REENGENHARIA: UM GUIA DE REFERNCIA PARA O EXECUTIVO

Jos Ernesto Lima Gonalves

A posio da reengenharia entre as abordagens existentes para melhoria organizacional e dos negcios. The reengineering position among the available approaches to organizational and business mprovement.PALAVRASCHAVE:

Reengenharia, planejamento empresarial, processos organizacionais, organizao do trabalho, consultoria organizacional, mudana organizacional. Reengineering, business planning, business processes, business organization,organizational consulting, organizational change.KEYWORDS:

As profundas mudanas que esto ocorrendo em todas as dimenses do mundo contemporneo exigem que as empresas estejam adaptadas para que possam sobreviver. Para dar base discusso das estratgias disponveis para essa adaptao, preparamos este resumo sobre a reengenharia, um dos mais co-

menta dos e pouco entendidos temas gerenciais da atualidade. de importncia fundamental que os executivos conheam esse assunto, para que possam se posicionar a seu respeito com relao empresa. A bibliografia bsica sobre o assunto ainda o livro de Michael Hammer e

Professor

do Departamento

de

Administrao Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor de Empresas.

Revista de Administrao de Empresas

So Paulo, v. 34, n. 4, p. 23-30

Jul./Ago. 1994

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EXECUTIVA

[ames Champy, Reen-

genharia,' De leitura

1. HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1993. 2. Idem, ibidem. 3. JOHANSSON, Henry et ai. Business process reengineering. Wiley, 1993.4. HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Op. ct

5. HAMMER, Michael. Reengineering work: don't automate, obliterate. Harvard Business Review, Boston, Jul./Ago. 1990.

aparentemente simples, o livro, na verdade, um manifesto e seus autores procuram claramente marcar urna posio diferenciada no campo dos conceitos de estratgia de gesto. Eles mostram que as empresas em geral no esto preparadas para o futuro e oferecem a reengenharia corno um caminho possvel para a reformulao necessria. Mais do que isso, eles demonstram que as bases conceituais das nossas empresas esto equivocadas e precisam ser revistas se for para se obter resultados convincentes. urna leitura que chega a provocar medo em alguns e descrdito em outros pela radicalidade das mudanas que sugere e por no mostrar corno realiz-Ias. Certamente muitas outras fontes devero ser exploradas, antes que urna equipe possa pretender realizar um processo de reengenharia para valer. Da maneira corno tem sido formalmente apresentada, a reengenharia a reconcepo fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para se obter ganhos dramticos nos indicadores de desempenho da empresa: custo, qualidade, servio e resultados.? O prprio sintetizador da idia salienta que a reengenharia no tem nada a ver com aperfeioar as atividades ou consertar os defeitos das empresas. Outros autores apresentam suas prprias definies apenas superficialmente diferentes desta, mas existem algumas pessoas que insistem numa grande confuso conceitual. A reengenharia se baseia na idia fundamental de processo, que urna coleo de atividades seqenciais que torna um ou mais tipo de insumos e cria um produto que tem valor para seus clientes.' A idia de processo familiar para quem trabalha com manufatura, mas no to natural para as pessoas das demais reas da empresa. A viso de processos no se limita ao processo de fabricao industrial e a reengenharia no se restringe manufatura. Ao contrrio, ela procura identificar os processos que so tpicos na realizao do trabalho em todas as reas da empresa. Introduz o interesse pela importncia do

A reengenharia novidade na radicalidade da sua proposta, na busca do essencial, na orientao para a definio do negcio e na abordagem top-doum. nica na integrao desses pontos inovadores na busca do melhor desempenho da empresa.processo para o seu cliente, levando adiante o conceito de valor agregado.

A busca incessante de maneiras de aperfeioar a gesto das empresas e de melhorar seu desempenho tem levado ao desenvolvimento de inmeras abordagens que esto em uso nas empresas. Se perguntarmos o que h de novo sobre modernizao da gesto das empresas, vamos ouvir que reengenharia apenas um outro nome para assuntos to diferentes como oramento base-zero, O&M radical, TQM, programa de produtividade administrativa, processos de racionalizao administrativa, reviso de normas e procedimentos, cortes de custos e o que mais as pessoas lembrarem. Existem at mesmo alguns artigos e livros que procuram esclarecer que esses conceitos so todos muito semelhantes, o que claramente inaceitvel." Na verdade, a reengenharia no nenhuma dessas coisas e o nico ponto de contato a grande noo de aperfeioamento do desempenho da empresa, j que mesmo em termos de objetivos especficos, ela se diferencia dessas outras tcnicas administrativas. A reengenharia novidade na radicalidade da sua proposta, na busca do essencial, na orientao para a definio do negcio e na abordagem iop-doum. nica na integrao desses pontos inovadores na busca do melhor desempenho da empresa. A reengenharia comeou com a preocupao de quebrar as regras antigas que definiam como funcionavam os processos nas empresas." Todas as empresas operam com base em muitas regras no escritas, muitas das quais envolvem premissas no obrigatoriamente vlidas. Apressar esses processos atravs da automao no melhora as suas falhas estruturais. O prprio

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Hammer diz que as idias da reengenharia so bvias, mas que ningum as adotava para valer." A reengenharia, como abordagem bsica para a reformulao de empresas, integra idias inovadoras de alto potencial: grupos de alto desempenho, abordagem por processos empresariais, custeio baseado nas atividades (ABC), integrao de tarefas por meio de tecnologia etc. Ela cria o ambiente propcio para o aproveitamento da experincia adquirida, sem as amarras dos procedimentos anteriores. Ela tem pontos de contato com muitas outras abordagens, especialmente os programas integrados de qualidade." Pode ser realizada ao mesmo tempo em que esforos de TQC ekazen so implantados em reas diferentes da empresa. Alm disso, o processo que passou por uma reengenharia pode e deve ser calibrado eajustado permanentemente por meio de tcnicas de aperfeioamento contnuo, A reengenharia tem uma profunda integrao, que chega a ser interdependncia, com a tecnologia de informao -TI. a TI que vabiliza, no apenas a anlise e a simulao de novas maneiras de realizar as operaes empresariais, mas, principalmente, a execuo dessas novas maneiras de realizar o trabalho nas empresas. A reengenharia uma abordagem tpicamente top-doum.' Alis, a sua proposta de rediscutir a organizao a partir da definio do negcio e da justificativa dos investimentos dificilmente poderia comear em qualquer outro lugar da organizao que no fosse o nvel decisrio mais alto. A relao da reengenharia com a estratgia da empresa clara, embora muitas vezes esquecida na prtica. A reengenharia cuida das operaes e apenas a estratgia pode dizer quais operaes so importantes." Por OUITO lado, no faz sentido investir esforo intelectual, fsico e financeiro em operaes que no interessam mais empresa.

OS VRIOS NOMES DA REENGEHHARIAExistem diversos nomes semelhantes para a reengenharia no-mercado. Cada um deles foi criado por uma empresa de consultoria, com uma definio ligeiramente diferente das demais, de modo a refletir a estratgia, o escopo e a nfase de cada RAE. v.34 n.4 Ju1.lAgo.1994

abordagem (ver quadro 1). O escopo do processo de reengenharia pode ser definido em termos de duas dimenses: a abrangncia e a profunddade." A abrangncia definida em termos de amplitude horizontal com relao estrutura da empresa, Pode ir de uma nica funo organizacional at abranger toda uma unidade de negcios. A profundidade se refere ao grau de intensidade das alteraes nos seis principais elementos organizacionais: papis e responsabilidades; rnensurao de resultados e incentivos; estrutura organizacional; tecnologia de informao; valores compartilhados e habilidades. Essa mesma definio de escopo pode ajudar a compreender a distino entre as diversas abordagens existentes para o aperfeioamento do desempenho da organizao. Corno nos mostra o quadro 2, a abrangncia e a profundidade da interveno claramente diferentes para . cada abordagem permitem a organizao dessas abordagens em quatro grandes grupos (ver quadro 2). Outra distino que deve ser feita

6. The Economist. Take a elean sheet of paper.., 01/05/93. 7. DAVENPORT, Thomas. Need radical innovation ano continuous impravement? Integ rate process reengineerng and TOM, Planning Review, May/Jun. 1993. 8. HAMMER, Michael, CHAMPY, James, Op. cit. 9. STEWART, Thomas. Reengineerng: lhe hot new managing toa1.Fortune, Aug. 1993 . 10. HALL, Gene et sl. Haw to make reengneering really work, Harvard Business Review, Bastan, NovJDec. 1993.

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EXECUTIVA radicalidade dessa interveno. Como podemos observar no quadro 3, de um lado temos as tcnicas caractersticas dos programas de qualidade, especialmente aquelas centradas no aperfeioamento contnuo do trabalho existente. No outro extremo desse espectro, temos a reengenharia, principalmente a reengcnharia de negcio, a forma mais radical de interveno. No meio, de acordo com a abrangncia, a profundidade e o grau de radicalidade do processo, podemos encaixar as demais tcnicas: o kaizen, o aperfeioamento de processos de trabalho, o aperfeioamento dos processos de negcio e o redesenho dos processos, por exemplo. importante, ento, saber escolher a melhor estratgia para promover na empresa a interveno necessria (ver quadro 3). Este espectro reflete, tambm, o nvel de risco associado ao emprego de cada famlia de tcnicas de aperfeioamento da empresa. Evidentemente, os riscos imediatos associados ao emprego de tcnicas de aperfeioamento contnuo so muito menores do que os decorrentes do abandono de tudo, como preconiza a reengenharia de negcio. A longo prazo, os riscos so totalmente diferentes, at o ponto de haver uma inverso, se, por exemplo, a empresa insistir em promover microajustes em processos desvinculados de seu negcio. Alguns autores comparam o esforo dedicado ao aperfeioamento de atividades sem a discusso do contexto maior tentativa de arrumar as cadeiras do convs do Titanic." O mesmo espectro de organizao das famlias de tcnicas facilita a visualizao

Reengenharia

TQe

aquela entre reengenharia de negcios e reengenharia de processos. Embora ambas se proponham a trazer ganhos dramticos e reformulaes radicais, a reengenharia de negcios comea pela discusso da prpria definio do negcio da empresa. A reengenharia de processos, por sua vez, subordina sua anlise estratgia vigente da empresa e, de certa maneira, comea sua interveno a partir desse ponto.

11. DAVENPORT. Thomas. Reengenhara de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 12. HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Op. cit.

As expresses "reengenharia", "melhoria contnua", "redesenho de processo", "desenvolvimento do processo", "aperfeioamento do processo de negcios" e outras mais se referem a tcnicas e famlias de tcnicas diferentes em quase tudo e que se aplicam a situaes to diferentes quanto os medicamentos se aplicam ao tratamento das doenas. A utilizao da tcnica errada pode no trazer o resultado esperado ou, o que seria pior, pode matar o doente. Para entender a situao, podemos montar o espectral! das famlias de tcnicas de interveno no desempenho da empresa, que as classifica de acordo com o grau de

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sumem que o negcio da empresa est fora geral dos seus principais aspectos. Ende discusso. Se a atividade ou no liquanto as tcnicas tpicas de qualidade gada ao negcio no importa, desde que abordam a empresa com uma viso de seja bem feita, de acordo com as espeatividades, a reengenharia adota a viso cificaes e com os procedimentos predos processos empresariais. A nfase na vistos nos manuais. qualidade, caracterstica das tcnicas do O quadro 4 tambm mostra a posio tipo kaizen e TQC, substituda pela nfase relativa dos autores mais importantes da no negcio quando se fala de reengereengenharia com relao abordagem nharia. Talvez a distino mais evidente que propem (ver quadro 4): Harrington seja com relao ao ponto de partida de (mais prximo das tcnicas tpicas de cada uma: as abordagens menos radicais qualidade), Davenport (precursor da "nose propem a realizar a melhoria dos prova engenharia" de processos), Hammer (o cedimentos existentes, enquanto a reenautor da proposta mais radical), Morris e genharia vai partir do zero no projeto de Brandon (que propem uma abordagem novas maneiras de operar. conciliadora) .13 A maioria dos projetos de racionaA comparao entre os extremos do lizao e aperfeioamento contnuo, inespectro mostrada no quadro 5 pode faclusive os programas de qualidade, no cilitar o entendimento das diferenas bconsegue enxergar o negcio da empresa, sicas de abordagem e orientar a escolha da nem se centra nele. Contribuem para isto as caractersticas tpicas desses projeA reengenharia tem uma tos: a participao macia dos nveis profunda integrao com a tecnologia operacionais, as de informao, que viabiliza, aes de curto alprincipalmente, a execuo dessas cance e os objetivos novas maneiras de realizar o incrementais. Na verdade, eles astrabalho nas empresas.RAE v.34 n.4 Ju1.lAgo.1994

13. HARRINGTON, H. James. Business process improvement. McGraw Hill, 1991; DAVENPORT, Thomas. Op. cit.; HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Op. cit.; MORRIS, Daniel, BRANDON Joel. Reengenharia: reestruturando a sua empresa. So Paulo: Makron Books, 1994.

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EXECUTIVA melhor alternativa. As abordagens intermedirias apresentam caractersticas que se situam entre esses dois extremos (ver quadro 5). do que a definio de um ponto de partida, essa escolha tem a ver com a abrangncia, a profundidade e o grau de radicaldade do processo de reengenharia a ser adotado e a urgncia para a obteno de resultados (ver quadro 6). As empresas no so homogneas, nem na sua estrutura nem nos seus problemas, portanto as tcnicas de aperfeioamento utilizadas para melhorar o seu desempenho no sero as mesmas na empresa toda. comum ver a mesma empresa adotar tcnicas radicais em determinados processos e apenas ajustes em outros. Evidentemente, uma empresa satisfeita

A seleo da diretriz que nortear o esforo de aperfeioamento da empresa e, portanto, a seleo da famlia especfica de tcnicas a ser empregada, depender dos objetivos estratgicos da empresa. O mesmo se aplica, por exemplo, aos diversos pontos de entrada no processo de reengenharia. Pode-se comear discutindo o prprio negcio ou a tecnologia do processo produtivo ou mesmo a forma bsica de estruturar os recursos produtivos. Mais

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dana profunda da maneira de obter os produtos e servios da empresa. As dez mudanas mais freqentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos so as seguintes:" as unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo; os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais: os papis das pessoas, antes definidos e controlados pelos gerentes, passam a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes; a preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser treinamento para ser educao; o enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera, da atividade para o resultado; os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a habilidade; os valores, antes protetores da organizao, passam a inspirar a produo; os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times; as estruturas organizacionais mudamde hierrquicas para achatadas; os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem lderes. Pode-se imaginar que a introduo dessas alteraes na empresa leva a mudanas substanciais tanto no seu funcionamento, como nos seus resultados. Os projetos de reengenharia apresentam pontos comuns, que foram sintetizados no quadro 7. Os impactos que podem ser associados s alteraes correspondem ao abandono de inmeras regras bsicas da administrao

Reengenharia

Produtividade Racionalizao

com sua opo de negcio, produto e processo pode se concentrar em melhorar o rendimento dos seus recursos, a aderncia aos padres e a estabilidade do processo. As principais variveis na seleo da diretriz do processo de aperfeioamento da empresa acabaro sendo o nimo, o ambiente interno, o grau de expectativa e o nvel de insatisfao com a situao atual da empresa. fcil entender que altos nveis de insatisfao e de expectativa aliados a ambiente interno adequado so mais do que condies necessrias para a escolha de processos radicais como a reengenharia: elas praticamente orientam a escolha nessa direo.

14. HAMMER, Michael, CHAM

PY, Jarnes, Op. cit.

Como possvel para a reengenharia fazer o mesmo trabalho com resultados to diferentes? O fato que depois que passou pela reengenharia, o trabalho j no o mesmo. Embora leve ao mesmo produto final desejado, o faz atravs de meiA nfase na qualidade, caracterstica os to diferentes das tcnicas do tipo kaizen e TQC, que os custos de obteno so totalsubstituda pela nfase no negcio mente diferentes, quando se fala de reengenharia - a A reengenharia reengenharia vai partir do zero no consegue seus reprojeto de novas maneiras de operar. sultados exatamente com a mu-

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EXECUTIVA

um nico ._~~~~~~~_ Os trabalhadores tomam as decises, que passam a ser parte do seu trabalho As etapas do processo so realizadas numa ordem natural e no momento em que possvel----------------

Diminui a necessidade aumenta envolvimento

de hierarquia e com o resultado

Reduz o atraso causado pelas paradas de sincronizao do processo Diminui a importncia do trabalho da padronizao

Os processos tm mltiplas verses, cada uma adaptada a uma situao diferente O trabalho realizado onde faz mais sentido na organizao-~~~~~~~~~

Diminui a importncia dos especialistas e da estrutura funcional Reduz o peso das atividades que no agregam valor ao produto

Verificaes e controles so reduzidos~------~~~~

A atividade de reconciliao minimizada

um

Reduz o volume de atividade que no agregam valor ao produto:_~~~~~~~-

Um gerente de caso proporciona nico contato cliente/processo Operao hbridas centralizadas/ descentralizadas prevalecem

Reduz os erros de especificao insatisfao do cliente Reduz os investimentos qualidade

e a

sem perda de

de empresas, que estiveram em vigor por muitas dcadas (ver quadro 7). A reengenharia utiliza basicamente a tecnologia de informao, as novas estruturas organizacionais e as equipes multifuncionais" para obter resultados drsticos nas empresas. As principais etapas de um projeto de reengenharia podem ser as seguintes:" desenvolvimento da viso de processos: as pessoas precisam ser treinadas a enxergar os processos empresariais na empresa; definio dos objetivos do projeto: comea com a anlise dos objetivos da organizao e o estabelecimento da direo bsica que o projeto deve seguir; detalhamento de uma proposta de soluo: a fase em que uma nova maneira de fazer as coisas criada e conta com o apoio de benchmarking, criatividade etc.; visualizar a soluo: corresponde ao estabelecimento de pontes necessrias para chegar aonde queremos a partir do que temos;

projetar a soluo: inclui o projeto dos novos processos e da nova estrutura organizacional, a definio dos mecanismos de mudana e a preparao do plano de implementao; implementao dos novos processos: abrange tambm a criao das condies, seja atravs dos sistemas de informao, seja atravs da preparao das pessoas. Algumas abordagens dedicam muito esforo ao mapeamento dos processos empresariais existentes, o que as leva a cair na anlise desses mapas e, portanto, a criar laos indesejveis com as idias

antigas."Podemos concluir que todos esses esforos, que buscam o aperfeioamento da empresa, levam na mesma direo? Certamente no. Existem muitas tcnicas que podem ser utilizadas para melhorar inmeros aspectos do funcionamento das empresas. Como regra geral, devemos reservar a reengenharia para os processos empresariais que realmente interessam.

15. HARRISON, D. Brian et ai. A methodology for reengineering businesses. Planning Review, Mar./Apr. 1993. 16. Adaptado de HARRISON, D. Brian et ai. Op. ct. 17. FUREY, Timothy. A six step guide to process reengineering. Planning Review, Mar./Apr. 1993; MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel. Op, ct,

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Artigo recebido pela Redao da RAE em junho/94, avaliado e aprovado para publicao em julho/94.