№5 - wardhowell.com · 1 №5 Коучинг в Роcсии talent equity newsletter МАРТ...

1

№5

Коучинг в Роcсии

TALENT EQUITY NEWSLETTER

МАРТ 2014

«Коучинг в кубе: как работать с большими руководителями»

«Коучинг для лидеров-нонконформистов»

6

9

1

СОДЕРЖАНИЕ

Олег Смирнов:

«Если перед тобой путь в километр, то благодаря по-мощи квалифицированного коуча, его можно сделать на 300 метров короче»

стр. 11

стр. 19

Введение

Коучинг в Росcии: коучи, коучеры и кучеры

Станислав Шекшня: Коучинг в кубе: как работать с большими руководителями

Екатерина Рясенцева: Коучинг для лидеров-нонконформистов

Максим Белухин: Кейс: целью по проблемам

Илья Брейман: Виртуальный коучинг

Борис Рохин: Групповой коучинг: когда он работает, а когда – нет

Анна Бурова: Кейс: групповой коучинг

Олеся Кунейко: Глазами начинающего коуча

Олег Смирнов: «Если перед тобой путь в километр, то благодаря помощи квалифицированного коуча, его можно сделать на 300 метров короче»

Марк Шмулевич: «Ты определил цели, но не изменилось ли что-либо, не нужно ли скорректировать?»

Олег Поляков: «Мои цели и задачи перестали “плыть” по времени»

Краткий словарь современного коучинга

2

3

6

13

9

11

15

17

19

21

25

27

28

2

Talent Equity Newsletter №5 | март 2014

Станислав Шекшня Профессор предпринимательского лидерства бизнес-школы INSEAD, старший партнер Ward Howell

КР

АТ

КА

Я

БИ

ОГР

АФ

ИЯ

Введение

Н Несколько лет назад Ward Howell Talent Equity Newsletter уже писал о коучинге

в России. Тогда коучинг казался относительно новым веянием в управлении человеческим капи-талом. Мы рассказывали о тex, кто им пользуется и какие результаты он приносит. С тех пор произошли заметные изменения. Все больше отечественных компаний исполь-зуют те или иные формы коучинга, заметное число топ-менеджеров и владельцев бизнеса работают с коучами над развитием и повыше-нием личной эффективности. При этом мы еще не достигли состоя-

ния, когда всем понятны возмож-ности, преимущества и объектив-ные ограничения коучинговой философии и технологий. Скорее, мы находимся в парадоксальной ситуации, когда термин коучинг используется достаточно широко, а его истинное содержание по-нимают по-прежнему немногие. Сегодня на российском рынке развития эффективности руко-водителей вместе с настоящими профессионалами действуют мно-гочисленные шарлатаны, предла-гающие под эгидой коучинга услу-ги разного рода: от трехчасового курса «тотального лидерства» до пятнадацтиминутных «анонимных сессий по бизнес-коучингу». Мы

верим, что дальнейшее развитие бизнес-коучинга и его защита от псевдокоучей лежат в плоскости консолидации профессиональ-ного сообщества, повышения информированности рынка и развития человеческого капитала в целом. В настоящем выпуске Talent Equity Newsletter, подготов-ленном по итогам международной конференции бизнес-коучинга, которая прошла в Москве в апре-ле 2013 года, мы рассказываем о том, что думают о современном состоянии коучинга ведущие рос-сийские и международные коучи, о развитии технологий коучинга и о его влиянии на лидеров россий-ского бизнеса.

Станислав имеет более чем 10–летний опыт работы в сфере практи-ческого управления. Он занимал должности Генерального Директора «Альфа-Телеком», Президента и Генерального Директора «Millicom International Cellular», Россия и СНГ, Главного Операционного Директора «Вымпелком», Директора по управлению персоналом «ОТИС Эливэй-тор», Центральная и Восточная Европа. Станислав являлся Председате-лем Совета Директоров ОАО «СУЭК» и ЗАО «Вымпелком-Р». Профессор Шекшня является автором, соавтором или редактором семи книг. Он ведет исследования в области предпринимательства, лидерства, управ-ления человеческим капиталом и корпоративного управления. Статьи С.Шекшни публиковались в таких изданиях как Harvard Business Review (Russia, Germany), The European Management Journal, Compensation and Benefits Review, Personnel Management, Ведомости, Эксперт, и других.

Станислав закончил Московский Государственный Университет им. М.В. Ломоносова, получил степень МВА в Northeastern University (США) и кандидата экономических наук в МГУ.

3

Коучинг в Росcии: коучи, коучеры и кучеры

В 2013 г. компания Ward Howell провела в Москве конференцию «Ко-учинг в Росcии: коучи, коучеры и кучеры». Цель мероприятия – пого-ворить о коучинге в России: на каком этапе мы находимся, что проис-ходит в области бизнес-коучинга в России и что будет происходить, к чему нужно готовиться, чего стоит опасаться, о чем нужно подумать. Участниками обсуждения стали несколько десятков профессиональ-ных бизнес-коучей, а также те, кто являются клиентами бизнес-коу-чинга – коучи – руководители и владельцы компаний, которые по-стоянно думают о системном развитии лидеров и повышении своей эффективности. Состоявшийся разговор позволил получить всесто-ронний обзор развития рынка коучинговых услуг. Самым популярным среди участников конференции стал вопрос: как создать коучинговую культуру в организации?

4


В рамках конференции ведущие российские бизнес-коучи и действу-ющие руководители не только обсу-дили современные и перспективные тренды развития, но и приняли уча-стие в практических коучинговых сессиях, организованных лидерами национального и международного коучингового сообщества.

«В России коучин-гом часто называют вещи, не имеющие к нему никакого от-ношения».

По словам старшего партнера компании Ward Howell и профессора предпринимательского лидерства международной школы бизнеса INSEAD Станислава Шекшни, «спо-соб распространения коучинга в России – спираль». «Когда я говорю про коучинговую спираль, я думаю о том, что коучи работают с руко-водителями, руководители, в свою очередь, увлекаются коучингом, ста-новятся коучами для своих сотруд-ников, те, опять же, интересуются коучингом, становятся коучами для других и, соответственно, коучинг распространяется по нашему де-ловому сообществу и несет теплое, светлое и доброе нашему бизнесу», – считает С. Шекшня.

Среди негативных тенденций в раз-витии коучинга в России С.Шекшня отметил проблему некорректного заимствования и применения: «Одна из опасностей для развития

коучинга в России – это наполнение этого инструмента российской спе-цификой. Коучинг наполняется со-всем иным содержанием, как часто у нас происходит с заимствованными из-за границы вещами. Коучингом называют вещи, которые не имеют к нему никакого отношения в лучшем случае, а в худшем – прямо ему противоречат».

Однако это ни в коей мере не сни-жает востребованность коучинга в России в решении проблем, харак-терных как для делового сообще-ства, так и для общества в целом. Среди таких проблем, по словам профессора С.Шекшни, – вертикаль-ность управления, которая на прак-тике выражается в подхалимстве подчиненных и хамстве со стороны начальства, ценностной амбива-лентности, позволяющей принимать этически необоснованные решения, а также широко распространенном неуважении к людям.

С.Кордашенко, РосЭксперт

Для меня в первую очередь коучинг – это личностная трансформация, потому что, являясь долгое время, скорее, потребителем этого коучинга и коучи, в какой-то момент это меня привело к осознанию, что это и зачем. И вот последние три года я больше переключил-ся на консалтинг или, скорее, на коучинг.

С.Шекшня, Ward Howell

Коучинг – это очень удобный формат, потому что он дает воз-можность соединить три вещи, которые мне очень нравятся, но когда я занимаюсь каждой из этих вещей поодиночке, они мне достаточно быстро наску-чивают. Первое, что мне очень нравится, это учиться, коучинг дает возможность учиться. Вто-рое – это учить, коучинг дает возможность учить. Третье – бизнес, бизнес-коучинг дает возможность заниматься чем-то, что связано с бизнесом.

М.Мелия, ММ-Класс

Главный инструмент работы – это наша личность. Действи-тельно, у коуч-консультанта нет ни таблеток, нет никакой аппаратуры, мы работаем, собственно говоря, сами со-бой – вот у нас есть диалог, вот клиент и вот я. И в данном случае существует достаточно много таких, уже расхожих по-стулатов в коучинге, которые невозможно реализовать без того, чтобы личность коуч-кон-сультанта была бы адекватна этому процессу. И какие же здесь требования предъявляют-ся к этой личности? Во-первых, это определенная самодо-статочность, и только в таком случае мы можем сохранить это адекватное позициониро-вание. И сейчас, конечно, если посмотреть под таким углом, то с этим есть, безусловно, определенные проблемы. Те же коуч-консультанты начина-ют самоутверждаться за счет своих клиентов, или, наоборот, гиперкомпенсация – когда с тобой разговаривает миллиар-дер, и здесь совершенно другая позиция – «чего изволите?».

5

«В коучинговом бизнесе растут вход-ные барьеры»

Ведущий бизнес-коуч Европы, профессор развития лидерства в бизнес-школе INSEAD Манфред Кетс де Врис выступил на конференции основным докладчиком. В своем вступительном слове он обрисовал несколько ключевых трендов разви-тия коучинга в глобальном масшта-бе. «Первое, рынок будет расти, но не так быстро как десять лет назад. Второе, я думаю, что в групповой работе коучинг будет гораздо более важен. И, наконец, третье, чего стоит ожидать, это возникновения более строгих барьеров для вхождения в

этот бизнес», – отметил профессор. В качестве примера барьеров для вхождения в этот бизнес Кетс де Врис предложил стандартизирован-ные способы сертификации: «Люди просят, чтобы коучи представляли какие-то сертификаты». Наконец, перспективным трендом пред-ставляется развитие виртуального коучинга, который становится все более распространенным, так как снижает логистические издержки как для коучи, так и для коучей.

В качестве отдельного направ-ления профессор Кетс де Врис обозначил индикаторы развития внутреннего и коллегиального коу-чинга, особенно на уровне средне-го руководства. «Я наблюдаю больше свидетельств прикладной заинтересованности клиентов: «что коучинг сделает для компании, ка-ковы выгоды, большая обеспокоен-ность относительно возможностей взаимодействия коуча с клиентом, и насколько совпадают их ожида-ния в ходе такого взаимодействия». Таким образом, благодаря росту знаний о коучинге в деловом со-обществе и развитию самих коучей, на современном этапе можно говорить о все большем распро-странении «системного коучинга». Такой подход позволяет решать комплексные задачи, дающие воз-можность не опосредованно (через

развитие лидеров и распростра-нение коучинговой культуры), а оперативно менять организации. В первую очередь, Манфред ожи-дает всплеск разработки именно систематизированных коучинговых программ. Кроме того, важным на-правлением развития нидерланд-ский специалист назвал межкуль-турный коучинг. «Мне повезло, что в INSEAD у нас нет какой-то одной национальности, поэтому мы про-водим кросскультурный коучинг, поскольку у нас там среди двадцати человек могут быть представители сорока различных культур».

«Коучинг – это фор-мат, который по-зволяет учиться, учить и участво-вать в бизнесе»

Продолжая дискуссию о трендах в отрасли, представители российско-го коучингового сообщества рас-сказали о своем понимании смысла и положения коучинга в российском бизнесе. Даже в наиболее профес-сиональной части российского коу-чингового сообщества сохраняется широкое разнообразие взглядов на ситуацию.

КОНФЕРЕНЦИЯ

Н.Прянишников, Microsoft

Некоторые наши менеджеры очень самоуверенны. Ино-гда приходишь в структуру с государственным участием (не стану ее называть), так там все такие корольки, за ними все бегают по пятам с бюджетами и так далее, соответственно, они очень самоуверенны. И мне кажется, что коучинг этим людям будет очень полезен, он поможет им развивать навыки самокритики, взвешенности при принятии решений, взве-шенной оценки»

C.Сиротенко, PwC

Меня радует то, что проис-ходит в коучинге в России, потому что есть огромный спрос: посмотрите на этот зал – сколько людей хотело сюда попасть, и индустрия явно растет. Но, как любая растущая индустрия, которая сильно меняется и трансформируется, помогает трансформировать бизнес и все общество, влияя на элиту, она переживает эти издержки роста. Я считаю, что они органичны, нормальны, в том числе с точки зрения и ключевых понятий индустрии, и то, что это коуч и коучи́, и так далее. Сейчас, на этом этапе, очень важно задать правиль-ный импульс. Это как в гольфе: в самом начале, когда ударя-ешь по мячику, важно держать верное направление, потому что на миллиметр влево – на миллиметр вправо, и он, соб-ственно говоря, через опреде-ленную дистанцию окажется либо в одной части поля, либо в другой. И мне кажется, что мы сейчас находимся именно на этом этапе, когда мы должны совершить этот удар, именно правильно задав тот самый импульс.

П.Безручко, ЭКОПСИ

Тревожит, наверное, то, что коучинг сейчас воспринимается сугубо через человека. То есть, представьте себе, к руководи-телю пришел коуч и рассказал, что такое коучинг. Тут к нему пришел другой коуч, и заново рассказал, что такое коучинг, а далее – третий, четвертый, пятый. Но это будут сейчас, на нашем этапе развития рынка, четыре-пять очень разных исто-рий, и каждый будет говорить: «Мой коучинг самый «коучинго-вый» из всех коучингов».

6


Станислав Шекшня Профессор предпринимательского лидерства бизнес-школы INSEAD, старший партнер Ward Howell

Коучинг в кубе: как работать с большими руководителями

Четыре года назад на страницах нашего издания мы говорили о потенциале коучинга в нашей стране и пред-рекали его быстрое развитие, которое довелось ис-пытать на себе и автору этих строк. Со времени выхода того номера мне посчастливилось поработать примерно с десятком коучи, которых можно отнести к категории крупных бизнесменов – владельцев или генеральных директоров больших и очень больших компаний. По просьбе редакции, решившей вернуться к теме бизнес-коучинга, я попытался проанализировать свой опыт и поговорить об особенностях коучинга состоявшихся бизнес-лидеров.

7

Коучинг в кубе: как работать с большими руководителями

ВЗГЛЯД

Когда один из моих клиентов сказал на заключительной сессии: «Самым ценным в нашей работе для меня была возможность про-пустить через тебя мои мысли и, особенно, сомнения и, услышав их в твоем пересказе, увидеть себя даже не в зеркале, а в кино-театре 3D», мне показалось, что он точно выразил суть коучинга успешных руководителей – по-мочь им сделать новые открытия. Разумеется, среди моих коучи были и те, кто овладел навыками эффективного взаимодействия с акционерами, совершил реформу системы управления холдингом или повысил результативность ко-манды. Однако для меня работа по познанию себя в бизнес-контексте и следующая за ней корректиров-ка сначала собственных действий, а затем и собственных ментальных моделей коучи является квинтэс-сенцией коучинга бизнес-лидеров и главным критерием его успеха.

Возможно, я слишком увлекаюсь верой в коучинг как средство «подвода» к «научению», а не ди-рективного обучения, но я меньше расстраиваюсь, когда коучи не удается в полной мере освоить поведенческий навык, чем когда у него остается ощущение, что он ничего нового не узнал о себе или о «мире», в котором работает. В конечном счете, основным конку-рентным преимуществом бизнес-лидеров высшего уровня являются не их поведенческие навыки (исполнители найдутся), а при-нимаемые ими управленческие решения, в основе которых лежат внутренние ментальные модели. Как сказал один из моих коучи: «Раньше я принимал все решения сам, поскольку считал, что только я вижу большую картину. Сейчас моя большая картинка складыва-ется из нескольких маленьких, в которых гораздо лучше разбира-ются лидеры на местах. Я стал при-

нимать в 10 раз меньше решений и вижу, как они становятся все более качественными».

В чем особенности коучинга выс-ших руководителей? Если ответить одной фразой – это коучинг в кубе. Во-первых, он предполагает со-блюдение всех принципов и пра-вил бизнес-коучинга. Во-вторых, коучи становятся люди, в основной своей деятельности занимающие-ся вещами, не вписывающимися в коучинговую философию. Руково-дители компаний отдают приказы, а не прислушиваются к обратной связи, взаимодействуют с больши-ми группами, а не сидят один на один с коучем в закрытой комна-те, стремительно действуют, а не последовательно рефлексируют, делегируют, т.е. систематически перекладывают работу на кого-то другого, а не делают ее сами. Коучинговый формат оказывается сложным для многих лидеров,

8


часто к их собственному удивле-нию. Третья особенность состоит в постоянной конкуренции, которую испытывает работающий с боль-шим боссом коуч и которая часто приходит с неожиданных сторон. Поскольку в основе эффективного коучинга лежат время, внимание и последовательность, конкурен-тами коуча становятся жаждущие генерального директора акционе-ры, не готовые принимать реше-ния без начальника подчиненные, федеральные и региональные чиновники, пресса, персональные ассистенты и даже члены семьи. Часто появляются и конкуренты из сопредельных областей – стра-тегические и управленческие консультанты, бизнес-гуру и советники, да и коллеги по цеху, которые предлагают альтернатив-ные решения. Коуч вынужден за-трачивать усилия не только на то, чтобы сессии с клиентом прошли эффективно, но и на то, чтобы они просто состоялись. Я, наверное, никогда не забуду телефонный звонок клиента, сообщившего мне, что сессия, ради которой я специ-ально прилетел в Москву и кото-рая должна была начаться через 20 минут, не состоится по причине «затянувшегося заседания Совета директоров».

Как добиться результативности в таких условиях? Прежде все-го, не забывать, что это коучинг, главным инструментом которого является сам коуч. Его готовность быть средством развития лидера, интерес к своему коучи, требова-тельная толерантность и про-фессиональные навыки создают

основу успешного партнерства. Присущие всем лидерам, с ко-торыми мне довелось работать, увлеченность и даже страсть к тому, чем они занимаются, и интерес к собственной персоне, являются предпосылками резуль-тативности со стороны клиента, но они же создают дополнитель-ные требования к коучингу и коучу. Я убедился, что даже самые серьезные изменения в менталь-ных моделях коучи происходили через работу над такими конкрет-ными и волнующими лидера про-блемами, как низкие темпы роста иностранных операций, слабая результативность привлеченного с рынка супер-СЕО, внезапный от-ток молодых талантов, отсутствие времени на стратегическую рабо-ту. В этом отношении принцип от частного к общему стал для меня императивом в работе с высшими руководителями.

Еще один императив – быстрые практические результаты. Бизнес-лидеры – суперпрагматики, изба-лованные собственным успехом и находящимися в их распоряжении огромными ресурсами. Коуч не может долго удерживать интерес и внимание такого лидера, если последний не чувствует измене-ний в виде новых достижений, действий или мыслей. Программа должна обеспечивать осязаемую положительную динамику, начиная с первых встреч. Ее нужно постро-ить так, чтобы на каждой встрече коучи совершал открытия, продви-гался в решении своих проблем и удачно экспериментировал с но-выми инструментами и навыками.

Вовлечение в коучинг руководите-ля, его подчиненных и других пар-тнеров – акционеров, членов Сове-та директоров – может значительно повысить результативность за счет подключения дополнительных точек зрения, источников обратной связи и эмоциональной поддержки. Однако организация эффективной сети коучинговой поддержки тре-бует от коуча предельной осторож-ности и полной координации со своим клиентом. Всякая организа-ция является политической систе-мой с разнообразными интересами, которые не всегда совпадают с интересами клиента. Поэтому еще одно условие эффективной работы на самом верху – высокий уровень понимания интересов, программ и отношений ключевых контрагентов коучи и общего расклада сил и вли-яния в организации, а также умение выстраивать рабочие отношения в системе.

По моему опыту, три качества коуча значительно помогают вы-страиванию отношений: знание и подлинный интерес к бизнесу, к тому, чем занимается компания; умение сохранять конфиденциаль-ность, а также способность всегда оставаться коучем – человеком, который работает для другого и поэтому начисто лишен собствен-ных властных амбиций.

И, наконец, последнее условие успешного коучинга руководите-лей – его своевременное заверше-ние. Бывший СЕО ВР Джон Браун говорил, что большинство руково-дителей сосредотачивают все свои усилия на том, чтобы «попасть на сцену», и забывают о необходимо-сти вовремя с уйти с этой сцены. Это утверждение в полной мере применимо к коучингу руководите-лей – попытки коуча «задержаться» с интересным и платежеспособным клиентом дольше необходимого приводят не только к негативу в их отношениях и неминуемому разры-ву, но и могут негативно повлиять на уже достигнутые результаты. К сожалению, этот урок я тоже полу-чил на собственном опыте, запом-нил его и поэтому с удовольствием им делюсь.

Я убедился, что даже самые серьезные измене-ния в ментальных моделях коучи происходили через работу над такими конкретными и вол-нующими лидера проблемами, как низкие тем-пы роста иностранных операций, слабая резуль-тативность привлеченного с рынка супер-СЕО, внезапный отток молодых талантов, отсут-ствие времени на стратегическую работу.

9

ВЗГЛЯД

Екатерина является выпускницей факультета журналистики МГУ им. Ломоносова. Она также получила диплом психолога-практика пси-хологического факультета МГУ, а также окончила программу Бизнес Школы INSEAD для руководителей высшего звена «Чаллендж лидерства. Формируя мыслящих лидеров». Екатерина работала консультантом международных программ в Российском Комитете Защиты Мира. В первой половине 90-х годов Екатерина занималась продажами и раз-витием бизнеса в крупных международных компаниях (Unisys, Apple Computers и Xerox). Екатерина продолжила развитие своей карьеры в международных и российских Executive Search компаниях в качестве консультанта, директора по развитию бизнеса. С 2001 по 2009 год воз-главляла компанию Anderson Partners в качестве Управляющего партне-ра. В начале 2010 года Екатерина присоединилась к команде Leadership Consulting компании Ward Howell. В настоящий момент является Главой практики Leadership Consulting , ассоциированным executive коучем международной школы лидерства бизнес-школы INSEAD и коучем по методу Immunity-to-Change (USA).

КР

АТ

КА

Я

БИ

ОГР

АФ

ИЯ

Екатерина Рясенцева Глава практики «Развитие лидерства» Ward Howell, Коуч

Коучинг для лидеров-нонконформистов

10


Термин «нонконформист» (non-conforming) я позаимствовала из игры в гольф. Так принято называть запрещенные для использования в официальных соревнованиях клюшки, которые не вписываются в стандарты и за счет своих особых качеств дают игроку преимуще-ство над соперниками, например, в дальности ударов или способе остановки мяча.

Non-conforming-лидеры своим поведением также выбиваются из принятых в бизнесе норм. Кто они и как оказались на вершине пирамиды успеха? Не исключено, что именно эти non-conforming-качества помогли им увлечь и повести за собой единомышленни-ков, построить бизнес и завоевать долю рынка, потеснив конкурен-тов. Как бы там ни было, но пове-денческие модели non-conforming-лидеров, ранее способствовавшие становлению и быстрому росту бизнеса, на определенном этапе становятся препятствием, раз-дражающим окружающих, когда компания начинает бороться за операционную эффективность и заниматься настройкой корпо-ративной культуры под стратеги-ческие задачи. Это связано с тем, что долгосрочное и эффектив-ное развитие компании требует становления правил и процедур, что противоречит природе non-conforming-лидеров.

А что сами non-conforming-лидеры? Понимают ли они деструктивность своих привычных поведенческих паттернов? Осознают ли, что сами

тормозят развитие своих орга-низаций? Не всегда. Кто-то отка-зывается принимать очевидное и охотно ищет причины неудач вовне. Кто-то, на словах признавая свои недостатки, в глубине души уверен в своей непогрешимости, а также действенности проверенных временем приемов и методов. Но даже если лидер осознал необходи-мость таких изменений и старается скорректировать свое поведение, первая же нештатная ситуация воз-вращает его к привычным моделям поведения. И дело здесь не только в недостаточном желании изме-ниться и непоследовательности самого лидера.

Основная причина такой непо-следовательности – ментальная иммунная система, которая защи-

щает каждого из нас от изменений и потрясений с ними связанных. В каждом из наc глубоко сидят по-таенные страхи, не осознаваемые даже нами самими: страх оказаться зависимым, страх быть отвер-гнутым, страх быть уличенным в некомпетентности, страх укло-ниться от главного пути и другие. Они являются причиной скрытых установок человека. Именно эти скрытые установки лежат в основе наших поведенческих моделей. Так работает ментальная иммунная система – препятствует реализации наших страхов.

Задача коуча в такой ситуации – помочь лидеру определить основные вызовы и показать, как продиктованные ментальной иммунной системой действия и по-веденческие модели препятству-ют выполнению стоящих перед лидером задач. Если коучу удалось выявить действительно важные для лидера вызовы и «докопаться» до глубинных страхов, то лидер внезапно с изумлением осознает, как работает его ментальная им-мунная система. Он вдруг со всей очевидностью понимает, почему так сложно даются изменения, и что надо делать, чтобы переломить ситуацию. Это озарение является началом устойчивых и последо-вательных трансформационных процессов.

Одним из аспектов индивидуального бизнес-ко-учинга с лидерами бизнеса является понимание тех черт, которые сделали их чемпионами. Руко-водители бизнеса – «первые лица» – часто отка-зываются вписываться в существующие нормы и правила, что позволяет им реализоваться и доби-ваться успеха. Однако такая модель поведения не всегда эффективна для управления бизнесом, и задача бизнес-коуча — помочь клиенту понять, что способствует, а что препятствует успешному развитию организации.

Non-conforming-лидеры своим поведением также выбиваются из принятых в бизнесе норм. Кто они и как оказались на вершине пирамиды успеха? Не исключено, что имен-но эти non-conforming-качества помогли им увлечь и повести за собой единомышленников, построить бизнес и завоевать долю рынка, потеснив конкурентов.

11

КЕЙС

Максим Белухин Консультант, Коуч

Максим окончил Московский Педагогический Государственный Университет им. Ленина по специальности социология, получил диплом психолога – кон-сультанта Академии Информатизации при ООН. Более двух лет работал руко-водителем бизнес-направления компании Human Capital Solutions (Эксклю-зивный партнер MERCER) по внедрению систем управления эффективностью персонала. В его обязанности входило создание пула лояльных клиентов, продвижение базовых продуктов Mercer, а также других профессиональных услуг компании. До работы в консалтинге Максим в течение полутора лет возглавлял департамент по работе с персоналом Собинбанка; руководил подразделениями, отвечающими за обучение и развитие персонала в банках «Ренессанс – Капитал потребительское кредитование» и «Московский Дело-вой Мир», а также в течение 8 лет работал в компании «Мобильные ТелеСи-стемы» (МТС).

КР

АТ

КА

Я

БИ

ОГР

АФ

ИЯ

Целью по проблемам

Клиент, о котором я хочу рассказать, — это производственная компания, у ко-торой есть пять заводов, из которых четыре действующие, а один находится на стадии запуска. Есть объективные корпоративные трудности: например, клиент постепенно инвестировал в производственные мощности, но заводские коман-ды абсолютно ничем не объединены. У них есть оборудование, но на него нет документации, потому что зарубежные поставщики не предоставляют им пол-ный комплект, так как желают оставаться единственным провайдером запасных частей и ремонтных услуг. При этом команда настолько разобщена, что нет даже механизмов обмена информацией между заводами.

12


Перед коучинговой командой стояла задача – повысить эффек-тивность деятельности, т.е. увели-чить объемы и снизить отходность. Сотрудники компании считали, что это не нужно и невозможно, так как они и так работали на пределе, по мнению руководителей. Мы начали с того, что показали им, как невыгодно работать друг против друга, когда вы в одной команде находитесь. Они это прочувствова-ли и попросили выяснить, почему так происходит. Выяснилось, что одна из проблем – это отсутствие общей для всех цели, и мы стали совместно ее формулировать. Сотрудники компании описали ры-ночную ситуацию, в которой они находились: рынок сам по себе растет, но при этом конкуренты увеличиваются, и на рынке появ-ляется очень много новых мощно-стей. Таким образом, если они не предпримут никаких действий по увеличению производительности, то начнут проигрывать.

Мы рассказали им, что такое ам-бициозная эмоциональная цель, показали несколько примеров и попросили сформулировать собственную. В результате они поставили сами себе цель: к 2020 году обогнать компанию – самый крупный производитель пленок в мире по объему, а также довести EBITDA 2020 года до размеров выручки 2010 года. Неизвестно, возможно ли это. Однако важно, чтобы команда сплотилась во-круг цели и начала изыскивать у себя ресурсы для ее достижения. Таким образом, они были замоти-вированы на то, чтобы повышать производительность предприятия, несмотря на то, что считали ее и так максимально возможной.

Мы заставили их самих выбрать, какая структура у них будет следить за выполнением этой цели, и опре-делили, как она будет работать. Ключевым условием успеха стало то, что команда сама себе сформу-лировала задачу. Если бы эту задачу

поставили сверху, ее бы не приняли и саботировали. Команда утверж-дала, что работает на пределе нор-мативных мощностей и выполняет бизнес-план в текущем режиме. За-дачей коучинговой команды была трансформация сопротивления в соучастие.

1. ОНИ САМИ ПОНЯЛИ, ЧТО МОЖНО ЛУЧШЕ.

2. УВИДЕЛИ КОНЕЧНУЮ ЦЕЛЬ.

3. ОНИ САМИ ВЫРАБОТАЛИ ШАГИ.

В результате команда приняла об-щую масштабную задачу и сейчас ее с энтузиазмом выполняет. Никто не знает, удастся ли им задуман-ное, но можно точно утверждать, что если бы они не проделали это упражнение, они бы даже не стали пробовать.

13

ВЗГЛЯД

Илья Брейман специализируется на исследованиях в области систем управления в государственном секторе, системных разработках в сфере управления человеческим капиталом и консультировании не-коммерческих организаций по вопросам Talent Equity. Помимо консал-тинговой деятельности, Илья является одним из инициаторов создания и менеджером Ward Howell Talent Equity Institute.Илья присоединился к команде Ward Howell в 2006 году. До этого Илья занимался исследо-ваниями в области международной политики и отношений бизнеса и государства для крупных американских исследовательских институтов (Brookings, Cambridge Energy Research Associates).

КР

АТ

КА

Я

БИ

ОГР

АФ

ИЯ

Илья Брейман Управляющий директор Talent Equity Ventures

Виртуальный коучинг

Главный инструмент коучинга – сам коуч, что является объективным препятствием для развития отрасли, пото-му что, как у дирижера или хирурга, время и силы любого коуча ограничены. Дискуссии относительно дальнейшего развития коучинга идут в том числе и вокруг того, на-сколько его можно технологизировать. Появление совре-менных технологий упростило жизнь человека в очень многих сферах. Станет ли коучинг одной из них?

14


Одна из проблем индустрии коучин-га – сложность масштабируемости, она является результатом ряда объ-ективных причин. Во-первых, один коуч не может работать более чем с одним индивидуальным клиентом или группой одновременно. Во-вторых, у каждого коуча свой стиль, даже если большинство коучей использует одну или несколько из существующих технологий, инди-видуальность коуча существенно усложняет взаимозаменяемость. В-третьих, в современном виде коучинг недоступен массовому рынку, поскольку лишь ограничен-ное число потенциальных потре-бителей способны платить от 200 долларов в час за услуги, а наиболее эффективные и талантливые коучи вообще не доступны для абсолют-ного большинства людей, даже тех, кто имеет возможность заплатить за их услуги. Справедливости ради следует отметить, что со схожими трудностями сталкивались и другие отрасли, ядром которых является индивид: преподавание, консалтинг и т.д. Практически во всех отрас-лях масштабирование и снижение цены достигалось путем внедре-ния инновационных решений, как процессных, так и технологических. Возможно ли это в коучинге?

Полная автоматизация классическо-го бизнес-коучингового процесса представляется малореалистич-ной в ближайшее время, в первую очередь потому, что развитие искусственного интеллекта еще не достигло необходимого уровня. Создание полноценного, антро-поморфного кибер-коуча требует огромных инвестиций в алгоритмы обучения машины (machine learning) главным образом пониманию человеческих эмоций, без которых машине будет сложно определить, какую коучинговую методику сле-дует использовать в тот или иной момент, несмотря на то, что простые инструменты, анализирующие эмо-ции человека по выражению лица и интонациям, уже существуют. Более вероятным кажется появление сложных алгоритмов, позволяющих машине играть роль ментора, име-ющего доступ к широкому набору кейсов и аналитических моделей и способного отвечать на свободно

формулируемые вопросы «подопеч-ного». Когнитивные компьютерные системы, благодаря big data и алго-ритмам самообучения, уже сегодня помогают людям принимать реше-ния, например, в сфере здравоохра-нения (http://www.research.ibm.com/cognitive-computing/).

При этом развитие массовых автоматизированных коучинговых продуктов, по нашему мнению, – это вопрос настоящего и ближайшего будущего. История «болтающих роботов» (chatbots) началась еще в середине 60-х годов прошлого века, когда профессор Джозеф Вайцман из Массачусетского технологиче-ского института написал программу ELIZA, имитировавшую работу пси-хотерапевта на естественном языке. С тех пор качество и скорость само-обучения существенно увеличились. Появились возможности создавать антропоморфные 3D-модели робо-тов (аватары), демонстрирующие человеческие эмоции на экране монитора, и распознавать базовые эмоциональные реакции человека, «общающегося» с машиной.

Получила распространение наука «каптология» (слово составлено на базе акронима CAPT – computers as persuasive technology), описываю-щая возможности информационных технологий в изменении поведения человека. К классическим примерам «каптологических» инструментов относятся автоматические фитнес-тренеры (включая, например, игры, созданные компанией Electronic Arts (Nintendo) для игровой приставки Wii Fit), социальные приложения, в рамках которых участники «моти-вируют» друг друга на достижение результатов, «коучи», помогающие бросить курить, похудеть, вовремя принимать лекарства и пр. Напри-мер, компания Mindbloom произ-водит приложения для мобильных устройств, позволяющие с помо-щью инструментов геймификации и социальной динамики ставить цели, определять план действий, следить за его реализаций, моти-вировать себя и других. Недавно разработчики из MIT продемон-стрировали антропоморфного виртуального 3D-коуча, анализиру-ющего эмоции человека (мимика,

интонации, слова и пр.). Инструмент планируется использовать как для обучения людей с низким уров-нем социальных навыков, так и психологической подготовки перед интервью, свиданием и пр. (http://www.mit.edu/newsoffice/2013/automated-coach-could-help-with-social-interactions-0614.html). В области медицины исследователи также выявили позитивный эффект от использования технологических решений и виртуальных коучей. К примеру, исследование, проведен-ное совместно Center for Connected Health, Massachussetts General Hospital и Northeastern University в 2011-2012 гг., показало, что па-циенты, боровшиеся с лишним весом с помощью виртуального коуча, более ответственно под-ходили к упражнениям и в почти 90% случаев испытывали чувство вины, если пропускали «встречу» с виртуальным коучем. (http://www.healthcareitnews.com/news/virtual-coaches-keep-overweight-people-track)

Современные технологии способ-ны повысить масштабируемость и доступность коучинговых услуг не только через появление полно-стью автоматизированных коучей. Дистанционный коучинг с помо-щью Skype или более продвинутых решений, симулирующих реальное присутствие человека в помещении, уже сегодня позволяют сократить время и издержки на передвижение коучей. Онлайн-тесты позволяют самостоятельно диагностировать проблемы, а стандартизирован-ные вопросники и планировщики действий помогают самостоятельно решить ее в условиях ограниченно-го времени коучей в организации. Асинхронный виртуальный коучинг (по электронной почте или с помо-щью других инструментов передачи данных) также набирает популяр-ность, имея как преимущества, так и недостатки по отношению к личному или телефонному коучингу. Таким образом, несмотря на то, что в обозримой перспективе полноцен-ная замена традиционному коучин-гу представляется малореалистич-ной, определенная положительная динамика на этом направлении, несомненно, присутствует.

Big Data – это комплекс технологических решений, которые позволяют машинам обрабатывать ранее недоступные объемы данных, накопленные человечеством.

15

Борис возглавляет Санкт-Петербургский офис Ward Howell. В 2003 году он «с нуля» создал Лесопромышленную и Автопромышленную практики Ward Howell, успешно выполнив десятки проектов по поиску управляю-щих директоров и их непосредственных заместителей для крупнейших иностранных и российских игроков в области лесозаготовки, дерево-переработки, целлюлозно-бумажной промышленности, производства и продажи автомобилей и автокомпонентов. Также выполнял проекты для игроков отраслей товаров массового потребления и металлургии. Начинал карьеру в возрасте 20 лет водителем грузовика «ГАЗ-52». До прихода в Ward Howell в течение десяти лет работал в области продаж и маркетинга в крупнейших международных и российских компаниях.

КР

АТ

КА

Я

БИ

ОГР

АФ

ИЯ

Борис Рохин Партнер Ward Howell, коуч

Групповой коучинг: когда он работает, а когда – нет

Коучинг – это не только набор методов само-развития, основанных на взаимодействии с профессиональным коучем. Это еще и опреде-ленное мировосприятие, которое позволяет более эффективно взаимодействовать со своим окружением, получать от него обратную связь и использовать ее для дальнейшего развития.

ВЗГЛЯД

16


Со вчерашнего понедельника я начал новую жизнь. Продержался лишь до вечера – как всегда. Кто из нас не анализировал причины невозможности изменений? Кто не слышал сто раз и сам сто раз не про-износил фразы, вроде этой: «Або-немент в фитнес-клуб без тренера покупать бесполезно: мне нужен кто-то, кто заставлял бы меня сюда приходить и стоял бы над душой, пока я здесь».

Кто из нас не читал в умных книжках о том, как делегировать или моти-вировать, управлять эмоциями или отношениями с начальником? Кто не говорил себе «Ведь это же так просто и так очевидно! Завтра я с этого и начну утреннее собрание!»? Но, опять, рядом не оказывалось этого «кого-то»: того, кто напоминал бы о незыблемой вечной теории в каждый момент быстротекущей реальной жизни.

Но такой ресурс есть. Более того, он всегда под рукой. И это не тренер и тем более – не коуч.

Начинается все с отчета по 360 – с той его части, где вы видите, как отличается ваша самооценка от оценки наблюдателей, которые ви-дят вас в той самой реальной жизни каждый день. А еще они написали вам там «анонимные оценки». Часто, не стесняясь в выражениях, особен-но в рубрике «Что ей/ему следует перестать делать». Тут почти всегда возникает недоумение, а иногда и шок: «Разве это про меня?!..». Увы, вариантов нет. Если из 8-10 коммен-тариев два-три повторяются, то не пытайтесь себя обмануть: вы имен-но таковы, как там написано.

А потом вас, на очередном опосты-левшем «тренинге», почему-то в этот раз названном «коучинг», сажают в кружок 4-5 малознакомых коллег из других отделов и регионов. Среди которых могут быть и подающие на-дежды молодые руководители, толь-ко полгода назад получившие отдел, и зубры предпенсионного возраста, отвечающие за тысячи сотрудников. Могут быть и открытые, и застенчи-вые, и быстрые, и тугодумы, которых объединяет только одно: у каждого

в 360 написано что-то, что его обе-спокоило и удивило.

И тут начинается самое неожи-данное. Вы с удивлением ловите себя на том, что, во-первых, вы без всякого стеснения и с энтузиазмом рассказываете этой группе о ваших «областях для развития» (так тут корректно называют ваши пробле-мы). Во-вторых, эти люди каким-то чудесным образом и совершенно ненавязчиво наводят вас на пути решения. В-третьих, оказывает-ся, что кто-то из них сам успешно решал в прошлом такие же задачи или близко наблюдал, как их решали другие. В-четвертых, вы самым естественным образом составляете полугодовой план вашего развития, в котором есть и совершенно четкие действия, и измеримые критерии, по которым вы будете оценивать свою успешность, и указаны име-

на тех, кто вам поможет. И самое странное, что все идеи родились в Вашей голове как-то сами. И что некто, именуемый «коуч», таковым сегодня вовсе не был: этим коучем была группа.

Что ж, вы столкнулись с тем, что называется «групповой коучинг». И, как это часто бывает после хоро-ших тренингов, вы с неподдельным восторгом и облегчением выходите во «вновь открытый мир». Вы все поняли и воодушевленно намерены завтра же начать новую жизнь. И…

…И по опыту вы знаете, что ни тре-нинг, ни мастер-класс в фитнес-клу-бе, ни диета, специально составлен-ная по вашей группе крови, никогда не приведут вас к результату, если вы кое-чего не сделаете. В коучин-говой парадигме работы с 360 это «кое-что» достижимо двумя путями:

ПУТЬ ПЕРВЫЙ: ВЫ НЕ ЖАДНЫЙ.

Вы платите коучу не за день работы, а за два. Этот второй день будет разбит на три части по два часа, с интервалом в два месяца. Это будут онлайн-встречи той самой группы, которая так помогла вам в первый – «установочный» – день. Вы будете делиться вашими успехами в том же кругу и с удив-лением обнаруживать, что «обязаловка» выступить перед группой раз в два месяца работает не только в вашем случае: кто-то стабильно стал уходить с работы раньше, кто-то стал лучше коммуницировать с коллегами, кто-то перестал боять-ся начальника и т.п. Через полгода и три встречи вы убеди-тесь, что в 80% случаев изменения приняли необратимый характер. Они удались!

ПУТЬ ВТОРОЙ: ВЫ – ЖАДНЫЙ, НО СМЕЛЫЙ.

Вы не платите коучу за второй день. Вместо этого, на следу-ющий же день после «установочного» вы показываете свой план всем тем, кто оценивал вас по 360, а также своей семье, и вывешиваете его на всеобщее обозрение и на работе, и дома. Поверьте, после этого у вас не только не будет шансов остаться прежним, но вы еще и удивитесь, насколько охотно все окружающие будут помогать вам в этом. Результат через полгода будет тем же: изменения станут привычкой.

Оставляя за скобками мысль об идеальности сочетания нежадности и смелости, закончу тезисом, почерпнутым из многолетних наблюде-ний над собой и над множеством жадных и несмелых: если измене-ния, на которые вы решились, не происходят в первые полгода, они не происходят никогда.

17

Анна пришла в бизнес в 1996 году и развивала свою профессиональ-ную экспертизу как практикующий HR директор и консультант в обла-сти развития людей и организаций. Анна более 10 лет отвечала за раз-витие бизнеса и реализацию проектов в ЭКОПСИ Консалтинг и 3 года работала в области стратегического консалтинга в Strategy Partners. Начав свою карьеру с позиции начальника управления персоналом в крупной российской розничной компании в 1996 году, последние годы Анна являлась директором по стратегическому развитию персонала ГК «Связной», где вновь реализовывала проекты по оптимизации управле-ния персоналом в рознице, но уже в компании численностью более 25 000 человек. Анна закончила факультет психологии МГУ им. Ломоносо-ва и получила дополнительное образование в области стратегического менеджмента в ИБДА РАНХиГС при Президенте РФ. Проходила стажи-ровку и краткосрочное обучение в США и Нидерландах.

КР

АТ

КА

Я

БИ

ОГР

АФ

ИЯ

Анна Бурова Директор по консалтингу Ward Howell

Групповой коучинг

Групповой коучинг проходит в малых группах – до 5 человек. Работа предполага-ет озвучивание участниками своих вызовов, проблем, задач в области развития как руководителя. Опасения относительно того, что заставит руководителя, как правило, высокого уровня, демонстрировать свои слабости и обсуждать открыто свои проблемы, обоснованны. Если программа проводится для одной компании, в группу попадают как минимум коллеги. Не всегда удается избежать того, чтобы в группу не попали коллеги из одного подразделения или подчиненный с на-чальником. Коуч, конечно же, создает специальную атмосферу, говорит о конфи-денциальности, доверии, проводит специальные разогревающие упражнения, знакомится с участниками сам и участников – друг с другом.

КЕЙС

18


Однако, как показывает опыт, в каждой группе есть «отличники», те, кто идеально, по их мнению, готов к самораскрытию. На таких участников не всегда действуют разогревающие упражнения. У них заранее подобраны правильные слова, сложности озвучиваются так, чтобы подчеркнуть достиже-ния, новый статус или заслуги. На фоне позитива о самом себе озву-ченные сложности – это капля в море, даже если группа не сможет помочь менеджеру их преодолеть, менеджер все равно будет успеш-ным и найдет выход из сложной ситуации сам.

Интрига заключается в том, что подготовленный участник группы не специально это делает. Он или она честно озвучивают и демон-стрируют тот образ, который сами себе создали и который реализуют на работе. Образ, как правило, очень яркий и позитивный. Носи-телям он нравится. Они готовы его шлифовывать и оттачивать. Это та маска, которая стала неотделимой от личности человека и которую он не хочет снимать, так как не видит в этом необходимости.

Участница одной из групп Елена была недавно назначена на долж-ность руководителя департамента. Для нее, 33-летней сотрудницы, это был важный шаг в карьере, и она сразу взяла ситуацию в свои руки. Следуя одной ей ведомым мотивам и образцам, Елена приня-ла облик строгой начальницы, поч-ти «стервы». В ходе рассказа о себе она живо описала, каким образом она «строит» подчиненных, как отчитывает, как держит дистанцию, как добивается отличных результа-тов. В качестве задачи группе была озвучена мелкая, почти ничтожная проблема: с ней никто из подчи-ненных не разговаривает о жизни и вообще, в кабинет к ней все заходят только когда она вызовет. На эффективности работы, по ее мнению, это не отражалось, но как молодая девушка, она понимала, что что-то здесь было не так.

После озвучивания проблемы, над которой участник хочет работать,

группа задает вопросы в коучинго-вом формате. Вопросы не должны содержать ответа, они не должны задавать дихотомию – так или вот так. Тем более вопросы не должны быть закрытыми и предусматри-вать ответ – да или нет. Коучинг взрослых и опытных людей под-разумевает, что такие люди изме-нят что-то в своих мыслях, словах или делах, только если сами того захотят и придут к необходимости такого изменения.

Вопросы – это тот развивающий инструмент, который помогает участникам взглянуть на свою си-туацию с другой точки зрения, за-думаться над тем, над чем раньше они не задумывались, или перене-сти ситуацию в другой контекст.

Вопросы Елены очевидно под-талкивали ее к осмыслению роли начальницы как «тоже человека». Участники спрашивали о чувствах сотрудников, о том, как часто они собираются вместе, как празднуют день рождения и что Елена знает о личной жизни своих подчиненных. Затронули и стиль ее управления: каким образом ставит задачи, как оценивает результат, как мотиви-рует… Группа состояла из успеш-ных руководителей. Некоторые из них годились Елене в родители. Группа была настроена на то, что-бы помочь Елене нащупать другой стиль и найти в роли руководителя другие смыслы. В работе группы, независимо от того, длится она целый день или полдня, времени на вопросы всегда недостаточно. Казалось, только на лице «отлич-ника» стало мелькать какое-то осознание, время вопросов закан-чивается и приходится переходить к обратной связи.

Сила методов работы с людьми, доказавших свою эффективность, заключается в том, что каждый элемент дополняет другие. Обрат-ная связь в коучинге – это возмож-ность понимания того, куда и как тебе лучше идти, а не заключение о том, чем ты сейчас болен, и не приговор, что ты никогда не изле-чишься. Если коучу удается удер-жать участников группы именно в

таком формате обратной связи, то после правильно заданных вопро-сов озарение наступает даже у тех, кто, казалось бы, намертво сжился со своей маской.

Елена внимательно выслушивала советы и рекомендации относи-тельно того, чтобы быть мягче, слушать, чувствовать, вообще, все отсылки к правильному облику идеального руководителя. Но «вздрогнула» Елена в тот момент, когда кто-то упомянул об образе жесткой бизнес-леди, который из-лишне романтизируется в кино.

Успешного, опытного человека не так легко сбить с толку. Елена не стала сразу признавать публично, что погорячилась, действовала не так, что выбрала не то направле-ние…. Она поблагодарила коллег за содержательную обратную связь и сказала, что ей это было полезно.

И только на последнем круге обратной связи, после 6 часов совместной работы, после того, как четверо других участников группы озвучили свои задачи, а группа честно работала над ними, после собственных усилий Елены разобраться в ситуациях коллег и задать вопросы им, она смягчи-лась и показала всем готовность к изменениям.

В обратной связи по итогам дня Елена так и сказала, что самый главный инсайт для нее был – по-нимание того, что она невольно копирует модели поведения ге-роинь фильмов, а не живет своей жизнью.

Никакой тренинг и никакой семи-нар не смог бы обеспечить такое осознание проблемы для Елены. Напротив, она стала бы стараться еще больше походить на руко-водителей, стиль которых внеш-не походил на ее собственный. Особенно, если бы эти руководи-тели олицетворяли success story. Жесткий стиль руководителя-жен-щины был точно не оправдан в той компании, в которой работала Елена.

19

Олеся Кунейко специализируется на поиске профессионалов для агро-промышленного сектора экономики и для компаний, работающих в индустрии транспорта и логистики. Также Олеся является менеджером проектов практики «Телекоммуникации» и «Потребительский рынок/Торговля», со специализацией на поиске руководителей, отвечающих за управление цепочками поставок. Олеся присоединилась к компании Ward Howell в 2007 году и в настоящий момент является менеджером проектов в департаменте Management Selection. До прихода в Ward Howell Олеся работала в международной рекрутинговой компании, а также являлась тренером и руководителем проектов в общероссий-ской некоммерческой организации.К

РА

ТК

АЯ

Б

ИО

ГРА

ФИ

ЯОлеся Кунейко Менеджер проектов Ward Howell

Глазами начинающего коуча

Одним из важных достоинств коучинга как управленческой тех-нологии является его многоуровневый эффект: работа с профес-сиональным коучем оказывает значительное влияние, если коучи начинает распространять коучинговую культуру дальше внутри своей организации. Более того, развитие других в формате коу-чинга оказывает положительное воздействие и на самого руково-дителя, который начинает пользоваться такой технологией. Опыт начинающих коучей показывает, что коучинг помогает развивать-ся не только их клиентам, но и им самим.

ВЗГЛЯД

20


Мое становление в коучинге только начинается – в сентябре 2013 года я получила сертификат профессио-нального коуча.

Но уже в самом начале своего пути я начала понимать, что осваиваю уникальный инструмент, подходя-щий для разнообразных ситуаций, связанных с личным развитием и поддержкой развития других, ра-бочими аспектами и нахождением ответов на вопросы, как реализо-вывать внутренний потенциал, как достигать целей.

Коучинговые принципы, например, о том, что каждый человек обладает всеми необходимыми ресурсами для реализации желаемого, и о том, что в момент принятия решения им движут только позитивные намере-ния, очень близки мне. Я разделяю их и привношу в свою жизнь.

Начав изучать коучинговые подхо-ды, я по-другому стала выстраивать рабочий процесс. Например, я сразу ввела несколько новых правил работы по своим проектам:

ОБЯЗАТЕЛЬНУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ (конечно, в поддерживаю-щем коучинговом формате) после окончания каждого проекта. И каково было мое удивление, когда

на вопрос: «Что бы ты мог сделать в этом проекте по-другому?», мой коллега отвечал мне ровно то, что я собиралась скорректировать.

Я СТАЛА РЕГУЛЯРНО В НАЧА-ЛЕ НЕДЕЛИ, СОЗВАНИВАТЬСЯ СО ВСЕМИ СВОИМИ КОЛЛЕГА-МИ, С КОТОРЫМИ РАБОТАЮ ПО ПРОЕКТАМ, и просто разго-варивать с ними, интересуясь, что происходит не только в работе, но и в жизни, задавая открытые вопро-сы о том, как я могу поддержать их в реализации наших совместных проектов. Это позитивно отразилось на нашем взаимодействии, повы-сило их мотивацию, и результаты не заставили себя долго ждать.

Неосознанно я часто входила в коуч-позицию на тех интервью, ко-торые я проводила, на тех встречах, в которых я принимала участие. Это позволяло сохранять нейтральную и равную позицию, анализировать, ис-следовать, принимать взвешенные и точные решения.

Я старалась избегать советов, формулируя открытые вопросы в каждом взаимодействии. В ответ на жалобы коллеги о том, что ее подчиненные не хотят брать на себя ответственность, и ей многое при-ходится делать самой, я спрашивала,

а чтобы она могла уже завтра начать делать по-другому, чтобы отноше-ния «руководитель – подчиненный» стали эффективнее?

Самым удивительным для меня в коучинге является возможность постоянно совершенствовать свои навыки, открывать новые пласты владения коучинговыми техниками и инструментами и, таким образом, создавать новую ценность в работе с клиентами.

Изучение коучинга добавило мне дополнительных степеней свободы в общении с коллегами, клиентами и кандидатами. Я стала мудрее, я стала увереннее, я продолжаю развивать-ся: я помню, как хотела законспек-тировать каждый шаг за тренерами, воссоздать идеальную коучинговую сессию. И каким для меня стал продвигающим ответ на какой-то очередной вопрос повторить в точности каждый шаг. Я помню, как тренер сказал: «Если вы видите, что этот вопрос не работает, просто задайте другой». Для меня это было открытием, которое продолжает двигать меня не только в коучинге, но и в других областях моей жизни. После этого комментария коучинг стал похож на танец, завораживаю-щий своей простотой, стройностью и, самое главное, результатом.

21

«Если перед тобой путь в километр, то благодаря помо-щи квалифициро-ванного коуча его можно сделать на 300 метров короче».

Олег Смирнов работает в системе Сбербанка России более 17 лет, на-чав с должности старшего экономиста в Уральском банке Сбербанка России. Затем стал начальником отдела перспективной кредитной по-литики, заместителем директора, а затем директором управления кре-дитования. В 2007 году Олег Смирнов перешел на работу в Централь-ный аппарат Сбербанка на должность советника первого заместителя Председателя Правления. В том же году был назначен на должность Председателя Правления одного из первых дочерних банков Сбер-банка в Казахстане. В короткий срок Сбербанк в Казахстане вышел на ведущие позиции на рынке республики. В мае 2012 года Олег Смирнов возглавил Среднерусский банк Сбербанка России и руководил работой подразделений Сбербанка на территории семи областей Центрального федерального округа. В 2013 году Олег Смирнов назначен Предсе-дателем Московского банка Сбербанка России. Окончил Уральский государственный экономический университет, защитил диссертацию кандидата экономических наук, окончил обучение по программе Executive MBA в Высшей школе экономики, в мае 2012 года окончил London Business School.

КР

АТ

КА

Я

БИ

ОГР

АФ

ИЯ

Олег Смирнов Председатель Правления Московского банка Сбербанка России

ИНТЕРВЬЮ

22


Как Вы стали заниматься коу-чингом и почему?

Это произошло, скорее, случайно, во всяком случае не могу ска-зать, что у меня изначально было осознанное движение в сторону коучинга. Как мне кажется, впервые я по-настоящему задумался об этом термине года 4 назад, когда я рабо-тал в Казахстане. У меня был опыт: я руководил дочерним банком Сбер-банка в Казахстане. После того, как я прошел assessment, оценку в части своих управленческих компе-тенций, в Сбербанке тогда про-ходили основные реформы в HR. Мне руководитель HR в Сбербанке предложил дать коуча в Казахста-не. Перый коуч был из института Эриксона. Она приезжала 2-3 раза, и мы обсуждали базовые управ-ленческие навыки. Для меня тогда это, безусловно, было в новинку, но я слышал, что коучинг помогает повысить эффективность менед-жмента, и я принял решение по-пробовать. Потом, в силу того, что мы начали общаться и обсуждать сложности, я научился фиксировать свои управленческие проблемы, которые для требовали от меня более глубокого анализа, и мне было важно наличие независимого человека, который посмотрит на проблемы со стороны и уже этим поможет мне решить проблему.

Коуч не предлагает свое решение, а коммуницирует таким образом, что ты сам в силу своих навыков на-ходишь решение. Мне это понрави-лось. У меня был свой личный коуч. Когда заканчивал MBA, один из пре-подавателей, который мне очень понравился, помогал мне решать некоторые личные управленческие проблемы, связанные с построе-нием команды, конфликтологией и т.д. Я выбирал для себя некоторые зоны развития, понимая, что они не поверхностны и это не просто книжку почитать.

Что требовало развития и что произошло?

Самое неприятное же – это копать-ся внутри себя: мы, с одной сторо-

ны, знаем свои слабые стороны, с другой – не хотим их критически анализировать. Для меня есть на-выки, которые а) мне нужны, б) они очевидно у меня страдают. Есть какие-то кейсы, которые я начинаю разбирать, и понимаю, что я отстал. У каждого менеджера есть какие-то вопросы, которые его мучают, на-пример, все мучаются, когда уволь-няют сотрудника. Для меня это тема тоже больная, независимо от того, по каким причинам увольняешь.

Мне помогла в Сбербанке типовая форма, которая называется инди-видуальный план развития менед-жера, который мы составляем на год и в котором, исходя из оценки ассессмента, определяются высо-кие компетенции, низкие и т.д. В этом случае ты сам имеешь право включить в этот план то, что тебе требуется для своего развития. В дальнейшем в течение года ты сам или с помощью коуча начинаешь действовать. Для меня все это оче-видно, если проблемы всплывают, то на следующей встрече с коучем мы их обсуждаем.

Умение определять проблемы, которые нужно решать, тоже пришло со временем в ходе общения с коучем?

В том числе. Недавно я читал статью и удивился, что у многих глав крупных западных компаний есть коуч, у высокоуровневых менеджеров крупных компаний. Я интересовался сам, что это – нор-мальная практика? Когда говорят слово «коуч», у многих возникает

ассоциация с учителем. Но мы же все считаем себя такими великими. На мой взгляд коуч – это партнер, который тебе помогает в развитии. Чем больше мы знаем, тем больше мы понимаем, что ничего не знаем. Чем больше ответственности, тем больше необходимо знаний. Есть такое понятие «замыленный взгляд». Коуч тебя вытаскивает из океана тягучести и пытается под-нять тебя над этим и «поправить мозги».

С моим коучем Екатериной мы ра-ботаем уже полгода, у нас регуляр-ные встречи один раз в месяц. Мне очень комфортно. Она грамотно вытаскивает из меня правильные решения и заставляет меня активно мыслить. Но этот инструмент будет эффективно работать, если ты ему доверишься, а не будешь все вос-принимать через призму скепсиса.

Какие проблемы тогда при-шлось идентифицировать и чего удалось достичь?

У меня был конфликт в команде между двумя руководителями. Управленческий конфликт состоял в том, что они не могли разделить зону ответственности и решить, кто из них главнее. Однако у меня, при всем моем управленческом опыте, все же не было очевидного решения для разрешения этого конфликта.

Коуч начал структурировать про-блему таким образом, чтобы заста-вить меня самостоятельно принять решение, которое впоследствии

Мне помогла в Сбербанке типовая форма, ко-торая называется индивидуальный план раз-вития менеджера, который мы составляем на год и в котором, исходя из оценки ассест-мента, определяются высокие компетенции, низкие и т.д. В этом случае ты сам имеешь право включить в этот план то, что тебе требуется для своего развития.

23

ИНТЕРВЬЮ

мне самому казалось очевидным.

Как правило, во всех управленче-ских историях есть вопросы орга-низационного поведения и есть вопросы психологии. Особенно в большой корпорации у менедже-ра должен быть большой навык психолога.

Мы разобрали конкретный кейс. Причем потом в силу того, что коуч была в Москве, а я в Алма-Ате, мы общались по телефону, и это ничуть не мешало. Мы разобрали конкретную историю, конкретный мой случай по ролям. Коуч всегда задает те вопросы, которые ты сам себе можешь задавать, но при этом не находить ответа, а коуч тебя администрирует, подталкивает задавать неприятные вопросы. Все не любят дискомфорт, и переход из комфорта в дискомфорт – это всег-да напряжение. Коуч объясняет, что независимо от примера – ты уже в зоне дискомфорта, ты постоянно думаешь об этой проблеме.

Это не волшебная пилюля, это стимул в хорошем смысле, если ты готов к эффективному разговору. Хотя я знаю ситуации, когда коуч становится своего рода интеллек-туальной грушей для битья. Это уже дело каждого, кто пользуется этим инструментарием.

У вас был опыт преимуще-ственно личного коучинга

или какие-то корпоративные варианты тоже?

На мой взгляд, коллективный коуч – это не очень эффективно в моем случае. Если я в группе такого же уровня менеджеров, то у нас уро-вень зрелости уже довольно высо-кий. У нас у всех индивидуальная история, личная, психологическая.

Коуч, на мой взгляд, – это все же некая интимная история.

Корпоративный коуч – это обычно небольшая стратегическая сессия. Мы такие в банке постоянно про-водим. В Сбербанке на протяжении 3,5 лет реализуется система управ-ления для эффективной деятель-ности. Мы раз в год проводим страт сессии, чтобы освежить этот инструментарий: как ставить цели, как решать поставленные задачи и т. д. Индивидуальный коучинг – это более эффективное для меня лично решение.

Как оценивать эффективность коучинга?

Да, тут KPI не поставишь. Во-первых, для меня важно, что человек, сидящий напротив меня, – профессионал. Как это оценить? Этот человек по ряду компетен-ций сильнее меня. Кроме того, это человек, который может мне показать иные горизонты. Наконец, важна внутренняя удовлетворен-

ность. Это комфорт после общения. Последний мой разговор с коучем продолжался два с половиной часа, я успел почти половину ежеднев-ника исписать. У меня сейчас в московском банке идет работа по разработке видения на ближайшие пять лет. Есть групповая стратегия, но мы ищем еще какую-то свою личную эмоциональную историю внутри банка, чтобы задавать драйв команде. Это большое направление работы, и оно включает, в том чис-ле, индивидуальные роли в эти пять лет. Мы нашли несколько классных решений. Это постоянная работа, и нужно понимать, что ресурс для этого тоже должен быть большой. Я ко всему серьезно отношусь, но к разговору надо готовиться. В силу занятости я не успеваю готовиться к встречам полноценно. Поэтому для меня особенно важно, что коуч помогал решать реальную управленческую задачу и повышал уровень тех компетенций, которые у меня несколько уступают другим. И это уже измеримый показатель, который стал возможным, в том числе благодаря существующим корпоративным инструментам.

У нас в банке есть система обрат-ной связи, в которой принимается инструментарий 5+, по горизонта-ли, у нас признаны 9 компетенций менеджера, в зависимости от уров-ня руководителя они различные. У меня как у топ-менеджера высо-кий уровень, и не я себя должен оценивать. Если эффективен коуч, и если я компетенции улучшаю, то есть президент банка, который по итогам года отмечает, что я по тем или иным направлениям подрос. В этом и есть вклад коуча. У всех ме-неджеров что-то западает, напри-мер, у меня – это стратегическое и системное мышление. И я вместе с коучем могу ставить задачи себе и постоянно эту компетенцию раз-вивать.

У вас довольно близкая к идеальной ситуация: есть вну-треняя система замера роста внутри компании.

Корпоративный коуч – это обычно небольшая стратегическая сессия. Мы такие в банке по-стоянно проводим. В Сбербанке на протяже-нии 3,5 лет реализуется система управления для эффективной деятельности. Мы раз в год проводим страт сессии, чтобы освежить этот инструментарий: как ставить цель, как решать поставленные задачи и т.д. Ин-дивидуальный коучинг – это более эффектив-ное для меня лично решение.

24


У нас раз в два года обязатель-но все топ-менеджеры проходят ассессмент-центр. С прошлого года ввели “360”. Мои подчиненные и мое руководство начинают оцени-вать меня. Результатами прошлой оценки я доволен. У нас самих всег-да завышенная оценка. 360 – самая объективная оценка.

Вы сами себя чувствуете коу-чем? Уже 4 года занимаетесь личным коучингом? Наверно это должно было сказаться на многих аспектах вашего стиля как менеджера. Стали ли вы по-другому общаться с коллегами и подчиненными? Чувствуете ли вы себя их коучем?

У нас есть стандарт руководителя, и у меня должно находиться время на коучинг моих прямых подчиненных. В голове у меня уже прошли очевид-ные изменения. Одно дело просто сказать, что вы ничего не умеете, вы не эффективны. Я же стараюсь сначала научить, а потом спраши-вать. Есть фраза Джобса: “Зачем мне нанимать за большие деньги менеджеров, если еще рассказывать им, что делать”. Другая история, если человек эффективный, я вижу, что он перспективен, но он не в инфор-мационном поле, ты можешь его на-учить. Принцип – «делай как я». Если ты говоришь одно, делаешь другое – ну какой из тебя коуч?

Второе, я заставлю людей думать. Здесь важно: коуч и наставник. Одно дело ты – это наставник, другое дело коуч, который застав-ляет принимать решения. Я систе-матически стараюсь что-то из этого инструментария применять каждый день.

Своих подчиненный вы учите быть коучами?

Целевым образом – нет. Скорее, я делаю это неосознанно, когда я осуществляю обратную связь. В большей степени я это делаю из необходимости, понимая, что это надо делать. Возможно, это уже на уровне привычки, управленческого

чутья. В силу большого количества одновременно решаемых задач, я делаю это, не фиксируя внимание, как аккуратный водитель показы-вает поворот, совершая маневр, не задумываясь об этом.

Что бы вы сейчас сделали по-другому, если заново начинали коучинговую историю? Как порекомендовать человеку за-ниматься коучингом?

У нас в банке есть свои штатные коучи. Они внутри банка обучают. У нас люди, ниже уровнем, занимают-ся этим. Что бы я поменял? Я хотел бы, как менеджер, раньше узнать об этом осознанно. Чтобы мне чуть раньше развернули сознание. Ты просто подстрахуешь себя от оши-бок и сэкономишь время. А совет прост: не бояться, снять излишнюю самоуверенность в том, что мы все-все знаем. Человек, который не развивается, – он пенсионер, который не видит смысл дальше двигаться. Поэтому начать зани-маться коучингом нужно как можно раньше, причем на каждом уровне. Самое главное, это человек – и кто занимается коучингом, и кто сам является коучем. Классика в компаниях, которые учатся управ-

лять знанием внутри, она очень эффективна и конкурентна. Это большая добавленная стоимость внутри компании. Если перед тобой путь в километр, то благодаря по-мощи квалифицированного коуча, его можно сделать на 300 метров короче. Ты делишься знаниями, и человек начинает быстрее при-нимать решения, он начинает те же истории интегрировать и внедрять у себя. Это надо делать раньше, а руководители любого уровня долж-ны это понимать.

Как выбрать коуча?

Мне вот повезло. Для меня это во-прос, связанный с внутренней энер-гетикой. Помимо энергетики, это, безусловно, профессионализм. Для меня очень важна компетентность. Были истории и вопросы, которые в силу своего опыта я очень чув-ствую, так что если бы я понял, что человек не компетентен – я бы не стал продолжать занятия. Должен быть профессионал и энергетика.

Ну, и откровенно говоря, не всегда есть возможность выбора. Есть еще особая химия межчеловеческого общения – человек должен понра-виться.

25

«Ты определил цели, но не изменилось ли что-либо, не нужно ли скор-ректировать?»

2005 – 2009 – Руководитель проектов в Многофункциональном на-вигационно-информационном центре ФГУП «РНИИ КП». В 2009 – 2011 –начальник отдела развития бизнеса в ОАО «Российские космические системы», ведущей многопрофильной корпорации космической отрас-ли России, специализирующаяся на разработке, изготовлении, автор-ском сопровождении и эксплуатации космических информационных систем, включая систему ГЛОНАСС. В 2010 – 2012 Основатель и член совета директоров первого совместного предприятия между Россией и США в области спутниковой навигации. 2011 – 2012 Директор по разви-тию, член управляющего комитета ООО «Российский квантовый центр». В июле 2012 года назначен заместителем Министра связи и массовых коммуникаций Российской Федерации. Окончил МФТИ, Российскую экономическую школу, защитил диссертацию кандидата физико-матема-тических наук.

КР

АТ

КА

Я

БИ

ОГР

АФ

ИЯ

Марк Шмулевич Заместитель Министра связи и массовых коммуникаций Российской Федерации

ИНТЕРВЬЮ

26


Как Вы познакомились с коу-чингом? Как Вы о нем услыша-ли?

Скорее я услышал не о коучинге, а о конкретном коуче. Мне рассказал о нем хороший знакомый, который много с ним работал раньше. По-этому у меня путь к коучингу был не путем постепенного осознания и затем – выбора, а конкретное желание попробовать поработать с конкретным человеком. Попро-бовал — понравилось. Уже потом, рефлексируя, я понял, что шаг был абсолютно логичный, понятный. Для меня очень важно работать с ярки-ми, думающими людьми, которые могут посмотреть на проблему с не моей стороны. Коуч — это один из таких людей, возможно — самый главный, потому что в его случае это институциализировано. Разумеется, это происходит и с другими людьми, но с коучем это похоже на регуляр-ное посещение спортивного зала и тренировки с личным тренером вместо того, чтобы иногда туда за-ходить, когда проходишь мимо.

Что Вас изначально привлекло в концепции коучинга?

Главное: коучинг – это не конкрет-ные решения, а подходы к этим решениям. Дать удочку, а не рыбу. Иногда даже просто тот факт, что ты полностью рассказываешь коучу си-туацию, позволяет ее структуриро-вать и переосмыслить. Кроме того, он может дать буквально несколько каких-то наводящих вопросов, кото-рые позволят принять неочевидные решения, ранее не попадавшие на радары твоих мыслей. И вот именно этот выход в другие плоскости – главное, что мне кажется привлека-тельным.

Были какие-то решения, кото-рые Вы бы не приняли, если бы не коуч?

Когда я начал работать на своей текущей должности, почти 2 года на-зад, одна из первых задач у меня (и она заняла больше полугода) была — сбор команды. В министерстве

нужны свои подходы к привлече-нию людей, не такие, как в бизнесе, в организации науки — том, чем я занимался раньше. Своя специфика. Я решал по-новому обычные задачи. Как выстроить структуру управ-ления в таком-то блоке. До какого уровня сделать горизонтальной эту структуру в управленческой пирамиде департаментов министер-ства. В основном это были вопросы выстраивания достаточно сложной команды, состоящей из разных лю-дей. Несколько важных вещей мы с коучем обсуждали. Мне это помогло лучше оценить риски, предвосхи-тить сложности. В целом я доволен нашей командой и тем, что удается сделать вместе.

Или помню еще одну вещь. Дважды коуч советовал не забыть вернуться к целям: «Ты определил их, но не изменилось ли что-либо, не нужно скорректировать?» Я чаще, чем при-вык сам, задумывался не только о том, как мы решаем задачи, но точно ли эти задачи остались актуальны точно в таком же виде. Теперь тот же совет даю другим сам.

Как часто Вы общаетесь с коу-чем?

В среднем, один раз в 2 месяца. Здесь нет оптимума. Каждый че-ловек подстраивается. Возникают долгосрочные, устойчивые отно-шения. Коуча, мне кажется, нужно воспринимать как стратегического партнера.

Кому бы Вы порекомендовали заниматься коучингом?

Стремящимся к саморазвитию, совершенствованию в целом, реша-ющим многосторонние задачи. В значительно меньшей степени – если у вас конкретная задача, общий подход к решению которой вы понимаете. При этом я замечаю, что некоторые люди стесняются и стараются не показать, что у них есть партнеры, с которыми они периодически советуются по рабо-чим вопросам. Как им кажется, это показывает, что они, может быть,

не такие сильные. В том числе как лидеры. Но я совершенно не раз-деляю этот подход. Мне кажется, что в этом нет ничего постыдного. Напротив, если человек осознанно делает какие-то шаги для развития, это очень хороший знак.

Скрывают, что работают с коу-чем?

Если и не скрывают специально, то без прямого вопроса никогда не подчеркивают. И при этом стараясь показать, что любые решения были именно 100% их решениями. Да, это так — конкретно их решения. Но если ты доказал теорему, совер-шенно не постыдно то, что ты при этом учился математике с разными профессорами, прочитал учебники. Здесь такая же ситуация. Это не нужно скрывать.

Конкретный пример: за вторую половину 2012 года я провел около восьмидесяти собеседований. Мы обсуждали время от времени с коучем, как что идет, были вопросы. Мне это помогало понять, вырабо-тать лучше свой стиль проведения собеседований. В итоге для себя нашел новые подходы. Например – попросить человека, имеющего опыт управления командой, рассказать об одном из последних людей, которого они уволили. Вопрос оказался по-казательным, потому что вызывает эмоции у человека, раскрывает его.

Если бы можно было сейчас заново начать опыт работы с коучем, Вы бы что-то поменя-ли?

Почти все бы оставил, как есть. Воз-можно, немного чаще взаимодей-ствовал бы. Ну и с первых встреч (я пришел к этому в процессе работы с коучем) обращал бы больше внима-ния на разницу восприятия. В итоге для меня одними из самых важных были моменты, когда коуч помогал мне обратить внимание на те риски или на те дополнительные возмож-ности, о которых я просто не думал — их не было в моем поле зрения. Теперь они есть.

27

Что такое для Вас коучинг и как Вы пришли к нему?

Коучинг – это то же самое, что зани-маться спортом вместе с тренером. Когда ты приходишь в спортивный зал самостоятельно, ты можешь выполнять упражнения и работать с одной эффективностью, постепенно развиваться и двигаться вперед. Однако вместе с тренером, который контролирует правильность вы-полняемых упражнений, технику и что-то подсказывает, когда это требуется, результативность стано-вится заметно выше. У меня есть до-вольно большой опыт в физической культуре и спорте, в частности, в плавании, велосипедном спорте, так что ценность участия тренера для меня понятна и очевидна. Работа с тренером дает заметно больше, чем мои собственные представления о том, как должны проходить спортив-ные занятия. Я могу довольно легко оценивать, как быстро я бы сам при-шел к определенному результату и сколько времени он занимает при работе с тренером. Тренер дает и общую информацию, и рассказывает о лучших практиках в той области, которая меня интересует и в кото-

рой их в отсутствие тренера найти достаточно сложно. Когда я зани-маюсь с коучем, у него уже агреги-рована для меня вся необходимая информация, и это существенно экономит время.

Как Вы поняли, что пришло время «занятий с тренером»?

Я начал с того, что почувствовал сильную потребность в саморазви-тии и сформулировал себе опре-деленные цели. Основные были направлены на повышение эффек-тивности планирования, на умение лучше слушать других людей, а также на то, что нужно научиться концентрироваться на главном, на тех задачах, которые нужно решить. Управление временем, умение слушать, умение концентрироваться на главном – это мой приоритет в коучинге. И это уже дает конкрет-ные результаты: я стал существенно лучше организовывать годовое планирование. Раньше я ставил себе недостаточно четкие цели, которые не «фиксировались»: жизнь вносила в них коррективы, и они плавно ме-нялись с течением времени. Сейчас

я более комплексно и организован-но подхожу как к формулированию задач, так и к их реализации. В результате они перестали «плыть» по времени, а это для меня очень важное достижение.

Как повлияло на вас общение с коучем как на управленца?

Когда начинаешь заниматься коучингом, полученные навыки осознанно и неосознанно становят-ся частью твоего общения с сотруд-никами. Коучинг, наставничество, стремление поделиться накоплен-ными знаниями с организацией – невольно начинаешь по-другому подходить к общению с коллегами.

Как лучше всего начать зани-маться коучингом?

Первое, что нужно сделать, – это правильно сформулировать цели личностного развития, а потом уже важно трезво оценить, каких вре-менных затрат и усилий достижение этих целей потребует с тренером и без тренера. Это самое главное.

Начал карьеру в рекламе в 1992 году в РА «Аврора» с позиции дирек-тора по развитию. Олег отвечал за создание и проведение кампаний для ключевых клиентов агентства — Procter & Gamble, BAT, SmithKline Beecham. В 1994 году Поляков становится вице-президентом компа-нии «Интер-ВиД», которая занималась продажей рекламного време-ни ведущих телекомпаний, в том числе в программах телекомпании «ВиД». В 1995 году основал агентство «Командарм», в котором занял пост генерального директора. Среди клиентов агентства: Samsung, Ford, Jacobs, Maxwell House, De Beers, Heineken и другие. В 2002 году создал альянс с агентством Carat и стал управляющим альянса Carat/HMS Komandarm, эксклюзивным представителем Aegis в России. С 2005 года Олег является президентом рекламной группы Aegis Media. (C 2014 года Dentsu Aegis Network & CIS). Олег Поляков – лауреат премии «Медиа-менеджер России».

КР

АТ

КА

Я

БИ

ОГР

АФ

ИЯ

Олег Поляков Президент группы Dentsu Aegis Network Russia & CIS

«Мои цели и задачи перестали “плыть” по времени»

ИНТЕРВЬЮ

28


Краткий словарь современного коучингаБИЗНЕС-КОУЧИНГ (от английского coaching) – подход к развитию, основанный на партнерстве между коучем и его подопечным, коучи, c целью повышения его результа-тивности, которое достигается за счет повышения мотивации, изменения поведенческих моделей и нахождения ответов на трудные вопросы.

КОУЧ (от английского coach – тренер) – человек, помогающий с помощью коучинговых технологий развитию и повышению эффективности подопечного (коучи).

КОУЧИ́ – подопечный коуча, человек, работающий с коучем.

НАСТАВНИЧЕСТВО – одна из форм развития в профессиональной среде, в рамках ко-торой более опытный сотрудник систематически содействует профессиональному росту и интеграции менее опытному путем передачи своего опыта. В отличие от коучинга, требу-ющего привлечения подготовленного специалиста, наставничество в организации может быть распространено на широкий круг сотрудник.

СЕРТИФИКАЦИЯ – формальная верификация профессиональных знаний и навыков коу-ча, осуществляемая, как правило, международными профессиональными объединениями или ведущими мировыми учебными заведениями.

ГРУППОВОЙ КОУЧИНГ – совместная работа участников группы под руководством коу-ча, в рамках которой группа выступает коллективным коучем, определяет зоны развития, конкретные результаты, которых необходимо достичь, сроки и инструменты для каждого участника.

ФАСИЛИТАЦИЯ – профессиональное управление групповой работой, в которой веду-щий не руководит процессом, а мягко его направляет, помогая участникам самостоятельно провести обсуждение и прийти к результату.

ОЦЕНКА 360° – технология оценки, в рамках которой сравниваются многопараметри-ческие самооценки человека с оценками, сделанными его коллегами: подчиненными, руко-водителями, сотрудниками партнерских организаций, а также, в случае необходимости, его деловыми партнерами за рамками организации и членами семьи. На основе параметров с самыми низкими оценками (или с самыми большими разрывами между самооценкой и внешней оценкой) часто основывается программа развития.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – структурированная конструктивная рекомендация по повышению эффективности по итогам взаимодействия между коллегами, от клиентов и т.д.

РАЗВИТИЕ ЛИДЕРА – специализированная работа по развитию лидерских качеств и компетенций, позволяющая повысить эффективность управления.

РЕФЛЕКСИЯ – процесс сознательного обдумывания произошедших событий, получен-ных знаний, совершенных поступков, принятых решений или испытанных эмоций, который позволяет лучше понимать себя и повысить эффективность работы по саморазвитию.

30


Россия, 123022, Москва, Б. Трехгорный пер., 15Тел.: + 7 (495) 921 2901/02Факс: + 7 (499) 252 1982E-mail: [email protected]

www.wardhowell.com

№5 - wardhowell.com · 1 №5 Коучинг в Роcсии talent equity newsletter МАРТ...

Documents