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Institute at the University of Cologne

APQC’S HUMAN CAPITAL MANAGEMENT WEBINAR 22. Oktober 2015

Wie Sie mit Hilfe von Benchmarks den Betrieb Ihrer HR Shared Services verbessern können.


￭ Einführung in ScottMadden ￭ Top-Performer-Kriterien ￭ Wichtige Kennzahlen und deren Verwendung ￭ Aufbau eines laufenden Benchmarking-Programms ￭ Was Sie erwarten können, wenn Ihr SSO reift

Agenda


￭ Kundenspezifische Studie im Auftrag von APQC zur Behebung der Lücke bei den HR-Benchmarks für Shared Services ￭ Die Benchmarks konzentrierten sich auf vier Hauptkategorien

•  Personalausstattung •  Effizienz/Produktivität

•  Kosten •  Kundenservice

￭ Zyklen 1-3 fokussiert auf nordamerikanische Zentren ￭ Scope adressiert breiteres HR-Modell

Hintergrund der Studie Überblick über die Studie


Weniger als 1 Jahr Zwischen 1-3 Jahre

Zwischen 3-5 Mehr als 5 Jahre

Unsere Benchmark-Studie enthält Daten zu über 100 Shared-Service-Operationen über Umsatzbereiche, Branchen und Laufzeiten.

5%

5%

8%

8%

14%

26%

Kunst, Unterhaltung und Erholung 4%

Information 4%

Transport und Lagerung

4%

Dienstprogramme 4%

Andere 16%

Professionell, wissenschaftlich und technisch

Fertigung

Gesundheitswesen und Sozialhilfe

Finanzen und Versicherung

Einzelhandel

Pädagogische Dienstleistungen

Industrie

23%

21%

41%

Wie viele Jahre gibt es Ihr HR SSO schon?

15%

Überblick über die Studie

Hintergrund der Studie

Institute at the University of Cologne © BenchMarking Center Europa

Top-Performer-Kriterien


Unsere Methode beinhaltet ausgewählte Teilnehmer aufgrund einer Teilmenge der Kennzahlen in der Studie

Effizienz / Produktivität

Kosten

Personal

Kunden Service

￭  Unternehmensmitarbeiter pro HR Mitarbeiter ￭  Kunden (Mitarbeiter und Pensionäre) pro Service Center Headcount ￭  Unternehmensmitarbeiter pro Bereichs HR Personal

￭  HR Service Center Mitarbeiterfluktuation

￭  Durchschnittliche Antwortzeit

￭  Erstkontakt Lösung

￭Portalzugriffe pro 1.000 Mitarbeiter

￭  Gesamtkosten Service Center pro Kunde (Mitarbeiter und Pensionäre) ￭  Gesamtkosten Service Center (in-house + outsourced) pro betreutem

Mitarbeiter

Wie haben wir die Top Performer identifiziert? Top Performer Kriterien


Top Performance wurde auch anhand der Kundenzufriedenheit validiert.

33%

59%

8% 0% 22%

46%

20% 13%

70% 60% 50% 40% 30%

20% 10% 0%

Größer als 90 % 80% bis 90% 70% bis 79% Weniger als 70%

Gesamtzufriedenheit Prozentsatz der zufriedenen Kunden

Top Performer Vergleichsgruppe

Wie haben wir die Top Performer identifiziert? Top Performer Kriterien


Top Performance Human Resource Unternehmen haben deutlich bessere Personalquoten, einschließlich der Besetzung von Mitarbeiter-Service-Centern.

Mitarbeiter des Unternehmens pro Personalbestand

Gesamtkundenzahl (Mitarbeiter und Rentner) pro

Servicecenter-Mitarbeiter

Top Performer Vergleichsgruppe Top Performer Vergleichsgruppe

Top Performer Kriterien

Warum nach Top Performance streben?


Top Performance Personal Service Centers arbeiten mit einem großen Kostenvorteil.

Auch die Arbeit der Top-Performer ist produktiver. ￭ 3.6 x mehr Transaktionen ￭ 2.0 x mehr Anrufe/Anfragen


Service-Center-Kosten (In-House + Outsourced) pro bedienten Mitarbeiter


Warum nach Top Performance streben?


Basierend auf den Benchmarkingergebnissen, gibt es vier Schlüsselfaktoren für ein Top Performance HR Shared Services Unternehmen:

Fokus auf Kundenzufriedenheit und Performance

Optimierung der Service Center- Führung und -Struktur

Nutzung von Technologie für die Service-Bereitstellung

Entfernen von administrativen Arbeiten aus dem HR Feld


Wichtige Erfolgsfaktoren für Top Performer


Wichtige Kennzahlen und deren Verwendung


Welche Kategorie von Kennzahlen wird von Ihrem Managementteam am meisten beachtet? ￭ Personalbestand ￭ Effizienz/Produktivität ￭ Kundenservice ￭ Kosten

Wichtige Kennzahlen und deren Verwendung Umfrage


￭Gesamtzahl der Mitarbeiter nach Außendienstmitarbeitern ￭  Gesamtkunden* pro Service Center Mitarbeiterzahl ￭  Gesamtzahl der Mitarbeiter pro Tier 2 Mitarbeiter

Was sind die wichtigsten Kennzahlen? Warum sind sie wichtig?

￭Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Art und Weise, wie Sie Ihr Zentrum besetzen, und der Arbeit, die Sie vom Außendienst übernehmen. •  Heben und Verschieben ohne Optimierung kann es Ihnen

ermöglichen, im Außendienst gut auszusehen, aber nicht im Service-Center.

•  Eine 1:1-Reduzierung der Gesamtzahl der Mitarbeiter kann nicht erfolgen, wenn Sie die Prozesse nicht rationalisieren, da einige lokale Arbeiten noch nicht abgeschlossen sind.

•  Eine Neuverteilung des Personals ist aufgrund der geänderten Rollen und des geänderten Umfangs erforderlich.

* Mitarbeiter und Rentner

514

151

600 500 400 300 200 100

0


Gesamtzahl der Mitarbeiter pro Feld HR-Mitarbeiter mit robuster Tier 2

Effizienz/ Produktivität

Kosten

Personal

Kunden-service

Wichtige Kennzahlen und deren Verwendung Außendienst HR und Service Center Personal


￭Durchschnittliche Antwortgeschwindigkeit (DA) ￭Zufriedene Kunden in Prozent

Wichtige Kennzahlen und deren Verwendung Schnelligkeit der Antwort vs. Kundenzufriedenheit

•  Die Erfahrung Ihrer Kunden bei der Kontaktaufnahme mit Ihrem Center hat einen direkten Einfluss auf die Zufriedenheit.

•  Wenn Sie mit DA einen bestimmten Punkt erreicht haben, werden

weitere Reduzierungen die Zufriedenheit nicht erhöhen und Ihre Betriebskosten in die Höhe treiben.

40

25

23

15

10 20 30 40

Kundenzufriedenheit weniger als 90%.

Kundenzufriedenheit mehr als 90 %.

Kundenzufriedenheit weniger als 90%.

Kundenzufriedenheit mehr als 90 %.

Verg

leic

hs-

grup

pe

Top

Perf

orm

er

Durchschnittliche Antwortgeschwindigkeit nach Kundenzufriedenheitsrate



Kosten

Personal

Kunden-service


￭Portalzugriffe pro 1.000 Mitarbeiter ￭Gesamtkunden* pro Service Center Mitarbeiterzahl

§  Mitarbeiterportale sind eine wichtige Voraussetzung für die Selbstbedienung und können einen wesentlichen Einfluss darauf haben, wie Sie Ihr Center besetzen.

•  Hohe Portalakzeptanz führt typischerweise zu weniger

Anrufvolumen für Ihr Center •  Das Call Center-Personal muss sich flexibel an die

veränderte Nachfrage anpassen.

33,000

17,065

40,000

30,000

20,000

10,000

0 Top Performer ´Vergleichsgruppe

Jährliche Portalzugriffe pro 1.000 Mitarbeiter

317

560

406

839

0 400 800

Geringes Transaktionsvolumen

im Self-Service

Hohes Transaktionsvolumen

im Self-Service

Geringes Transaktionsvolumen

im Self-Service

Hohes Transaktionsvolumen

im Self-Service

Verg

leic

hs-

grup

pe

Top

Perf

orm

er

Gesamtzahl der Kunden pro Service-Center-Mitarbeiter

> 2X

< 1.5X

Warum sind sie wichtig? Was sind die wichtigsten Kennzahlen?


Kosten

Personal

Kunden-service

Wichtige Kennzahlen und deren Verwendung Portale und Service Center Besetzung


￭  Total Service Center Kosten pro Kunde* ￭  Total Kunden* pro Service Center Mitarbeiterzahl ￭ Wenn Sie schlecht mit Benchmarks über die Kosten vergleichen,

sind weitere Untersuchungen erforderlich. •  Wie ist Ihr Personalbestand im Vergleich zu den

Benchmarks?? •  Welche anderen Kostenkomponenten könnten Ihre

Betriebskosten in die Höhe treiben?

Fälle, die zu berücksichtigen sind

Fall 1 Fall 2 Fall 3

Kosten: 4. Quartil Kosten: 3. Quartil Kosten: 2. Quartil

Personalbestand: 3.. oder 4. Quartil Personalbestand: 2..Quartil Personalbestand: 3. Quartil

Der Personalbestand ist hoch, was höhere Arbeitskosten und Betriebskosten zur Folge hat

Da die Kosten weniger günstig sind als die Personalkosten,

dürften andere nicht arbeitsintensive Kosten zu einer schlechten Kostenentwicklung

beitragen.

Trotz des höheren Personalbestands sind die Kosten

günstiger, was auf niedrigere Personalgehälter hindeutet.


￭ Total Service Center Kosten (intern + extern) pro bedienten Mitarbeiter ￭Shared Services werden in der Regel als Kostenstelle betrachtet und Ihre Betriebskosten wirken sich auf das Ergebnis aus.


Kosten

Personal

Kunden-service

Wichtige Kennzahlen und deren Verwendung Service Center Kosten und Besetzung


￭Durchschnittliche monatliche Transaktionen nach Tier 1-Mitarbeiterzahl ￭Durchschnittliche monatliche Transaktionen nach Tier-2-

Mitarbeiterzahl

•  Eine unzureichende Leistung in diesem Bereich kann auf Prozess-, Technologie- und Schulungsprobleme hinweisen.

, •  Prozesse dürfen nicht rationalisiert werden, denn das kann zu mehr Zeit pro Transaktion führen.

•  Der Einsatz von eForms gegnüber echtem Self-Service kann sich auf Ihre Effizienz auswirken. Effektive Mitarbeiterschulung kann auch ein Faktor sein.


362 302

195

91 83 39

400 350 300 250 200 150 100 50

0 Top Quartil Median Bottom Quartil


Durchschnittlich abgeschlossene monatliche Transaktionen pro Tier 1 Mitarbeiter


Kosten

Personal

Kunden-service

Wichtige Kennzahlen und deren Verwendung Transaktionseffizienz


Aufbau eines kontinuierlichen Benchmarking-Programms


Ihr Ansatz zum Benchmarking muss zu den Gesamtperformance-Managementplänen passen

Etablierung eines kontinuierlichen Benchmarking Programms

ANREIZE UND

COACHING

SETZT MEASURES UND TARGETS

STRATEGIE

PLANUNG UND UMSETZUNG

ÜBERWACHUNG UND BEWERTUNG

Ein unternehmensweites Managementsystem: n  Verbindet Operationen mit der Strategie n  Stellt Konsistenz sicher n  Erlaubt schnelle Richtungsänderungen n  Kaskadiert Vision, Mission, Werte und Strategie

PROGRAMM CHARAKTERISTIKEN

Ein fortlaufender Prozess: n  Fokusiert auf Prioritäten und Ergebnisse n  Integriert Messen, Analyse und Aktion n  Treibt kontinuierliche Verbesserung voran n  Definiert und verstärkt Verantwortlichkeit

Benchmarking ist ein Tool, dass diese Schritte unterstützt

Benchmarking als Teil des Performance Managements


Internes Benchmarking Benchmark gegenüber Industrie Benchmark gegenüber Vo

rteil

n  Leichtere Akzeptanz n  Nutzt führende Prozesse innerhalb des

Unternehmens n  Befähigt zu Verbesserungen ohne

drastische Veränderungen

n  Erzwingt den externen Blick n  Auf ähnliche Unternehmen mit

ähnlichem Angebot begrenzt n  Bietet potenzielle Vorteile für alle

internen Gruppen

n  Erzwingt die Berücksichtigung aller Möglichkeiten

n  Sorgt für einen aggressiven Blick auf Veränderungen

n  Maximiert das Potenzial

Nac

htei

l

n  Minimiert den Nutzen für die führende interne Gruppe, da er der Maßstab ist.

n  Schränkt die Möglichkeiten des Unternehmens ein und bietet möglicherweise nur eine kurzfristige Lösung.

n  Begrenzt den potenziellen Nutzen für d a s E r r e i c h e n a k t u e l l e r branchenspezifischer Best Practices

n  Benötigt mehr Aufwand, um das interne Buy-In voranzutreiben.

n  Maximiert potenzielle Veränderungen, die erforderlich sind, um die führende Praxis zu erreichen.

n  Erhöhung der potentiellen techno-logischen Investitionen

Benchmarking darf nicht den “gesunden Menschenverstand” reduzieren oder eliminieren.

Leading Practice


Benchmarking Optionen


Bei der Erstellung eines Benchmarking-Programms folgende Fragen zu berücksichtigen: ￭ Welche Prozesse sind am wichtigsten? ￭ Wo gibt es Bedenken bezüglich der Performance? ￭ Wie hängen diese Bereiche mit den verfügbaren Benchmarks zusammen? Vergleichen

wir Äpfel mit Äpfeln? ￭ Welche Daten werden von den internen Tools und Systemen benötigt, um ein

Performancevergleich mit den Benchmarks durchzuführen? ￭ Gibt es in Ihrem Unternehmen Untergruppen, die eine Quelle für internes Benchmarking

sein können?


Benchmarking Optionen


Wie würden Sie das Benchmarking-Programm Ihres Unternehmens am besten beschreiben? ￭ Das Programm ist klar definiert, mit definierten Metriken und Quellen ￭ Wir sind dabei, ein Programm zu entwickeln ￭ Wir haben kein formelles Programm, Benchmarking wird auf einer „ad hoc-Basis“

durchgeführt. ￭ Wir benchmarken derzeit nicht


Schlüsselfragen


Was ist zu erwarten, wenn Ihr SSO reift?


Mit zunehmender Reife eines Service-Centers ist es wahrscheinlicher, die Eigenschaften der Top-Performer zu nutzen, um den Erfolg zu beschleunigen.


59%

74%

60%

86%

0% 80% 100%

Weniger Reif

Reifer

% der SSOs nutzen robuste Portale

20% 40%

Top Performance

60%

Vergleich

20%

40%

50%

67%

0% 60% 80% 100%

Weniger Reif

Reifer

20% 40%

Top Performance Vergleich

% der SSOs mit robustem Einsatz von Tier-2-Spezialisten

Vergleich der Performance nach der Reife


Ausgereifte Zentren profitieren zudem von mehr Personal- und Kostenvorteilen durch die Anwendung der Top-Performance-Praktiken

Unternehmensmitarbeiter pro Personalbestand

Vergleich Top Performance § 

Service-Center-Kosten (Inhouse+Outsourcing) pro bedienten Mitarbeiter

Vergleich §  Top Performance


Vergleich der Performance nach der Reife


Um den Status "Top-Performer" zu erhalten, bedarf es eines durchdachten Vorgehens und eines kontinuierlichen Verbesserungsgedankens. Ein umfassender Performance-Management-Plan ist unerlässlich ￭ Benchmarks sollten verwendet werden, um die Identifizierung von

Verbesserungsbereichen zu unterstützen, jedoch nicht als alleiniger Treiber. ￭ Daraus resultierende Verbesserungsmöglichkeiten müssen nach den Kriterien

Umfang, Auswirkungen und Ressourcenanforderungen priorisiert werden


Reife allein macht nicht den Erfolg aus


Gottfried-Hagen-Straße 60 – 62 51105 Köln Tel. +49.221.8605.316 Fax +49.221.8605.329 www. bmc-eu.com Mail: [email protected]

Benchmarking Center Europe INeKO Institut an der Universität zu Köln Mehr Nutzen vom Spezialisten

Prof. Dr. Matthias Schmieder

apqc’s human capital management webinar...kundenspezifische studie im auftrag von apqc zur...

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