gobierno en red y colaboración interorganizacional gobierno 2.0 dg.o 2010
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La nueva forma de gobierno
• Golden Gate National Recreational Area– 1993 dos noticias para el encargado del parque
• La buena: El parque recibe una nueva reserva de terrenos cerca del Golden Gate
• La mala: Los terrenos son un desastre ecológico– ¿Qué hacer?
• Pedir más presupuesto al congreso• Conseguir el dinero por otras vías
– El resultado• $34 millones de fondos privados para rescate• Involucramiento y apoyo de la comunidad• Programa líder a nivel nacional
El Paso del Norte
Cortesía de Anthony Cresswell del Center for Technology in Government
Otros ejemplos
• Servicios de recolección de basura y alumbrado público en algunas ciudades
• Outsourcing de infraestructura de TI en organismos públicos
• Administración de reservas y parques (Jardín del Arte, Flor del Bosque)
• E-México, Centros Comunitarios Digitales• Prosoft• ¿Otros?
GORA: un caso para analizar
• Governor's Office of Regulatory Assistance – Madeleine Talbot, nueva Gobernadora del Estado de
la Buena Voluntad– En su plataforma: eliminar burocracia para la apertura
de nuevos negocios– GORA: La ventanilla única para lograrlo
• Proyecto piloto• Cobertura sólo en la zona central del estado,• 7 asesores atienden a través de un número 800• Lanzamiento mediático • Gana reputación por hacer un excelente trabajo• La Gobernadora anuncia cobertura estatal para el 2o año
GORA: un caso para analizar
• Consideraciones para ampliar el programa– 400,000 nuevas empresas al año, casi todas en ciudad
Gótica, fuera del alcance actual de GORA– Crecimiento de 250, a 500 y a 1000 solicitudes
mensuales en el primer año– Caótico al interior, horas extra (en ocasiones
obligadas), etc. Éxito por el orgullo del personal– 3 plazas más autorizadas al sexto mes, tomó 4 meses
en contratarlas. Falta de capacidad para entrenarlas, reducción de productividad al inicio
– Los más experimentados empezaron a mostrar signos de cansancio (burnout)
GORA: un caso para analizar
• ¿Qué presupuesto se necesita para el segundo año?• ¿Cómo balancear personal y volumen de transacciones?• ¿Cómo pronosticar el volumen de transacciones para determinar la
cantidad de personal?• ¿Cómo prevenir posibles problemas de rotación, cansancio y bajas
en la moral y la productividad?
Type of Transaction Staff Hour Transactions
Percent of All Contact
Annual Volume
Annual Staff Hours
FTE Staff
Standard Info Packet 0.5 60% 7200 3600 1.9Tailored Information Packet 1 20% 2400 2400 1.3Limited Technical Assistance 8 19% 2280 18240 9.7Extended Technical Assistance 24 1% 120 2880 1.5TOTAL NA 100% 12000 27120 14.4
Assumed Annual Transaction Volume 12000Staff Needed Per 1,000 Annual Transactions 1.21
Link a Modelo
¿Por qué cambiar la forma de gobierno?
• Complejidad de los problemas• Ambiente cambiante• Problemas más globales y más locales• Presiones para mejorar niveles de servicio• Necesidad de innovación• Necesidad de eficiencia• Necesidad de flexibilidad
El crecimiento del Gobierno en Red
• No es nuevo (Outsourcing de cobro de impuestos y concesiones de minas desde los griegos)
• Diversos factores económicos, sociales y tecnológicos han promovido el crecimiento acelerado de modelos en red.
Modelos de Gobierno en Red (I) (Goldsmith y Eggers, 2004)
Capacidades de administración de red
Col
abor
ació
n pú
blic
a-pr
ivad
a
Bajo
Baj
o
Alto
Alto
Gobierno Compartido(joined-up)
GobiernoJerárquico
Gobiernoen Red
GobiernoTercerizado
Modelos de Gobierno en Red (II)(Dawes, Cresswell y Pardo, 2009)
Enfoque enConocimiento
Alcance dela red
Resolver un problema particular o necesidad específica
Crear capacidad sistémica para compartir información y conocimiento en un dominio
A través de organizaciones en múltiples jurisdicciones, sectores o niveles de gobierno
A través de organizaciones en la misma jurisdicción
A través de unidades dentro de la misma organización
Tecnologías colaborativas(Deloitte)
Correo
Teléfono/Fax
Correo electrónico
Intranet/Extranet
Portal web
Redes
BD compartidas
Intercambio de datos
Desarrollo de Tecnología de colaboración
Consecuencias
Perdidas
Altos costos operativos
Mayor satisfacción del cliente
Colaboración mejorada
Colaboración y sincronización de
servicios
Flexibilidad
Visión holística de procesos
Colaboración multinivel
Lecciones desde el CTG
• El conocimiento es difícil de transmitir, especialmente el que se produce en la práctica
• Tres características claves del conocimiento: codificabilidad, incrustación en la práctica y dinámica
• Cuidado con fronteras ideológicas y profesionales• La confianza también tiene distintas formas• El riesgo es inevitable y se percibe diferente por
diferentes participantes en la red
Lecciones desde el CTG
• El proceso da resultados, independientemente del éxito de la red
• Bases legales son importantes para la legitimidad• Las barreras legales son importantes, pero se pueden
reducir administrando acuerdos y alianzas estratégicas• Las barreras organizacionales pueden reducirse a través
de administración de relaciones y del timing• El líder es un diseñador de la visión y políticas y guardián
de las necesidades de las personas y la misión• Las fases iniciales de la relación son clave• La tecnología es necesaria, pero no suficiente
El dilema de la rendición de cuentas
Establecer metasAlinear valores
Construir confianza
Estructurar incentivosCompartir riesgos
Medir el desempeño de la red
Administrar el cambio
Logrando resultados
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