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¿Qué pensaría un trabajador que no es

catalogado como talentoso?Dr. Alberto Blázquez ManzanoCoordinador del Programa deDinamización Deportiva. Junta deExtremadura. Dirección Generalde Deportes

Lic. Juana María Gutiérrez

Caballero

Profesora tutora de Psicologíaen la UNED Extremadura

La gestión delno talento

basada en que prevemos que durante

unos años este nivel de desempeñose mantendrá y por tanto, contribuirá aléxito de la empresa.

Sin embargo, las variables que se uti-lizan para catalogar el talento son enocasiones intangibles y cuando seadoptan criterios objetivos, muchos deellos tienen una fecha de caducidad.Por ejemplo, aludir a la edad, aspec-to físico o al nivel de condición físicacomo elementos claves para catalogarel talento puede conllevar riesgos.

La teoría de la restricción de Goldratt

explica que cualquier sistema tienesolo una limitación operativa que impi-de su funcionamiento de forma óptima.Si aplicamos este planteamiento en elmundo de las organizaciones podría-mos decir que cuando nos convirta-mos en el eslabón débil de la empre-sa, probablemente tengamos los díascontados.

Pero, ¿quién define las cualidades deltalento?, ¿cuántos excelentes trabaja-dores se han marchado de la empresa y han seguido triunfando en otras face-tas o en la misma gracias a su adap-

tación?Para una empresa, un equipo con ta-lento significa tener la capacidad deadaptarse a los cambios. De nada sir- ve contar con el trabajador más joven y físicamente perfecto, si cuando debeafrontar una situación inesperada res-ponde con reticencias.

Otra de las piezas de este puzzle sonlos propios clientes. ¿Alguien les hapreguntado qué valoran de nuestroproducto/servicio? Muchos estudiosmuestran que la experiencia del con-tacto con nuestro personal es uno de

los motivos claves de fidelización.

Entendiendo el talento

La gestión del talento es uno de losconceptos que frecuentemente seutiliza en el ámbito empresarial. Sin

embargo ¿Qué es en verdad el talento?

El talento parece ser la combinaciónentre un desempeño profesional exito-so y la probabilidad de que éste se sigarepitiendo en el futuro. Se trata de unaprevisión. Cuando un trabajador/a jo- ven se incorpora a una plantilla, siendosu desempeño laboral satisfactorio, esfrecuente catalogarlo como talento parala organización. Esta afirmación estaría

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Es momento de reflexionar sobre lospuntos fuertes de la empresa y el gradode congruencia que tienen la dirección,los clientes y el propio personal sobrelos mismos. Descubrirlo permitirá saberqué debemos seguir cultivando paraseguir siendo talentosos.

 También, es importante distinguir en-tre las fortalezas de una empresa y eltalento individual de sus trabajadores.Ello nos debe ayudar a pensar y selec-cionar debidamente qué variables vana conformar el perfil del trabajador idealpara catalogarlo de talento; así como,qué puestos tiene la empresa paraacoger las cualidades de un trabajador ya existente.

Es momento de complementar aque-lla teoría de Goldratt, y no centrar los

esfuerzos exclusivamente en el esla-bón débil, sino en fortalecer a todosaquellos eslabones y característicasque otorgan el valor añadido a la orga-nización.

Otro de los conceptos que también seasocia con el talento es la innovación.Según Escorsa (1997) innovar es “elproceso en el cual a partir de una idea,invención o reconocimiento de unanecesidad se desarrolla un producto/ servicio hasta que sea comercialmenteaceptado”. Por tanto, se trata de desa-rrollar algo nuevo, ya sea personal, gru-

pal u organizacional con un significadoutilitario del mismo. El beneficio de estedesempeño innovador en la organiza-ción suele ayudar a catalogar esas ac-ciones como propias de profesionalescon talento.

Gestionando el no talento

Sin embargo, ¿Qué pensaría un tra-bajador que no es catalogado comotalentoso? Autores como Rosenthal y Jacobson descubrieron con susexperimentos que las expectativas yprevisiones sobre el comportamiento,

influían en las conductas posteriores delos sujetos. A este hecho se le ha de-nominado efecto Pigmalión o profecíaautocumplida.

 Atribuir la etiqueta de talento a una per-sona, describiéndole las competenciasque llevan a esa definición, puede influiren su desempeño exitoso futuro. Pero,al igual que puede ser positivo paraalgunos, podría conllevar riesgos paraotros compañeros que pueden perci-birse como inferiores.

Las personas tenemos la necesidad depertenecer y establecer con otras per-sonas vínculos. El nivel de implicación

está muy relacionado con la sensaciónde seguridad en el futuro; entonces, silas variables del talento o el tiempo decontrato son limitadas, probablementela aportación del trabajador también losea.

Diversos estudios señalan que cuandolas personas actúan en representaciónde un grupo, son conscientes de quesus grupos respectivos esperan quedefiendan el interés grupal y que unaconducta competitiva estaría respal-dada por los restantes miembros; algoque no ocurriría si la persona actuaraa título individual. Sin embargo, cuandouna persona no está satisfecha con sugrupo de origen podría optar por bus-car una dimensión de comparaciónnueva que le permita salir favorecidacon respecto al exogrupo (creatividad

no viene tanto por la definición de laspolíticas, sino por su implantación. Porello, la gestión del talento al igual quetoda acción dirigida a personas, debeconsiderar el efecto que puede oca-sionar en el resto de la plantilla que deforma indirecta puede percibirse como“no talento”.

 Algunas sugerencias en relación a lagestión del “no talento” son:

 » Entender que la selección de las va-riables del talento puede tener efec-tos en el clima laboral, tanto por lacaducidad en el tiempo de las mis-mas (edad, forma física, etc.), comopor la repercusión sobre el resto dela plantilla.

 » Diferenciar entre los componentesdel talento colectivo y el individual.

 » Evitar la etiqueta “ser un talento”como cualidad del ser y sustituirlapor “tener talento”, más propio decaracteres circunstanciales.

 » Prestar atención a decisiones quepueden representar favoritismos ex-cesivos entre miembros considera-dos con talento.

Por otro lado, para mejorar la conviven-cia entre los miembros de la plantillahay que tener en cuenta:

 »  Aumentar el número de contactos

(formales e informales) entre los com-ponentes y que tengan el respaldode superiores.

 » Reconocer los logros colectivoscomo el fruto de la aportación indivi-dual de todos los miembros.

 » Hacer partícipe a cada miembro en latoma de decisiones.

 » Fomentar la comunicación de formaconstante y permanente, priorizandola autonomía y el empowerment.

 »  Afrontar los errores de forma res-

petuosa y siempre argumentada,convirtiendo esta situación en unareflexión para la mejora.

 »  Transmitir confianza en el futuro,mostrando la disposición de lucharpor garantizar un entorno seguro.

Finalmente, es importante considerarque la gestión de las personas requie-re una reflexión profunda de nuestrasacciones, pues la percepción de lasmismas puede generar conflictos en elinterior de la empresa y mermar su ven-taja competitiva.

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De nada sirvecontar con eltrabajador más

 joven y físicamenteperfecto, si cuando

debe afrontaruna situacióninesperada,responde conreticencias.

social) o tratando de superar al exogru-po en aquella dimensión en la que eran

inferiores (competición social).

Dentro de la empresa, conformar un de-partamento de innovación podría gene-rar conflictos con aquellas personas quese perciben con menor desempeño y/ocatalogados como “no talento”. Una delas principales causas de conflicto en-dogrupal es el favoritismo. Es importantetener en cuenta que no todos los gru-pos son cooperativos. El rendimiento decualquier grupo reducido depende decómo este estructurado.

Diversos autores señalan que la dificul-

tad en la gestión de recursos humanosen las pequeñas y medianas empresas

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