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SERVICE CORRECTIONNEL DU CANADA

PROGRAMME D'ÉQUITÉ EN MATIÈRE D'EMPLOI

ÉTUDE DE SENSIBILISATION AUX PERSONNES HANDICAPÉES

RAPPORT

29 lanvler 1990

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LIBRARY MINISTRY OF EHE SOLICITOR

GENERAL OF CANADA

AU, 23 1991

BIBLIOTHÈQUE MINISTÈRE DU SOLLICIIEUR

GÉNÉRAL DU CANADA OTTAWA, ONTARIO CANADA (IA 0P8

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RAPPORT

29 lanvIer 1990

Price ïdaternouse umited

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Le 29 janvier 1990

Madame Margaret, Fortin Chef intérimaire, Equité en matière d'emploi Service correctionnel du Canada 340, avenue Laurier ouest Ottawa (Ontario)

Madame,

J'ai le plaisir de vous faire parvenir ci-joint trois (3) exemplaires de notre rapport révisé sur les obstacles de comportement et les obstacles systémiques à l'emploi des personnes handicapées au Service correctionnel du Canada.

Ce rapport résume les obstacles physiques, systémiques et de comportement à l'emploi des personnes handicapées au Service correctionnel du Canada. Il fait suite à l'étude que nous avons faite des documents qui nous ont été soumis, aux entrevues que nous am: - s fait passer à certains directeurs et aux visites que nous avons effectuées dans certains bureaux. Nous y avons également incorporé vos commentaires et ceux de M. Corber.

Pour toute question relative à ce rapport, n'hésitez pas à communiquer avec Terry Lister, Liane Swanlund ou le soussigné, au numéro 238-8200.

Veuillez croire, Madame, à l'assurance de mes sentiments les meilleurs.

PRICE WATERHOUSE

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Oliver Kent Associé

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3 6

6



TABLE DES MATIÈRES

PAGE

INTRODUCTION 1

LE CONTEXTE DE L'ÉQUITÉ EN MATIÈRE D'EMPLOI 3

Énoncé de mission Organigramme Aperçu général de la situation dans le secteur des ressources humaines

OBSTACLES ET AIDES 10

Profils de postes 13 Dotation - Compétences requises 15 Dotation - Présélection des candidats 17 Dotation - Sélection 19 Contrat d'emploi 21 Formation 22 Gestion du rendement sur le tas 23 Accessibilité physique aux lieux de travail 25 Attitudes et compréhension 27

RECOMMANDATIONS 29

PIÈCES JOINTES EN REGARD DE LA PAGE

1. Facteurs socio-techniques pour une bonne stratégie 3

2. Organigramme du SCC 6 3. Organigramme régional 7 4. Employés du SCC, par groupe d'occupation 8 5. Principaux cheminements de carrière au SCC 9 6. Employés handicapés au SCC, par région 10 7. Employés handicapés au SCC, par groupe d'emploi 11 8. Emploi 12 9-17 Obstacles et aides 14-28

o

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1

INTRODUCTION

Comme bon nombre d'autres employeurs, le Service correctionnel du Canada doit s'adapter à une nouvelle

réalité : celle d'une population active plus diversifiée. Au cours de la dernière décennie, les pressions

exercées en vue d'apporter des changements se sont faites de plus en plus fortes. La Loi canadienne sur

les droits de la personne, promulguée en 1978, interdit toute pratique discriminatoire fondée sur

l'incapacité. Quelques années plus tard, la Charte canadienne des droits et libertés a été enchâssée dans

la Constitution canadienne. L'article 15, qui porte sur les droits à l'égalité, précise non seulement que

toutes les personnes sont égales, mais permet aussi explicitement l'institution de programmes d'action

positive en vue d'améliorer le sort des personnes qui, par le passé, se trouvaient désavantagées dans leur

emploi.

Pour l'année 1988-1989, près de 1,6 p. 100 des employés du Service correctionnel du Canada se sont

identifiés comme personnes handicapées, comparativement à près de 5,4 p. 100 pour l'ensemble de la

population active, dans tout le Canada. Bien que l'on ignore le nombre de personnes handicapées qui, au

Canada, possèdent les compétences et les aptitudes requises pour le travail correctionnel, le SCC

reconnaît que les employés handicapés sont sous-représentés dans ses effectifs.

Le Plan pluriannuel des Ressources humaines (PPRH) du SCC ( 1989-1992) fixe comme objectif "non

seulement d'accroitre mais aussi de démontrer une réflexion plus positive de notre représentation dans

les groupes cibles" [nous avons nous-mêmes ajouté les caractères gras]. L'objectif précisé est d'accroître

la représentation des employé(e)s handicapé(e)s de 1,3 p. 100 à 2,0 p. 100 d'ici la fin de l'exercice 1990-

1991, puisque les personnes handicapées représentaient alors 1,3 p. 100 des effectifs. A partir de Janvier

1990, le pourcentage de personnes handicapées au SSC est passé de 1.3 p. 100 à 1.6 p. 100, ce qui

représente déjà un effort considérable dans le but de toucher à la cible fixée.' À supposer que le

Ministère conserve un effectif stable de 10 537 employés (compte tenu des prévisions de 1989-1990 pour

l'effectif réel) et pour autant qu'il puisse conserver les personnes handicapées qui sont déjà à son service,

il s'agirait d'une augmentation de 42 employés handicapés au cours des deux prochaines années soit, en

moyenne, de 7 nouveaux employés pour chacune des régions et le quartier général.

' Il est à noter que cette étude se rapporte, règle générale, aux données de 1987-1988. Quoi quecertains calculs aient été effectués pour l'exercice 1988-1989, ils- ne sont pas assez nombreux pour servir dedonnées de base à ce rapport.

2

Ce projet traduit l'engagement pris par le SCC, à savoir d'accroître "l'insertion positive" des handicapés

dans son effectif. Il comporte trois grands objectifs :

Tout d'abord, d'entreprendre une étude du SCC afin de repérer. l'ensemble des obstacles matériels et autres à l'emploi des personnes handicapées. Cette étude comportera un examen des définitions de poste, afin de trouver une approche permettant d'identifier les postes qui peuvent être occupés par des employés handicapés.

Ensuite, de recommander des stratégies de recrutement, notamment en ce qui concerne les promotions, dans le but de recruter des personnes handicapées.

Enfin, d'élaborer et de présenter un projet pilote d'initiation à la sensibilisation à l'intention des directeurs et des employés du SCC, afin de les sensibiliser davantage à leur propre comportement et aux problèmes de recrutement de personnes handicapées.

Le présent rapport final traite du premier objectif et contient des lignes directrices préliminaires en ce qui

concerne le second. Il traduit et résume les constatations des experts-conseils, compte tenu :

de l'examen des documents soumis, y compris les politiques et les procédures se rapportant à la gestion du personnel et à l'équité en matière d'emploi;

de l'examen de certains dossiers de gestion du personnel;

des entrevues avec des employés de l'administration du personnel et avec des cadres hiérarchiques; et

des visites de certains établissements et bureaux de libération conditionnelle.

À la suite des discussions et des commentaires qui ont porté sur la version préliminaire de ce rapport,

nous avons précisé notre stratégie et déterminé le format ainsi que le contenu des documents devant

servir à un atelier de gestion d'un jour sur l'emploi des personnes handicapées. Plusieurs pièces

annexées au présent rapport seront comprises dans les documents à remettre aux participants de l'atelier.

Le rapport commence par définir le contexte général dans lequel il faut situer l'étude de l'emploi des

personnes handicapées au SCC. Il traite d'abord de la mission et de l'organigramme de ce ministère. Il

donne également un aperçu des défis que connaît actuellement le SCC sur le plan des ressources

humaines. La stratégie de recrutement étant un objectif clé de la présente étude, notre rapport décrit les

obstacles à l'emploi des personnes handicapées dans le processus de recrutement. À noter que dans ce

rapport, nous nous sommes concentrés aussi bien sur les aides que sur les obstacles à l'emploi des

ft

3

personnes handicapées. Le recours maximum aux aides à l'emploi des personnes handicapées constituera

un volet important de la stratégie de recrutement.

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PIECE 1

FACTEURS SOCIO-TECHNIQUES POUR UNE BONNE STRATEGIEDES RESSOURCES HUMAINES

TECHNIQUES ETSYSTEMES

EMPLOYES

1

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4

LE CONTEXTE DE L'ÉQUITÉ EN MATIÈRE D'EMPLOI

Dans tout organisme efficace et prospère, la stratégie des ressources humaines doit être incorporée à ses

objectifs généraux. Par ailleurs, les stratégies de ressources humaines des organismes prospères

comprennent quatre facteurs clés, précisés à la Pièce 1, en regard de la présente page. Ce modèle

constitue le point de départ des sections suivantes de notre rapport.

La mission de l'organisme précise ses tâches dominantes. Dans le cas du SCC, il s'agit de la réinsertion

et du contrôle des délinquants dans la société. Ces fonctions sont réalisées par des personnes faisant

partie d'une structure organisée qui utilisent des méthodes de travail et des techniques conçues ou

spécialement choisies. De la même façon, la réalisation de ces objectifs dépend des réalités vécues au

sein du SCC. Les méthodes de travail et la répartition des tâches au sein du personnel dépendent des

outils et des techniques qui sont mises à leur disposition. Enfin, c'est le comportement et les

compétences des directeurs et des employés qui déterminent les résultats que l'on peut atteindre.

ÉNONCÉ DE MISSION

Les objectifs que s'est fixés le Service correctionnel du Canada pour l'équité en matière d'emploi se

retrouvent dans son Énoncé de mission.

Cet Énoncé de mission situe le Service correctionnel du Canada dans le cadre du système de justice

pénale, l'objectif général étant de protéger la société, Il précise également que le SCC contribue aux

objectifs de justice "en incitant activement et en aidant les délinquants à devenir des citoyens respectueux

des lois tout en exerçant un contrôle raisonnable, sûr, sécuritaire et humanitaire" (nous avons nous-

mêmes ajouté les caractères gras!. Le fait que l'aspect "contrôle" du rôle du SCC soit subordonné aux

aspects "incitation" et "aide" des délinquants est très important, puisqu'il s'agit d'un changement dans le

rôle des services correctionnels, précédemment perçu comme axé sur le contrôle.

Un des principes directeurs de la troisième valeur fondamentale de la mission se lit comme suit :

Nous respectons le besoin d'équité en matière d'emploi, lequel se traduit par une représentation de tous les secteurs de la société canadienne au sein de l'effectif du Service.

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5

Dans les objectas stratégiques inclus dans ce volet de la mission, on trouve un appui réel à l'équité en

matière d'emploi. L'incorporation d'objectifs pour l'équité en matière d'emploi dans l'Énoncé de mission du

SOC va au-delà des objectifs établis par le gouvernement fédéral. Les objectifs que s'est fixés le SOC

pour la réinsertion des délinquants dans la société nécessitent des effectifs qui soient le reflet d'une

société canadienne intégrée, mais aussi diversifiée.

L'Énoncé de mission institue également le principe des mesures raisonnables d'adaptation, mais dans un

contexte où il faut tenir compte des divers besoins des délinquants dont les antécédents culturels et

religieux sont fort variés. La première valeur fondamentale se lit comme suit :

Nous respectons la dignité des individus, les droits de tous les membres de la société et le potentiel de croissance personnelle et de développement des êtres humains.

Le concept de "potentiel de croissance personnelle et de développement des êtres humains" occupe une

place fondamentale dans la mission du SCC. Alors que la classification des besoins entre en ligne de

compte dans les principaux aspects des interventions faites auprès des délinquants, cet aspect de l'énoncé

de mission vient contrer une tendance visant à étiqueter les gens y compris les délinquants) de façon

permanente. Cette valeur fondamentale doit être dûment considérée dans l'emploi des personnes

handicapées. Le fait d'être "étiqueté handicapé" est l'un des principaux obstacles à l'emploi des personnes

handicapées. Une fois affublée de cette étiquette, une personne peut rarement atteindre son plein

développement. Cette valeur comprendrait la volonté du SCC d'encourager la croissance personnelle et le

développement de ses propres employés.

Dans le contexte de l'Énoncé de mission, les gestionnaires des ressources humaines du SCC ont élaboré

une Politique de gestion du personnel qui "définit les principes de base de la gestion du personnel au

SOC pour les années à venir." La mission de la fonction "personnel" consiste à :

assurer la présence, en temps et lieu, d'un personnel formé et compétent dans les secteurs des opérations, de la gestion et de l'administration du Service afin de permettre l'accomplissement de la mission ministérielle.

Dans le cadre de sa Politique de gestion du personnel, le SCC a établi quatorze énoncés de politique,

dont l'un d'entre eux se lit comme suit :

tt

ORGANIGRAMME DU SCC

Commissaireadjoint

Services a lahaute direction

Controle de lacorrespondance etservicesadministratifs

Correspondance etI- relations

ministerielles

Acces al'information et

^ protection desrenseignementspersonnels

Conseillerjuridiqueprincipal

Sous-commissaireProgrammes et

operationscorrectionnels

Gestion des- delinquants

Programmes deliberation etservice de soutien

Garde et controledes detenus

Programmes pourles delinquants

Services de sante

Commissaireadjoint

Gestion corporative

Planificationoperationnelle et

analyse des ressources

1stAdmin ration

Construction

Politiques correctionnelleset planification

Affairesinterjuridictionnel les

Personnel

Sous-commissairesregionaux

Pacifique, Prairie*,Ontario

Queboc. Atlantique

Commissaireadjoint

Communications etdevelopement

organisationnel

Planification Jstrategique

Developpement _Jinternational

Communications

PIECE 2

Directeurs(Etablissements)

Directeurs deDistrict

(LlberatlonsConditionnelles)

Commissaireadjoint

Verificationinterne etenquetes

M M M M s = ^ ^ ^^ ^ M = a =r 1w M M as ^

le SOC a comme politique d'assurer la participation, dans tous les secteurs de l'organisation, des groupes cibles représentatifs de la main-d'oeuvre canadienne.

6

Administrateur regional,

Informatique (Ontario

seulement)

PIECE 3

Directeur, Communications et

du secretariat general

Organigramme regional

Sous-commissaire, region

Sous-commissaire adjoint, Operations

1 Sous-commissaire

adjoint, Planification et services a la

gestion

Administrateur regional, Finance


Communications


Verifications operationnelles e

affaires des detenus

Administrateur reg ional,

Operations communautaires et des etablissements

Administrateur regional, Industries


Services de sante

Administrateur regional, Personnel

Administrateur regional adjoint,

gestion des cas

Administrateur regional adjoint,

Operations communautaires


Programmes correctionnels

Aumonier regional

Administrateur regional, Services

techniques et aux detenus

Administrateur regional

adjoint, gestion par unite et operations

correctionnelles

La reorganisation regionale, approuvee par le Comite superieur de gestion, a pris effet le 1er avril 1989. La plupart des taches ont ete redefinies et des comites nationaux nouvellement crees ont ete charges de la mise a jour des classifications.


Planification, administration

et informatique

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7

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Organigramme

Les principales activités du SCC concernent les délinquants, tant dans les établissements correctionnels

que dans les centres correctionnels communautaires ou les bureaux de libération conditionnelle. Les

structures du SCC sont fortement décentralisées, comme en témoigne l'organigramme qui figure à la Pièce

2, en regard de la page précédente. La structure matricielle du SCC se retrouve dans les régions, à

plus petite échelle, comme on peut le voir à la Pièce 3, en regard de la présente page.

Le SCC compte plus de 100 bureaux, y compris :

plus de 40 établissements correctionnels fédéraux, à des niveaux de sécurité divers;

plus de 70 bureaux de libération conditionnelle;

près de 20 centres correctionnels communautaires; et

une administration centrale et 5 bureaux régionaux.

La plupart des employés ne travaillent pas dans un bureau, au sens traditionnel du terme.

La plupart des bureaux de libération conditionnelle se trouvent dans les grands centres, où l'on ne trouve

que relativement peu d'établissements correctionnels. Un grand nombre d'établissement sont situés dans

des collectivités de taille moyenne, où lis sont considérés comme les principaux employeurs. Cette

décentralisation géographique fait partie d'une autre valeur fondamentale de l'Énoncé de mission, à savoir

qu'il faut déléguer les décisions à l'échelon le plus bas possible de l'organisme.

Aperçu général de la situation dans le secteur des ressources humaines

L'effectif du SCC, à partir du 30 avril 1989, était de l'ordre de 10 500 employés travaillant dans différentes

catégories d'occupation, comme on peut le voir à la Pièce 4, sur la page suivante. Cependant, compte

tenu des principales activités du SCC, deux des principaux groupes d'occupation sont :

le Groupe CX - 44 %

le Groupe WP - 11 %

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PIECE 4

EMPLOYES DU SCC, PAR GROUPE D'EMPLOI

30 AVRIL 1989

Gestion (79)

Scientifique et professionnelle (735)

Groupe WP (1053)

Admin et Serv. ext. - autres (803)

Technique (47)

Employes de bureau (CR) (1199)

Soutien administratif - autres (200)

Agents des services correctionnels (4851)

Operationnelle - autres (1304)

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8

Les employés du Groupe CX sont détachés dans les établissements alors que ceux du Groupe WP

travaillent dans les centres correctionnels communautaires et dans les établissements correctionnels. Le

deuxième grand groupe d'occupation regroupe le personnel de soutien, qui compte légèrement plus

d'employés que le Groupe WP. Le personnel de soutien travaille dans les établissements et les bureaux

de libération conditionnelle, de même qu'a l'administration centrale et dans les bureaux régionaux.

Les autres catégories comportent moins d'employés, mais leur nombre est quand même impressionnant.

Au SCC, la Catégorie scientifique et professionnelle est dominée par les infirmières (au-delà de 60 p. 100),

les enseignants (environ 20 p. 100) et les psychologues (12 p. 100), qui se retrouvent essentiellement

dans les établissements. Dans la catégorie Administration et Service extérieur, à l'exclusion du Groupe WP, les agents d'administration constituent la catégorie d'emploi la plus courante (25 p. 100) et sont suivis

par les agents financiers (6 p. 100). Ces employés se retrouvent dans les bureaux régionaux et à

l'administration centrale. Au niveau opérationnel, les autres employés appartiennent aux catégories GL, GS

et HP et travaillent essentiellement dans les établissements.

Les principaux cheminements de carrière au SCC sont également le reflet des activités de cet organisme.

Le diagramme qui figure à la Pièce 5, à la page suivante, donne un aperçu des cheminements de

carrière qui s'offrent aux employés du SCC. Comme on pourrait s'y attendre, la plupart des niveaux de

recrutement se situent dans les groupes CX, WP et CR. Il y a mobilité interne entre le Groupe CR vers les groupes CX et WP, de même qu'entre les groupes AS et Fi. De la même façon, il y a des employés

qui passent du Groupe CX au Groupe WP. Pour ce qui est des autres employés au niveau opérationnel,

les cheminements de carrière sont plus limités. La mobilité entre les différents services est limée, sauf

pour les postes administratifs de nature plus générale. La plupart des cadres fonctionnels du SOC ont

progressé au sein même de cet organisme.

Ces dernières années, le SCC a accordé une grande priorité à l'emploi des femmes. Cette initiative a précédé l'institution d'autres programmes d'équité en matière d'emploi et a connu un franc succès.

Aujourd'hui, les femmes constituent 29 p. 100 (1988-1989) du personnel et sont représentées dans toutes

les catégories d'occupation, à tous les niveaux. Le pourcentage global des employées peut sembler faible,

mais n'en constitue pas moins une augmentation fort importante dans ce ministère autrefois dominé par les hommes. Certains compromis ont été faits, non sans causer de problèmes sur le plan interne, notamment à l'arrivée des femmes dans le Groupe CX. Le changement d'attitude a été tel qu'un gestionnaire a même fait remarquer que ce n'est que lorsque les femmes ont été engagées comme gardes qu'on a constaté

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1811

PIECE 5

PRINCIPAUX CHEMINEMENTS DE CARRIERE AU SCC

RESERVOIR EXTERNE

CR AS, Fi

WP

GESTION

CX

PROFESSIONNELLE

OPERATIONNELLE -AUTRES

111111 BM UM 11111 111101 BIB UM MI MO Mall MIMI 011111 We UR BM MD MI

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9

l'avantage qu'il y avait à avoir des personnes du sexe féminin dans le Groupe CX; c'est ainsi qu'elles ont

souvent recours à d'autres moyens, plus subtils que l'approche "musclée", pour traiter avec les prisonniers.

Ces dernières années, les employés du SCC ont connu de nombreux changements dans leur volume de

travail et leurs méthodes de travail. De nouvelles politiques ont été instituées, notamment en ce qui

concerne la gestion intégrée des peines, les stratégies de gestion des cas et le programme de gestion par

unité. Au cours de la même période, certains incidents "qui ont fait sensation" ont entraîné des

modifications à la loi et aux procédures.

L'adoption du concept de gestion par unité constitue un important changement dans le profil d'emploi des

agents correctionnels. Par le passé, le Groupe CX comprenait deux sous-groupes :

le Groupe CX-COF, à savoir le personnel de sécurité [gardes]; et

le Groupe CX-LUF, chargé de l'adaptation sociale des délinquants [unités sur place].

Le concept de gestion par unité fait partie d'une stratégie de consolidation visant à remplacer ces

perspectives de double cheminement de carrière par une perspec^:ve plus générale pour les agents des

services correctionnels. Il n'existe plus de distinction rigide entre "sécurité" et "réadaptation sociale". Ces

changements modifient également les compétences requises des agents des services correctionnels, de qui

on exige maintenant "davantage de matière grise et moins de muscles".

La réduction des effectifs, qui a touché 1 703 employés depuis 1985, est un autre exemple de l'évolution

des ressources humaines au sein du SCC. Cette réduction des effectifs a, à son tour, réduit la portée du

recrutement externe. Les listes de priorité étaient la principale source de recrutement. Ces dernières

années, le taux des promotions a été, en moyenne, inférieur à 8 p. 100 par an et de nombreux employés,

notamment dans l'important Groupe CX, sont restés sous l'impression que leur cheminement de carrière

était limité.

En raison du caractère exceptionnel des exigences de travail en milieu correctionnel, le SCC consacre

beaucoup de temps à la formation de ses employés. Le contrôle de l'attrition constitue dès lors un grand

objectif sur le plan de la gestion des ressources humaines. De façon générale, le taux de roulement a

été, en moyenne, inférieur à 10 p. 100, 50 p. 100 des effectifs ayant quitté le SCC après avoir

démissionné. À moins que la réduction des effectifs ne se poursuive par le biais de l'attrition, ce taux de

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PIECE 6

EMPLOYES HANDICAPES AU SCC, PAR REGION

30 AVRIL 1989

ADMINISTRATION CENTRAL (6)

ATLANTIQUE (13)

QUEBEC (22)

ONTARIO (54)

PRAIRIES (41)

PACIFIQUE (33)

au as am as am um ea IS INN Ilia MS MI MI Ili MI BIM MI MO ea

10

roulement signifie que le SCC devra recruter environ 500 nouveaux employés chaque année. À toute fin

pratique, l'objectif visé, qui est de recruter 42 personnes handicapées supplémentaires (données de 1988-

1989), signifie que 8,4 p. 100 des nouveaux employés devront être des personnes handicapées.

On trouvera, à la Pièce 6, en reaard de la présente page, la répartition des personnes handicapées au

sein du SCC, tant en ce qui concerne l'administration centrale que les régions. À l'heure actuelle,

l'administration centrale, la région de l'Ontario et la région du Pacifique ont une représentation de

personnes handicapées plus élevée que la moyenne. Leur représentation est la plus faible dans la région

du Québec.

On trouvera, à la Pièce 7, à la page sulvante, la répartition des employés handicapés, par groupe

d'occupation. À cet égard, le Groupe GS occupe la "première" place. Par contre, compte tenu de son

importance, le Groupe CX n'a qu'une faible représentation d'employés handicapés.

L'objectif général visé par le Programme d'équité en matière d'emploi du Service correctionnel du Canada

est d'avoir des effectifs largement représentatifs de la population canadienne. Les cadres supérieurs du

Service correctionnel du Canada ont fixé des objectifs pour le recrutement des employés handicapés.

Comme c'est le cas dans l'ensemble de la Fonction publique, le Programme d'équité en matière d'emploi

du SCC comprend un processus d'auto-identification. Si l'on tient compte du nombre de handicaps dans

la population et de "l'absence de visibilité" de nombreux handicaps, l'auto-identification joue un rôle

Particulièrement important dans l'optique du programme d'équité en matière d'emploi pour les handicapés.

Il existe plusieurs possibilités d'emploi et de lieux de travail au SCC. Bien que le ministère doive faire tout

en son pouvoir pour que les personnes handicapées puissent avoir accès aux lieux de travail et aux

emplois, c'est la personne handicapée qui, en fin de compte, par ses suggestions, pourrait faciliter son

adaptation définitive. Le problème est que plusieurs personnes hésitent à s'identifier comme handicapées,

au risque de se faire "étiqueter" comme telles. On verra, dans les sections suivantes du présent rapport,

dans quelle mesure les différents aspects du recrutement et du milieu de travail au SCC peuvent limiter ou

faciliter l'emploi des personnes handicapées.

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PIECE 7

EMPLOYES HANDICAPES AU SCC - PAR CATEGORIE D'EMPLOI

1989

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Gestion (1)

Scientifique et professionnelle (17)

Groupe WP (25)

Admin. et Serv. fin. - autres (20)

Employes de bureau (31)

Soutien administratif - autres (0)

Agents des services correctionnels (39)

Services generaux (16)

Categorie operationnelle - autres (20)

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tIIIIII

OBSTACLES ET AIDES

11

Le présent rapport expose les défis, c'est-à-dire aussi bien les obstacles que les aides, qui se posent pour

l'emploi des personnes handicapées au Service correctionnel du Canada. Les obstacles à l'emploi peuvent

être d'ordre physique, systémique ou reliés au comportement :

il peut y avoir des obstacles physiques à l'accès d'un immeuble ou d'une partie d'unimmeuble;

les obstacles systémiques ou structurels peuvent comprendre des techniques de sélectionqui, par inadvertance, désavantagent une personne handicapée, désavantage qu'elle neconnaîtrait pas au travail; ou

les obstacles de comportement peuvent provenir, par exemple, d'un préjugé voulant queles employés handicapés ne soient pas en mesure d'assumer une charge normale detravail.

Dans une certaine mesure, ces trois types d'obstacles se chevauchent. De nombreux progrès ont été

réalisés au sein de la Fonction publique en vue de réduire les obstacles d'ordre physique, systémique ou

structurel. Cependant, l'élimination définitive de ces obstacles dépend essentiellement du comportement et

de la volonté des gestionnaires responsables des modalités de recrutement. Les facteurs susceptibles de

faciliter l'emploi des personnes handicapées ont également un volet "comportement", qui se manifeste à

différentes étapes de l'emploi.

La question de responsabilité est essentielle et se trouve à l'origine d'un obstacle de "comportement" que

nous avons identifié pendant notre étude. Qui a la responsabilité de l'équité en matière d'emploi ? La

structure matricielle vient compliquer toute la question de l'équité en matière d'emploi au sein du SOC.

Les cadres fonctionnels et les superviseurs jouent de toute évidence un rôle de chef de file dans le

processus de dotation et sont conseillés par des spécialistes en personnel. Les spécialistes en personnel

que nous avons interviewés se sont toujours présentés à nous comme des "conseillers", et non comme

des gestionnaires du personnel. Par ailleurs, les cadres hiérarchiques et les superviseurs se considèrent

comme des bénéficiaires des services du personnel, sans guère d'influence sur l'ensemble du processus et

des procédures. Personne n'a semblé vouloir assumer quelque responsabilité que ce soit quant aux

résultats obtenus sur le plan de l'équité en matière d'emploi. Nous avons également constaté que le gros

du travail au niveau de la dotation, surtout lorsqu'il a une incidence sur les postes au niveau de

recrutement dans les régions, semble se faire par des agents du personnel. On pourrait donc dire que les

^ II

PROMOTIONS PROBLEMES DE RENDEMENT

PROBLEMES ET DISCIPLINE

EVALUATION

EXIGENCES REQUISES

SUR LE TAS ADAPTATION

SECU RITE HEURES DE

TRAVAIL

4

PIECE 8

EMPLOI

12

conseillers en personnel jouent le rôle de "garde-barrière" pour tout ce qui touche à l'équité en matière

d'emploi.

Alors que de nombreux obstacles à l'emploi des personnes handicapées prennent la forme de processus

ou de systèmes, ceux-ci constituent, à leur tour, le reflet de la philosophie même de l'organisme, qui est le

résultat d'habitudes qui se sont installées au fil des ans. La camaraderie et l'harmonie qui règne parmi les

employés constituent l'un des points forts du SCC et sont un atout précieux. Par contre, pareil

dévouement risque d'exclure les personnes qui sont en dehors du réseau. Le défi est de reconstituer

l'unité à partir de la diversité, mais c'est la diversité qui finit par renforcer l'organisme. À preuve, les

efforts déployés par le SCC depuis dix ans pour recruter des femmes. L'expérience et la réaction positive

à la présence des femmes en milieu correctionnel a fini par surmonter les réticences initiales.

Étant donné que les obstacles et les aides à l'intégration changent durant les différentes phases de

l'emploi d'une personne, nous avons voulu les situer dans les différentes phases du processus d'emploi,

comme on peut le voir à la Pièce 8, sur la page cl-contre.

Le processus d'emploi commence par l'élaboration d'un profil de poste. Dans certains cas, il s'agit d'un

nouveau poste. Dans la plupart des cas, un poste se libère et le gestionnaire suit l'exposé de fonctions

établi. La nécessité de doter un poste déclenche le processus de dotation, à savoir la série d'activités

permettant de sélectionner les personnes ayant les compétences voulues pour les postes à pourvoir, et à

les nommer ou à les affecter à ces postes. Le processus de dotation comprend la préparation d'un

énoncé des compétences requises pour répondre aux exigences du poste, l'élaboration d'un guide de

notation et d'instruments permettant d'évaluer les compétences des candidats, de même que l'évaluation

proprement dite des candidats. Chaque aspect du processus de dotation a une incidence sur l'équité en

matière d'emploi des personnes handicapées. Le présent rapport subdivise donc le processus de dotation

en différentes étapes.

L'orientation est un des facteurs clés du processus de recrutement. Une fois le processus de dotation

amorcé, il devient très difficile de le repenser ou de réviser les exigences du poste. Apporter des

modifications signifie, en général, qu'il faut revenir à la "case de départ".

Étant donné que les objectifs que le SCC s'est fixés pour l'équité en matière d'emploi des personnes

handicapées sont axés sur un accroissement de leur représentation au sein de cet organisme, notre

ft

13

rapport portera essentiellement sur le processus de dotation au niveau de recrutement. Ce qui ne veut

cependant pas dire qu'il n'existe pas d'autres obstacles à la promotion des personnes handicapées. Pour

le moment, c'est un point controversé. En l'absence d'un réservoir d'employés handicapés aux niveaux de

recrutement, il est quasi impossible de les faire progresser dans leur carrière.

Les sections suivantes du présent rapport donnent un aperçu de chacun de ces aspects du processus

d'emploi au sein du SCC. On trouvera, en regard des prochaines pages, c'est-à-dire aux pièces 9 à 16,

une brève description ou liste récapitulative des obstacles et aides éventuels à l'emploi des personnes

handicapées. Plusieurs des principaux obstacles que rencontre une personne handicapée ne sont pas

attribuables à l'employeur. Nous les avons cependant inclus dans notre rapport, pour permettre aux

gestionnaires de mieux évaluer la situation.

ft

Ipièce 9

PROFIL DES POSTES

OBSTACLES AIDES

postes définissant. À cause du pourcentage élevé de rotations au . Avoir des descriptions de

sein des établissements, nombreux sont les

employés qui doivent posséder des

compétences et des aptitudes qui pourraient ne

pas être requises pour des postes précis.

. Le recours à des descriptions de postes

génériques pour les postes sans rotations peut

entraîner l'inclusion de fonctions qui pourraient

ne pas être absolument requises pour des

postes précis. Par ailleurs, ces fonctions non

essentielles pourraient entraîner une sélection

fondée sur des exigences qui ne sont pas

essentielles.

. Le temps et les efforts nécessaires pour décrire

et classifier un poste "différent".

. Le fait qu'un poste "différent" n'obtiendrait pas la

classification appropriée.

clairement les fonctions essentielles du poste,

avec un minimum d'"autres fonctions connexes".

Conformément aux principes généraux régissant

les délégations de pouvoir, les gestionnaires

devraient pouvoir établir des descriptions de

postes claires, concises et complètes.

S'efforcer, sur une base officieuse, de modifier

considérablement certains postes pour répondre

aux besoins des employés victimes d'un

accident du travail. Les gestionnaires

interviewés ont fait valoir que l'on pourrait

modifier jusqu'à 30 p. 100 des fonctions, sans

qu'il y an d'incidence sur la classification.

IIIIIIIIIII

II1III

14

Profils de postes

Par "profil de poste", il faut entendre l'évaluation de l'ensemble des tâches devant être exécutées par une

unité, les techniques et la charge de travail reliées à ces tâches, la répartition des différentes tâches en

postes distincts, la description de ces postes et, enfin, la classification ou l'évaluation des postes, aux fins

de rémunération. Au sein du SOC, l'élaboration des profils de postes recouvre, de façon générale, un grand nombre de postes. Des normes nationales ont été établies pour la gestion par unité et pour

d'autres postes, comme c'est notamment le cas pour les commis d'établissement, les commis dans les

centres correctionnels communautaires et le Groupe WP 3 qui sont régis par des normes régionales et

(ou) nationales. Cette façon de faire permet d'obtenir des classifications homogènes, à l'échelle nationale. Elle permet également de normaliser la formation et les qualités requises des candidats/employés au SCC.

Dans cet organisme, et notamment au sein des établissements, de nombreux postes exigent qu'il y ait

rotation entre plusieurs postes. Bien que les fonctions d'un employé puissent varier d'un jour à l'autre,

l'ensemble des fonctions exige que l'on passe d'un poste à l'autre. Les profils de poste soulèvent donc la question de savoir quels sont les postes qui sont compris dans la rotation. Les gestionnaires n'aiment pas

exclure des postes de cette rotation, même si ceux-ci peuvent être parfaitement accessibles aux personnes

handicapées. H existe une norme tacite voulant que les employés "acceptent les bons côtés et les

mauvais côtés". Dans certains organismes, le réaménagement des tâches peut aussi être facilité par des

discussions avec les représentants syndicaux.

On ne sait pas exactement si les cadres hiérarchiques peuvent adapter des postes génériques, notamment

les postes du Groupe CX, pour répondre à certains besoins de l'organisme. Les agents du personnel ont

précisé que les cadres hiérarchiques possédaient cette marge de manoeuvre. Par contre, les cadres

hiérarchiques estiment que les normes nationales l'emportent sur toute adaptation importante.

Au niveau des unités, et surtout aux niveaux de recrutement, les profils de postes sont donc tronqués.

Dans l'ensemble, les gestionnaires ne repensent pas la répartition des tâches pour les regrouper en

postes. Au contraire, en raison du "travail qui doit être fait", les gestionnaires ont tendance à se fier aux

descriptions de postes existantes, pour répondre à leurs besoins. Ce "clonage" ou recours à des

descriptions de postes génériques accélère les procédures administratives, tant en ce qui concerne la

classification des postes que le processus de dotation subséquent. Il n'arrive pas souvent qu'un

gestionnaire établisse une toute nouvelle description de poste. En dépit de l'adoption de nouvelles

ft

15

procédures pour la gestion des cas et la gestion des unités, un gestionnaire a fait valoir que "le travail n'a pas du tout changé depuis 10 ou 15 ans."

On trouvera, à la Pièce 9, un résumé des obstacles et des aides à l'établissement des profils de postes.

ft

Pièce 10

DOTATION - COMPÉTENCES REQUISES

AIDES

. Analyse et compréhension claires des

compétences spécialement requises pour un

poste donné.

OBSTACLES

• Le recours à des énoncés de compétences

normalisés et génériques signifie que les

gestionnaires ne repensent pas les exigences

des postes qu'ils doivent pourvoir.

• Le temps requis pour adapter et personnaliser

un énoncé de compétences incite les

gestionnaires à s'en tenir aux énorics types.

• Si un gestionnaire s'attend à recer un grand

nombre de candidatures, les exigences requises

en matière de scolarité peuvent servir à réduire

le nombre des personnes présélectionnées.

• Ouverture d'esprit à l'égard des autres façons

dont une personne pourrait s'acquitter d'une série

de tâches.

• Les exigences en matière de langues officielles

pourraient être supprimées ou modifiées dans le

cas d'un candidat malentendant.

IIJ

1I

IL

IIIIIIII

16

Dotation - Compétences requises

Nous avons utilisé l'expression "compétences requises" pour définir le processus visant à identifier les

compétences attendues d'un candidat pour occuper un poste donné. Au sein de la Fonction publique, ce

processus nécessite l'élaboration d'un énoncé de compétences précisant les exigences du poste en ce qui

concerne :

Les exigences de base

scolarité

expérience

antécédents professionnels, et

exigences linguistiques

Exigences cotées

connaissances

aptitudes

entregent

La "série de compétences" est dans une certaine mesure limitée par les critères de sélection définis pour

chaque groupe d'occupation. Ainsi, lorsqu'un poste a été classifié au sein du groupe des infirmières (NU),

par exemple, on définit également la scolarité et les antécédents professionnels, de même que la nature

des exigences connexes.

À l'instar des profils de postes, les énoncés généraux de compétences sont souvent établis centralement,

pour toute une série de postes. En ce qui concerne le cadre hiérarchique, l'énoncé des compétences est

souvent tronqué, surtout pour les postes aux niveaux de recrutement. Les gestionnaires peuvent quelque

peu adapter l'énoncé des compétences requises, mais les conseillers en personnel ne font souvent

qu'appliquer l'énoncé général des compétences du groupe et du niveau considérés.

Cette façon de procéder est préjudiciable au recrutement de personnes handicapées. Le fait de partir d'un

poste "moyen" ou typique peut entralner des exigences et des fonctions qui n'ont rien à voir avec le poste

f^lI

17

considéré. De fait, on risque ainsi éliminer des personnes handicapées, quelles que soient leurs

compétences pour le poste considéré, simplement Parce qu'elles ne cadrent pas avec le modèle "moyen"

et qu'elles ne possèdent pas certaines des exigences superflues.

Si le SOC veut que l'on souscrive au principe de l'équité en matière d'emploi pour ce qui est du

recrutement des personnes handicapées, les conseillers en personnel doivent être sensibilisés à la

nécessité de réexaminer les compétences requises pour les postes à pourvoir, de façon à ce que ces

exigences correspondent aux besoins essentiels du poste considéré. Dans certains cas, il faudra établir

des énoncés de compétences visant à éliminer les obstacles systémiques à l'emploi des personnes

handicapées. Cependant, le fait d'avoir des exigences différentes ne signifie pas que l'on doive abaisser

les normes. Dans le mesuré où ce processus fait intervenir les normes de sélection, c'est la Commission

de la Fonction publique qui prendra la décision finale. Les normes relatives au Groupe CX sont

actuellement à l'étude, ce qui permettra de vérifier si elles comportent des obstacles.

Il est impossible de donner des définitions à priori des postes auxquels peuvent accéder les personnes

handicapées. Le nombre des handicaps/aptitudes est tout simplement trop élevé. Cependant, les cadres

hiérarchiques, les conseillers en personnel et les experts-médicaux se doivent de définir des exigences

professionnelles justifiées en ce qui concerne les compétences et es aptitudes, compte tenu des fonctions

précises du poste, plutôt que de se lancer dans des généralisations hâtives au sujet d'un groupe

d'occupation donné.

Ni les descriptions de postes, ni les normes de sélection ne traitent des exigences physiques requises

pour chaque poste. Une analyse régulière des exigences physiques permettrait aux gestionnaires de

mieux comprendre les exigences des postes et d'identifier les possibilités d'adaptation.

ft

Pièce 11

DOTATION - PRÉSÉLECTION DES CANDIDATS

OBSTACLES

• Difficultés perçues quant à la présélection de

personnes handicapées.

• Publicité de bouche à oreille qui tend à attirer

les amis et les connaissances des employés.

• Hypothèse voulant que si une demande d'emploi

n'est pas identifiée comme "accessible", elle est

alors considérée comme inaccessible; aussi, le

fait que des personnes handicapées ne

devraient pas poser leur candidature ni être

recommandées réduit la disponibilité des

postulants.

• L'accessibilité du bureau du personnel peut

limiter le nombre de postulants à ceux qui

peuvent emprunter les escaliers. Même la

présence de quelques marches constitue un

obstacle visible à l'accessibilité d'un lieu de

travail qui n'est pas considéré comme

"convivial".

• Le nombre de candidats éventuels peut être

limité par l'absence d'avis sur des "supports

différents", notamment sur bande enregistrée ou

en braille.

• En périodes de restrictions, la dotation donnerait

la priorité aux employés qui sont directement

visés.

AIDES

• Travailler en collaboration avec une agence

locale, pour faciliter la présélection des

candidats éventuels.

Demander au bureau régional de la CFP de

transmettre les noms de personnes handicapées

pour toutes les demandes de dotation.

Faire savoir à l'organisme (CFP ou CEC) qu'il y

a "accès", sauf indication contraire.

Établir des avis de concours qui encouragent la

participation des personnes handicapées.

• Faire en sorte que les affiches ou les avis de

postes vacants soient disponibles sur des

supports différents (p. ex. sur bande

enregistrée, à la radio ou en braille).

• Participer aux journées des carrières dans les

écoles, collèges ou université.

• Le recours aux services et installations des

centres d'emploi sur le campus universitaires

facilite la candidature des personnes

handicapées qualifiées.

I1IIIIIIIIIIIIIIL'

I

18

Dotation - Présélection des candidats

La présélection des candidats à des postes situés au niveau de recrutement se fait en grande partie par

les conseillers régionaux en personnel. De façon générale, le recrutement des personnes en dehors de la

Fonction publique relève de la Commission de la Fonction publique (CFP). Du fait que le SCC est le

principal employeur ou "principal utilisateur" des employés du Groupe CX, la CFP lui a délégué ses

pouvoirs de recrutement. De la même façon, bien que sur une base moins officielle, des dispositions ont

été prises pour le recrutement des employés des catégories NU et WP. Les agents régionaux du

personnel reçoivent donc des demandes en provenance du grand public.

Dans l'ensemble, il se fait peu de publicité pour constituer et tenir à jour le répertoire des candidats. Le

SCC est souvent considéré comme le plus grand employeur en ville et "les gens savent qui nous

sommes". Cette publicité de bouche à oreille a toujours été très efficace. De nombreux employés de

longue date du SCC, surtout en ce qui concerne les établissements situés dans les régions rurales ou

dans les petites villes, sont les fils, les filles, les nièces ou les neveux de personnes qui travaillent ou qui

ont travaillé pour le SCC. Ce genre de réseau informel peut contribuer à perpétuer les tendances

démographiques actuelles, et donc limiter les perspectives pour les personnes qui n'en font pas partie.

Étant donné que, pour le moment, le SCC n'emploie guère de per-s-cnnes handicapées, cet organisme peut

être facilement perçu comme n'étant pas accessible. Par contre, ies gestionnaires du SCC pourraient

avantageusement tirer parti de ce réseau informel en faisant valoir que le SCC désire recruter des


En ce qui concerne le recrutement externe pour d'autres groupes d'occupation (CR, GL, etc.), la Direction

du personnel demande au Centre d'emploi du Canada de lui communiquer des noms? Le bouche à

oreille joue donc un moyen important pour attirer des candidats au SCC.

Le SCC recrute également des employés dans les rangs de la Fonction publique, par le biais de concours

interministériels fermés. Ce mode de recrutement est fort utile pour les groupes d'occupation que l'on

retrouve dans toute la Fonction publique.

' Dans la Région de la Capitale nationale, c'est le bureau régional de la Commission de la Fonctionpublique qui s'occupe du recrutement et qui communique les noms de candidats à des postes de soutienadministratif.

I

19

Le SCC organise également des concours internes fermés pour les postes qui se situent aux niveaux de

recrutement, dans les groupes CX et WP. Ces concours attirent des candidats appartenant à d'autres

groupes d'occupation, notamment aux groupes de soutien administratif.

Le fait de faciliter l'accès joue un rôle important dans le recrutement, parce que l'on crée ainsi un milieu

de travail convivial. Ce processus doit être amorcé bien avant qu'une personne ne devienne un candidat

éventuel ou un employé. Une personne handicapée peut difficilement postuler un poste s'il existe des

obstacles sur le plan de la communication ou de l'accès physique qui l'empêchent de se procurer une

demande d'emploi. La présence de rampes d'accès et de répondeurs téléphoniques pour les

malentendants sont deux façons de laisser savoir aux postulants et aux employés handicapés qu'ils sont

les bienvenus. Par ailleurs, on renforce ainsi le concept de milieu de travail diversifié aux yeux du grand

public. La question de l'accessibilité physique est traitée plus en détail à la page 19.

es

IDOTATION-SÉLECTION

OBSTACLES

. Le pourcentage élevé de chômage et de sous-

emploi chez les personnes handicapées signifie

qu'elles pourraient ne pas satisfaire aux critères

d'expérience.

. Afin de fournir des perspectives de carrière aux

employés actuels du SCC, on exige souvent un

diplôme d'école secondaire pour les concours

fermés du Groupe WP, alors que l'on exige un

diplôme d'études postsecondaires pour les

concours ouverts. Il est donc d'autant plus

difficile d'accéder aux postes qui se situent aux

niveaux de recrutement.

. L'accès à la salle où se réunit le jury de

sélection, tout comme l'accès au bureau du

personnel, peut limiter le nombre de candidats

qui ne peuvent pas emprunter les escaliers.

. Le recours à des outils de sélection qui

désavantagent encore plus les personnes

handicapées.

AIDES

. À supposer que les critères d'expérience et

d'études aient été établis de façon appropriée,

la participation à des journées de carrière peut

attirer davantage de personnes handicapées

possédant les titres et qualités requises.

. Les stages et les programmes coopératifs

peuvent contribuer à donner de l'expérience aux

candidats handicapés.

. Modifier la formule des tests (par exemple,

permettre à une personne qui n'a pas une

bonne coordination motrice de dicter un examen

écrit).

Organiser les réunions du jury à des endroits

accessibles.

Trouver des membres du jury qui ont l'habitude

de côtoyer des personnes handicapées ou qui

sont eux-mêmes handicapés.

. Le manque d'expérience des membres du jury.

. L'utilisation répétée des mêmes outils de

sélection, sans aucune adaptation.

IEIIIIIIIIII1IIIII

20

Dotation • Sélection

Dans la Fonction publique, la sélection se fait en deux étapes :

• présélection, et

• sélection.

Lorsque les candidats ont été présélectionnés, les conseillers en personnel (et, dans certains cas, les

cadres hiérarchiques) comparent les demandes d'emploi avec les exigences fondamentales du poste à

doter. Dans la plupart des cas, les études, l'expérience et les compétences linguistiques figurent au

nombre de ces exigences. Dans certains cas, il faut administrer un test qui déterminera si le candidat est

reçu ou a échoué.

C'est à ce stade que des obstacles d'ordre social ont une incidence sur l'emplài des personnes

handicapées. Par le passé, les personnes handicapées pouvaient difficilement fréquenter les établissements d'enseignement, tout simplement parce que ces établissements ne leur étaient pas

accessibles. Les systèmes d'enseignement parallèles étaient rarement du même calibre que ceux que l'on

trouve dans le système scolaire normal. Les lois établissant des - ormes minimales d'égalité d'accès à

l'enseignement n'existent que depuis 1985, c'est-à-dire depuis la promulgation de la Charte canadienne des

droits et libertés. Malheureusement, le financement des établissements d'enseignement a freiné le rythme

de leur évolution.

Précisons ici que l'inaccessibilité des étudiants handicapés au système scolaire n'est pas le reflet de la

capacité d'apprentissage et de perfectionnement des étudiants. Par contre, les lacunes de longue date qui

existent dans le système scolaire expliquent pourquoi de nombreuses personnes handicapées n'ont pas fait

d'études normales. Par contre, les personnes qui ont été victimes d'un handicap plus tard dans leur vie

jouissent du même niveau d'éducation que l'ensemble de la population.

Le processus de sélection comprend l'évaluation des candidats et le choix de ceux qui conviennent le

mieux aux postes à pourvoir. Le processus de dotation au SCC fait appel à différentes techniques de

sélection, notamment :

te

I1IIIIIIIIiIIIIII

21

entrevuestests écritstests d'évaluation des compétences, et

tests de rendement par simulation.

Ces techniques peuvent poser certains problèmes aux personnes handicapées. Ainsi, des tests

administrés en temps limité peuvent inhiber les personnes qui souffrent de troubles de la motricité. Les

entrevues devant un jury composé de plusieurs personnes peuvent présenter des problèmes pour les

malentendants qui se servent d'un audiophone pour entendre les questions qui leur sont posées ou qui ont

de la difficulté à lire les lèvres de leurs interlocuteurs.

Pendant la phase de sélection, les cadres hiérarchiques et (ou) les superviseurs prennent la relève des

conseillers en personnel. La sélection est souvent une cause de stress pour les candidats qui cherchent à

faire valoir leurs connaissances, leurs compétences et leurs aptitudes au jury. Ce stress est beaucoup

plus grand pour les personnes handicapées. Bien souvent, la personne handicapée doit d'abord

commencer par mettre ses interlocuteurs à l'aise, parce qu'ils ne sont pas habitués à son handicap, avant

même de pouvoir se prêter à l'entrevue. Pareille situation peut se produire lorsque les membres du jury

n'ont jamais interviewé de personnes handicapées. II se peut que ce soit un manque de sensibilisation à

leur condition, plutôt qu'une attitude négative ou préjudicieuse. Cependant, le candidat se trouve placé

dans une situation gênante. Le stress supplémentaire peut compromettre sa prestation durant l'entrevue.

Les conseillers en personnel doivent être au courant de ces contraintes, afin d'éviter que des facteurs sans

grande importance n'aient une incidence sur la sélection des candidats et de pouvoir procéder à une

évaluation exacte de leur potentiel.

r

CONTRAT D'EMPLOI

OBSTACLES AIDES

Pièce 13

• Règles de travail rigides et se contenter de ne

faire que ce qu'exige la description de poste.

Les périodes de travail par quarts et des horaires de travail stricts peuvent poser des

problèmes aux personnes handicapées qui ne

disposent pas de moyens de transport

appropriés pour se rendre au lieu de leur travail.

La personne handicapée qui a un horaire souple

peut plus facilement s'arranger pour ses

déplacements. Par contre, ce sera plus difficile

pour les périodes de travail par quarts.

• Le travail à temps partiel et le

postes permet aux employés

horaires de travail différents.

partage des

d'avoir des

. Les périodes de travail par quarts constituent un

obstacle plus important pour les employés qui

doivent suivre un horaire strict et régulier.

Le problème du transport pourrait être plus

facilement réglé grâce au covoiturage.

IIIIIII1IItIIIIIII

,Contrat d'emploi

22

Au SCC, les modalités d'emploi sont en grande partie fixées par les conventions collectives et par la

politique du personnel, à l'échelle du gouvernement. Les heures de travail et la répartition des tâches

constituent deux aspects clés des modalités d'emploi. Les établissements du SCC sont ouverts 24 heures

sur 24 et doivent donc disposer de personnel pendant toute la journée. À l'heure actuelle, ces

établissements répartissent leurs employés sur trois quarts par jour :

de7hà15h,

de15hà23h,et

de23hà7h.

Les employés qui travaillent par quarts font la rotation tous les 7 jours et ont 3 ou 4 jours de congé. Le

travail par quarts ajoute des pressions supplémentaires. Certains quarts sont par définition plus attrayants

que d'autres et les employés doivent accepter les "mauvais" et les "bons".

Le fait que les employés du Groupe CX travaillent souvent la nuit ou pendant les fins de semaine

constitue un autre obstacle à l'emploi des personnes handicapées, à savoir l'accès aux moyens de

transport, obstacle qui est tout à fait indépendant de la volonté du SCC. Même si une personne est

qualifiée pour assumer les fonctions d'un poste, ses possibilités d'emploi sont limitées si elle ne peut pas

aller et revenir de son lieu de travail à des heures inhabituelles. Or, dans la plupart des villes au Canada,

les moyens de transport pour les personnes handicapées sont pour ainsi dire inexistants. Dans les

régions rurales, la plupart des établissements ne sont pas accessibles par les transports en commun. Par

ailleurs, le transport des personnes handicapées est bien souvent secondaire au réseau de transport en

commun que l'on trouve dans les grands centres tels que Montréal, Toronto et Kingston, et le niveau de

service ne se compare pas à celui offert au grand public.

Il n'y a guère de souplesse dans les heures de travail au SCC. De plus, certains observateurs estiment

que la "mentalité des quarts" s'infiltre dans la philosophie du SCC, même lorsque les employés ne sont

pas soumis à ce genre d'horaire. Tous les employés se comportent comme si les heures de travail

étaient très strictes.

1

PIèce 14

FORMATION

OBSTACLES AIDES

• Accès aux établissements de formation, y . Mettre l'accent sur la formation et sur le compris au collège. perfectionnement du professionnel.

• Programmes fixes, sans matériel d'enseignement

pouvant être adapté aux besoins des

participants handicapés.

• La formation permet aux nouveaux employés d'apprendre à mieux se connaître et de

constituer des équipes efficaces.

23

Format ion

La formation du personnel a toujours été un élément essentiel du processus d'emploi au sein du SOC.

Les employés du Groupe CX sont tous recrutés au niveau CX-1. Au niveau de recrutement, les nouveaux

employés ne sont pas censés en savoir beaucoup sur le travail correctionnel. Le SOC recrute des

personnes qui ont du potentiel et les perfectionne en leur offrant des cours sur place. La formation

comprend :

l'orientation (avec la mise en application de la gestion par unité, la formation des employés du Groupe CX devrait être de 14 semaines);

la formation aux fonctions de supervision; et

un cours annuel de recyclage en premiers soins et en armement, d'une durée de 5 jours par année.

Le gros de la formation se donne aux collèges du SCC, où les participants doivent souvent séjourner.

Ces collèges se trouvent dans d'autres immeubles et sont rarement accessibles aux handicapés qui ne sont pas mobiles. Cependant, l'accès à ces centres est grandement facilité en apportant des modifications

aux aires de stationnement et en ayant des portes et des toilettes spécialement aménagées pour les

personnes handicapées. Dans les salles de classe, des portes plus larges facilitent l'entrée et la sortie

des handicapés physiques ou visuels. Les chaises munies de roulettes peuvent poser certains problèmes

aux handicapés physiques, visuels ou qui souffrent de troubles d'équilibre. De la même façon, de plus

grands espaces entre les pupitres et les tables augmentent la mobilité des personnes handicapées. Les

rampes d'accès "amovibles° constituent un problème, du fait qu'elles peuvent "disparaître" de façon inexplicable.

ft

Pièce 15

GESTION DU RENDEMENT SUR LE TAS

OBSTACLES

• Réticence éventuelle, de la part des autres

employés d'un même groupe, à une adaptation

qui semblerait "simplifier" le travail des personnes handicapées.

AIDES

• L'interaction entre les employés joue un rôle clé

pour maintenir une dynamique positive au

travail. Le succès du SCC dépend en grande

partie de l'esprit de corps des employés.

• Comme ils s'attendent à ce que les autres

employés se montrent réticents à de telles

modifications, les gestionnaires n'osent pas

essayer de les apporter.

• Les cadres hiérarchiques et ; superviseurs

n'aiment pas s'occuper des problèmes de

rendement des personnes handicapées. Ils préfèrent ignorer ces problèmes et se

promettent bien de ne plus jamais "se faire

prendre".

• Exigences médicales qui ne sont pas fondées

sur les aptitudes ou les capacités.

• L'esprit d'équipe constitue un élément important du processus d'adaptation et (ou) d'intégration

des employés à toutes les étapes et, si

possible, pour que tous les participants au

programme se sentent plus à l'aise.

• Le recours à des moniteurs provenant

d'organismes communautaires peut faciliter

l'orientation des employés handicapés,

• Les superviseurs qui cherchent davantage à

résoudre les problèmes plutôt qu'à mettre

l'accent sur les carences pourront plus

facilement encadrer les employés, y compris les


24

Gestion du rendement sur le tas

L'orientation et l'intégration des nouveaux employés au sein de leur équipe, de même que la supervision

régulière des équipes incombent aux cadres hiérarchiques et (ou) superviseurs. Les rencontres que nous

avons eues avec les employés du SCC au cours de cette étude et à d'autres occasions ont fait ressortir la

nécessité d'avoir des groupes homogènes. La plupart du travail est axé sur l'esprit d'équipe et les équipes

sont de tailles diverses. Le degré d'interdépendance entre les employés est élevé.

Dans ce contexte, l'intégration des employés handicapés pourrait constituer un défi. L'attention ou les

facilités dont bénéficierait une personne de leur groupe risque d'être mal acceptée par les autres

employés.

Malgré les nombreuses aptitudes qu'ils possèdent, les employés handicapés peuvent également poser des

problèmes de discipline ou de rendement, au même titre que les autres. Le défi qui se pose aux

gestionnaires est de diagnostiquer les problèmes de rendement et d'identifier les facteurs reliés au milieu

de travail que l'organisme peut facilement adapter. Pareille situation exige beaucoup de discrétion de la

part du superviseur, qui peut se sentir mal à l'aise lorsqu'il se trouve en présence de personnes

handicapées. Pour les employés handicapés, la meilleure façon c régler les problèmes de rendement est

que leur superviseur les considère sur le même pied que les autres employés, en ayant recours à

l'encadrement et aux techniques de solution des problèmes. Le superviseur peut faire participer l'employé

à la solution de ses problèmes.

Bien souvent, une "vision étroite des choses" ne facilite pas la solution des problèmes au travail.

Lorsqu'une tâche a toujours été accomplie de la même façon, pendant un certain nombre d'années, il est

difficile de concevoir qu'elle puisse se faire autrement, tout en obtenant les mêmes résultats.

Le défi que pose la gestion continue d'un groupe d'employés plus diversifié traduit le manque d'expérience

des gestionnaires et des employés à l'égard d'employés "différents". Le SCC a pour la première fois

rencontré ce problème lorsqu'il a commencé à recruter des femmes pour les principaux postes reliés au

travail correctionnel. Avant qu'elles ne constituent une masse critique dans un service donné, les femmes

étaient surtout perçues comme des "symboles". Malheureusement, comme c'est d'ailleurs le cas dans la

plupart des organismes au Canada, les employés du SCC n'ont pas l'habitude de côtoyer des collègues

handicapés. Ils ne savent tout simplement pas comment réagir en leur présence, parce qu'ils pensent qu'il

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faut se comporter différemment. La sensibilisation joue un rôle clé pour surmonter cette barrière

psychologique. À cet égard, il faut avant tout se rendre compte que les personnes handicapées sont,

surtout et avant tout, des personnes. L'équité en matière d'emploi passe donc nécessairement par une

meilleure compréhension des besoins des personnes handicapées au travail.

Le SCC, et notamment ses établissements, est un organisme où les risques sont inhérents. Selon les

statistiques de Travail Canada sur les accidents du travail pour l'exercice 1987-1988, Service correctionnel

Canada se situe en deuxième position, avec 1 069 demandes d'indemnisation pour accidents du travail,

directement après le ministère de la Défense nationale, même si le nombre d'années-personnes n'y est

que d'un tiers. Les accidents attribuables au comportement des détenus, qu'il s'agisse de voies de fait ou

de contrôle des délinquants, sont réputés être la forme la plus courante d'accidents du travail au SOC.

Par contre, des problèmes plus quelconques, comme des maux de dos pour avoir soulevé des objets

lourds, se présentent également avec une certaine fréquence.

À l'heure actuelle, les Normes de santé et de sécurité au travail à la Fonction publique présupposent que

les employés sont tous sains de corps. Un effectif plus hétérogène nécessitera un plus grand nombre de

normes. Ainsi, il faudra réévaluer et adapter les consignes d'évacuation en cas d'incendie. Les

nombreuses adaptations physiques requises pour faciliter l'accès a.,x lieux de travail contribuent également

à y accroîte la sécurité.

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Pièce 16 ACCESSIBIUTÉ PHYSIQUE AUX LIEUX DE TRAVAIL

OBSTACLES

• Age de nombreux immeubles du SCC et notamment, mais pas uniquement, des établissements.

• Perception qu'ont les gestionnaires que le fait

de recruter un employé handicapé leur coûtera

très cher.

AIDES

• Autorisation budgétaire précise pour les petttes

adaptations (la plupart des adaptations coûtent

moins de 500 $ par adaptation).

• Penser "accès" à l'étape de la planification des

rénovations courantes.

• Recourir au Conseil du Trésor pour le

financement des adaptations requises pour les employés handicapés.

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Accessibilité physique aux lieux de travail

L'aménagement physique et leur accessibilité aux lieux de travail sont importants pour tous les employés,

mais plus particulièrement pour les personnes handicapées. Comme il s'agit d'un vieil organisme, le SCC

occupe certains immeubles qui ont été construits au début du siècle. D'importantes rénovations peuvent

coûter très chers. Certains immeubles ont été désignés comme faisant partie du patrimoine;

Par contre, les gestionnaires doivent se rendre compte que l'accessibilité à un lieu de travail ou à un

milieu propice à la formation des personnes handicapées ne se résume pas aux simples_ obstacles que

connaît une personne en chaise roulante. Si l'on s'en tient à cette logique, un immeuble est accessible à

partir du moment où il est doté de rampes'. II y a toute une gamme de handicaps chez les personnes

handicapées et, par conséquent, toute une série de problèmes d'adaptation. Par exemple :

De simples adaptations, par exemple avoir un téléphone à touches plutôt qu'unmodèle à cadran permet aux personnes dont la motricité est limitée de se servirseules du téléphone.

La suppression d'obstacles tels que des boites facilite grandement l'accès despersonnes souffrant de handicaps physiques ou visuels. Sur le plan de la sécuritéau travail, les employés non handicapés er orofitent également.

Des tapis bien tendus et plats facilitent la mobilité des personnes qui circulent enchaise roulante.

Des portes à battants munies de charnières souples facilitent l'accès des personnesqui souffrent d'arthrite ou de handicaps physiques.

Les programmes de conservation de l'énergie instaurés vers la fin des années 70ont atténué l'éclairage dans les bureaux. Un meilleur éclairage facilite l'accès despersonnes qui souffrent de handicaps visuels. Le coût de ce genre d'adaptations estminime.

Une signalisation claire et concise facilite l'accès des personnes qui ont desdifficultés d'apprentissage ou des handicaps visuels.

3

Les portes dont les battants s'ouvrent dans la même direction facilitent l'accès despersonnes qui souffrent de handicaps physiques.

Cependant, même si on tient compte de ce critère, le SCC n'est guère accessible. Lanécessité d'avoir des rampes a été confirmée lors des entrevues. En effet, à un endroitdonné, il a fallu procéder aux entrevues- dans le terrain de stationnement, le lieu detravail étant physiquement inaccessible.

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La suppression de portes d'entrée doubles donnant sur les toilettes facilite l'accèsdes personnes en chaise roulante.

L'incorporation de rampes dans la construction d'un immeuble au lieu de leuraménagement ultérieur a une forte valeur symbolique, car cela prouve que lespersonnes handicapées sont les bienvenues au SCC.

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I

Pièce 17

ATTITUDES ET COMPRÉHENSION

OBSTACLES AIDES

• Le manque de sensibilisation, à tous les paliers • Appui de la haute direction aux concepts reliés hiérarchiques, des objectifs fixés pour l'équité en à l'équité en matière d'emploi. matière d'emploi des personnes handicapées.

• Une plus grande sensibilisation à la gamme des • La prédominance des généralisations et des compétences et des handicaps au sein de la

stéréotypes au sujet de la capacfté des population. personnes d'exécuter une tache s'explique par

le manque généralisé d'expérience dans le . Promouvoir, chez les gestionnaires et les recrutement des personnes handicapées. employés, une attitude souple, axée sur la

solution des problèmes.

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Attitudes et compréhension

Dans le présent rapport, il a souvent été question de '"attitude' des gestionnaires et des employés comme

point de départ d'une stratégie appropriée devant permettre de recruter et de conserver des employés

handicapés. Nos rencontres avec le personnel du SCC nous ont convaincus que le problème d'attitude

est en grande partie attribuable à un manque de compréhension des problèmes et des objectifs reliés à

l'emploi des personnes handicapées. Les employés pensaient que l'équité en matière d'emploi visait

essentiellement les femmes, vu le succès remporté par le programme permanent du SCC à l'égard de ce

groupe cible. Lorsque nous avons abordé la question de l'équité d'emploi pour les personnes

handicapées, peu de gestionnaire interviewés avaient vraiment réfléchi à la question.

Lorsqu'on leur parle du recrutement des personnes handicapées, plusieurs en arrivent à la conclusion que

la politique porte sur l'emploi de personnes qui souffrent de handicaps graves, à tous les niveaux. Le

système d'information actuel fait une distinction entre les handicaps suivants :

. coordination

. audition

• mobilité

. parole

• vision

• handicaps neurologiques (p. ex. : épilepsies)

. handicaps psychiatriques, et

• handicaps mentaux.

Ces distinctions sont loin d'être complètes, étant donné qu'il y a de grandes variations entre les différents

handicaps et parmi les handicaps eux-mêmes. En fait, il existe toute une gamme d'aptitudes et de

handicaps. Ainsi, parmi les personnes qui souffrent de troubles de la mobilité, il y a aussi bien celles qui

circulent en chaise roulante motorisée. La gamme des aptitudes va, de toute évidence, beaucoup plus

loin. Bien souvent, un "handicap" est perçu comme étant total alors que, dans la réalité, ce handicap n'a

d'incidence que sur un faible pourcentage des activités quotidiennes de la personne concernée.

À cause de la grande variété des handicaps, il n'est pas possible de trouver une panacée. Il n'est pas

possible de déterminer à l'avance toutes les adaptations que l'on peut envisager. La "solution" d'équité en

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matière d'emploi ne réside pas dans des définitions strictes des aptitudes physiques et mentales requises

pour chaque emploi. Compte tenu du grand nombre de handicaps et de la diversité des postes et des

lieux de travail au SCC, la souplesse constituera un élément clé de l'équité en matière d'emploi. Cela

signifie également que les employés et cadres hiérarchiques doivent être réceptifs à toute une gamme de

possibilités et considérer le concept plus large des aptitudes, plutôt que de s'en tenir aux troubles de

fonctionnement reliés à certains handicaps.

Dans certains cas, cela veut dire qu'il faudra modifier "la façon dont les choses se font ici". Pareils

changements exigent de la volonté. Il est plus facile de continuer dans la même voie, de s'en tenir aux

mêmes méthodes qui ont fait leurs preuves. Le succès du programme d'équité en matière d'emploi

dépend de l'attitude des gestionnaires et des conseillers en personnel.

Les cadres supérieurs devraient savoir que certaines politiques actuelles, bien qu'elles donnent de bons

résultats dans l'ensemble, peuvent poser des problèmes sur les plans du recrutement et de la promotion

des personnes handicapées. C'est ainsi que la gestion par unité part du principe que les nouveaux

employés doivent être "polyvalents", avec le potentiel nécessaire pour être à la fois conseillers et gardiens

et ce, de façon à accroitre la mobilité des employés au sein même des établissements et entre les

différents établissements. Par contre, cette stratégie peut compromettre la possibilité d'ouvrir certains

postes du Groupe CX à des personnes handicapées, notamment cans certains établissements à sécurité

minimum. De môme, la politique visant à ne choisir que des candidats diplômés pour les concours

ouverts du Groupe WP (alors qu'aucun diplôme n'est requis pour les concours fermés du Groupe WP)

restreint le réservoir de candidats. L'objectif du service, qui est de représenter les groupes cibles, est plus

difficile à atteindre du fait

que l'on élimine les candidats handicapés qui ne possèdent pas le niveau d'enseignement requis.

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RECOMMANDATIONS

Le présent document a donné un aperçu des différents obstacles et aides à l'emploi des personnes

handicapées au SSC. La plupart de ces obstacles ont déjà été constatés il y a plusieurs années, lorsque

le SCC a commencé à recruter des femmes. Pour le recrutement des personnes handicapées, on peut

recourir aux mêmes méthodes que celles qui ont permis au SOC d'intégrer les femmes dans ses effectifs.

La stratégie utilisée pour réaliser l'équité en matière d'emploi doit viser à réduire ces obstacles et à

promouvoir les aides à l'emploi des personnes handicapées, processus qui devrait comprendre les

éléments suivants :

Communications

Les objectifs et les initiatives concernant l'équité en matière d'emploi doivent être largement diffusés dans tout l'organisme. Il faut veiller à ce que les gestionnaires, les employés et les syndicats se rendent compte que ces objectifs et ces initiatives ne viennent pas contrecarrer la mission générale ou la mise en oeuvre quotidienne de cette mission. Il est particulièrement important que les conseillers en personnel, de même que les cadres hiérarchiques, sachent qu'il existe un immense réservoir où ils peuvent recruter leurs futurs employés.

H faut recourir aux outils de communication ;nternes pour promouvoir les objectifs et les initiatives se rapportant à l'équité en matière d'emploi. Les employés seront d'autant plus sensibilisés si les communications sont permanentes et si les problèmes d'équité en matière d'emploi sont bien visibles.

Il faut constamment établir un parallèle entre l'apparition des femmes dans le milieu de travail et le recrutement des personnes handicapées; il faut démontrer que ce concept est quasi identique et qu'il n'est donc pas d'un concept nouveau pour le SCC.

Il faut encourager les gestionnaires à exprimer leurs préoccupations en ce qui concerne l'adaptation des postes lorsqu'il s'agit de recruter des personnes handicapées : dépenses, réticence de la part des autres employés, etc. Il faut aborder ces préoccupations de front. Il faut faire valoir la souplesse dont on fait actuellement preuve à l'égard des employés victimes d'accidents du travail, de même que les correctifs qui sont apportés, le cas échéant. Il faut démontrer que les postes sont adaptés aux personnes, et non aux handicaps.

Il faut encourager tous les employés à participer à la vie de la collectivité, de façon à les sensibiliser et à sensibiliser les autres personnes aux problèmes des personnes handicapées. Il faut leur faire savoir que le SCC apprécie leur participation à la vie de la collectivité.

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De nombreux employés ne sont pas habitués à côtoyer des personnes handicapées, mais on peut les sensibiliser aux problèmes en organisant des séances de formation à la sensibilisation, sans qu'ils se mettent sur la défensive. Plus les employés du SCC seront sensibilisés aux problèmes des personnes handicapées, plus il leur sera facile d'accueillir des collègues handicapés.

Il faut créer des liens avec les différents groupes de défense des intérêts pour établir des contacts entre les employés du SOC et les différents groupes de personnes handicapées. Les contacts doivent rester très informels (p. ex. : rencontres pendant l'heure du déjeuner, avec une brève période de discussions).

Examen de la politique du personnel

. Toutes les politiques de gestion du personnel devraient partir du principe que la main-d'oeuvre est diversifiée.

Tous les experts-conseils et spécialistes en personnel devraient maîtriser les principes de l'équité en matière d'emploi et être en mesure de les appliquer dans leurs secteurs d'activités. Ils devraient être automatiquement reconnus comme spécialistes et être disponibles pour répondre aux questions et préoccupations concernant le recrutement des personnes handicapées.

Lieux de travail accessibles

L'accessibilité d'un lieu de travail est un symbole tangible de la volonté d'un organisme de recruter des personnes handicapées. Nous savons qu'il est très onéreux d'instituer un programme général pour modifier les immeubles, mais nous avons également constaté que l'on rencontre de nombreux obstacles matériels sur les lieux de travail au SCC. La meilleure occasion d'apporter des modifications d'ordre structurel à ces lieux de travail est de profiter d'un réaménagement à d'autres fins. Ainsi, le plan d'adaptation actuel comprend un réaménagement important pour l'établissement Dorchester. Les coordonnateurs de l'équité en matière d'emploi devraient saisir cette occasion pour accroître l'accessibilité des personnes handicapées à cet établissement.

Les employés affectés à l'équité en matière d'emploi devraient établir des liens étroits avec le personnel chargé d'apporter ces modifications, de façon à accroître la sensibilisation aux problèmes d'équité en matière d'emploi et de faciliter une adaptation permanente.

Profils d'emploi

. Il faut encourager les gestionnaires à revoir les descriptions de poste et les énoncés de compétences requises chaque fois qu'il se présente des postes vacants, afin de vérifier s'ils comportent des obstacles systémiques.

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. Il faut repenser les descriptions de poste, c'est-à-dire supprimer les exigences superflues et ne retenir que les exigences essentielles, celles qui sont nécessaires pour l'exécution de certaines tâches.

Recrutement

Étant donné qu'il y a peu d'employés handicapés au SCC, les stratégies de recrutement devraient d'abord viser cette catégorie de personnes. A cet égard, le recrutement devrait être axé sur le deuxième groupe le plus important au SCC, à savoir le Groupe CR. Ce qui ne veut pas dire qu'il est impossible de faire du recrutement pour les autres groupes, mais le Groupe CR semble offrir le plus de potentiel dans l'immédiat, du fait qu'il n'y existe que peu d'obstacles au recrutement. Par ailleurs, on pourrait promouvoir à d'autres groupes les employés du Groupe CR qui ont suffisamment d'expérience.

Il faut établir des objectifs pour le recrutement des personnes handicapées par région, au prorata de l'ensemble de la population dans chaque région. Il faut rappeler aux gestionnaires qu'un objectif national de L nouveaux employés handicapés en deux ans n'est pas exagéré pour un ministère qui compte 10 537 employés. Au cours de cette période, le recrutement total devrait porter sur 500 nouveaux employés. Il faut également rappeler aux gestionnaires que le ministère a réussi, par le passé, à atteindre ses objectifs sur le plan de l'équité en matière d'emploi.

Il faut encourager les coordonnateurs de l'équité en matière d'emploi à faire preuve d'initiative, à jouer un rôle visible pour sens biliser la collectivité à la place qu'occupe le SOC en tant qu'employeur conscient de l'équité en matière d'emploi. Ainsi, bien que la CFP soit responsable du recrutement de la plupart des candidats externes, les spécialistes du SCC pourraient rendre visite aux agences de placement de leur région qui se spécialisent dans le recrutement et la promotion des groupes cibles. Ils pourrait leur expliquer le processus de recrutement du SCC et encourager les demandes d'emploi destinées aux répertoires de la CFP.

• Il faut utiliser des techniques de recrutement novatrices au niveau local et, notamment, participer à des journées de carrière et à des programmes coopératifs, dans les écoles et les collèges, tout en mettant l'accent sur les objectifs du SCC en ce qui a trait à l'équité en matière d'emploi.

• Il faut encourager la CFP à transmettre, dans la mesure du possible, les noms de personnes handicapées. Avec la collaboration de la CFP, il faut encourager les organismes locaux de personnes handicapées à transmettre les offres d'emploi à leurs membres. Les conseillers en personnel et les cadres hiérarchiques pourraient aussi se servir de leurs propres contacts dans la collectivité pour "promouvoir" la perception du SOC en tant qu'employeur accessible, soucieux de l'équité en matière d'emploi.

• Il faut initier les membres du Conseil à l'évaluation équitable et efficace des candidats handicapés, en les faisant participer à des ateliers axés sur les techniques d'entrevue. Cette initiative leur permettra également de se concentrer sur le

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problème de l'adaptation des postes, en mettant l'accent sur sa simplicité et non sur sa complexité.

Il faut encourager les gestionnaires à revoir les descriptions de postes et les énoncés de qualités requises chaque fois qu'il se présente des postes vacants, afin de vérifier s'ils comportent des obstacles systémiques.

Promotion

Dès qu'un plus grand nombre d'employés handicapés viendront se joindre aux effectifs du SCC, il faudra s'efforcer d'encourager leur perfectionnement professionnel dans les groupes WP, AS et même CX. Si nous mettons l'accent sur ces groupes, c'est parce qu'ils comportent le plus grand nombre d'employés et, aussi, parce que ces groupes sont des tremplins pour faire carrière au SCC. Une stratégie essentielle constitue à faire accéder les employés handicapés à des postes où ils pourront entamer une carrière de telle sorte qu'ils puissent, à la longue, être représentés dans la plupart, voire tous les groupes et à tous les niveaux.

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Résumé

Ces objectifs concernant l'équité en matière d'emploi ne sont pas isolés. Ils doivent être incorporés à la

philosophie du SCC, de telle sorte que les personnes qui font quotidiennement de la gestion du personnel

considèrent que l'équité en matière d'emploi fait partie intégrante de leurs fonctions. Ces objectifs sont

déjà compris dans l'Énoncé de mission. Les objectifs d'équité en matière d'emploi doivent être bien mis

en évidence dans toutes les politiques se rapportant à la gestion des ressources humaines. Par ailleurs,

tous les conseillers en personnel et tous les cadres hiérarchiques devraient apporter leur propre

contribution aux objectifs d'équité en matière d'emploi.

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Date Due

Service correctionnelCanada. Programme d'équitéen matière d'emploi.

Etude de sensibilisationaux personnes handicapées

: rapport.

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