINERALES

AP CIRCULATORIO

DIGESTIVO

AP RESPIRATORIO

ANALGESICOS

11

Aparato respiratorio y digestivo son los principales motores de desarrollo de la categoría de OTC

Mercado OTC

Tomando los datos desde 2009, observa-mos cierta estabilidad en el marcado OTC. Esta estabilidad desaparece si se comparan las ventas del año 2010 con el 2011 (una caída del 1,8%), debido a los factores nega-tivos anteriormente citados, pese a que se espera que este efecto remita a lo largo del año y este sector sufra un repunte.

Dentro de este sector, la caída más no-table fue la sufrida por el mercado de los analgésicos. Factores como las medidas administrativas en relación al tabaco y a la píldora postcoital y a la introducción de los probióticos en el sector digestivo han favorecido el desarrollo del mercado OTC.

Un sector que ha sufrido un descenso no-table ha sido el de la Higiene Oral, con una caída del 3,5%, en gran medida debida a la captación de cuota de mercado por parte de grandes áreas comerciales. En este sen-tido, los datos de IMS indican que la oficina de Farmacia dispone de un gran potencial de re-captación del consumidor, especial-

mente en aquellos productos recomenda-dos por especialistas médicos. En el sector de la alimentación infantil, el efecto de la venta en grandes áreas, debido en gran

medida a un cambio en los hábitos y en la composición de la población, se ha traduci-do en una disminución de las ventas de en torno al 5,4%.



La situación económica actual ha provocado la introducción de medidas que impactan al entorno farmacéutico

14

Eliminación de la reducción gradual

en el SPR

Prescripción por principio activo

(PPA)

Impacto de la deducción del 15%

- La reducción gradual del 50% para un producto cuyo precio establecido por el SPR era menor del 50% ha sido eliminada. Todos los productos deberán reducir su precio al nivel de precios establecido por el SPR

- Los medicamentos serán prescritos por principio activo. El farmacéutico dispensará el producto con el precio más bajo (precio menor). En caso de que un producto de marca se prescriba, el farmacéutico dispensará dicho producto si tiene el precio menor; si no es así, el farmacéutico dispensará el producto con el precio más bajo (precio menor)

- Marcas y licencias de marcas con patente o cuando las necesidades terapéuticas lo justifiquen podrán prescribirse por el nombre de la marca

- En el RDL 08/2010 se estableció una deducción de precios del 7.5% a todos los productos financiados por el SNS excepto para aquellos productos incluidos en el SPR y los productos genéricos. En el caso de productos huérfanos, la deducción era del 4% y del 20% para productos de incontinencia

- En el RDL 09/2011 el artículo de deducciones ha sido modificado. Así pues, la deducción de precio en marcas sin genéricos o biosimilar, cuya aprobación de financiación fue hace más de 10 años y no tienen protección de patente en todos los Estados Miembros de la Unión Europea será del 15%

1

2

3


Ventas, crecimiento y CARG de los principales segmentos de OTC-EFP (€. %)

800

700

600

500

400

300

200

100

0

-2,9%

-0,9%

MAT/12/2011

678

MAT/12/2010

699

MAT/12/2009

691

Mio €

900

Evolución de ventas mercado OTC - EFP (Mio €, %)

-20

-15

-10

-5

0

5

10

-10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8

PPG (%)

%CARG

CUIDADO DE LOS OJOS

CONTROL HABITOS

AP CIRCULATORIO

CONTROL PESO

TRATAMIENTO PIEL

ANALGESICOS

DIGESTIVO

AP RESPIRATORIO

SUEÑO

12

El mercado de OTC - EFP decrece en muchas de sus categorías siendo compensado por la buena evolución de aparato respiratorio

Mercado OTC-EFP

∆Volumen ∆Precio ∆Valor

-5,5 2,6 -2,9

Aunque en 2011 el sector del aparato res-piratorio ha sufrido un buen comportamien-to, compensando la disminución de ventas observada al considerar de forma conjunta el mercado OTC y el de las especialidades far-macéuticas publicitarias (los datos se suavizan teniendo en cuenta los datos bi-anuales), se prevé que la falta de lluvias de 2012 compli-que la evolución de ventas de los antigripales.

Otro sector con pérdidas en 2011 es el de la dermocosmética (3,2%), especialmen-te afectado por la falta de innovación, y se espera que incluso la influencia de la reco-mendación médica se vea afectada.

Como conclusión, muchos de los factores que han influido en el nuevo contexto farma-céutico-sanitario han influido de forma im-portante en la evolución del mercado, espe-cialmente aquellos derivados de la situación económica actual. Entre ellos podemos citar:

Eliminación de la reducción gradual en el SPRLa reducción gradual del 50% para un pro-ducto cuyo precio establecido por el SPR era menor del 50% ha sido eliminada. Todos los productos deberán reducir su precio al nivel de precios establecido por el SPR.

• Prescripción por principio activo (PPA):

- Los medicamentos serán prescri-tos por principio activo. El farma-céutico dispensará el producto con el precio más bajo (precio menor). En caso de que un pro-ducto de marca se prescriba, el farmacéutico dispensará dicho producto si tiene el precio me-nor; si no es así, el farmacéutico dispensará el producto con el precio más bajo (precio menor).

- Marcas y licencias de marcas con patente o cuando las necesida-des terapéuticas lo justifiquen podrán prescribirse por el nom-bre de la marca.

• Impacto de la deducción del 15%

- En el RDL 08/2010 se estable-ció una deducción de precios del 7.5% a todos los productos financiados por el SNS excepto para aquellos productos inclui-dos en el SPR y los productos ge-néricos. En el caso de productos huérfanos, la deducción era del 4% y del 20% para productos de incontinencia.

- En el RDL 09/2011, el artículo de deducciones ha sido modifi-cado. Así pues, la deducción de precio en marcas sin genéricos o biosimilar, cuya aprobación de financiación fue hace más de 10 años y no tienen protección de patente en todos los Estados Miembros de la Unión Europea será del 15%.Así pues, el panorama propicia-

do por estos cambios, unidos a otros muchos como el incremento de la esperanza de vida, ha dibuja-

do un futuro distinto al esperado, en el cuál aún se esperan cambios relevantes, entre ellos las reducciones de financiación previs-tas. En este punto, ANEPF ha mostrado su rechazo al copago, entendiendo que sería de eficacia menor a la de otras medidas po-sibles, además de resultar injusto.

Se abre ahora un período en el que sur-gen muchas preguntas a las empresas del mercado CH, relativas a posibles escena-rios, nuevos cambios, los papeles de los distintos eslabones de la cadena (distribu-ción, venta…), soluciones posibles ante la competencia de otros canales, etc.

consumer health informe ims

talento

experiencia

esfuerzo

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Marketing y Publicidad • Medical Education y e-Salud Comunicación y Gabinete de PrensaProyectos Científicos y Editoriales • Proyectos a Medida

En tiempos de turbulencias, permanecen valores como: el talento de las personas,

el esfuerzo del equipo y la experiencia de una compañía.

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comunicación

Cualquier camino hacia el éxito re-quiere siempre recorrer una trave-sía en el desierto, imprescindible

para que cualquier propuesta innovadora complete un desarrollo aceptable en tér-minos de operatividad. Otra cuestión ca-pital, es el potencial humano y el perfil del equipo que desarrolla la I+D+i.

Preparados para encontrar errores Cuando se es el primero en algo, tam-

bién se es el primero en toparse con los errores, los fallos iniciales y en general di-ficultades casi nunca previstas. El espíritu del Equipo para afrontarlas resulta crucial, no sólo para resolver los problemas que surgen y que pueden requerir incluso de apoyos externos, sino también para mante-ner el entusiasmo y el tesón necesario para seguir avanzando.

Mucho más importante que “saber” resol-ver el problema, es el hecho de asumir una actitud positiva y valiente frente a todos y cada uno de los eventos negativos inespera-dos que se dan en cualquier proceso de in-novación. Debemos estar preparados, y en-tender que este proceso es algo “natural”.

Mirar al futuro con confianza y con ilusión es la clave de la buena salud del Equipo.

Muchos avances han perecido en el pro-ceso de desarrollo porque ¿se ha deflac-tado? el ánimo del innovador. El camino estaba bien elegido, como se ha podido confirmar en algunos proyectos retomados posteriormente por otros desarrolladores. Es preciso, por tanto, saber que queremos hacer. Entre otras cosas, antes del actum, habremos de elaborar un ratiocinium, es decir un proyecto sustentado en la infor-mación y el conocimiento del campo en el que nos movemos. El conocimiento del campo es primordial, sobre todo teniendo en cuenta que cuando innovamos nuestra experiencia previa no siempre es una herra-mienta plenamente útil en materia de inno-vación por lo que reducir al mínimo el mar-

gen de la improvisación es imprescindible. El proceso de innovación y el de im-

provisación no son equivalentes, aunque ciertamente existe un cierto grado de im-provisación en la búsqueda de soluciones a problemas puntuales. Este trial & error constituye la base de la investigación cien-tífica tan próxima a nuestro sector.

El tiempo corre Estamos sumidos en plena crisis. Una

crisis que atenaza nuestras compañías, es-trangula nuestros recursos financieros y lo que es más grave desmotiva al equipo que percibe un futuro gris difícilmente ilusionan-te. Es la conjunción negativa de estos dos agentes: falta de recursos y falta de ilusión, lo que nos limita en materia de innovación.

En cualquier caso hace falta un transcur-so de tiempo para que cualquier proyecto, desde su concepción a su puesta en mar-cha, supere todos los test de funciona-miento, idoneidad, calidad y operatividad necesarios. Y como reza el proverbio latino tempus fugit.

Hasta ahora muchas compañías vivían cómodas en su sector, sentadas esperando los pedidos de sus productos. Los cambios en el mercado imponen la internacionali-

Desde siempre la innovación ha representado un riesgo para el em-prendedor, el visionario o el loco que eligió este camino. Y digo loco, porque cuando alguien intenta poner en práctica una nueva idea, suele ser calificado como tal, al menos hasta que su idea triunfe.

Alejandro Santos director de Bypass Comunicación para la Salud

Innovación y riesgo ¿en el sector biomédico?


Podemos estimar que la inversión en tiCs también denominada «dividendo de las tiC», aPorta unos retornos del 20-25%, mientras que la rentabilidad en inversiones del CaPital se sitúa tan sólo en un 15% de media


zación de los servicios porque la demanda externa existe y satisfacerla es cuestión de enfoque, calidad y sobre todo de innova-ción. Si ahora se “vende” menos aquí no se puede improvisar la presencia exterior cuando además nuestros productos o ser-vicios se deben diferenciar nítidamente de la competencia.

Para innovar, necesitamos investigar y para investigar necesitamos tiempo. La in-novación sienta las bases del futuro de una empresa, pero es cuestionable que resulte una herramienta capaz de resolver nuestros problemas actuales “tiempo real”.

La innovación nos permite ofrecer dentro de nuestras compañías puestos de trabajos inteligentes, ¿verdes? e inclusivos, cuando un modelo económico empresarial pro-mueve la innovación y crea puestos de tra-bajo. Y uno de los campos que cuenta con más posibilidades es el de las tecnologías de la información y de la comunicación, como afirmó Neelie Kroes, la vicepresiden-ta de la Comisión Europea responsable de la llamada Agenda Digital.

En este marco, España presenta una im-portante situación deficitaria que constituye una brecha tecnológica significativa. Sirva un dato para ilustrar esta situación en Euro-pa. Los dos países que más han invertido en TICs, Reino Unido y Suecia, han consegui-do crecimientos en materia de productivi-dad laboral del 1,7-2% anual en los últimos 15 años. En España el “stock tecnológico” en términos de porcentaje del PIB es casi la mitad del de EE.UU, este crecimiento tan sólo representa el 0,8% anual.

El mercado de la saludNuestro sector no se rige por reglas dife-

rentes, aunque el proceso de la globaliza-ción nos está conduciendo progresivamen-te a un nuevo enfoque en materias como la gestión de la creatividad, la propiedad inte-lectual o la manera de compartir el conoci-miento. Resulta evidente que el escenario se ha complicado, y nos exige muy altos niveles de profesionalización del equipo y de especialización en la tarea, que permitan innovar en todos los frentes, especialmente en TICs.

Además es imperativo asegurar la cali-dad de productos, servicios y aplicaciones, manteniendo el precio final adecuado. Somos conscientes de los elevados costes impositivos, salariales y estructurales que soportan nuestras compañías en España y que actúan como un lastre en nuestra sa-lida al exterior. Sólo podemos superarlos con productos bien diseñados, elaborados

por profesionales muy cualificados cuyo rendimiento sea altamente productivo. La mediocridad y la competitividad son cuali-dades absolutamente incompatibles.

Cada día estoy más convencido de que la interconexión de las ideas en nuestra cloud tecnológica permitirá desarrollar pro-yectos cada vez más avanzados que trans-formen profundamente nuestra sociedad de la salud.

Son muchas las áreas en las que pode-mos focalizar nuestra innovación. Un ejem-plo claro es el avance que han experimen-tado en los últimos años las plataformas tecnológicas de e-learning atendiendo a la creciente demanda de educación mé-dica. Estas soluciones tecnológicas han permitido superar las barreras de espacio y de tiempo con las que cuentan los pro-fesionales de la salud, asegurando itinera-rios formativos cada vez más eficaces en términos de transmisión del conocimiento. Compartir el conocimiento y acceder tam-bién a la información desde cualquier lugar y desde cualquier plataforma representan los pilares del nuevo entorno que estamos construyendo.

Otro campo que ha experimentado un crecimiento espectacular es el de las apli-caciones para teléfonos móviles, tabletas y smartphones. Se calcula que este sector ha experimentado un avance espectacular cercano al 800% con un volumen de 500 millones de usuarios en todo el mundo.

Atendiendo a la dimensión de nuestros recursos humanos y financieros es posible orientar nuestra innovación en función de nuestras posibilidades. Para desarrollar aplicaciones en este entorno no es nece-sario contar con grandes equipos humanos

de programadores, grafistas y técnicos, como es el caso de las plataformas tecno-lógicas. Dicho de otra forma, no es igual desarrollar un juego para teléfono que para una videoconsola 3D. En cualquier caso, la innovación siempre constituye una activi-dad rentable en materia de productividad laboral, de eficiencia empresarial y en el crecimiento. Podemos estimar que la in-versión en TICs también denominada «di-videndo de las TIC», aporta unos retornos del 20-25%, mientras que la rentabilidad en inversiones del capital se sitúa tan sólo en un 15% de media.

Como especialistas en salud contamos con la ventaja de conocer las necesidades globales del mercado y de disponer de la información y el conocimiento para elabo-rar ¿»consejos de salud»?. Las herramientas online de asistencia al profesional represen-tan para nosotros, sin duda, un área priorita-ria de crecimiento. Sin embargo exigen un conocimiento estrecho de sus necesidades, frecuentemente muy específicas, así como de multitudes de algoritmos diagnósticos, guías clínicas de actuación, consensos, etc.

Otro mercado siempre receptivo es el de la “esfera del paciente”, integrada tanto por él mismo como por su propio entorno.

Aquí la generación de contenidos puede resultar más sencilla, sin embargo la falta de educación tecnológica de nuestra sociedad representa un obstáculo para estos desa-rrollos. Obviamente los criterios de concep-ción y usabilidad de estas aplicaciones son muy diferentes.

Está abierto también el espacio para la inversión en tecnologías de uso hospita-lario. En este campo la Sociedad Españo-la de Electromedicina e Ingeniería Clínica (SEEIC), asegura que “la implantación y actualización de nuevas tecnologías en los hospitales repercute en un beneficio global para el paciente, haciendo el sistema sani-tario más efectivo”. Son muchas las cuestio-nes que se pueden aportar desde nuestra experiencia en este terreno siempre y cuan-do contemos con los equipos adecuados.

Estamos convencidos de que en muy poco tiempo este espectro de aplicaciones 2.0 y 3.0 serán de uso cotidiano en nuestro entorno. El reto es que en ese momento fu-turo ya hayamos cubierto el recorrido con una I+D+i solvente que responda a esta necesidad. Y eso requiere tiempo, recursos, un equipo preparado y sobre todo mucha ilusión y mucho trabajo.

Esto es innovar, pensar en el futuro y tra-bajar para asegurar el nuestro.

en muy PoCo tiemPo este esPeCtro de aPliCaCiones 2.0 y 3.0 serán de uso Cotidiano en nuestro entorno

las herramientas online de asistenCia al Profesional rePresentan Para nosotros, sin duda, un área Prioritaria de CreCimiento. sin embargo exigen un ConoCimiento estreCho de sus neCesidades, freCuentemente muy esPeCífiCas

nuevas tecnologías

Existen herramientas que están orien-tadas fundamentalmente al control y la gestión de la organización,

centrándose en los procesos de negocio específicos del sector farmacéutico, maxi-mizando la integración de los datos, de las personas y de los sistemas de información, la fiabilidad de los mismos y su accesibili-dad y minimizando los costes estructurales inherentes a la gestión de la organización.

Todos ellos han contribuido a mejorar la eficacia de las organizaciones, en mayor o menor medida, y han procurado un siste-ma común de medición de la efectividad y la mejora de la competitividad de las em-presas.

La actualidad económica, y los retos antes comentados para la industria farma-céutica, obligan a dar un giro a las estra-tegias empresariales, centrando la mirada y los esfuerzos en la satisfacción de los clientes.

La detección de las necesidades del cliente, sus preferencias, la construcción de los canales de comunicación oportunos con ellos, hacerles llegar los beneficios del producto concreto que están buscando…, en definitiva escuchar a los clientes y mo-delizar una estrategia de negocio a partir de sus necesidades, se ha convertido en un factor diferenciador de posicionamien-to de las organizaciones en el mercado.

Las valoraciones de los clientes de las organizaciones se basan en cuatro grandes valores: el valor del producto, del servicio, del personal y de la imagen.

El valor que el cliente le imprime al pro-ducto, debe responder a la pregunta de si los productos que se comercializan están diseñados para cumplir con los requisitos específicos y dinámicos de los clientes.

El valor dado al servicio, atiende a si re-

ciben los clientes un servicio de calidad de la organización, si se atienden sus quejas de forma oportuna e incluso si son trata-dos con respeto.

El valor del personal, responde a si los empleados son conocedores, sensibles y comprometidos con sus clientes, si esta-blecen relaciones de cercanía y atención con ellos.

El valor aportado a la imagen, responde a si añade esta identidad de la compañía algún valor al cliente.

Todas las empresas tiene ciertos lími-tes naturales para desarrollar y potenciar cada uno de estos valores, pero hay uno de ellos, que depende en gran medida de la estrategia con la que abordemos el ne-gocio de la organización. De todos ellos, en el que se puede, y se debe, trabajar permanentemente en aras de la mejora continua, es en el valor del servicio que se imparte a los clientes. La diferenciación, en la mayoría de los casos, radica en la ex-celencia de los servicios que trasladamos a nuestros clientes.

Estrategia de negocios fundamental para seguir participando en el mercado.

Esta estrategia de negocios, conocida como “La Administración de la Relación con los Clientes”, o CRM (Customer rela-tionship Management), tiene su reflejo en herramientas informáticas destinadas a la mejora continua en la atención al cliente.

Para que la empresa tenga una visión global del cliente, es necesario integrar los datos del departamento comercial y mar-keting, con el financiero y el de atención al cliente.

La atención al cliente, a través de ope-radoras, a través de los nuevos canales de internet, e incluso mediante la fuerza actual de ventas de nuestra compañía ha

de tener reflejo en un sistema común, que permita evaluar el nivel y la calidad de las interactuaciones de la compañía con los clientes.

Los sistemas de call center permiten maxi-mizar el valor de cada cliente y fidelizarlo.

El departamento Comercial, tiene las prioridades marcadas en la venta y en la generación de negocio para la compañía; la fuerza de ventas de las organizaciones exige un seguimiento, análisis de acciones y evaluación de resultados que en ocasio-nes es difícil de realizar. Los productos de CRM orientados a la fuerza de ventas, son la solución perfecta para que la parte comercial de la empresa o cualquier otra área, pueda gestionar a los clientes, con-tactos, gestión de oportunidades, etc.

Incluyen informes relacionados con las actividades, oportunidades de negocio y contratos realizados por la fuerza de ventas, con la posibilidad de realizar análisis por co-mercial, zona…), con posibilidad de com-binar información del sistema CRM y otros.

El departamento de marketing es el departamento por excelencia en la co-municación al cliente. La herramienta que ayude a gestionar este departamento, ha de tener en consideración los diferentes canales de comunicación de salida a los clientes: correo directo, e-mail, web, visi-tas comerciales, partners, filiales, tiendas o puntos de venta…

Las capacidades exigibles desde el de-partamento de Marketing a estos siste-mas, se basan en el control y la gestión de recursos, para planificar y marcar estrate-gias, para controlar los costes y presupues-tarlos, así como para la posible gestión de cupones. Otra capacidad inherente a estos sistemas debería ser la necesidad de dis-poner de herramientas de segmentación y

El momento actual en el que se encuentra la industria farmacéutica, y los retos a los que está sometida de Expiración de patentes, baja productividad en I+D, la creciente amenaza de los genéricos, las po-líticas seguidas por los gobiernos de reducción de costes sanitarios, y la presión de la industria por la reforma sanitaria, hace que las em-presas del sector estén evaluando seriamente las diferentes alter-nativas que las herramientas informáticas pueden proporcionar.

Adriana Soladirectora comercial en Altim

La satisfacción de los clientes como estrategia de negocio


Farmespaña

gestión de listas o de dase de datos, en función de las características de clientes, de sus necesidades detectadas, del valor del producto que estén promocionando… y de cualquier otra característica que per-mita que los productos lleguen a quien los quieren comprar.

La gestión de campañas, gestión de Fe-rias y promociones de la organización, es otra de las capacidades necesarias en la gestión del departamento de marketing. Hoy en día, la ejecución de estas acciones a través de diferentes ca-nales es fundamental. Esta gestión y el control de cada una, a través del marketing online, no es una tendencia, es una necesidad, por ahorro de costes, por fiabilidad de llegada y por comodidad para el destinatario final.

La gestión de los leads genera-dos en cada acción de marketing, no sólo trata la generación de los mismos, sino también su cualifi-cación y su distribución a los di-ferentes agentes comerciales, en función de criterios determinados por la dirección comercial.

Las soluciones de CRM dan soporte al departamento de mar-keting, para aumentar la produc-tividad, gestión de las campañas, así como del reporting de las ac-ciones generadas y ROI de cada una de ellas, optimizar y refinar las acciones a acometer en base a la información rescatada y analizada de otras anteriores. Así mismo, aumenta la eficiencia de los recur-sos y permite adquirir, desarrollar y conservar relaciones rentables con sus clientes durante un largo plazo.

Por su parte de departamento de finanzas informará de las tran-sacciones realizadas con el cliente y de la bondad de las mismas des-de el punto de vista económico, lo que permitirá una visión global de los clientes, y mejorará el aná-lisis segmentado tradicional de los clientes, permitiendo adoptar me-didas, campañas y acciones orien-tadas a retener a los mejores clien-tes y detectando sus necesidades y aportando valor a los mismos.

El compendio de toda la infor-mación tramitada y analizada por cada uno de los departamentos,

proporcionará la visión oportuna sobre el comportamiento de la organización res-pecto a sus clientes, y permitirá adoptar las medidas necesarias para mejorar en la estrategia de negocio que gira entorno a la satisfacción de los clientes.

Altim, proporciona una tecnología abier-ta y flexible, a través de soluciones que han sido creadas específicamente para empresas que necesiten maximizar el re-torno de las inversiones en ventas, marke-

ting y servicios y que además, necesiten aumentar el valor del cliente, siendo cons-cientes de sus necesidades. La plataforma SAP, además permite los diferentes cana-les de comunicación disponibles hoy en día, partners, visitadores, e-mail, web, co-rreo, redes, centro de atención al cliente, e incluso permitiendo la integración con herramientas de movilidad, mejorando la disponibilidad de los datos en cualquier momento y lugar.

nuevas tecnologías

Jordi Ramentol, presidente de la aso-ciación, manifestaba que el sector ya no podía contribuir más a ‘la causa’,

pues, según las cifras que maneja, las últi-mas medidas de contención de gasto sani-tario supondrán este año una caída en las ventas del 10%, que junto con el descen-so del 9% registrado en 2011, significa un acumulado cercano al 20%.

Está claro que la situación es cuanto me-nos compleja y que compromete la viabi-lidad de las empresas del sector, que se están descapitalizando y no generan sufi-cientes recursos para invertir en investiga-ción e internacionalización.

La opción de rebajas en los precios ya no constituye una alternativa, por lo que se hace indispensable reflexionar sobre el modelo de venta y distribución tradicional de la industria farmacéutica que ‘exige’ una fuerte inversión en promoción y un equipo de ventas asertivo. Es clave que las empre-sas asuman un proceso de reestructuración de sus departamentos de ventas y marke-ting, que les ayude a determinar el impacto de las actividades de promoción de ventas en tiempo real con el fin de seguir siendo competitivos en el mercado. En este sen-tido, las capacidades de análisis predictivo de las soluciones de business intelligence pueden serles de gran utilidad, pues les permite obtener un conocimiento claro y cuantificable del volumen de ventas efecti-vas y los esfuerzos de marketing asociados. Se estima que, actualmente, con el uso de herramientas de BI tradicionales más las

de análisis predictivo, una empresa puede lograr ahorros superiores al 30% en costos de marketing o incluso duplicar las tasas de respuesta a sus campañas.

Pero, ¿qué particularidad tiene el marke-ting de esta industria frente a otros sectores?

El marketing de la industria farmacéuti-ca es complejo pues en él confluyen múl-tiples agentes que influyen en la decisión de compra, desde los propios profesionales de la medicina hasta los responsables polí-ticos de esta cartera pasando por los distri-buidores, mayoristas e inclusive los propios pacientes. Todos ellos influyen, en mayor o menor medida, creando una unión indiso-luble en este sector entre el marketing y las ventas. En este sentido, integrar una estra-tegia de marketing y marca en el proceso de ventas es quizás el mayor desafío para las empresas de este ramo. Sin el compro-miso del equipo de ventas, las estrategias de segmentación, las promociones y las presentaciones se muestran, a todas luces, ineficaces.

Pero es que, al a vez, hablamos de un escenario tremendamente complejo y cambiante, donde el número de compe-tidores crece constantemente, donde la competencia muta su modelo de negocio y proposición de valor, donde los clientes cada vez toman decisiones mejor informa-das y la demanda de productos y servicios de salud está en continua transformación y crecimiento.

La competencia y el cliente crecen en so-fisticación y el marketing de las empresas

del sector también debería hacerlo si quiere ayudar a las empresas a competir y a seguir ganando posiciones en el mercado. Esto qué significa. Significa que el papel de este departamento debería evolucionar y así pa-sar de aconsejar al negocio sobre dónde y cómo se deberían dirigir los esfuerzos en los diferentes grupos de clientes a asesorar sobre dónde invertir. Esto quiere decir que el marketing debe definir la estrategia de inversión global –qué se vende, dónde y a quién- , la fórmula para maximizar la ren-tabilidad de los activos de la empresa y la justificación de coste para las actividades necesarias para conseguirlo.

Pero, antes, es clave que el marketing su-pere barreras en las que se subraya la nece-sidad de más información y de un proceso de toma de decisiones integrado.

Del dato al detalleLas empresas ya no pueden hacer sus

informes, análisis o planificaciones para gestionar los ciclos de vida de sus produc-tos en base a información aislada sino que necesitan sistemas más inteligentes que les ayuden a segmentar y dar respuesta a una base de clientes diversa, recopilando y ana-lizando la información de forma proactiva en aras de conocer mejor las necesidades específicas de cada segmento de mercado. Y es que son muchas las empresas que logran convertir su información en conoci-miento al hacer un análisis estadístico de lo sucedido, pero muy pocas las que sa-can el mayor rédito de esta información, extremadamente útil para predecir o reali-

La patronal de la industria farmacéutica, Farmaindustria, aseguraba hace unos días que el sector atraviesa un momento “crítico” debi-do tanto al recorte en el gasto en medicamentos, que la Federa-ción Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE) estima en más de 1.500 millones de euros y lo sitúa a los niveles del año 2004, cuando el gasto era de 9.544,68 millones de euros, como a la deuda hospitala-ria que soporta y que ya asciende a 5.800 millones de euros.Oscar Hernández, director general de Lantares

El Business Intelligence podría aflojar la soga de la deuda a la industria farmacéutica


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zar agrupaciones o relaciones entre datos, que a simple vista no se logran descubrir. Así, la capacidad de análisis predictivo del business intelligence permite hacer un enfoque más preciso de las campañas de marketing, incurriendo en menos costes e incrementando la productividad de la mis-ma. IDC considera que las aplicaciones de este tipo generan un ROI (Retorno Sobre la Inversión) promedio de 145%, mucho ma-yor al generado por otras aplicaciones de Inteligencia de Negocios.

Tampoco conviene olvidar el impacto que tiene la calidad de los datos a la hora de segmentar las campañas. Frente a la creencia generalizada de que el éxito de és-tas depende exclusivamente de la inversión que hagamos en sistemas CRMs (customer relationship management), la realidad nos muestra que sólo aquellos CRMs que con-tengan datos de alta calidad aumentarán las posibilidades de éxito de nuestras inicia-tivas, ya que permiten obtener una visión única de los clientes y, por consiguiente, hacer segmentaciones precisas y eficaces.

En la actualidad, estas micro-segmenta-ciones son consideradas, más que un de-safío, una oportunidad para definir ofertas más orientadas y pequeñas que son menos sensibles al precio. He aquí una nueva fle-xibilidad para estás empresas. Cuanto más dirigida tu propuesta a una necesidad tera-péutica más facilidad existe de proteger el precio y el margen de beneficio. Pero con-seguirlo exige de información más detalla-da. Los informes de los sistemas transaccio-nales nos pueden suministrar la información suficiente para dar soporte a estrategias de marketing a gran escala pero orientarse a micro-segmentos implica modelado de precio y monitorizar resultados a muchos niveles. M A R K E T I N G.

Establecer los precios dentro de los parámetros de regulación y sobre la base de un modelo bien planeado es una cosa pero las empresas también deben de te-ner presente la flexibilidad de la que gozan sus equipos de ventas y oficinas locales. Centralizar la política de precios asegura la estabilidad de los precios, pero puede ser

contraproducente en un mercado en conti-nuo movimiento y tremendamente compe-titivo. Como solución, las compañías suelen ofrecer pautas de precios y fijar un pecio mínimo para permitir descuentos. De este modo, los representantes de ventas pue-den a responder a las presiones competi-tivas, pero protegiendo el negocio de una agresiva y peligrosa bajada de precios. En este sentido, la inteligencia aplicada a los sistemas de marketing puede ayudar a su-pervisar estos datos y probar la validez de los precios, así como para obtener de alerta temprana de ataques de la competencia en materia de precios.

La industria farmacéutica está en la disyuntiva de mejorar en eficiencia y efec-tividad o seguir perdiendo fuelle en el mercado. El sector puede encontrar en el análisis predictivo la ayuda que necesitan para negociar esta transición, pues sólo a través de esta funcionalidad, las empresas son capaces de tomar decisiones de forma proactiva y obtener una nueva ventaja com-petitiva.

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publicidad

Soy una publicista que empezó su carre-ra trabajando en una de esas agencias que abundaban tanto en los ’90, “de

marketing directo”. Echando cuentas sobre la cantidad de cartas que redacté en mis pri-meros años profesionales, la cifra ronda las 500. A estas epístolas había que sumarles el indispensable cupón-respuesta, el folleto explicativo, en ocasiones un regalo-gancho y, por supuesto, el primer impacto que hacía que nuestra campaña despertara interés o fuera directamente a la basura: el sobre.

Todo, absolutamente todo, en una acción de marketing directo estaba milimétricamen-te pensado, razonado, argumentado, justifi-cado.

Además de crear y redactar todo el con-tenido de esas acciones, por esos entonces, yo también me ocupaba de la dirección de arte, la maquetación y los artes finales. Sí, lo admito: en los ’90, viví completamente abducida por el ‘franqueo en destino’ y por el ‘Apreciado Sr./Sra.’, que cuando había presupuesto, se completaba con el apelli-do del susodicho/a. Vivía abducida por los sobres con ventana, sin ventana, normaliza-dos, americanos, cuadrados, con inspección postal. Cuántas veces habría visto a María, la assistant de producción, superponiendo 10 solapas de sobres y pasando una de esas es-ponjitas humedecidas de color naranja. Así, una y otra vez.

Vivía, por supuesto, inmersa en el mun-do de los “Sí, quiero”, en cuerpos de letra tremendos, bien grandes al lado de la foto del regalo. Cómo olvidar esos días y noches de convivencia con una maravillosa tipo-grafía que resolvía la papeleta iconográfica, la ‘zapf dingbats’, una fiel compañera de trabajo que ayudaba a ilustrar los cupones con simbolitos de tijeras, cruces, OK’s, te-léfono… Ni se imaginan lo estudiados que estaban los recuadritos o líneas punteadas, con el fin de permitir que cualquiera pudie-ra escribir sus datos con letras mayúsculas legibles, separadas, claras. Y en ocasiones, el júbilo era superior: nos podíamos permitir hacer cupones dobles y engomar 3 lados, para que el consumidor pudiera ocultar su

identidad. ¡Menudas historias había detrás de cada cupón-respuesta!

Todos los lunes, el chico de producción llegaba a la agencia “después de haber ido a Correos a recoger cupones”. Resultaba que la campaña que habíamos creado ha-bía convencido a cientos, a veces a miles de personas con nombres y apellidos. Per-sonas que, con su puño y letra, respondían: “Sí, quiero”. Montones de consumidores se casaban con nuestras campañas. Descifrá-bamos su letra, imaginábamos qué marca de boli usaban, podíamos incluso oler su perfume en el cupón. Y hasta escucharles la voz, ya que en ocasiones llamaban ‘porque envié el cupón ayer y aún no he recibido el regalo’.

Es inevitable que, a medida que van resur-giendo esos recuerdos, en paralelo, se vayan encadenando más y más anécdotas. No es mi intención aburrir al lector contando una de esas batallitas de la abuela que rememo-re tiempos mejores, ni mucho menos. Las anécdotas ahí están e invito a cualquier apa-sionado o añorado del marketing directo a compartir sus propias vivencias y ‘souvenirs’ conmigo, cuando lo desee.

Más allá de toda esta entrañable introduc-ción, sí que me permito rescatar la esencia de lo aprendido en esos años. Una valiosa enseñanza que, a día de hoy, sin esponjitas humectantes, pero con todo el Cibermarke-ting, los Trending Topic y los i-Tablets que nos rodean, sigue siendo fundamental y vi-tal en toda estrategia de comunicación que se precie: estructurar el discurso. Ni más ni menos.

Qué queremos decir y de qué manera para que nuestro público objetivo responda ‘Sí, quiero’. Aquellos formatos tradicionales de marketing directo nos obligaban a cons-truir el discurso paso a paso, a reflexionar la introducción, el nudo y el desenlace de millo-nes de historias publicitarias.

A día de hoy, igual que entonces, no im-porta lo grande o pequeña que sea la acción que deseemos hacer, no importa si preten-demos llegar a cientos o a millones de usua-rios, no importa si nuestro presupuesto tiene

6 cifras, no importa si pretendemos aumentar un 5% las ventas. Todo eso no tiene ninguna importancia si el mensaje no tiene una cabe-za que lo guíe, una columna vertebral que lo sostenga y unos pies que lo mantengan.

Las estrategias mal diseñadas, se caen de un plumazo. Por muchos millones de euros que las respalden. Construir con el fin de convencer a una sola persona para que diga ‘Sí, quiero’ tendría que estar en la mente de todos los que nos dedicamos al marketing, o lo que es lo mismo, a vender. Es un honor que el Sr. Ricardo Pérez, de 40 años, padre de 2 hijos, originario de Murcia, residente en Albacete, se case con mi producto. Del mis-mo modo que es un honor que haya otras 3.000 personas con nombres y apellidos, con historias personales, con vivencias únicas, que prescriban mi medicamento, admiren mi laboratorio o confíen fehacientemente en los resultados de mis estudios clínicos.

Si nos paramos a pensar en ello, nos da-mos cuenta de la simplicidad de todo ello. Y de su grandeza. Vivimos en la era del pensa-miento humanamente individual, extraordi-nariamente universal. No puede haber nada más apasionante que pensar en un ser hu-mano, en una persona. Un individuo que nos puede amar, nos puede odiar o nos puede ignorar. Que podemos enamorar, reconquis-tar o decepcionar. Que tiene ilusión, ríe, llora, vive. Que puede pedir poco, nos puede dar mucho o no exigir nada.

No es necesario reinventar modelos ni reformular conceptos adaptados a la era de las nuevas tecnologías. Porque no existen ‘nuevos modos estratégicos de hacer publici-dad’, hay muchísimos nuevos y apasionantes canales que nos ofrecen extraordinarias nue-vas posibilidades. Pero la buena estrategia de comunicación siempre se ha construido con el sentido común, el rigor, la coherencia. Y por supuesto, con el talento y valentía de publicistas y clientes.

El discurso bien narrado no pertenece a una época que ya pasó. Porque, afortuna-damente, en la era digital, seguimos siendo personas humanas. Y seguimos ‘queriendo’. Al menos, la gran mayoría.

En estas líneas, la autora defiende que, a pesar de los avances tecno-lógicos y la apertura de nuevos canales de comunicación, la necesi-dad de estructurar el discurso sigue intacta.

Raquel MizrahiSocia fundadora y Directora Creativa de Bubblegum

“Sí, quiero”. Conquistar al target en el Siglo XXI

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Los viajes de negocio a Madrid parecen menos duros que el resto.

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Las convenciones no tienen por qué ser convencionales

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Posic. Laboratorio TAM Ago 11 TAM Nov 11 Posic. Laboratorio TAM Ago 11 TAM Nov 11

RANKING RECETADO 100 PRIMEROS LABORATORIOS

La publicación de este Ranking es una gentileza de Close Up España, que facilita los datos necesarios para su confección. La incorporación de nuevas provincias a sus paneles, hasta totalizar el Mercado Español, aconsejan buscar la uniformidad de estos datos. Por esta razón, se clasifica por el TAM y se reflejan datos acumulados del último año.

1 NOVARTIS 7,75 7,43

2 CINFA 5,77 6,34

3 TEVA 5,47 5,80

4 PFIZER 5,20 4,95

5 SANOFI 4,59 4,38

6 NORMON 3,68 4,03

7 KERN PHARMA 3,71 3,96

8 BAYER 3,26 3,25

9 MERCK & CO 3,26 3,12

10 ALMIRALL 3,26 3,09

11 GLAXOSMITHKLINE 3,00 2,91

12 ESTEVE 2,49 2,40

13 FERRER 2,31 2,25

14 ABBOTT 2,35 2,24

15 BOEHRINGER INGEL 2,19 2,14

16 MERCK KGAA 2,18 2,11

17 ROCHE 2,08 2,00

18 MENARINI 1,98 1,99

19 ASTRAZENECA 2,01 1,92

20 STADA 1,69 1,91

21 ITALFARMACO 1,57 1,55

22 ZAMBON GROUP 1,56 1,48

23 PENSA PHARMA 1,28 1,44

24 MYLAN PHARMACEUTICAL 1,36 1,41

25 FAES 1,21 1,19

26 BRISTOL-MYERS SQB. 1,17 1,11

27 ALLERGAN 1,05 1,04

28 SERVIER 0,95 0,92

29 GRUNENTHAL 0,91 0,92

30 ROTTA 0,99 0,91

31 CHIESI 0,91 0,90

32 UCB 0,89 0,88

33 JOHNSON & JOHNSON 0,85 0,83

34 ANGELINI 0,75 0,75

35 LILLY 0,76 0,75

36 ALTER 0,69 0,74

37 ALDO UNION 0,63 0,66

38 PIERRE FABRE 0,67 0,66

39 ASTELLAS PHARMA 0,67 0,65

40 MEDA 0,63 0,60

41 TAKEDA 0,57 0,54

42 LACER 0,56 0,53

43 INVENT FARMA 0,49 0,53

44 GRUPO URIACH 0,51 0,50

45 TEOFARMA 0,49 0,48

46 DAIICHI SANKYO 0,46 0,48

47 LEVEL 0,48 0,47

48 NOVO NORDISK 0,46 0,45

49 APOTEX 0,35 0,44

50 WARNER CHILCOTT 0,44 0,42


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CUOTA RELATIVA ENTRE LOS 10 PRIMEROS

Resumen de datos del Mercado Farmacéutico Total en España. Porcentaje de participación T.A.M. a Agosto y a Noviembre de 2011.

51 GEBRO 0,38 0,38

52 MEIJI SEIKA 0,37 0,37

53 SIGMATAU 0,37 0,35

54 BIO IBERICA 0,33 0,33

55 RECORDATI 0,32 0,32

56 LUNDBECK 0,35 0,29

57 REIG JOFRE 0,27 0,27

58 ACTAVIS SPAIN 0,18 0,26

59 ROVI 0,24 0,25

60 CANTABRIA 0,24 0,22

61 THEA 0,22 0,22

62 LEO PHARMA 0,22 0,21

63 COMBIX 0,17 0,20

64 JUSTE 0,18 0,17

65 BIAL 0,17 0,17

66 A.S.A.C. 0,17 0,17

67 SONPHAR 0,17 0,17

68 VIR 0,16 0,16

69 SALVAT 0,16 0,15

70 RUBIO 0,15 0,15

71 RECKITT BENCKISER HEALTHCARE 0,15 0,14

72 DESMA LAB FARM 0,13 0,12

73 ALFA 0,12 0,12

74 GERMED FARMACEUTICA 0,12 0,11

75 NOVENTURE 0,11 0,10

76 OTSUKA 0,10 0,10

77 SEID 0,10 0,10

78 BIOMED 0,10 0,09

79 MUNDI INT 0,08 0,09

80 FARMASIERRA 0,08 0,08

81 L OREAL 0,08 0,08

82 FLEET 0,08 0,08

83 GRAPA 0,07 0,07

84 LIFESCAN 0,06 0,07

85 LITAPHAR 0,03 0,06

86 VINAS 0,06 0,06

87 NUTRICIA 0,03 0,06

88 FERRING 0,06 0,06

89 GRUPO TECNIMEDE 0,05 0,05

90 COMMERCIAL SOLVENT 0,06 0,05

91 CICLUM FARMA 0,05 0,05

92 VEGAL FARMA 0,05 0,05

93 ALMUS FARMACEUTICA 0,05 0,05

94 ARAFARM 0,04 0,05

95 GERVASI FARM SL >> 0,04 0,04

96 BAUSH & LOMB 0,02 0,04

97 KORHISPANA 0,03 0,04

98 EISAI 0,03 0,03

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MARZO/ABRIL• ESPECIAL JORNADA FARMESPAÑA: NUEVAS TECNOLOGÍAS

APLICADAS A MARKETING Y VENTAS.• Asamblea AIMFA 2012 (Agrupación de Investigación y Marketing Farmacéutico) • Institutos de Investigación de Mercado I• Estrategias de Comunicación en la Industria Farmacéutica I: Comunicación interna/

Agencias de comunicación/ Responsabilidad Social Corporativa...• Publicidad para el sector salud I: Agencias de publicidad/ Nuevas tendencias en

publicidad médico-farmacéutica/ El plan de Marketing/ Material promocional.

MAYO/JUNIO• Marketing promocional / Regalos de empresa• RR.HH y Selección• La Visita Médica: Servicios para el visitador/ Outsourcing de Redes de Venta/

Incentivos/ Formación y entrenamiento de redes.• Comunicación online.

JULIO/AGOSTO• Redes de venta II.• Estrategias de Comunicación en la Industria Farmacéutica II: Comunicación interna/

Agencias de comunicación/ Responsabilidad Social Corporativa.• Visita a la ofi cina de farmacia: Nuevos tiempos, nuevas necesidades.• Investigación clínica.

SEPTIEMBRE/OCTUBRE• ESPECIAL JORNADA FARMESPAÑA: NUEVAS TENDENCIAS EN REDES

DE VENTA.• Los eventos en la estrategia de marketing • Nuevas tecnologías aplicadas a Marketing y Ventas II• Publicidad para el sector salud II: Agencias de publicidad/ Nuevas tendencias en

publicidad médico-farmacéutica/ El plan de Marketing/ Material promocional.• Institutos de investigación de mercados II.

NOVIEMBRE/DICIEMBRE• ESPECIAL JORNADA FARMESPAÑA: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.• Balance anual del sector farmacéutico• Formación II• RR.HH y Selección II• Editoriales Médico-Farmacéuticas• Consultoría Estratégica: Licencias/ Business Plan/ Business Development/ Estrategias

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emocional/ Outdoor Training/ Team Building/ Formación Médica Continuada/ Formación online/ Escuelas de Negocios

MARZO/ABRIL• ESPECIAL JORNADA FARMESPAÑA: NUEVAS TECNOLOGÍAS

APLICADAS A MARKETING Y VENTAS.• Asamblea AIMFA 2012 (Agrupación de Investigación y Marketing Farmacéutico) • Institutos de Investigación de Mercado I• Estrategias de Comunicación en la Industria Farmacéutica I: Comunicación interna/

Agencias de comunicación/ Responsabilidad Social Corporativa...• Publicidad para el sector salud I: Agencias de publicidad/ Nuevas tendencias en

publicidad médico-farmacéutica/ El plan de Marketing/ Material promocional.

MAYO/JUNIO• Marketing promocional / Regalos de empresa• RR.HH y Selección• La Visita Médica: Servicios para el visitador/ Outsourcing de Redes de Venta/

Incentivos/ Formación y entrenamiento de redes.• Comunicación online.

JULIO/AGOSTO• Redes de venta II.• Estrategias de Comunicación en la Industria Farmacéutica II: Comunicación interna/

Agencias de comunicación/ Responsabilidad Social Corporativa.• Visita a la ofi cina de farmacia: Nuevos tiempos, nuevas necesidades.• Investigación clínica.

SEPTIEMBRE/OCTUBRE• ESPECIAL JORNADA FARMESPAÑA: NUEVAS TENDENCIAS EN REDES

DE VENTA.• Los eventos en la estrategia de marketing • Nuevas tecnologías aplicadas a Marketing y Ventas II• Publicidad para el sector salud II: Agencias de publicidad/ Nuevas tendencias en

publicidad médico-farmacéutica/ El plan de Marketing/ Material promocional.• Institutos de investigación de mercados II.

NOVIEMBRE/DICIEMBRE• ESPECIAL JORNADA FARMESPAÑA: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.• Balance anual del sector farmacéutico• Formación II• RR.HH y Selección II• Editoriales Médico-Farmacéuticas• Consultoría Estratégica: Licencias/ Business Plan/ Business Development/ Estrategias

de Marketing/ Desarrollo internacional de negocio/ Innovación científi ca aplicada a marketing...

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