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MARKETING DEL TURISMO
Prof. Angelo Sgroi
asgroi@unite.it
Facoltà di Scienze Politiche e Facoltà di Scienze Politiche e di Scienze della Comunicazionedi Scienze della Comunicazione
A.A. 2010-2011A.A. 2010-2011
MarketingMarketingCorso di laurea in Corso di laurea in
Economia e Metodi Quantitativi per le AziendeEconomia e Metodi Quantitativi per le Aziende
II MODULO STATISTICA ECONOMICA E MARKETINGII MODULO STATISTICA ECONOMICA E MARKETING
6 CFU6 CFU
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Può essere definita come il processo manageriale volto a sviluppare e
mantenere una corrispondenza efficace fra obiettivi e risorse
dell’organizzazione e le proprie opportunità di mercato.
Il suo compito principale è quello di far sì che l’ambito di attività
dell’impresa sia costituito da un numero di aree di affari profittevoli
sufficiente a garantire la sopravvivenza dell’impresa.
Un ambiente in continuo mutamento deve essere affrontato e gestito
avvalendosi di strumenti gestionali idonei.
Il processo di pianificazione strategica orientata al mercato è il
modello logico e strumentale che meglio consente di affrontare in modo
adeguato le sfide che il mercato propone.
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Il suo obiettivo è la formulazione delle strategie aziendali secondo il
seguente percorso:
Esplicitazione della visione d’impresa
Definizione del posizionamento strategico chel’impresa intende acquisite
Formulazione delle strategie
Definizione e valutazione di programmi d’azione
Realizzazione del processo di budgeting
LA STRUTTURA DELL’IMPRESA MODERNA
Impresa o gruppo (corporate)
Divisione
Area d’affari (business)
Prodotto
Possono essere individuati 4 livelli organizzativi:
IMPRESA (CORPORATE)
PP P P
1 Impresa
2 Divisione
3 Aree d’affari
4 Prodotti
IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE, ATTUAZIONE E CONTROLLO STRATEGICI
Pianificazione Attuazione Controllo
Pianificazionea livello
di corporate
Pianificazionea livello
di divisione
Pianificazionea livello
di business
Pianificazionea livello
di prodotto
Organizzazione
Realizzazione
Rilevazionedei risultati
Valutazionedei risultati
Assunzioneprovvedimenti
correttivi
IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA A LIVELLO CORPORATE
Missiondell’impresa
Identificazionedelle strategiche
business unit
Analisi e valutazioneportafogliodi attività
Pianonuove attivita’
d’impresa
La mission dell’impresa
Visione a lungo termine di ciò che l'organizzazione si “sforza” di essere,
lo scopo distintivo che permette di differenziarsi da tutte le altre imprese
E’ l'insieme delle caratteristiche in cui si concretizza tale
differenziazione.
Definire la mission vuol dire stabilire la direzione verso cui dovrà essere
guidata l'attività dell'impresa e come questa porterà a ottenere il risultato
desiderato
La mission dell’impresa: elementi chiave
1. La storia dell'organizzazione: ogni organizzazione grande o piccola che sia
ha una propria storia che deve essere considerata nella definizione e
ridefinizione della mission.
2. Le competenze distintive dell'organizzazione: le attività nelle quali
l'impresa riesce ad eccellere a tal punto da avere una posizione di vantaggio;
tali competenze devono costituire la base della mission.
3. L'ambiente di riferimento: esso genera opportunità e vincoli che possono
influenzare la formula della mission, ecco perché l'ambiente va identificato
prima della definizione della mission.
4. Le preferenze attuali del management e della proprietà: si tratte delle
mete e dei proponimenti personali di coloro che dirigono
5. Le risorse di un’organizzazione: rendono alcune missioni possibili altre no
La mission dell’impresa: caratteristiche per essere efficace
1. Dovrebbe consentire una precisa individuazione delle linee operative
2. Dovrebbe comprendere la determinazione degli ambiti competitivi
3. Dovrebbe essere motivante
4. Dovrebbe porre l’enfasi sulle politiche fondamentali dell’impresa
L’identificazione delle strategic business unit (SBU)
Si fa riferimento alla delimitazione dell’area di attività in cui l’impresa realmente
agisce; si possono verificare le seguenti fattispecie
- più divisioni senza un corrispondente numero di mercati
- specifica divisione che opera in più campi di attività (prodotti diversi per
clienti diversi
- più divisioni interdipendenti tra loro da formare un solo filone di attività
L’AREA DI ATTIVITA’ NON VA INTESA IN TERMINI DI PRODOTTO MA IN
UN’OTTICA DI PROCESSO PER SODDISFARE IL CLIENTE.
Definizione orientata al prodotto Definizione orientata al mercato
Gestire ferrovie Trasportare persone e cose
Produrre attrezzature per fotocopie Migliorare la produttività dell'ufficio
Vedere fertilizzanti Migliorare la produttività nell'agricoltura
Vendere benzina Fornire energia
Produrre film Fare divertire
Vendere condizionatori d'aria Realizzare climatizzazione ideale
L’identificazione delle strategicibusiness unit (SBU)
L’identificazione delle strategic business unit (SBU)
Sulla base di queste tre dimensioni è possibile identificare la SBU Sulla base di queste tre dimensioni è possibile identificare la SBU (strategici business unit)(strategici business unit)
Sulla base di queste tre dimensioni è possibile identificare la SBU Sulla base di queste tre dimensioni è possibile identificare la SBU (strategici business unit)(strategici business unit)
Funzioni d’usoFunzioni d’uso
Posta
Merci
Passeggeri
Marittimo
Gomma
Rotaia
Aereo
Visit friend and relative
Etnico Leisure Business
Tecnologie
Segmenti clienti
Segmentazione del mercato del trasporto ed individuazione dell’area strategica d’affari “Trasporto aereo”
L’identificazione delle strategic business unit (SBU)
In riferimento a ciascun business, l’impresa, una volta determinati i fattori critici di successo che consentono di conseguire il vantaggio competitivo, deve valutare i propri punti di forza e di debolezza al fine di porre in essere le azioni adeguate a consolidare i primi e correggere i secondi.
Sulla base del profilo competitivo di ciascun business, ovvero sulla base delle prospettive di sviluppo del mercato e della quota di mercato detenuta dall’impresa rispetto alla concorrenza, si deciderà se adottare una strategia di sviluppo, di difesa o di disinvestimento.
Analisi e valutazione del portafoglio di attività
Obiettivo della fase precedente è l’attribuzione ad ogni singola unità di obiettivi e risorse in chiave strategica.
Occorre stabilire quali aree di attività sviluppare, mantenere, realizzare ed eliminare
Analisi e valutazione del portafoglio di attività
Saranno effettuate così le scelte relative alla strategia complessiva di “portafoglio”.
Il Portafoglio è l’insieme delle arre d’affari in cui l’impresa opera.
Le scelte di portafoglio hanno lo scopo di combinare in maniera equilibrata i vari business ponendo attenzione a che essi non si trovino nella stessa fase del ciclo di vita.
Le decisioni sul portafoglio d’impresa possono essere di due tipi:
decisioni inerenti il bilanciamento del portafoglio, in cui il management è
chiamato a valutare l’opportunità di estendere il portafoglio o di
concentrarlo;
decisioni circa l’allocazione dei flussi finanziari tra le diverse unità di
business.
La matrice BCG rappresenta il posizionamento delle differenti aree di business di cui si compone un’impresa utilizzando due variabili:
l’attrattività dell’area (misurata dal suo tasso annuale di crescita)
la forza competitiva dell’impresa (misurata dalla quota di mercato relativa, data dal rapporto tra il fatturato dell’impresa nell’area di business sul fatturato dell’impresa leader).
Analisi e valutazione del portafoglio di attività
? Question mark
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Dog
disastro
Cash cow
successo
Star
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A
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Bassa Alta Quota di mercato relativa
Analisi e valutazione del portafoglio di attività
QUESTION MARK
• Molte attività nella fase iniziale della loro esistenza
• Elevato fabbisogno finanziario necessario per adeguare la capacità produttiva
ai ritmi di sviluppo del mercato ed all’obiettivo di ridurre/annullare il ritardo
rispetto all’impresa leader
• L’impresa deve riflettere molto prima di investire nell’area d’affari oppure
abbandonarla
Question mark Star
Dog
disastro
Cash Cow
successo
Basso
Alto
Tasso di
crescita del mercato
Bassa Alta
Quota di mercato relativa
Analisi e valutazione del portafoglio di attività
STARS
• Non necessariamente è una fonte di liquidità per l’impresa in quanto possono
essere richiesti ingenti mezzi finanziari per far fronte allo sviluppo del mercato
ed alle azioni della concorrenza
• Le attività sono spesso utilizzatrici piuttosto che generatrici di liquidità
• Sono in genere profittevoli e tendono ad assumere la qualità di “cash cows”
Question mark Star
Dog
disastro
Cash Cow
successo
Basso
Alto
Tasso di
crescita del mercato
Bassa Alta
Quota di mercato relativa
Analisi e valutazione del portafoglio di attività
CASH COWS
• Le attività sono generatrici di un elevato volume di liquidità in quanto non sono
previsti investimenti di particolare entità.
• L’impresa è leader del mercato, gode di economie di scala e di più elevati
margini di profitto
• Consentono di far fronte ai propri fabbisogni immediati e per sostenere le
restanti attività le cui esigenze di liquidità sono elevate.
Question mark Star
Dog
disastro
Cash Cow
successo
Basso
Alto
Tasso di
crescita del mercato
Bassa Alta
Quota di mercato relativa
Analisi e valutazione del portafoglio di attività
DOGS
• Attività di questo tipo generano profitti ridotti o perdite anche se talvolta danno
origine ad una certa liquidità
• Spesso assorbono più energie manageriali di quante meritini per cui è
opportuno che l’impresa ne esca gradualmente o riduca al minino l’impegno.
Question mark Star
Dog
disastro
Cash Cow
successo
Basso
Alto
Tasso di
crescita del mercato
Bassa Alta
Quota di mercato relativa
Analisi e valutazione del portafoglio di attività
Il compito dell’impresa è determinare l’obiettivo da assegnare a ciascun area di
business e quale sostegno richiederà.
Ci sono 4 obiettivi alternativi che possono essere perseguiti:
SVILUPPO: accrescimento quota di mercato anche se ciò può implicare
riduzione di profitti a breve termine (question marks >>> stars)
MANTENIMENTO: conservare la quota di mercato (cash cows)
REALIZZO: accrescere il cash flow a breve termine di un’area senza
preoccuparsi degli effetti nel lungo termine (cash cows prossime all’esaurimento
o dalle quali si cerca di ottenre il massimo volume di cash flow, question marks,
dogs)
DISINVESTIMENTO: vendere o liquidare l’attività in quanto le risorse
possono essere meglio utilizzate in altri settori (dogs, question marks)
Analisi e valutazione del portafoglio di attività
Un portafoglio si definisce ben bilanciato, e quindi solido in termini economico-finanziari sia nel breve che nel medio-lungo periodo, quando contiene:
- un buon numero di “Cash cow” in grado di garantire profittabilità nel breve periodo e di fornire adeguati flussi finanziari;
- un certo numero di “Question mark”, che rappresentano le basi per la profittabilità futura (non troppi però, perché non tutti i business nascenti si riveleranno effettivamente redditizi);
- un certo numero di “Star” che, se ben sviluppate, diverranno in futuro “Cash cow”.
La scelta di mantenere in portafoglio prodotti “Dog” dipende dal fatto che spesso le imprese sono vincolate a realizzare prodotti in perdita, magari per offrire una gamma più completa ai clienti.
Col tempo le aree di business modificano la loro posizione nell’ambito della matrice (ciclo di vita).
Le imprese non devono limitarsi a considerare la posizione che le attività hanno in un dato momento ma dovrebbero cercare di definire l’evoluzione della stessa
Il piano delle nuove attività d’impresa
Le decisioni di portafoglio possono mettere in evidenza un certo divario tra il volume delle vendite e dei profitti previsti e quello assunto come obiettivo da conseguire.
Occorrerà elaborare un piano per attivare business addizionali.
Ci sono 3 modi:
SVILUPPO INTENSIVO: identificazione di ulteriori opportunità nell’ambito delle attività già svolte
SVILUPPO INTEGRATIVO: identificazione di opportunità legate alla produzione o all’acquisizione di attività collegate a quelle svolte dall’impresa
SVILUPPO IN CHIAVE DI DIVERSIFICAZIONE: valutazione dell’ampliamento dell’attività in business che, non correlati alle attività d’impresa, presentano elementi interessanti in termini di profittabilità.
Il piano delle nuove attività d’impresa – Sviluppo intensivo
Strategia di penetrazione nel mercato
Strategia di sviluppo del mercato
Strategia di sviluppodel prodotto
Strategia di diversificazione
Prodotti attuali Nuovi prodotti
Mercati attuali
Nuovimercati
Il piano delle nuove attività d’impresa – Sviluppo integrativo
Integrazione verticale ascendente
Integrazione verticale discendente
Integrazione orizzontale
Il piano delle nuove attività d’impresa – Sviluppo diversificativo
Diversificazione concentrica
Diversificazione orizzontale
Diversificazione conglomerativa
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA A LIVELLO DI BUSINESS
Missiondel business
Analisiambiente
esterno e interno
Formulazioneobiettivi
Formulazioneobiettivi
Formulazioneprogrammi
Implementazione
Definizionestrategie
Feedbacke controllo
La definizione della mission del business
E’ necessario che ogni Strategic business Unit sviluppi una specifica missione
all’interno della più generale missione definita a livello di impresa.
La missione del business dovrebbe comprendere anche gli obiettivi e le
politiche specifiche che si intendono perseguire coerentemente con quanto
definito a livello corporate.
L’analisi dell’ambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità)
La definizione della mission del business determina allo stesso tempo l’ambito
fondamentale di analisi del micro e macroambiente di marketing dell’impresa
ossia quali elementi devono essere oggetto di comprensione e valutazione al
fine del raggiungimento degli obiettivi prefissati.
Le tendenze evolutive dell’ambiente dovranno essere interpretate in chiave di
minacce e di opportunità per l’impresa.
L’analisi dell’ambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità)
Una minaccia ambientale può essere definita come una sfida posta da una
sfavorevole tendenza o sviluppo in atto nell’ambiente, tale da poter
determinare, in assenza di una specifica azione di marketing, l’erosione della
posizione dell’impresa.
Probabilità di manifestarsi
E
S
E S
Piano di emergenzacon azioni da svolgere primao durante il manifestarsi
Minacce di scarsa rilevanzae che possono essere ignorate
Da tenere sotto controlloper accertare in tempo il loro sviluppo
Da tenere sotto controlloper accertare in tempo il loro sviluppo
L’analisi dell’ambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità)
L’impresa si trove di fronte ad un’opportunità di marketing quando gode di un
vantaggio competitivo in relazione ad uno specifico campo di azione
Probabilità di successo
E
S
E S
Piano per perseguire leopportunità di maggioreinteresse
Opportunità modeste
Da tenere sotto osservazionenella eventualitàche migliorino
Da tenere sotto osservazionenella eventualitàche migliorino
La probabilità di successo di un’impresa nei confronti di un’opportunità dipende
dal fatto che le sue risorse aziendali siano idonee o meno a soddisfare le
condizioni di successo del settore.
L’impresa che consegue i migliori risultati è quella che dispone di un vantaggio
competitivo duraturo, tenuto conto delle condizioni di successo del settore.
Esso si manifesta nella capacità di generare valore per i clienti in modo da una
posizione il più vantaggiosa possibile nei confronti di concorrenti, clienti e
fornitori e poco vulnerabile nei confronti di potenziali nuovi entranti e dei prodotti
sostitutivi.
L’analisi dell’ambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità)
L’analisi dell’ambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità)
Incrociando minacce ed opportunità è possibile definire la situazione di
business in cui l’impresa si trova:
• business ideale: opportunità massime e minacce scarse o inesistenti
• business speculativo: opportunità e minacce con grado elevato
• business maturo: scarse opportunità e minacce
• business difficile: scarse opportunità e ingenti pericoli
L’analisi dell’ambiente interno (analisi dei punti di forza e di debolezza)
E’ importante fare una valutazione in termini di performance e di importanza dei
singoli fattori relativi alle competenze di marketing, di finanza, di produzione e
di organizzazione determinando i punti di forza e di debolezza del singolo
business.Performance
E
S
ES
CONCENTRAZIONE
IMPEGNO ECCESSIVO
MANTENIMENTO
BASSA PRIORITA’
La formulazione degli obiettivi
E’ necessario procedere alla definizione degli obiettivi specifici con riferimento
all’orizzonte temporale del processo di pianificazione.
Gli obiettivi devono presentare le seguenti caratteristiche:
strutturati in modo gerarchico: organizzati secondo un criterio di
importanza decrescente;
quantitativi: sono più efficaci in termini di enunciazione
realistici: agevolano il processo di pianificazione, attuazione e controllo,
scaturendo da analisi delle opportunità e delle risorse e non da atteggiamenti
ottimistici
coerenti: bisogna attribuire enfasi alle varie alternative al fine di evitare che
il sistema di obiettivi perda capacità di indirizzo della gestione
La formulazione delle strategie
E’ una fase fondamentale del processo di pianificazione strategica a livello di
business in quanto la definizione di una corretta strategia per il conseguimento
degli obiettivi è la base per la determinazione dei programmi specifici per la sua
realizzazione:
LEADERSHIP GENERALE DI COSTO: impegno per minimo livello di costi
per praticare prezzi più bassi e acquisire quote di mercato; abilità specifiche
nella produzione, negli acquisti, nella distribuzione, meno nel marketing
DIFFERENZIAZIONE: messa a punto di linee di prodotto e programmi di
marketing differenziati; abilità in R&S, progettazione, controllo di qualità e
marketing;
SPECIALIZZAZIONE: concentrazione su alcuni segmenti di mercato al fine
di evitare dispersioni nell’intero mercato; definizione delle specifiche esigenze
dei segmenti prescelti per strategia di minimo costo o di differenziazione
La formulazione e l’attuazione dei programmi
La strategia è condizione necessaria ma non sufficiente. Essa costituisce solo
una di 7 variabili che sono presenti nelle imprese meglio gestite.
Skills
Strategia
Struttura
Sistemi
Stile
Staff
Sistema di valori
Il monitoraggio dei risultati
La disponibilità di un accurato sistema di monitoraggio dei risultati perseguiti e
delle nuove opportunità di sviluppo derivante da un ambiente in continuo
mutamento consente la realizzazione di appropriati aggiustamenti in ogni fase
del processo di pianificazione strategica ai fini del conseguimento degli obiettivi
aziendali.
La chiave della sopravvivenza dell’impresa si concretizza, quindi, nella sua
capacità di monitorare l’ambiente in continuo mutamento e di definire adeguati
obiettivi e comportamenti al fine di mantenere con esso una corrispondenza
strategica.
Le decisioni strategiche di business (strategie competitive)
rispondono alla domanda "come operare per essere competitivi” e
riguardano la definizione degli obiettivi e politiche da adottare in ciascuna
area d'affari (ASA) per fronteggiare la concorrenza ed acquisire la
clientela.
Tali decisioni, di competenza dei dirigenti delle unità di business, si
traducono nella definizione delle modalità secondo le quali affrontare la
competizione nel settore, fronteggiando le forze che vi operano (fornitori,
clienti, potenziali nuovi entranti, prodotti sostitutivi, concorrenti).
Un vantaggio competitivo (V.C.) è definito dalla capacità distintiva di un’impresa di presidiare, sviluppare e difendere nel tempo, con maggiore intensità e competenza di un rivale, un fattore critico di successo (FCS) in un mercato.
I FCS rappresentano quelle specifiche competenze che sono critiche e rilevanti per soddisfare i bisogni dei clienti di un settore.
Le decisioni strategiche di business (strategie competitive)
... può aversi in due modi:
- come vantaggio di costo: l’impresa offre lo stesso prodotto ma ad un prezzo più basso;
- come vantaggio di differenziazione: insieme di differenze significative in grado di rendere distinguibile per l’acquirente l’offerta dell’impresa rispetto a quella dei concorrenti
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