AIXTRON

Management Of Change

-

“Diesmal hat es mit dem Tool geklappt”

Olaf Rupprecht

CIO, Vice President IT

P 2

This document may contain forward-looking statements regarding the business, results of

operations, financial condition and earnings outlook of AIXTRON within the meaning of the safe

harbor provisions of the US Private Securities Litigation Reform Act of 1995. These statements

may be identified by words such as “may”, “will”, “expect”, “anticipate”, “contemplate”, “intend”,

“plan”, “believe”, “continue” and “estimate” and variations of such words or similar expressions.

These forward-looking statements are based on our current views and assumptions and are

subject to risks and uncertainties. You should not place undue reliance on these forward-looking

statements. Actual results and trends may differ materially from those reflected in our forward-

looking statements. This could result from a variety of factors, such as actual customer orders

received by AIXTRON, the level of demand for deposition technology in the market, the timing of

final acceptance of products by customers, the condition of financial markets and access to

financing for AIXTRON, general conditions in the market for deposition plants and

macroeconomic conditions, cancellations, rescheduling or delays in product shipments,

production capacity constraints, extended sales and qualification cycles, difficulties in the

production process, the general development in the semi-conductor industry, increased

competition, fluctuations in exchange rates, availability of public funding, fluctuations and/or

changes in interest rates, delays in developing and marketing new products, a deterioration of the

general economic situation and any other factors discussed in any reports or other

announcements field by AIXTRON with the U.S. Securities and Exchange Commission. Any

forward-looking statements contained in this document are based on current expectations and

projections of the Executive Board and on information currently available to it and are made as at

the date hereof. AIXTRON undertakes no obligation to revise or update any forward-looking

statements as a result of new information, future events or otherwise, unless expressly required to

do so by law.

Forward-Looking Statements A

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on

P 3

Inc. Sunnyvale, USA Aachen, Germany

Headquarters

SE

Seoul, South Korea

Tokyo, Japan KK

China Ltd.,

Shanghai, China

Taiwan Co. Ltd.,

Hsinchu, Taiwan

Representation

Cambridge, UK Ltd.

Lund, Sweden AB

AIXTRON Global Presence

Korea Co. Ltd.

Glo

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P 4

Gas Phase Deposition

Material Engineering on an Atomic Scale

Co

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e &

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Ps

P 5

LEDs/OLEDs for displays

LEDs/OLEDs for lighting

SiC/GaN for power devices

Optoelectronics for telecom/datacom

Organic Electronics

CD-, DVD-, Blu-ray-lasers

High frequency for wireless

III-V Compound and Organic solar cells

Carbon Nanostructure Applications

Metal and oxide films

for CMOS transistors

NAND-Flash Memory

Next generation DRAM

Memory

PCRAM, ReRAM

Applications

Silicon Semiconductor (CVD, ALD)

Compound Semiconductor (MOCVD, OVPD®, PVPD®, PECVD)

Systems

Deposition Technology

Nano Scale Material Engineering Technology

Tec

hn

olo

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One Technology – Multiple Solutions

P 6

End

User

Markets

Consumer

Commu-

nication

Industrial

Display

Lighting

Medical

Automotive

Intr

od

ucti

on

Value Chain Positioning

Electronic

Device

Manu-

facturers

Production

Equipment

Manu-

facturers

Chip &

Component

Makers

Modules &

Packaging

P 7

Samsung LED-TV ▪ LED-Straßenbeleuchtung ▪ LED-Deckenleuchte

Motorola Handy ▪ Audi R8 LED-Scheinwerfer ▪ Dell Laptop

Beispiele für Produkte mit LEDs

P 8

Colored architectural LED lighting:

The “Burj Al Arab” in Dubai

P 9

White LEDs in outdoor lighting

Pedestrian bridge across Rhine river, Duisburg, Germany

P 10

Compound Semiconductor Market

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13

Equipment Order Intake per Quarter

driven by

notebook

backlighting

driven by LED TV

driven by strategic

China investments

(EUR million)

Source: Deutsche Bank Equity Research 2012, AIXTRON SE

driven by

mobile phone

penetration Op

era

tio

ns

CVD orders

driven by

memory demand

ALD orders

driven by sub-30nm nodes

driven by

telecom/datacom

and mobile phone

Silicon Semiconductor Market China Investments

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LED Telecom/DatacomConsumer-/Optoelectronics SolarDisplay & others Silicon

AIXTRON Equipment Revenues (excl. spares) in EUR million

Annual Equipment Revenues by Application

O

pera

tio

ns

P 12

IT-Selbstverständnis?

Historisch gewachsen ?

IT-Abteilungen sind oft

vertikal organisiert (IT-technische Ausrichtung)

extrem technikorientiert („-verliebt“)

problemlösungsorientiert (Tool-basierend)

und

(er)finden immer eine IT-Lösung für ein spezifisches

Anwenderproblem!

P 13

Systemlandschaft 2006

Sweden

UK

Germany

USA

Korea

Japan

Finance

Warehouse

Sales

Production

Engineering

Purchase

YAYOI

DUZON

BAAN

INFOR

NAVISION

HYBRON

NAVISION

NAVISION

IDL

RMA

Timesheet

EQA

Artis

Pro/E

EPLAN

IntralinkIntralink

Pro/E Pro/E

Pro/E

OASYS

SparePart

DBDIREKT

DATEV

TopTec

TecInfo

Taiwan

PILOT

MathCAD

AutoCADLT

Excel, Visio, Word,

PDF, Protel,

Altium

Excel,

Visio, Word, PDF

AutoCADLT

CADDY

AutoCADLT

EPLAN

SolidWorks

Babtec

P 14

Status heute

Sweden

UK

Germany

USA

Korea

Japan

Finance

Warehouse

Sales

Production

Engineering

Purchase

Pro

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Taiwan

MathCAD

Au

toC

AD

LT

CADDY

SolidWorks

SAP

EP

LA

N

Pro

/E

Au

toC

AD

LT

EP

LA

N

Pro

/E

Au

toC

AD

LT

EP

LA

N

Pro

/E

Historical Data Engeneering

DBDIREKT / DATEV

P 15

Separierung der IT-Mitarbeiter

Die „Herren der Software“

vs.

Die „Kistenschieber“

P 16

Erfolgsfaktoren für Projekte – der „Wunsch“

Anwenderbeteiligung

Unterstützung durch oberstes

Mgmt.

Klar formulierte Anforderungen

Solide Planung

Realistische Erwartungen

Kleine Projektmeilensteine

Kompetente Projektmitarbeiter

Verantwortungsbewusste

Beteiligte

Klare Ziele

75% aller Projekte scheitern

Warum

dieses nicht ?

… aber was heißt das konkret ?

P 17

Standortbestimmung – die „Realität in 2009“

IT im reaktive Modus / keine adäquate Unterstützung der

Business Ziele

Berücksichtigung von Regularien (Compliance) / keine Service

Orientierung, Risikoorientiert (COBIT vs. ITIL)

IT ist nicht transparent

Wachstum und Dynamik des Business ist immens

Dünne Personaldecke / kein Handlungsspielraum

Ticketing auf Basis SAP Solution Manager ohne nachhaltigen

Erfolg

Mehrere Versuche fehlgeschlagen / „letzte Chance“

Rahmenbedingungen & Ausgangssituation

P 18

Wie kommt man aus dieser Situation – aber bitte

nicht noch ein Tool !

Wir haben nicht

ein „Tool implementiert“

Wir haben einen Partner

ausgewählt

Wir haben unsere Organisation

verändert

Wir haben Prozesse etabliert

P 19

Vorgabe an den Partner

„Wir wollen von Ihnen wissen wie es geht“

„Schauen Sie sich unsere Situation an, analysieren Sie und

unterbreiten Sie uns Vorschläge “

P 20

Vorgehensmodell

P 21

Assessment - Vorgehen

P 22

Assessment - Scope

P 23

Erkenntnisse: Prozesse

P 24

Erkenntnisse: Vorgehen

P 25

Erkenntnisse: Organisation und Rollen

P 26

Erkenntnisse: Reife

P 27

Adressierung von Projektrisiken

Eingeschränkte

Handlungsfähigkeit

Keine Nachhaltigkeit

Out-Tasking Service

Desk

Taktik der kleinen

Schritte

Etablierung Core-Team

Konzentration auf die wesentlichen

Risiken

P 28

Out-Tasking Service Desk

Outsourcing keine

Option (fehlende Reife)

Definition von Services

(Scope)

KPI‘s zur Steuerung von

Beginn an

Einbindung in KVP

„Letzter akzeptierter Neuanfang“

P 29

Taktik der kleinen Schritte

Iterativ / Agile Elemente

Prototyping zur

Diskussion von

Umsetzungs-Optionen

und Requirements

„Wasserfall“ und MS

Project hat im ersten

Versuch nicht

funktioniert

„Ressource Pool“

wahr lehr

P 30

Etablierung Core Team

Hilfe zur Selbsthilfe

Nicht nur im Maßstab

des Projekts denken

(KVP)

Etablierung (sinnvoll

zusammengefasster)

ITIL Rollen

Ausbildung / Coaching

Mgmt. Unterstützung

P 31

Top-Down Ansatz – aber …

Technische Strategie

SAP

Microsoft

HP

Kein „Frei-Brief“ Prozess Anforderung Tooling

Nachweis der „Eignung“ musste erbracht werden

P 32

HP SM – nicht nur ein Enterprise Tool

OOB Prozesse passen im

Wesentlichen

Usability Kriterien erfüllt

HP SM spezifische Trennung

Interaction/Incident passt zum

Organisationsmodell (Service

Desk/SPOC)

Notwendige Anpassungen mit

überschaubaren Aufwand umgesetzt

Geringe Betriebsaufwände

Kann mit zukünftige Anforderungen

mit-wachsen

P 33

Tool-Umsetzung: Erfolgsentscheidende

Herangehensweise

Use-Case driven

Prototype basierend

Vorschläge auf Basis von Implementierungserfahrungen

Verifikation von Umsetzungs-Optionen

Verifikation von Usability Aspekten

In Ihrem Kontext empfehlen wir …

Dabei gibt es Option A und B mit folgenden Vor- / Nachteilen

vs.

P 34

Rückmeldung –

IT Projekte nicht „nur“ zum Selbstzweck

P 35

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