american glass products
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Analissis de CalidadTRANSCRIPT
American Glass Products (AGP)TRABAJO FINAL DE CONTROL DE CALIDAD
INTEGRANTES:---
2014-I
Control de Calidad 2014-I
INDICE
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Control de Calidad 2014-I
OBJETIVOS
Mejorar la calidad en la fabricación de los vidrios utilizando técnicas y
métodos estadísticos para el control de la calidad en el proceso de
fabricación de todos los productos de la empresa
Objetivos Especificos
Identificar el producto más representativo y realizar un análisis del
proceso de fabricación del mismo.
Determinar la metodología más apropiada a implementar, tomando en
cuenta las características y beneficios que cada una ofrece.
Utilizar las herramientas de calidad para el diagnóstico y/o evaluación
de los procesos críticos.
Analizar mediante herramientas estadísticas el comportamiento de las
variables que influyen en el proceso.
Plantear alternativas de solución a los problemas que podamos
encontrar en el proceso.
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CAPÍTULO I AGP PERU SAC
1.1. BREVE DESCRIPCIÓN
AGP - American Glass Products - es el líder mundial en la producción
e innovación de cristales de seguridad.
AGP cuenta con un extenso rango de productos para aplicaciones en
la industria automotriz (Templado y laminado con curvas
complejas, antirrobo y atraco además de su especialidad: Vidrio
Blindado) arquitectónica, aplicaciones en barcos y botes, trenes,
además de vidrios blindados para instalaciones y vehículos militares.
1.2. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
Nombre Comercial: AGP PERU SAC
Razón social: SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
RUC:20509862843
Dirección Fiscal: AV. GUILLERMO DANSEY #2016
Gerente general: Sr. JUAN MORENO SANCHEZ
Teléfonos: 7024600/7024606
1.1 RESEÑA HISTORICA
GP por más de 45 años ha invertido esfuerzos en investigación y desarrollo
lo que le ha permitido crear líneas de producto que no sólo satisfacen las
necesidades de sus clientes a nivel de calidad y performance sino que
además permite proteger el valor más sagrado: la vida.
En 1965 se crea “AGP Autoglass Peruano”, la primera compañía del Perú
en Latinoamérica es fundada en Lima – Perú. Para este entonces, Perú era
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un mercado significativo para la industria Automotriz y el sector de la
construcción también empezaba a requerir cristal laminado de alta calidad.
Desde 1976 el grupo
empezó a exportar el 40%
de su producción a los 5
continentes.
Posteriormente por los
años 1985 , 1988 AGP
obtendría su patente en
vidrio blindado
comenzando así una serie
de líneas que los
diferenciaría de su
competencia.
Entre los años 1989,1996, 1998 se expande AGP a nivel mundial naciendo
AGP en Colombia, se crean unidades comerciales en Brasil y México y
Japón.
En el año 2000 AGP se convierte en en el proveedor de cristales curvos
complejos para los automóviles deportivos Lotus.
En el 2002 se da inicio a las actividades en Brasil siendo esta a
comparación de las plantas de Colombia y Perú o la más grande, también a
su vez en ese año se crea la
unidad comercial en Alemania.
Entre los años 2003 y 2006 se
desarrolla y crea un parabrisas
muy complejo, siendo es
modelo el primero a nivel
mundial que integra en una sola
pieza el panorámico con el
techo del vehículo
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Durante los años 2007 y 2010 se crea la división Defense para
atender las necesidades de las fuerzas militares, agencias de gobiernos y
clientes corporativos.
A su vez se van creando nuevas unidades comerciales en Venezuela y
Argentina
1.2 UBICACIÓN GEOGRÁFICA
La planta se ubica en Av. Guillermo Dansey #2016
1.3 METAS ORGANIZACIONALES
La empresa AGP se distingue por la satisfacción constante de sus clientes.
Es por eso que constantemente está en la búsqueda de nuevas ideas y
procesos innovadores.
Siempre con transparencia y calidad en el trabajo.
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Misión
Salvamos vidas a través de productos con diseños innovadores siempre
pensando en su bienestar
Visión
Ser una empresa de clase mundial en el sector del vidrio, enfocada en
productos con alto valor agregado, soportados por un recurso humano
comprometido y de primer nivel.
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1.4 ORGANIGRAMA
Para AGP lo más importante son nuestros clientes, es así como la
organización se articula teniéndolos como nuestro eje principal. Las áreas
de la compañia se ubican funcionalmente para corresponder a ese
precepto, desde nuestro President of the board y Director ejecutivo
incluyendo a todos nuestros departamentos productivos, Plantas y
Unidades Comerciales.
La Estructura Organizacional de AGP se estableció con base en el contacto
directo con los clientes, buscando conocer sus necesidades, siempre
atentos a la evolución del mercado para adecuarse a él y mantener un alto
nivel de competitividad. De esta manera se demuestra el enfoque hacia el
cliente, por lo cual fueron conformadas oficinas comerciales en todo el
mundo, las que son coordinadas por las Plantas de Producción.
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1.5 Lugares Geográficos donde actúa
Fábricas
Perú
Colombia
Brasil
Oficinas
AGP U.S.A
México
América Central
Venezuela
Argentina
Europa
Medio Oriente
Asia
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1.6 Productos
La empresa AGP está asociada a las siguientes aplicaciones:
Automotriz
Defensa
Arquitectónico
Trenes
Transporte marítimo
Entre sus productos tenemos:
Cristales Blindados
Vidrios de seguridad laminado
Vidrios laminados complejos
Cristales templados
Espejos solares
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1.7 Clientes
Entre sus clientes más importantes tenemos:
AutomotrÍz:
Audi A6
VW Passat
Range Rover
BMW X5
Toyota
Lamborghini
Lotus
Ford
Defensa
Fuerzas naval de Brasil
Departamento de seguridad de U.S.A.
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1.8 Competidores
Vidrieria 28 de julio s.a.c
V tecnic s.a
Owens-illinois peru s.a
Vidrios y cristales s.a
Heinz - glas peru s.a.c
Apple glass peruana s.a.c
Canovas s.a.c
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CAPÍTULO IIANALISIS PRELIMINAR
2.1Características del Ambiente interno (resultados de entrevistas y
encuestas).
Se percibe un ambiente de trabajo aceptable, mucha familiaridad entre
trabajadores y buena relación entre supervisores y operarios.
2.1.1 Observaciones y conclusiones preliminares.
Las intenciones de la empresa nos favoreceran en la aplicabilidad de las
herramientas de calidad, pues la dirección no se muestra renuente a estos temas.
La empresa en el transcurso de los años siempre ha trabajado en base a metas
preestablecidas, teniendo muy claro su misión dentro del mercado.
2.2 Logros empresariales, posicionamiento, premios y reconocimientos.
AGP es orgullosamente proveedor oficial de Ensambladoras de equipo original
(OEM) en Europa, América, e India; entre otras Mercedes Benz, AUDI
AG, Volkswagen, Toyota, TATA India y Jeep, así mismo, es proveedor de series
de acristalamiento BRG para vehículos Hummer usados en conflictos bélicos
como la guerra del golfo pérsico.
A nivel de soluciones de complex glazing OEM, es proveedor del cristal para GM
del OPEL Astra GTC panorama windshield, pionero de los vehículos con
parabrisas de amplia área y visión periférica para el conductor (windshield
sunroof), así como proveedor de parabrisas originales de fábrica para el lotus
Ellise y Lotus Europa y de cristales ARG para Lamborghini.
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Control de Calidad 2014-I
2.3 Sistema de Calidad (SC) actual.
AGP Glass, al ser una empresa transnacional tiene muy estricto el sistema de
calidad. el producto se evalúa en cada una de sus etapas, sobretodo hay
algunos factores que repercuten en la calidad y en el rendimiento de los
vidrios. Estos factores son controlados según los subprocesos:
Características relacionadas con los aspectos de fijación y funcionalidad de
los vidrios (Ej: dimensiones, curvatura, óptica, etc.).
Características relacionadas con la norma internacional y los aspectos de
seguridad de los vidrios(i.e. calidad de vidrios, calendario de producción,
rendimiento de impacto, etc.).
Defectos inaceptables: La inspección rigurosa de materias primas en
relación con:
1. Ralladuras, defectos de vidrios, grietas.
2. Defectos de materias primas
3. Vidrio de protección (de embalaje, plásticos)
De acuerdo con el defecto, una pieza puede ser rechazada o reprocesada. Un
estricto registro se mantiene para cada pieza de producto certificado.
2.3.1 División de Investigación y Desarrollo
Esta división fue creada en el año 2000 debido a la necesidad de desarrollar
productos innovadores y tecnologías capaces de competir en un negocio en
expansión, no sólo se centró en vidrios de seguridad, sino también en las
diferentes líneas de productos, que implica siempre en la transformación del vidrio.
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Control de Calidad 2014-I
Los productos que han sido desarrollados a partir de entonces muestran una
tendencia hacia dos conceptos de patente: seguridad y comodidad para los
clientes y usuarios finales.
Después de más de 100 acontecimientos, división ha reunido suficiente
conocimiento y experiencia en la ciencia de balística, óptica y materiales que
deben considerarse al titular del know-how de AGP Group. Hoy en día, el equipo
está compuesto por 12 miembros entre los ingenieros y los asistentes técnicos y
cuenta con instalaciones de laboratorio completos que permiten al equipo para
lograr un tiempo de respuesta rápida, junto los más altos estándares de calidad.
2.4 Observaciones y conclusiones del análisis preliminar del proceso y
producto.
El proceso en línea está bien estructurado. La disposición de las máquinas
permite que el proceso sea fluido y con poca manipulación de material. Por
ser un proceso en línea si una máquina falla la producción se detendrá, por
ello, consideramos necesario realizar un cronograma de acciones de
mantenimiento preventivo.
Por otro lado, el producto es de buena calidad y aceptación en el mercado.
Su producción es intensiva en maquinaria por lo que el mantenimiento
preventivo se hace aún más necesario.
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CAPÍTULO IIIMARCO TEORICO
3.1. CONTROL DE CALIDAD
Se denomina control de calidad al conjunto de técnicas y procedimientos de
que se sirve la dirección para orientar, supervisar y controlar todas las
etapas hasta la obtención de un producto de la calidad deseada.
Para una dirección bien informada, el control de calidad representa una
inversión que, como cualquier otra, debe producir rendimientos adecuados
que justifiquen su existencia. Todos los miembros de una empresa son
responsables del control de calidad. Sea cual sea el trabajo que desarrolle
una persona o una máquina, quien realiza el trabajo o maneja la maquina
es quien con mayor eficacia puede controlar la calidad e informar de la
imposibilidad de alcanzar la calidad deseada para que se adopten medidas
correctoras.
3.2. MEJORA CONTINUA
El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede
considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva.
Estamos siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con
posibilidades de mejorar. La vida no es algo estático, sino más bien un
proceso dinámico en constante evolución, como parte de la naturaleza del
universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a las
organizaciones y sus actividades.
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Control de Calidad 2014-I
El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a través del cual
identificamos un área de mejora, planeamos cómo realizarla, la
implementamos, verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con
ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta más
retadora.
Este ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la posibilidad
de responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar
un mejor servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.
Entre las principales metodologías de mejora continua tenemos:
- Mantenimiento Preventivo Total (TPM)
- Six Sigma.
- Kiazen
- Lean Manufacturing
- PHVA
3.2.1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL (TPM)
El TPM (Total Productive maintenance o Mantenimiento Productivo Total) se
centra en la eliminación de pérdidas ocasionadas o relacionadas con paros,
calidad y costes en los procesos de producción.
Esta metodología se centra en 8 pilares principales:
1. Mejora focalizada: Grupos de trabajo interdisciplinares formados en
técnicas para la mejora continua y la resolución de problemas. Estos grupos
enfocarán su trabajo a la eliminación de las pérdidas y la mejora de la
eficiencia.
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2. Mantenimiento autónomo: basado en operaciones de inspección y
pequeñas actuaciones sencillas, realizadas por los operarios de las
máquinas
3. Mantenimiento planeado: actividades de mantenimiento preventivo,
predictivo y correctivo orientadas a la prevención y eliminación de averías.
4. Mantenimiento de calidad: basado en actuaciones preventivas sobre las
piezas de las máquinas que tienen una alta influencia en la calidad del
producto.
5. Prevención del mantenimiento: basado en la gestión temprana de las
condiciones que deben reunir los equipos o las instalaciones, para facilitar
su mantenibilidad en su etapa de uso.
6. Mantenimiento áreas de soporte: buscando el apoyo necesario para que las
actividades de TPM, aseguren la eficiencia y la implicación global.
7. Mejora de la polivalencia y habilidades de operación: Formación continua
del personal de producción y mantenimiento para mejorar sus habilidades y
aumentar su polivalencia y especialización.
8. Seguridad y entorno: la seguridad y prevención de efectos adversos sobre
el entorno son temas importantes en las industrias responsables. La
seguridad se promueve sistemáticamente en las actividades de TPM.
Figura 3.: Ciclo PHVA
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Control de Calidad 2014-I
3.2.2. SIX SIGMA
Es un método basado en datos para llevar la calidad hasta los niveles
próximos a la perfección (3.4 defectos por millón de eventos). Más
específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los
procesos repetitivos de las empresas. Consiste en la aplicación de un
proceso estructurado de 5 fases:
1. Definición: consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y
validarlo.
2. Medición: consiste en entender el funcionamiento actual del problema.
3. Análisis: consiste en averiguar las causas reales del problema o defecto.
4. Mejora: pretende determinar las mejoras procurando minimizar la inversión
a realizar.
5. Control: permite tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la
mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.
6.
Figura 3.: Ciclo PHVA
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3.2.3. KAIZEN
Dentro de los métodos para la Gestión de la Calidad Total y las Técnicas
para el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido práctico
el Kaizen, un armonioso método de mejoramiento continuo que sobresale
por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida
personal y en el mundo de los negocios.
El Kaizen retoma las técnicas del Control de Calidad diseñadas por Edgard
Deming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser
mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es
que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser muy
riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de él. Y en su idea
de mejoramiento continuo se involucra en la gestión y el desarrollo de los
procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y
reducir los desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que
el Just in Time, el factor tiempo tiene un importancia estratégica.
3.2.4. LEAN MANUFACTURING
Es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su
origen en Japón, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofía de gestión kaizen de
mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos
involucrando al trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al
poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cómo hacer las
cosas mejor
Los principios clave del lean manufacturing son:
Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y
solución de los problemas en su origen.
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Control de Calidad 2014-I
Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no
son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los
recursos escasos (capital, gente y espacio).
Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información.
Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por
el cliente final, no empujados por el final de la producción.
Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción.
Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.
3.2.5. PHVA
Es también conocido como ciclo de Deming, ciclo de control, o simplemente
el ciclo PHVA: planear, hacer, verificar, actuar.
Este ciclo es un proceso esencial, que se lo debe realizar en cada una de
las etapas, en cada una de las acciones que realicemos.
Planificamos lo que vamos a hacer, luego lo hacemos, verificamos si lo que
hacemos corresponde a lo planeado para actuar de dos maneras, actuar
para corregir si no correspondió a lo planeado y actuar para mejorar si lo
que hicimos correspondió a lo planeado.
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas
una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios,
mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la
productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del
mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.
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Control de Calidad 2014-I
Figura 3.7: Ciclo PHVA
3.3. HERRAMIENTAS PARA MEJORA DE LA CALIDAD
3.3.1. HISTOGRAMA
Figura 3.1: Histograma
El histograma es una gráfica de barras que permite describir el
comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central,
forma y dispersión. El histograma permite que de un vistazo se pueda tener
una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el desempeño de un
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proceso o el impacto de una acción de mejora. La correcta utilización del
histograma permite tomar decisiones no solo con base en la media, sino
también con base en la dispersión y formas especiales de comportamiento
de los datos. Su uso cotidiano facilita el entendimiento de la variabilidad y
favorece la cultura de los datos y los hechos objetivos.
3.3.2. DIAGRAMA DE PARETO
Figura 3.3: Diagrama de Pareto
Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema,
que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que
tratar. También se conoce como “Diagrama ABC” o “Diagrama 20-80”.
Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las
causas, el 20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría
pues de identificar ese pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar
prioritariamente sobre él.
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3.3.3. DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Figura 3.4: Diagrama causa-efecto
El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las
diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce
también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa,
1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de
Diagnóstico y Solución de la causa.
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3.3.4. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Figura 3.5: Diagrama De Dispersión
Un diagrama de dispersión es una representación gráfica de la relación
entre dos variables, muy utilizada en las fases de Comprobación de teorías
e identificación de causas raíz y en el Diseño de soluciones y
mantenimiento de los resultados obtenidos. Tres conceptos especialmente
destacables son que el descubrimiento de las verdaderas relaciones de
causa-efecto es la clave de la resolución eficaz de un problema, que las
relaciones de causa-efecto casi siempre muestran variaciones, y que es
más fácil ver la relación en un diagrama de dispersión que en una simple
tabla de números.
3.3.5. HERRAMIENTA DE LAS 5´S
Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento
Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura
sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.
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En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos
de casa también en el trabajo”.
Las Iniciales de las 5 S:
Seiri: Clasificación y Descarte
Seiton: Organización
Seiso: Limpieza
Seiketsu: Higiene y Visualización
Shitsuke: Disciplina y Compromiso
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados
por su sencillez y efectividad.
Su aplicación mejora los niveles de:
1. Calidad.
2. Eliminación de Tiempos Muertos.
3. Reducción de Costos.
La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera
para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organización,
limpieza, seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la
aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.
Beneficios:
1. La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
2. Los trabajadores se comprometen.
3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
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CAPÍTULO IVELECCION E IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA PHVA
EN LA MEJORA CONTINUA DE LA EMPRESA PUBLIMAS CONFECCIONES S.A.
4.1. Evaluación de Metodologías
En la búsqueda de una metodología apropiada para llevar a cabo el
proceso de mejora continua en la empresa American Glass Products. Se
nos presentaron distintas metodologías cada una con características y
beneficios distintos. A continuación se mostrara una matriz comparativa con
cinco principales metodologías:
Herramientas de mejora continua
Se ajusta a Situación
Tiempo de Ejecución Costos
Tiempo de en aparición de resultados
Total
Importancia 0,8 0,4 0,4 0,4 2Mantenimiento Productivo Total 0,6 0,8 0,6 1 3
Six Sigma 0,4 0,6 0,2 0,8 2Kaizen 0,6 0,4 0,6 0,6 2,2
Lean Manufacturing 0,4 0,6 0,8 0,8 2,6PHVA 0,8 0,8 0,8 1 3,4
Cuadro 3.4: Diagrama causa-efecto
La importancia (%) de cada característica se otorgó de manera subjetiva
aunque basándonos en la información suficiente para poder realizarla.
De igual manera la puntuación (0-1) otorgada a cada metodología estuvo
basada en información recogida y analizada previamente por nosotros.
TIEMPO DE EJECUCIÓN
En cuanto al tiempo de ejecución algunas metodologías requieren más
tiempo como es el caso de Kaisen y Six Sigma.
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Control de Calidad 2014-I
COSTOS
El costo es un factor muy importante a la hora de implementar un sistema
de mejora continua,
En el caso de Six Sigma se recomienda para organizaciones grande donde
exista un sistema de información eficiente y que cuente con recursos
suficientes.
TIEMPO EN APARICIÓN DE RESULTADOS
Los tiempos en que aparecerán los resultados de la implementación son
importantes y en este aspecto Kaizen se muestra como la metodología que
más tiempo lleva, mientras PHVA es una de las que menor tiempo requiere.
SE AJUSTA A LA SITUACION
Las cinco metodología se orientan a los procesos productivos sin embargo
al existir distintos tipos de problemas en una empresa hace que existan
distintas formas de abordar estos problemas. Por un lado Lean
Manufacturing, busca reducir significativamente los desperdicios durante el
proceso y así optimizar el uso de los recursos.
Por su lado el Mantenimiento Preventivo Total se lleva a cabo en casos en
los cuales las pérdidas estén relacionadas con el desempeño de los
equipos. Es decir se busca lograr un conjunto de equipos e instalaciones
productivas más eficiente.
Kaisen se enfoca en la motivación del personal, y espera que los cambios
aparezcan de a pocos, sin embargo no sería suficiente para solucionar los
problemas de TEXTILES CAMONES S.A.
La metodología Seis Sigma está más orientada al producto y a la
satisfacción que el cliente obtiene al adquirir un producto. Busca reducir las
unidades defectuosas.
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Control de Calidad 2014-I
De acuerdo a la situación problemática de la empresa la metodología más
adecuada sería PHVA ya que es una manera mucho más integral de
solucionar los problemas.
4.2. ELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA
Finalmente se eligió la metodología PHVA ya que permite a la empresa una
mejora en los procesos que se llevan a cabo y en consecuencia una mejora de su
competitividad, que es lo que buscamos principalmente en la empresa.
Esta metodología además brinda una solución que realmente nos permite:
o Optimizar la productividad
o Reducir costos
o Incrementar la participación del mercado
o Aumentar la rentabilidad de la empresa.
4.3. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
Como toda empresa manufacturera, en Textil TEXTILES CAMONES S.A.
existen problemas técnicos, los cuales pueden ser minimizados pero muy
difícilmente eliminados del todo, ya que son parte del proceso, pero éstos
no influyen con la calidad del producto que llega al cliente, ya que éste
siempre recibe un producto revisado y sin ningún desperfecto.
En el área administrativa pueden ocurrir ciertos problemas como la entrega
de materia prima por parte de los proveedores que en algunos casos no
llega a su debido tiempo; por otro lado en el área de producción pueden
ocurrir desperfectos, los cuales son detectados en su totalidad por un
operario que verifica que hayan cero defectos y pueda pasar a la siguiente
etapa.
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Control de Calidad 2014-I
4.4. Definición y Sustentación de las características a estudiar.
4.4.1. Tipo variable.
Humedad.- Para el control de esta variable que afecta también la resistencia del
tubo de cartón, se utiliza un detector de humedad. La prueba que se realiza es de
tipo destructiva.
Peso.- Para esta característica se utiliza una balanza electrónica industrial. Esta
variable se utiliza para llevar un control interno.
Dimensiones.- El control de las dimensiones se realiza con un vernier digital según
las especificaciones dadas por el cliente.
4.4.2. Tipo atributo.
Diseños y Colores.- Son variados, según las necesidades de los clientes. Sería
adecuado implementar un sistema de control para este atributo ya que forma parte
del proceso de acabado y si éste falla la imagen del producto se ve sumamente
afectada.
4.5. Factores que afectan al producto
Caída de vidrio dentro del horno: La caída de vidrio dentro de horno a
destiempo provoca que una parte dentro de la mezcla posea diferente
temperatura y provoca grumos
Materia prima: Un principal factor que afecta el proceso es la mala
calidad o la entrega tardía de la materia prima. Ya que retrasa la
producción además de generar desconfianza a la empresa.
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Contaminación en el aire: La contaminación hace que hayan impurezas
a nivel molecular en el vidrio, lo que haría que este no se desempeñe
como lo diseñado.
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CONCLUSIONES
1. Al analizar la situación actual de la empresa AMERICAN GLASS
PRODUCTS se observó que en general cuenta con un buen nivel de
calidad en la mayoría de sus procesos de fabricación.
2. El análisis de la productividad se aplicó al producto más representativo en
función a la demanda de estos productos: lunas blindadas de 14 mm, para
el cual se detalló las medidas de calidad tomadas inicialmente con la
finalidad de identificar alternativas de mejora.
3. Mediante una matriz de ponderaciones se logró determinar que la
metodología más apropiada para implementar el proyecto es la metodología
PHVA.
4. Se utilizaron herramientas de calidad para identificar los procesos más
críticos del producto en estudio. Se determinó de esta forma qué en los
procesos de horneado y corte de vidrio se generan la mayor cantidad de
defectos.
5. Pudimos analizar mediante herramientas estadísticas el comportamiento de
las principales variables que influyen en el proceso crítico, principalmente
gracias al uso de los gráficos de control , los cuales permitieron visualizar
si en las muestras tomadas se observaron problemas de tendencias, de
patrones en los datos, en ciclos, en estratificación ó cambios bruscos en el
proceso, etc.
6. Se estabilizo el proceso crítico, analizando las causas posibles que
afectaban el proceso y se planteó una propuesta de mejora, en base al
análisis realizado.
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BIBLIOGRAFIA:
http://www.euskalit.net/gestion/?p=855 http://www.cdiconsultoria.es/metodo-tpm-mantenimiento-productivo-total-
valencia http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-metodo-kaizen-
para-el-mejoramiento-continuo http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/
no12/6sigma.htm http://www.tecnicaindustrial.es/tiadmin/numeros/31/35/a35.pdf
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