Resumo

O presente trabalho constituir numa anlise realizada a uma real. Sero analisados aspectos ligadas a Anlise estratgico empresarial em que se ir se estudar as ferramentas de analise estrategica e politicas tomas pela empresa em relao aos seus mercados e clientes, produtos, colaboradores, etc. Ir tambm ser analisada a vertente do grau de insero em que se observar o nvel em que a empresa est, as politicas e decises inerentes necessidade de existir marketing empresarial para as empresas vingarem no mercado.

SUMRIO

1.INTRODUO32.METODOLOGIA41.ESCOLHA DA ORGANIZAO51.1.Caracterizao52.NEGOCIO, VISAO, MISSAO E COPETENCIAS DISTINTIVAS52.1.Negocio52.2.Misso63.ANALISE MACRO-AMBIENTAL63.1.Foras Econmicas63.2.Foras Scio Cultural73.3.Foras Poltico Legal73.4.Foras Tecnolgicas84.QUADRO DA ANALISE MACRO AMBIENTAL85.ANLISE DO AMBIENTE INTERNO NA PERSPECTIVA DOS PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS95.1.Problema-195.2.Problema-295.3.Problema-396.DEFINIO DO PBLICO-ALVO106.1.Geogrficos107.CONCORRENTES108.MATRIZ FOFA129.FACTORES CRITICOS DE SUCESSO1410.POSICIONAMENTO DO MERCADO1510.1.Anlise comparativa em relao aos concorrentes1511.OBJECTIVO, ACES E RESPONSVEL1611.1.Objectivos1612.ESTRATGIAS USADAS NO NEGCIO1813.O COMPOSTO DE MARKETING1813.1.Estratgia de preos1813.3.Estratgia de comunicao1913.3.1.Internet2013.3.2.Promoo de vendas2013.3.3.Polticas de Fidelizao2114.AVALIACAO E CONTROLE2215.CONCLUSO2316.BIBLIOGRAFIA24

1. INTRODUO

cada vez mais crescente a necessidade de estar preparado para atender um mercado globalizado e exigente, que muda dia-a-dia impondo a necessidade de alternativas e estratgias s empresas que querem manter-se competitivas e actuantes. E este mercado ainda pior nas pequenas e mdias empresas, fato que motivou o desenvolvimento deste trabalho.

A Lany Moda ntima, empresa que atua no mercado de lingeries uma destas empresas que sentiu a necessidade de uma estrutura formal para dar suporte s decises, aproveitando as oportunidades do mercado e preparar-se de maneira antecipada s possveis ameaas. Para isso, foi desenvolvido o Planeamento Estratgico, avaliando primeiramente todas as suas potencialidades e pontos fracos, bem como o ambiente externo, atravs de uma anlise macro ambiental.

A consolidao desta anlise permitiu verificar que a empresa encontra-se na posio de desenvolvimento, amparada pela predominncia de pontos fortes e oportunidades do mercado. Com o desejo dos proprietrios, foi elaborado o perfil estratgico da empresa, com a definio da viso, misso, valores e os objectivos estratgicos que daro suporte s decises e alternativas desejadas, atravs de aces monitoradas por indicadores e prazos pr-definidos. Cabe salientar, no entanto, que este planeamento no esttico e precisa ser reavaliado constantemente sob a ptica de seus resultados, bem como, pelas mudanas que podem ocorrer no ambiente em que a empresa est inserida.

Este trabalho insere-se no mbito da disciplina de Estratgia Empresarial e surgiu com uma proposta da professora para que fizssemos a anlise de uma empresa existente ou fictcia.

Este trabalho vai servir para que possamos colocar em prtica os conhecimentos adquiridos no decorrer das aulas. Alm disso, temos a oportunidade de ver como as coisas decorrem na realidade do dia-a-dia das empresas. Ver os erros cometidos, a melhor maneira de lidar com certos aspectos, as mais-valias, etc.

O conhecimento que ir advir da realizao deste trabalho preponderante. O nosso objectivo assim analisar a empresa escolhida e at propor alteraes e solues com vista a um melhor desempenho das actividades.

2. METODOLOGIA

atravs da metodologia da pesquisa que foram definidos os critrios e mtodos para a elaborao, desenvolvimento e implantao do planeamento estratgico, pois de acordo com Collis e Hussey (2005), metodologia maneira global de tratar o processo de pesquisa, desde a base terica at a colecta/anlise dos dados.

Utilizou-se, do modelo de pesquisa exploratria, que segundo os autores, realizada sobre um problema ou questo de pesquisa, tem como objectivo procurar padres, ideias ou hipteses, utiliza tcnicas como estudo de caso, observao e anlises histricas, os quais podem oferecer dados qualitativos ou quantitativos.

Assim trabalhou-se na forma de um Estudo de Caso que, segundo Yin (2005), uma investigao emprica de um fenmeno dentro de seu contexto da vida real, para o qual h muito mais variveis de interesse do que ponto de dados, fazendo com que o resultado seja baseado em vrias fontes de evidncias.

Para a parte terica, que sustenta a parte prtica e que, se encontra um pouco misturada com ela funcionando um pouco como introduo em todos os captulos, utilizamos com maior frequncia o livro de Adriano Freire Estratgia Sucesso em Portugal. Utilizamos este livre porque achamos que um livro muito completo sobre a problemtica da estratgia como um todo. Alm disso, foi o apoio que utilizamos nas aulas e como este trabalho se baseia naquilo que estudamos durante o semestre achamos ser a ferramenta de apoio ideal.

Para a parte prtica, que naquilo em que se baseia todo o trabalho e que o principal objectivo, escolhemos uma empresa fictcia txtil. Para obter as informaes necessrias execuo do trabalho fomos falar directamente com o gerente e dono da empresa.

1. ESCOLHA DA ORGANIZAO

1.1. Caracterizao

Importa desde j e, antes de qualquer avano, saber quem a empresa que estudamos e a pessoa a quem nos dirigimos e que nos cedeu amavelmente todas as informaes constantes deste trabalho.

Nome da Organizao: Industria Txtil, Lda.

Ramo de Actividade: Fbrica de telas e confeco de jogos de cama. Txteis-lar.

Produtos e Servios: Telas, Jogos de cama completa, lenis e colchas.

Numero aproximado de empregados: 5 Mulheres e 7 Homens, totalizam 12 empregados

2. NEGOCIO, VISAO, MISSAO E COPETENCIAS DISTINTIVAS

A formulao de um Plano estratgico de uma empresa tem origem na conjugao das anlises do meio envolvente e das competncias internas da organizao. A partir da viso do seu intento estratgico futuro so ento definidas a misso, Viso, os objectivos e a estratgia da empresa (Freire; 1997; p. 169).

Neste ponto interessa perceber qual a misso da empresa, os seus objectivos (mais imediatos e futuros) e tambm a estratgia que dever ser tomada com vista a atingir os propsitos propostos anteriormente. Para isso, estes trs pontos devem ser consistentes e estar em consonncia uns com os

2.1. Negocio

Este negcio encontra-se na fase de maturidade. No tem um peso muito significativo no volume de negcios da empresa mas, tambm j no tem muitos custos. Deste modo, deve-se ento continuar com o produto sem fazer grandes investimentos porque ainda d rendimentos sem grandes despesas.

Neste ponto h muitos concorrentes por isso, deve-se apostar nas vantagens competitivas da empresa de maneira a diferenciar-se dos outros. tambm altura para lanar produtos complementares de maneira a diferenciar a nossa oferta. Este negcio encontra-se j, numa posio do ciclo de vida em que o desenvolvimento ter de ser selectivo. As escolhas a fazer para este negcio deve ser ponderado com cuidado e ateno.

2.2. Misso

A viso de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenes e aspiraes para o futuro, sem especificar como devem ser atingidas. Desta maneira, a viso tem um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspirao para os membros da organizao tirarem o mximo partido das suas capacidades e alcanarem nveis mais elevados de excelncia profissional (idem; 1997; p. 170).

Deste modo, a viso da empresa d origem misso. Esta deve ser uma declarao escrita que traduz os ideais e orientaes globais da empresa. Alm disso tambm importante que a misso chegue a todos os membros da empresa para que todos possam contribuir para a continuao dos objectivos gerais.

Na empresa estudada a misso delineada pelo gestor a de levar a empresa o mais longe possvel e ter um futuro duradouro, bem como, fazer os possveis para sobreviver a estes momentos de instabilidade econmica e financeira. Estes aspectos ganham muita importncia j que estamos a falar de uma empresa txtil uma rea que todos sabemos encontra grandes dificuldades pela frente. Assim, a misso foi delineada com vista a ultrapassar estes tempos mais turbulentos e permanecer no mercado num futuro a longo prazo.

3. ANALISE MACRO-AMBIENTAL

O meio envolvente contextual caracteriza-se por incluir o contexto econmico, tecnolgico, poltico-legal e sociocultural. Este ambiente que muito abrangente condiciona a actividade das empresas a longo prazo.

3.1. Foras Econmicas

O contexto econmico engloba todos os factores econmicos que influenciam a actividade da empresa. Temos como exemplos o PIB, taxas de juros e de cmbio e muito mais.

No caso da empresa estudada o factor econmico que mais influencia a actividade da empresa tem sido as taxas de cmbio. Este o factor que tem sido muito influenciado, isto porque, sendo uma empresa que exporta muito para a frica do Sul e para Inglaterra a desvalorizao da moeda nacional e a descida ligeira da taxa de cmbio do Rand, continua a ser uma influncia negativa ao crescimento da empresa.

No entanto, a taxa de cmbio desta moeda esta a decrescer ligeiramente e esta empresa espera a evoluo para saber at que ponto pode desenvolver a sua actividade para este pas.

Quanto a outros aspectos da vida econmica no se nota muito a influncia a no ser na crise mundial que est instalada actualmente.

3.2. Foras Scio Cultural

No contexto sociocultural encontramos presentes aspectos como o estilo de vida das populaes, taxas de natalidade, analfabetismo, nvel educacional, composio tnica, etc.

Neste aspecto as influncias para a empresa tm sido positivas isto porque, cada vez mais as pessoas tm cuidados de limpeza e de utilizao de coisas sempre em boas condies, muito mais que antigamente. As mulheres gostam de ter a casa cuidada, as camas sempre limpas e bem arrumadas com lenis e colchas novas e de preferncia a condizer e, mesmo os homens j tm estes cuidados. Esta mudana progressiva do estilo de vida influencia este negcio positivamente.

Dos outros aspectos que compem este contexto no se verifica mais nenhuma influncia, pelo menos, significativa.

3.3. Foras Poltico Legal

No contexto poltico-legal temos presentes as legislaes laborais, econmicas e anti-monoplio, o enquadramento legal, as polticas econmicas, etc.

Para esta empresa a influncia poltico-legal no tem sido nada positiva. Tem at vrias influncias negativas. A primeira e mais importante tm a ver com a abertura do mercado txtil de Moambique frica do Sul. Esta que foi a medida que levou vrias empresas txteis falncia tem, nas sobreviventes, um peso muito negativo. Este aspecto levou a uma saturao de mercado que hoje uma realidade muito prejudicial para as empresas. Foram apontados ainda outros aspectos, estes ligados poltica nacional.

A falta de apoio da banca e do Estado e a falta de incentivos legais foram os pontos apontados como essenciais e que tm faltado s empresas. Neste momento vemos o Estado a proceder a algumas alteraes no mbito dos incentivos s empresas, por isso resta esperar para ver a evoluo.

3.4. Foras Tecnolgicas

No contexto tecnolgico temos presente variveis como as inovaes tecnolgicas, de processo e de patentes, entre outras.

Na rea txtil existem tecnologias novas e bastante desenvolvidas, os equipamentos podem ser em alguns casos muito evoludos o que faz com que as empresas produzam muito mais com menos mo-de-obra o que influencia o preo final e o torna mais competitivo. Estas inovaes tecnolgicas fazem com que tambm os processos de produo sejam mais simplificados. Existem tambm inovaes no que diz respeito s matrias-primas desenvolvidas que, so cada vez melhores.

4. QUADRO DA ANALISE MACRO AMBIENTAL

Caracterizao das Variveis Ambientais

Avaliao do grau de Impacto

Avaliao do efeito do Impacto

Forcas Econmicas

Taxas de cmbio baixas.

Forcas Socioculturais

Cultura portuguesa de asseio.

Forcas Poltico, Legais

Abertura do mercado frica do Sul.

Falta de apoios da banca e estado

Forcas Tecnolgicas

Equipamentos mais evoludos.

Inovaes nas matrias-primas.

5. ANLISE DO AMBIENTE INTERNO NA PERSPECTIVA DOS PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS

5.1. Problema-1

Dificuldades em obter cada vez mais uma parcela da quota do mercado.

Causa

Falta do uso de tecnologias de ponta; Existencia de concorrentes em que esto na fase de penetrao e adoptam a pratica de preos imbatveis, isto e, eles no esto preocupados com o lucro mas sim em conquistar a parcela do mercado mesmo isto aumentando os seu custos.

Consequncias

Fraca rendibilidade; Diminuicao da mao de obra existente na empresa e por fim a insolvncia.

5.2. Problema-2

Dificuldades em importar matria prima

Causa

A pratica de impostos alfandegrios altssimos pela parte do Governo de Moambique;

Consequncias

5.3. Problema-3

Causa

Consequncia

6. DEFINIO DO PBLICO-ALVO

Nesta fase tem de se fazer uma anlise dos clientes com que a empresa trabalha. necessrio ter noo de quem so, o que compram e principalmente os aspectos com que se tem de ter maior cuidado.

Conhecer realmente os segmentos com os quais trabalhamos e aqueles para quem gostaramos de trabalhar essencial. S assim se poder agir de modo a ir de encontro s necessidades dos clientes.

Como nos diz Adriano Freire, fundamental identificar com rigor a natureza e o comportamento dinmico dos vrios segmentos de mercado, por forma a adequar a gesto da empresa s tendncias especficas de cada grupo de clientes (1997; p. 72).

A empresa estudada trabalha apenas com revendedores (Empresas que compram e revendem) e com grandes superfcies (hipermercados), da ser mais difcil conhecer os gostos do cliente final. Aquilo que o cliente final deseja chega empresa pela boca do revendedor que sabendo para quem vende conhece as suas necessidades. A empresa trabalha apenas por encomenda no tendo, assim, grandes excedentes, sendo que todos os produtos so escoados em tempo til.

Os aspectos que tm de ter em mais ateno so com a qualidade dos produtos que deve ser sempre a melhor e com aquilo que os clientes pedem. A empresa tem de ter muito cuidado com isso porque se falhar alguma coisa naquilo que foi pedido ou na qualidade o cliente reclama. Isto leva a que existam custos extras e que haja o perigo do cliente deixar de confiar nos seus servios. Alm disto, por vezes, existem falncias inesperadas o que faz com que, alm das dvidas que ficam pendentes, se percam clientes.

6.1. Geogrficos

Super e Hiper mercados que compram o nosso produto, tem como a sua localizao na cidade da capital do pais, pois estes encontram-se em particular, em grandes Shopping Centers e por sua vez, estes fazem a distribuio para os seus clientes (Consumidor final).

7. CONCORRENTES

Para a empresa definir melhor a sua estratgia tem de ter em linha de conta os principais concorrentes. Uma anlise sobre os concorrentes far com que a empresa consiga anteceder-se e ter a melhor estratgia, os melhores produtos, a melhor vantagem sobre eles. Assim estar sempre frente no negcio e conseguir manter uma posio forte no mercado.

Neste caso mais difcil anteceder-se aos concorrentes porque os mais directos so as empresas do mercado Sul-Africano. Isto porque, h empresas deste mercado que vendem produtos com idntica qualidade mas preo inferior o que faz com que sejam preferidos pelos clientes.

Estes concorrentes concorrem em toda as reas de negcio da empresa, desde as telas em cru (rolos de tecido ainda por tratar) at aos conjuntos de cozinha, passando pelos jogos de cama. Visto a distncia existente entre eles e a empresa ser to grande e o meio em que se inserem ser to diferente muito complicado conseguir perceber os seus objectivos e estratgia e conseguir agir de acordo com os resultados.

claro que tambm existem empresas concorrentes c, mas, estas encontram-se na mesma situao em relao ao mercado Sul-Africano e acabam por no ser concorrentes to directamente. Apesar disso h conscincia de quem so estas empresas e daquilo que fazem, mas, neste caso a concorrncia so empresas de maior dimenso do que a estudada e complicado conhec-las a fundo.

Informaes

Concorrente A

Concorrente B

Concorrente C

Actuao

Cidade da Capital

Cidade da capital

Cidade da Capital

Publico Alvo

Shop-Whrite, P.Group Mica

Hiper Maputo

P.Group Mica

Pontos Fortes

Maturidade, e Experiencia, detentor da maior quota do mercado

Utilizao de equipamentos de tecnologia de ponta que objectiva produtos com qualidade a menos tempo; Utilizao de preos imbatveis.

Obteno de produtos diversificado, em que constitui mltiplas escolhas para o cliente

Pontos Fracos

Adopcao de preos extremamente altos.

Fase da conquista de clientes.

Competncias Centrais de baixo nvel., no cumprimento de prazos de entrega.

Estratgias Utilizadas

Lideranca em custo

Penetracao

Diversificacao

8. MATRIZ FOFA

O modelo de anlise SWOT que relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as principais tendncias do meio envolvente, ou seja, com as oportunidades e ameaas. O objectivo da utilizao desta anlise o de identificar facilmente as oportunidades e ameaas e assim encontrar medidas a tomar de modo a aproveitar as oportunidades e conseguir contornar as ameaas.

A questo-chave no pois identificar a natureza do impacto da tendncia, mas sim perceber como a tendncia pode ser explorada pela empresa em benefcio prprio, os gestores, devem sobretudo reforar as competncias das suas empresas, transformando assim aparentes ameaas em novas oportunidades (Freire; 1997; p.143).

FORAS

OPORTUNIDADES

Relao Qualidade/Preo.

Design dos produtos.

Inovao nos produtos.

Produtos e servios de confiana.

Cumprimento de prazos de entrega.

Know how da actividade.

Controlo de recursos centralizado.

Desintegrao das actividades.

Novas matrias-primas.

Novos equipamentos

FRAQUEZAS

AMEAAS

Falta de liquidez p/ matrias-primas.

Equipamentos ultrapassados.

Falta de diversificao de artigos

Abertura do mercado frica do Sul.

Mo-de-obra da zona norte.

Falta de incentivos, por parte do Governo e a Banca.

Inovao nos produtos e Novas matrias-primas: Estes dois pontos esto ligados porque a existncia de novas matrias-primas permitem que a empresa continue a inovar, sempre e cada vez mais. Deste modo estar presente fortemente no mercado. Assim, um ponto forte actual da empresa liga-se a uma oportunidade. Cabe-lhe aproveitar continuando a inovao de produtos.

Falta de liquidez p/ matrias-primas e Novas matrias-primas: A existncia de novas matrias-primas, nesta relao, no to positiva. Isto porque, segundo o responsvel da empresa, as novas matrias- primas que surgem no mercado so extremamente caras logo, s grandes empresas com grande capacidade de negcios conseguem ter liquidez suficiente para as adquirirem e ainda assim serem competitivos nos preos.

Deste modo a falta de liquidez para adquirir e as novas matrias-primas ligam-se. Neste caso sugerimos que a empresa continue a utilizar as matrias que utilizava at agora mas que pondere a aquisio destes novos produtos logo que seja financeiramente vivel.

Equipamentos ultrapassados e Novos equipamentos: Um ponto fraco desta empresa so os seus equipamentos. Estes datam de 1985 e, apesar de no serem muito antigos, no que diz respeito a maquinaria pesada, o que certo, que os principais concorrentes tm equipamentos bem mais recentes. Esta outra oportunidade que deveria ser aproveitada pela empresa para diminuir este ponto fraco. A nossa sugesto era que, progressivamente, fosse mudando alguns equipamentos, medida que fosse possvel.

Estes novos equipamentos que surgem no mercado so muito vantajosos porque diminuem muitos custos, desde energia, maior aproveitamento de matrias-primas, etc. Com esta diminuio de custos a empresa conseguiria competir mais facilmente com as suas concorrentes atravs duma melhor relao de preos.

Relao Qualidade/Preo e Abertura do mercado na frica do Sul: A relao qualidade/preo que a empresa oferece aos seus clientes permite-lhe fazer, um pouco, frente aos produtos chineses que invadiram o mercado e que so muito mais baratos.

Estes produtos, normalmente, tm pouca qualidade e, apesar dos preos baixos que praticam, existem pessoas que continuam a apostar tambm na qualidade e no s no preo. ento difcil chegar quelas pessoas que so muito influenciadas pelo preo mas, ser possvel chegar a quem faz contas ao preo mas tambm qualidade.

A nossa sugesto que a empresa continue a ter uma boa relao qualidade/preo e que tente, inclusive, atingir um mercado mais especfico e que d mais valor qualidade no se importando tanto com aquilo que paga.

Falta de diversificao de artigos e Abertura do mercado na frica do Sul: Um dos pontos fracos desta empresa o facto de ter pouca diversificao de artigos. Apesar de tentar sempre inovar com novos materiais, estampados, design, etc., tem uma paleta de negcios muito reduzida. Tentam inovar mas sempre nos mesmos negcios sem existirem novos produtos. Este aspecto choca com a ameaa do mercado Sul-Africano pois, os produtos que nos chegam desse mercado so muito diversificados.

O produto mais simples e comum capaz de parecer algo completamente diferente e com muitas funcionalidades. Isto faz com que os produtos deles sejam muito competitivos em relao aos desta empresa que so mais clssicos. A empresa deve ento tentar inovar os seus produtos at porque, cada vez mais as pessoas gostam de coisas modernas e deixam para trs as clssicas.

Equipamentos ultrapassados e Falta de incentivos por parte da Banca e do Governo: A falta de incentivos por parte do estado e da banca um entrave para a aquisio de novos equipamentos e modernizao dos materiais. Esta falta de incentivos choca ento, com a necessidade de aquisio de equipamentos extremamente caros, para os quais seria necessrio a obteno de crditos ou ajudas de custo.

9. FACTORES CRITICOS DE SUCESSO

Importa agora neste ponto perceber quais os Factores crticos de sucesso da empresa, ou seja, quais os seus pontos fortes. Um ponto forte um recurso ou actividade da empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrncia (Freire; 1997; p. 133).

Para sabermos se os nossos Factores crticos de sucesso se adequam aos nossos clientes temos tambm de conhecer as competncias centrais do negcio. S assim poderemos trabalhar de maneira a que os nossos pontos fortes sejam equivalentes aos desejos dos clientes.

Na empresa estudada foi-nos dito os aspectos mais valorizados nestes pontos. Podemos ver que existem alguns que coincidem, o que muito bom j que isso significa que a empresa consegue satisfazer os seus clientes.

Competncias centrais: boa relao qualidade/preo, design dos produtos e embalagens, inovao (vemos presente nos novos lenis desenvolvidos j mencionados anteriormente), alm destes, so tambm pontos fortes a confiana que conquistaram nos seus produtos e cumprimento dos prazos de entrega. Estes so os principais pontos favorveis da empresa.

Factores crticos de sucesso do negcio: confiana nos produtos e nas empresas, cumprimento dos prazos de entrega e uma boa relao qualidade preo so os aspectos mais valorizados pelos clientes.

10. POSICIONAMENTO DO MERCADO

importante para as empresas identificar o tipo de vantagem competitiva a explorar em cada segmento de mercado. Assim, deve-se responder a uma sequncia lgica de perguntas sendo elas onde competir, ou seja, em que segmentos actuar e como competir, ou seja, qual a vantagem competitiva a explorar em cada negcio.

A posse de vantagens competitivas confere empresa uma rentabilidade operacional superior mdia da indstria num dado mercado. A vantagem competitiva permite empresa ser melhor que os outros concorrentes. Assim, conseguir aumentar a sua quota de mercado e consequentemente ser melhor na sua rea de actuao. Importa ento, perceber de que forma temos um negcio melhor que os outros e de que maneira nos conseguimos diferenciar e ser melhores.

Na empresa estudada podemos dizer que a vantagem competitiva o facto de ter custos operacionais abaixo da mdia. Esta empresa conseguiu custos operacionais baixos principalmente atravs de uma gesto controlada que permitiu a existncia de economia de escala, de aproveitamento de sinergias e atravs da integrao vertical.

Alm disso esta empresa consegue ter uma vantagem muito grande em relao aos seus concorrentes devido ao know how que possui da actividade. O conhecimento que possui devido aos muitos anos de permanncia nesta actividade permite-lhe ter um controlo de recursos, custos e mercado muito maior.

10.1. Anlise comparativa em relao aos concorrentes

Vantagens Competitivas (Principais estmulos para os clientes).

Meu Negocio

Concorrentes

A

B

C

11. OBJECTIVO, ACES E RESPONSVEL

11.1. Objectivos

Os objectivos da empresa devem estar em consonncia com a misso definida e devem ser quantificados e enquadrados no tempo.

Quantificao um objectivo deve poder ser quantificado e medido, seno no passa de uma mera expresso de boas vontades.

Dimenso temporal um objectivo deve ser enquadrada no tempo, seno nunca se poder verificar se foi ou no alcanado.

As empresas devem elaborar um conjunto de objectivos concretos, os quais, devem ser do conhecimento de todos os colaboradores para que todos se possam esforar de modo a que sejam alcanados. Estes objectivos devem ser financeiros e no financeiros de modo a que a viso dos interesses seja mais ampla.

Os objectivos financeiros tm a ver com os aspectos financeiros e de produo da empresa. Temos como exemplos os objectivos para o volume de vendas, para a quota de mercado, os resultados, a rentabilidade, a produtividade.

Os objectivos no financeiros tm a ver com os aspectos que apesar de no serem financeiros contribuem para o bom desenvolvimento da empresa. Temos como exemplos o servio, a qualidade, o ambiente, a imagem.

Alguns exemplos correctos de objectivos financeiros:

Obter um volume de vendas de 1 milho de euros at ao final do ano;

Aumentar a produtividade 20% em 3 anos;

Atingir lucros de 100 mil euros em 3 anos.

Alguns exemplos correctos de objectivos no financeiros:

Ganhar um prmio de qualidade este ano;

Aumentar o nvel de satisfao no emprego no prximo inqurito anual em 15 pontos;

Obter uma satisfao de 90% nos inquritos realizados aos consumidores at 2010.

Os objectivos na empresa que estudamos no eram correctos j que, no eram quantificados nem enquadrados no tempo. Deste modo, optamos por no os colocar no trabalho, preferindo utilizar os exemplos correctos que foram acima descritos.

OBJECTIVOS

ACES

RESPONSVEL

Aumentar a satisfao dos clientes com qualidade e atendimento diferenciado

Atingir 80% do objectivo no mximo, num perodo de 2 anos.

Proprietrios

Oferecer promoes e preos acessveis aos clientes

Estando numa fase de penetrao, h uma necessidade de no pensar em lucro mas sim em conquistar uma quota do mercado atravs da reduo do preo,

Proprietrios

Fidelizao de clientes

Atingir 80% do objectivo atravs de honrar os compromissos com os clientes.

Proprietrios

12. ESTRATGIAS USADAS NO NEGCIO

PRODUTO

Actual

Novo

MERCADO

Actual

Penetrao no mercado

Aumentar a utilizao

Conquistar a quota

Extenso do produto

Aumentar a gama

Criar produtos novos

Novo

Extenso do mercado

Servir mais segmentos

Converter no-clientes

Diversificao

Sinergias tecnolgicas

Sinergias comerciais

13. O COMPOSTO DE MARKETING

Reduo

Manuteno

Ampliao da linha de produtos

13.1. Estratgia de preos

A poltica de preos outro dos componentes do marketing-mix. A formao dos preos e as decises sobre os preos tm sido largamente estudadas pelos economistas (AA.VV., 2009, p.233). A poltica de preos algo complicado e muito sensvel a variaes. Tem de ter-se muito cuidado e ateno a vrios aspectos que se possam pensar corriqueiros mas que so de extrema importncia na hora de fixar um preo num produto.

A deciso sobre o preo fundamental e deve ser tomada com ponderao isto porque, no podem existir erros. No possvel alterar o preo algumas semanas depois de se colocar o produto no mercado se houve engano. Descer at pode ser considerado fcil mas uma situao que se pode tornar irreversvel. Todas as particularidades fazem da varivel preo uma questo muito complicada. Na empresa analisada os preos foram definidos aquando da sua abertura em Agosto de 2008. Nessa altura os preos foram fixados de acordo com o conhecimento que os gestores j tinham de hotis anteriores. Alm disso, foram efectuadas anlises aos custos e possveis proveitos para conseguir uma correcta margem de preos.

Outra caracterstica em relao fixao de preos o facto de serem diferenciados em relao altura do ano. Isto funciona para o produto quartos, os restantes tm preos fixos que apenas variam de acordo com a inflao dos custos. Assim, o produto quarto aquele que mais caractersticas especficas tm em relao ao preo.

Na poca baixa o preo menor de forma a cativar um maior nmero de clientes. Na poca alta os clientes so quase garantidos da que os preos sejam mais elevados. Deste modo, pode dizer-se que os preos so adaptados ao volume de vendas e ao tipo de clientes em conjugao com a poca do ano. Os preos so adaptados aos clientes uma vez que as empresas tm descontos enquanto os clientes em nome individual no. Por outro lado, existe outro tipo de desconto em relao quantidade adquirida. Assim, quantos mais quartos, refeies, etc. o cliente quiser adquirir mais baixo o preo ser.

Nesta empresa funciona tambm o sistema de yield management. Isto quer dizer que os preos tambm variam conforme as taxas de ocupao. Ou seja, se a taxa de ocupao de um dia estiver a ser elevada os preos mantm-se mas, se a taxa estiver a ser baixa os preos baixam tambm.

13.2. Estratgia de distribuio

Outra das componentes do marketing-mix a distribuio. Distribuir produtos entreg-los no local certo, em quantidade suficiente, com as caractersticas pretendidas, no momento exacto e com os servios necessrios sua venda, consumo e, nalguns casos, manuteno (AA.VV., 2009, p. 257). Pode comear-se j por dizer que na empresa estudada, sendo uma empresa industrial, pelas encomendas feitas, os produtos/servios so distribudos pelas outras empresas em que este produto sofrera uma segunda e ultima transformao para o consumidor final, existe um canal de distribuio j que, necessrio existir um processo de venda exterior.

13.3. Estratgia de comunicao

A promoo o ltimo conceito inerente ao marketing-mix. A promoo pode tambm ser denominada de comunicao. No chega fazer um bom produto h que o dar a conhecer e valoriz-lo. o objectivo do sistema de comunicao que o homem de marketing constri para alcanar e convencer o mercado por si visado (AA. VV., 2009, p. 297).

A comunicao algo que, apesar de ser feita por todas as pessoas, no plenamente percebida principalmente, dizendo respeito comunicao empresarial. Pode dizer-se ento que entende-se por comunicao o conjunto dos sinais emitidos pela empresa em direco aos seus clientes, aos distribuidores, aos lderes de opinio, aos prescritores e a todos os alvos, internos e externos (Idem). As empresas devem delinear uma poltica de comunicao para deste modo se fazerem chegar aos vrios pblicos. Por poltica de comunicao entende-se o conjunto de sinais que a empresa emite de uma forma voluntria. Para alm da publicidade, as relaes pblicas, a fora de vendas, o packaging dos produtos, as promoes de vendas, o merchandising ou os patrocnios so meios para atingir os alvos de comunicao (Idem ibidem).

Deste modo, percebe-se que a promoo envolve vrias questes. Cabe empresa definir o que melhor se adequa sua situao. A comunicao com o exterior deve ser feita com o mximo cuidado para que a mensagem passada seja bem entendida e captada pelos alvos. Uma falha na comunicao pode levar falha de todo o negcio ou, at mesmo, de toda a empresa.

13.3.1. Internet

A Industria Txtil, Lda, adopta este meio de comunicao, para fazer a promoo dos seus produtos e servios, tudo pensando no bem estar dos clientes.

Atravs de meio de comunicao, os Supermercados no precisam de se deslocar ate as nossas estalacoes, bastando aceder ao sitio e efectuar a sua encomenda.

Em Moambique, este mtodo muito pouco usado pelas empresas designados Concorrente pois este acarreta custos, facto este que constitui uma vantagens em relao aos nossos principais clientes.

13.3.2. Promoo de vendas

A fora de vendas de uma empresa composta pelo conjunto das pessoas que tm como misso principal vender ou fazer vender os produtos da empresa por meio de contactos directos com os potenciais clientes, distribuidores ou prescritores. Estas pessoas podem desenvolver a sua actividade no exterior ou interior da empresa (AA. VV., 2009, p. 365).

O merchandising e as promoes constituem instrumentos de apoio venda com grande impacto, j que qualquer deles se encontra intimamente ligado ao acto de compra, despertando e aumentando o interesse nesse acto. A proximidade temporal do acto de compra faz com que as alteraes ao nvel destas duas variveis seja rapidamente sentida nas vendas da empresa (AA. VV., 2009, p.383).

Dos meios de comunicao descritos pode dizer-se que a empresa analisada utiliza essencialmente dois deles a publicidade e as promoes. Esta empresa utiliza estes dois meios para assim chegar aos seus clientes e aos mercados-alvo para os quais trabalha. Esta empresa tem ligada a si uma empresa especializada que trata da comunicao em relao aos mdia. A publicidade feita atravs da internet em sites do prprio da industria e do grupo a que pertence e em sites da especialidade seja de sobre moda, sobre novas tendncias de tecidos, encomendas, etc.

Alm disso, aparece tambm em revistas e livros especficos de moda e decoraes de interriores. Outra grande forma de publicitar a industria atravs de feiras nacionais e internacionais de moda nas quais industrias participam sendo assim um meio de chegar aos profissionais e ao mercado. Por ltimo utiliza a realizao de eventos na prpria industria como meio de fazer publicidade.

As promoes so outra das tcticas utilizadas. A industria organiza packages promocionais a um preo chamativo para assim angariar mais clientes. Deste modo, consegues trazer os clientes fidelizados e novos para as suas instalaes.

Estas promoes existem ao longo do ano e so renovadas vrias vezes para que assim os clientes tenham sempre a oportunidade de experimentar coisas novas. Existem tambm as promoes last minute que podem ser aproveitadas na industria em dias com menos fluxo ou em horas tardias.

13.3.3. Polticas de Fidelizao

As relaes pblicas constituem o esforo deliberado, planeado e continuado para estabelecer e manter o melhor entendimento mtuo entre uma organizao e os seus pblicos (Instituto Britnico de Relaes Pblicas cit. in AA.VV., 2009, p. 348).

Para que nos tornemos fieis aos nossos clientes, respeitamos a poltica de preos em que a empresa adopta, isto , no alteramos os nossos preos constantemente; acima de tudo procuramos manter o mesmo padro de qualidade que os nossos clientes apreciam bem como respeitar sempre os prazos de entrega das encomendas por eles efectuados.

14. AVALIACAO E CONTROLE

Segundo Adriano Freire depois das fases de planeamento e organizao tem inicio o processo de implementao efectiva das orientaes estratgicas delineadas. Em ltima instncia, o nvel de desempenho da empresa no mercado depende da sua capacidade de executar um vasto conjunto de polticas de avaliao e controle que visam proporcionar valor aos clientes e bater a concorrncia (1997; p.493).

Assim, a avaliao e controle complementam a estratgia empresarial e a estrutura organizacional no seio do ciclo de gesto de uma empresa, para, em conjunto com o controlo de gesto, determinar o grau de sucesso da organizao. (Adriano Freire; 1997; p. 493).

O mesmo autor diz-nos que a concepo da avaliao e controle tem incio na caracterizao das diferentes actividades da cadeia de valor da empresa. De acordo com a organizao interna das actividades desempenhadas, a empresa pode enveredar pela definio de polticas funcionais de pessoal, investigao e desenvolvimento, operaes, marketing, finanas e sistemas de informao, ou, pelo contrrio, pela actuao por processos interfuncionais de gesto das encomendas, desenvolvimento de produtos e satisfao das encomendas.

tambm importante identificar vias alternativas para lidar com eventuais situaes de incerteza na implementao das orientaes estratgicas. Finalmente, atravs do controlo de gesto possvel avaliar os resultados da estratgia e polticas de gesto adoptadas e criar as condies para renovao das prticas de gesto da empresa.

Para o nosso trabalho prtico esta parte da estratgia empresarial no se aplica porque as polticas de gesto que mencionamos anteriormente (cadeia de valor, politicas funcionais, processos interfuncionais, gesto de encomendas, etc.) no so utilizadas nesta empresa.

15. CONCLUSO

Pode-se perceber atravs da realizao deste trabalho quem nem todas as inseres de mercado exercem influncia na administrao, que est relacionada directamente viso do administrador e misso da empresa. A busca por informaes de um futuro incerto, tambm se torna oneroso e desgastante, principalmente s pequenas e mdias empresas que muitas vezes limitam-se um fluxo de caixa para sua sobrevivncia, como tambm, a realizao deste planeamento estratgico, no ser garantia de sucesso.

Cabe salientar, no entanto, que as estratgias e aces definidas, por si s, no faro sentido caso no sejam implementadas e controladas com afinco na busca incessante do atingimento das metas e padres propostos.

Com a realizao deste trabalho ficamos a perceber melhor a dinmica de uma empresa. Isto muito importante neste momento para adequar-mos os conhecimentos adquiridos na aula ao meio real. Por outro lado, importante saber-mos como funciona o mundo do trabalho que nos ir receber no final da nossa formao.

Aps o termo deste trabalho ficou muito mais claro para ns a importncia que a delineao da estratgia tem para uma empresa. atravs desta delineao que vamos definir os objectivos a atingir, os meios para os concretizar e assim conseguir elevar o sucesso de uma empresa. Seguindo passo a passo tudo aquilo que nos proposto consegue-se atingir os objectivos da empresa de uma maneira mais eficaz e segura. Uma boa gesto e organizao so fundamentais para o sucesso empresarial.

Neste trabalho tivemos presente uma realidade que usual em muitas empresas moambicanas. Empresas de pequena dimenso, sem estratgia de gesto delineada, onde quem toma todas as decises a pessoa que paga o salrio ao fim do ms so uma constante no nosso pas. Seria ento importante, e agora percebemos melhor isso, que houvesse uma maior formao dos empresrios portugueses para que o sucesso das suas empresas fosse garantido.

Deste modo, a maior lio que retiramos deste trabalho que a formao fundamental. Aliado a isso, o esforo e a vontade de evoluir devem ser constantes presentes na mente do gestor de um negcio. A estratgia fundamental ao bom funcionamento das empresas. Os empresrios de hoje devem ganhar conscincia disso para que a sade do tecido empresarial portugus seja a melhor.

16. BIBLIOGRAFIA

Freire, Adriano (1997) Estratgia: sucesso em Portugal; Editorial Verbo Lisboa/So Paulo.

AA. VV. (2009) Mercator XXI Teoria e prtica do marketing; Publicaes Dom Quixote; Alfragide, Portugal.