successful agile adoption. models and advices

Успешное  внедрение  Agile.  Модели  и  советы  

(С)  Леша  Кривицкий  SCRUMguides  

AgileBaseCamp,  Львов,  2011  

 Email:  krivitsky@scrumguides.com  Skype:  alexeykrv  LinkedIn:  hMp://ua.linkedin.com/in/alexeykrivitsky  TwiMer:  @alexeykri      

О  себе    Леша  Кривицкий  (Alexey  Krivitsky)    Первый  независимый  Agile-­‐коуч  и  Scrum-­‐тренер  в  Украине.    Scrum-­‐тренер  для  более,  чем  1000  специалистов.    Изобретатель  обучающей  игры-­‐симуляции  Скрам  с  LEGO.    Кредо:  “BE  BOLD!”  (быть  смелым,  дерзким)          

SCRUMguides  –  Скрам  гиды  

2005  Первый  Scrum-­‐проект  

2007  Огранизация  сообщества    

2008  Первые  тренинги  по  Скрам  

2008  Скрам-­‐сертификации  

2009  Первая    Agile  Eastern  Europe        

2010  Первый    AgileBaseCamp            

2009  Наталья  Тренина  стала  вторым  партнером  компании      

Первая  украинская  компания,  которая    занимается  консалтингом  внедрения  Agile  

Успешное  внедрение  Agile.  Модели  и  советы  

Три  книги  +  личный  опыт  

Disclaimer  

В  этой  презентации  термин  «Скрам»  используется  для  обозначения  наипростейшего  Agile  процесса  –  минимального  набора  взаимозависимых  практик,  подлежащих  внедрению.  

История        

Она  же  вымышленная  ситуация  с  использованием  животных  для  

иллюстрации  сложных  жизненных  ситуаций  :)  

Она  же  басня    

И  так  …  

Далеко-­‐далеко  …  

Жили-­‐были  …  

И  все  было  хорошо  …  

И  как-­‐то  раз  …  

-­‐  ААА!!      Что  же  делать?      Мы  все  погибнем!  

И  Федя  решился    рассказать  все  Элис.    Потому  что  Элис  была  крута.  

И  конечно  же    Элис  сначала      не  поверила  Феде        

Но  после  совместного  осмотра  айсберга  

Он  ее  убедил  …  

-­‐  ...  Та  не!  Этого  не  может  быть.      -­‐  …  100  зим  прожили  и  эту  проживем!    -­‐  …  Как  ты  можешь  доказать?        

Но  все  же  после  долгих  дебатов  они  приняли  решение  

-­‐  …  Мы  все  погибнем!    -­‐  …  Сколько  той  зимы!    -­‐  …  А  вдруг  старейшие                        ошибаются?    -­‐  …Что  же  нам  делать?  

Оба-­‐на!  

-­‐  Как  живут  чайки?    -­‐  Они  кочевники!    -­‐  Ко…  что?  

-­‐  У  нас  есть  видение!  

И  появились  смельчаки  …  

Которые  скоро  вернулись  с  новостями    о  том,    что  айсбергов  в  принципе  не  мало  

И  пошла  вторая  волна  смельчаков…  

Которые  вернулись  с  новостями  о  том,  что      есть  подходящий  айсберг  

 …  

До  зимы    переселение    было  осуществленно!  

И  с  тех  пор  …  

Это  стало  новой  культурой  

Мораль  басни      

(остальные  298  слайдов)  

Если  могут  пингвины  –  можем  и  мы!  

Вопрос  в  том  «как?»  

Create  a  Sense  of  Urgency  

Pull  Together  a  Guiding  Team  

Develop  the  Change  Vision  &  Strategy  

Communicate  for  Understanding  &  

Buy-­‐in  

Empower  Others  to  Act  

Produce  Short-­‐term  Wins  

Don’t  Let  Up  

Create  a  New  Culture  

Create  a  Sense  of  Urgency  

Pull  Together  a  Guiding  Team  

Develop  the  Change  Vision  &  Strategy  

Communicate  for  Understanding  &  

Buy-­‐in  

Empower  Others  to  Act  

Produce  Short-­‐term  Wins  

Don’t  Let  Up  

Create  a  New  Culture  

Выявить  и  обсудить  кризис  ситуации  и  новые  

возможности  

Create  a  Sense  of  Urgency  

Pull  Together  a  Guiding  Team  

Develop  the  Change  Vision  &  Strategy  

Communicate  for  Understanding  &  

Buy-­‐in  

Empower  Others  to  Act  

Produce  Short-­‐term  Wins  

Don’t  Let  Up  

Create  a  New  Culture  

Собрать  группу  с  властью,  достаточной  для  

внедрения  изменений    

Create  a  Sense  of  Urgency  

Pull  Together  a  Guiding  Team  

Develop  the  Change  Vision  &  Strategy  

Communicate  for  Understanding  &  

Buy-­‐in  

Empower  Others  to  Act  

Produce  Short-­‐term  Wins  

Don’t  Let  Up  

Create  a  New  Culture  

Создать  видение,  которое  поможет  направлять  усилия  

Create  a  Sense  of  Urgency  

Pull  Together  a  Guiding  Team  

Develop  the  Change  Vision  &  Strategy  

Communicate  for  Understanding  &  

Buy-­‐in  

Empower  Others  to  Act  

Produce  Short-­‐term  Wins  

Don’t  Let  Up  

Create  a  New  Culture  

Использовать  все  возможности  для  

донесения  видения  и  стратегии  в  массы  

Create  a  Sense  of  Urgency  

Pull  Together  a  Guiding  Team  

Develop  the  Change  Vision  &  Strategy  

Communicate  for  Understanding  &  

Buy-­‐in  

Empower  Others  to  Act  

Produce  Short-­‐term  Wins  

Don’t  Let  Up  

Create  a  New  Culture  

Устранять  препятствия,  мешающие  внедрению  

изменений  

Create  a  Sense  of  Urgency  

Pull  Together  a  Guiding  Team  

Develop  the  Change  Vision  &  Strategy  

Communicate  for  Understanding  &  

Buy-­‐in  

Empower  Others  to  Act  

Produce  Short-­‐term  Wins  

Don’t  Let  Up  

Create  a  New  Culture  

Создать  быстрые  и  видимые  результаты  

Create  a  Sense  of  Urgency  

Pull  Together  a  Guiding  Team  

Develop  the  Change  Vision  &  Strategy  

Communicate  for  Understanding  &  

Buy-­‐in  

Empower  Others  to  Act  

Produce  Short-­‐term  Wins  

Don’t  Let  Up  

Create  a  New  Culture  

Не  останавливаться  на  первых  успехах.  

Безостановочно  следовать  видению,  внедряя  запланированные  

изменения  

Create  a  Sense  of  Urgency  

Pull  Together  a  Guiding  Team  

Develop  the  Change  Vision  &  Strategy  

Communicate  for  Understanding  &  

Buy-­‐in  

Empower  Others  to  Act  

Produce  Short-­‐term  Wins  

Don’t  Let  Up  

Create  a  New  Culture  

Создавать  благоприятную  среду  для  появления  новой  

культуры  поведения  и  привычек  

Создайте  Sense  of  Urgency.  

Полезные  страшилки  

Соберите  Transijon  Team  

Transi�on  Team  Хорошо  слаженная  и  маневренная  

команда  

Включающая  представителей  разных  отделов  

Включающая  как  минимум  2  уровня  менеджмента  

Члены  которой  верят  в  новое  совместное  будущее  и  успех  

Имеющая  адаптивный  план  с  долго-­‐  и  краткосрочными  

целями  

Transi�on  Team  Хорошо  слаженная  и  маневренная  

команда  

Включающая  представителей  разных  отделов  

Включающая  как  минимум  2  уровня  менеджмента  

Члены  которой  верят  в  новое  совместное  будущее  и  успех  

Имеющая  адаптивный  план  с  долго-­‐  и  краткосрочными  

целями  

Да!  Это  Скрам-­‐команда  

Скрам  скрамом  

Для  процесса  внедрения  Agile  может  быть  применен  Скрам  со  всеми  атрибутами:  1.  Transi�on  Team  2.  Transi�on  Backlog  3.  Transi�on  Product  Owner  4.  Transi�on  Sprints  5.  Visible  intermediate  results  and  progress  

MUST:    Senior  Decision  Maker    Budget  Owner    

IS  A  PLUS:    Недавно  в  компании  

 GOOD  CANDIDATES:    CTO    Engineering  Manager    VP  of  Engineering    You?  

Вам  нужен  Transi�on  Product  Owner  

Работайте  спринтами  Что  является  

целью?  

Что  является  демо?  

Какой  длины  спринты?  

Определитесь  со  стратегией  

1)  Start  Small      vs.      Go  All  In    2)  Split  and  Seed  vs.    Grow  and  Split  

Transi�on  Strategies  (1)  Start  Small      vs.      Go  All  In    

Transi�on  Strategies  (1)  Start  Small      vs.      Go  All  In    

Transi�on  Strategies  (1)  Start  Small      vs.      Go  All  In    

Transi�on  Strategies  (1)  Start  Small      vs.      Go  All  In    

Transi�on  Strategies  (1)  Start  Small      vs.      Go  All  In    

Transi�on  Strategies  (1)  Start  Small      vs.      Go  All  In    

Transi�on  Strategies  (1)  Start  Small      vs.      Go  All  In    •   Легче  начать  •   Легче  работать  с  оппонентами  •   Меньше  рисков  •   Вы  поучитесь  на  ошибках  •   У  вас  будет  команда  с  опытом  •   Медленнее,  но  дешевле  •   Инициатива  может  выявить  сложные  препятствия  •   Второй  попытки  может  уже  никогда  не  быть    

•   Быстрее,  но  дороже  •   Вы  делаете  громкую  ставку          на  новый  процесс  •   Скрам  командам  не  придется  взаимодействовать  с  не-­‐Скрам-­‐командами  •   Вам  скорее  всего  будет  нужна  внешняя  помощь  •   Нет  пути  назад  

Transi�on  Strategies  (2)  Split  and  Seed    vs.    Grow  and  Split    

Transi�on  Strategies  (2)  Split  and  Seed    vs.    Grow  and  Split    

Transi�on  Strategies  (2)  Split  and  Seed    vs.    Grow  and  Split    

Transi�on  Strategies  (2)  Split  and  Seed    vs.    Grow  and  Split    

Transi�on  Strategies  (2)  Split  and  Seed    vs.    Grow  and  Split    

Transi�on  Strategies  (2)  Split  and  Seed    vs.    Grow  and  Split    

Пример  Transi�on  Backlog  

Transijon-­‐спринт  1  Цель:  запуск  пилотного  Скрам-­‐проекта  Демо:  успешно  спланированный  спринт    

•  Выбор  пилотной  команды  •  Тренинг  для  членов  команды  и  PO  •  Фасилитация  сессий  подготовки  беклога  •  Фасилитация  планирования  спринта  

Пример  Transi�on  Backlog  Transijon-­‐спринт  2    Цель:  улучшение  процесса  в  пилотах    Демо:  фасилитация  улучшений  процесса  и  расширение  навыков    

•  Фасилитация  ретроспектив  •  Тренинги  по  автоматизации  тестирования  •  Менторинг  Скрам-­‐мастеров  

Пример  Transi�on  Backlog  Transijon-­‐спринт  M    Цель:  популяризация  Agile  в  компании  Демо:  большинство  сотрудников  владеет  базовыми  понятиями  и  выгодами  от  Agile    

•  Публичные  демо  в  пилотных  командах  •  Тренинги  для  команд  второго  эшелона  •  Мини-­‐тренинги  для  сервисных  отделов  •  Внутренняя  мини-­‐конференция  по  гибкой  разработке  

•  Создание  внутренних  блогов  команд  

Инерция  к  изменениям  

Личный  процесс  протекания  изменений  

Волнение  

Радость  

Страх,  вина  

Сомнения  

Отказ  

Медленное  принятие  

Движение  вперед  

John  Fisher’s  “Process  of  Change”  

Враждебность  

Работа  с  оппонентами  

•  Нужно  понять  -­‐  ими  движут  эмоции    

•  «Давайте  попробуем  две  недели,  а  там  посмотрим»  

•  Добровольное  участие  в  проектах  

•  Позволить  оппоненту  сделать  полезную  работу,  назначив  важную  функцию  

Преодоление  пропасти  

Инно-­‐  ваторы  

Ранние  последователи  

Раннее  большинство  

Позднее  большинство  

Хвост  

Пропасть  

Geoffrey  Moore’s  “Crossing  the  Chasm”  diagram  

Инерция  к  изменениям  

В  любом  случае  это  будет  нелегко.      Так  как  против  вас  будет  работать  корпоративная  культура  и  прошлый  опыт.  

 Вам  будут  нужны  сильные  помощники  в  командах.  

Scrum-­‐мастер.  Кто  он?  

•  Секретарь  команды?  •  Программист  на  полставки?  •  Переименованный  проектный  менеджер?  

Scrum-­‐мастер  как  Transi�on-­‐агент  

•  Представитель  Transi�on-­‐команды  на  уровне  проекта  –  “change  agent”.  

 •  Включает  обратную  связь  между  Transi�on-­‐командой  и  проектной  командой.    

•  Устраняет  препятствия.  Но  не  столько  проектные,  сколько  препятствия  внедрения.  

Вовлеченность  Скрам-­‐мастера  

0%  10%  20%  30%  40%  50%  60%  70%  80%  90%  

100%  

Scrum  Keeper  Adaptajon  Facilitator  

Progress  Inspirator  

Новая  культура  

• Необратимость  изменений  • Новая  система  

Иллюзорный  контекст  •  Тестировщики  сидят  отдельно  отделом    

•  Наш  процесс  предписывает  составление  плана  перед  началом  проекта    

•  Архитектор  находится  на  стороне  заказчика    

•  Дизайн  аутсорсится  внешней  организации    

•  Проект  получает  ресурсы,  освободившиеся  из  других  проектов  без  возможности  выбора  или  найма    

Реальный  контекст  •  Регулярно  и  часто  выпускать  работающие  версии  продукта  

 •  Работать    по  приоритетам  заказчика  

 •  Ежедневно  сотрудничать  с  заказчиком  для  поиска  лучших  

решений  и  минимизации  сложности  работы    

•  Регулярно  устранять  тех.  задолженность    

•  Систематически  искать  возможности  устранения  процессных  проблем  и  улучшать  процесса  разработки    hMp://agilemanifesto.org/principles.html  

Agile  Transi�ons  не  для  слабаков.              

Be  BOLD!