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PERSPECTIVAS 2014

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 99, VOL. 7 - ENERO 2014

www.il-latam.com

GOBIERNO MEXICANO: Agenda Logística 2014

PLATAFORMAS LOGÍSTICAS

EVERY CHALLENGE IS AN OPPORTUNITY:Taking Advantage of Real Estate

Opportunities in Latin America.

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Miami

São Paulo

Mexico City

Inbound Logist ics Latam4

CONTENIDO01.14

8 PROJECTIONSFibra Macquarie: para los especialistas

en logística

12 EXPERTCOMMENT La modernización de la red logística en México:

Los pendientes para 2014

16 PERSPECTIVAS2014 Desarrollo Industrial: Pulso de la economía

nacional

22 Stonyfield

28 PERSPECTIVAS2014 México: Retos y tendencias en las cadenas

de suministro

34 Envío urgente o Transportación asegurada: Vislumbrando un Plan

Maestro

CONTENIDO


Núm. 99, Vol.7

Enero de 2014

www.il-latam.com

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director de Ventas Carlos Caicedo

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Miami Off ice Gordon Harper

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Director Bajío Salomón Faz

[email protected]

Director de Diseño Vincent Velasco

[email protected]

Director Ejecutivo Víctor Almazo

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Priscilla Guerrero

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonArt Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091

Monterrey: +52 (81) 8000-7150

Fax +52 (81) 8000-7091

Frontera; Reynosa: +52 (899)

922-8561

E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 99 Año 7. Revista del mes de Enero de 2014. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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EDITORIAL

"Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Guillermo AlmazoPublisher

Como ya es costumbre en nuestro medio, cada año empezamos nuestro ejercicio editorial tocando base con

representantes de los sectores que de alguna manera pautan el devenir económico del

país. En un afán por encontrar directriz en el pulso del ámbito público y privado, esta vez entrevistamos a Rodolfo Balmaceda García, nuevo Presidente de la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados – AMPIP, y Rodolfo Hernández Casanova, quien tras haber sido ratificado en su cargo en la Secretaría de Economía, nos comparte algunos de los temas sobre los cuales se estará trabajando en el año.

Conjuntar en un suplemento las ideas básicas que delinean las Pers-pectivas 2014, nos parece pertinente para orientar la agenda logística empresarial del país en una misma dirección: mejorar la competitivi-dad de México. Y aunque si bien tenemos una ardua tarea que realizar todavía, parece justo también destacar los aspectos en los que vamos caminando con paso firme, por lo que no debiendo distraernos, damos paso de inmediato a la ejecución, intentando buscar junto con ustedes la eficiencia en el día a día.

Sin más, reciban del equipo INBOUND LOGISTICS LATAM nuestros mejores deseos para este 2014, seguros de que trabajando juntos por la educación del sector lograremos realizar mejores prácticas todos los días, y así capitalizar la oportunidad que los tiempos nos presentan ante el escenario comercial del mundo. Que la prosperidad y el éxito sean en lo sucesivo la definición de su marca.

¡Enhorabuena!


Con 259 naves para industria y

siete propiedades comerciales y de oficinas ubicadas en 22 ciudades, en

17 estados de la República Mexicana,

Fibra Macquarie México (FIBRAMM) tiene el portafolio

de propiedades que los especialistas en

logística internacional requieren.

PROJECTIONS

Fibra Macquarie: para los especialistas en logística

FIBRA MACQUARIE MÉXICOLa presencia de Macquarie en México es relativamente reciente; sin embar-go, es un nombre que los especialistas en logística deben tener presente. Para conocer más de esta firma y de su importancia para el segmento, Inbound Logistics Latam entrevistó a sus directivos, cuyas ideas plasmamos a continuación.

Macquarie Group está presente en México, a través de dos figuras completamente independientes entre sí: el Fondo de Inversión Macquarie México (FIMM) -especializado en infraestructura- y a través de Fibra Macquarie Mexico (FIBRAMM) -enfo-cado en la inversión y administrador de bienes raíces, del que se habla en este artículo.

El enfoque de negocio de los Fi-deicomisos de Inversión en Bienes Raíces (FIBRA) es invertir en bienes raíces: naves industriales, de almace-

namiento o de distribución, centros comerciales y oficinas. Las primeras adquisiciones de bienes raíces de FIBRAMM en México fueron en el sector industrial, pues eso permitió lograr una economía de escala de manera más rápida. Nuestro Fibra tiene una estrategia de inversión di-versificada; es decir, podemos invertir en naves industriales, centros comer-ciales y edificios de oficina.

En el terreno industrial, nuestro portafolio de 259 propiedades se en-cuentra básicamente en el norte del país: Ciudad Juárez, Reynosa, Monte-rrey, Hermosillo y Tijuana, entre otros mercados; también tenemos algunas naves en el centro y occidente del país. En el sector de centros comer-ciales, el cual va a seguir creciendo en todo el territorio nacional, hemos invertido principalmente en la zona metropolitana de la Ciudad de Méxi-co. Recientemente hemos anunciado

Inbound Logist ics Latam 9

la firma de un acuerdo para adquirir nueve propiedades comerciales más, ubicadas en la zona metropolitana de la Ciudad de México, Monterrey, Gua-dalajara, Cancún y Tuxtepec. Por otra parte, estamos viendo la posibilidad de hacer adquisiciones adicionales en el norte, centro y sur del país.

En México ha habido mucho desarrollo en los últimos 15 años en el ámbito industr ial. Hay un buen número de desarrolladores de alta calidad que están activos en el mercado mexicano, atendiendo esta demanda, la cual va a continuar en los próximos años.

Por ejemplo, el Bajío se está indus-trializando mucho. Esto representa una oportunidad para la produc-ción, el consumo, la importación y exportación. Asimismo, esa zona está siendo un generador de capital humano importante, dada la deman-da de empresas especializadas como Bombardier, en Querétaro.

En cuanto a la composición de nuestros clientes, 75% de nuestros arrendatarios se dedica a la manu-

Peter Gaul, Head of Real Estate OperationsJaime Lara, CEO de Macquarie Mexican REIT

Qué es Fibra Macquarie MéxicoFIBRA Macquarie México (FIBRAMM) (BMV: FIBRA-MQ) es un fideicomiso de inversión en bienes raíces, o FIBRA, listado en la Bolsa Mexicana de Valores desde diciembre de 2012, especializado en oportuni-dades industriales, comerciales y de oficinas en Mé-xico, con un enfoque en propiedades estabilizadas y generadoras de ingresos. El portafolio de FIBRAMM consiste en 259 propiedades industriales y siete pro-piedades comerciales/oficinas ubicadas en 22 ciuda-des en 17 estados de la República Mexicana (al 6 de noviembre de 2013).

FIBRAMM es administrado por Macquarie Méxi-co Real Estate Management, S.A. de C.V. que opera dentro de la infraestructura de Macquarie y la divi-sión de Bienes Inmuebles de Macquarie Group.


PROJECTIONS

Oficinas globales de MacquarieMás de 13,600 personas a su servicio en 28 países

EUROPAAmsterdam

DublínGénovaLondres

LuxemburgoMoscúMunichParísVienaZurich

MEDIO ORIENTEAbu Dhabi

Dubai

ESTADOS UNIDOSAustin

Bloomfied HillsBoston

CarlsbadChicagoDallasDenver

HoustonIrvine

Los ÁngelesNueva YorkFiladelfia

Rolling MeadowsSan Diego

San FranciscoSan José

CANADÁCálgari

EdmontonGuelph

MontrealOttawa

Greater TorontoVancuverVictoria

Waterloo

ASIABangkokBeijing

GurgaonHong KongHsin-ChuJakarta

Kuala LumpurManila

MumbaiSeoul

SingapurTaipeiTokio

AUSTRALIAAdelaideBrisbaneCanberra

Gold CoastMelbourne

PerthSunshine Coast

Sydney

NUEVA ZELANDAAuckland

ChristchurchWellington

LATINOAMÉRICACiudad de MéxicoRibeirao Prieto

Sao Paulo

SUDÁFRICA Ciudad del CaboJohannesburgo


factura y 25% al almacenamiento y distribución. La logística en México se ha vuelto cada vez más importante. Esto es una buena noticia, en el sen-tido de que ahora las compañías ma-nufactureras pueden ahorrar aún más dinero al tener prácticas logísticas más eficientes y un sistema carretero mejor conectado con Estados Unidos y Canadá. Las naves de almacena-

miento y distribución orientadas al sector de logística representan el 20% de nuestro portfolio.

En aras de mantener a nuestros clientes satisfechos, debemos actuar de manera sensible y predecible para tener confiabilidad ante ellos. Nuestros clientes, al ocupar nuestros edificios, quieren una experiencia de calidad y tener una propuesta prede-cible; es decir, quieren saber lo que haremos en un año o dos. En el futuro seguiremos diversificando las propie-dades industriales, y esforzándonos por adquirir centros comerciales en el DF y Monterrey; idealmente nos gustaría 40% en el centros comercia-les, 40% en la industrial y el restante 20% en el sector de oficinas.

A partir de enero de 2014, FIBRA Macquarie México ofrecerá una solu-ción de valor agregado a sus clientes al iniciar las actividades de su plata-forma operativa de administración de inmuebles. La nueva división estará integrada por un calificado equipo

de expertos en gestión de inmuebles y dará servicio a las propiedades del Fibra. El objetivo de la nueva divi-sión es entender las necesidades del cliente y brindar respuesta inmediata en servicios como administración de inmuebles, arrendamiento, asuntos contables, inversión de capital, inge-niería y cumplimiento de regulacio-nes legales y ambientales. n

Para mayor información visite:www.mmreit.com

Portafolio de FIBRA Macquarie México

Qué es Macquarie GroupMacquarie Group (Macqua-rie) es un proveedor global de servicios de gestión de fondos e inversión, banca, finanzas y consultoría. Fundado en 1969, Macquarie opera en más de 70 oficinas en 28 países.

A través de su división Macqua-rie Infrastructure & Real As-sets (MIRA), la empresa es líder global en el ámbito de infraes-tructura y activos inmobiliarios.

¿Qué es un Fibra?Un Fibra es un vehículo finan-ciero que se dedica a la inver-sión y administración de bienes raíces, con el propósito de ofre-cer a los inversionistas rentas continuas, a la vez que permite obtener plusvalías de capital en virtud de la apreciación de los inmuebles.


México está próximo a cumplir treinta años de tener una economía abierta, después de

varios años de proteccionismo, en la dé-cada de los 80 el país emprendió varias acciones que modificaron esta condi-ción, como fue su adhesión al Acuerdo General sobre Comercio y Aranceles (GATT por sus siglas en inglés).

A primera vista, uno de los resul-tados positivos de este proceso es la participación que México tiene hoy en el mercado mundial como expor-tador; por ejemplo, el país ocupó la posición número 15 como economía exportadora en 2010, según la Or-ganización Mundial de Comercio (OMC). Una característica que se ha visto favorecida también por los cos-tos laborales, capacidad productiva instalada y ubicación geográfica.

Junto a ese perfil exportador, desde hace algunos años ha permeado en el sector la idea de que México puede y debe convertirse en hub logístico in-

Para México sigue siendo

urgente atender los problemas

regulatorios, de infraestructura y de capital humano en el sector logístico.

Es necesario dejar a un lado los grandes proyectos

que carecen de planes de acción

específica e impulsar el desarrollo del sistema logístico

nacional.

EXPERTCOMMENT

La modernización de la red logística en México:Los pendientes para 2014

Por José Ambe*

ternacional, que gracias a su posición geográfica y tratados comerciales el país goza de una ventaja comparativa y competitiva única; así lo manifestó la Agenda Logística Nacional de la admi-nistración federal 2007-2012 y de forma parecida lo plantea el Programa de Inversiones en Infraestructura de Trans-porte y Comunicaciones 2013-2018.

Sin embargo, hay aún var ias áreas de la economía que deben ser atendidas para detonar el potencial logístico del país: por un lado, la tasa anual de crecimiento económico, que en promedio ha sido menor a 1.5% -insuficiente para fortalecer la demanda del mercado interno; y por otro, el nivel de competitividad de su infraestructura, muy por debajo de sus principales competidores y so-cios comerciales -así lo demuestra el índice de competitividad en infraes-tructura del Foro Económico Mundial (WEF por sus siglas en inglés), en el que México no alcanza el nivel pro-

EXPERTCOMMENT


medio de competitividad de países de la OCDE ni de América Latina.

En cuanto a competitividad y des-empeño logístico, contamos con otro instrumento de medición: el Índice de Desempeño Logístico, elaborado desde el año 2007 por el Banco Mundial, un ejercicio de benchmarking que permite a los países identificar desafíos y opor-tunidades del sector logístico y revisar qué se puede hacer para mejorar. La herramienta provee información sobre seis indicadores: infraestructura, em-barques internacionales, competencias logísticas, trazabilidad y seguimiento, entregas a tiempo y aduanas –manera a través de la cual se generan recomen-daciones para los países evaluados.

En 2012 México obtuvo la po-sición número 47 (Singapur fue el mejor con el primer lugar), en 2010 el lugar 50 y en 2007 el lugar 56. En este mismo periodo, Brasil pasó del lugar 61 al 45; es decir, al inicio de las evaluaciones estaba cinco lugares por debajo de México y en la más reciente lo superó por dos posiciones.

Impulsar la competitividad del sector logístico es parte de los com-promisos que la actual administra-ción ha generado. En el Programa de Inversiones en Infraestructura de Transportes y Comunicaciones 2013-2018, se plasman algunos de los beneficios que espera lograr, in-versiones que suman 1.28 billones de pesos divididos entre 582 mil mi-llones de pesos para infraestructura de transporte y 700 mil millones de pesos para comunicaciones: entre los primeros destaca la creación de un sistema nacional de plataformas logísticas, cuatro puertos de clase mundial, rutas de ferrocarril para

pasajeros, modernización de ferro-carriles de carga y mejora de la vía troncal de carreteras.

Después de un año de ejercicio la materialización de estos proyectos está aún pendiente; como también lo está conocer los resultados esperados de la ley aduanera, habiendo sido apro-badas este año una serie de reformas. Entre las más importantes está el que las empresas podrán hacer propio el despacho de mercancías en zonas fron-terizas y no únicamente los agentes aduanales, como ocurre actualmente. Serán análisis posteriores los que den a conocer los resultados y el impacto de estas iniciativas en la economía.

Con respecto a la competitividad del ferrocarril, según el WEF México ocupa la posición 60 de 144, y como estrategia para mejorar este lugar se planea la apertura de tres rutas de transporte de pasajeros y ocho pro-yectos de mejora para el transporte de carga, que incluyen la construcción de libramientos urbanos ferroviarios y pequeños tramos de vía. Estas iniciativas parecen limitadas para conformar la infraestructura que un hub logístico internacional requiere.

El desempeño logístico incide di-rectamente en las empresas, donde los retos tienen sus propios matices. Por mencionar sólo algunos sabemos que la mayoría de las PyMes, al disponer de recursos limitados y poca madurez empresarial, presentan enormes áreas de oportunidad en su gestión logísti-ca. Por otro lado, aunque las grandes empresas cuentan con complejas es-tructuras y presupuestos específicos para el área, por igual deben enfren-tar los costos y desafíos que implica la baja o mediana competitividad en

EXPERTCOMMENT

cuanto a carreteras, puertos, aduanas e incluso la actual situación de inse-guridad. Se calcula que las empresas que invierten en mejorar su logística llegan a tener recursos adicionales de 5 a 6% en sus ingresos totales brutos.

La infraestructura y el desempeño logístico son un pilar para promover el crecimiento y el desarrollo de las regiones, las empresas y los habitan-tes de México. Otras economías pro-mueven su desarrollo aprovechando la logística, por ejemplo Singapur ha planeado su desarrollo urbano consi-derando las necesidades del sector, y Panamá está construyendo un nuevo canal interoceánico, sorprendiendo ambos, con ambiciosas estrategias para fomentar el crecimiento y lide-razgo del sector.

Para México sigue siendo urgente atender los problemas regulatorios, de infraestructura y de capital humano en el sector. Se deben integrar esfuer-zos públicos y privados concentrados en proyectos específicos, dejar a un lado los grandes proyectos que care-cen de planes de acción específica y en su lugar sentar las bases para modernizar e impulsar el desarrollo del sistema logístico nacional. n

* José Ambe es Director General de Logística de México, empresa que fundó en 2001 para servicios de consultoría en logística y cadena de suministro, la cual ya ha manejado más de 300 proyectos para diferentes industrias mexicanas. Asimismo, es Ingeniero Industrial por la Universidad Iberoamericana, de donde se graduó con excelencia académica; además, tiene dos diplomados otorgados por la Uni-versidad de California en Berkeley: Logística Estratégica y Administración Estratégica de Proyectos.

Para pulsar objetivamente el desarrollo económico del país, nada como evaluar el devenir industrial, por lo que Inbound Logistics La-tam entrevistó al Presidente de la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados - AMPIP, Rodolfo Balmaceda García. Si bien un ánimo positivo se ha respirado al iniciar el año, no podemos perder de vista las muchas áreas de oportunidad que todavía presenta México, así como el riesgo que los problemas de desigualdad so-cial e inseguridad siguen generando en algunas regiones del país. Del mismo modo, parece pertinente destacar los esfuerzos que la iniciativa privada está haciendo por elevar la competitividad de México, particularmente los desarrolladores industriales, quienes de manera muy rápida y eficiente han venido construyendo infraestruc-tura industrial de primer mundo en los últimos años. En contraste, justo es mencionar que si bien el gobierno ha hecho lo propio, el desarrollo de la infraestructura carretera y de servicios no avanza con la misma rapidez y eficiencia, desnivelando la competitividad misma. El tiempo nos alcanza y la IED no espera, por lo que quizá sea necesario hablar de menos diagnósticos y más ejecución en el ámbito público; actitud deseable para este 2014.

CONTEXTO

INBOUND LOGISTICS LATAM (ILL): ¿CÓMO CONCLUYÓ EL SECTOR INDUSTRIAL EL EJERCICIO 2013?

RODOLFO BALMACEDA (RB): El crecimiento de nuestro sector está directamente relacio-nado con el crecimiento del PIB de nuestro país, y a pesar de que el comportamiento de éste fue magro en 2013, los bienes raíces industriales experimentaron un crecimien-to muy sano debido principalmente a la intensa actividad en el centro de México, el Bajío, y la recuperación de los mercados del norte del país.

Cada región del país es diferente. Los precios en la frontera se han ido recupe-rando lentamente, ya que la demanda ha


PULSO DE LA ECONOMÍA NACIONAL

DESARROLLOINDUSTRIAL:


empezado a mejorar. La creciente cantidad de pro-yectos que han aterrizado en el Bajío ha provocado un incremento en los pre-cios de renta y de la tierra, mientras que en la región centro, particularmente en el corredor norte de la Ciudad de México, también se ha experimentado un in-cremento en las rentas y un nivel de desocupación bajo debido a la gran cantidad de proyectos logísticos que predominan en la zona.

En general, los desarro-lladores han sido cautelosos respecto a la cantidad de edificios especulativos construidos en cada región, pues prestan más atención a las tasas de absorción y a las tasas de desocupación.

PERSPECTIVAS

ILL: CON BASE EN LA PROYECCIÓN QUE SE TIENE SOBRE LA INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA QUE SE ESPERA Y LAS EXPANSIONES DE LAS EMPRESAS YA ESTABLECIDAS EN MÉXICO, ASÍ COMO LA APROBACIÓN DE LAS REFORMAS RECIENTES -PARTICULARMENTE LA FISCAL- ¿CUÁLES SON LAS PERSPECTIVAS QUE AMPIP VISLUMBRA PARA ESTE AÑO, TANTO EN EL ÁMBITO INDUSTRIAL COMO EN LOS ÁMBITOS MICRO Y MACROECONÓMICOS?

RB: Muy positivas. Las inversiones automotrices que hoy se traducen en grandes plantas de conglomera-dos tan importantes como Nissan, Honda, Mazda y Audi, más las ex-pansiones llevadas a cabo por GM, Volkswagen, Ford y Chrysler han impreso una dinámica impresionante en las zonas Centro y Bajío del país principalmente.

involucramiento en los gra-nes temas nacionales que afectan a nuestra industria, es cada día mayor.

Nuestros principales objetivos son: moderni-zar nuestros órganos de gobierno internos para poder responder mejor a las necesidades de nues-tros miembros; fortalecer el posicionamiento de la Asociación con autorida-des federales y estatales, así como el Congreso y organizaciones privadas; incrementar nuestra base de asociados; trabajar en llevar a buen fin nuestras

metas conjuntas con el sector público; proveer información sobre las últimas tendencias en la industria y del sector inmobiliario en general, y apoyar la sustentabilidad y la responsabilidad social en las comunidades donde tenemos presencia.

ILL: ¿QUÉ ACCIONES CONCRETAS NECESITA EL SECTOR INDUSTRIAL QUE EL GOBIERNO RESUELVA ESTE AÑO, Y QUÉ EXPECTATIVAS DE DESARROLLO TIENE AMPIP RESPECTO AL SECTOR GUBERNAMENTAL?

RB: Instrumentar las reformas estruc-turales aprobadas el año pasado, ya que ello generará una mayor competi-tividad para el país. Específicamente, la reforma energética ayudará a obte-ner mejores precios de combustibles y energía eléctrica en el mediano plazo. Por otro lado, es crucial que el Gobierno dé certidumbre a la empresa privada, ya que cambiar las reglas constantemente inhibe la inversión y la generación de empleos.

Debe ejecutarse de inmediato el Programa Nacional de Infraestructu-ra con el fin de fortalecer y agilizar las

Sin duda alguna, las reformas estructurales, una vez instrumenta-das, serán un factor que contribuirá a posicionar mejor a México como un polo atractivo de inversión. Si a esto sumamos la recuperación de la economía norteamericana, así como un mayor gasto gubernamental en infraestructura, este 2014 nuestro PIB podrá alcanzar un incremento significativo. Debido a lo anterior, podemos esperar también un incre-mento en la actividad inmobiliaria industrial de nuestra frontera.

Un reto muy importante para México será incorporar a las empresas pequeñas y medianas en las cadenas productivas o de suministro, dado que el gobierno federal y los estatales cuentan con recursos económicos y técnicos para apoyarlas.

OBJETIVOS Y EXPECTATIVAS

ILL: CON BASE EN ESTE ESCENARIO, ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS QUE AMPIP SE HA PLANTEADO ALCANZAR ESTE AÑO?

RB: AMPIP ha crecido de manera importante en los últimos años y su

Rodolfo Balmaceda García, Presidente de la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, AMPIP


actividades de comercio y logística. Existen grandes cuellos de botella a lo largo y ancho del país, lo que resta competitividad a la distribución y a las exportaciones.

ILL: ¿CUÁLES SON LOS SECTORES INDUSTRIALES QUE MÁS SE DESARROLLARÁN ESTE AÑO, Y CUÁLES LAS REGIONES MÁS PROMETEDORAS DEL PAÍS?

RB: México ha atraído con éxito inversión extranjera directa (IED) debido a su ubicación, a su fuerza la-boral competitiva y su red de tratados comerciales, entre otros. Algunos de los sectores más importantes hoy son: automotriz, aeroespacial, electróni-co-electrodomésticos y dispositivos médicos. Estos sectores son una parte significativa del portafolio de clientes de los socios de la AMPIP, y seguirán creciendo debido a las muchas cade-nas de proveeduría que existen en el país, especialmente en el Bajío y en la región central de México.

Hay otros sectores con gran po-tencial, como el de productos farma-céuticos y la logística, no sólo para fines de exportación, sino también para atender la creciente demanda del mercado doméstico.

Actualmente comienzan a rom-perse paradigmas como la ubicación de empresas en países con bajo costo laboral. La manera de pensar sobre la manufactura y la distribución a nivel mundial está cambiando y tanto los costos de la mano de obra como los de energía o los logísticos, no serán los que determinen las decisiones de localización de las empresas.

Hace años surgió el concepto de “Offshoring”, cuando las decisión fue llevar empresas a China. El siguiente paso fue el concepto de “Nearsho-ring” que consistió en traer de regreso las operaciones que se habían llevado a China, debido al alza de costos lo-gísticos y laborales. Hoy día se habla de “Nextshoring” que se refiere al proceso de acercar la manufactura a la demanda. Los sectores más exitosos serán aquellos que logren crear un

“ecosistema” que permita tener ac-ceso a las mejores tecnologías, mano de obra muy calificada, una cadena de suministro eficiente, e infraestruc-tura adecuada para el traslado rápido de sus productos.

PRINCIPALES RETOS Y DESAFÍOS

ILL: PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS PLANTEADOS, ¿CUÁLES CREE AMPIP QUE SERÁN LOS PRINCIPALES RETOS O DESAFÍOS, TANTO INTERNOS (SECTOR) COMO EXTERNOS?

RB: Como sector enfrentamos retos relacionados con la inseguridad per-sistente en varias regiones del país, que inhiben la inversión o incre-mentan los costos de operación de nuestros clientes; una infraestructura precaria fuera de muchos de nuestros parques, así como altos costos de energía.

El desafío más importante para nuestro país será mantener la estabi-lidad económica y la certeza jurídica para las inversiones. La primera tiene que ver con la importancia de man-tener un gasto de gobierno transpa-rente y responsable, evitando generar déficit fiscales o elevados niveles de inflación; y la segunda, con la genera-ción de condiciones para los negocios que no cambien año con año, como

pudiera suceder con los cambios fiscales que se dan constantemente.

MENSAJE FINAL

ILL: ¿QUÉ MENSAJE QUISIERA ENVIAR RODOLFO BALMACEDA, COMO PRESIDENTE DE LA AMPIP, TANTO AL MERCADO INDUSTRIAL DE MÉXICO COMO AL GOBIERNO?

RB: Los desarrolladores inmobiliarios industriales estamos preparados para contribuir a la generación de infraes-tructura que fortalezca la base de ma-nufactura no sólo de México, sino de Norteamérica, como una sola región. Estamos comenzando a desarrollar infraestructura industrial que reduce el impacto ambiental negativo y es-tamos generando también una mayor conciencia sobre el uso de materiales amigables con el medio ambiente, así como el uso de energías renovables.

Con el Gobierno estamos tra-bajando en varios temas relevantes como es la definición de las principa-les plataformas logísticas del país, su conexión con el Programa Nacional de Infraestructura, la identificación de empresas pequeñas y medianas que pudieran ser parte de importantes cadenas de suministro, los recursos Federales y Estatales existentes para el financiamiento de estas mismas empresas, así como la promoción de México en el extranjero y la imagen de nuestro país.

El Gobierno tiene que abocarse intensamente en el combate a la co-rrupción, la cual se da a todos los ni-veles. Este es un reclamo generalizado de la sociedad, ya que es un factor que resta competitividad a nuestro país.

México tiene una gran oportuni-dad para constituirse como una po-tencia manufacturera y exportadora. Es muy importante enfocarnos en te-mas como la manufactura avanzada, el diseño y la innovación. Tenemos un capital humano muy valioso, pero necesitamos invertir en él. Éste es el gran reto para poder reducir la desigualdad y trabajar a favor del bienestar de nuestra población. n

DESARROLLO INDUSTRIAL: PULSO DE LA ECONOMÍA NACIONAL

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Una cadena de abastecimiento más ecológica y esbelta incrementa las ganancias y reduce la huella de carbono. Stonyfield tuvo sus inicios en 1983, cuando Gary Hirschberg y su socio agricultor orgánico y defensor del medio ambiente Samuel Kaymen comenzaron a vender pequeñas cantidades de yogur sin sabor y sin azúcar, totalmente natural, a partir de la leche de siete vacas Jersey. ¿Quién podría haber imaginado entonces que Stonyfield Farm se convertiría en la empresa de yogur orgánico más grande y de mayor crecimiento de Estados Unidos, y la tercera más grande en general? Una clave para el éxito de la empresa es su cadena de abastecimiento cada vez más ecológica y ultra-eficiente.


Stonyfield


Hoy en día, la misión de la empresa es ofrecer los productos orgánicos totalmente naturales y certificados de más alta calidad y mejor sabor. Al mantenerse fiel a sus raíces ambientales, el nego-cio orgánico de la empresa apoya a cientos de granjas familiares, manteniendo 180,000 hectáreas agrícolas libres de fertilizantes sintéticos, pesticidas y productos químicos. ¿La filosofía que impulsa a Stonyfield? Volverse ecológico no sólo es lo correcto, también es una gran manera de construir un negocio exitoso.

Dado el uso de Stonyfield de la contratación orgánica, la energía solar y el reciclaje, no es de extrañar que este apasionado compromiso con el cuidado del medio ambiente haya llevado a importantes mejoras en la cadena de abastecimiento de la empre-sa que no sólo han reducido su huella de carbono, sino que han bajado los costos e impulsado la eficiencia.

Destino: una cadena de abastecimiento más ecológica "A pesar de que fuimos el primer fabricante en Estados Unidos en compensar el 100 por ciento de las emisiones de CO2 de nuestras plantas de manufactura, estas compensaciones increíbles ascen-dieron a un error de redondeo en términos de nuestra huella de carbono total." Estas son las palabras de Gary Hirshberg, presidente y CEO de Stonyfield. "Nos dimos cuenta de que nuestra cadena de abastecimiento, es decir, lo que entra y sale de nuestra planta, representa del 80 al 90 por ciento de nuestra huella de carbono total. Así que, a pesar de las grandes cosas que hacíamos en la planta, a menos que enfrentáramos la huella de carbono de nuestra cadena de abastecimiento, no íbamos a ninguna parte."

Automatización del procesamiento de facturas: de un mar de papel a un modelo de simplicidad digitalEn 2006, Stonyfield se asoció con la división Supply Chain de Ryder para hacer precisamente eso. El primer paso consistió en

DE UN VISTAZO

Reto Simplificar una red compleja de transporte de entrada-salida, reducir los costos y aumentar la eficiencia, y al mismo tiempo disminuir aún más la huella de car-bono de la cadena de abas-tecimiento de la empresa.

Soluciones Un modelo ecológico de administración de f lotas dedicadas, una solución de administración de transporte integrada y la expansión a un nuevo almacén, que incluye la administración automatizada de patios y la implementación de metodologías esbeltas.

Beneficios n Una reducción del 58

por ciento en la huella de carbono de la cade-na de abastecimiento

n Un control de costos total anualizado de $200,000 dólares deriva-do de la implementación de procesos esbeltos

n Un incremento de 10 por ciento en la productivi-dad de los empleados

n Mejoras continuas en la calidad y reducciones en los desperdicios, la va-riación y las pérdidas

n Un mejor servicio al cliente n Un alto grado de visi-

bilidad de los materia-les y el inventario

la automatización de un proceso de facturación y pago en papel difícil de manejar, con lo que se eliminaron horas-hombre y las resmas de papel que se consumían. Stonyfield implementó el servicio de auditoría de facturas de transporte, el pago y la administración de transportistas de Ryder para permitir la transmisión de facturas por inter-cambio de datos electrónicos (EDI). En un mes, la mayoría de los transportistas de Stonyfield habían reemplazado la facturación manual del transporte de carga con procesos electrónicos. Ryder también ayudó a Stonyfield a simpli-ficar los pagos de fletes. Antes, Stonyfield recibía facturas en papel de los transportistas cada vez que se realizaba un cargamento por camión. Los miembros del personal pasa-ban horas codificando las facturas a mano, introduciendo datos, poniendo las facturas en los sistemas financieros y reducir los cheques. Con el sistema automatizado, Ston-yfield recibe una factura semanal de Ryder en vez de miles de facturas en papel de múltiples transportistas.

Una mirada más cercana a la red de transporte Luego, Stonyfield reevaluó su red de transporte. Apro-vechando los datos extraídos del sistema electrónico de procesamiento de facturas de transporte, Ryder realizó un análisis detallado de la red de Stonyfield. La idea era reducir el kilometraje y la huella de carbono de la empre-sa sin dejar de dar servicio a los centros de distribución e instalaciones que brindaban apoyo a los clientes de comestibles, alimentos naturales, tiendas de membresía y servicios de alimentos.

¿La solución? Una solución inteligente de admi-nistración del transporte, de extremo a extremo, y la consolidación de múltiples envíos individuales en rutas más eficientes con múltiples paradas. El impacto fue casi inmediato. Stonyfield aumentó el peso del producto transportado por camión, disminuyó las millas recorridas, alcanzó nuevos niveles de eficiencia operativa y redujo los costos y las emisiones de C02.

"Al duplicar el tamaño de la flota dedica-da, redujimos las toneladas métricas de C02 por producto enviado en un total acumula-do de 58 por ciento. La flota dedicada más grande también nos ha permitido ampliar nuestros servicios y satisfacer las necesi-dades de los clientes con más agilidad."

Ryan Boccelli, Director de Logística, Stonyfield



Ryder dedicado: vía rápida hacia una flota más ecológicaUna clave para reducir la huella de carbono de la empre-sa fue la migración de gran parte de la flota privada de Stonyfield hacia una flota dedicada de Ryder. En la actua-lidad, los camiones de Ryder con la tecnología de motores ecológicos y los conductores entrenados para operar de manera eficiente acarrean las materias primas dentro de la planta con bajo consumo de combustible y dan servicio a los clientes en un radio de 250 millas.

Cada tractor de la flota dedicada cumple con las espe-cificaciones señaladas por el programa Asociación Trans-portista SmartWay de la Agencia de Protección Ambiental (EPA) de Estados Unidos, una empresa conjunta centrada en el aumento de la eficiencia energética y la disminución de gases de efecto invernadero. Al consolidar los envíos y la migración a una flota dedicada de bajas emisiones, Stonyfield obtuvo aún más beneficios medioambientales y de ahorro en los costos.

"Mediante la automatización del proceso de factura-ción y de pago y la migración hacia una flota dedicada, Ryan Boccelli, director de logística de Stonyfield, pudo concentrarse en iniciativas de mayor impacto", observa Marcos Swenson, vicepresidente de desarrollo de negocios para Soluciones de la Cadena de Abastecimiento de Ryder.

Una flota más grande. Una huella de carbono más pequeñaLa primera de estas iniciativas fue un proyecto de optimi-zación de flotas que migró de los camiones de transporte más comunes a un modelo de flota dedicada. "Duplicamos el tamaño de la flota dedicada", recuerda Boccelli. "Al ha-cerlo, y al combinarlo con la eliminación de LTL de nuestra red, redujimos las toneladas métricas de C02 por producto enviado un total de 58 por ciento. La flota dedicada más grande también nos ha permitido ampliar nuestros servicios y satisfacer las necesidades de los clientes con más agilidad.”

La administración automatizada de patios aumenta la productividad El siguiente paso: la automatización de la administra-ción de patios. "En vez de invertir tiempo en mover los camiones, nuestros empleados pueden centrarse en sus tareas esenciales", asegura Boccelli. "Con una visibilidad completa de los patios, sabemos la ubicación y el estado de cada remolque, ya sea que entre, salga, esté en la puerta del muelle o esté listo para envío."

Dado que Stonyfield transporta productos orgánicos perecederos en camiones con temperatura controlada, la automatización de la administración de patios pro-porciona una ventaja crítica. "Las unidades refrigeradas de nuestros remolques queman un galón de combustible por hora. Con una mejor administración de los patios no tenemos que preocuparnos por los camiones que queman combustible mientras están inactivos", señala, Kevin Connors, gerente de logística senior de Stonyfield. "Estamos administrando el patio de camiones y usando nuestros recursos de manera más eficiente, con un menor impacto ambiental."

Un nuevo centro de distribución mejora el servicio al cliente Con la finalidad de mantenerse al día con el crecimiento y la mejora del servicio al cliente, Stonyfield contrató al equipo de Ryder para que identificara los sitios estraté-gicos para las instalaciones adicionales. El impacto de la huella de carbono era central en el análisis, junto con la reducción de kilometraje y de los costos. "Stonyfield se estaba quedando sin capacidad en Londonderry", recuerda Swenson. "Realizamos varios estudios de implementa-ción de la red y el almacenaje del centro de distribución, considerando los volúmenes de productos en constante cambio, las mezclas de clientes, las zonas geográficas y los SKU. La ubicación que se nos ocurrió fue Allentown, Pennsylvania".

Con una visibilidad completa de su patio de camiones, Ston-yfield conoce la ubicación y el estado de cada remolque en cualquier momento dado. La administración automatizada de patios permite a Stonyfield utilizar los recursos de manera más eficiente con un menor impacto ambiental.


Stonyfield seleccionó a Ryder para que instalara y operara el almacén de Allentown, contratara a un equipo de gestión, llevara a los empleados y los capacitara. "La adición del almacén en Allentown nos permitió reducir los tiempos de entrega", señala Boccelli. "Podemos rotar el producto más rápido y eso ha tenido un impacto positivo en el servicio al cliente."

Los relevos de conductores mantienen a los camiones rodandoUna vez que entró en operación, Stonyfield tuvo que abastecer al almacén de Allentown con el inventario de Londonderry. Como los productos de yogurt y helado de Stonyfield son orgánicos y no contienen productos quími-cos ni conservadores, el movimiento de los productos de Londonderry a Allentown significó un reto. Para acelerar el tiempo de tránsito, Ryder estableció relevos para los con-ductores. "Estacionamos dos tractores y cuatro conductores en un domicilio remoto a mitad del camino entre Lon-donderry y Allentown", explica Swenson. "Un conductor llega al punto medio de Londonderry con un remolque cargado. El siguiente conductor sube a la cabina con una nueva serie de horas de manejo y se dirige hacia Allentown. Cerramos el ciclo al recoger la carga entrante con destino a Londonderry desde un coempacador cercano".

¿El resultado? No hay tiempo de inactividad, no hay millas vacías y los beneficios operacionales y ambientales son enormes. "Los relevos de los conductores extienden la vida útil de los productos como el yogur y el helado", dice Boccelli. "Hay menos obsolescencia, deterioro y costos de acarreo de inventario, debido a que el tiempo de tránsito es más rápido."

Ryder ayuda a Stonyfield a formalizar una cultura esbeltaCon una huella de carbono mucho menor y una mayor eficiencia de la flota, Stonyfield estaba listo para llevar el rendimiento de la cadena de abastecimiento al siguiente nivel. La visión general de la compañía era convertirse en una organización de $500 millones de dólares en 2015 y el liderazgo de Stonyfield sabía que el modelo esbelto era la ruta más directa.

Las características de los procesos esbeltos incluyen ciclos de operación cortos, cambios rápidos, el flujo con-tinuo de las células de trabajo, una menor variación y la mejora continua. La mejora continua esbelta se basa en el precepto de que los empleados conocen mejor su trabajo y, dadas las herramientas y la capacitación adecuadas, pueden desempeñar un papel clave en hacer mejoras.

"El modelo esbelto es algo más que la identificación del desperdicio", afirma Russell Hull, gerente de solu-ciones para la cadena de abastecimiento esbelta y Black Belt de Ryder. "Se trata de pensar de manera diferente y animar a los empleados a buscar formas de mejorar su vida laboral todos los días. Este enfoque fue algo natural para Stonyfield. Pasaron por dos días de entrenamiento de Black Belt, tomaron lo que aprendieron y comenzaron a integrarlo en su cultura desde el primer día."

“Los entrenamos en los fundamentos de los principios, las operaciones y las herramientas esbeltas y en la metodo-logía de resolución de problemas Planificar, Hacer, Revisar y Actuar", añade Will Johnson, director de soluciones para la cadena de abastecimiento esbelta y Master Black Belt de Ryder. "Aprendieron cómo ir a la planta, identificar el origen de los problemas y aplicar las medidas para resolver los problemas y procesos a prueba de errores. "

Entusiasmado con los éxitos iniciales resultantes del entrenamiento Red Belt y la asignación de flujos de valor, Stonyfield contrató a Ryder para que inculcara una cultura esbelta formal. "Nos pidieron ir a la planta y entrenar a ocho empleados para la certificación Green Belt", recuerda Hull. Cada empleado ha completado 80 horas de entre-namiento Green Belt y un año de tutoría bajo un Black Belt certificado. "La mayoría de los proyectos Green Belt


tardan entre uno y tres meses en finalizar y ahorran de $30,000 a $ 80,000 dólares."

El objetivo de los proyectos Green Belt era reducir al mínimo el tiempo de espera, reducir el inventario innece-sario, eliminar los defectos que puedan dar como resulta-do un reproceso o desechos, y minimizar la manipulación cuando las mercancías circulan entre los procesos.

Un paseo por la planta de Stonyfield es una prueba positiva de que los principios esbeltos están en plena mar-cha. "Tenemos televisores de pantalla plana y un tablero de control para explicar lo que estamos haciendo y por qué y cómo lo estamos haciendo, junto con el liderazgo, la sugerencia, la retroalimentación y las juntas de éxito", comenta Jim Olsen, gerente de proyecto de la cadena de abastecimiento de Stonyfield.

"Los procesos esbeltos nos ayudaron a crear una cul-tura vertical ascendente", agrega Boccelli. "El personal de la planta impulsa las mejoras esbeltas de Stonyfield. Es muy gratificante, ya que realmente están facultados para controlar los procesos."

Empleados facultados, procesos más ágiles y opera-ción rentableLos ocho primeros proyectos Green Belt ya están dan-do resultados significativos. Stonyfield estima que los procesos esbeltos están ayudando a la empresa a evitar

$200,000 dólares en gastos anuales. La moral está alta, el desperdicio de los ocho procesos afectados se ha eliminado y los productos se están moviendo de manera más eficiente.

"El secreto para un despliegue esbelto exitoso es el compromiso de liderazgo", asegura Johnson. "Stonyfield se comprometió 120 por ciento con el proceso desde el principio. Ryan y su equipo demostraron un gran liderazgo y verdaderamente se involucraron en el proceso. Estos pro-yectos son un éxito, en gran parte debido al compromiso de liderazgo para impulsar la mejora en toda la compañía."

Actualmente, Stonyfield está considerando la imple-mentación de un entrenamiento en el modelo esbelto en otras áreas de la empresa. "Nuestro objetivo es incrementar los ingresos en un 35 por ciento en 2015", sostiene Bocce-lli. "Tenemos la intención de aprovechar las metodologías esbeltas de Ryder para crecer hacia nuestra meta en vez de añadir complejidad. Con un enfoque esbelto y fuerza de trabajo comprometida, estoy seguro de que podemos llegar."

Juntos, los equipos de la cadena de abastecimiento de Ryder y Stonyfield están implementando mejoras para agilizar los procesos, reducir al mínimo el tiempo de espera, optimizar el f lujo de mercancías de un proceso a otro y eliminar los defectos o las deficiencias de calidad que puedan resultar en un reproceso o en desperdicios.

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Las tendencias que perfilan el comercio moderno construyen una estructura cada vez más compleja y desafiante. En este contexto, vale la pena primero sopesar las acciones realizadas a la luz de cada tendencia, para después considerar los retos, entre los cuales, el mayor es que poco, muy poco podremos hacer solos.

Por Adriana Holohlavsky

RETOS Y TENDENCIAS EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO

MÉXICO:



A finales de 2012, al término de la administración caldero-nista, Inbound Logistics Latam recogió a modo de resumen los

resultados y logros que la Secretaría de Economía había obtenido tras los cinco años de trabajo de la Direc-ción General de Comercio Interior y Economía Digital. En voz de Rodolfo Hernández Casanova, director de Modernización del Comercio y los Servicios, proporcionamos un balan-ce de los objetivos alcanzados por su equipo de trabajo; sin duda, un buen trabajo de evaluación y diagnóstico de la logística del país y una vincula-ción sin precedente entre la iniciativa privada y la pública. A un año de distancia, y con el beneplácito de la continuidad que el nuevo Secretario y su equipo han decidido dar a estos esfuerzos, abrimos este espacio para conocer la directriz que la agenda logística tendrá durante este sexenio, y en particular durante 2014.

“Lo que hicimos en el sexenio anterior fue, en gran medida, iniciar, diagnosticar con proyectos estratégi-cos que nos dieran la visión y rumbo por el cual habríamos de encausar

los esfuerzos logísticos de México”, comenta Rodolfo Hernández, quien ratificado en su cargo, da continuidad a los programas. “Para hacer un plan-teamiento estratégico, era necesario el diagnóstico, por lo que hubo nece-sidad de generar mucha información; pero también se inició el Sistema Na-cional de Plataformas Logísticas y se diseñó un programa de desarrollo de capacidades en el sector, entre otros proyectos. Ahora, gracias a todo ese trabajo que se hizo, podemos dar los siguientes pasos y seguir creciendo.”

“El año pasado iniciamos la nueva etapa con un estudio corto y puntual que evaluó el trabajo que habíamos realizado hasta entonces. Contrata-mos una asesoría externa que con expertos internacionales viera los temas abordados para conducirnos objetivamente. El resultado fue satis-factorio al reafirmarnos en muchas de nuestras hipótesis y estrategias, pero también desafiante al poner frente a nosotros otros temas no contempla-dos”, agrega Hernández Casanova.

“Este estudio es importante, por-que partimos de la idea de analizar retos y tendencias actuales en las

cadenas de suministro en México y el mundo, y con base en dicho análisis, evaluar si lo realizado estuvo bien en-focado o si es necesario redireccionar los esfuerzos”, complementa Pamela Miranda Cárdenas, Subdirectora de Logística Comercial de la SE. “El estudio parte de los cambios que el consumidor ha hecho en sus hábitos de consumo, y cómo estos repercuten en las políticas públicas, indicándo-nos cuáles son los temas a los que el sector logístico debe dar más impor-tancia: Logística verde, trazabilidad, última milla, etc. Para llevar a cabo este estudio hicimos participar a juga-dores de todos los tamaños, desde un Cemex hasta una Pyme. La idea fue ubicar los temas que están afectando más a las cadenas de suministro, para ubicar a su vez cómo es que el gobier-no federal puede facilitar las tareas -invertir en infraestructura, educar al consumidor, facilitar medios de pago electrónicos, poner candados de seguridad, etc.”

LAS 5 GRANDES TENDENCIASEl estudio sugiere no perder de vista las tendencias que perfilan el comer-

Élida Gómez, Pamela Miranda y Rodolfo Hernández, equipo de Comercio Digital


cio moderno, con el cual se construye una estructura cada vez más compleja y desafiante. En este contexto, vale la pena primero sopesar las acciones realizadas a la luz de cada tendencia, para después considerar los retos. Estas cinco tendencias mundiales nos marcan sin duda una directriz para enfocar los esfuerzos, tanto de gobiernos como de empresas. Las po-líticas públicas que se diseñen a partir de ahora, deben estar orientadas a facilitar este nuevo escenario comer-cial, ¿cuáles se han hecho? ¿Cuáles deberán trabajarse? En opinión de Hernández Casanova, éstas son las consideraciones:1. El nuevo consumidor tiene

gustos cada vez más perso-nalizados. Cada vez nos gustan más las cosas hechas a la medida, pero esto implica también hacer entregas especiales.

2. El consumidor actual e s menos impulsivo: se informa, compara, analiza y decide. El con-sumidor consulta un promedio de 20 fuentes de información para decidir una compra. La tarea de consulta se facilita con las herra-mientas tecnológicas, pues en la misma tienda, el consumidor pue-de estar consultando a través de su móvil el precio y la existencia del mismo producto en otro sitio, o incluso, toma la foto del pro-ducto para compararlo con otro similar. Esto genera un problema tal, que en Europa ya se considera legislar la prohibición del uso de dispositivos electrónicos dentro de las tiendas.

3. Nuevos canales de comerciali-zación desafían a la distribu-ción. Con un móvil en nuestras manos, nosotros mismos somos

el punto de venta, y por consi-guiente, el punto de entrega del producto. Ya no basta con que el producto esté en el supermercado cuando el consumidor lo busca, ahora es necesario que pueda estar en su casa u oficina y en un tiempo expedito. En Corea, por ejemplo, en los muros del Metro urbano ya hay fotografías de las góndolas del supermercado, cu-yos productos y códigos pueden ser escaneados con el móvil para solicitarse la compra y entrega vía remota. Esto ya existe en México, aunque todavía a nivel de pilotos.

4. El comercio moderno revo-luciona los medios de pago. Hasta ahora hemos supuesto que el comercio electrónico demanda el pago vía tarjeta de crédito o débito, propias de un sector so-cioeconómico, pero el comercio

MÉXICO: RETOS Y TENDENCIAS EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO


moderno tiende a democratizar la forma de pago, contemplándose la posibilidad de tarjetas precargadas o claves de consumo canalizadas a una cuenta, por ejemplo. Cada vez vemos con más frecuencia cómo las tiendas de conveniencia se convierten en centros de pago, permitiendo también la disposi-ción de efectivo. Estos modelos no están limitados a las grandes ciudades, son movimientos tec-nológicos que alcanzan a todos los asentamientos urbanos sin importar su tamaño. Claro, para ello aún hay que trabajar mucho para lograr los niveles de conecti-vidad que se requieren, para evitar las caídas de sistema, tan comunes en la cotidianidad.

5. La virtualidad de las finan-zas, la mercadotecnia digital y la distribución expedita

hacen complejo el ambiente de negocios. Esta complejidad pone de frente un reto de comu-nicación y vinculación sin prece-dente, donde la conveniencia para la nación debe priorizarse en el diálogo. Ya casi nada podremos hacer solos. “La Agenda de Competitividad

Logística marcaba, entre otros temas, acciones particulares que la Secretaría de Economía podía hacer sola, sin la intervención de otras dependencias; pero hoy, a la luz de estas tendencias, ya casi nada podemos hacer solos, y quizá en ello se encuentre el mayor desafío”, señala Hernández Casanova.

Analicemos las recomendaciones derivadas del estudio, tareas que la SE buscará concretar en la agenda sexenal:

Habilitar redes logísticas de alto desempeño. Es decir, ubicar aquéllas

representativas para que sirvan de ejemplo para otras más pequeñas.

Desarrollar una planeación urbana consistente y de largo plazo. “Aquí ten-dríamos que trabajar con la Secretaría de Desarrollo Urbano y Vivienda”, comenta Rodolfo Hernández. “Por ejemplo, uno de los proyectos que trabajamos en el pasado reciente con SCT fue ubicar los polos estratégicos para el desarrollo de hubs logísticos; una vez ubicados, tenemos que pre-servarlos para tal fin, y en consecuen-cia, buscar que el terreno aledaño sea un terreno de amortiguación y que no se construya ahí una unidad habita-cional. Es obvio que para lograrlo se requiere un esfuerzo comunicativo importante en principio, no sólo entre las secretarías involucradas, sino entre los diferentes órdenes de gobierno: federal, estatal y municipal. El hecho de que en Estados Unidos


se puedan comprar unos pañales en Amazon y que estos lleguen ese mismo día, tiene que ver con una planeación urbana previa que hace posible que eso suceda”.

Crear planes de desarrollo econó-micos consistentes y comunes. “Lo que buscamos es que el tema de logística se incluya en todos los planes de desarrollo económico de los estados. Algunos como Querétaro o Hidalgo, por ejemplo, han tomado el tema muy en serio, pero no es el caso de otros que argumentan no tener vocación logística, sin entender que la logís-tica habilita otras vocaciones como

la turística o agrícola. Esto implicará trabajar muy de la mano con el Ins-tituto Nacional del Emprendedor”, agrega el directivo.

Desarrollo de estándares comunes de transacciones económicas. “Tanto la SE como GS1 han estado trabajando mucho en homologar la estanda-rización, pero todavía hay trabajo por hacer, necesitamos contar con estándares en logística. Al respecto llevamos varios años trabajando y promoviendo la certificación y la normatividad que debe existir en el sector”, complementa.

Generar y publicar información. “También hemos avanzado en ello”, señala Hernández, “claro que no de-bemos dejar de hacerlo y sobretodo hacerlo de manera periódica y consis-

tente. Este año vamos a publicar el 4º Estudio de Desempeño de la Cadena de Suministro en México; y decir ‘el cuarto’ implica camino recorrido”.

Trabajar en seguridad con las ca-denas de suministro. “Donde indiscu-tiblemente tenemos una gran área de oportunidad y mucho trabajo que hacer tanto con la Secretaría de Hacienda como con la Secretaría de Gobernación”, continúa.

Incentivar los mecanismos de coo-peración entre la iniciativa pública y la privada. “Que me parece que ha sido uno de nuestros grandes aciertos y logros, pues aunque no me quede a

mí decirlo –señala Hernández-, me parece que contamos con la credibi-lidad ante el sector privado”.

Desarrollar certificaciones empre-sariales y relaciones en la economía digital. “Prosoft y toda el área de Economía Digital ya ha trabajado mucho en el tema, hay certificaciones en seguridad digital, pero sin duda, debemos articularnos con ellos para dirigir más los esfuerzos hacia la Logística y cadena de suministro”, prosigue.

Creación de redes que busquen redu-cir los costos transaccionales, y Desarro-llo de regulaciones de medios de pago que incentiven el uso de otros medios de pago a su vez. “Un tema nada fácil. Aquí tenemos que trabajar con polí-ticas comerciales y Economía Digital

cuestiones que tienen que ver con el desarrollo de capacidades en Pymes”.

Integración de Pymes como provee-dores de grandes cadenas comerciales. “Lo cual también forma parte de un programa de certificaciones que seguimos trabajando”.

Desarrollar regulaciones para el transporte de carga. “Este año traba-jaremos con el primer paso, medir el impacto de la distribución urbana en las cadenas de suministro, pues hay poca información al respecto y muchos mitos alrededor del tema”.

Fomentar la colaboración en las cadenas de suministro. “Tema sobre el cual hemos estado trabajando también; de hecho, este año vamos a lanzar unos talleres de integración en la cadena de suministro”.

Simplificar los trámites aduanales. “Hemos de trabajar aquí mismo con la dirección general de Comercio Ex-terior, y desde luego con la Secretaría de Hacienda”.

Incentivar la inversión privada en infraestructura logística, e Impulsar el desarrollo en infraestructura sustentable. “Los dos últimos puntos, que nos toca trabajar con SCT y el Banco Interame-ricano de Desarrollo, BID. Estos temas son lo que se va a trabajar a través del Sistema Nacional de Plataformas Logísticas, de inicio vamos a diseñar el posible órgano de gobernanza de este sistema, y a su vez, SE va a realizar -con la ayuda del BID- algunos pro-yectos de mercado y prefactibilidad de estas plataformas logísticas”, concluye el Director de Modernización del Co-mercio y los Servicios.

Con retos tan desafiantes, la SE buscará también la vinculación y apoyo de la FAO y el BANCO MUN-DIAL, organismos internacionales que al igual que el BID han mostrado interés en apoyar el desarrollo de políticas públicas que dinamicen las economías de países emergentes, no sólo con recursos económicos, sino también con conocimiento. n

Incentivar los mecanismos de cooperación entre la iniciativa pública y la privada ha sido uno de los grandes aciertos y logros de la SE desde la Dirección del Comercio Interior y los Servicios, gestándose credibilidad ante el sector privado.

MÉXICO: RETOS Y TENDENCIAS EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO


ENVÍO URGENTE O TRANSPORTACIÓN

ASEGURADA:VISLUMBRANDO UN PLAN MAESTRO


EL ENVÍO URGENTE NO TIENE POR QUÉ SER CARO, INEFICIENTE O UN DESPERDICIO. HÁGALO PARTE DEL PLAN.

Por Amy Roach Partridge

E l envío expedito fue en algún momento considerado como un lujo, un servicio de alto costo

reservado sólo para los envíos más urgentes, o como un último recurso de emergencia. Pero ahora, las reglas del juego han cambiado. Las compa-ñías de todos los tamaños utilizan la transportación urgente a diario para los envíos en desarrollo, continuos y planeados, para una variedad de razones y amplio rango de productos.

“La rapidez asusta a algunos, por-que suena caro y a tarifas especiales de transportación. Pero ya no es de esta manera”, dice Rick Marhews, vicepresidente de servicios especia-lizados para YRC Freight, la empresa transportista LTL (transporte de carga menor) ubicada en Overland Park, Kansas que ofrece varios servicios rápidos y urgentes.

Mientras las compañías utilizan todavía frecuentemente servicios rápidos como una misión de rescate cuando un evento no contemplado amenaza su entrega, muchos negocios

están eligiendo los servicios urgentes como parte regular de sus estrategias de envíos. Estos servicios garantizan a los transportadores la velocidad que necesitan para cumplir con los tiempos límites de sus clientes, entre-gando un cargamento a salvo, seguro y con altos niveles de servicio.

“Los servicios expeditos acarrean la connotación negativa de que algo está mal, pero actualmente las com-pañías los están utilizando como un modo más en negocios donde la velocidad y la frecuencia son críticas dada la naturaleza de los productos que se transportan”, explica Greg Aimi, director de la investigación de la cadena de suministro para la firma de consultoría Gartner.

“Es importante diferenciar que estos son cargamentos planeados”, agrega Aimi, que prefiere llamar a este modo “transportación asegurada”. Estas compañías no están enviando en un contexto negativo, sino que están utilizando un modo de trán-sito de alta velocidad porque es más


conveniente para sus necesidades.”Tomemos como ejemplo a Take

Adplex, ubicada en Houston Texas. Esta firma de marketing directo y comunicaciones imprime semanal-mente circulares de promociones de abarrotes que son insertados en los periódicos, encontrados en la puerta frontal de las cadenas de abarrotes y enviados directamente a la casa de los consumidores. Las circulares se embarcan cada semana bajo estricto tiempo límite –pues lo que se anuncia una semana, a la siguiente ya no-, por eso Adplex trabaja muy de cerca con Estes Express Lines, una transporta-dora ubicada en Richmond, Va. para asegurar que su carga urgente siempre llegue dentro del tiempo de entrega.

Cuando envía paquetes a las agen-cias que distribuyen sus circulares vía email, Adplex usa el servicio urgente garantizado de Estes. Este acuerdo ha salvado a la compañía de costo-sos dolores de cabeza, dice Gordon Culler, gerente de transportación de las instalaciones de Adplex en Gre-ensbor, N.C.

“Si nuestro flete no llega a tiempo para cumplir con el horario del pa-quete enviado, entonces cada pieza tiene que ser enviada individualmen-te, lo que es extremamente costoso”, explica Culler.

Adplex envía cientos de miles de piezas a la vez, debido a eso el costo del envío unitario se eleva rápida-mente. Si se pierde el tiempo límite de la entrega del paquete, también se afecta el horario de producción de la agencia. “Fallar al realizar estas entregas a tiempo no es una opción para nosotros”, dice Culler.

¿QUIÉN NECESITA VELOCIDAD?Usar transportación asegurada como un modo de elección se está volvien-do más común para las compañías que dependen de la velocidad, así como para las firmas que necesitan un control ajustado sobre sus pro-ductos en tránsito; tal es el caso de compañías farmacéuticas, por ejem-

plo, que transportan materiales bio-moleculares para las pruebas clínicas. Las compañías que buscan controles fuertes de transportación casi siempre son aquellos que transportan bienes potencialmente peligrosos, o bienes de alto valor como la joyería, los elec-trónicos y ropa de muy alta calidad.

“La clave para decidir si la trans-portación asegurada es el modo correcto, es valorar el costo de los bienes versus el valor de la transpor-tación de los mismos”, comenta Aimi. “Elegir una alta velocidad y un modo de tránsito altamente confiable se vuelve conveniente si el costo de la transportación es menor en relación al valor de los bienes. En estos casos, no querrá que sus bienes fluyan a lo largo de una cadena de suministro riesgosa”.

El servicio urgente es también el modo de elección de los manufac-tureros para quienes las líneas de ensamblaje justo a tiempo, estrategias de inventario por préstamo y el reem-plazo de partes se combinan creando una oportunidad de entrega ajustada.

“La industria automotriz, por ejemplo, es un gran usuario de la carga urgente, porque las plantas mantienen un inventario pequeño a la mano, y ponen en marcha un horario ajustado en sus líneas de en-samblaje”, explica Danny McPherson, vicepresidente-gerente general de Nations Express Inc., una transpor-tadora expedita ubicada en Fort Mill S.C. “Cualquier retraso en la llegada de los cargamentos puede ocasionar que la línea se venga abajo”.

Para la firma manufacturera in-ternacional Stanadyne, gastar dinero extra en el cargamento para ayudar a los clientes a evitar el gasto de la caída en una línea de producción es más valioso que eso. Stanadyne- ma-nufactura sistemas gasoil, inyectores, bombas de aire y aditivos para com-bustible para el mercado automotriz, y cuenta con Nations Express para transportar partes urgentes a las lí-neas de producción del cliente.

“Es muy caro que una línea auto-motriz se caiga, por eso, hacer llegar las partes a tiempo es siempre crítico”, explica Guss Bodison, gerente de la transportación global de Stanadyne. “Y para nosotros el tiempo también es crítico cuando recibimos las partes que nos envían los vendedores”.

Otra manufacturera que confía en el servicio urgente como parte regular de su estrategia de transportación es Kinze Manufacturing, ubicado en Iowa y productor de equipo de cultivo, incluyendo sembradoras de cultivo en hilera y tractores agrí-colas. Los agricultores compran los productos Kinze a los distribuidores; si alguna pieza del equipo se avería, los distribuidores esperan que Kinze realice un envío de las partes lo más rápido posible.

“Nosotros enviamos todos nues-tros cargamentos vía urgente porque nuestros usuarios dependen de estas partes para recuperarse y ponerse en marcha”, explica Renee Gunderson, coordinadora de envío senior para Kinze. “Durante la temporada de siembra en primavera, y la estación de cosecha en otoño, los patrones del clima dictan solamente un corto pla-

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zo para llegar en el tiempo en que los agricultores pueden tener su trabajo listo. Nosotros necesitamos entregar-les esas partes inmediatamente para que puedan regresar a los campos y seguir trabajando”.

Para asegurarse de que sus carga-mentos lleguen cuando se necesitan, Kinze se asoció con Estes y seleccio-naron el servicio Standard Time-Critical Guaranteed de la compañía. Los productos que se recogen hasta las 5 de la tarde son entregados al día siguiente, con una confiabilidad de entrega que ha excedido el 99 por ciento en los dos últimos años.

Kinze envía de 125 a 300 carga-mentos al mes vía el servicio urgente de Estes, y recibe un encargado exper-to que rastrea y revisa sus cargamen-tos para asegurar máxima visibilidad. “La velocidad es necesaria para noso-tros- forma parte de hacer negocios en esta industria”, anota Gunderson.

La velocidad también es necesaria para las compañías cuya demanda estacional o cíclica requiere transpor-tación urgente para ciertos productos, proyectos o temporadas. Una cadena

de suministros secundaria de clases existe para eventos tales como la apertura de una tienda, lanzamientos de grandes productos y mercancía de temporada.

“En estas instancias, las compa-ñías usan los servicios urgentes fuera de su cadena de suministro están-dar, pero en un movimiento actual planeado más que a través de un movimiento expedito tradicional”, explica Aimi.

Piense en el reciente lanzamiento del iPhone 5, o en los tan anuncia-dos lanzamientos de DVD como Los Juegos del Hambre. Las compañías planean fechas de lanzamiento para estos productos, y saben que necesi-tarán transportar un stock inicial, así como reabastecimiento de produc-tos, dentro de un marco de tiempo ajustado.

“Estos son eventos periódicos que no se repiten”, dice Aimi. “Los primeros diez días de ventas hacen o destruyen un DVD, por eso la mercan-cía debe estar disponible en la fecha de lanzamiento, y cuando se vende, el stock de reabastecimiento debe venir

durante esas ocasiones cortas cuando la demanda es alta. De otro modo, las tiendas pierden”.

Estos escenarios resultan familia-res no sólo para las compañías dedi-cadas al entretenimiento. Un amplio rango de industrias experimenta eventos periódicos, no repetibles, que traen consigo una alta demanda de productos durante un periodo de corto plazo. “Los servicios urgentes son usados f recuentemente para instancias que se salen de la cadena de suministro normal”, dice Steve Mulloy, director de Estes Solution Center de Estes Express Line.

Estes también apoya frecuente-mente a una gran marca de productos de pasto y jardinería cuando sus vo-lúmenes para la temporada de planta-ción en primavera exceden la capaci-dad. “En algunos años, la temporada de cultivo tal vez empiece dos o tres semanas antes de lo esperado debido a los cambios de clima”, dice Mulloy. “Cuando eso pase, esta compañía ne-cesitará cargamentos urgentes adicio-nales para entregar los productos a las tiendas mientras la demanda sea alta”.

Estes Express ofrece un servicio urgente y garantizado diseñado para las compañías que dependen de la velocidad y necesitan control ajustado sobre los productos en tránsito.


VELOCIDAD CON BENEFICIOS EXTRASLa tranquilidad que genera el uso del servicio urgente ha hecho que este modo de transportación esté en cre-cimiento. Para un número cada vez mayor de empresas, la transportación urgente no es sólo velocidad. Elegir un modo de transportación de alta velocidad trae otros beneficios, como manejo especial, servicio consagrado

al cliente, rastreo y seguimiento de alta tecnología y seguridad agregada. Estos extras a veces valen el costo de un movimiento expedito, incluso cuando la velocidad no es completa-mente esencial.

“Algunos transportadores usan nuestros servicios a diario como parte de su cadena de suministro normal”, dice Mulloy. “Estas compañías buscan servicio confiable y garantizado con LTL”. Incluso, si un cargamento no tiene que ser entregado por la noche, las compañías podrían elegir un servicio urgente para tomar ventaja de una entrega aseguranda y garan-tizada, con todos los beneficios que la acompañan. En YRC’s Des Moines, Iowa, un centro de servicio al cliente,

por ejemplo, un equipo de resolucio-nes de 17 personas es responsable del rastreo desde el inicio hasta el final de cada cargamento urgente que se mueve en la red de YRC. Cuando ocurren interrupciones de cualquier tipo, el equipo de resoluciones puede hablarle rápidamente a la parte res-ponsable del cargamento, le explica lo que está pasando, y revisa opciones alternativas”, explica Mathews, quien

destaca que este proceso a menudo ayuda a los transportadores a enviar los productos para que los detallis-tas prevengan una cancelación del cargamento.

Ese tipo de atención detallada también es conveniente para los transportadores con productos caros que están en riesgo de robo. “Existe también una relación inversa entre la velocidad de los productos y la pérdi-da a causa de daños en la cadena de suministros”, anota Mulloy.

EN NOMBRE DE LA SEGURIDADAlgunos transportadores de carga-mento urgente eligen transportistas como Bolt Express, un proveedor de transportación rápida con base

en Toledo, Ohio, para la seguridad de vehículos de uso exclusivo. Bolt asegura que el cargamento urgente de sus clientes es el único que será cargado en un tráiler.

“No hay forma de que ese carga-mento sea alterado, mezclado con otros bienes o potencialmente toma-do de la ubicación de otro cliente”, explica Chad Brown, director de servicios urgentes para Bolt Express.

“Esto traerá tranquilidad a los trans-portadores con cargamento de alto valor, y significa que los clientes están en control, saben que su car-gamento será movido del punto A al punto B sin interrupciones”.

Además, el cargamento urgente se manipula menos porque mueve rutas más directas que el servicio terrestre común. “Menos manejo equivale a menos daño”, dice Mathews de YRC, quien señala que algunos transpor-tadores con productos sensibles uti-lizan el servicio únicamente porque reduce la manipulación de la carga involucrada.

Muchos proveedores de servicio urgente también ofrecen servicios Premium de extremo cuidado, em-


Con muchos transportadores que han volteado a ver los servicios expeditos urgentes como parte regular de sus estrategias de manejo de transportación, los transportistas como YRC proveen una gran variedad de opciones de servicio garantizado.


pleando conductores especialmente capacitados que entregan, desem-pacan e instalan los productos en el punto de destino. Las compañías con cargamento que requiere delicadeza ganan con estas soluciones.

La firma óptica Carl Zeiss, por ejemplo, manufactura equipo de diagnóstico de lujo que es urgente y sensible, y requiere un manejo espe-cial tanto al ser recibido como al ser entregado. El equipo de la compañía no puede ser transportado por aire porque los cambios en la presión at-mosférica pueden dañar las máquinas, así que utiliza el servicio terrestre urgente de Estes, el cual incluye cui-dado extremo agregado. Los conduc-tores entregan el equipo de Zeiss en los consultorios médicos, hacen el desembalaje, los conectan y realizan pruebas en las líneas de datos. Con tanto manejo en cada transportación, ¿cómo aseguran los transportistas que los cargamentos llegarán a tiempo? La respuesta es una combinación clave de tecnología y capital humano. Nada

puede reemplazar la comunicación básica, dice Danny MacPherson de Nations Express. Y esa comunicación debe existir entre las dos partes: el transportador y el transportista.

“La comunicación acerca de las necesidades y expectativas de los transportistas, así como el rastreo GPS para los cargamentos terrestres y rastreo vía Internet para cargamento aéreo, es esencial para alcanzar el tiempo expedito”, anota MacPher-son, “con comunicación apropiada y rastreo, los transportistas pueden ser proactivos si algo anda mal, en lugar de ser reactivos y causar un servicio de alto costo que se vuelva un asunto más grande”.

Para Nations Express y su cliente Stanadyne, esa comunicación es un aspecto crucial del servicio urgente. Con el objetivo de mantener a sus pro-pios clientes uno al lado del otro sobre la información del estatus de entrega, Stanadyne confía en las continuas actualizaciones de Nations Express.

“Me alertan sobre cada estatus

cuando el conductor llega con el vendedor, cuando el paquete fue recogido y llevado al aeropuerto, y el ETA hacia su destino”, explica Bodison. “Ser capaz de mantener esa comunicación 24 horas al día me da una tranquilidad de que las necesida-des urgentes de nuestros clientes van a ser satisfechas”.

OBTENIENDO AQUELLO POR LO QUE PAGASTEAunque los servicios Premium traen consigo precios Premium, muchos transportadores ven el costo extra simplemente como una manera de hacer negocios en la actualidad. “Cuando el objetivo es la satisfacción del cliente, el costo extra resulta bajo, sobretodo si lo comparamos con el costo de tener almacenado un inven-tario”, anota Culler.

“Las compañías tienen dos op-ciones: mantener su inventario al día, o reducir su inventario y planear incrementar los costos de transpor-tación para operar en un esquema

Para pacientes que dependen de terapias de infusión intravenosa en casa, recibir cargamentos de suministro médico a tiempo no es un lujo, sino una

necesidad. Esto significa que compañías como Medial Specialties Distributors (MSD), un proveedor de productos de infusión en casa, constantemente opera en situaciones de tiempo ajustado, con un pequeño margen de error.

Para asegurarse de que los cargamentos urgentes siempre lleguen a los pacientes cuando los necesitan, MSD, ubicada en Stoughton, Mass. se enfoca en encontrar a los proveedores de transportación urgente.

“Servir a un mercado de rápido crecimiento como el de infusión en casa requiere procesos de entrega de alto nivel y consistentes, además de colaboración con todos nuestros envíos por mensajería”, explica Bill Carney, director nacional de cadena de suministro y logística de MSD.

Para sus más de 800 a 1,000 envíos diarios a pacientes en sus mercados, MSD cuenta con el proveedor de transportación y logística regional Eastern Connection para la entrega al día siguiente. La amplia red noreste del proveedor le permite entregar los cargamentos de MSD al siguiente día, sin cobro por carga expedita. Eastern Connection también ofrece una hora ya tardía para recibir el cargamento permitiéndole a MSD

procesar más órdenes a lo largo del día antes de que se vayan los cargamentos. “Eastern Connection entiende la urgencia de servir a nuestros pacientes y tiene la infraestructura necesaria para satisfacer nuestras necesidades, así como para responder a circunstancias y situaciones de emergencia”, dice Carney.

Eastern Connection también provee un servicio de “guante gris” para los cargamentos urgentes de MSD, ayudando a los pacientes ancianos o enfermos de la compañía, llevándoles paquetes a sus casas y dejándolos en lugares de fácil acceso dentro de éstas. MSD disfruta la tranquilidad que le trae la enorme capacidad de rastreo y seguimiento de Eastern Connection. Las dos compañías trabajaron juntas para crear un reporte diario a prueba de entrega que provee intercambio de información en tiempo real cercano.

“Cada tarde, nosotros enviamos a Eastern Connection un reporte de todos los productos que hemos cargado en sus camiones, completado con números de rastreo”, explica Carney. “Mientras los conductores entregan esas órdenes, una prueba de entrega escaneada se nos regresa a nosotros, así nosotros estamos actualizados constantemente del estatus de la orden a lo largo del día”. El reporte también permite a MSD actuar rápidamente si una eventualidad ocurre.

INYECTANDO VELOCIDAD A LAS ENTREGAS MÉDICAS


justo a tiempo”, explica MacPherson, quien ha observado en los años recientes un aumento en las compañías que eligen lo segundo. “Muchos ne-gocios están optando por no tener inventario, y en su lugar, trabajan para buscar un transportista de servicio urgente confiable que pueda proveerles una variedad de opciones a un precio competitivo”.

B o l t E x p r e s s , p o r ejemplo, puede estable-cer costo por milla espe-cífico y tarifas de recarga de combustible para los transportadores que de-sean proyectar sus costos en desarrollo. “El servi-cio urgente es más caro que el de transportación terrestre común, pero no tiene por qué ser inacce-sible por el costo”, dice Brown. “Sabemos que el costo importa. También entendemos que nuestros clientes necesitan un transportista en el que puedan confiar para recoger y entre-gar su cargamento a tiempo.”

Otros transportistas han desarro-llado medios innovadores para ayu-dar a sus clientes de servicio urgente a bajar los costos de transportación. YRC, por ejemplo, ofrece un servicio urgente de fin de semana que permite a los clientes cargar el viernes para que sea entregado el lunes, sin pagar una cuota por el siguiente día. Al usar sábado y domingo como días de viaje, y contándolos en la estructura de costo del servicio terrestre común, YRC les permite a sus clientes evitar los típicos costos expeditos asociados con la entrega de viernes a lunes.

Para Conversa Solutions, una compañía de desarrollo de software inalámbrico ubicada en Michigan, el servicio YRC Weekend Advantage ha sido un enorme reductor de costo. Al

usar Weekend Advantage, Conversa, quien provee software, marca y em-paque nuevos a los celulares viejos destinados a mercados secundarios, puede tomar la semana entera para procesar las órdenes, y todavía contar con hacerles llegar sus celulares ya reestablecidos a los clientes antes del lunes al mediodía.

“Para tener el mismo horario con la mayoría de otros transportistas, nosotros tendríamos que pagar un servicio de prioridad de siguiente día a través de carga aérea, y los costos serían exponencialmente más altos”, dice Robert Reed, CEO de Conversa, que transporta de 20 a 50 tarimas al mes usando el servicio Weekend Advantage. “El hecho de que noso-tros podamos embarcar el viernes realmente ayuda a nuestro flujo de trabajo. Normalmente, para transpor-taciones terrestres urgentes con llega-da el lunes, nosotros necesitaríamos


tener nuestras órdenes listas para embarcar el martes”.

TRANSPORTADORES EN CONTROLLos transportadores también juegan un rol importante para controlar los costos de transportaciones urgentes, dice Joseph Kost III, gerente senior de transportación con GE Appliance and Lighting. La compañía usa Estes para enviar algunos cargamentos urgentes cada día a una gran cantidad de clientes OEM en las regiones del Noreste y del Atlántico Medio desde su Cedis en Charleston, Tenn. Cuenta con la velocidad del mercado que el servicio urgente provee para manejar efectivamente los volúmenes estacionales que alcanzan su máximo, así como las expec-tativas de sus clientes con respecto a la entrega justo a tiempo y niveles de bajo inventario.

“Nosotros trabajamos con nues-tros clientes para buscar estrategias que ev iten agregar costos a sus operaciones diarias”, explica Kost. “Hacemos esto al desarrollar carga direccional y carga de apoyo a clien-tes específ icos; usando geografía destinada por tráiler, y asegurando que las tarimas sean seguras y estén debidamente construidas.

“Estas prácticas ayudan a com-pensar el costo agregado de la trans-portación de alta velocidad al evitar la práctica de una nueva transporta-ción debido al daño”, dice.

Los t ransportadores con una necesidad de velocidad que planean más allá y hacen de la transportación urgente una parte de su cadena de suministro están mejor posicionados para alcanzar las demandas de tiempo ajustado de sus clientes, y cosechar los premios de un servicio Premium sin dañar su presupuesto. n

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