analisis caso alpina trabajo final febrero 2014

5/27/2018 Analisis Caso Alpina Trabajo Final Febrero 2014

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Universidad del RosarioPensamiento EstratgicoEscuela de AdministracinAnlisis Caso Alpina

Carolina Becerra, Mauricio Linares, Amparo Mateus, David Ruiz28 de Febrero de 2014

Anlisis Caso Alpina

Anlisis del Sector

Solo hasta 1999 la produccin de leche fresca en Colombia adquiri una creciente importancia en el

mbito econmico nacional, gracias a la dinmica del consumo de productos lcteos continuando con

buenos niveles de produccin, aportando al crecimiento del PIB Nacional. A partir de 2009 debido a la

crisis financiera internacional, a la disminucin de exportaciones en 61.9% durante en el mismo ao,

51.5% en 2010 y 52.8% en 2011 el sector se contrae un 3.5%.

El sector inicia su recuperacin en 2012, ao en el que present dinmicas favorables que permitieron un

crecimiento del 7.8% en produccin y 7.2% en ventas. Durante los primeros tres trimestres de 2013 esta

dinmica continu y su produccin aument 6.3% y ventas en un 6.4%, gracias a un incremento del

287.8% de exportaciones (Ene-Oct 2013), creciendo principalmente en mercados como Venezuela,

Estados Unidos, Per, Chile, Guatemala y Canad. (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Octubre

de 2013).

En el sector existen cinco problemticas fundamentales: (FEDEGAN, Marzo-Abril de 2013)

Mucha Leche (6.400M lts) y poca industrializacin (2.900M lts procesados por la industria formal). Muchos oferentes y pocos compradores (Slo 5 empresas acoplan cerca del 60% del acopio formal). Poca leche para estratos bajos y medios. Elevados costos de Produccin que absorben los aumentos de productividad del eslabn primario.

(debido en parte a la pobre infraestructura vial que dificulta el transporte de materias primas para el

acopio y al espiral de incrementos en costos de otras materias primas).

Exposicin a Tratados de Libre Comercio que impactan negativamente el nivel de precios y el nivelde ingresos de los ganaderos.


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Por lo cual se hace necesario un Proyecto de Ley donde se especifica que el sector ganadero necesita para

su reconversin una inversin directa de $500 mil millones anuales durante los prximos 10 aos donde se

asegure (FEDEGAN, Marzo-Abril de 2013):

1. Salud y Admisibilidad Sanitaria: realizacin de estudios que establezcan la prevalencia y laincidencia de las enfermedades con el objetivo de cumplir con requisitos sanitarios (con miras a la

exportacin a la Unin Europea y Estados Unidos para brindar acceso real a estos mercados).

2. Alimentacin: para modificar sustancialmente los ndices de productividad y reducir costos deproduccin, a travs del establecimiento de praderas mejoradas con rboles y de sistemas

silvopastoriles.

3. Mejoramiento Gentico: identificar el biotipo requerido para producir leche de manera eficiente encada una de las regiones del pas y sistemas de produccin.

4. Extensin, Asistencia Tcnica y Transferencia de Tecnologa: incorporar tecnologas orientadas amejorar la productividad por hectrea y por animal, y generar un cambio de cultura en los productores

(orientado a ser ambientalmente sostenible, rentable y socialmente responsable).

5. Asociatividad: estrategias y polticas pblicas que estimulen este mecanismo para fortalecer lacapacidad de negociacin de los productores frente a la gran industria.

6. Formacin de Capital Humano:privilegiar la formacin de capital vinculado en las capacitacionespor competencia para el mejoramiento de la competitividad.

7. Financiamiento: garantizar disponibilidad de recursos para la transformacin del sector.

Caracterizacin de la cadena lctea en Colombia (Ministerio de Agricultura y Desarrrollo Rural, 2007): en

el cuadro a continuacin se describe y se realizn anlisis para los diferentes eslabones de la cadena lctea.

Concentrados

Medicamento

MaquinariaProveedor

Lechera especializda

Doble propsitoProductor

Forma

InformalAcopioIndustrial

Artesanal

Sin procesarProcesador

Mayorista / Minorista

Supermercado

Tienda

Plaza de Mercado

Distribuidor

Consumidor


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Podemos apreciar la importancia que la

creciente produccin lechera posee y se puede

medir con el nmero de animales dedicados

alcanzando el 42%, es decir, a 9.9 millones de

cabezas aproximadamente.

Otro aspecto importante es la composicin

predial donde se puede apreciar que hay un

gran segmento con menos de 10 cabezas, que

corresponden en su mayora a la actividad

lechera, que por su escala de produccin, su

ubicacin y baja articulacin con el mercado

no garantizan su acceso ni la capacidad de

negociacin.

La produccin ha mantenido una tendencia

de crecimiento sostenido durante los

ltimos 20 aos. Este crecimiento es

resultado del fortalecimiento institucional y

el mejoramiento de las condiciones de

seguridad del pas. De la misma manera se

evidencia la migracin hacia la ganadera

de otras actividades agrcolas dada su baja

rentabilidad.

Los costos siguen una tendencia de

incremento mayor comparado con el

IPC tanto para leche especializada,

como la de doble propsito.

Traducidos en menores ingresos

netos para el productor, dado que

aumentos en la productividad apenas

absorben aumentos de costos.

17,80%19,90%

38,00% 38,80% 38,80%35,00%

5,40% 6,

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

2008 2009 2008 2009 2008 2009 2008 2

Ceba Cra Doble Propsito Lechera Especia

Orientacin Hato Ganadero

i

229.248

101.774

63.177

42.59330.494

10.2864.106 1.503

-

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

Pred 1000

bovinos

Explotacin Ganadera 2001-2011

5.376

5.586

5.782

5.824

5.856

6.026

6.157

6.312

6.579

6.406

6.363

6.390

6.518

1.958

2.178

2.279

2.296

2.309

2.398

2.450

2.698

2.925

2.823

2.804

2.920

36,4%

39,0% 39,4% 39,4% 39,4% 39,8% 39,8%

42,7%

44,5% 44,1% 44,1%

45,7%46

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

2000 2001 20 02 2003 2004 20 05 2006 20 07 2 008 2009 20 10 2 011 20

Produccion Leche Cruda / Acopio Industrial (Miles Lts)

Produccin leche cruda Acopio Industrial % Acopio

Values

Grfica 4:Costos de Produccin vs IPC. Fuente: FEDEGAN. Elaboracin Propia

Grfica 2:Ex lotacin Ganadera Fuente: FEDEGAN. Elaboracin Pro ia

269,20

227,99

308,20

282,25

231,72

328,80

298,36

265,06

357,40

321,24

270,10

393

,10

327,70

264,80

398

,60

338,10

265,80

40

8,60

350,70

297,10

424,10

357,71

309,44

442,38

-

50

100

150

200

250

300

350

400

450

IPC

Tot

Ind

Prec

Ind

Cos

IPC

Tot

Ind

Prec

Ind

Cos

IPC

Tot

Ind

Prec

Ind

Cos

IPC

Tot

Ind

Prec

Ind

Cos

IPC

Tot

Ind

Prec

Ind

Cos

IPC

Tot

Ind

Prec

Ind

Cos

IPC

Tot

Ind

Prec

Ind

Cos

IPC

Tot

Ind

Prec

Ind

Cos

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Costo Produccion Leche vs. IPC Total 2005-2012

Grfica 3:Produccin vs Aco io. Fuente: FEDEGAN. Elaboracin Pro ia

Grfica 1: Orientacin Hato Ganadero. Fuente: FEDEGAN. Elaboracin Propia


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Para el eslabn Productor, es importante resaltar que cinco empresas procesan cerca del 55% del acopio

formal, en donde se destaca el nivel tecnolgico y una fuerte presencia del sector cooperativo. Esta parte

del sector se comporta como oligopsonio (muy pocos compradores con condicin favorable para

negociar). Se destaca entonces una disfuncionalidad de la cadena, siendo la brecha entre produccin y

acopio, que se puede observar en la Grfica 3 y que juega en contra de los intereses del ganadero.

Si observamos las importaciones y su dinmica, tienden a deprimir el precio al productor e incrementos al

precio oficial por parte del Gobierno terminan siendo insignificantes. Donde adems se evidencia la

entrada de un posible sustituto a la leche lquida, como lo es la leche en polvo con cerca del 54% de peso

en las importaciones y tambin incrementos a considerar en los lacto-sueros y quesos que afectan a la

industria en conjunto.

Considerando el eslabn del Distribuidor, encontramos tres canales principales: el tradicional (tiendas de

barrio), grandes superficies (supermercados) y el canal institucional (principalmente compras pblicas), y

es en esta parte de la cadena donde se inician distorsiones e inflexibilidades en la transferencia de precios

(se evidencia baja de precio al productor, pero no al consumidor final).

Teniendo en cuenta el eslabn Consumidor el promedio

nacional de consumo per cpita es de 141Lts/ao, pero

observando los estratos la demanda se concentra en los

estratos superiores (con una demanda por alimentos alta y

con pocos cambios, pero tan solo 11 de cada 100 hogares

pertenece a esta categora). Situacin que refleja las

deficiencias de la industria para comercializar altos

volmenes en otros estratos.

Grfica 5:Importaciones productos lcteos y derivados. Fuente: FEDEGAN. Elaboracin

179

89

38

141

0

50

100

150

200

Alto Medio Bajo Prom Nacional

Consumo Leche por Estratos

Lts/ao

Grfica 6: Consumo or Estrato. Fuente: FEDEGAN. Elaboracin Pro ia

15.901.999

705.5781.854.541

9.316.487

1.793.416

23.371 87.296 129.439

Total

Importaciones Marzo 2012- Marzo 2013 Kg Netos

L. EN POLVO L. LIQUIDA L. CONCENTRADA LACTOSUEROS QUESOS L. EVAPORADA MANTEQUILLAS YOGUR - L. S ACIDAS

Articulo

l


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Es importante entonces analizar especficamente factores adicionales en la cadena del sector por lo cual es

importante hacer una anlisis de fuerzas del mercado de Porterpara definir de mejor manera el sector y

establecer ms adelante estrategias para Alpina con base a la estructura arrojada por las fuerzas. (Hugo

Rivera, 2010), (Puerta, 2011), (Porter, 2008).

Nivel de Rivalidad Competidores Existentes: Nos encontramos en una industria altamenteconcentrada, se evidencia que la mayor participacin del mercado est en manos de pocos

competidores, principalmente Alpina, Colanta, Alquera, Nestl y Parmalat que compiten en ventas de

lcteos (leche, queso y otros derivados). Con productos poco diferenciados especialmente en cuanto a

ventas de leche se refiere (leches convencionales, digestivas, con nutrientes adicionales). Con un nivel

de costos fijo medio alto, su insumo principal est sujeto a condiciones climticas cclicas (perodos

de invierno caracterizados con menores precios, perodos de verano precios mayores). Depende

principalmente de servicios de agua y luz para desarrollar su actividad, pero que tienen un precio

relativamente fijo, sin variaciones considerables de perodo a perodo.

Donde la velocidad de crecimiento es media alta, que responde a una demanda de naturaleza creciente

conforme a las dinmicas poblacionales (calidad de vida, tasas de fecundidad, entre otros), con

posibilidades de internacionalizacin (ya sea mediante exportaciones o establecer operacin en otros

pases), pero con un portafolio de productos poco cambiante, podramos decir estndar. Con un costo de

cambio a las empresas alto pues sus activos estn especializados en realizar dicha actividad, adems de

otras restricciones sociales (dada la trayectoria de cada firma, su compromiso social y la trayectoria de la

marca) y relaciones estratgicas existentes en las que el Estado puede intervenir para que se cumplan los

compromisos adquiridos.

Se presenta tambin un grado de hacinamiento alto pues compiten en plazas, con polticas de precios

similares, productos, tecnologa y servicio anlogos, se evidencia un importante nivel de imitacin entre

las empresas, que incluso ha generado pleitos legales (Alpina-Alquera). Con incrementos en la capacidad

medio bajos, con una utilizacin aproximada del 75% por lo que se hace necesario innovacin tecnolgica

para optimizar los procesos. Otro factor que generara ms competencia y rivalidad ser la presencia

extranjera producto de la firma de tratados de libre comercio.

Podemos concluir que la rivalidad existente es medio alta, con un sector altamente concentrado, con

portafolios de productos similares, poco diferenciados, publicidad intensiva, tecnologas e infraestructura

equivalentes.


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Compradores: Observamos un grado de concentracin medio bajo, con tres diferentes canales dedistribucin principales, sin mayores volmenes de venta unitarios y distintas frecuencias de compra

(dependiendo el tipo de demanda en algunos casos diaria, bimensual, mensual). Con una importancia

baja del proveedor para el comprador al no representar una parte importante de su estructura

financiera, adems de poder adquirir los productos de distintos proveedores segn su estructura de

costos lo permita (marcas reconocida o marcas de barrio).

Con un grado de hacinamiento medio alto, pues la demanda tiene su origen principalmente en las grandes

ciudades, a travs de tiendas o supermercados, en general sin necesidades diferenciadoras por lo que

podramos considerar una demanda poco sofisticada para el consumo de productos lo que hara

equivalentes las demandas de los diferentes clientes y por tanto costos de cambio medio bajos al no tener

afinidad especifica por un producto (caractersticas y servicios similares), que responde principalmente al

poder adquisitivo de cada individuo, cubriendo sus necesidades sin afectar en mayor medida sus costos.

Con baja facilidad de integracin hacia atrs al necesitar cuantiosas inversiones para establecerse en una

industria altamente tecnificada, que aprovecha las economas de escala para lograr reduccin de costos.

Con disposicin de informacin relativamente fcil (obligacin de reportar estados financieros en la

Superintendencia de Sociedades, informacin de productos en portales web propios para garantizar

transparencia a sus inversionistas y publicacin de informes de sostenibilidad)

El comprador no genera suficiente presin para una reduccin de precios de venta (son fijados por cada

proveedor), por otra parte los productos (al ser bienes de primera necesidad) son importantes para el

consumidor, de la misma manera que su calidad, su costo y disponibilidad, pero este ltimo es el medio

para que el proveedor logre realizar su venta, por tanto nos encontramos en equilibrio.

En resumen nos encontramos en una situacin donde los proveedores tienen poder sobre los compradores,

sin embargo dependen altamente de ellos para su subsistencia.

Riesgo de Ingreso: Para el sector se evidencia la presencia de economas de escalas desarrolladas,presentes en la produccin, compras, distribucin y mercadeo donde se optimizan recursos y un nivel

de costos medio bajo. Adems de aprovechar operaciones compartidas al utilizar los activos para

producir una parte del portafolio de productos, tiene acceso privilegiado a las materias primas (vemos

el poder sobre los proveedores). De la misma manera costos compartidos que le permiten que parte de


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su portafolio de productos cubran los costos fijos utilizando el resto para obtener rentabilidad

adicional.

Utiliza procesos productivos similares pero con cierto grado de diferenciacin de acuerdo a infraestructura

y tecnologas propias que sin embargo son imitables, con innovacin permanente (tanto de procesos como

de productos) gracias al aprendizaje. Con una alta experiencia que les permite resolver dificultades y

enfrentarse a un entorno cambiante.

Se utiliza tecnologa de punta con caractersticas especficas, que requieren importantes inversiones y que

brinda altos niveles de eficiencia en la cadena de valor al ser procesos altamente tecnificados que permiten

satisfacer los niveles de respuesta y exigencia de los clientes. Adems de tener un posicionamiento de

marca (traducido en calidad y confianza) y diseos atractivos (productos funcionales y marketing masivo)

que generan propiedades adicionales al portafolio de productos.

Con servicio al cliente sin mayor diferenciacin o caractersticas especiales y posiciones de precio

establecidas segn sus cadenas productivas. Con pocas patentes al tratarse de procesos productivos

similares, pero con altos nivel de inversin (capital de trabajo, humano, I&D) para lograr diferenciacin y

nuevos productos, que podrn ser distribuidos a travs de los canales tradicionales, adems de

comercializacin en puntos de venta propios (como lo es la Cabaaen el caso de Alpina).

Se presenta una estructura arancelaria restrictiva al ser un sector crtico, pero que con la firma de TLCs se

planea desgravacin en horizontes de tiempo a mediano y largo plazo. Con pocos o ningn subsidio

brindados por el Gobierno para los procesos productivos, pero si con regulaciones (medio ambientales, de

calidad, condiciones laborales, etc.) que afectan la produccin y altos niveles de impuestos (diferentes

tipos de impuestos a industrias del sector real), a excepcin de privilegios si se encuentra en zonas francas

con deducciones arancelarias que pueden beneficiar el proceso productivo.

Nos encontramos adems con rivales con niveles de liquidez y capacidad de endeudamiento importantes,

gracias a su trayectoria en el mercado. De manera general vemos que el riesgo de ingreso es bajo debido a

la estructura misma del sector, su concentracin, especializacin y experiencia que les permite tener un

portafolio de productos de calidad altamente aceptado y recordado por sus consumidores.

Proveedores: Apreciamos que los proveedores son variados, no se encuentran organizados en grandescolectividades que puedan determinar precios de venta y condiciones de entrega, adems poseen


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estructuras de costos altas, baja tecnificacin por lo que el valor agregado al insumo es mnimo y por

tanto su nivel de ventaja es bajo. Sin embargo es de alta importancia en la cadena productiva de la

industria, al no contar con productos sustitutos que satisfagan en calidad, precio y beneficio al

procesador.

As mismo es fcil cambiar o dejar de comprar el insumo al proveedor al tener un mercado en donde las

condiciones de calidad y valor agregado son prcticamente iguales, y donde la posibilidad de integracin

hacia atrs es mnima al no contar con los recursos, ubicaciones geogrficas no estratgicas, experiencia o

habilidad para llevar a cabo el procesamiento del insumo pues el acceso a la informacin es limitado y

hace difcil entender la dinmica de los procesos.

Se presenta entonces un alto grado de hacinamiento, proveedores similares que utilizan prcticas similares

y que estn sujetos en mayor medida a las polticas de sus compradores, lo que se traduce en un poder de

negociacin bajo y sin amenaza latente de polticas pblicas, la situacin para los productores difcilmente

lograr tener un poder de negociacin mayor.

Sustitutos: Debido a la reciente innovacin en otros productos lcteos no originarios en base animal,su tendencia de mejorar costos y precios aun es baja, de manera contraria son pocos productos los que

se comercializan con precios equivalentes o mayores. (La excepcin la podemos ver en la leche en

polvo importada a precios mucho ms competitivos y que a pesar de restricciones arancelarias ha

entrado al pas en grandes volmenes y puede convertirse en una amenaza importante si no se toman

las medidas correctivas).

Si tenemos en cuenta los beneficios para la salud resultantes del consumo de derivados con origen no

animal, quiz evidenciemos mejores resultados pero no existe un portafolio de productos diferenciados

que hagan que el consumidor final no siga adquiriendo productos tradicionales (adems de tener en cuenta

sus costos). Debemos considerar entonces la importancia de bienes complementarios provenientes de

importaciones que afecten en mayor proporcin (por su calidad, marca o precio) que un bien sustituto a

los portafolios existentes.


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Anlisis de la Organizacin.

Alpina es la empresa de derivados lcteos ms importantes en el mercado Andino, con operacin en

Estados Unidos y plantas en Ecuador, Venezuela y Colombia, con presencia en el mercado

Centroamericano, el Caribe y Sur de Norteamrica bajo el esquema de exportaciones.

Alpina cuenta con un portafolio de cerca de 250 productos y 1.600 referencias, que han venido creciendo

desde el ao 1945 cuando fue fundada, entre las que encontramos bebidas lcteas (67% de participacin),

bebidas refrescantes (22% de participacin), quesos y grasas (13% de participacin), leches (61% de

participacin), postres y productos para bebes (14% de participacin).

Alpina mantiene un alto porcentaje de inversin en infraestructura tecnolgica e innovacin, generado as

valor agregado a sus productos. En el marco normativo las plantas de la compaa estn certificadas en

normas de gestin ambiental, gestin de calidad, buenas prcticas de manufactura y buenas prcticas de

bodega de tal manera que mantenga los estndares de calidad. (Restrepo, 2011)

En cuanto a los proveedores Alpina crea lealtad al otorgar premios a los que entreguen mejores insumos,

con calidad, menos contaminados, brindando tambin capacitaciones para la mejora continua y

motivacin constante. Posee una clara estructura y una herramienta en lnea para registrarse como

proveedor donde se evalan parmetros comerciales y de calidad, adems de establecer polticas de

entrega, plazos de pago y otras condiciones pertinentes a la negociacin. (Alpina S.A., 2013)

Es importante llevar a cabo un anlisis por matrices sobre Alpina S.A. para observar puntos crticos en

factores externos, internos, del consumidor y de su misin para obtener una matriz DOFA que sumada al

anlisis sectorial permita establecer diferentes propuestas estratgicas.

Anlisis Matriz de Evaluacin Factores Externos (MEFE): Segn el valor ponderado obtenido(2.80) observamos que est por encima del promedio (2.5) es decir, se estn aprovechando las

oportunidades, sin embargo es posible hacerlas ms efectivas y donde las amenazas podran jugar un

papel en el mediano o largo plazo que puedan afectar la rentabilidad.

De manera especfica Alpina se encuentra en una buena posicin para defenderse de las amenazas de

potenciales rivales originados por la entrada en vigencia de nuevos Tratados de Libre Comercio, que

podran abrir las puertas a nuevos sustitutos y as mismo incrementar la productividad de los rivales y la


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participacin de la competencia informal. Es importante considerar que su portafolio de marcas genera

una elevada exposicin al sector por lo que es vulnerable a los precios de materias primas y tendencias de

consumo del sector.

Con respecto a las oportunidades, encontramos que por su posicionamiento tiene posibilidades de generar

alianzas estratgicas con empresas extranjeras para poder atender la creciente demanda, teniendo la

posibilidad de desarrollar nuevos productos funcionales dirigidos a un sector de consumidores con altos

estndares de calidad, adems de poder satisfacerla con la creacin de puntos de venta propios.

Anlisis Matriz de Evaluacin Factores Internos (MEFI): Si observamos los resultados obtenidosvemos que se encuentra por encima del promedio con un resultado de 2.89, lo que significa una

organizacin que posee una fuerte posicin interna, sin embargo an es posible realizar un despliegue

ptimo de recursos para mejorar sus fortalezas y minimizar las debilidades.

Este resultado se fundamenta con muchos aos de trayectoria y experiencia, lo que le permite tener un

mejoramiento continuo en la calidad de sus productos y procesos, y posibilita la innovacin (para

satisfacer nuevas demandas y mejorar costos), vemos como Alpina mantiene el liderazgo en segmento de

derivados lcteos que representan cerca del 50% de sus ingresos, contrarrestando algunas debilidades del

sector como la deficiencia en los sistemas sanitarios de los productores de leche cruda y altos costos de

produccin, entre otros.

Otra de sus fortalezas es contar con disponibilidad de recursos (el nivel de efectivo junto con el flujo de

caja generado por las operaciones cubre 1.09 veces la deuda de corto plazo (Fitch Ratings, 2013)) y una

buena capacidad de apalancamiento, como lo vimos con la emisiones bonos (con $260 mil millones en

bonos ordinarios en circulacin) para realizar inversiones en capacidad instalada y as poder aumentar su

nivel de produccin, manteniendo un recurso humano capacitado y unos canales de distribucin

consolidados.

Anlisis Matriz de Evaluacin de la Misin: Alpina a travs de su misin logra identificarparcialmente a sus clientes, define sus productos (alimentos y bebidas saludables) y asigna

propiedades (confianza, cercana y valor agregado), a la vez que establece su objetivo en el mercado

(ser lderes en la satisfaccin de las necesidades del consumidor), establece claramente su relacin

con los stakeholders (responsabilidad frente a los accionistas, colaboradores, clientes, medio


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ambiente y a la sociedad). Sin embargo no define cul es su alcance, la tecnologa utilizada y desde

una apreciacin personal tiene una calidad inspiradora parcial.

Anlisis Matriz Interna - Matriz Externa (MI-ME): Si analizamos de manera conjunta los factoresinternos y externos de la empresa podemos ver reflejada las conclusiones individuales de cada una de

las matrices, es decir, una posicin interna favorable y una posicin externa buena lo que se traduce en

la capacidad de Alpina para atacar a sus rivales, amenazas y nuevos competidores al poseer fortalezas,

al aprovechar las oportunidades pero teniendo en cuentas las debilidades internas y las amenazas

externas.

Anlisis Matriz Perfil de la Competencia (MPC): Analizando la matriz y teniendo en cuenta losprincipales rivales, observamos que se encuentra en una posicin dominante que comparte con

Colanta por encima de Nestl, Parmalat y Alquera. Se evidencian entonces dos factores en los cuales

Alpina puede realizar planes de mejoramiento o estrategias diferentes para lograr tener una posicin

favorable frente a todos sus competidores.

Estos factores son los canales de distribucin y la estructura de precios. A pesar de que los canales de

distribucin son semejantes para todos los participantes de la industria, Colanta posee ms puntos de venta

propios que garantizan un contacto directo con el consumir final y donde Alpina podra mejorar al

establecer otros puntos de distribucin a parte de la conocida Cabaa de Alpina y la Cabaa de Gran

Estacin, donde asegure la venta de productos y que pueda diferenciarse por brindar un servicio al cliente

que genere un lazo con la marca y su recordacin.

El otro factor que puede poner en ventaja a la organizacin es tener una estructura de precios diferentes,

basada en competitividad y no simplemente en precios atractivos para tener una cuota de mercado mayor,

de tal manera que pueda llegar a un mayor nmero de personas (como mencionbamos anteriormente el

consumo se realizar en una mayor proporcin en estratos altos). Alpina debe aprovechar entonces la

calidad de su producto, su amplio portafolio de productos derivados, su posicionamiento en el mercado, su

enfoque innovador, su presencia en mercados extranjeros para lograr tener una posicin favorable frente a

sus rivales.

Anlisis Matriz DOFA: Con la realizacin de las matrices anteriores esperamos generar diferentespropuestas en las que se pretendan superar las debilidad internas aprovechando las oportunidades

externas, as como aplicar las fuerzas internas de la empresa para obtener beneficio de la ventaja que


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brindan las oportunidades externas. Es importante tambin saber utilizar las fuerzas internar para

disminuir las amenazas externas y evitar proponer estrategias defensivas donde se eviten las amenazas

del entorno y se disminuyan las debilidades internas. (Talacn, 2006) .

Podemos encontrar diferentes estrategias que involucran la penetracin del mercado, el desarrollo de

productos y mercado, asociacin, integracin hacia atrs/adelante, diversificacin concntrica, fusin,

estrategias mixtas y otras estrategias como se muestra a continuacin:

Posicin DO:

1. (O1-D2) Demanda de productosCapacidad de compra de estratos bajos: Al manejar economasde escala y alta tecnologa podra generar un producto ms econmico para capturar nuevos

clientes (poblacin de bajos recursos).

2. (O2-D6) Implementacin nuevos estndares de calidad - Inversin extranjera: para ser mscompetitivos con los nuevos entrantes se debe implementar cada da altos estndares de calidadpara poder competir con los inversionistas extranjeros.

3. (O3-D1) Alianza estratgica con empresas extranjeras - altos costos de produccin: al tener altoscostos de produccin se pueden llevar a cabo alianzas con empresas extranjeras las cuales tienen

mayor optimizacin de recursos, y as generar un mayor margen de rentabilidad.

4. (O1-O8-D7) Demanda de productos - desarrollo de productos funcionales - Poca diferenciacin :al existir poca diferenciacin con los rivales se pueden crear productos funcionales que generen

un gran impacto al consumidor.

5. (O6-D2) Modelos de responsabilidad social y empresarial - Capacidad de compra de estratosbajos: se puede implementar un producto el cual sea asequible a los estratos bajos de la poblacin

como parte de la gestin de RSE.

Posicin FO.

6. (F6-O3) Trayectoria y experiencia - alianza estratgica con empresas extranjeras: Al tener una altatrayectoria y experiencia en el pas se genera confianza para realizar alianzas con empresas

extranjeras las cuales pueden aportar grandes beneficios, como inversin, tecnologa adems de

poder alcanzar nuevos nichos de mercado.

7. (F2-F6-O5) Calidad de productos - trayectoria y experiencia - punto de venta propios: Alpinapodra ampliar sus nichos de mercado construyendo puntos estratgicos de venta de productos, al

poseer una alta calidad en los mismos y trayectoria en el pas.

8. (F3-O8) Disponibilidad de recursos - desarrollo de productos funcionales: Se puede desarrollarnuevos productos funcionales que atraigan a la poblacin con los recursos que ya dispone.

9. (F4-O4) Canales de distribucin - ubicacin geogrfica: Construir sucursales en puntos donde esalta la demanda de los productos o por ejemplo cerca de puertos para minimizar costos para sus

exportaciones.

10. (F1-F2-O1) Aumento de produccin capacidad instalada - calidad de productos - Demanda deproductos: Al contar con una alta capacidad de produccin y calidad en sus productos se podra

aumentar el nivel de produccin a nuevos mercados (convenios con el gobierno para escuelas,

hogares de paso, comedores comunitarios etc.)


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Posicin DA

11. (D3-A7) Informalidad en el primer eslabn de la cadena - Formacin de conglomerados: Alpinadebe asegurar y permitir que los productores de leche tengan las condiciones laborales adecuadas

con las prestaciones de ley para evitar que en algn momento se asocien y conformen

conglomerados, donde podrn tener poder como proveedores.

12. (D6-A8) Inversin extranjera - Productividad de los rivales: consolidar un aliado extranjero, de locontrario las empresas rivales podran optar como estrategia aliarse con inversionistas extranjeroslos cuales podran apalancar la empresa y generar mayor crecimiento en el mercado, adems de

aportar conocimientos y experiencias para la optimizacin de procesos.

13. (D8-A1) Exportaciones concentradas - Tratados de libre comercio: generar una estrategia demercadeo mostrando a la poblacin su calidad y respaldo que la ha acompaado en el tiempo

establecido (experiencia) y diversificar sus exportaciones a otros mercados.

14. (D1-D3-A4) Altos costos de produccin - informalidad en el primer eslabn de la cadena - Faltaatencin gubernamental y conflicto armado: A travs del gobierno promover la seguridad en las

regiones orientadas a la produccin de leche para evitar el flagelo de la violencia que ocasiona no

poder llegar a puntos en los cuales se puede obtener leche a un costo bajo, adems de capacitar a

los productores en las mejores prcticas ganaderas para reducir costos.

15. (D1-D5-A8) Altos costos de produccin - alta variabilidad en el precio de la leche - Productividadde los rivales: Debe mejorar las polticas de pago e incentivos a los productores con el fin de

mantener un precio estable y bajo costo de produccin.

Posicin FA16. (A1-F2) Tratados de libre comercio - calidad de productos: Al contar con productos de alta

calidad se podra competir con productos importados que lleguen por los tratados de libre

comercio, con la ventaja de poseer trayectoria en el pas.

17. (A3-F3) Presencia de sustitutos - disponibilidad de recursos: con los recursos disponibles sepuede mejorar los productos e innovar cada da para que los sustitutitos no tengan mayor auge.

18. (A8-F2-F3) Productividad de los rivales - calidad de productos - disponibilidad de recursos: ladisponibilidad de recursos permitir el continuo proceso de calidad, asegurando altos estndares y

reglamentaciones internacionales, evitando la demanda del mercado a los rivales.

19. (A6-F4) Competencia informal - canales de distribucin: los canales de distribucin establecidospor Alpina permiten que la competencia informal sea dbil y sin mayor potencial en la

participacin del mercado.

20. (A2-F2) Investigacin y Desarrollo calidad de productos: se debe invertir en procesos deinvestigacin para desarrollar nuevos productos innovadores con la calidad y nuevas

funcionalidades que generen valor agregado para los clientes.

Propuestas Estratgicas Definitivas

1. (O1-D2) Demanda de productosCapacidad de compra de estratos bajos: Al optimizar el uso deeconomas de escala, combinada con alta tecnologa, se podra obtener un producto con un precio

ms favorable para penetrar nuevos nichos de mercado y tener mayor participacin en estratos de

ingresos bajos (pensando en una estrategia de precios competitivos y no una guerra de precios que


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desencadenara una prdida de rentabilidad para el sector). Esta estrategia se debera implementar

en un horizonte de mediano y largo plazo.

2. (O3-D1) Alianza estratgica con empresas extranjeras - altos costos de produccin: Alpina cuentacon una importante trayectoria y experiencia en el pas, lo que se traduce en confianza de

inversionistas extranjeros para realizar alianzas estratgicas que redunden en beneficios como

inversiones, tecnologa, minimizacin de costos y penetracin en nuevos nichos de mercado, para

generar una mayor rentabilidad. Implementando esta estrategia podra anticiparse ante posibles

alianzas de sus rivales que les permitan fortalecerse y logren una mayor participacin en el

mercado. Prevemos un horizonte de corto y mediano plazo con objetivos en Estados Unidos y la

Unin Europea gracias a los acuerdos existentes.

3. (A2-F2) Investigacin y Desarrollo calidad de productos: Al contar con disponibilidad deapalancamiento (la organizacin tiene an un cupo de endeudamiento de 200.000 millones de

pesos con plazo de 13 a 15 aos (Fitch Ratings, 2013)) debe invertir agresivamente en procesos de

investigacin para desarrollar productos innovadores, funcionales, conservando la calidad que

siempre los ha caracterizado. As mismo incrementar su capacidad instalada para potencializar sus

niveles de produccin e incursionar en nuevos nichos de mercado como por ejemplo colegios,

comedores comunitarios, escuelas, etc., conservando as su sentido de responsabilidad social.

Esta estrategia tendra un horizonte de largo plazo necesario para que los procesos de

investigacin arrojen resultados favorables.

4. (F2-F6-O5) Calidad de productos - trayectoria y experiencia - punto de venta propios: Alpinapodra ampliar sus nichos de mercado construyendo nuevos puntos estratgicos de venta directa

de productos u otorgando franquicias, logrando mayor cubrimiento de consumidores potenciales y

por ende mayor participacin en el mercado, con un horizonte de tiempo de corto plazo al poder

establecerse en centros comerciales, aeropuertos tanto en el mercado local como internacional.

5. (D3-A7) Informalidad en el primer eslabn de la cadena - Formacin de conglomerados: Alpinadebe garantizar que los productores de leche posean condiciones laborales adecuadas, contine

brindando capacitaciones para minimizar el riesgo de asociacin. Esta estrategia est enfocada

para anticiparse a una posible amenaza representada en la informalidad de los productores con la

posible conformacin de conglomerados o alianzas de proveedores con sus rivales.


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Conclusiones

El anlisis de las fuerzas competitivas permiti observar la realidad de Alpina y del sector lcteo desde

diferentes pticas para tener pleno entendimiento de los factores que afectan a la industria y generar de

esta forma estrategias que faciliten el cumplimiento de la visin y misin de la compaa.

Se encontr que el mercado es muy competido, los productos tienen pocos factores diferenciadores y

existe una clara dominacin del sector lcteo concentrndose un 55% en cinco empresas. Se observa un

mnimo consumo en sectores de estratos bajos, lo que representa un nicho de mercado potencial en el que

se podra ampliar la cobertura del portafolio de productos que la compaa ofrece.

Las estrategias propuestas para la compaa estn compuestas por cinco aspectos dentro de los que se

destaca la generacin de alianzas con empresas extranjeras que le permitan a Alpina fortalecer su

operacin, ampliar la produccin y canales de comercializacin de tal forma que sean competitivos frente

a los tratados de libre comercio que se estn generando y se avecinan.

Con el fin de mantener una ventaja competitiva y sostenible Alpina debe optimizar sus recursos

implementando una mejora continua en el desarrollo de nuevos productos, sin descuidar la calidad, para

satisfacer las necesidades de los consumidores e incrementar la rentabilidad de la empresa. As mismo

aprovechar su posicin para anticiparse ante posibles amenazas que puedan surgir por el desarrollo normal

de las actividades y operaciones del sector y la industria.


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analisis caso alpina trabajo final febrero 2014

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