事業創成と新市場創造¾ｰｹﾃｨﾝｸﾞ...global entreprenaurship monitor 2013...

※本資料の著作権は福島常浩に帰属します。

事業創成と新市場創造

2016年2月17日

福島 常浩

fukushima_t@mdv.co.jp

一般社団法人 日本市場創造研究会 理事・事務局長

メディカル・データ・ビジョン株式会社 取締役副社長

マーケティング・テクノロジーフェア２０１６ 講演資料

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本日お伝えしたい内容

企業の継続的繁栄にとって、新事業・商品開発が必要

新事業・商品の開発は、「差別化」それとも「独自化」？

市場創造型新商品（MIP)の重要性

MIPを作り続ける方法論

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日本市場創造研究会とは

１．生活と商品の研究２．消費者洞察法の研究－ＧＤＩを中心に３．新市場創造型商品の事例研究４．成功率の実態研究５．パッケージ・広告の伝達力の研究６．商品コンセプト開発の研究

７．新市場創造のための新技術の研究８．独創の研究９．新市場創造のための流通と販売研究１０．フォーサイト（未来洞察）の手法研究

及び実践１１．創業成功の研究

■ 事業理念〈理念〉 商品の「成功率向上」が企業、消費者、社会、地球環境に貢献するもの

と信じ、それのみを目指す。〈ビジョン〉「成功率向上」を目指したコンセプト開発、商品開発を通じて新市場を

創造することで企業力を強化し、より豊かで幸せな社会創生を目指す。

■ 研究分科会の活動本研究会は、下記の１１の分科会を持ち、いずれも「成功率の向上」を目的とし、活動を行う。さらに、事例研究の為に、企業担当者が執筆した論文の収集、分科会活動の成果発表を主たる事業成果とする。

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メディカル・データ・ビジョンとは

会 社 名 メディカル・データ・ビジョン株式会社Medical Data Vision Co.,Ltd.

設 立 2003年8月20日

所 在 地〒101-0053東京都千代田区神田美土代町7番地 住友不動産神田ビル10階

代表取締役 岩崎 博之

資 本 金 911,150,000円

従 業 員 数 約160名（2015年8月末日現在）

主 要 事 業

1.医療情報統合システムの開発、製作、販売、保守業務2.各種医療データの分析、調査、コンサルティング業務3.医療機関経営コンサルティング業務4.各種医療データの運用及び提供サービス業務5.ポータルサイトの企画、設計、開発、運営6.労働者派遣事業法に基づく一般労働者派遣事業及び特定労働者派遣事業7.職業安定法に基づく有料職業紹介事業

主 要 株 主

岩崎 博之浅見 修二富士フイルム株式会社株式会社メディパルホールディングス三菱商事株式会社シミック株式会社

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新規事業の立ち上げ経験 メディカル･データ･ビジョン(2011-現在)

日本最大の実診療データベースの開発・提供 病院・クリニック向けデジタル健康ソリューション(2014年より) 地域医療の最適化のための共通カード事業(2015年より)

ぐるなび(2006-2011) GISを用いた法人向け販促モデル

カスタマー･コミュニケーションズ(三菱商事 2001-2006) 小売業向けCRM分析事業 製造業向けデータ提供事業

GEエジソン生命(1999-2000) インターネットによる生命保険の販売

味の素(1982-1999) システム･インテグレーターの分社自立化 コンビニ向け「焼きたて直送便」事業開発

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そもそも、なぜ新規事業を興すのか

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会社の寿命

企業が繁栄を続けられるのは30年

日経ビジネス編，「会社の寿命“盛者必衰の理”」，日経ビジネス，1984年

会社が６０年続くのは４．４％ 新潟県中小企業家同友会 池田泰秋氏ブログ

一般論として、「人の寿命 ＞ 会社の寿命」

人の人生は一度だけ会社の寿命は何度でも積み上げ可能

しかし・・・

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親亀の歌♪（ナンセンストリオ）

親亀の背中に子亀をのせて♪・・・親亀コケたら・・・・♪

■ 長寿拡大企業の鉄則 ⇒ 「親亀小亀の法則」

・絶え間ない新規事業分野の拡大・一方で、原点事業の重視が重要（これをはずすと不祥事？）

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9導入期 成長期 成熟期 衰退期

製品ライフサイクル理論

時間

売上

でも．．．．．、事業･製品の開発は、儲からないし、仕事もキツイ既存事業（金のなる木）と同じ覚悟ではできませんましてや、すべて自分のリスクで起業となると・・・・

問題児

花形

金のなる木負け犬

製品ライフサイクル理論（PLC)

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事業ポートフォリオ

問題児Wild Cat

売上：小

競争：大

花形

Star

売上：大

競争：大

負け犬

Dog

売上：小

競争：小

金のなる木

Cash Cow

売上：大

競争：小

自社の強み（相対ｼｪｱ）

市場の魅力（市場成長率）

花形事業に依存せず、未来を見据えた新規事業を、「意図的・計画的」に開発していくことが必要

ボストン・コンサルティング・グループ開発の経営管理手法

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事業創成（ベンチャービジネス）の定義と実態

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企業創成と社内事業・商品開発 現在多くの企業にとって、新規事業の開発は既存事業とは異なる戦略ユニットと位置づけられ、個別の会計によって管理される

ベンチャー企業の創成と企業内での事業・商品開発は、個人にとってリスクと報酬の上限が異なるが、共通的要件を持つ

ベンチャー企業創成 社内事業開発 商品開発

報酬 ・桁違いの経済的成功

・社会的名声

・評価の向上

・社内外の名声

・評価の向上

・社内の名声

リスク ・生涯の経済的負担

・名声の失墜

・辞職

・評価の低下

（金額が大）

・辞職

・評価の低下

（金額が小）

表．開発種別による報酬とリスク

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ベンチャーの範囲

広義のベンチャーには、社内での新規事業も含まれる

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各国の起業意欲（１）

日本人の起業意欲は、主要国で最低水準

Global Entreprenaurship Monitor 2013

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各国の起業意欲（２）

起業意欲は、国別の事情を反映し個別の動向である

Global Entreprenaurship Monitor 2013

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起業活動とGDP わが国の企業活動の低さは、一人当たりGDPの高さに起因？

しかし、同レベルの諸国に比べても低く、要因の解析と対策が必要

高橋徳行、「わが国の起業活動の特徴―グローバル・アントレプレナーシップ・モニター調査より―」国民生活金融公庫 調査季報 第83号 (2007.11)

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独立型ベンチャーの定義 元法政大学総長、日本ベンチャー学会特別顧問の清成忠男氏によって作りだされた和製英語と言われる

和製英語であるベンチャー企業には、通俗的な定義が数多く存在するが、学術的検討を経たものとして、柳氏の定義を取り上げる

「高い志」と「矛盾のエネルギー」が特徴か

高い志と成功意欲の強いアントレプレナー（起業家）を中心とした

新規事業への挑戦を行う中小企業で、

商品、サービス、あるいは経営システムにイノベーションに基づく新規性があり、

さらに社会性、独立性、普遍性をもち、

矛盾のエネルギーにより常に進化し続ける企業。柳孝一、「ベンチャー経営論」、日経新聞社、2004年

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「高い志」について 単なるコミットメントとは異なり、周囲を高く動機付ける社会性を必要とする

経営資源に恵まれない事業の初期にあって、高い事業効率を導く最善の方法かもしれない

何としても二階に上がりたい。どうしても二階に上がろう。この熱意がハシゴを思いつかす。階段をつくりあげる。上がっても上がらなくても……そう考えている人の頭からは、ハシゴは出てこない。（松下幸之助、「道をひらく」より）

鳥が空を飛べるのは、本当に飛べると思っているからだ（滝久雄、ぐるなび創業者）

（1982年の講演で）ライト兄弟の実験を、ほとんどの人は面白い見世物だと喜んだ。中で数人の人は、「これで戦争に勝った」とか、「大金持ちになれる」と実感した。今君たちの目の前にあるパソコンは、その飛行機と同じだ。（八木徹、東急ﾊﾝｽﾞ等の企画開発者）

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「矛盾のエネルギー」とは

開発（起業）過程の中で、トレードオフの関係にある要素の調整・解決や、事業環境としての社会との不整合による矛盾を活力に変換していくこと

官僚型組織は矛盾を究極まで排除し、完璧なシステムを指向するが、起業家精神は矛盾を楽しむ傾向が強い

生物の代謝効率と成長の関係・・・「生」と「死」

このことは市場創造への指向と密接に関係する

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事業開発者の特徴 ベースとしては、当然高いコンピテンスを有す

特に対人関係能力・・・ｼﾞｬｯｸ･ｳｪﾙﾁ、孫正義、

「高い志」を具体的イメージ（＝ビジョン）に落とし込んでいる 星野監督「想像してなかった」はダメ(2013楽天優勝時)

稲盛和夫「夢を色つきで見ないと、新事業は任せない」

ユニクロ柳井社長「１兆円に感慨はない。ただの通過点」

「業績に対する強烈な肉食性と、高邁なまでのストイックさ（草食性）を、自然に兼ね備えている」（片平秀貴氏、丸の内ブランドフォーラム代表） キレイごとでは事業の成功はない

一見相反する印象をひとりの人格に具備する

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起業時の商品（サービス）の要件

未充足性 他の代替手段が広く認知されていない

高い収益性が期待できる

強いニーズに対応 対応する顧客ニーズが、ある程度の規模で存在する

潜在的ニーズが望ましい

高い商品力 最初から高いコンセプトにより、トライアルの獲得が必要

高いパフォーマンスのより、リピート／口コミによる情報拡散が広い認知につながる

新市場創造型商品が必要となる（ブルーオーシャン）

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市場創造型商品（サービス）について

梅澤理論（通称）を題材として

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先発商品／後発商品の優劣

■先発／後発をめぐるこれまでの研究⇒ 先発（市場創造）の優位性を主張する研究と否定的な研究とが両方ある

1985年 Robinson他、 PIMSデータより「先発企業であることは、長期的に高いマーケット・シェアを得ることができる。」

1986年 Urban他、「参入順序が早いほどマーケット・シェアが多くなる傾向にある」

1992年 Kalyanaram他、「参入順序が・・・・トライアル率に影響している。」

1993年 Golder他、市場パイオニアの失敗率47%、シェア約10%。先発の優位性がそれほど高くない。」

2001年 梅澤、「『新市場創造型商品』の約１／２は１０年以上シェアNo.1を保ち、それは後発してNo.1になれる確率の１００倍である」

■経営環境が厳しくなるとリスクを警戒する意識が強くなり、先発を避ける傾向がみられる

（中村博、「新製品のマーケティング」、中央経済社、2001年より福島が追加改編）23

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新市場創造型商品（ＭＩＰ）とは

新市場創造型商品（Market Initiating Product)の定義「新市場創造型商品とは、それまでの商品にはできなかった生活上の問題を解決する、

すなわち、消費者の未充足の強いニーズに応えて生活変化（新しい生活）をもたらす、独自性の高いベネフィットをもった商品である。すなわち、新市場の成立（創造）をもたらした最初の商品、新市場を創造した先発商品である。」（脚注＊）

＊梅澤伸嘉、「長期ナンバーワン商品の法則」、ﾀﾞｲﾔﾓﾝﾄﾞ社、2001年

生活上の問題を解決

未充足の強いニーズ

先発商品

商品上の問題を解決

未充足でないニーズ

後発商品

ＭＩＰのキー概念

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（参考）「日本のイノベーション戦略」より、日本経済新聞 2007年3月3日

三菱商事社長 小島順彦氏の発言より抜粋

イノベーションの阻害要因１．今までの仕組みを変えることへの抵抗

・「慌てて変えなくても良い」と言う発想

２．均質性を大事にしすぎること・できる人がいるとすぐに嫉妬心⇒ 多様性を取り込む⇒ 格差は活力の源

ＭＩＰ創出には「仕組みを変え」、「特異性の重視」が重要となる

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MIPは、地域発、全国・世界へ MIPの広告費は、少なくても効果大

無名でも流通の取り扱いは強い

情報はかつてない速さで世界に伝達

一般的にリスク・コスト大と信じられている。

「MIPの開発・販売コストは低い」という事実

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日本経済はM.I.P.が支えてきた？ GDPとMIP比率のグラフ

データ数が少ないが注目の必要あり

ＧＤＰ実質成長率

ＭＩＰの誕生数

強い相関

出典：梅澤伸嘉、「ヒット商品開発」、同文館出版、2004年

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MIPは、得か損か？（１）●見かけの成功率では、先発／後発の優位性は五分五分と言われていた。

（シェア出典）

新市場創造型商品（先発商品MIP）*1

後発商品*2 市場数

日経市場占有率 52.3% 47.7% 109の大市場

『矢野経済・日本ﾏｰｹｯﾄ･ｼｪｱ辞典』 55.3% 44.7% 114の中小市場

合計 53.8% 46.2% 223市場

図 現在市場シェアNo.1の比率（見かけの損得）

出典：梅澤伸嘉、「長期ナンバーワン商品の法則」、ﾀﾞｲﾔﾓﾝﾄﾞ社、2001年

*1 MIPの場合は、発売後10年以上経過して、その市場でNo.1を保っているもの。*2 「後発商品」の場合は、特に年限を設けず、とにかく調査時点でNo.1であるもの。

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MIPは、得か損か？（２）

見かけの成功率（現在シェアNo.1がベース）

かくれた真実の成功率比較（発売数がベース）

MIPが10年以上シェアNo.1を保つ率 53.8% 53.8%

「後発商品」がNo.1になれる率 46.2% 0.5%

≒ ＞

●MIPは後発に比べて「100倍の成功率」であることが判明した。

図 2つの成功率（No.1率）比較

出典：梅澤伸嘉、「長期ナンバーワン商品の法則」、ﾀﾞｲﾔﾓﾝﾄﾞ社、2001年

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MIPの成功率は非MIPに比べ100倍高い

わが国の新製品開発は、低調が続いている

MIPの発生数も低調と推察する

「それでもアナタは、差別化戦略を取りますか？」

今後のマーケティング実務への示唆

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市場創造型商品の開発手法

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凡人が集団で天才に

事業の創業者は、みなある種の天才といえるしかし、すべての課題に、いつまでも正解を出し続けられるわけではない

創業者の寿命を越える会社の繁栄には、システマティックな仕組みが必要⇒ 科学的な方法論の導入が必要

誰でも努力すれば天才に近いことができる仕組み

コンセプト開発では梅澤理論が実務的で有名（キーニーズ法）

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企業理念

事業ミッションの明確化

開発領域の明確化・市場動向分析

・ｻﾌﾞ･ｶﾃｺﾞﾘｰの定義

商品コンセプトの開発・検証

商品具現化・検証

マーケティング計画の策定

総合的商品力評価・売上予測

発

売

早期商品ポテンシャル把握

設備投資検討

マーケティング計画リバイス

マーケティング施策の実施

施策の効果測定

ライン拡大（検討）

新ブランド（検討）

商品改訂

＜新製品・新事業開発＞ ＜プロフィット・コントロール＞

マーケティング・プロセスの基本パターン

商品コンセプトの先行するプロセスが成否を決定するが、多くの場合最も重要な、開発の上流工程ほど省略される傾向がある

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開発領域の設定❒コンセプトに先立つ問題として、開発領域の設定が重要綿密な市場動向の分析が必要条件

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事業・商品の成功はニーズがすべて

人のすべての行動は、ニーズに裏付けられる

事業ドメイン(生きていくべき領域）の決め方セオドア・レビット、「マーケティング近視眼」の議論より

20世紀半ばのアメリカ鉄道会社

ﾍﾞﾝｾﾝﾄﾗﾙ鉄道・・・「全米一の鉄道サービスを提供」 ⇒ 倒産

ｺｰﾄﾞ･ﾎｰﾙﾃﾞｨﾝｸﾞｽ社(鉄道)・・・「安全快適な輸送サービスを提供」⇒ アメリカン航空？？？

保険会社のドメインは ⇒ 「万が一のときにも安心、を提供」

常に、どんなニーズに対応しているのかを理解しておくことが必要 例、ドリルの穴 （P.ｺﾄﾗｰ、「ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ」）

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ニーズは創造できる 「したいやりたい、でもできない」に注目 ⇒ 生活上の「不」

顧客のニーズを取り上げる 例、好きな音楽を聴きたい

現在の対応の問題点を見出す 例、「ｵｰﾃﾞｨｵセットがないところでは楽しめない」

ニーズに問題点を反転させて結合 例、「いつどこでも、好きな音楽を楽しみたい」 ⇒ ウォークマン

ニーズ創造の事例 こすらずに、カビを根こそぎ ⇒ カビキラー 鍋もやかんも器も使わずに、おいしいラーメンを食べたい ⇒ カップヌードル 特別な装置を使わずに、普通の運転をしながらガソリンを極端に節約して自動車を使いたい ⇒ プリウス

キーニーズ法

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キーニーズ法による潜在ニーズの発掘事例 (CAS分析)

＜手がかりとするニーズ＞ ＜それまでの充足手段＞ ＜問題点＞

良心的な方法でてんぷら油を処理したい（良心的に処理している人）

新聞紙をまるめ油を吸わせ、牛乳パックにつめてゴミとして出す<手段が商品

でなく行為>

とても面倒で手が汚れる<生活上の問題>

手軽に手を汚さずに、良心的な方法でてんぷら油をより完璧に処理したい

＜未充足の強い生活ニーズの創造＞

※上記分析は、梅澤伸嘉、「長期ナンバーワン商品の法則」、ダイヤモンド社、2001年を元に福島が改変した。

■ 「テンプル」（MIP)が応えた潜在ニーズの、キーニーズ法による創造は以下の通りに行われた

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本日お伝えした内容 企業の継続的繁栄にとって、新事業・商品開発が必要

新事業・商品の開発は、「差別化」それとも「独自化」？

市場創造型新商品（MIP)の重要性

MIPを作り続ける方法論

「それでもアナタは、差別化戦略を取りますか？」

ご清聴ありがとうございましたfukushima_t@mdv.co.jphttp://shijyo-sozo.org