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Au delà du développement Agile Retour d'expérience Lean IT
Antoine Contalantoine.contal@operae.fr
Régis Medinaregis.medina@operae.fr
27 mai 2011
Monday, June 6, 2011
Au-delà du développement agile
2
Vision utilisateur ?
Bénéfice pour l’entreprise ?
En dehors du développement ?
Monday, June 6, 2011
Qu’est-ce que le lean ?
3
5S
TPM
SMEDHeijunka Jidoka
One-piece flow
Pull
PushPoka yoke
Autonomation
PDCAHoshin kanri A3
Genchi Genbutsu
Kaizen
Toyota Way
TWI
Muri
Muda
Mura
Muri
4m
Standardized work
Work standards
Andon
Bottleneck
Lead time
Bottleneck
Cycle time
Value stream mapping
Gemba
Just in time
Takt
Kanban
Overall process effectiveness
Pareto charts Teamwork
Continuous improvement
Work cells
Visual management
Small batches
Five whys
Kaikaku
Catch-ball
Red bins
Monday, June 6, 2011
Qu’est-ce que le lean ?
4
Monday, June 6, 2011
Une stratégie d’entreprise
5
Satisfaire le client
Réduire les délais et les coûts
En développant les collaborateurs
en livrant un produit/service d’une qualité irréprochable
par l’élimination des gaspillages
par la résolution de problèmes
Monday, June 6, 2011
Satisfaire le client
6
Monday, June 6, 2011
Réduire les délais et les coûts
7
Highest quality / Shortest lead time / Lowest cost
JidokaJust in
Time
HeijunkaStandardized work Kaizen
Customer Satisfaction
Involvement
Toyota Production System
Un idéal de fonctionnement
Monday, June 6, 2011
Développer les collaborateurs
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Toyota Way
Continuousimprovement
Respect forpeople
Go & See
Kaizen
ChallengeRespect
Teamwork
Un idéal de management
Monday, June 6, 2011
Une pratique quotidienne
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Visualiser la production pour révéler les problèmes
Réagir immédiatement
Résoudre les problèmes un par un
Pour améliorer les pratiques de management
Monday, June 6, 2011
Déployer le lean
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Développer la pratique du kaizen chez chaque collaborateur
Monday, June 6, 2011
Retour d’expérience
11
IT
ApplicationsProduction
MOA MOE Fournisseurs
Direction IT1000 personnes
Monday, June 6, 2011
Feuille de route
12
“L’organisation IT répond complètement et rapidement à mes requêtes de support”
“Le système fonctionne parfaitement”“Le système est adapté à mon usage”
“Le système supporte ma propre amélioration”
Support
Maintenance
Projets
Monday, June 6, 2011
Support
13
Monday, June 6, 2011
Attente client
14
“L’organisation IT répond complètement et rapidement à mes requêtes de support”
Monday, June 6, 2011
Le problème
15
Appels perdus # par jour
55%
325 30 min
Temps moyen d’attente max # par jour
% réponse au premier appel
90%
1 min0
Monday, June 6, 2011
Séparer les flux
16
Analyse des attentesEcoutes d’appels
Typologies d’appels
Appels perdus # par jour
325
Stabilité
Séparation de flux➔ Accélerer les plus simples
StandardVérification
Monday, June 6, 2011
Standardiser et former
17
55%
% réponse au premier appel
90%
Tickets
Suivi compétences
Préparationstandards
Suivi compétencesSuivi compétences
Suivi indicateurs Formations rapidessur le terrain
Monday, June 6, 2011
Résultats
18
Appels perdus # par jour
55%
75%325
40
4 min
1min30
Temps moyen d’attente # par jour
% réponse au premier appel
Monday, June 6, 2011
Enseignements
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Gestion de flux / gestion de la charge
“Vitrine de l’IT”
‣ Opérateur expert‣ Moins de stress
Monday, June 6, 2011
Maintenance
20
Monday, June 6, 2011
Attente client
21
“Le système fonctionne parfaitement”
“L’organisation IT répond complètement et rapidement à mes requêtes de support”
Monday, June 6, 2011
Le problème
22
Incidents
Support
Volume #tickets / mois
120
Lead time
13 j
1
Volume #incidents / mois
29
Lead timesévérité 1
4.5 j
Lead timesévérité 2
7 j
Lead time sévérité 3
16 j
Stock
25
13
10
Monday, June 6, 2011
Accélérer la résolution des incidents
23
en coursen attente en coursen attente
Analyse Correction
Lead timesévérité 1
4.5 j
1.75
Voir le traitementdes incidents
“Voir la production”Vérifier les résultats
Se mettre d’accord sur les étapes
Monday, June 6, 2011
Réduire le nombre d’incidents
24
Volume #incidents / mois
29
Analyser chaque incident
Identifier des familles
Vérifier les résultats
Planning des vérifications
Standard de vérification
Protéger le client
Monday, June 6, 2011
Résultats
25
Incidents
Volume #incidents / mois
29
1
Lead timesévérité 1
4.5 j
1j
Lead timesévérité 2
7 j
3 j
Lead time sévérité 3
16 j
6 j
Stock
25
3
19
13
10
Volume #tickets / mois
120
80
Lead time
13 j
21h1
Support
Atelier
Avril Mai Juin JuilletMars Août
Bilan
Monday, June 6, 2011
Enseignements
26
Teamwork et management visuel
Puissance des solutions locales
Moins de stress
Monday, June 6, 2011
Projets
27
Monday, June 6, 2011
Attente client
28
“Le système supporte ma propre amélioration”
Monday, June 6, 2011
Le problème
29
Projets livrés# par an
Délaisdépassement
Qualité# tests “non right first time”
Monday, June 6, 2011
Analyse des causes
30
Exigences
Spécifications
Tests
Voir les problèmes de délais
Voir les problèmes de qualité
Monday, June 6, 2011
“Pull”
31
Master plan global
Jalons projet
Suivi quotidien
ContenuDate
Monday, June 6, 2011
Suivi
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Visualiser la production pour révéler les problèmes
Réagir immédiatement
Résoudre les problèmes un par un
Pour améliorer les pratiques de management
Monday, June 6, 2011
Enseignements
33
Teamwork et management visuel
Produire pour qui ? Quoi ? Pour quand ?
Checklists
Interviews client
Structurer les spécifications
Chef de projet
Maitrîse d’ouvrage
Monday, June 6, 2011
Conclusion
34
Monday, June 6, 2011
Au-delà du développement agile
35
Vision utilisateur
Bénéfice pour l’entreprise
En dehors du développement
Monday, June 6, 2011
Leçons
36
“Esprit agile” généralisé
Retrouver l’implication des équipes
Monday, June 6, 2011
Pas si facile !
37
Outils sensibles
Montrer les problèmes
Prendre le temps de les résoudre
Révèle des problèmes profonds
Monday, June 6, 2011
Et lundi ?
38
Quels gaspillages est-ce que j’inflige à mes clients ?
Monday, June 6, 2011
Merci !
39
Antoine Contalantoine.contal@operae.fr
Régis Medinaregis.medina@operae.fr
http://www.operae.fr
Monday, June 6, 2011
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