diapositiva sobre industria

Universidad Católica de Santa María

Facultad de ciencias económico administrativas

Programa profesional : Ingeniería Comercial

Curso: Planeamiento Estratégico

Tema: Estrategia Competitiva

Integrantes: Castro García Heydi Carolina

Gonzales Cisneros ThalyaLaura Larico Maira Soledad

Muñoz López PatriciaZapana Jauregui Shantalle

Análisis Estructural de la IndustriaEstrategia Competitiva proviene de conocer las reglas de la competencia que rigen el atractivo.

Las reglas de la competencia están comprendidas en:

Elementos de la estructura de la industria

Estructura de la industria y necesidades del comprador o cliente

El primer requisito de la rentabilidad de una industria es saber satisfacer las necesidades de sus clientes. Para poder obtener el éxito al calcular la rentabilidad de una industria.

• Determina la probabilidad de que otras empresas entren al sector industrial ofreciendo precios más bajos, destruyendo el valor con la competencia.

LA ENTRADA DE MÁS COMPETIDORES

• Determina la eficacia con que algún otro producto satisface las mismas necesidades al cliente.

LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITIVOS

• Decide cuánto retendrán del valor creado para ellos, dejando a las empresas rendimientos modestos.

EL PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

• Determina hasta qué punto el valor creado para los clientes se lo apropiarán los proveedores y no las compañías.

EL PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

• De ella depende que las empresas destruyan con su competencia el valor que generaron para los clientes, mediante precios mas bajos o invirtiéndolo en costes más altos.

LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

“La estructura de la industria establece quién conserva el valor que el producto

crea para los clientes y en qué proporción.”

Estructura de la industria y el equilibrio entre la oferta y demanda

Hola

• Moldea el equilibrio de la oferta y la demanda, así como la duración de los desequilibrios.

• Determina la rapidez con que los competidores incrementan la oferta (barreras de entrada y barreras de salida)

• Determina la rentabilidad del exceso de demanda

• Es indispensable para la rapidez con que la oferta se ajusta a la demanda y para la relación que guarda con la capacidad con la rentabilidad.

La estructura de la industria:

Estrategias Genéricas

Una empresa:Buen posicionamientoAltas tasas de rendimientoEsencia de una estrategia: Ventaja competitiva

Liderazgo en Costos• Convertirse en fabricante de bajo costo gracias a la

experiencia.• Basado en empresas estándares.• Paridad basada en la diferenciación frente a competidores.• Gastos reducidos en Investigación y Desarrollo, tecnología y

ventas.

Diferenciación• Brinda atributos distintos a los de sus competidores.• Precio elevado -> Ingresos altos = Coste de fabricación + Coste adicional• Alcanzar la paridad en costes.• Posibilidad de: N° de estrategias = N° de atributos • Inversión en Marketing, Investigación y Desarrollo.

Segmentación:

• Se basa en la elección de un estrecho ámbito competitivo (enfoque) dentro de un sector industrial

variantes

Segmentación basada en costos

Segmentación basada en la diferenciación

• La segmentación consiste esencialmente en aprovechar las pequeñas diferencias del segmento respecto a la industria en su conjunto.

• La empresa busca una ventaja de este tipo en el segmento elegido.

• Aprovecha las diferencias de comportamientos de los costos en algunos segmentos .

Segmentación basada en costos

• Busca distinguirse en el• Explota las necesidades especiales

de los miembros de ciertos segmentos.

Segmentación basada en la diferenciación

Atrapada en la mitad

Organización que ensaya todas las estrategias genéricas pero sin lograr establecer ninguna de ellas.• Obtiene beneficios si la estructura de su sector industrial es

extremadamente favorable o cuando la competencia se encuentra en la misma situación.

• Manifiesta el rechazo a tomar decisiones.• No posee ventaja competitiva alguna.• Rendimiento decrecientes.

Estrategias genéricas y el proceso de la planificación estratégica

Especifica el enfoque

fundamental de la ventaja competitiva

Esencia del plan

estratégico.

otra practica común de la planificación

estrategia consiste en

usar la participación

en el mercado

En la practica los planes

estratégicos no siempre están bien formulados

El liderazgo en la

industria no es la causa,

sino un efecto de

v.c

Estrategia medio para conseguir la

ventaja competitiva.

Búsqueda de más de una estrategia genérica

Se debe escoger entre cada estrategia para alcanzar sus objetivos estratégicos y ventajas que se desean, si no se logra establecer alguna de ellas la empresa quedará << atrapada en la mitad >>.

Si se pretende atender a múltiples

segmentos, no obtendrá beneficios

de la estrategia.

Se podrá crear dos unidades de negocio

dentro de un segmento, cada una con una propia

estrategia genérica.

• A veces al tener liderazgo en costes se debe prescindir un poco de la diferenciación.

• Cuando ya no se puede seguir reduciendo los costes sin sacrificar la diferenciación, es cuando las estrategias genéricas se vuelven incompatibles y se deben tomar decisiones.

COST

OS

= PRODUCTO UNICO

PREC

IO

Apple ha logrado liderazgo en costes sin afectar a la diferenciación

Condiciones en la que es posible obtener liderazgo en costes y diferenciación

• Se logra costos bajos y diferenciación, pero temporalmente.

Los competidores están << atrapados

en la mitad >>

• Cuando la posición de costes depende principalmente de la participación de mercado mas que de otros factores.

El hecho de compartir o la interrelaciones

influyen en el coste

• Permite reducir el coste y mejorar la diferenciación.• Para conseguir costes bajos y diferenciación se debe ser

la única empresa que posee la innovación.• Deben aprovechar todas las oportunidades sin sacrificar

la diferenciación.

Una empresa crea una innovación muy

importante

Sostenibilidad

• Deberán preocuparse por los competidores.• La empresa deberá tener barreras que

impidan la imitación de ellas.• A veces las estrategias de la competencia no

hacen posible el logro de las estrategias genéricas.

• Cada estrategia genérica plantea riesgos.

Riesgos del liderazgo en

costes

*Cuando los competidores imitan

*Cuando la tecnología avanza

Se pierde proximidad de la

diferenciación

Las empresas logran reducir los gastos en

los segmentos

Riesgos de la diferenciación

*Cuando los competidores imitan

*cuando los criterios de diferenciación pierden importancia para los

clientes

Se pierde proximidad de los

costes

Las empresas logran una diferenciación aún mayor en los

segmentos

Riesgos de la segmentación

*Cuando los competidores imitan la estrategia de

segmentación*cuando el segmento meta pierde atractivo

*No hay muchas diferencias del segmento con otros

*Aumentan las ventajas de una línea extensa

Nuevas empresas subsegmentan la

industria

CONCLUSIONES

• Las empresas deben saber aprovechar de manera agresiva las oportunidades de reducción de costes sin sacrificar la diferenciación.

• Se debe tener innovación única, para conseguir diferenciación y reducción de costes.

• Se debe invertir mejor en estrategias para mejorar frente a sus competidores.

• El liderazgo, diferenciación y segmentación pueden entenderse de manera rentable en la industria si se utilizan siempre que se utilicen estrategias apropiadas y diferentes a las de los competidores.