total rewards webinar · 2020-06-08 · beförderung geht einher mit mind. ... din en iso 20000...

Total Rewards WebinarStellenbewertung – Market-Pricing – Vergütung:

ein Total Rewards Webinar zum Aufbau einer Vergütungsstrategie

Stellenbewertung, Evidenzbasierte(s)Vergütungsstrukturierung & -management

Analytik

Wertigkeit

Europa

Stellenarchitektur

Summarik

Preis

USA

Preisermittlung

2

Stellenbewertung, Evidenzbasierte(s)Vergütungsstrukturierung & -management

Analytik

Wertigkeit

Europa

Stellenarchitektur

Summarik

Preis

USA

Preisermittlung

3

Quervergleich

4

3

2

1

Grades

Finanzen Personal IT Marketing

Was ist Stellenbewertung?

Der Begriff Stellenbewertung beschreibt ein standardisiertes Verfahren, das auf der Basis von Stellenanforderungen Positionen innerhalb eines Unternehmens bewertet.

Bei der Stellenbewertung wird der relative Wert oder Preis einer Stelle ermittelt

Dabei werden nicht die Stelleninhaber, bisherigen Titel oder Berichtswege bewertet, sondern die konkreten Anforderungen an die Stelle analysiert.

4

Jobs im Unternehmen

Senior Specialist

Controller

Manager

Consultant

Project Manager

Referent

Analyse & Bewertung

Verfahren der StellenbewertungSynonyme: Arbeitsbewertung, Funktionsbewertung, Positionsbewertung, Job Grading

Summariknon-analytical job evaluation

Rangfolge Paired Ranking

Lohngruppenverfahren Job Classification

Analytikanalytical job evaluation

Stufenwertzahlverfahren IPoint Factor: Job-Ranking

Stufenwertzahlverfahren IIPoint Factor: Job-Grading

5

Summarik: Rangfolgeverfahrennon-analytical job evaluation: Paired Ranking

6

Summarik: Lohngruppenverfahren non-analytical job evaluation: Job Classification

7

Analytik: Stufenwertzahlverfahren Ianalytical job evaluation: Point Factor: Job-Ranking

8

Analytik: Stufenwertzahlverfahren IIanalytical job evaluation: Point Factor: Job-Grading

9

Verfahren der StellenbewertungSynonyme: Arbeitsbewertung, Funktionsbewertung, Positionsbewertung, Job Grading

Summariknon-analytical job evaluation

Rangfolge Paired Ranking

Lohngruppenverfahren Job Classification

Analytikanalytical job evaluation

Stufenwertzahlverfahren IPoint Factor: Job-Ranking

Stufenwertzahlverfahren IIPoint Factor: Job-Grading

10

70 Jahre StellenbewertungVon der Preisbestimmung durch Job-Ranking zur Wertermittlung durch Job-Grading

3

Stellenbewertung & Evidenzbasierte Vergütungsstrukturierung

Analytik

Wertigkeit

Europa

Stellenarchitektur

Summarik

Preis

USA

Preisermittlung

12

Durch die Stellenbewertung erhält jede Stelle einen Wert, einsog. Grade, das auf der „Grade Map“ verortet werden kann.

Der Preis von Arbeit kann anhand von drei Kategorien eingeschätzt werden.

14

Geschlecht

Alter

Berufserfahrung

Betriebs-zugehörigkeit

Ausbildung

Fähigkeiten

IQ

Person

Industrie

Größe

Phase im Lebenszyklus

Unternehmen

Arbeitsort

Anforderungen

Fachlichkeit

Stelle

Marktdaten für Stellen und Wertigkeiten

in Branchen und Regionen

Vergütungsstudien & Tarifverträge als Quelle

gradar übersetzt die Ergebnisse der Stellenbewertung automatisch in Benchmark Job-Codes von Vergütungsstudien

Laufbahn GradeGlobale

Job-Familie

Benchmark Job Match

Stellenbewertung in drei Karrierepfaden Fachlaufbahn Projektmanagement Management

Stellenbewertung in Grade 1 bis 25 Fachlaufbahn

Grades 1 – 19 Projektmanagement

Grades 10 – 21 Management

Grades 11 – 25

Auswahl aus 24 Job-Familien 114 Unter-Familien

15

Beispiel: Der Marktpreis einer StelleSynonyme: Marktdaten, Benchmark

Grading-ErgebnisFachlaufbahn, Grade 10

MarktdatenCulpepper, General Industry Operations Survey, GermanyOP20-35-051 – Intermediate HR Generalist

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Vergütungsbestandteile 10. Perzentil 25. Perzentil Median 75. Perzentil 90. Perzentil Durchschnitt

Grundgehalt 43.858 49.455 59.687 69.014 78.331 59.744

Gesamtzielvergütung 43.858 53.101 59.983 69.712 78.331 60.830

Eine Vergütungsstruktur definiert die (Arbeits)Preis-Bandbreitefür eine Branche (z.B. via Tarifvertrag) oder ein Unternehmen

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Gehaltsgruppenmit z.B. erfahrungsbasierten Stufen

Gehaltsbänderunterteilt in Segmente

Für die Gestaltung / Modellierung der Vergütungsstruktur können sowohl interne als auch externe Quellen herangezogen werden

Stellenbewertung, Evidenzbasierte(s)Vergütungsstrukturierung & -management

Analytik

Wertigkeit

Europa

Stellenarchitektur

Summarik

Preis

USA

Preisermittlung

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Vergütungsmanagement in Europa und den USA

US-amerikanische und europäische Unternehmen gehen Stellenbewertung häufig unterschiedlich an.

Nach unserer Erfahrung konzentrieren sich US-Unternehmen auf marktübliche, eher punktuelle "Preise" für die Gehaltsfindung:

→ Preisermittlung

→ Der Arbeitnehmer agiert als Unternehmer, derseine eigene Arbeitskraft vermarktet.

In europäischen Unternehmen wirdhäufiger ein systematischer Ansatz für ein Gehaltsgefüge auf Grundlage von "Stellenwertigkeiten" genutzt wird.

→ Wertermittlung

→ Der Arbeitnehmer ist Teil einer Organisation mit all ihren Strukturen und Regeln.

20

©2020 WorldatWork

Market pricing continues to outpace all other methods as the dominant form of job evaluation

Ranking Classification Point factorJob

componentMarket pricing

Executives 3% 5% 16% 5% 72%

Senior Mgt. 2% 6% 19% 5% 69%Middle Mgt. 1% 7% 21% 5% 67%

Professional 1% 7% 21% 5% 66%Sales 1% 5% 18% 5% 71%Administration 1% 9% 19% 4% 67%Production 2% 9% 17% 5% 66%

n = 472

What is the primary method of job evaluation used by your organization?

©2020 WorldatWork

National, industry and revenue salary survey data cuts continue to be preferred at higher-level positions, while the use of local surveys is more prevalent for lower-level positions.

National Industry Regional State LocalCompany

sizeRevenue Other

Executives 75% 70% 24% 16% 18% 52% 64% 7%

Senior Mgt. 72% 74% 32% 22% 26% 43% 51% 5%Middle Mgt. 60% 70% 39% 28% 35% 35% 35% 5%

Professional 55% 67% 39% 30% 42% 30% 29% 4%Sales 45% 54% 28% 18% 27% 22% 28% 4%Administration

44% 50% 33% 29% 54% 24% 23% 3%

Production 28% 39% 22% 23% 47% 18% 16% 3%

n = 319

What type of salary survey data cuts do you typically use to benchmark jobs relative to your competitive labor market?

©2020 WorldatWork

23

Sales positions, more than others, are less likely to use three or more surveys when conducting market pricing analysis

22%20% 21% 20%

26%24%

26%

40% 41%38% 39% 40% 39%

38%

39% 40%41% 41% 34%

38% 37%

Executives Senior Mgt. Middle Mgt. Professional Sales Administration Production

How many surveys does your organization typically use for each jobwhen conducting a market pricing analysis?

1

2

3+

n = 416

©2020 WorldatWork

For organizations using multiple surveys per job, most often there is a 5%-10% difference of median values

n = 318

No, they are roughly the same

Usually a 3%-5% difference of median

values

Usually a 5%-10% difference of median

values

They are very different, especially

for certain roles

Executives 9% 29% 36% 25%Senior Mgt. 9% 35% 43% 13%Middle Mgt. 13% 36% 45% 6%

Professional 15% 38% 43% 5%Sales 17% 33% 40% 9%

Administration 27% 37% 31% 4%Production 25% 38% 32% 5%

If you use multiple surveys per job, do you find that the results per survey are different?

©2020 WorldatWork

Job evaluation is often prompted by a newly created job, followed closely by significant changes in the job

Newly created job

Broad-based review of

department/unit/org. as a

whole

By request (e.g.,

perceived inequity by manager or pay equity

issues)

Significant change in job

(e.g., job responsibilitie

s evolve)

Promotion and/or transfer

Fixed schedule

Other

Executives 83% 37% 50% 70% 35% 15% 4%

Senior Mgt. 86% 46% 70% 81% 37% 10% 3%Middle Mgt. 86% 50% 76% 84% 37% 10% 3%Professional 86% 53% 80% 85% 37% 10% 3%Sales 69% 41% 58% 65% 26% 7% 3%

Administration 84% 50% 75% 82% 35% 10% 4%

Production 62% 37% 53% 57% 24% 9% 5%

n = 286

What typically prompts the evaluation of a job?

Stellenbewertung, Evidenzbasierte(s)Vergütungsstrukturierung & -management

Analytik

Wertigkeit

Europa

Stellenarchitektur

Summarik

Preis

USA

Preisermittlung

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Was ist eine Stellenarchitektur?

Eine Stellenarchitektur beruht üblicherweise auf den folgenden erprobten Verfahren des Personalmanagements:

Stellenbewertung zur Ermittlung des relativen Werts einer Position

Kompetenzmanagement zum Abgleich der Mitarbeiterfähigkeiten auf die Anforderungen einer bestimmten Aufgabe/Rolle

Vergütungsstrukturen für eine faire, transparente und gleichberechtigte Bezahlung

Der Übergang von Tarif zu AT kann z.B. anhand der Ergebnisse der Stellenbewertung definiert werden.

28

Prozessbeispiel

Stellenbewertung mit gradar

Tarifliche Eingruppierung

AT Eingruppierung

Grade ≤ 13

Grade > 13

AT 1Grade 14 - 15

AT 2 Grade 16 – 17

AT 3 Grade ≥ 18

Oberbegriffe / Richtbeispiele

Durch die Vorschaltung der analytischen Stellenbewertung mit gradar wird transparent ermittelt, ob das dauerhafte Anforderungsniveau einer Stelle oberhalb dem Anforderungsniveau der höchsten Tarifstellen liegt. Hierzu gilt es anhand der Eingruppierungssystems sowie der Richtbeispiele des Tarifvertrags eine belastbare Übersetzungstabelle zu ermitteln.

Hinweis

Wertermittlung

Tarifentgelt

ggf. übertarifliche Zulage

Preisermittlung

Individuelle Entgelt-findung „im Band“

Stellenspezifische Kompetenzen können definiert werden

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Im operativen Betrieb können Gehaltsbänder als die primäre Referenz für Vergütungsentscheidungen genutzt werden

Stellenbewertung, Evidenzbasierte(s)Vergütungsstrukturierung & -management

Analytik

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Stellenarchitektur

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Preis

USA

Preisermittlung

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Vergütungsmanagement

Individuelle Entgeltfindung & Variable Vergütung

32

4P des Vergütungsmanagements

Pay Level

Entscheidungen: absolute Zielgehälter Progression des Gehaltsniveaus über die Zeit individuelle Anpassungen des Gehaltsniveaus über die Zeit

Pay Mix

Entscheidungen: Anteil variabler und fixer Vergütung Wahlmöglichkeiten der Mitarbeiter über den variablen

Anteil

Performance MeasuresEntscheidungen: KPIs zur Bestimmung des variablen Anteils Gewichtung und Aggregationslevel von KPIs

Performance-Payout Relationships

Entscheidungen: Verknüpfung von Leistung und Auszahlung Auszahlungskurve(n)

Zoltners et al. (2007)

Gütekriterien für variable Vergütungssysteme

Einfachheit (Zoltners 2015)

Leicht verständliche Systeme, die sowohl High-, Middle- als auch Low-Performer adressieren Maximal 4-5 Ziele, mit jeweils mindestens 15% Anteil am variablen Anteil der Vergütung

Messung & Auszahlung (Chung 2015)

Hochfrequentierte Messung von Zielen und Auszahlungen von variabler Vergütung (z.B. monatlich hilft insbesondere Low-Performern dabei, „on track“ zu bleiben.

Keine Caps (Chung 2015; Steenburgh/Ahearne 2012)

Caps resultieren in einem Leistungsabbruch, sobald der Cap erreicht wird Belohnung einer Übererfüllung hingegen motiviert höhere Leistungen

Fairness (Stanton 1999)

Gleiche Belohnung für gleiche Leistung

Achtung: Kobra-Effekt! Unbeabsichtigte Auswirkungen des Vergütungssystems sollten antizipiert und minimiert

werden “You get what you pay for!”

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Kundenbeispiel: Regelwerk für die Nutzung von Gehaltsbändern

Keine Einstellung / Nachbesetzung unterhalb Bandminimum

Beförderung geht einher mit mind. Anhebung auf Bandminimum. Weitere Gehaltsanpassungen nur im Verlauf der jährlichen Gehaltsrunden

Keine Gehaltssteigerung vor mind. 6 Monaten Betriebszugehörigkeit.Ausnahme: Beförderung, Rollenwechsel

Gesetzliche Anforderungen müssen berücksichtigt werden, z.B. Indexierung in Belgien

Kein Gießkannenprinzip außer Kollektivvereinbarung verlangt dieses

Gehaltsanpassungen sollten berücksichtigen: Unternehmens- & Marktentwicklung (Wettbewerb, Arbeitslosenquote, Inflation) = Budget

Lage im Gehaltsband

Bewältigung der Stellenanforderungen im Jahresvergleich

Einsatz, Leistung, Engagement & Einhaltung der gemeinsamen Werte

Permanente zusätzliche Anforderungen außerhalb der eigentlichen Stellenanforderung

Gehaltsbänder: Position im Band

Die Vergütung von Mitarbeitern orientiert sich

auf der individuellen Ebene an der erbrachten Arbeitsleistung, am Engagement und Potential,

am Anspruch an eine interne Verteilungsgerechtigkeit beim Vergleich der Vergütung von Kolleginnen und Kollegen mit analogen Tätigkeiten und vergleichbarer Leistung,

auf der Marktebene am Einkommen von Arbeitnehmern anderer Unternehmen in vergleichbaren Positionen (Gehaltsbenchmark)

36

Fazit

Strukturen, Prozesse und Tools machen den Unterschied!

Mit Stellenbewertung wird die Gleichwertigkeit von Jobs bestimmt.

Gehaltsbänder / Vergütungsstrukturen sind die Basis für informierte, faire sowie transparente Prozesse und Entscheidungen.

37

Über gradar

Produktdifferenzierung

Verbesserungen und neuen Funktionalitäten

werden allen Kunden im Rahmen Ihrer Lizenz

kostenfrei zur Verfügung gestellt.

Die Lizenzen sind klar differenziert und auf die

Bedürfnisse der Nutzer zugeschnitten.

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Die ideale Lösung für Stellenbewertung und Kompetenz-management in Kleinen und Mittleren Unternehmen (KMU) sowie in Pilotprojekten.

Alles was benötigt wird, um in einer größeren Organisation eine Stellenarchitektur zu bauen und zu pflegen.

Ausgestattet mit einem Echtzeit-Quervergleich, umfangreichen Konfigurationsmöglichkeiten sowie einer herausragenden Zugriffsrechte-steuerung.

1.250 EUR p.a.

2.500 EUR p.a.

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26

Datenschutz und -sicherheitIaaS + iPaaS

Software Made in Germany & Hosted in GermanyMagdeburg, Deutsche Telekom

Zertifizierungen:

DIN EN ISO 9001 – Dekra certified Quality Management

DIN EN ISO 14001 – Dekra certified Environmental Management System

DIN EN ISO 20000 – Dekra certified Service Management System

DIN EN ISO 22301 – Dekra certified Business Continuity Management System

DIN EN ISO 27001 – Dekra certified Information Security System

DIN EN ISO 27017 – Dekra certified Data Security Management

DIN EN ISO 27018 – Dekra certified Data Protection Management

Trusted Cloud – Dekra certified Data Protection Profile for Cloud Services (TCDP)

TüV Trust IT – TüV Austria certified Trusted Cloud Service System

CSA Star – TüV Austria certified Cloud Security Management System

Zero Outage – TüV Rheinland certified Program for Quality Control

TISAX – Certification for all IT applications in the Automotive Industry

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Ralf KuklikForschung & Entwicklung

0211-936 7249 1ralf.kuklik@gradar.com

Philipp SchuchGeschäftsführung

0211-936 7249 8philipp.schuch@gradar.com

Björn WeinbrennerEntwicklung

bjoern.weinbrenner@gradar.com

gradar.com ist ein Produkt der QPM Quality Personnel Management GmbHAm Haferkamp 78, 40589 Düsseldorf

www.gradar.com | www.qpm.de

Kontakt

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