REENGENHARIA: UM GUIA DEREFERÊNCIA PARA O EXECUTIVO

• José Ernesto Lima Gonçalves

A posição da reengenharia entre as abordagens existentes para melhoriaorganizacional e dos negócios.

The reengineering position among the available approaches to organizational andbusiness ímprovement.

PALAVRAS·CHAVE:Reengenharia, planejamentoempresarial, processos orga-nizacionais, organização dotrabalho, consultoria organi-zacional, mudança organiza-cional.

KEYWORDS:Reengineering, business plan-ning, business processes,business organization,orga-nizational consulting, organi-zational change.

As profundas mudanças que estãoocorrendo em todas as dimensões domundo contemporâneo exigem que asempresas estejam adaptadas para quepossam sobreviver. Para dar base à dis-cussão das estratégias disponíveis paraessa adaptação, preparamos este resumosobre a reengenharia, um dos mais co-

menta dos e pouco entendidos temas ge-renciais da atualidade. É de importânciafundamental que os executivos conheçamesse assunto, para que possam se posi-cionar a seu respeito com relação à em-presa.

A bibliografia básica sobre o assuntoainda é o livro de Michael Hammer e

• Professor do Departamento deAdministração Geral e RecursosHumanos da EAESP/FGV eConsultor de Empresas.

São Paulo, v. 34, n. 4, p. 23-30 23Revista de Administração de Empresas Jul./Ago. 1994

EXECUTIVA

1. HAMMER, Michael, CHAMPY,James. Reengenharia. Rio deJaneiro: Campus, 1993.

2. Idem, ibidem.

3. JOHANSSON, Henry et ai.Business process reengineering.Wiley, 1993.

4. HAMMER, Michael, CHAMPY,James. Op. cít

5. HAMMER, Michael. Reen-gineering work: don't automate,obliterate. Harvard BusinessReview, Boston, Jul./Ago. 1990.

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[ames Champy, Reen-genharia,' De leituraaparentemente sim-ples, o livro, na ver-dade, é um manifestoe seus autores procu-ram claramente mar-car urna posição dife-renciada no campodos conceitos de es-tratégia de gestão. Eles mostram que asempresas em geral não estão preparadaspara o futuro e oferecem a reengenhariacorno um caminho possível para a re-formulação necessária. Mais do que isso,eles demonstram que as bases conceituaisdas nossas empresas estão equivocadas eprecisam ser revistas se for para se obterresultados convincentes. É urna leitura quechega a provocar medo em alguns e des-crédito em outros pela radicalidade dasmudanças que sugere e por não mostrarcorno realizá-Ias. Certamente muitas ou-tras fontes deverão ser exploradas, antesque urna equipe possa pretender realizarum processo de reengenharia para valer.

Da maneira corno tem sido formalmenteapresentada, a reengenharia é a recon-cepção fundamental e o reprojeto radicaldos processos empresariais para se obterganhos dramáticos nos indicadores de de-sempenho da empresa: custo, qualidade,serviço e resultados.? O próprio sinteti-zador da idéia salienta que a reengenharianão tem nada a ver com aperfeiçoar asatividades ou consertar os defeitos dasempresas. Outros autores apresentam suaspróprias definições apenas superficial-mente diferentes desta, mas existem al-gumas pessoas que insistem numa grandeconfusão conceitual.

A reengenharia se baseia na idéia fun-damental de processo, que é urna coleçãode atividades seqüenciais que torna um oumais tipo de insumos e cria um produtoque tem valor para seus clientes.' A idéiade processo é familiar para quem trabalhacom manufatura, mas não é tão naturalpara as pessoas das demais áreas da em-presa. A visão de processos não se limitaao processo de fabricação industrial e areengenharia não se restringe à manu-fatura. Ao contrário, ela procura identificaros processos que são típicos na realizaçãodo trabalho em todas as áreas da empresa.Introduz o interesse pela importância do

A reengenharia é novidade naradicalidade da sua proposta, na busca

do essencial, na orientação para adefinição do negócio e na abordagem

top-doum. É única na integração dessespontos inovadores na busca do melhor

desempenho da empresa.processo para o seu cliente, levando adian-te o conceito de valor agregado.

A busca incessante de maneiras deaperfeiçoar a gestão das empresas e de me-lhorar seu desempenho tem levado ao de-senvolvimento de inúmeras abordagensque estão em uso nas empresas. Se per-guntarmos o que há de novo sobre moder-nização da gestão das empresas, vamosouvir que reengenharia é apenas um outronome para assuntos tão diferentes comoorçamento base-zero, O&M radical, TQM,programa de produtividade adminis-trativa, processos de racionalização admi-nistrativa, revisão de normas e procedi-mentos, cortes de custos e o que mais aspessoas lembrarem. Existem até mesmoalguns artigos e livros que procuram es-clarecer que esses conceitos são todosmuito semelhantes, o que é claramenteinaceitável." Na verdade, a reengenharianão é nenhuma dessas coisas e o únicoponto de contato é a grande noção de aper-feiçoamento do desempenho da empresa,já que mesmo em termos de objetivosespecíficos, ela se diferencia dessas outrastécnicas administrativas.

A reengenharia é novidade na radica-lidade da sua proposta, na busca do es-sencial, na orientação para a definição donegócio e na abordagem iop-doum. É únicana integração desses pontos inovadores nabusca do melhor desempenho da empresa.

A reengenharia começou com a preo-cupação de quebrar as regras antigas quedefiniam como funcionavam os processosnas empresas." Todas as empresas operamcom base em muitas regras não escritas,muitas das quais envolvem premissas nãoobrigatoriamente válidas. Apressar essesprocessos através da automação não me-lhora as suas falhas estruturais. O próprio

© 1994, Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.

Hammer diz que as idéias da reengenhariasão óbvias, mas que ninguém as adotavapara valer."

A reengenharia, como abordagem bá-sica para a reformulação de empresas, in-tegra idéias inovadoras de alto potencial:grupos de alto desempenho, abordagempor processos empresariais, custeio basea-do nas atividades (ABC), integração de ta-refas por meio de tecnologia etc. Ela criao ambiente propício para o aproveita-mento da experiência adquirida, sem asamarras dos procedimentos anteriores.

Ela tem pontos de contato com muitasoutras abordagens, especialmente os pro-gramas integrados de qualidade." Pode serrealizada ao mesmo tempo em que es-forços de TQC ekaízen são implantados emáreas diferentes da empresa. Além disso,o processo que passou por uma reen-genharia pode e deve ser calibrado eajus-tado permanentemente por meio de téc-nicas de aperfeiçoamento contínuo,

A reengenharia tem uma profunda in-tegração, que chega a ser interdependên-cia, com a tecnologia de informação -TI.É a TIque víabiliza, não apenas a análisee a simulação de novas maneiras de rea-lizar as operações empresariais, mas, prin-cipalmente, a execução dessas novas ma-neiras de realizar o trabalho nas empresas.

A reengenharia ê uma abordagem tí-picamente top-doum.' Aliás, a sua propostade rediscutir a organização a partir da de-finição do negócio e da justificativa dosinvestimentos dificilmente poderia come-çar em qualquer outro lugar da organi-zação que não fosse o nível decisório maisalto. A relação da reengenharia com a es-tratégia da empresa é clara, embora muitasvezes esquecida na prática. A reenge-nharia cuida das operações e apenas aestratégia pode dizer quais operações sãoimportantes." Por OUITO lado, não faz sen-tido investir esforço intelectual, físico efinanceiro em operações que não inte-ressam mais à empresa.

OS VÁRIOS NOMES DA REENGEHHARIA

Existem diversos nomes semelhantespara a reengenharia no-mercado. Cada umdeles foi criado por uma empresa de con-sultoria, com uma definição ligeiramentediferente das demais, de modo a refletir aestratégia, o escopo e a ênfase de cada

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abordagem (ver quadro 1).O escopo do processo de reengenharia

pode ser definido em termos de duasdimensões: a abrangência e a profun-dídade." A abrangência é definida emtermos de amplitude horizontal com rela-ção à estrutura da empresa, Pode ir de umaúnica função organizacional até abrangertoda uma unidade de negócios. A pro-fundidade se refere ao grau de intensidadedas alterações nos seis principais ele-mentos organizacionais: papéis e respon-sabilidades; rnensuração de resultados eincentivos; estrutura organizacional; tec-nologia de informação; valores compar-tilhados e habilidades.

Essa mesma definição de escopo podeajudar a compreender a distinção entre asdiversas abordagens existentes para oaperfeiçoamento do desempenho daorganização. Corno nos mostra o quadro2, a abrangência e a profundidade daintervenção claramente diferentes para

. cada abordagem permitem a organizaçãodessas abordagens em quatro grandesgrupos (ver quadro 2).

Outra distinção que deve ser feita é

6. The Economist. Take a ele-an sheet of paper.., 01/05/93.

7. DAVENPORT, Thomas. Ne-ed radical innovation anocontinuous impravement?Integ rate process reengi-neeríng and TOM, PlanningReview, May/Jun. 1993.

8. HAMMER, Michael, CHAM-PY, James, Op. cit.

9. STEWART, Thomas. Reen-gineeríng: lhe hot new mana-ging toa1.Fortune, Aug. 1993 .

10. HALL, Gene et sl. Haw tomake reengíneering reallywork, Harvard Business Re-view, Bastan, NovJDec. 1993.

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Reengenharia

TQe

aquela entre reengenharia de negócios ereengenharia de processos. Embora ambasse proponham a trazer ganhos dramáticose reformulações radicais, a reengenhariade negócios começa pela discussão daprópria definição do negócio da empresa.A reengenharia de processos, por sua vez,subordina sua análise à estratégia vigenteda empresa e, de certa maneira, começasua intervenção a partir desse ponto.

As expressões "reengenharia", "me-lhoria contínua", "redesenho de proces-so", "desenvolvimento do processo","aperfeiçoamento do processo de negó-cios" e outras mais se referem a técnicas efamílias de técnicas diferentes em quasetudo e que se aplicam a situações tãodiferentes quanto os medicamentos seaplicam ao tratamento das doenças. Autilização da técnica errada pode nãotrazer o resul-tado esperadoou, o que seriapior, pode ma-tar o doente.

Para enten-der a situação,podemos mon-tar o espectral!das famílias detécnicas de in-tervenção nodesempenhoda empresa,que as classi-fica de acordocom o grau de

11. DAVENPORT. Thomas.Reengenharía de processos.Rio de Janeiro: Campus, 1994.

12. HAMMER, Michael, CHAMPY,James. Op. cit.

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radicalidade dessa intervenção. Comopodemos observar no quadro 3, de umlado temos as técnicas características dosprogramas de qualidade, especialmenteaquelas centradas no aperfeiçoamentocontínuo do trabalho existente. No outroextremo desse espectro, temos a reenge-nharia, principalmente a reengcnharia denegócio, a forma mais radical de inter-venção. No meio, de acordo com a abran-gência, a profundidade e o grau de radi-calidade do processo, podemos encaixaras demais técnicas: o kaizen, o aperfei-çoamento de processos de trabalho, oaperfeiçoamento dos processos de negócioe o redesenho dos processos, por exemplo.É importante, então, saber escolher a me-lhor estratégia para promover na empresaa intervenção necessária (ver quadro 3).

Este espectro reflete, também, o nível derisco associado ao emprego de cada famíliade técnicas de aperfeiçoamento da em-presa. Evidentemente, os riscos imediatosassociados ao emprego de técnicas deaperfeiçoamento contínuo são muito me-nores do que os decorrentes do abandonode tudo, como preconiza a reengenhariade negócio. A longo prazo, os riscos sãototalmente diferentes, até o ponto de haveruma inversão, se, por exemplo, a empresainsistir em promover microajustes emprocessos desvinculados de seu negócio.Alguns autores comparam o esforço de-dicado ao aperfeiçoamento de atividadessem a discussão do contexto maior à ten-tativa de arrumar as cadeiras do convésdo Titanic."

O mesmo espectro de organização dasfamílias de técnicas facilita a visualização

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geral dos seus principais aspectos. En-quanto as técnicas típicas de qualidadeabordam a empresa com uma visão deatividades, a reengenharia adota a visãodos processos empresariais. A ênfase naqualidade, característica das técnicas dotipo kaizen e TQC, é substituída pela ênfaseno negócio quando se fala de reenge-nharia. Talvez a distinção mais evidenteseja com relação ao ponto de partida decada uma: as abordagens menos radicaisse propõem a realizar a melhoria dos pro-cedimentos existentes, enquanto a reen-genharia vai partir do zero no projeto denovas maneiras de operar.

A maioria dos projetos de raciona-lização e aperfeiçoamento contínuo, in-clusive os programas de qualidade, nãoconsegue enxergar o negócio da empresa,nem se centra nele. Contribuem para istoas características tí-picas desses proje-tos: a participaçãomaciça dos níveisoperacionais, asações de curto al-cance e os objetivosincrementais. Naverdade, eles as-

sumem que o negócio da empresa está forade discussão. Se a atividade é ou não li-gada ao negócio não importa, desde queseja bem feita, de acordo com as espe-cificações e com os procedimentos pre-vistos nos manuais.

O quadro 4 também mostra a posiçãorelativa dos autores mais importantes dareengenharia com relação à abordagemque propõem (ver quadro 4): Harrington(mais próximo das técnicas típicas dequalidade), Davenport (precursor da "no-va engenharia" de processos), Hammer (oautor da proposta mais radical), Morris eBrandon (que propõem uma abordagemconciliadora) .13

A comparação entre os extremos doespectro mostrada no quadro 5 pode fa-cilitar o entendimento das diferenças bá-sicas de abordagem e orientar a escolha da

A reengenharia tem umaprofunda integração com a tecnologia

de informação, que viabiliza,principalmente, a execução dessas

novas maneiras de realizar otrabalho nas empresas.

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13. HARRINGTON, H. James.Business process improvement.McGraw Hill, 1991; DAVENPORT,Thomas. Op. cit.; HAMMER,Michael, CHAMPY, James. Op.cit.; MORRIS, Daniel, BRANDONJoel. Reengenharia: reestru-turando a sua empresa. SãoPaulo: Makron Books, 1994.

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melhor alternativa. As abordagens in-termediárias apresentam característicasque se situam entre esses dois extremos(ver quadro 5).

A seleção da diretriz que norteará oesforço de aperfeiçoamento da empresa e,portanto, a seleção da família específica detécnicas a ser empregada, dependerá dosobjetivos estratégicos da empresa.

O mesmo se aplica, por exemplo, aosdiversos pontos de entrada no processo dereengenharia. Pode-se começar discutindoo próprio negócio ou a tecnologia do pro-cesso produtivo ou mesmo a forma básicade estruturar os recursos produtivos. Mais

do que a definição de um ponto de partida,essa escolha tem a ver com a abrangência,a profundidade e o grau de radicalí-dade do processo de reengenhariaa ser adotado e a urgência para aobtenção de resultados (verquadro 6).

As empresas não são homo-gêneas, nem na sua estruturanem nos seus problemas, por-tanto as técnicas de aperfei-çoamento utilizadas para me-lhorar o seu desempenho nãoserão as mesmas na empresa toda.É comum ver a mesma empresa adotartécnicas radicais em determinados pro-cessos e apenas ajustes em outros.

Evidentemente, uma empresa satisfeita

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Reengenharia

Produtividade

Racionalização

com sua opção de negócio, produto e pro-cesso pode se concentrar em melhorar orendimento dos seus recursos, a aderênciaaos padrões e a estabilidade do processo.As principais variáveis na seleção dadiretriz do processo de aperfeiçoamentoda empresa acabarão sendo o ânimo, oambiente interno, o grau de expectativa eo nível de insatisfação com a situação atualda empresa. É fácil entender que altosníveis de insatisfação e de expectativaaliados a ambiente interno adequado sãomais do que condições necessárias para aescolha de processos radicais como areengenharia: elas praticamente orientama escolha nessa direção.

14. HAMMER, Michael, CHAM·PY, Jarnes, Op. cit.

Como é possível para a reengenhariafazer o mesmo trabalho com resultados tãodiferentes? O fato é que depois que passoupela reengenharia, o trabalho já não é omesmo. Embora leve ao mesmo produtofinal desejado, ofaz através de mei-os tão diferentesque os custos deobtenção são total-mente diferentes,A reengenhariaconsegue seus re-sultados exata-

dança profunda da maneira de obter osprodutos e serviços da empresa.

As dez mudanças mais freqüentes queocorrem nas empresas com a reengenhariados processos são as seguintes:"

as unidades de trabalho mudam, pas-sando de departamentos funcionais paraequipes de processo;os serviços das pessoas mudam, pas-sando de tarefas simples para trabalhosmultidimensionais:os papéis das pessoas, antes definidos econtrolados pelos gerentes, passam a serdesenhados pelos seus próprios ocu-pantes;a preparação dos empregados para oserviço muda, deixando de ser treina-mento para ser educação;o enfoque das medidas de desempenhoe da remuneração se altera, da atividadepara o resultado;os critérios de promoção mudam dodesempenho individual para a habi-lidade;os valores, antes protetores da organi-zação, passam a inspirar a produção;os gerentes mudam de supervisores pa-ra instrutores de seus times;as estruturas organizacionais mudam-de hierárquicas para achatadas;os executivos deixam de ser contro-ladores do resultado para serem lí-deres.

Pode-se imaginar que a introdução des-sas alterações na empresa leva a mudançassubstanciais tanto no seu funcionamento,como nos seus resultados. Os projetos dereengenharia apresentam pontos comuns,que foram sintetizados no quadro 7. Osimpactos que podem ser associados àsalterações correspondem ao abandono deinúmeras regras básicas da administração

A ênfase na qualidade, característicadas técnicas do tipo kaizen e TQC, ésubstituída pela ênfase no negócioquando se fala de reengenharia - areengenharia vai partir do zero no

projeto de novas maneiras de operar.mente com a mu-

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15. HARRISON, D. Brian et ai. Amethodology for reengineeringbusinesses. Planning Review,Mar./Apr. 1993.

16. Adaptado de HARRISON, D.Brian et ai. Op. cít.

17. FUREY, Timothy. A six stepguide to process reengineering.Planning Review, Mar./Apr. 1993;MORRIS, Daniel, BRANDON,Joel. Op, cít,

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um único ._~~~~~~~_Os trabalhadores tomam asdecisões, que passam a ser parte doseu trabalho

As etapas do processo sãorealizadas numa ordem natural e nomomento em que é possível

----------------

Os processos têm múltiplas versões,cada uma adaptada a uma situaçãodiferente

Diminui a necessidade de hierarquia eaumenta envolvimento com o resultado

Reduz o atraso causado pelas paradasde sincronização do processo

Diminui a importância da padronizaçãodo trabalho

Diminui a importância dos especialistase da estrutura funcional

Reduz o peso das atividades que nãoagregam valor ao produto

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Reduz o volume de atividade que nãoagregam valor ao produto:_~~~~~~~-Reduz os erros de especificaçâo e ainsatisfação do cliente

O trabalho é realizado onde faz maissentido na organização

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Verificações e controles sãoreduzidos

A atividade de reconciliação éminimizada

Um gerente de caso proporciona umúnico contato cliente/processo

Operação híbridas centralizadas/descentralizadas prevalecem

de empresas, que estiveram em vigor pormuitas décadas (ver quadro 7).

A reengenharia utiliza basicamente atecnologia de informação, as novas es-truturas organizacionais e as equipes mul-tifuncionais" para obter resultados drás-ticos nas empresas.

As principais etapas de um projeto dereengenharia podem ser as seguintes:"

desenvolvimento da visão de processos:as pessoas precisam ser treinadas aenxergar os processos empresariais naempresa;definição dos objetivos do projeto: co-meça com a análise dos objetivos daorganização e o estabelecimento dadireção básica que o projeto deve seguir;detalhamento de uma proposta de so-lução: é a fase em que uma nova ma-neira de fazer as coisas é criada e contacom o apoio de benchmarking, criati-vidade etc.;visualizar a solução: corresponde ao es-tabelecimento de pontes necessáriaspara chegar aonde queremos a partir doque temos;

Reduz os investimentos sem perda dequalidade

projetar a solução: inclui o projeto dosnovos processos e da nova estrutura or-ganizacional, a definição dos meca-nismos de mudança e a preparação doplano de implementação;implementação dos novos processos:abrange também a criação das con-dições, seja através dos sistemas deinformação, seja através da preparaçãodas pessoas.

Algumas abordagens dedicam muitoesforço ao mapeamento dos processosempresariais existentes, o que as leva acair na análise desses mapas e, portanto,a criar laços indesejáveis com as idéiasantigas."

Podemos concluir que todos essesesforços, que buscam o aperfeiçoamentoda empresa, levam na mesma direção?Certamente não. Existem muitas técnicasque podem ser utilizadas para melhorarinúmeros aspectos do funcionamentodas empresas. Como regra geral, deve-mos reservar a reengenharia para os pro-cessos empresariais que realmente inte-ressam.

Artigo recebido pela Redação da RAE em junho/94, avaliado e aprovado para publicação em julho/94.