Institut  for  Erhvervskommunikation       Forfattere:  

Bachelor  i  ekstern  virksomhedskommunikation     Michael  Ravn  Pedersen  

                Sabrine  Hodal  Jensen  

                 

                Vejleder:  

                Margit  Nsofor  

 

 

 

 

 

 

 

 

EN  LEGESYG  LILLEBROR:  B&O  PLAY  En  kvalitativ  analyse  af  målgruppen  for  Bang  og  Olufsens  nye  subbrand  

samt  udformning  af  kommunikationskampagne  til  branding  af  B&O  Play  

 

 

   

 

 

 

 

 

Aarhus  Universitet,  Business  and  Social  Sciences  

Maj  2012  

 

 

Abstract  When   the   financial   crisis   struck   in   2008   it   had   a   severe   impact   on   the  Danish  

luxury  brand  Bang  &  Olufsen,  which  experienced  its  turnover  being  reduced  by  

more   than   a   third.   Since   then,   the   company   has   been   struggling   to   regain   its  

former   sales   volume.   However,   nothing   seemed   to   have   an   effect   until   the  

current   CEO,   Tue   Mantoni,   argued   that   something   radical   had   to   be   done.   He  

introduced   a   new   communication   strategy   that   restructured   the   organisation.  

Furthermore,  he  launched  a  new  subbrand  in  late  2011,  which  were  to  be  based  

on  the  collaboration  between  B&O  and  companies  with  a  lucrative  brand  value.  

This   was   aimed   at   a   much   younger   segment   than   what   the   company   had  

previously  accustomed  to.    

 

This  thesis  takes  it  starting  point  with  the  market  segment  for  the  new  subbrand,  

B&O  Play.  Through  qualitative  research  methods  the  thesis  analyses  the  younger  

segment   and   will   thus   account   for   the   target   audience   and   moreover   trends,  

motivation   and   other   essential   features   of   this   group.   In   addition   to   this,   the  

analysis  will  cover  significant  tendencies   in  the  society  today.  Furthermore,  the  

thesis   will   analyse   and   account   for   the   industry   that   B&O   Play   is   on   and   also  

touch  upon  the  competitors  on  this  market.  Based  on  the  analysis  the  thesis  will  

recommend   how   to   brand   B&O   Play   to   its   target   audience   by   outlining   a  

marketing  campaign  for  the  subbrand.    

 

The  results  of  the  thesis  are  that  B&O  Play  needs  to  differentiate  from  its  nearest  

competitors   by   appealing   to   the   target   audience,  which   the   thesis   found   to   be  

young  adults  from  20-­‐25  years  old.  In  particular,  the  thesis  found  that  the  Danish  

subbrand  should  differentiate  itself  by  creating  a  need  for  social  acceptance  that  

would   increase   the   interest   of   ownership   for   B&O   Play   products.   The   thesis  

suggests   using   experience   economy   and   thus   adding   increased   value   to   its  

products.   Moreover,   the   analysis   showed   that   B&O,   despite   continuing   to  

announce  declining  turnover,  is  in  a  unique  position  in  terms  of  brand  value  and  

the  subbrand  should  thus  tap  this  in  its  branding.  

 

 

 

Anslagsforbrug  Michael  Ravn  Pedersen  (MRP):       49371  

Sabrine  Hodal  Jensen  (SHJ):       49090  

   

Antal  anslag  i  alt:         98461  

   

NB:  Samlet  antal  anslag  er  inklusiv  modeller,  der  er  indsat  som  billeder  –  disse  er  

optalt  manuelt  og  adderet  til  anslagsforbruget.  

 

 

Indholdsfortegnelse  

1   INDLEDNING  (FÆLLES)  ...................................................................................  1  

1.1   Problemstilling  (fælles)  .....................................................................................  1  

1.1.1   B&O  Play  (fælles)  ............................................................................................................  2  

1.2   Problemformulering  (fælles)  ..........................................................................  3  

1.3   Formål  (fælles)  .....................................................................................................  3  

1.4   Afgrænsning  (fælles)  ..........................................................................................  4  

1.5   Videnskabsteori  (fælles)  ...................................................................................  4  

1.5.1   Videnskabsteoretiske  paradigmer  (fælles)  .........................................................  5  

1.5.2   Det  socialkonstruktivistiske  paradigme  (fælles)  ..............................................  7  

1.5.3   Den  hermeneutiske  metodologi  (fælles)  ..............................................................  8  

1.5.4   Projektopgavens  videnskabsteoretiske  ramme  (fælles)  ............................  10  

1.6   Metode  (fælles)  ..................................................................................................  11  

1.6.1   Redegørelse  for  anvendt  teori  (fælles)  ...............................................................  11  

1.6.2   Redegørelse  for  dataindsamling  (fælles)  ..........................................................  14  

1.6.2.1   Primære  data  (fælles)  ............................................................................................  14  

1.6.2.2   Sekundære  data  (fælles)  .......................................................................................  16  

1.6.3   Vurdering  af  undersøgelsesdesign  (fælles)  ......................................................  17  

1.6.3.1   Projektopgavens  undersøgelsesdesign  (fælles)  .........................................  17  

1.7   Struktur  (fælles)  ...............................................................................................  18  

2   BRANDING  AF  B&O  PLAY  (FÆLLES)  .........................................................  22  

2.1   Interne  aspekter  (fælles)  ...............................................................................  23  

2.1.1   Regnskabsanalyse  (MRP)  .........................................................................................  23  

2.1.2   Marketingmix  (MRP)  ..................................................................................................  24  

2.1.3   Vision  og  værdier  (SHJ)  ............................................................................................  29  

2.1.4   Generisk  strategi  (SHJ)  ..............................................................................................  30  

2.1.5   Intern  kommunikation  (MRP)  ...............................................................................  32  

2.1.6   Ressourcer  og  kompetencer  (SHJ)  .......................................................................  32  

2.1.7   Positionering  (MRP)  ...................................................................................................  34  

2.2   Eksterne  parametre  (fælles)  .........................................................................  35  

2.2.1   Brancheanalyse  (MRP)  ..............................................................................................  36  

2.2.2   Konkurrenter  (MRP)  ..................................................................................................  39  

 

 

2.2.3   Perceptual  mapping  (MRP)  .....................................................................................  43  

2.2.4   Kundeanalyse  (fælles)  ...............................................................................................  45  

2.2.4.1   Segmentering  (SHJ)  .................................................................................................  45  

2.2.4.2   Beslutningsprocessen  (SHJ)  ................................................................................  47  

2.2.4.3   Målgruppe  (SHJ)  .......................................................................................................  49  

2.2.5   Differentiering  via  branding  (SHJ)  .......................................................................  49  

2.3   Det  postmoderne  samfund  (fælles)  ............................................................  51  

2.3.1   Samfundet  (SHJ)  ...........................................................................................................  51  

2.3.2   Tendenser  i  det  21.  århundrede  (SHJ)  ...............................................................  53  

2.4   SWOT-­‐analyse  (fælles)  ....................................................................................  54  

2.5   Delkonklusion  (fælles)  ...................................................................................  55  

3   KAMPAGNEPLANLÆGNING  (FÆLLES)  .....................................................  58  

3.1   Conventions  (SHJ)  ............................................................................................  58  

3.2   Brand  image  (SHJ)  ...........................................................................................  58  

3.2.1   B&O  (SHJ)  ........................................................................................................................  60  

3.2.2   Apple  (SHJ)  .....................................................................................................................  60  

3.2.3   B&O  Play  (SHJ)  ..............................................................................................................  60  

3.3   Anbefalinger  baseret  på  analyseresultater  (MRP)  ...............................  61  

3.3.1   Afprøvning  (MRP)  .......................................................................................................  61  

3.3.2   Muligheder  for  branding  (MRP)  ............................................................................  62  

3.3.2.1   Oplevelsesøkonomi  (MRP)  ..................................................................................  62  

3.3.2.2   Word  of  mouth  (SHJ)  ..............................................................................................  63  

3.3.2.3   Digital  kommunikation  (MRP)  ...........................................................................  64  

4   KOMMUNIKATIONSKAMPAGNE  FOR  B&O  PLAY  (FÆLLES)  ..............  67  

4.1   Udformning  af  kampagne  (fælles)  ..............................................................  67  

4.1.1   Situationsanalyse  (SHJ)  ............................................................................................  67  

4.1.2   Mål  og  målgruppe  (SHJ)  ............................................................................................  67  

4.1.3   Kommunikationsform  (MRP)  .................................................................................  69  

5   KONKLUSION  (FÆLLES)  ...............................................................................  72  

5.1   Perspektivering  (fælles)  .................................................................................  74  

6   LITTERATURLISTE  ........................................................................................  75  

 

 

Bilagsoversigt  Bilag  1:  Første  fokusgruppeinterview  

Bilag  2:  Andet  fokusgruppeinterview  

Bilag  3:  Analyse  af  fokusgruppeinterviews  

Bilag  4:  Første  fokusgruppeinterview  –  kodet  

Bilag  5:  Andet  fokusgruppeinterview  –  kodet  

Bilag  6:  Disruption  Summary  

Bilag  7:  Verifikation  af  første  fokusgruppeinterview  

Bilag  8:  Verifikation  af  andet  fokusgruppeinterview  

Bilag  9:  CD  med  lydfiler  af  fokusgruppeinterviews  

 

NB:  Bilagene  til  projektopgaven  er  vedlagt  i  en  separat  mappe.  

 

 

 

Figur-­‐  og  tabeloversigt  Figurer  Figur  1:  Bang  og  Olufsen  contra  B&O  Play  ...............................................................................  3  

Figur  2:  Branding  discipliner  ......................................................................................................  12  

Figur  3:  Analysens  opbygning  i  forhold  til  de  fem  discipliner  .....................................  13  

Figur  4:  Fiskemodellen  ..................................................................................................................  19  

Figur  5:  Overordnet  struktur  for  projektopgaven  .............................................................  20  

Figur  6:  De  7  P’er  –  komponenter  til  marketingmix  .........................................................  24  

Figur  7:  Produktgrene  for  B&O  ..................................................................................................  25  

Figur  8:  Omsætning  per  region  ..................................................................................................  27  

Figur  9:  Positioneringskort  for  B&O  og  B&O  Play  .............................................................  35  

Figur  10:  Komponenter  til  brancheanalyse  ..........................................................................  36  

Figur  11:  Perceptual  Map  for  AV-­‐  markedet  ........................................................................  44  

Figur  12:  VALS-­‐modellen  ..............................................................................................................  46  

Figur  13:  Consumer  Motivation  in  Context  ..........................................................................  48  

Figur  14:  Iconic  Brands  .................................................................................................................  59  

Figur  15:  Mål-­‐middeltænkning  ..................................................................................................  68  

 

Tabeller  Tabel  1:  Guba's  fire  paradigmer  ...................................................................................................  5  

Tabel  2:  Matrix  til  konkurrentanalyse  ....................................................................................  41  

Tabel  3:  Styrker  og  svagheder  ved  Libratone  ......................................................................  43  

Tabel  4:  Styrker  og  svagheder  ved  Loewe  ............................................................................  43  

Tabel  5:  Styrker  og  svagheder  ved  Bowers  and  Wilkins  ................................................  43  

Tabel  6:  Styrker  og  svagheder  ved  Bose  ................................................................................  43  

Tabel  7:  SWOT-­‐analyse  ..................................................................................................................  55  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kapitel  1  Indledning  

 

 

   

1  

1 Indledning  I  1925  blev  aktieselskabet  Bang  &  Olufsen  (herefter  B&O)  stiftet  af  Peter  Bang  og  

Svend   Olufsen.   Det   20.   århundrede   var   spået   til   at   blive   kommunikations-­‐   og  

informationsårhundredet,   og   fremtiden   så   dermed   stor   ud   for   den   danske  

virksomhed  fra  Struer  (Bang  2000,  51).  B&O  blev  hurtigt  kendt  som  producent  af  

kvalitet   audio,   og   produkterne   blev   landskendt   og   eftertragtet   af   danskerne  

(Bang  2000,  147-­‐150  og  183).  Reklamerne  var   letgenkendelige  med  deres   logo  

med  det  berømte  ”gravide  b”,  den  korte  beskrivelse  af  produktets  funktion  samt  

sloganet  ”det  danske  kvalitetsmærke”  (Bang  2000,  126-­‐128).    

 

I  60’erne  var  samfundet  under  forandring  og  ønskede  fornyelse  og  målgruppen  

udviklede  sig  fra  gennemsnitsdanskeren  til  den  rigere  del  af  befolkningen.  Dette  

slog  virksomheden  fast  med  deres  nye  slogan;  ”B&O  –  for  den  forbrugerkreds,  der  

diskuterer  smag  og  kvalitet  før  prisen”.  Dette  billede  er   stadig  dominerende  hos  

forbrugerne  i  det  21.  århundrede  (Bang  2000,  357  og  411).  

 

1.1 Problemstilling  I   2008   ramte   den   finansielle   krise   Danmark   og   resten   af   verden,   og   krisen  

påvirkede   i   høj   grad   B&O.   Efterfølgende   var   der   stor   udskiftning   i   ledelsen   og  

flere   produkter   blev   lanceret   uden   at   have   effektiv   på   regnskabets   bundlinje  

(Bjerrum   2008).   I   2011   blev   Tue   Mantoni   valgt   som   ny   administrerende  

direktør.  Hans  opgave  var  at  føre  B&O  ind  i  det  21.  århundrede  (Schmidt  2011).  I  

august  2011  offentliggjorde  B&O  den  nye  plan  for,  hvordan  ændringerne  skulle  

gennemføres.    

 

Kommunikationsstrategien   ”Leaner,   Faster,   Stronger”   er   en   5-­‐årig   plan,   hvor  

hovedmålene  blandt  andet  er  ønsket  om  at  åbne  butikker  i  BRIK-­‐landene,  fokus  

på   udviklingen   af   flere   automotive   produkter   samt   at   nå   ud   til   en   yngre  

målgruppe   ved   skabelsen   af   subbrandet   B&O   Play   (ibid.).   Ved   at   sprede   deres  

fokus   ud   på   nye   områder,   håber   B&O   på   at   producere   sorte   tal   på   bundlinjen  

(Dyrskjøt  2011).  

 

 

   

2  

1.1.1 B&O  Play  

Aaker  beskriver  omkring  udvidelse  i  form  af  subbrands:  

”Often  the  augmentation  will  need  a  subbrand  to  help  establish  the  new  dimension,  

especially  if  it  involves  a  new  product  class  or  a  distinctively  new  market.”  

(Aaker  2010,  235)  

 

B&O  finder  det  således  nødvendigt,  at  introducere  et  nyt  subbran,  der  henvender  

sig  til  et  yngre  segment.  Virksomheden  forventer,  at  det  nye  subbrand  vil  give  en  

trinvis   større   omsætning   samt   generere   nye   kundeemner   til   det   allerede  

eksisterende   B&O-­‐brand   (Bang   &   Olufsen   2011b,   6).   B&O   Play   produkter   skal  

sælges  gennem  B&O’s  butikker,  supplerende  detailkanaler  såsom  Apple  butikker  

og  via  en  ny  B&O  Play  online  butik  (ibid.).  Det  første  produkt,  som  lanceres  er  en  

ny   trådløs   musikafspiller   ved   navn   Beolit   12   (ibid.).   Produktet   forventes   at  

omsætte   for   mere   end   BeoSound   8   (ibid.),   som   var   B&O’s   første   iPod-­‐dock  

(Seidenfaden   2011).   Denne   iPod-­‐dock   blev   distribueret   gennem   flere   Apple  

butikker  i  USA,  hvilket  medvirkede  til,  at  BeoSound  8  blev  det  bedste  sælgende  

anlæg  i  B&O’s  historie  (Kolby  2011).  

 

På  grund  af  den  overvældende  interesse  for  B&O  produkter  i  USA,  besluttede  de  

to  virksomheder  at  udvide  samarbejdet.  Dette  resulterede  i   lanceringen  af  B&O  

Play  og  senere  Beolit  12  (Seidenfaden  2011).  Det  er  derfor  yderst  interessant  at  

se,   om   den   nye   trådløse   afspiller   kan   overstige   salget   af   BeoSound   8.   Det   er  

blandt  andet  her,  vi  vil  forsøge  at  give  vores  bud  på,  hvordan  man  sikrer  denne  

målsætning.    

 

B&O  illustrerer,  hvilke  roller  moderbrandet  og  det  nye  subbrand  vil  påtage  sig  i  

fremtiden   (Bang  &  Olufsen  2011b,   5).  Af   figur  1  nedenfor   fremgår  det,   at  B&O  

beskrives  med   tre   overskrifter:   selvbevidst,   raffineret   og   perfektion.   B&O   Play  

defineres   ligeledes   med   tre   titler:   legesyg,   udadvendt   og   energisk.   Som  

fællesnævner  for  de  to  brands  er  der  fire  overskrifter:  design,  præstationsevne,  

menneskeliggørelse   og   faglig   dygtighed.   Analysen   vil   undersøge   disse  

overskrifter  nærmere.  

 

   

3  

 Figur  1:  Bang  og  Olufsen  contra  B&O  Play  

Kilde:  Egen  tilvirkning  af  (Bang  &  Olufsen  2011a)  

 

1.2 Problemformulering  Med   afsæt   i   ovenstående   baggrundsbeskrivelse   samt   underlæggende  

problemstilling   udformes   denne   projektopgaves   problemformulering   på  

følgende  måde:  

 

   

1.3 Formål  Som  det  fremgår  af  baggrundsbeskrivelsen  er  B&O  meget  opsat  på  at  opnå  stor  

succes  med  deres  subbrand.  Vi   finder  det  meget   interessant,  om  dette  kan   lade  

sig   gøre   ved  hjælp   af   branding   og  målrettet  markedsføring.  Derfor   er   formålet  

med   denne   opgave   at   sprede   B&O’s   salg   ud   på   flere   kanaler   og   købere   for   at  

mindske  deres  afhængighed  af  den  traditionelle  målgruppe  og  markeder.  Målet  

skal   sikres   ved   at   lave   en   udførlig   analyse   af   virksomheden,   målgruppen,  

Hvorledes  bør  Bang  og  Olufsen  brande  deres  nye  subbrand    

B&O  Play  mod  en  ny  og  yngre  målgruppe?  

 

 

   

4  

markedet  og  andre  relevante  interessenter.  Denne  analyse  skal  endvidere  føre  til  

en  kommunikationskampagne,  der  er  målrettet  til  den  nye  og  yngre  målgruppe  

for  B&O  Play.    

 

1.4 Afgrænsning  B&O’s  nye  kommunikationsstrategi  indeholder  nye  tiltag  til  virksomheden,  som  

blandt  andet   lanceringen  af  nye  markeder,  produktgruppe  og  struktur.  Vi  har   i  

denne   opgave   valgt   kun   at   have   fokus   på   virksomhedens   ændrede  

kommunikation  i  forhold  til  den  nye  strategi  og  vil   i  opgaven  derfor  referere  til  

strategien,   som   B&O’s   nye   kommunikationsstrategi.   Ligeledes   omhandler  

strategien  hele  virksomheden  og  har  derfor  betydning   for  alle  markeder  og   for  

alle   lande,   hvor   B&O   befinder   sig.   Idet   vores   opgave   har   fokus   på   branding   af  

B&O   Play,   som   kun   er   lanceret   i   Europa   og   USA,   vil   vores  

kommunikationskampagne   tage   sit   udgangspunkt   i   en   målgruppe   med   vestlig  

mentalitet.  Ydermere  har  B&O  både  kunder  på  B2C  og  B2B-­‐markedet.  Da  vores  

opgave  tager  sit  udgangspunkt  i  branding  af  B&O  Play  til  en  ny  målgruppe,  vil  vi  

kun   fokusere  på  virksomhedens  kommunikationstiltag  på  B2C-­‐markedet.  Vi   vil  

således  ikke  berøre  B&O  Automotive,  og  ligeledes  vil  vi  heller  ikke  beskæftige  os  

med  datterselskabet  ICEpower.  

 

1.5 Videnskabsteori    Dette  afsnit  vil  redegøre  for  de  videnskabsteoretiske  overvejelser,  vi  har  gjort  os  

i  forbindelse  med  vores  projektopgave.  Vi  vil  derfor  gennemgå  centrale  aspekter  

ved  feltet  videnskabsteori  og  dermed  undersøge,  hvordan  en  analyse  influeres  af  

forskerens  videnskabsteoretiske  standpunkt.  Vi  vil  således  belyse  de  valg,  vi  har  

gjort  os  samt  redegøre  for  de  videnskabsteoretiske  rammer  for  projektopgaven.      

 

Overordnet  fremhæver  Pahuus,  at  dét  at  arbejde  videnskabeligt  er  at  sikre  sig,  at  

vidensgrundlaget   bliver   kvalificeret   (Christensen   2004,   12).   Der   er   således  

mange   måder   at   arbejde   videnskabeligt   på,   så   længe   man   sikrer   sig,   at  

vidensgrundlaget  bliver  kvalificeret.  Resultatet   af   videnskabelige  observationer  

afhænger  af,  hvordan  man  opfatter  virkeligheden  og  den  verden  vi  befinder  os  i,  

 

   

5  

samt   hvordan   man   anskaffer   viden   omkring   disse.   Disse   opfattelser   betegnes  

som  ontologi  og  epistemologi  og  er  afgørende  for  opgavens  udarbejdelse.    

 

1.5.1 Videnskabsteoretiske  paradigmer  

Ud  fra  ontologiske  og  epistemologiske  opfattelser  af  verden,  kan  videnskabelige  

retninger  placeres  indenfor  forskellige  paradigmer.  Hver  af  disse  er  styrende  for  

undersøgelsesforløbet,  grundet  de  forskellige  virkelighedsanskuelser  (Heldbjerg  

2003,   26-­‐27).   Guba   mener,   at   der   findes   fire   videnskabelige   paradigmer;  

positivisme,   postpositivisme,   kritisk   teori   og   konstruktivisme   (Heldbjerg   2003,  

30).    Hver  af  disse  bestemmes  ud   fra   tre   spørgsmål,   som   fortolker  og  besvarer  

det  ontologiske,  epistemologiske  og  metodologiske  spørgsmål  (Toft  2009,  10):  

1. Ontologi:  Hvad  er  virkelighed?  

2. Epistemologi:  Hvordan  erkendes  virkeligheden  af  undersøgelsen?  

3. Metodologi:  Hvordan  undersøges  virkeligheden?    

 

  Ontologi   Epistemologi   Metodologi  

Positivisme   Realistisk   Objektiv   Eksperimentel,  

manipulatorisk  

Postpositivisme   Kritisk  realistisk   Modificeret  

objektiv  

Modificeret  

eksperimentel,  

manipulatorisk  

Kritisk  teori   Kritisk  realistisk   Subjektiv   Dialogisk,  

transformativ  

Konstruktivisme   Relativistisk   Subjektiv   Hermeneutisk,  

dialektisk  

Tabel  1:  Guba's  fire  paradigmer  

Kilde:  Egen  oversættelse  af  (Heldbjerg  2003,  30)    

 

Positivisme  

Virkeligheden   eksisterer   ”derude”   og   styres   af   uforanderlige   naturgivne   love.  

Viden   omkring   disse   love   er   almene   og   opsummeres   i   generaliseringer,   der   er  

 

   

6  

uafhængige  af  tid  og  rum.  Det  er  muligt  for  forskeren  at  forholde  sig  objektivt   i  

sine   undersøgelser.   For   at   gøre   dette  muligt   opstilles   der   inden  undersøgelsen  

hypoteser,   som   bygger   på   grundlæggende   antagelser,   som   ikke   kan   betvivles  

(Heldbjerg  2003,  33).  

 

Postpositivisme  

Forskere   mener,   at   virkeligheden   er   eksisterende,   men   den   kan   aldrig   blive  

fuldkommen,   idet   virkeligheden   er   styret   af   naturlove,   som   ikke   kan   forstås  

fuldstændigt.  Det   styrende   ideal  er  objektivitet,  men  dette  kan   ikke  opnås,  kun  

tilnærmes.   Der   lægges   vægt   på   kritisk   mangfoldighed   gennem   undersøgelsen.  

Ubalance  kan  afhjælpes  ved  at  foretage  undersøgelsen  i  naturlige  omgivelser.  Til  

dette  bruges  kvalitative  metoder  (Heldbjerg  2003,  34-­‐35).  

 

Kritisk  teori  

Ligesom   under   postpositivismen   bliver   virkeligheden   aldrig   fuldstændig.  

Undersøgelser   foretages   subjektiv,   fordi   forskerens   værdier   formulerer  

forskningen.  Til  dette  benyttes  dialogisk  samtale  og  transformativ  forvandlende  

metodologi,   som   styrker   forandringer   ved   at   fjerne   den   falske   bevidsthed  

(Heldbjerg  2003,  36).  

 

Konstruktivisme  

Virkeligheden  eksisterer  ikke  ”derude”.  I  stedet  findes  der  mange  virkeligheder,  

som   eksisterer   gennem   mentale   konstruktioner,   der   baseres   på   sociale   og  

erfaringsmæssige   oplevelser.   Virkeligheden   er   således   afhængig   af   personen,  

som   bærer   den   (ibid.).   Forskeren   er   subjektiv   og   smelter   sammen   med  

genstandsfeltet   til   én   enhed.   Undersøgelsens   resultater   bliver   skabt   i  

interaktionen   mellem   forskeren   og   den   undersøgte.   Til   at   udarbejde   dette  

benyttes   hermeneutisk   og   dialektisk   metodologi.   Formålet   er   at   producere   en  

konstruktion,   som   er   baseret   på   individuelle   konstruktioner   (Heldbjerg   2003,  

37-­‐38)  

 

Vi   mener   ikke,   at   det   er   muligt   at   forholde   sig   objektivt   i   undersøgelsen,   da  

fænomenet   branding   skabes   mellem   forbruger   og   brand   (Buhl   2008,   49-­‐52).  

 

   

7  

Undersøgelsen   baseres   på   dialog,   da   virkeligheden   ikke   opleves   som   styret   af  

uforanderlige   naturlove,  men   i   stedet   er   baseret   på   individers   konstruktioner.  

Derudover  ønsker  vi   ikke  at   forandre  de  undersøgtes  fordomme  til   fænomenet,  

men  derimod  forstå  hvilken  betydning  disse  har.  Vores  opgave  tager  således  sit  

udgangspunkt  i  det  konstruktivistiske  paradigme.  

 

1.5.2 Det  socialkonstruktivistiske  paradigme  Med  dette  afsnit  ønsker  vi  at  belyse,  hvordan  vores  valg  af  ontologi  er  styrende  

for  udarbejdelsen  af  vores  opgave  og  vil  derfor   influere  det  epistemologiske  og  

metodologiske  spørgsmål  omkring  vores  undersøgelse.  Det  er  således  essentielt  

at   være   bevidste   om   vores   virkelighedsopfattelse,   inden   vi   påbegynder   vores  

arbejde   med   B&O.   Det   skal   afklare,   hvordan   vi   mener,   denne   verden   kan  

undersøges   og   hvilke   metoder   vi   kan   bruge   til   at   genere   viden   omkring  

verdenen.    

 

Socialkonstruktivismens   store   inspirationskilder   er   Kuhn   og  Wittgenstein.   For  

Kuhn  skabes  videnskab   i  socialt   fællesskab.  Virkeligheden  er  derfor   ikke  noget,  

der  blot  eksisterer,  men  bliver   i   stedet  konstrueret  gennem  kommunikation  og  

interaktion  med  andre  mennesker   (Holm  2011,  69-­‐70).  Wittgenstein  mener,   at  

ord  og   sætninger   får  deres  mening   fra  måden  vi  bruger  dem  på.  Han   forklarer  

dette   gennem   begrebet   sprogspil,   som   beskriver,   hvordan   det   vi   siger,   får  

mening.  Gennem  vores  liv  bevæger  vi  os  fra  det  ene  sprogspil  til  det  næste.  Man  

kan  sige,  at  vi  lever  igennem  dem  (ibid.).    

 

Når  man  arbejder  indenfor  et  socialkonstruktivistisk  paradigme,  bliver  viden  set  

som  en   social   aktivitet,   som  udvikler   sproglige  kontekster,   som  vi  bruger   til   at  

forstå,  hvad  vi  observerer.  Viden  er  derfor  ikke  noget  der  eksisterer  på  forhånd,  

men   er   i   stedet   noget,   som   skal   produceres   (Andersen,   Kaspersen   2007,   620-­‐

621).  

 

Gergen  opstiller  fire  grundantagelser,  der  udgør  kernen  i  socialkonstruktivisme  

(Holm  2011,  70):  

 

   

8  

1. Der  er  ingen  nødvendig  sammenhæng  mellem  verden  og  vores  begreber  

af  verden  

2. Vores  beskrivelser  af  virkeligheden  udspringer  af  de  sociale  relationer,  vi  

står  i  

3. Gennem  vores  forståelse  af  verden  former  vi  egen  fremtid  

4. Refleksioner   over   vores   forståelse   af   verden   er   afgørende   for   vores  

fremtidige  trivsel  

 

Med   de   to   første   punkter   mener   Gergen,   at   sproget   kommunikerer   en   social  

mening.   Denne   kan   dog   ikke   afspejle   verden,   fordi   sproget   er   metaforisk.  

Sproglige  vendinger  er  baseret  på  opdragelse  og  kulturel  baggrundsviden,   som  

igen  er  social  konstrueret.  Disse  vendinger  bruges  i  sociale  omgangsformer,  som  

hver  giver  mening  til  sætningerne  (Holm  2011,  71-­‐72).    

 

Med   de   sidste   punkter   mener   Gergen,   at   det   ikke   er   muligt   at   tænke   i  

modsætningspar   under   et   socialkonstruktivistsk   paradigme,   fordi   vores   tanker  

og  den  fysiske  verden  er  gjort  af  det  samme,  nemlig  sproget.  Der  er  derfor  heller  

ikke  stor  forskel  på  det  private  og  det  offentlige,  idet  vi  formulerer  vores  tanker  

og  følelser  i  begreber,  der  er  fælles.  Vi  konstruerer  ubevidst  vores  egen  identitet  i  

konventionelle   skemaer,   som  vi   selv   er  med   til   at   opretholde   (Holm  2011,   74-­‐

75).  

 

1.5.3 Den  hermeneutiske  metodologi  

Ifølge  Heldbjerg  bruger  man  under  et  konstruktivistisk  paradigme  hermeneutisk  

metodologi  (Heldbjerg  2003,  30).  Denne  metodologi  defineres  som:    

”[…]   den   praktiske   kunst   at   fortolke   og   forstå   fænomener,   der   er   lagt  mening   i:  

Tekst   og   tale   (sproglige   fænomener),   andre   udtryksformer,   handlinger   samt   evt.  

begivenheder  og  sagsforhold”  

(Jacobsen  2009,  165)  

 

Det   primære   fokus   for   hermeneutikken   er   således   at   fortolke   og   forstå.   Det   er  

imidlertid  vigtigt  at  påpege,  at  den  ovenstående  beskrivelse  af  hermeneutikken  

er   den   klassiske   form,   og   at   denne   opgave   vil   arbejde   med   den   moderne  

 

   

9  

hermeneutik,  som  er  en  videreudvikling  af  den  tidlige  og  oprindelige  form.  Det  er  

dog   relevant   at   forklare   den   klassiske   hermeneutik,   så   man   sikrer   en  

fyldestgørende   forståelse   for   området   og   dens   indvirkning   på   den   senere  

udvikling  samt  på  denne  opgave.  Idet  formålet  med  denne  analyse  er  at  forstå  og  

fortolke   de   data,   vi   modtager   gennem   vores   undersøgelse   i   forhold   til  

problemstillingen,  er  et  udgangspunkt  i  den  klassiske  hermeneutik  relevant.    

 

Dilthey   udviklede   de   grundlæggende   elementer   ved   hermeneutikken;   nemlig  

forståelsen   og   fortolkningen   og   hans   direkte   inspirationskilde   var  

Schleiermacher   (Holm   2011,   85),   som   udviklede   den   hermeneutiske   cirkel  

(Gulddal,   Møller   1999,   18).   Grundtanken   med   denne   er,   at   al   forståelse   er  

kontekstuel,   hvilket   vil   sige   ”[…]   at   vi   forstår   helheden   ud   fra   dens   dele,   men  

samtidig  delene  ud  fra  den  helhed,  de  indgår  i.”  (Holm  2011,  86).    

 

Gadamer  tilføjer  senere  tradition  og   fordom  til  den  hermeneutiske  cirkel  (Holm  

2011,   90-­‐91).   Med   begrebet   tradition   forsøger   han   at   forklare,   at   man   aldrig  

begynder  på  bar  bund,  når  man  forsøger  at  forstå  noget  (ibid.).  På  samme  måde  

kan  man  sige,  at  vi  ikke  begynder  på  bar  bund  med  denne  opgave,  da  vi  tidligere  

har   bevæget   os   inden   for   dette   felt.   Begrebet   fordom   skal   ikke   forstås   som   et  

negativt   aspekt   ved   hermeneutikken   –   tværtimod.   Gadamer   mener,   at   vores  

fordomme  er  en  forudsætning  for  al  forståelse  (ibid.).    

 

For  Gadamer  handler  fortolkning  ikke  om  at  skulle  være  neutral  eller  fordomsfri,  

eftersom  det  slet  ikke  er  en  mulighed  (Holm  2011,  92).  I  stedet  bør  man  arbejde  

konstruktivt   med   sine   fordomme   i   mødet   med   teksten   (ibid.).   Vi   vil   derfor  

nuancere  vores  forståelse  af  helheden  ved  at  opnå  en  horisontsammensmeltning  

(Holm   2011,   93).   Det  betyder,   at   en   præmis   for   forståelse   er   at   integrere   den  

anvendte  teori  i  ens  egen  forståelseshorisont.  Dermed  bevares  begge  horisonter  

samtidig   med,   at   de   går   op   i   en   højere   enhed.   Desuden   indebærer   vores  

hermeneutiske  tilgang,  at  forståelsen  af  de  analyserede  aspekter  kulminerer,  idet  

analysen  af  målgruppen  finder  anvendelse  i  en  nutidig  sammenhæng.    

 

 

   

10  

1.5.4 Projektopgavens  videnskabsteoretiske  ramme    

Til   udarbejdelsen   af   vores   opgave   har   vi   valgt   at   benytte   et  

socialkonstruktivistisk   paradigme   (Heldbjerg   2003,   30).     Vi   antager   således   en  

relativistisk  ontologi,   hvor   vi  mener,   at   virkeligheden  og   verdenen  er   en   social  

konstruktion,   som   er   skabt   på   baggrund   af   individers   interaktion.   Derved  

tillægger  vi  også  en  subjektiv  epistemologi,  hvor  vi  ikke  mener,  at  vi  kan  adskille  

os  fra  det  vi  undersøger,  grundet  at  vi  selv  interagerer  med  de  personer,  som  vi  

undersøger.    

 

Vi   antager   en   relativistisk   ontologi,   idet   vi   ønsker   at   undersøge   fænomenet  

branding  i  forhold  til  B&O  Play’s  målgruppe.  Vi  mener,  at  branding  bliver  skabt  i  

interaktionen  mellem  brand  og  forbruger  (Buhl  2008,  49-­‐52).  Branding  er  derfor  

en   social   konstruktion,   som   bygger   på,   hvordan   målgruppen   skaber   mening  

omkring  B&O  Play  ud  fra  interaktion  med  brandet  og  med  hinanden.    

 

Samtidig  tillægger  vi  os  en  subjektiv  epistemologi,  da  vi  er  nødt  til  at  interagere  

med   personer   fra  målgruppen   for   at   kunne   forstå,   hvordan   de   kommunikerer  

med  hinanden  og  på  den  måde  skaber  mening  i  diskurser,  også  kaldet  sprogspil,  

samt   for   at   se   hvordan   de   tolker   på   B&O’s   brandtiltag.   For   at   kunne   lave   den  

bedst  mulige  branding,  er  vi  således  nødt  til  at  se  på  hvilke  normer  og  regler,  der  

gør   sig   gældende   i   denne   diskurs,   som   er   baseret   på   samfundets   kultur   og  

opdragelsesproces.  På  den  måde  kan  vi  også  afsløre  målgruppens  ureflekterede  

antagelser   overfor  B&O,   og   derved   åbne   op   for   nye  måder,   som  B&O  Play   kan  

brande   sig   på,   overfor   denne  målgruppe.  Vi   konstruerer   i   dag   vores   identitet   i  

flere  diskurser.  Gennem  kommunikation  i  disse,  er  vi  med  til  at  opretholde  vores  

identiteter.  Det  er  derfor  nødvendigt   for  os  at   få  en  dybdegående   forståelse   for  

hvilken   identitet,   og   dertilhørende   mening   og   holdning,   der   eksisterer   i  

målgruppens   diskurs,   for   at   kunne   sammenholde   dette   med   B&O’s   eksterne  

kommunikation.  Hvis   vi   ikke   interagerede  med  målgruppen,   ville   vi  mangle   en  

dybere   forståelse   og   derfor   kun   kunne   skabe   indikationer   om,   hvordan  

målgruppen  interagerer  og  påvirker  hinanden.  

 

 

   

11  

Formålet  med  dette  virkelighedsanskuelse  er  at  generere  en  konstruktion,  som  

er  baseret  på  individuelle  konstruktioner  (Heldbjerg  2003,  38).  Dette  sker  ved  at  

benytte  en  hermeneutisk  metodologi,  hvor  vi  gennem  kvalitative   interviews  vil  

forstå   og   fortolke   på   målgruppens   interaktion.   Vi   mener   derfor,   at   det   er  

nødvendigt   for   os   at   finde   en   teknik,   som   kan   give   os   indsigt   i   hvordan  

målgruppen  kommunikerer  og  interagerer  til  hinanden.  Dermed  er  det  muligt  at  

forstå   helheden   ud   fra   de   enkelte   dele;   producere   en   konstruktion,   som   er  

baseret  på  målgruppe  medlemmernes  individuelle  konstruktioner.    

 

Vi  producerer  således  vores  viden  gennem  en  dialektisk  proces,  hvor  sproget  er  

den   primære   formidler   og   hvor   dialog   er   den   vigtigste   teknik,   for   at   kunne   få  

indsigt  i  aktørernes  motiver  (Heldbjerg  2003,  38-­‐39).    

 

1.6 Metode  Dette  afsnit   er  opdelt   i   tre  hoveddele.   Indledningsvist  beskrives   teorien,  der  er  

brugt   i   denne   opgave.   Derudover   vil   empirien,   herunder   dataindsamling   og  

håndtering   berøres.   Slutteligt   vil   vurderingskriterierne   til   en   kvalitativ  

undersøgelse  blive  beskrevet.      

 

1.6.1 Redegørelse  for  anvendt  teori  

Analysedelen   er   bygget   op   om  Majken   Schultz’   ”Cross-­‐Disciplinary   Perspective”  

(Csaba,   Antorini   &   Schultz   2005,   30).   Analysens   afsnit   om   B&O’s   interne   og  

eksterne  kommunikation,  og  samfundsanalyse  tager  derfor  udgangspunkt   i   fem  

brandingdiscipliner,  for  at  skabe  en  bedre  forståelse  og  anvendelse  af  corporate  

branding  i  forhold  til  B&O  Play.  De  fem  discipliner  er  brandingmetoder,  som  har  

været  anvendt   indenfor  de  sidste  tyve  år.  På  baggrund  af  marketingsbranchens  

erfaringer  med  at  arbejde  med  disse,  kender  vi  til  hver  af  disciplinernes  styrker  

og   svagheder.   Schultz   mener,   at   vi   bør   kombinere   metoderne,   for   at   undgå  

faldgruber,   som   hun   mener   skyldes,   at   virksomhederne   har   haft   for   ensporet  

fokus  på  den  enkelte  disciplin  (ibid.).      

 

 

   

12  

 Figur  2:  Branding  discipliner  

Kilde:  (Csaba,  Antorini  &  Schultz  2005,  s.  30)  

 

Ved  at  benytte  et  ”Cross-­‐Disciplinary  Perspective”,  sikrer  vi  en  forbedret  branding  

af  B&O  Play,   idet  vi  tager  udgangspunkt   i   tidligere  benyttede  brandingmetoder.  

Ydermere   undgås   de   enkelte   discipliners   faldgruber,   fordi   vi   bevarer   et   åbent  

sind  overfor  alle  brandingmetoder  (Csaba,  Antorini  &  Schultz  2005,  30-­‐31).    

 

Nedenfor  illustreres,  hvordan  disciplinerne  anvendes  i  analysedelen.  

 

 

   

13  

 Figur  3:  Analysens  opbygning  i  forhold  til  de  fem  discipliner  

 

Man  kan  undre   sig   over,   hvorfor  Aaker's  Brand  Identity  Planning  Model   (Aaker  

2010,   75)   ikke  benyttes   til   en  brandinganalyse  med  et  nyt   subbrand   som  B&O  

Play.   Vi   antager   imidlertid,   at   vi   befinder   os   i   en   postmoderne   virkelighed   og  

derfor  finder  vi  modellen  mangelfuld.  Vi  mener  således  ikke,  at  den  kan  bruges  

til  at  forstå  postmoderne  strømningers  betydning  for  branding.    

 

Til   udarbejdelsen   af   branche-­‐   og   konkurrentanalysen   benyttes   Hussey   og  

Jenster’s   komponenter   til   en   sådan   analysen.   Modellen   er   baseret   på   Porter’s  

Five  Forces,  men  giver  flere  og  mere  omfattende  redskaber  til  undersøgelse  af  et  

givent  marked  (Hussey,  Jenster  1999,  42).  

 

I  forlængelse  af  ovenstående  teorier,  vil  vi  komme  med  anbefalinger  i  form  af  en  

ny  kommunikationskampagne  for  B&O  Play.  Kampagnen  er  baseret  på  Sepstrups  

kampagne   strategi,   som   giver   et   fyldestgørende   bud   på,   hvordan   vores  

kampagne  bør  udformes  (Sepstrup  2006,  179).    

 

 

   

14  

1.6.2 Redegørelse  for  dataindsamling  

Vores   primære   data   består   af   kvalitative   interviews.   Disse   er   bygget   på  

holdninger,   som   vi   forsøger   at   gøre   eksplicitte.   Ligeledes   har   vi   gjort   brug   af  

sekundære   data,   i   form   af   artikler   og   årsopgørelser,   for   at   få   et   indblik   i  

virksomhedens   egne   holdninger   og   tal,   for   på   den   måde   at   skabe   en   mere  

realistisk  kampagne,  som  kan  implementeres  i  virksomheden.  

 

1.6.2.1 Primære  data  

Ud   fra   en   hermeneutisk   tilgang   er   fortolkningen   af   en   tekst   aldrig  

forudsætningsløs.   Således   kan   vi   ikke   fraskrive   os   vores   forforståelser,   når   vi  

indsamler   data.   I   stedet   bestræber   vi   os   på   at   gøre   vores   forudsætninger  

eksplicitte   og   på   denne   måde,   være   opmærksom   på   dette,   når   vi   analyserer  

resultaterne  af  vores  interviews  (Kvale  2008,  59).    

 

Kvalitativ  data  tager  udgangspunkt  i  samtaler.  Ifølge  Kvale  kan  disse  deles  i  tre;  

dagliglivets   spontane   samtaler,   professionelle   interviews,   og   filosofiske  diskurs  

(Kvale   2008,   31-­‐32).   Overordnet   udformes   disse   i   enkeltmands-­‐   og  

gruppeinterviews.    Enkeltmandsinterview  har  fokus  på  interaktionsdynamikken  

mellem   interviewer   og   adspurgte,   mens   gruppeinterviews   fokuserer   på   et  

gensidigt  ønske  blandt  deltagerne,  om  at  søge  sandheden  (ibid.).  

 

Til  indsamling  af  primære  data,  har  vi  valgt  at  udarbejde  fokusgruppeinterviews.    

Vi   har   valgt   at   tage   udgangspunkt   i   Morgan,   som   ser   fokusgrupper   som   ”en  

forskningsmetode,   hvor   data  produceres   via   gruppeinteraktion  omkring   et   emne,  

som  forskeren  har  bestemt”  (Halkier  2007,   9).  Denne  metode   er   således   særligt  

velegnet  til  at  producere  empiriske  data,  der  siger  noget  om  betydningsdannelse  

i  grupper.  Dette  er  vigtigt,  da  vi  mener  branding  er  en  social  konstruktion  (ibid.).  

Dermed  er  vi  nødt  til  at  producere  viden  om  målgruppens  betydningsdannelse  i  

grupper,   for  at   skabe  viden  om  B&O’s  nye  målgruppe  og  deres  adfærd.  Mellem  

aktørerne   eksisterer   der   forforståelser.   Vi   ønsker   at   undersøge   disse,   for   at   få  

viden  om  præferencer  og  hvilke  konventioner  vi  er  nødt  til  at  gøre  op  med,  for  at  

nå  ud  til  målgruppen.  Gennem  interaktion  vil  forforståelserne  komme  til  udtryk,  

når  aktørerne  argumenterer  for  deres  holdninger  (Halkier  2007,  9-­‐10).    

 

   

15  

Interviewet  er  opbygget  delvist  struktureret  efter  tragtmodellen  (Halkier  2007,  

38),   (Kvale   2008,   38),   hvor   vi   starter   interviewet   åbent  med   at   spørge   ind   til  

aktørernes  holdning   til   B&O,   for   derefter   at   gå   ind   i   en   stram  opbygning,   hvor  

fokus   er   på   virksomhedens   kommunikationsstrategi.   Den   anden   del   af  

interviewet   er   baseret   på   aktørernes   svar   fra   den   første   del   af   interviewet  

(Halkier   2007,   38-­‐42).   Opbygningen   tager   udgangspunkt   i   Kvales   syv   stadier  

(Kvale  2008,  95).  

 

Interviewet   er   analytisk   selektivt,   hvilket   ville   sige,   at   vi   har   fokus   på,   om  

aktørernes  køn  og  alder  har  en  effekt  på  resultatet.  På  baggrund  af  dette  har  vi  

sammensat  fokusgrupper,  hvor  der  både  er  kvinder  og  mænd  i  alderen  18-­‐28  år.  

Det  er  baseret  på  B&O  Play’s  ønske  om  at  nå  ud  til  den  digitale  generation  (Bang  

&   Olufsen   2011b,   5).   Udvælgelsen   er   sket   gennem   snowball-­‐sampling   (Halkier  

2007,   31),   hvor   vi   har   valgt   at   rekruttere   personer   i   vores   eget   netværk,   som  

derefter   har   bedt   personer   i   deres   netværk   om   at   deltage.   Af   denne   grund  

kommer  mange  af  de  indforståede  ting  frem  i  lyset.    

 

En  del  af  aktørerne  kendte  på  forhånd  hinanden.  Vi  ser  dette  som  en  mulighed,  

for   at   skabe   en   mere   tryg   og   åben   interviewsituation,   da   dette   kan   gøre,   at  

aktørerne  er  villige  til  at  give  udtryk  for  deres  egen  personlige  holdning,  uden  at  

skulle  frygte  for,  hvad  resten  af  gruppen  tænker  (Halkier  2007,  29).  

 

Vi   har   valgt   at   bruge   to   personer   til   at   styre   interviewet;   en  moderator   og   en  

observatør.  Interviewet  foregår  på  universitetet,  da  dette  er  et  neutralt  sted,  som  

alle  aktørerne  kender  og  er   trygge  ved.  Vores   interviewguide  består  af   stikord,  

over  de  emner,  der  skal  belyses.  Således  kan  spørgsmålene  stilles,  så  de  passer  

ind  i  interviewsituationen  (Halkier  2007,  36-­‐37  og  59).    

 

Vores  undersøgelse  blev  til  to  fokusgrupper  med  6-­‐8  personer  i  hver.  Vi  valgte  at  

stoppe  efter  to  fokusgruppeinterviews,  da  der  var  gentagelse  i  svarene  på  mange  

af   spørgsmålene   (Halkier   2007,   33).   I   vores   transskriberingen   af   interviewene  

har  vi  vagt  at  prioritere  de  enkelte  aktørers  svar  og  har  derfor  udeladt   ”øh”  og  

gentagelser   i   samme   sætning,   da   vi   ønskede   at   tydeliggøre   de   forskellige  

 

   

16  

holdninger  og  således  interaktionen  imellem  de  deltagende  aktører.  Til  analysen  

af   undersøgelsens   resultater   har   vi   brugt   Kvales   meningskategorisering,   som  

medvirkede  til  at  skabe  et  overblik  over  aktørernes  holdninger.  På  denne  måde  

opnåede   vi   en   lettere   sammenligning,   der   medvirkede   til   at   skabe   et   korrekt  

samlet  billede  af  aktørernes  holdninger  (Kvale  2008,  194-­‐197).  

 

Formålet  med  fokusgruppeinterviewene  er  at  undersøge  aktørernes  holdninger.  

Vi   vil   således   sammenligne   de   enkelte   aktørers   udsagn  med   andres   udsagn   og  

opgavens  overordnede  mening.  Vi  har  valgt  at  lave  undersøgelser  på  baggrund  af  

kvalitativ   empiri,   da   vores   fokus   er   på   fortolkninger   og   normer   i   samfundet.  

Denne  interviewtype  muliggjorde  interaktion  omkring  et  bestemt  fænomen.  

 

En   svaghed   ved   fokusgruppeinterviews   er,   at   det   ikke   er   muligt   at   producere  

viden  omkring  individers  livsverden  (Halkier  2007,  12-­‐15).  Vi  ser  dog  ikke  dette  

som  en  svaghed,  idet  vi  mener,  at  køb  er  påvirket  af  gruppepres  og  social  accept  

(Esmann  Andersen  2006,  24).  Det  er  derfor  nødvendig  for  os  at  undersøge,  hvad  

der  er  social  korrekt  og  ukorrekt  i  grupper.    

 

Idet  B&O  ikke  ønskede  at  stille  op  til  interview  omkring  virksomhedens  interne  

kommunikation,   har   vi   i   opgaven   fravalgt   dybdegående   interview   med  

personalet.   Den   interne   kommunikation   er   i   opgaven   en   del   af   den   interne  

analyse,  og  den  skal  bruges   til   at   skabe  en  større   forståelse   for  virksomhedens  

værdier  og  historie,  eftersom  disse  elementer   indgår   i  B&O’s  brand.  Det  skaber  

således  en  mulighed   for  bedre  at  kunne   forstå  B&O’s  brand   identitet.  Vi  mener  

dog   ikke,   at   dette   fravalg   vil   få   nogen   effekt   på   den   færdige  

kommunikationskampagne,   idet   vi   stadig   har   opnået   den   ønskede   forståelse  

omkring  B&O  gennem  sekundær  data.    

 

1.6.2.2 Sekundære  data  

Vores   sekundære   data   består   af   informationer,   som   vi   har   fundet   om   B&O   på  

deres  hjemmeside,  i  bøger  og  artikler  om  virksomheden,  samt  fra  offentliggjorte  

dokumenter.    Vi  har  valgt  at  gøre  brug  af  disse,  for  at  kunne  analysere  på  B&O’s  

nuværende  situation,  under  den  interne  kommunikation.    

 

   

17  

1.6.3 Vurdering  af  undersøgelsesdesign  

Heldbjerg   nævner   fire   kriterier,   der   bruges   til   vurdering   af   en   kvalitativ  

undersøgelsestilgang.  Disse   fire  er  credibilitet,  transferabilitet,  dependabilitet  og  

confirmabilitet  (Heldbjerg  2003,  21).  Det  er  således  vigtigt,  at  denne  opgave  for  

det   første   er   troværdig.   Virkeligheden,   der   konstrueres   i   denne   opgave,   er  

konstrueret  af  de  deltagende  aktørers  subjektive  bevidstheder  (ibid.),  og  derfor  

er  det  kun  aktørerne,  som  er  i  stand  til  at  vurdere  om  beskrivelsen  af  de  leverede  

data  er  troværdige.    

 

For  det  andet  er  det  vigtigt  at  undersøge,  om  opgaven  har  en  vis  overførbarhed  

(Heldbjerg  2003,  22).  Det  vil  sige  spørgsmålet,  om  eksistensen  i  denne  kontekst  

kan  overføres  til  en  anden  kontekst.  Dette  spørgsmål  kan  ikke  besvares  før  den  

komparative  fortolkning  er  konstrueret  (ibid.).  Når  denne  er  foretaget,  bør  man  

endvidere  sammenligne  den  med  fortolkninger  fra  andre  kontekster,  for  således  

at  undersøge  om  transferabiliteten  er  til  stede.    

 

I   forlængelse   af   overførbarheden   er   det   ligeledes   vigtigt   at   undersøge,  

afhængigheden  i  fortolkningen  (ibid.).  Som  Heldbjerg  nævner,  kan  komparation  

med   andre   fortolkninger   ikke   være   en   udtømmende   metode   (ibid.).   I   det  

kvalitative  felt,  hvor  fortolkningerne  er  resultater  fra  interaktion  mellem  forsker  

og   aktører,   er   fokusgrupper   og   dybdegående   interviews   selvsagt   meget  

anvendte.    

 

Endeligt  er  det  vigtigt  at  opnå  bekræftelse  ved  at  redegøre  for  sine  værdier,  idet  

de   ”[…]   både   vil   indgå   som   forhåndsantagelser   og   i   måden,   vi   fortolker   på   […]  

(Heldbjerg  2003,  23).    

 

1.6.3.1 Projektopgavens  undersøgelsesdesign  

Undersøgelsens   troværdighed   opbygges   af   muligheden   for   gengivelse   af   de  

indsamlede  resultater.  Idet  vi  har  brugt  diktafon  til  begge  fokusgruppeinterviews  

samt  transskriberet  disse,  har  vi  dermed  sikret  den  rette  forståelse  af  aktørernes  

virkeligheder.   Derudover   er   det   essentielt,   at   vi   sikrer   os   disses   accept   af  

beskrivelserne,  da  dette  ligeledes  sikrer  troværdighedsvurderingen.    

 

   

18  

Ved   at   gennemføre   flere   fokusgruppeinterviews   og   dermed   generere   en  

konstruktion   bestående   af   flere   holdninger   sikres   projektopgavens  

overførbarhed.  Desuden  bidrager  respondenternes  aldersspænd  også  til  at  opnå  

transferabilitet.  Man  kan  ydermere  argumentere  for,  at  hvis  undersøgelsen  blev  

gentaget,  kunne  det  sandsynligvis  producere  et  andet  resultat,  idet  interviewene  

er   baseret   på   individuelle   holdninger.   Således   ville   det   resultere   i   en   anden  

udformning  af  opgaven,  grundet  en  anden  holdning  til  fænomenet  branding.    

 

Undersøgelsen   benytter   en   åben   struktur   for   at   muliggøre,   at   aktørerne   kan  

uddybe   deres   holdninger.   Det   er   således   ikke   et   planlagt   forløb   dannet   ud   fra  

vores   egne   forudindtaget   hypoteser   om   resultatet.   Dermed   undgår   vi  

generaliseringer   og   samtidig   opnår   vi   dependabilitet.   Derudover   har   vi   i  

analysen   af   vores   fokusgruppeinterviews   sammenholdt   de   enkelte   aktørers  

holdninger  og  således  undgået  at  danne  konklusioner  på  enkeltstående  tilfælde.    

 

Vi   har   sikret   bekræftelse   ved   at   lade   andre   forskere   i   form   af  medstuderende  

læse  vores  metodeafsnit  og  dermed  garanteret,  at  vores  bias  ikke  overtager.    

 

Ovenstående  vurderingskriterier  sikrer,  at  fortolkningerne  i  opgaven  lever  op  til  

de  kriterier,  som  et  kvalitativt  undersøgelsesdesign  fremstiller.  

 

1.7 Struktur  Med   afsæt   i   problemformuleringen   opbygges   projektopgaven   i   fem   kapitler.  

Strukturen   for   opgaven   er   baseret   på   Launsø   og   Riepers   fiskemodel,   der  

illustrativt   dækker   indledning,   problemformulering,   metode,   anvendt   teori   og  

empiri,  analyse,  konklusion  og  perspektivering  (Andersen  2008,  237).  Belægget  

for  valget  af  netop  denne  model  er,   at  den  dækker  de   relevante  aspekter  af   en  

akademisk  rapport  (ibid.).    

 

 

   

19  

 Figur  4:  Fiskemodellen  

Kilde:  (Andersen  2008,  237)  

 

Første   kapitel   er   det   hidtil   beskrevet,   som   har   redegjort   for   baggrunden   for  

opgaven.  Kapitlet  fungerer  således  som  incitament  for  samtlige  valg  i  de  følgende  

kapitler.    

 

Andet   kapitel   indeholder   den   primære   analyse,   som   undersøger   hvordan   B&O  

Play   bør   brandes.   Indledningsvist   vil   vi   udarbejde   en   intern   analyse   for   at  

beskrive   virksomhedens   position   og   muligheder   på   markedet.   Derudover  

analyseres  de  eksterne  parametre  såsom  branchen,  konkurrenter  samt  kunder,  

herunder   segmentering  og  målgruppeanalyse.   Endelig   indeholder   kapitlet   også  

en  kort  beskrivelse  af  samfundet.  

 

I   tredje   kapitel   diskuteres   resultaterne   fra   den   ovenstående   analyse   og  

mulighederne  for  kampagneplanlægning.  Her  vil  vi  således  gennemgå  forskellige  

metoder  til  udvikling  af  en  kommunikationskampagne.  

 

Fjerde  kapitel  redegør  for  vores  anbefalinger  baseret  på  ovenstående  analyse  og  

diskussion.   I   dette   afsnit   vil   vi   udforme   selve   kommunikationskampagnen,   der  

skal  ramme  den  yngre  målgruppe,  som  subbrandet  B&O  Play  henvender  sig  til.    

 

 

   

20  

Det   femte   og   sidste   kapitel   indeholder   en   konklusion   samt   perspektivering   af  

projektopgaven.   Af   figur   5   fremgår   en   visualisering   af   opgavens   strukturelle  

opbygning.  

 

 Figur  5:  Overordnet  struktur  for  projektopgaven  

Kapitel  1  

•  Indledning  

Kapitel  2  

• Branding  af  B&O  Play  

Kapitel  3  

• Kampagneplanlægning  

Kapitel  4  

• Udformning  af  kommunikationskampagne  for  B&O  Play  

Kapitel  5  

• Konklusion  og  perspektivering  

 

   

21  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kapitel  2  Branding  af  B&O  Play  

 

   

 

 

   

22  

2 Branding  af  B&O  Play  Første  branding  bølge  opstår  i  1980  og  baseres  på  ligningen:  ”Et  stærkt  brand  =  

identitet  +  unikt  +  værdi.”  Stakeholdernes  adfærd  styres  gennem  branding,   fordi  

budskabet  går  ufortolket  ind.  Målet  er  at  stå  for  det  samme  for  alle  overalt.  Dette  

opnås  ved  at  brande  virksomhedens  produkter  som  unikke  (Buhl  2008,  45).    

 

Omkring   årtusindeskiftet   kommer  der   større   variation   i   danskernes   livsformer  

og   livsstile   (Buhl   2008,   47-­‐49).   På   baggrund   af   dette   skabes   en   ny   branding  

bølge,  kendt  som  Branding  2.0.  Her  er  formålet  med  brandet  ikke,  at  det  skal  stå  

for   det   samme   for   alle   overalt,   men   i   stedet,   at   denne   skabes   i   interaktionen  

mellem  stakeholderne  og  brandet  (Buhl  2008,  49-­‐52).    

”Efter  i  årtier  at  have  udviklet  og  udforsket  brandbuilding  og  brandmanagement  

fra  klassisk  afsætningsøkonomisk  marketingperspektiv  anlægges  der  nu  i  højere  

grad  et  forbrugerperspektiv.”    

(Esmann  Andersen  2006,  4)  

 

Ifølge  Schultz  befinder  mange  virksomheder  sig  stadigvæk  i  Branding  1.0,  når  de  

skal  brande  til  stakeholderne.  Virksomheden  bliver  glemt  og  dette  skaber  en  mur  

mellem  virksomheden  og  de  produkter,  de  udsender  (Csaba,  Antorini  &  Schultz  

2005,   24).   Kim   og   Mauborgne   beskriver   to   forskellige   former   for  

markedsstrategier,   som  virksomhederne   kan  benytte   sig   af:  Red  Ocean   og  Blue  

Ocean   (jf.   Kim,   Mauborgne   2005,   4-­‐5).   Red   Oceans   repræsenterer   samtlige  

brancher,   der   findes   i   dag,   hvorimod  Blue  Oceans   repræsenterer   de  markeder,  

som   endnu   ikke   eksisterer   (ibid.).   I   stedet   for   at   være   i   Red   Ocean,   hvor  

virksomhederne   konkurrerer   på   pris   og   kvalifikationer,   er   det   gunstigt   at  

bevæge   sig   over   i   Blue   Ocean   (Kim,   Mauborgne   2005,   3-­‐7).   Det   er   derfor  

nødvendigt,  at  vi  arbejder  under  Branding  2.0.  

 

Schultz  mener,  at  vi  skal  udnytte  de  gamle  branding  discipliners  styrker,  ved  at  

skabe  en  cross-­‐disciplinary  branding  (Csaba,  Antorini  &  Schultz  2005,  25-­‐30).  

 

Derfor   arbejder   vi  med   en   brandingstrategi,   som   bygger   på   relationsskabende  

forståelse   af   corporate   branding   (Esmann   Andersen   2006,   3).     Ifølge   Fournier  

 

   

23  

skal   brands   opfattes   som  personer,  med  hvem   forbrugerne   indgår   i   forskellige  

relationer  (Fournier  1998,  344).  Vi  mener  derfor,  at  B&O  Play  er  under  Esmann  

Andersens   relationelle   perspektiv   (jf.   Esmann  Andersen   2006,   24),   idet   de   har  

inddraget   samfundet   og   kulturen   i   skabelsen   af   Beolit   12,   ved   at   benytte   unge  

designere   og  musikproducere   (B&O  Youtube   2012).   Samtidig   erkender   de   den  

individuelle   forbruger,   ved   at   engagere   forbrugeren   i   deres   brand.   Gennem  

opnåelse   af   prestige   omkring   ejerskab   af   B&O   produkter,   tilbyder   de   at  

tilfredsstille   individets   behov   (Esmann   Andersen   2006,   25).   Ydermere   bliver  

dette   styrket   ved   samarbejdet   med   Apple,   som   vi   mener,   befinder   sig   i   det  

kulturelle  perspektiv  (ibid.),   idet  de  har  formået  at  skabe  en  subkultur  til  deres  

brand.   Gennem   køb   af   Apple   produkter   opnår   forbrugeren   anerkendelse   og  

bliver   således   en   del   af   subkulturen   (Esmann   Andersen   2006,   28).  

 

2.1 Interne  aspekter  I  denne  del  vil  vi  fokusere  på  de  interne  dele  ved  B&O.  Dette  gør  vi,  for  at  forstå  

virksomhedens  nuværende  situation,  for  at  skabe  bedre  forståelse  for  B&O  Play.    

 

2.1.1 Regnskabsanalyse  

Præliminært   vil   vores   analyse   begynde  med   en   redegørelse   af   virksomhedens  

nuværende   situation   set   ud   fra   økonomiske   aspekter.   Den   18.   april   2012  

offentliggjorde  B&O  regnskabet  for  selskabets  tredje  kvartal.  Resultatet  før  skat  

endte  på  19  mio.  kroner,  hvilket  svarer  til  hele  11  mio.  kroner  under  niveauet  fra  

samme   periode   sidste   år   (Mortensen   2012).   Administrerende   direktør   Tue  

Mantoni,  fortalte  i  forbindelse  med  det  skuffende  resultat,  at  virksomheden  ”[…]  

leverede  et  resultat,  som  var  svagere  end  forventet  i  et  fortsat  vanskeligt  marked.”  

(Brinch   2012).   Regnskabets   dårlige   resultat   skyldes   blandt   andet  

fratrædelsesgodtgørelser   for   sammenlagt   3   mio.   kr.,   i   forbindelse   med  

”organisatoriske   ændringer”   (ibid.).   Disse   ændringer   er   iværksat   i   forbindelse  

med  den  nye  kommunikationsstrategi.  

 

Der  er  imidlertid  også  positive  aspekter  i  regnskabet,  blandt  andet  fremgang  på  

det  amerikanske  marked  samt  BRIK-­‐landene   (ibid.).  Mest   interessant  er  det,   at  

B&O  Play  er  kommet   rigtig   godt   fra   start   (ibid.).  Beolit  12  er  blevet   tildelt  den  

 

   

24  

velansete   ”red   dot   design   award”   og   subbrandet   har   omsat   for   195  mio.   siden  

dets   lancering   i   januar   2012   (ibid.).   Det   fremgår   yderligere,   at   virksomheden  

planlægger   at   lancere   et   nyt   TV-­‐koncept   i   starten   af  maj,   hvilket   der   er  meget  

store  forventninger  til  (ibid.).    

 

2.1.2 Marketingmix  

Kotler   definerer,   at   et  marketingmix   primært   er   de  marketing   aktiviteter,   som  

virksomheden  bruger  til  at  danne,  kommunikere  og  overbringe  værdi  til  kunden  

(Kotler   2009,   866).   Det   kan   også   være   et   særdeles   effektivt   værktøj   til   at  

beskrive  en  virksomheds  nuværende  situation,  idet  den  dækker  mange  relevante  

aspekter.  I  figur  6  illustreres  de  syv  P’er.      

 

 Figur  6:  De  7  P’er  –  komponenter  til  marketingmix  

Kilde:  (Kotler  2009,  17)  

 

Product/service  

B&O  beskriver  virksomheden   som   ”[…]  kendt  verden  over  for  sit  karakteristiske  

sortiment  af  kvalitetsaudio-­‐,  video  og  multimedieprodukter  […]”  (Bang  &  Olufsen  

 

CHAPTER 1 INTRODUCTION TO MARKETING 17

How is marketing practised?Marketing practice can be viewed from many perspectives. The traditional view is the Kotlerianmarketing management view of managing the marketing mix after selecting target market(s)and positioning.41 The marketing mix was suggested by McCarthy, who classified marketingactivities as marketing mix tools into four broad kinds, which he called the 4Ps of marketing:product, price, place and promotion.42 It is worth noting that the first list had 52 marketing mixelements. The four marketing mix elements were expanded to 7Ps by Boden, which had a moreservices focus and included process (service process), physical evidence and people (participants).The marketing mix variables under each of the 7Ps are shown in Figure 1.4 and are explored ingreater detail in Chapters 14–20. A study of European and UK academics highlighted the dis-content with the 4Ps of the marketing mix and suggested that the use of the service marketingmix reflected the actual marketing environment.43

The marketing manager has a mix of short- and long-term marketing decisions to make oncethe company has selected the target market. They must also integrate all the marketing mixdecisions together so that the distribution suits the product, or that the service process aligns tothe pricing strategy and so on. The 7Ps of the marketing mix represent the company’s view ofthe marketing tools available for influencing buyers. From a buyer’s point of view, each market-ing tool is designed to deliver a customer benefit. Winning companies satisfy customer needs andsurpass their expectations economically and conveniently and with effective products or services,priced well, communicated interestingly and distributed in a timely manner or through a processand with people that create the right environment, all leading to a brand that customers support.

Value is a central marketing concept. We can think of marketing as the identification, creation,communication, delivery and monitoring of customer value. Satisfaction reflects a person’s judge-ment of a service’s or product’s perceived performance (or outcome) in relationship to their expec-tations. If the performance falls short of expectations, the customer is dissatisfied and disappointed.If it matches expectations, the customer is satisfied. If it exceeds them, the customer is delighted.

In practice, marketing follows a logical process. The marketing planning process consists ofanalysing marketing opportunities; selecting target markets; designing positioning strategies;developing marketing mix programmes to reflect a brand that has loyal customers; and manag-ing the marketing effort. After identifying market segments, the marketer then decides whichpresent the greatest opportunity – which are its target markets (Chapter 10). For each target

Figure 1.4 The 7Pscomponents of themarketing mix.

Target market

Marketing mix

PlaceGlobal ChannelsCoverageAssortmentsLocationsInventoryTransport

PeopleParticipantsStaffCustomers to customersCo-creation

Physical evidenceService environmentSoundSightSmellTasteTouchService evidence

ProcessService blueprintProcess designSelf-service technologiesOnline service provision

PromotionSales promotionAdvertisingSales forcePublic relationsDirect marketingInternet

PriceList priceDiscountsAllowancesPayment period Credit terms

Product/serviceService/product varietyQualityDesignFeaturesBrand namePackagingSizesServicesWarrantiesReturns

M01_KOTL8567_01_SE_C01.QXD 11/9/09 10:16 AM Page 17

 

   

25  

2012,  om  os).  Figur  7  illustrer  de  forskellige  grene  B&O  dækker  over,  samt  disses  

udvikling   i  omsætning   for  virksomhedens  andet  kvartalsregnskab   i  2011/2012  

(DKK  mio.).  

 Figur  7:  Produktgrene  for  B&O  

Kilde:  (Bang  &  Olufsen  2011b,  5)  

 

Det  fremgår  tydeligt,  at  B&O’s  primære  produktområde  er  AV-­‐markedet.  Selvom  

B&O  Play  fremstår  som  adskilt  fra  dette  marked,  er  det  imidlertid  ikke  tilfældet.  

Subbrandet   tilbyder   således  også  AV-­‐produkter,  blot   til   en   lavere  pris  og   til   en  

yngre  og  mere  ”legesyg”  målgruppe  (B&O  Play  2012,  about).  Grunden  til  at  B&O  

Play  er  afskilt  fra  moderbrandet  er,  at  subbrandet  styres  som  separat  selskab  og  

har  således  eget  regnskab.    

 

På   trods   af   økonomisk   tilbagegang   er   moderbrandet   særdeles   godt   stillet   i  

forhold   til   brandværdi.   Det   britiske   Centre   for   Brand   Analysis   har   lavet   en  

undersøgelse  over  ”Super  Brands”  og  i  årets  opgørelse  er  B&O  placeret  som  det  

 

   

26  

20.  bedste  brand   i  Storbritannien  (Høyrup  2012).  Dermed   ligger  B&O  på   listen  

foran  en  række  globale  brand-­‐giganter  som  Facebook,  Microsoft  og  Nike  (ibid.).  

 

B&O   Play   produkterne   er   baseret   på   samarbejde   mellem   B&O   og   andre  

virksomheder.  Dette  er  et  forsøg  på  at  skabe  produkter,  der  kan  kombineres  og  

dermed  forene  flere  forbrugers  behov.  Det  er  derfor  essentielt,  at  B&O  formår  at  

bevare  et  godt  samarbejde  med  deres  samarbejdspartnere.  Virksomheden  satte  

dette  på  prøve,  da  de  i  november  2011  valgte  at  udsætte  lanceringen  af  Beolit  12  

(Hall  2011).  Apple  ønsker   ikke  at  blive   forbundet  med  virksomheder,  som  ikke  

lever   op   til   deres   niveau.   Derfor   laver   de   kun   et   års   kontrakter  med   eksterne  

virksomheder   (ibid.).   Med   udsættelsen   risikerer   B&O   at   påvirke   deres  

samarbejdsmuligheder  med  andre  vigtige  partnere  i  en  negativ  retning.  

 

Price  

B&O   bliver   ofte   forbundet   med   dyre   produkter   i   høj   kvalitet.   Dette   postulat  

understøttes  af   flere  aktører   fra  vores   fokusgruppeinterviews   (jf.   bilag  1,   l.   45-­‐

47).  Med  lanceringen  af  subbrandet  satser  B&O  på  at  nå  de  kunder,  som  ikke  har  

råd   til   deres   dyreste   produkter.   Som   nævnt   i   indledningen   beskriver  

virksomheden   subbrandet   med   tre   ord:   legesyg,   udadvendt   og   energisk.   B&O  

Play  har  imidlertid  stadig  flere  parametre  til   fælles  med  moderbrandet,  nemlig:  

design,   præstationsevne,   menneskeliggørelse   og   faglig   dygtighed.   Dermed  

betyder  dét,  at  kunden  skal  betale  mindre  for  produkterne,  uden  at  de  behøver  at  

gå  på  kompromis  med  hensyn  til  design  og  kvalitet.    

 

Promotion  

Kotler   definerer   otte   primære   metoder,   som   virksomheder   kan   bruge,   når   de  

skal  kommunikere  med  deres  konsumenter  (Kotler  2009,  691).  B&O  benytter  sig  

af   flere,   hvor   de  mest   bemærkelsesværdige   er   deres   traditionelle   reklamer   og  

interaktiv  marketing.  Senest  har  de  lanceret  en  reklame  for  Beolit  12,  der  både  er  

transmitteret   gennem   TV   og   online   på   virksomhedens   Youtube-­‐kanal   (B&O  

Youtube  2012).  Størstedelen  af  aktørerne  fra  fokusgruppeinterviewene  følte  sig  

imidlertid  ikke  fanget  af  reklamen  (jf.  bilag  1,  l.  180-­‐181).    

 

 

   

27  

Derudover   har   B&O   en   Facebook-­‐side,   hvor   virksomheden   blandt   andet   laver  

konkurrencer,   hvor   brugerne   har   mulighed   for   at   vinde   B&O-­‐produkter   ved  

eksempelvis   at   være   med   til   at   designe   en   ny   front   til   BeoSound   8   (B&O  

Facebook  2012).  Denne  og  flere  populære  tiltag  har  medført  at  B&O  har  nogle  af  

de  mest  engagerede  og  aktive  Facebook-­‐fans  (Ingemann  2012).      

 

Place  

B&O   sælger   primært   deres   produkter   gennem   deres   egne   butikker,   som  

betegnes   B1-­‐butikker   (Bang   &   Olufsen   2011b,   9).   Ved   udgangen   af   november  

2011  havde  virksomheden  på  verdensplan  685  B1-­‐butikker  (ibid.).  Med  hele  455  

butikker,  er  Europa  uden  tvivl  det  største  marked  for  B&O  (ibid.).  Dette  fremgår  

ligeledes   af   figur   8,   hvor   den   totale   omsætning   per   region   i   disse   butikker   er  

opstillet  grafisk.  

 Figur  8:  Omsætning  per  region  

Kilde:  (Bang  &  Olufsen  2011b,  9)  

 

Der  er  således  ikke  det  mindste  tvivl  om,  at  Europa  på  trods  af  tilbagegang  i  antal  

butikker  og  omsætning  stadig  er  B&O’s  primære  marked.  Det  er  dog  interessant,  

at  virksomhedens  omsætning  er  i  fremgang  i  de  tre  resterende  regioner.  Dette  er  

noget  man  bør  have  med  i  betragtning  på  længere  sigt.    

 

   

28  

 

Physical  evidence  

Kotler  definerer  at  physical  evidence  er  et  miljø,  hvor  forbrugeren  danner  sig  et  

indtryk  af  en  service  eller  produkt  (Kotler  2009,  678).  Han  beskriver  yderligere,  

at   det   er   vigtigt,   at   kunden   kommer   i   kontakt   med   de   fem   sanser:   syn,   lyd,  

berøring,   smag   og   lugt   i   dette   miljø   (Kotler   2009,   680).   I   de   ovennævnte   B1-­‐

butikker   er   det   en   essentiel   del,   at   kunden   får   mulighed   for   at   afprøve  

produkterne,  inden  de  tager  stilling  til  købet  (Bang  &  Olufsen  Klostergade  2012).  

B&O   Klostergade   i   Aarhus   skriver:   ”Kig   ind   og   lad   sanserne   pirre   af   magien,  

koncepterne  og  betjeningskomforten.”  (ibid.).  

 

Process  

I   forbindelse   med   de   ovenstående   sanser,   er   det   ligeledes   vigtigt,   at  

virksomheden  har  designet  en  proces  til  selve  kundebesøget:  

Marketing  managers  must  design  a  service  that  works  for  the  company  to  meet  

customer  needs  without  squandering  their  own  or  the  customer’s  time,  effort  and  

resources.  

(Kotler  2009,  656)  

 

Hvis  virksomheden  kan  skabe  tilfredse  kunder,  vil  disse  efterfølgende  ikke  alene  

besøge   butikken   igen,   men   også   agere   ambassadører   og   opfordre   andre   til   at  

besøge  butikken  (ibid.).  Man  kan  argumentere   for,  at  den  ovennævnte  service   i  

B1-­‐butikken   i   Klostergade   alt   andet   end   lige,   må   være   med   til   at   skabe  

tilfredshed  hos  kunden.    

 

People  

Endelig   er   mennesker   en   vigtig   del   af   marketingmixet.   Af   B&O’s   hjemmeside  

fremgår  det,  at  det  altid  har  været  de  ansatte,  der  har  gjort  hele  forskellen  –  og  

sådan   er   det   stadig   (Bang   &   Olufsen   2012,   vores   historie).   Den   interne  

kommunikation  er  dermed  en  essentiel  del  af  B&O.    

 

I  det  følgende  vil  vi  beskrive  virksomhedens  vision  og  værdier,  for  yderligere  at  

berøre  den  interne  kommunikation.    

 

   

29  

2.1.3 Vision  og  værdier  ”En  vision  er  en  måde  at  udtrykke  en  virksomheds  sindstilstand  på  og  den  højeste  

ambition,  den  tilstræber.  ”  

(Bang  &  Olufsen  2012,  vision  og  værdier)  

 

B&O’s  vision  er  at  ”have  mod  til  at  overskride  grænser  til  at  skabe  oplevelser,  der  

overrasker  og  holder”  (Bang  &  Olufsen  2012,  vision  og  værdier).  Ledelsens  tanke  

er,   at   visionen   forudsætter   en   stor   grad   af   innovation,   uanset   om   dette  

omhandler  udviklingen  af  nye  produkter  eller  virksomhedens  daglige  drift  (Bang  

&   Olufsen   2011a,   27).   Strategiens   fokus   ligger   på   at   vedligeholde   og   udvikle  

B&O’s   kernekompetencer;   billede,   lyd,   betjening,   mekanik   og   design   (Bang   &  

Olufsen  2011a,  28-­‐30).  

 

Til  at  føre  visionen  ud  i   livet,  arbejder  virksomheden  ud  fra  værdierne  (Bang  &  

Olufsen  2011a,  vision  og  værdier):    

• Raffinement:   B&O   stræber   efter   det   højeste   i   alt,   hvad   de   laver.  

Opmærksomhed  skal  gives  til  selv  den  mindste  detalje.  

• Synergi:   Virksomheden   har   evnen   til   at   kombinere   og   tilpasse  

modstridende  kræfter,  i  skabelsen  af  noget  unikt.  

• Originalitet:   B&O   forsøger   konstant   at   bryde   barrierer   og   presse   dem  

selv   til   det   umulige.   Således   mener   de,   at   overraskelser   skabes.  

Forudsigelighed  er  deres  værste  fjende.  

• Passion:   Alle   medarbejdere   skal   føle   noget   specielt   for   B&O.  

Virksomheden   slår   derfor   på   følelser   som   entusiasme,   stolthed   og  

passion,  overfor  virksomheden,  produkterne  og  traditionerne.    

 

En  del   af  den  nye  kommunikationsstrategi   involverer   lanceringen  af  B&O  Play.  

Man  kan  argumentere  for  at  nedenstående  citat  kan  defineres  som  missionen  for  

B&O  Play:    

 ”B&O  Play  tilbyder  førsteklasses  lyd  og  billedudstyr  til  den  digitale  generation  og  

udnytter  Bang  &  Olufsens  kernekompetencer  indenfor  design,  lyd,  konnektivitet  og  

brugervenlighed.”  

(Bang  &  Olufsen  2011b,  5)  

 

   

30  

Med  disse  nye  produkter  vil  de  udvikle  sanserne,  ved  at  løfte  oplevelsen  indenfor  

lyd  og  billede.  De  ønsker  at  skabe  muligheden  for  at  opleve  medier  i  en  behagelig  

og   nem   måde,   som   dog   er   fremtrædende   på   grund   af   høj   kvalitet   (B&O   Play  

2012,  about).  

 

2.1.4 Generisk  strategi  

I   det   følgende   vil   vi   se   på   hvilken   generisk   strategi   B&O   benytter   sig   af   til   at  

konkurrere  på  markedet  omkring  moderbrandet  og  subbrandet.    

 

Til   at   skabe   en   konkurrencemæssig   fordel,   har   Porter   skabt   fire   konkurrence  

positioneringsstrategier,  også  kaldet  de  generiske  strategier.  Disse  måles  ud  fra  

de   to   skalaer;   bred   og   snæver   målgruppe,   og   lave   omkostninger   og  

differentiering  (Armstrong,  Kotler  2006,  534).  

 

De   fire   strategier   er;   omkostningsleder,   differentiering,   omkostningsfokus   og  

differentieringsfokus.   Porter  mener,   at   en   virksomhed   vil   opnå   succes,   hvis   de  

følger  en  klar  strategi,  mens  virksomheder  der  blander  strategierne,  er  forudsagt  

til  at  klare  sig  dårligt  (ibid.).    

 

Ydermere   mener   Treacy   og   Wiersema,   at   en   virksomhed   kan   opnå   en  

lederposition   ved   at   tilbyde   værdi   til   kunderne   (Armstrong,   Kotler   2006,   534-­‐

535).  De  tilpassede  de  generiske  strategier  til  dette  udsagn  og  kaldte  dem  value  

disciplines,  som  indeholder  tre  strategier  (ibid.):  

• Operational   excellence:   Virksomheden   tilbyder   værdi   ved   at   tilbyde  

lave  omkostninger.  Kunderne  ønsker  et  troværdigt  produkt  i  god  kvalitet,  

som  de  nemt  kan  købe  og  til  billige  priser.    

• Customer   intimacy:   Virksomheden   specialiserer   sig   i   at   tilpasse   deres  

produkter   til   at   et  bestemt   segment  og  deres  behov  og  ønsker.  Værdien  

opnås  gennem  det  tætte  bånd  mellem  virksomheden  og  kunde.  Kunderne  

er  derfor  parate  til  at  betale  en  højere  pris,  for  at  få  deres  behov  opfyldt.  

• Product   leadership:  Virksomheden  er   førende  på  produktudvikling.  De  

opnår   en   konstant   konkurrencemæssig   fordel,   ved   at   de   konkurrerende  

produkter   altid   er   forældede.   Dette   tiltaler   innovative   kunder,   ofte  

 

   

31  

betegnet   som   trendsættere.   Disse   går   efter   nye   produkter,   der   tilbyder  

nye  muligheder  for,  at  de  kan  få  tilfredsstillet  deres  behov.  Derfor  ser  de  

ikke  prisen  eller  tilgængelighed  som  en  udfordring  i  deres  køb.  

 

Ud  fra  Porter’s  generiske  strategier  fører  B&O  en  fokuseret  differentiering.  Dette  

gælder   både   moderbrandets   samt   B&O   Play’s   produkter.   Dette   skyldes,   at   de  

ikke   henvender   sig   til   hele   markedet,   men   i   stedet   til   segmenter   (Bang   2000,  

411),  (Bang  &  Olufsen  2011b,  5).  Samtidig  befinder  de  sig   i  den  differentierede  

del  af  skalaen,  fordi  virksomheden  forsøger  at  skabe  unikke  produkter  i  forhold  

til   deres   konkurrenter.   På   denne  måde   opnår   kunderne   præferencer   for   deres  

produkter  og  er  derfor  villig  til  at  betale  en  høj  pris.  Idet  forbrugerne  hører  til  et  

heterogent  marked,  vil  produkternes  egenskaber  og  image  være  i  fokus  (ibid.).  

 

Forskellen   på   B&O   og   B&O   Play   kan   findes,   hvis   man   benytter   Treacy   og  

Wiersema’s   strategier.   Her   findes   B&O   produkterne   under   customer   intimacy,  

hvor  deres  kunder  hovedsageligt  består  af  en  ældre  og  mere  velhavende  del  af  

befolkningen  (jf.  bilag  3,  beskrivelse  af  målgruppe).  Disse  er  meget  loyale  overfor  

moderbrandet   og   indgår   ofte   i   et   tæt   forhold   med   virksomhedens   produkter,  

hvor  de  fleste  kunder  ofte  ejer  adskillige  B&O  produkter.  Dette  har  B&O  opnået  

ved   at   skabe   produkter   som   kunne   kombineres  med   hinanden,  men   ikke  med  

andre  konkurrerende  produkter  (jf.  bilag  2,  l.  686).  

 

B&O  Play  har  en  anden  målgruppe,  nemlig  den  unge  digitale  generation  (Bang  &  

Olufsen  2011b,  5).  De  indtager  derfor  positionen  som  product  leadership,  hvor  de  

forsøger  at   integrere  deres  produkter   i  de  unges  hverdag.  De  kan  således  opnå  

en   konkurrencemæssig   fordel   ved   at   få   deres   produkter   til   at   indgå   i   en  

kultstatus,   som   fastsættes   af   trendsættere.   Dette   forsøger   de   på   gennem  

samarbejde  andre  virksomheder.  På   længere  sigt  når  salget  er  stabilt,  kan  man  

argumentere   for   at   B&O   Play   vil   bevæge   sig   over   i   customer   intimacy,   hvor  

moderbrandet  ligeledes  befinder  sig.    

 

 

   

32  

2.1.5 Intern  kommunikation  

B&O’s   interne   kommunikation   er   hovedsageligt   baseret   på   medarbejderne  

positive   holdninger   til   virksomheden   værdier   og   arbejdsmetoder.   Gennem  

virksomhedens  værdier  forsøger  de  at  tydeliggøre  overfor  deres  medarbejdere,  

hvor  stor  betydning  disse  har  for  virksomhedens  fremtidige  udvikling  og  brand  

identitet  (Just  2007,  15).    

 

Dermed   viser   B&O,   at   de   forstår   betydningen   og   effekten   af   god   intern  

kommunikation,   som   både   kan   skabe   et   større   sammenhold   internt   i  

virksomheden,  grundet  den  store  motivation  (Hammerberg,  Schmidt  2005,  48),  

samtidig  med  at  glade  medarbejdere  er  nogle  af  de  vigtigste  influenter  i  forhold  

til  branding  af  en  virksomhed  eksternt,  da  de  fremstår  mere  troværdige.  Ved  at  

have  overensstemmelse  mellem  virksomhedens  brand  identitet  og  brand  image,  

kan  B&O  stå  stærkere  som  brand  og  dette  giver  dem  en  stor  fordel   i   forhold  til  

konkurrenterne   (Fog  2010,  80).  Dette   er   et   element,   som  de  bør  bevare   i  B&O  

Play.    

 

2.1.6 Ressourcer  og  kompetencer  

I  dette  afsnit  ønsker  vi  at  give  en  opsummering  af  B&O  Play’s  og  moderbrandets  

ressourcer  og  kompetencer.  Dermed  kan  vi  sammenholde  B&O  Play  med  B&O’s  

offentliggjorte  kompetencer  (Bang  &  Olufsen  2012,  kompetencer).  Dernæst  vil  vi  

undersøge  om  disse  stemmer  overens  og  er  branding  muligheder  for  B&O  Play.    

 

Med  lanceringen  af  B&O  Play  ønsker  virksomheden  at  tilbyde  et  kvalitetsprodukt  

til  lavere  pris,  til  en  yngre  målgruppe.  De  forsøger  således  at  indtræde  på  et  nyt  

marked,  hvor  de  håber  på  at  kunne  opnå  en  unik  status.  Dette  kan  blandt  andet  

ses  ud  fra,  at  subbrandet  fører  en  differentierings  strategi,  hvor  de  forsøger  at  slå  

sig   som  product  leadership.   Således  håber  de  på  at  kunne  komme   i  Blue  Ocean,  

fordi  de  opnår  en  konkurrencemæssig  fordel  ved  at  tænke  ud  af  boksen  og  lave  

banebrydende  produkter,  som  tilpasser  sig  de  unge  forbrugers  behov.    

 

Samtidig  slår  subbrandet  sig  på  udfoldelse  af  sanserne,  ved  stadigvæk  at  slå  på  

B&O’s   værdier   som   kvalitet,   lyd,   design   og   betjening,   som   er   blevet   optimeret  

 

   

33  

ved  at   involvere  musikere  og  unge  designere   i  udviklingen  af  Beolit  12.  På  den  

måde   beviser   de,   at   de   ønsker   at   have   fingeren   på   pulsen   og   ved,   at   dette   er  

krævet,  hvis  de  vil  bibeholde  deres  konkurrencemæssige  fordel.  

 

På   B&O’s   hjemmeside   er   følgende   kompetencer   defineret:   billede,   lyd,  

brugerinteraktion,  systeminteraktion,  bevægelsesmekanik,  design,  materialer  og  

finish   samt   kvalitet   (Bang   &   Olufsen   2012,   kompetencer).   Disse   beskriver  

essensen   af   B&O   og   kan   derfor   også   afspejles   i   virksomhedens   udvikling   og  

lancering   af   produkter.   Som   tidligere   nævnt   går   kompetencerne   kvalitet,   lyd,  

design  og  brugerinteraktion  tydeligt  igen  i  B&O  Play  (Bang  &  Olufsen  2011b,  5).  

De   resterende   kompetencer;   billede,   systemintegration,   bevægelsesmekanik   og  

materialer  og  finish  ønsker  vi  derfor  at  beskrive  yderligere.  

 

Billede  

B&O   er   kendt   for   stort   kvalitet   indenfor   audio-­‐   og   video,   og  

multimedieprodukter.   AV-­‐området   er   deres   største,   hvorunder   B&O   Play   også  

befinder   sig.   Samtidig   har   virksomheden   udtalt,   at   de   planlægger   at   lancere   et  

TV-­‐koncept   under   subbrandet.   Med   denne   lancering   kan   man   konkludere,   at  

B&O  Play  forener  sig  med  B&O’s  varemærker.  

 

Systemintegration  

Førhen  var  det  kun  muligt  at  kombinere  B&O’s  med  hinanden  og  ikke  med  andre  

konkurrerende   produkter.   Ved   at   have   mange   prestigefyldte   produkter   har  

forbrugeren  kunnet  opnå  et  implicit  billede  af  at  være  en  del  af  en  nichegruppe,  

som  havde   råd   til   disse   luksus  produkter  og  dermed  opnået  prestige  og   status  

uden  at  udtrykke  dette  eksplicit.    

 

Modsat  dette  ønsker  B&O  Play  at  udtrykke  en  eksplicit  prestige  med  ejerskabet.  

De  unge  forbrugere  har  i  dag  et  stigende  behov,  for  at  få  opnå  social  bekræftelse  

(Esmann  Andersen  2006,  25).  Dette   sker  ved,   at   forbruget  bliver   en  del   af  den  

unges   identitet,  som  således  eksplicit  udtrykker  til  omverdenen,  at  man  ønsker  

at  forbinde  sig  med  B&O-­‐brandet  (Kongsholm  2007,  66).  Det  er  en  nødvendighed  

at   opnå   dette   i   en   samfundsperiode  med   faldende   økonomi,   hvor   der   i   højere  

 

   

34  

grad  er  flere  overvejelser  om,  hvad  pengene  skal  bruges  til.  Forbrugeren  går  op  i  

merværdien  af   et  køb,  og  vi  mener  derfor,   at  de  vil   være  mere   tilbøjelige   til   at  

bruge   penge   på   produkter,   hvor   de   får   en   eksplicit   værdi   tilbage,   frem   for   en  

implicit  (Jensen  2002,  28).  Dette  vil  blive  beskrevet  yderligere  i  afsnit  2.3.2.  

 

Bevægelsesmekanik  

Som   tidligere   nævnt   går   B&O  med   subbrandet   op   i,   at   forbrugeren   skal   få   en  

oplevelse,   som   udfordrer   deres   sanser.   Således   benytter   de   virksomhedens  

kompetence   om   bevægelsesmekanik,   som   er   baseret   på,   at   teknologien,   der  

bruges  i  produkterne,  skal  være  let  forståelig  og  behagelig  at  se  på.  Således  siger  

virksomheden,  at  bevægelsesmekanikkerne  er  baseret  på  følgende  koncept:  ”Den  

kan  overraske,  men  aldrig  chokere”  (Bang  &  Olufsen  2012,  kompetencer).  

 

Materiale  &  finish  

Gennem  mange  års  arbejde  med  materialerne  er  B&O  blevet  formel  med  disse  og  

ved   derfor,   hvordan   de   skal   udfordre   materialerne   ved   at   bøje   disse   i   nye  

afstøbninger,   for   at   skabe  et  mere   indbydende  design.  Dette   formår  de  også   at  

gøre  med  B&O  Play,  idet  de  nu  har  skabt  produkter  som  kan  købes  i  forskellige  

farver  (B&O  Play  2012,  Beolit  12),  og  således  give  forbrugeren  et  livsstilsmøbel,  

som  passer  til  individets  personlighed.    

 

B&O   gør   meget   ud   af,   at   hver   af   deres   kompetencer   er   inkorporerede   i  

virksomhedens   kerne   og   derfor   også   kommer   til   udtryk   gennem  deres   interne  

kommunikation.   De   går   meget   op   i,   at   der   eksisterer   en   god   intern  

kommunikation,  som  er  værdibaseret,  og  at  den  enkelte  medarbejder  føler  noget  

særligt   for  B&O  og  deres  arbejde.  Virksomheden  har   således  en   stor   ressource  

heri,   fordi  de   forstår,  hvor  vigtigt  det  er,  at  virksomhedens   interne  og  eksterne  

kommunikation  stemmer  overens.    

 

2.1.7 Positionering  

På  baggrund  af  ovenstående  analyse,  er  det  muligt  at  placere  B&O  og  B&O  Play  i  

et  positioneringskort  (Lindberg  2009,  172),  der  skelner  mellem  pris  og  kvalitet.    

 

 

   

35  

 Figur  9:  Positioneringskort  for  B&O  og  B&O  Play  

 

Som  det  fremgår  af  figuren  har  begge  brands  høj  kvalitet,  grundet  at  B&O  ikke  er  

gået   på   kompromis   med   det   nye   subbrand.   De   to   brands   adskiller   sig   fra  

hinanden   i   forhold   til   prisen,   da   B&O   Play   produkter   som   nævnt   ovenfor   skal  

være  tilgængelige  for  færre  penge  end  normale  B&O-­‐produkter.  

 

2.2 Eksterne  parametre  B&O  Play  befinder  sig  på  et  Red  Ocean,  og  markedet  vil  derfor  blive  analyseret  i  

denne  del.  Målet  med  analysen  er  at  finde  frem  til,  hvordan  B&O  Play  kan  udvikle  

er   nyt   Blue   Ocean,   som   defineres   af   uudnyttede   markedsandele,   som   skaber  

muligheden  for  profitabel  vækst  (Kim,  Mauborgne  2005,  4).    

 

Derfor  er  det  relevant  at  undersøge  B&O  Play’s  konkurrenter,  eftersom  det  kan  

give  et  værdifuldt  indblik  i,  hvordan  virksomheden  kan  optimere  sin  chance  for  

succes  (jf.  Aaker  2010,  194).  Før  man  kan  forstå  konkurrenternes  adfærd,  er  det  

imidlertid   nødvendigt   at   kende   og   forstå   konteksten,   som   man   arbejder   i  

 

   

36  

(Hussey,  Jenster  1999,  41).  Det  er  således  essentielt  at  undersøge  branchen,  før  

man  påbegynder  konkurrentanalysen.    

 

2.2.1 Brancheanalyse  

Brancheanalysen  består  af  Hussey  og  Jenster’s  komponenter,  som  er  visualiseret  

i  figur  10.  

 

 Figur  10:  Komponenter  til  brancheanalyse  

Kilde  1:  Egen  tilvirkning  og  oversættelse  af  (Hussey,  Jenster  1999,  43)  

 

Denne  model  er  tydeligvis  præget  af  Porter’s  Five  Forces  (Hussey,  Jenster  1999,  

42).  Vi  har  imidlertid  valgt  netop  denne  model,  idet  den  har  nogle  klare  fordele  i  

forhold   til   Porter’s  model.   For   det   første   har  Hussey   og   Jenster’s  model   todelt  

substitutter,  da  der  både  er  erstatninger  mellem  leverandører  og  branchen  samt  

mellem  branchen  og  kunderne.  Derudover  er  modellen  også   i  opdelt   indgangs-­‐  

og  udgangsbarrierer,  idet  disse  er  meget  forskellige  påvirkninger.  Endelig  er  der  

tilføjet  influenter  til  modellen,  som  er  eksterne  parter,  der  påvirker  køberen  til  at  

købe  et  givent  produkt  (ibid.).    

 

Leverandører  

På   markedet   for   B&O   Play   er   virksomhederne   til   dels   afhængige   af  

leverandørerne,  da  der  ofte  er  tale  om  komplekse,  tekniske  komponenter.  Grant  

 

   

37  

mener,   at   leverandørerne   er   i   en   position,   hvor   de   kan   anvende   betragtelig  

forhandlingsstyrke   (Grant   2008,   79).   På   grund   af   leverandørernes   fordelagtige  

position,  defineres  virksomhederne  på  markedet  som  pristagere.  

 

Indgangsbarrierer  

Man   kan   argumentere   for,   at   B&O   konkurrerer   på   brand   image   og   kvalitet   (jf.  

bilag   3,   B&O   brand   image).   Grundet   B&O-­‐brandets   høje   placering   på  

internationale   ranglister,   bør   B&O   Play   udnytte   moderbrandets   position   og  

trække  en  masse  på  dets  rangering.  Det  ville  gøre  det  svært  for  nye  producenter  

at  komme  ind  på  AV-­‐markedet,  idet  det  tager  lang  tid  at  opnå  B&O’s  brandværdi.  

Man   kan   sige,   at   et   stærkt   design   giver   adgang   til   markedet,   men   ikke   til   høj  

markedsandel.  Der  hersker  væsentlige   indgangsbarrierer  på  markedet   for  B&O  

Play,   eftersom   det   ikke   fremstår   særdeles   gunstigt   for   udenforstående  

virksomheder  at  komme  ind  på  netop  det  marked.    

 

Udgangsbarrierer  

Modsat  sørger  udgangsbarrierer  for  at  eksisterende  virksomheder  på  markedet  

ikke  kan   forlade  det  uden  visse  økonomiske   tab   (Hussey,   Jenster  1999,  51).  På  

AV-­‐markedet  er  udgangsbarriererne  ikke  ekstremt  høje,  idet  der  på  grund  af  den  

teknologiske  udvikling  naturligt  vil  være  udskiftning.  Det  skal  imidlertid  tilføjes,  

at  nichevirksomheder  selvsagt  vil  gøre  alt  for  at  blive  på  markedet,  da  disse  har  

specialiseret   sig   indenfor   få   felter   –   i   dette   tilfælde  AV-­‐produkter.  Dermed  kan  

man  argumentere  for,  at  der  eksisterer  nogle  udgangsbarrierer  på  markedet  for  

B&O  Play.    

 

Substitutter  

Der  er  to  forskellige  former  for  substitutter  på  et  givent  marked  (Hussey,  Jenster  

1999,  52).  På  B&O  Play’s  marked  spiller  den  teknologiske  udvikling  en  stor  rolle,  

da  denne  både  påvirker  råprisen  samt  nye  substitutter  til  forbrugerne.  Man  kan  

således  forestille  sig,  at  hvis  PC’en  bliver  centrum  i  den  teknologiske  integration  

vil   forbrugernes   efterspørgsel   efter   AV-­‐produkter   reduceres.   Allerede   nu  

tilbyder   flere   PC-­‐fabrikanter   nemme   løsninger   såsom   Microsofts   ”Windows  

Media   Center”   eller   Apple’s   ”Apple   TV”   (Apple   TV   2012),   der   begge   har  

 

   

38  

computeren  som  central   spiller   i  det  private  mediecenter.  B&O  Play  bør  derfor  

være   opmærksomme   på   de   seneste   trends   på  markedet   og   forsøge   at   udvikle  

produkter,   der   kan   konkurrere   med   de   nye   strømninger.   Derudover   kan   man  

udvikle   produkter,   som   kan   samarbejde   med   de   populære   produkter.   Et  

succesfuldt   eksempel   på   dette   er   Beolit   12,   der   er   udviklet   specielt   til   et  

samarbejde   med   iPhone   og   kan   afspille   musik   via   Airplay,   som   er   udviklet   af  

Apple.  

 

Influenter  

Derudover  er  det  vigtigt,  at  overveje  om  der  er  personer  eller  andre  parter,  der  

agerer   influenter   på   det   givne   marked.   Hvis   det   viser   sig,   at   køberen   bliver  

påvirket  af  eksterne  parter,  bør  virksomheden  undersøge,  om  man  skal  influere  

disse  eller  om  deres   rolle   skal  elimineres   (Hussey,   Jenster  1999,  53).  Derfor  er  

det  essentielt  at  indsamle  data  omkring  de  eksterne  parter.  På  AV-­‐markedet  kan  

detailforhandlerne  i  høj  grad  beskrives  som  influenter.  En  Apple  forhandler  kan  

eksempelvis  anbefale  Beolit  12  frem  for  Libratone  Live,  som  vil  berøres  senere  i  

analysen.   Man   bør   ikke   gå   efter   at   eliminere   forhandlernes   rolle,   idet   disse  

fremstår   som   eksperter   for   kunden   og   derfor   har   en   magtfuld   og   fordelagtig  

position.   I   stedet   bør   B&O   forsøge   at   påvirke   influenterne,   således   at   disse   vil  

anbefale   B&O   Play   produkter   frem   for   lignende   varer   på  markedet.   Dette   kan  

sikres  ved  at  pleje  og  udnytte  det  forhold,  man  har  til  Apple.    

 

Kunder  

Ifølge  Hussey  og  Jenster  kan  kunderne  undersøges  ud  fra  flere  parametre;  blandt  

andet   afhængighed,   størrelse,   rentabilitet   blandt   kunderne   og   disses   erfaring  

(Hussey,   Jenster  1999,  48).  Man  kan  argumentere   for,   at  B&O,   i  kraft  af  mange  

års   produktion   og   udsøgt   design,   har   en   stærk   forhandlingsposition   overfor  

deres  kunder,  der  generelt  har  meget  høje  indkomster.  B&O  Play  henvender  sig  

derimod  til  et  yngre  segment,  og  derfor  er  disses  lønsomhed  givetvis  begrænset  

(Nielsen,  Bülow  &  Petersen  2011,  5).  Men  ikke  desto  mindre  er  det  et  særdeles  

gunstigt  segment,   idet  man  har  mulighed  for  at  nå  ud  til   loyale  kunder  i  en  ung  

alder.  Kunderne  undersøges  yderligere  i  afsnit  2.2.4.  

 

 

   

39  

Opsummering  

På   baggrund   af   ovenstående   analyse,   kan  markedet   defineres   som   et   oligopol,  

idet  der  ikke  er  mange  udbydere  og  yderligere  fordi  der  er  væsentlige  indgangs-­‐  

og   udgangsbarrierer   i   branchen.   Ifølge   Grant   er   der   mulighed   for  

produktdifferentiering   et   sådant   marked   (Grant   2008,   72),   hvilket   giver  

mulighed   for   at   finde   Blue   Ocean.   På   baggrund   af   disse   resultater   vil   vi   i   det  

følgende  fokusere  på  konkurrenterne  på  AV-­‐markedet.  

 

2.2.2 Konkurrenter  

”The   whole   purpose   of   competitor   analysis   is   to   build   competitive   advantage.”  

(Hussey,   Jenster   1999,   21).   Det   er   således   vigtigt   at   kende   sine   konkurrenter  

grundigt,  hvis  man  vil  vinde  markedsandele  på  et  givent  marked.    

 

Ifølge  Kotler  er  en  branche  en  gruppe  af  virksomheder,  som  tilbyder  et  produkt  

eller  en  produktklasse,  der  er  tætte  substitutter  til  hinanden  (Kotler  2009,  306).  

B&O  Play’s   branche   består   af   producenter   såsom  Libratone,   Loewe   og   Bowers  

and   Wilkins,   som   producerer   et   produkt   meget   lig   Beolit   12,   hvad   angår  

specifikationer1.  Derudover  kan  man  argumentere  for,  at  Bose  også  befinder  sig  i  

denne   industri,  da  dennes  produkter  er  substitutter  til  B&O  Play’s  BeoSound  8.  

Dog   tilbyder   ingen   af   deres   docking   stations   Airplay   (Bose   2012),   hvilket  

samtlige  af  de  ovenstående  gør.  En  konkurrentanalyse  bør  kun  fokusere  på:  ”[…]  those  aspects  of  the  past  that  have  a  bearing  on  the  future,  so  what  we  choose  

to  find  out  and  analyse  about  competitors  should  be  selective  and  relevant.”  

(Hussey,  Jenster  1999,  97)  

 

Konkurrentanalysen   vil   derfor   kun   bestå   af   relevante   aspekter,   som   muliggør  

differentiering.  Analysen  er  opbygget  omkring  udvalgte  aspekter   fra  Hussey  og  

Jenster’s  redskaber  til  at  udvikle  konkurrentprofiler;  product  analysis,  marketing  

and  sales  activity  og,  strengths  and  weaknesses  (Hussey,  Jenster  1999,  99).    

 

                                                                                                               1  Belægget   for   dette   argument   kan   findes   på   hjemmesiderne   for   henholdsvis   Libratone  (Libratone   2012),   Loewe   (Loewe   2012)   og   Bowers   and   Wilkins   (Bowers   and   Wilkins   2012).  Samtlige  af  disse  virksomheder  producerer  docking  stations  med  mulighed  for  Airplay  –  ligesom  B&O  Play’s  Beolit  12  (B&O  Play  2012).  

 

   

40  

Produktanalyse  

Først   og   fremmest   er   det   nødvendigt   at   determinere,   hvilke   parametre   disse  

produkter   skal   analyseres   ud   fra.   Udover   om   afspillerne   er   kompatible   med  

Airplay,   har   vi   valgt   at   undersøge,   om   der   er   mulighed   for   flere   designs,   om  

afspillerne   er   bærbare,   selve   ydeevnen   i   form   af  watt   og   til   sidst   prisen.   Disse  

parametre   giver   et   omfattende   billede   både   i   form   af   brugervenlig,   tekniske  

specifikationer  samt  pris.    

 

Libratone  Live  fra  Libratone  

Det   danske   produkt   Libratone   Live,   er   ifølge   vores   fokusgruppeinterview   den  

afspiller,  der  skiller  sig  mest  ud  (jf.  bilag  1,   l.  563).  Aktørerne  kunne   ikke  se,  at  

det   var   en   afspiller   i   stil   med   de   andre   –   nogle   mente   sågar,   det   lignede   en  

kaffekande   (ibid.).   Ifølge   producenten   bag   afspilleren,   er   det   dog  meningen,   at  

den   skal   skille   sig   ud   (Libratone   Live   2012).   Libratone   Live   kan   købes   i  

forskellige  farver.  Ligeledes  er  produktet  bærbar,  da  det  er  meningen,  at  den  skal  

kunne  flyttes  rundt  som  et  møbel.  Af  hjemmesiden  fremgår  det  også,  at  den  yder  

150  watt,  og  at  prisen   ligger  mellem  5.290  og  5.990  kroner  alt  efter  designvalg  

(ibid.).    

 

AirSpeaker  fra  Loewe  

Dette  produkt  giver  mulighed  for  flere  designs,  men  det  er  imidlertid  ikke  muligt  

at  skifte  selve  kabinettet  (Loewe  2012),  hvilket  det  er  på  Beolit  12.  AirSpeakeren  

er  derudover  heller   ikke  bærbar,   idet  den  kun  er  udviklet  som  et  statisk  møbel  

og   vejer   6   kilo   (Loewe   2012).   Lyden   er   heller   ikke   bedre   end   Beolit   12,   da  

AirSpeakeren   producerer   80  watt.   Slutteligt   er   Loewe’s   produkt   en   del   dyrere  

end  Beolitten  og  fremstår  derfor  ikke  nær  så  interessant  for  kunderne.    

 

Zeppeliner  Air  fra  Bowers  and  Wilkins  

Flere  aktører  fra  vores  fokusgruppeinterviews  var  ikke  i  tvivl  om,  at  Beolit  12’s  

nærmeste   konkurrent   var   Zeppelineren   (jf.   bilag   2,   l.   494-­‐495).   De   mente  

ligeledes,   at   produktet   havde   dét,   som  Beolit   12   ikke   har   –   et   unikt   design   (jf.  

bilag   2,   l.   510-­‐523).   Zeppeliner   Air   er   således   ikke   tilgængelig   i   flere   designs  

(Bowers  and  Wilkins  2012).  Den  er  ikke  portabelt,  idet  den  kun  påtænkt  som  et  

 

   

41  

møbel.   Til   gengæld   er   lyden   bedre   end   Beolit   12,   og   produktet   er   således   på  

niveau  med  Libratone  Live,  der  begge  yder  150  watt  (ibid.).  Slutteligt  er  prisen  

næsten   1.000   kroner   under   Beolit   12’s   pris,   hvilket   alt   andet   end   lige   må  

appellere  til  studerende.  

 

SoundDock  10  fra  Bose  

Aktørerne  i  fokusgruppen  forbinder  firmaet  med  rigtig  god  lyd  (jf.  bilag  1,  l.  585-­‐

588).   Der   er   således   forudfattet   meninger   omkring   Bose,   der   forbindes   med  

produkter   med   god   kvalitet.   Det   er   dog   ikke   muligt   at   finde   informationer  

omkring,  hvor  mange  watt  Bose’s  SoundDock  10  yder.  Produktet  er  det  eneste,  

der  ikke  er  kompatibel  med  Apple’s  Airplay.  I  stedet  kan  SoundDock  10  afspille  

musik   via   Bluetooth,   hvilket   må   betegnes   som   lettere   uddød   teknologi   efter  

smartphones,   indtog  markedet   for  mobiltelefoner.   Det   er   heller   ikke  muligt   at  

købe   produktet   i   flere   designs,   og   SoundDock  10   er   heller   ikke   transportabelt,  

idet   den   vejer   hele   8,4   kg.   (Bose   2012).   Derudover   er   produktet   dyrere   end  

Beolit  12,  og  man  må  derfor  konkludere,  at  SoundDock  10  langt  fra  er  en  direkte  

substitut   til   B&O   Play’s   produkt.   Tabel   3   giver   et   samlet   overblik   over  

konkurrentanalysen.    

 

Specifikationer    /  

Produkt  

Airplay   Flere  

designs  

Bærbar   Watt   Pris    

(DKK)  

Beolit  12  

(B&O)  Ja   Ja   Ja   120  W   4.500  

Libratone  Live  

(Libratone)  Ja   Ja   Ja   150  W   5.290  –  5.990  

AirSpeaker  

(Loewe)  Ja   Ja   Nej   80  W   6.300  

Zeppeliner  Air  

(B&W)  Ja   Nej   Nej   150  W   3.400  

SoundDock  10  

(Bose)  Nej   Nej    Nej   N/A   4.795  

Tabel  2:  Matrix  til  konkurrentanalyse  

 

   

42  

Den   tætteste   substitut   til  Beolit  12  er   således  Zeppeliner  Air,  da  denne  minder  

meget   om   B&O   Play’s   produkt   på   de   basale   funktioner   samt   på   baggrund   af  

forbrugerpræferencen.    

 

Marketing  og  salgsaktiviteter  

Hussey   og   Jenster   mener,   at   dette   bør   afdække,   hvordan   konkurrenterne  

influerer  det  givne  marked  (Hussey,  Jenster  1999,  99).  Derfor  vil  vi  i  dette  afsnit  

undersøge,  hvor  mange  af  virksomhedernes  produkter,  der  sælges  online  –  både  

på  egen  hjemmeside  og  på  Apple  Store,   idet  en  sådan  undersøgelse  kan  påvise,  

hvorledes  B&O  Play  differentierer  sig  i  forhold  til  sine  konkurrenter.    

 

Ved   en   søgning   på   Apple   Store,   fremgår   det,   at   samtlige   af   de   ovennævnte  

konkurrenter   sælges   gennem   online   butikken   (Apple   Store   2012).   Dette   er  

naturligt,  da  størstedelen  af  disse  allerede  har  samarbejde  med  Apple.  B&O  Play  

har  således  ikke  mulighed  for  differentiering  på  denne  platform.  Virksomheden  

bør  dog  fortsætte  med  online  salg  gennem  Apple,  da  det  er  en  unik  platform  for  

at  nå  ud  til  et  internationalt  segment.  Tue  Mantoni  mener  også,  at  salget  gennem  

Apple   samt   udvidelsen   med   subbrandet,   kan   fordoble   virksomhedens  

nuværende  omsætning  (Winkler  2011).    

 

Med   hensyn   til   køb   på   forhandlernes   egne   hjemmesider,   er   det   kun   Bose,   der  

tilbyder  køb  via  deres  egen  side  (Bose  2012).  Libratone  og  Loewe  henviser  begge  

til   fysiske   forhandlere   (Loewe   2012,   Libratone   Live   2012).  Man   kan   undre   sig  

over,  at  virksomhederne  ikke  henviser  til  Apple  Store,  idet  kunden  på  den  måde  

stadig  har  mulighed   for   at  købe  produktet  over   internettet.  Bowers  og  Wilkins  

henviser   til   Apple   Store   og   Bestbuy   (Bowers   and   Wilkins   2012).   Dermed   er  

vigtigt,  at  B&O  Play  fastholder  deres  online  platform  til  salg.    

 

Styrker  og  svagheder    

I  dette  afsnit  opsummeres  hovedpunkterne  fra  konkurrentanalysen.  Nedenfor  er  

styrkerne  og  svaghederne  ved  de  berørte  konkurrenter  opstillet.    

 

 

 

   

43  

 

Libratone  

Styrker  

-­‐  Tilgængelig  på  Apple  Store  

-­‐  Produkter  af  høj  kvalitet  

Svagheder  

-­‐  Forholdsvis  dyre  produkter  

-­‐  Ikke  populær  hos  aktørerne  

-­‐  Ingen  online  store  på  hjemmeside  Tabel  3:  Styrker  og  svagheder  ved  Libratone  

Loewe  

Styrker  

-­‐  Tilgængelig  på  Apple  Store  

 

Svagheder  

-­‐  Dyre  produkter  i  forhold  til  funktioner  

-­‐   Ikke  nær  så  udbredt  på  markedet   som  

konkurrenterne  

-­‐  Ingen  online  store  på  hjemmeside  Tabel  4:  Styrker  og  svagheder  ved  Loewe  

Bowers  and  Wilkins  

Styrker  

-­‐  Tilgængelig  på  Apple  Store  

-­‐  Populær  hos  aktørerne  

-­‐  Billig  i  forhold  til  specifikationer  

Svagheder  

-­‐  Ikke  mulighed  for  flere  designs  

-­‐  Ingen  online  store  på  hjemmeside  

Tabel  5:  Styrker  og  svagheder  ved  Bowers  and  Wilkins  

Bose  

Styrker  

-­‐  Tilgængelig  på  Apple  Store  

-­‐  Godt  renommé  hos  aktørerne  

 

Svagheder  

-­‐  Utidssvarende  produkter    

-­‐  Ikke  mulighed  for  flere  designs  

-­‐  Dyre  produkter  i  forhold  til  funktioner    Tabel  6:  Styrker  og  svagheder  ved  Bose  

 

2.2.3 Perceptual  mapping  

Kotler  definerer  perceptual  mapping  som:  

”[…]  a  marketing  tool  that  enables  marketers  to  plot  the  position  of  their  offering  

(product  or  service  –  but  in  buyers’  markets  it  is  best  to  see  these  as  customer-­‐  

perceived  value  offers)  against  those  of  the  competition.”  

 

   

44  

(Kotler  2009,  369)  

Det  er  en  grafisk  opstilling  over  de  produkter,   som  de  nærmeste  konkurrenter  

tilbyder.   Vi   bruger   perceptual   map   til   at   identificere,   hvor   B&O   Play   kan  

differentiere  sig  fra  konkurrenterne.    

 

 Figur  11:  Perceptual  Map  for  AV-­‐  markedet  

 

Som   det   fremgår   af   kortet,   ligger   B&O   Play   forholdsvis   tæt   med   flere  

konkurrenter   –   især   Libratone   og   Bowers   and   Wilkins.   Libratone   anses  

imidlertid   ikke  som  direkte  konkurrent  grundet  manglende   forbrugerinteresse.  

På   trods   af   forbrugernes   begejstring   for   Bose,   regnes   denne   ikke   som   direkte  

konkurrent,  idet  virksomhedens  produkter  til  dels  er  utidssvarende  i  forhold  til  

de   andre   konkurrenter   på   markedet.   Det   fremgår   ligeledes,   at   det   vil   være  

vanskeligt  at  optimere  B&O  Play’s  position  på  markedet,  da  denne  antageligvis  er  

fornuftig.  Spørgsmålet  er  således,  hvorledes  virksomheden  kan  differentiere  sig.    

 

 

   

45  

2.2.4 Kundeanalyse  

I   det   følgende   vil   vi   gennem   segmentering   og   beslutningsprocessen   forklare,  

hvordan  vi  udvælger  den  mest  fordelagtige  målgruppe  til  B&O  Play.    

 

2.2.4.1 Segmentering  

Ifølge  Kotler  defineres  markedssegmentering  således:    

”A  market  segment  consists  of  a  group  of  customers  who  share  a  similar  set  of  

needs  and  wants.  Rather  than  creating  the  segments,  the  marketer’s  task  is  to  

identify  them  and  decide  which  one(s)  to  target”  

(Kotler  2009,  334)  

 

Gennem  segmentering  vil   vi   inddele  de  potentielle  kunder  ud   fra   tre  variabler;  

demografi,  geografi  og  livsstil  (Kotler  2009,  334).    B&O  Play  forhandles  gennem  

Apple   butikker,   B1-­‐butikker   Apple   Store   samt   B&O   Play’s   hjemmeside.   De  

geografiske  forskelle  vil  derfor  ikke  have  nogen  indvirkning  på  udvælgelsen.    

 

Kongsholm   har   med   den   nye   livsfasemodel   videreudviklet   på   de   etablerede  

segmenteringsmodeller.   Her   inddeler   hun   befolkningen   i   17   livsfaser.  

Grundtanken  er,  at  man  skal  opfatte  den  menneskelige  udvikling  som  en  proces,  

der   kan   opdeles   i   en   række   faser.   Overgangene   mellem   disse   udløser   forbrug  

(Kongsholm   2007,   53-­‐57).   Gennem   brug   af   modellen   og   B&O’s  

kommunikationsstrategi   (Bang   &   Olufsen   2011b,   5)   mener   vi,   at   B&O   Play’s  

potentielle  kunder  findes  i  fasen  identitet.  I  denne  fase  har  de  unge  fået  kørekort  

og  stemmeret.  De  opfattes  som  trådt  ind  i  de  voksnes  verden.  Pengene  bruges  på  

de   nye   udgifter,   der   kommer,   når   man   flytter   hjemmefra.   Fokus   ligger   dog  

hovedsageligt  på  det  ydre,  da  man  ønsker  at  se  godt  ud  for  at  få  social  accept.  Der  

arbejdes  hårdt  på  at  få  styr  på  identiteten  gennem  spørgsmålet:  ”Hvem  er  jeg?”  

(Kongsholm  2007,  74).  Ud  fra  dette  findes  vores  segment  i  aldersgruppen  18-­‐28-­‐

årige,   hovedsageligt   studerende.   Denne   generation   bliver   ofte   betegnet   som  

Generation  Y  (Kotler  2009,  346).  

 

Indenfor  en  bestemt  demografisk  gruppe,  kan  der  eksistere   forskellige   livsstile  

og   værdier.   Vi   vil   benytte   VALS-­‐modellen   til   at   undersøge   disse   (Kotler   2009,  

 

   

46  

350).   Modellen   er   opdelt   i   kundernes   motivation   på   den   horisontale   akse   og  

kundernes  ressourcer  på  den  vertikale  akse.    

 Figur  12:  VALS-­‐modellen  

Kilde  2:  (Kotler  2009,  350)  

 

Kunderne  er  inspireret  af  en  af  tre  motivationer;    

• Idealer:  kunden  er  guidet  af  viden  og  principper  

• Opnåelse:  kunden  efterspørger  produkter,  der  demonstrerer  succes  

 

   

47  

• Selvudfoldelse:   kunden   ønsker   social   og   fysisk   aktivitet,   samt   forandring  

og  risiko    

Idet  kunderne  betegnes  som  en  del  af  Generation  Y,  mener  vi,  at  de  har  et  højt  

niveau  af  ressourcer  og  dermed  et  højt  innovationsniveau.  Dette  åbner  op  for  de  

fire  grupper  i  toppen  af  VALS-­‐modellen.  Fordi  kunderne  skal  findes  i  Kongsholms  

identitetsfase,  kan  disse  findes  under  experiencers:  

“Experiencers:  young,  enthusiastic  impulsive  people  who  seek  variety  and  

excitement.  They  spand  a  comparatively  high  proportion  of  income  on  fashion,  

entertainment  and  socializing.”  

(Kotler  2009,  351)  

 

2.2.4.2 Beslutningsprocessen  

Når  man  taler  om  kunder  i  forhold  til  beslutningsprocessen,  er  der  især  fokus  på  

motivation.   Forbrugerne   er  motiveret   til   at   nå   deres  mål.  Med   dette  menes,   at  

forbrugerne  er  villige  til  at  bruge  deres  tid  og  energi  på  at  nå  de  mål,  de  finder  

vigtige.  Motivation   og  mål   opstår   ud   fra   forbrugernes   fortolkning   af   verdenen.  

Hvis   forbrugeren   har   flere  mål,   taler  man   om  målhierarkiet   (Arnould,   Price   &  

Zinkhan  2008,  260).  Der  vil  eksistere  et  hovedmål,  også  kaldet   focal  goal.  Dette  

understøttes   af   superordinate  goals,   som   forklarer,   hvorfor   forbrugeren   ønsker  

at   opnå   hovedmålet.   Samtidig  med   dette   findes   der   også   handlingsmål,   kaldet  

subordinate   goals,   der   bidrager   til   opnåelsen   af   hovedmålet   (Arnould,   Price   &  

Zinkhan  2008,  260).      

 

Marketingsbranchen   forsøger   at   løse   focal   goal,   ved   at   tilbyde   forbrugeren  

produkter,  som  får  denne  til  at  vælge  det  ene  produkt  frem  for  et  andet  (Arnould,  

Price  &  Zinkhan  2008,  258).      

 

B&O  skal  brande  B&O  Play  så  kunderne  føler,  at  de  får  tilfredsstillet  et  behov,  når  

de   køber   produkterne.   Dette   opnås   ved   at   skabe   en   motivation   til   købet.  

Motivation   er   en   indre   drift,   mens  mål   er   forbrugerens   stræben,   som   fører   til  

direkte  handling  (Arnould,  Price  &  Zinkhan  2008,  259).  Det  er  således  den  indre  

drift,   der   skaber   et   ønske   om   at   eje   et   produkt.   Hvis   der   er   nok  

forbrugerinvolvering,  kan  dette  føre  til  at  målet  nås,  og  således  købet  (ibid.).  

 

   

48  

 

Vi   benytter   Edelman’s  motivationsteori   til   at   forklare   forbrugernes  motivation  

(Arnould,   Price  &   Zinkhan   2008,   263).   Han  mener,   at  man   ikke   kan   forudsige,  

hvordan   den   enkelte   person   tænker,   da   denne   er   formet   af   kulturen   og   det  

sociale  miljø.  Vi  er  således  produkter  af  vores  eget  miljø,  og  vores  motivation  er  

derfor   ligeså  tilbøjelig  til  at  ændre  sig,  som  vores  samfund  er  (Arnould,  Price  &  

Zinkhan   2008,   261).   En   forbrugers   mål   er   sat   ud   fra   deres   fortolkning   af  

forskellige  faktorer.  Disse  er  nævnt  i  figur  13  nedenfor.  

 

 Figur  13:  Consumer  Motivation  in  Context  

Kilde:  (Arnould,  Price  &  Zinkhan  2008,  263)  

 

I   et   individualiseret   land   som   Danmark   eksisterer   der   et   behov,   for   at   vise  

offentligt,   hvem   vi   er,   igennem   vores   forbrug   (Arnould,   Price  &   Zinkhan   2008,  

265).    

 

Ligeledes  er  der  blandt  unge  en  stigende   tendens   til,   at  man  gennem  forbruget  

viser  hvem  man  gerne  vil  sammenlignes  med  og  separere  sig  fra  (Arnould,  Price  

&   Zinkhan   2008,   272-­‐273).   De   unge   har   et   stort   behov   for   social   accept,   som  

 

   

49  

afspejles   i   deres   motivation   og   forbrugsmål.   En   stor   påvirkningsfaktor   for   de  

unge  er  andre  unge  eller  subkulturer,  som  de  ønsker  at  identificere  sig  med.    

 

2.2.4.3 Målgruppe  

Ud   fra  ovenstående  har  vi  valgt,   at  B&O  Play’s  primære  målgruppe  er  unge   fra  

20-­‐25  år.  Disse  forbrugere  har  en  stor  interesse  i  kvalitet,  og  er  derfor  villige  til  

at   bruge   penge   på   produkter,   som   lever   op   til   deres   kvalitetsbehov.   Det   er   i  

denne  alder,  at  mange  flytter  hjemmefra,  ofte  i  forbindelse  med  optagelse  på  en  

videregående  uddannelse.   I   disse  nye  omgivelser  har  den  unge  person   et   stort  

behov  for  at  finde  tryghed  og  søger  derfor  efter  social  accept.  Idet  mange  af  dem  

stadigvæk  ikke  ser  sig  selv  som  ”rigtige”  voksne,  er  de  i  tvivl  om  deres  identitet  

og  vil  derfor  i  stedet  forsøge  at  udvikle  denne  ved  at  sammenligne  sig  med  andre,  

som  de  ønsker  at  være  som.  Derfor  melder  de  sig  ind  i  communities,  for  at  blive  

en  del  af  den  dertilhørende  identitet  (Kongsholm  2007,  66).    

 

Man  kan  ud  fra  dette  beskrive  de  unges  mål  som:  

• Focal  goal:  Social  accept  

• Superordinate  goal:  Tryghed,  ved  at  den  unge  hviler  i  sig  selv  som  person  

• Subordinate   goal:   Forbruger   kvalitetsprodukter,   som   er   accepteret   af  

andre  

 

Vi  mener,  at  denne  målgruppe  er  rentabel,  da  de  er  villige  til  at  bruge  en  større  

sum   penge   på   produkter.   Denne   udvikling   vil   fortsætte,   fordi   de   unge   efter  

uddannelse  vil  få  et  større  rådighedsbeløb  og  de  vil  derfor  være  tilbøjelige  til  at  

købe   flere   B&O   Play   produkter,   som   de   mener,   fremviser   deres   personlighed.  

Aldersgruppen  25-­‐28-­‐årige  er  dermed  B&O  Play’s  sekundære  målgruppe.    

 

2.2.5 Differentiering  via  branding  

For   at   B&O   Play   skal   arbejde   i   Blue   Ocean,   er   vi   nødt   til   at   skabe   en   unik  

branding,   som   får   forbrugerne   til   at   vælge   B&O   Play’s   produkter,   frem   for  

konkurrenternes.    

 

 

   

50  

Differentieringsmulighederne   kan   generes,   ved   at   kende   konkurrenternes  

styrker  og  svagheder.  Til  dette  foreslår  Kotler  tre  variabler  (Kotler  2009,  310)  

1. Share  of  market  (markedsandele  på  det  givne  marked)  

2. Share   of   mind   (den   virksomhed/produkt   der   fylder   mest   i   kundernes  

bevidsthed)  

3. Share  of  heart  (den  virksomhed/produkt  som  kunderne  vælger)  

 

Da   vi   tidligere   har   skrevet   en   grundig   konkurrentanalyse   med   perceptional  

mapping,   er   fokus  på   forbrugernes  holdninger   til  de  konkurrerende  produkter.  

Vi   har  derfor   fravalgt   variabel   1   og   vil   i   stedet   beskrive   variabel   2   og  3  ud   fra  

resultaterne   fra   vores   fokusgruppeinterviews.   Således   ønsker   vi   at   beskrive,  

hvordan  vi  bevæger  os   fra  Red  Ocean   til  Blue  Ocean,   ved  at  skabe  et  behov  hos  

forbrugeren,  som  kun  B&O  Play  kan  dække.    

 

Gennem  fokusgruppeinterview  har  vi  erfaret,  at  der  er  mange  konkurrenter  på  

markedet,   alt   efter   hvad   man   ønsker,   at   produktet   skal   kunne   (jf.   bilag   3,  

konkurrenter).   I   det   postmoderne   samfund   udvælger   forbrugeren   især  

produkter   ud   fra,   hvad   disse   symboliserer,   fordi   vores   forbrug   er   med   til   at  

forme  den   identitet,  vi  vil  vise   til  omverdenen  (jf.  afsnit  2.3.1).  Aktørerne   fandt  

derfor  Zeppelineren  og  Bose,   som  de   største  konkurrenter,   da  disse  har   et   flot  

design   og   bliver   associeret   med   kvalitetslyd   (jf.   bilag   2,   linje   522   og   558).   I  

realiteten  skal  det  dog  siges,  at  det  kun  var  nogle  få  aktører,  som  ønskede  at  købe  

disse  produkter  på  grund  af  prisen  (jf.  bilag  3,  konkurrenter).    

 

Da  målgruppen   består   af   unge  mennesker,   vil   prisen   også   blive   et   parameter,  

som  påvirker  de  unges  købsmotiv.  Dette  kan  undgås  ved  at  skabe  et  værdibehov  

og  således  få  forbrugerne  til  at  føle,  at  de  får  mere  end  bare  selve  produktet  ved  

købet.  Flere  af  aktørerne  referer  til,  at  B&O  Play  er  nødt  til  at  opnå  en  kultstatus,  

hvis  de  skal  gøre  sig  nogen  forhåbning  om  at   få  succes.  De  mener,  at  Apple  har  

formået  dette:  ”[…]  der  skal  være  en  eller  anden  form  for  behov  -­‐  en  form,  for  at  det  

skal  være  troværdigt,  attraktivt  på  et  eller  anden  plan.”  (jf.  bilag  2,  l.  465).  

 

 

   

51  

Apple   befinder   sig   i   Esmann   Andersens   kulturelle   perspektiv   (jf.   Esmann  

Andersen   2006,   25),   hvor   forbruger   og   brand   interagerer   med   hinanden   og  

skaber  den  tribale  forbruger,  som  køber  Apple’s  produkter  for  at  høre  sammen  

med   en  bestemt   gruppe.  B&O  Play   er   i   det   relationelle   perspektiv   (ibid.)   og   er  

således   også   et   produkt   mange   unge   ønsker   at   eje.   ”[…]   B&O   er   et   af   de   her  

mærker,   der   appellerer   til  mig.”   (jf.   bilag   1,   l.   615).   Der   eksisterer   dog   ikke   et  

behov  hos  den  unge  for  at  købe  produkterne  (jf.  bilag  3,  konkurrenter),  og  dette  

kan  medføre,   at   B&O  Play   produkterne   bliver   fravalgt   til   fordel   for   et   billigere  

produkt.    

 

Målgruppen   ser   således   B&O-­‐brandet   som   havende   et   prestige   image,   men  

produkterne  bliver  dømt  på  deres  funktioner  (jf.  bilag  2,  l.  619).  

 

2.3 Det  postmoderne  samfund  Det  er  vigtigt  at  forstå  kulturen  og  samfundet,  som  man  udsender  sit  brand  i,  for  

at   få   en  bedre  viden  om,  hvilke   forventninger  der   er   til   virksomheden  og  dens  

brand.  I  det  følgende  vil  vi  se  på  samfundets  udvikling,  for  på  den  måde  at  få  en  

forståelse  for,  hvordan  samfundet  er  opbygget  i  dag.  

 

2.3.1 Samfundet  

Samfundet   udvikler   os   ved   at   tilbyde   muligheder   i   form   af   eksempelvis  

uddannelse  og  bolig  (Kongsholm  2007,  53).  Når  vi  taler  om  kultur,  kan  vi  skelne  

mellem   kulturprodukter   og   nationalkultur   (Just   2007,   165).   Kulturprodukter  

findes   under   samfundsbegrebet   kultur,   og   kan   være   teaterforestillinger.  

Nationalkultur   betegnes   af   Foucault   som   diskurser,   som   har   hver   deres  

manuskript  for,  hvordan  vi  agerer  (Longhurst  2008,  21).  

 

For   at   forklare   det   nuværende   samfund,   vil   vi   se   på   udviklingen   gennem   de  

seneste  samfundsperioder.  Det  gør  vi  for  at  genere  en  forståelse  for  samfundet  i  

dag  og  dermed,  hvilke  udfordringer  B&O  Play  kan  have,  i  forhold  til  at  nå  ud  til  

en  ny  og  yngre  målgruppe.    

 

 

   

52  

I   modernismen   opdelte  man   normalitet   i   natur   og   kultur.   Natur   er   alt,   der   er  

givet  til  mennesket,  mens  kultur  er  alt,  hvad  der  er  menneskeskabt.  Kultur  blev  

set  som  værende  mere  privilegeret  end  natur,  og  således  begyndte  en  udveksling  

fra   spirituel   til   materiel   betydning.   Fokus   blev   på   de   materielle   værdier,   som  

produkterne   gav   køberen,   mens   købsformålet   var   at   øge   den   enkeltes   rigdom  

(Askegaard,  Firat  1996).  

 

Igennem  skabelsen  af   forbrugskategorier,  blev   samfundet  mere  afhængigt  af   at  

købe  produkter.  Før  i  tiden  forbandt  man  det  materielle  med  det  fysiske,  så  som  

at  designe  eller  sy  sit  eget  tøj.  Nu  blev  forbrug  refereret  til  produkter  (ibid.).  Man  

kan   stille   spørgsmålstegn   til,   hvorfor   folk   ville   bruge   penge   på   at   købe   et  

fjernsyn,   når   de   kunne   gå   i   biografen   og   have   sociale   sammenkomster   for  

billigere   penge.   Et   muligt   svar   på   dette   er   symbolsk   betydning.   Folks   øget  

forbrug  skyldes  at  det   fik  dem  til  at   føle,  at  de  havde  en  forbedret   livssituation.  

Ydermere   viste   dette   også   større   individualitet   og   velstand,   fordi   man  

eliminerede  hverdagens  rutinearbejde.  Den  symbolske  værdi  fik  folk  til  at  føle,  at  

deres   forbrug   var   nødvendigt   (ibid.).   Denne   følelse   er   stadigvæk   en   del   af  

samfundet  i  dag,  hvor  nogle  er  villige  til  at  frasige  næring  i  håbet  om,  at  kunne  få  

råd  til  et  TV.    

 

Ifølge  Askegaard  og  Firat  skal  evnen  til  at  have  og  forbruge  materielle  goder,  ses  

som  et   tegn  på   at   opnå   ens   livsmål.  De  materielle   goder   fremstår   som   tegn  på  

succes  (Askegaard,  Firat  1996).    

”Vi  står  foran  en  ny  balance  mellem  det  materielle  og  det  emotionelle,  mellem  facts  

og  fiktion,  mellem  hjernens  logik  og  hjertets”    

(Albrechtsen  2006,  27)  

 

I  postmodernismen  er  fokus  på  individet,  som  skabes  gennem  sociale  praksisser  

(Just   2007,   162).   Gennem   disse   skabes   vores   opfattelser   om   os   selv.   Ud   fra  

andres  mening  om  os  selv  skaber  man  forskellige  roller.  For  at  denne  rolle  bliver  

en   del   af   ens   selvkonstruktion,   skal   den   bekræftes   af   et   publikum;   de   andre  

personer   i   fællesskabet   (Hammerberg,   Schmidt   2005,   81).   Ligeledes  

argumenterer   Baudrillard   for,   at   forbrugsværdi   baseres   på   behov   skabt   af  

 

   

53  

samfundet.   (Askegaard,   Firat  1996).  Vores   identitet   bliver   således  bekræftet   af  

vores  forbrug.  

 

Campbell   sammenligner  moderne   forbrug  med   romantikken   i   1800-­‐tallet.   Her  

søgte   man   efter   den   tabte   identitet.   De   emotionelle   fordele,   som   forbruget  

tilbyder   individet,   baner   vejen   for   en   ny   selvbevidsthed   og   selv-­‐konstruktion,  

som  bunder  i  imaginær  fornøjelse,  der  tilbydes  gennem  materiel  kultur  (ibid.).  

 

Ifølge   Firat,   Dholakia   og   Venkatesh   er   fragmentering,   hyperrealitet   og   det  

decentrerede   subjekt   forhold,   som   har   stor   indflydelse   på   postmodernismen  

(Firat,   Dholakia   &   Venkatesh   1995,   41-­‐42).   Produktion   har  mistet   sin   status   i  

kulturen,   og   i   stedet   er   det   gennem   forbrug,   at   individet   definerer   sin  

selvbevidsthed  overfor  sig  selv  og  andre  (ibid.).  Forbrugeren  er  lig  med  forbrug.  

Igennem   konstruktionen   af   selvbevidstheden,   interagerer   forbrugeren   med  

produkter,  der  passer  og   forbedrer  selvets  billede  af  sig  selv   (Firat,  Dholakia  &  

Venkatesh  1995,  52).    

 

Baudrillard  mener,  at  forbrug  skal  ses  som  produktive  processer  med  et  bestemt  

formål.   Forbrugeren   er   ikke   længere   overladt   til   selv   at   skulle   producere   sin  

selvbevidsthed.  I  stedet  eksisterer  der  en  interesse  for  at  integrere  forbrugeren  i  

processen  og   ikke  blot   lade  dem  møde   færdige  produkter.  På  grund  af  dette  er  

der  nu  stigende  tendens  at  inkludere  forbrugerne  i  produkter,  så  de  ikke  længere  

blot  er  en  del  af  målgruppen,  men  er  medproducent  af  produktet  (ibid.).  

 

2.3.2 Tendenser  i  det  21.  århundrede  

Vi   lever   i   dag   i   en   hverdag   baseret   på   utilitaristiske   samfundsværdier,   hvor   vi  

bruger  størstedelen  af  vores  indtjening  på  at  købe  det  sidste  nye.  Det  gør  vi,  fordi  

vi  mener,  at  disse  genstande  tilfredsstiller  os,  ved  at  være  med  til  at  definere  en  

bestemt  identitet  til  omverdenen  (Kongsholm  2007,  68).  

 

Ifølge   Fog   lider   vi   under   et   værdi-­‐underskud;   en  mangel   på   fællesværdier.   I   et  

forsøg   på   at   gøre   op  med   dette,   køber   vi   produkter,   som   kan   tilbyde   os   klare  

værdier,  som  vi  ønsker  at  implementere  i  vores  identitet  (Albrechtsen  2006,  31).  

 

   

54  

Dermed   kan   det   lykkes   for   virksomheder   at   få   loyale   kunder,   hvis   de   skaber  

værdier  omkring  deres  produkt,  som  forbrugeren  kan  forbinde  sig  med.  Derfor  

er  det  vigtigt,  at  en  virksomhed  formidler  sin  kultur  og  værdier  ud   igennem  sit  

produkt   og   brand.   Hvis   dette   lykkes,   styrker   det   deres   brand   og   kan   således  

skabe   et   trustmark,   hvor   forbrugerne   ikke   blot   køber   produktet,   men   også  

forenes  med  brandet  (Jensen  2002,  30).    

 

I   et   samfund,   hvor   befolkningen   bombarderes   af   reklamer   med   budskaber   og  

muligheder,   er   det   vigtigt,   at   virksomheden   skaber   et   brand,   som   kan  

differentiere   sig   fra   konkurrenternes.   Således   er   det   B&O’s   vigtigste   opgave   at  

skabe  en  brand,  der  ikke  kun  taler  til  hjernen,  men  også  til  hjertet  (Jensen  2002,  

18   og   28).   Forbrugeren   er   trætte   af   køb-­‐og-­‐smid-­‐væk-­‐kulturen   og   vil   i   stedet  

have  produkter,   som  holder   længere   og   det   er   de   parate   til   at   betale  mere   for  

(ibid.).    

 

Individualismen  er  forandret  og  i  stedet  for  at  have  et  stort  ønske  om  at  stå  ud  

fra  mængden,  ønsker   forbrugeren  nu  at   tilhøre  et  community.   Forbrugerne  går  

fra  fragmentering  til  sammenhængskraft  (Kongsholm  2007,  66).  

 

Dette   bliver   også   understøttet   af   Esmann   Andersen,   som   i   2006   skaber   det  

kulturelle  perspektiv  (Esmann  Andersen  2006,  25).  Hun  mener,  at  et  brand  skal  

ses   som   et   kulturelt   symbol,   hvor   forbrugeren   ses   som   et   tribe   member   –   et  

medlem  køber  sig  gennem  forbruget  ind  i  en  stammes  værdiunivers.  Det  handler  

om  genkendelse  og  anerkendelse  gennem  forbruget  (ibid.).    

 

2.4 SWOT-­‐analyse  På  baggrund  af  det  hidtil  beskrevet  er  det  muligt  at  udforme  en  SWOT-­‐analyse,  

der  illustrativt  opsummerer  de  vigtigste  punkter  fra  analysen.  Vi  har  valgt  denne  

model,  da  den  grafisk  opstiller  de  analyserede  parametre  og  dermed  gør  det  let  

at   overskue   for   læseren,   samt   gøre   det   nemmere   at   sammenligne   med  

konkurrenter,  såfremt  det  er  nødvendigt.  

 

 

   

55  

SWOT-­‐analyse  for  B&O  Play  

Strengths  

-­‐  Moderbrandet  er  populært  

-­‐  B&O  har  aktive  Facebook-­‐brugere  

-­‐  Større  brandværdi  end  

konkurrenterne  

-­‐  Appellerer  til  sanserne  

-­‐  Stærk  brand  identitet,  grundet  god  

intern  kommunikation  

Weaknesses  

-­‐  Faldende  salg  på  europæiske  

hovedmarked  

-­‐  Traditionelle  reklamer  rammer  ikke  

målgruppen  som  ønsket  

-­‐  Holdninger  til  moderbrandet  og  

dennes  målgruppe  

Opportunities  

-­‐  Interaktiv  marketing  med  de  unge  

forbrugere  over  Facebook  og  Youtube  

-­‐  Optimal  markedsføring  ved  at  

udnytte  Apple’s  brand  image  

-­‐  Fremgang  på  vækstmarkeder  

Threats  

-­‐  Færre  forbrugere  ser  TV-­‐reklamer  

-­‐  Negativt  resultat  har  resulteret  i  

større  aktiefald  

-­‐  Mangel  på  samarbejdspartnere,  pga.  

udsættelse  af  Beolit  12  Tabel  7:  SWOT-­‐analyse  

 

2.5 Delkonklusion  B&O  befinder  sig  i  en  vanskelig  situation  på  grund  af  faldende  omsætning  på  det  

europæiske  primærmarked.  Desuden  resulterede  et  skuffende  kvartalsregnskab  

i  et  fald  af  aktiekursen,  og  skepsissen  til  den  danske  virksomhed  stiger  støt.  Dog  

viste   BRIK-­‐landene   og   Nordamerika   fremgang   og   ligeledes   bidrog   et   stærkt  

resultat  fra  subbrandet,  til  at  mindske  skuffelsen  over  regnskabet.    

 

B&O   Play   står   imidlertid   overfor   store   udfordringer   på   et   tæt   og  

konkurrencepræget  marked,  hvor  den  teknologiske  udvikling  sørger  for  naturlig  

udskiftning.   Det   er   nødvendigt,   at   tænke   innovativt   og   følge   de   trends,   der  

dominerer  markedet.  Analysen  viste,  at  den  nærmeste  konkurrent  til  subbrandet  

er  amerikanske  Bowers  and  Wilkins,   idet  virksomheden  producerer  et  produkt  

meget   lig   B&O  Play’s   Beolit   12,   som   også   distribueret   gennem  Apple-­‐butikker.  

Derudover   viste   fokusgruppeinterviewene,   at   der   er   store   præferencer   for  

 

   

56  

B&W’s   Zeppeliner.   Dermed   er   det   essentielt,   at   B&O   fastholder   sin   aftale  med  

den  amerikanske  mastodont.    

 

Ligeledes  bør  B&O  bruge  deres  samarbejdspartner  til  at  influere  forbrugerne.  Til  

dette   kan   virksomheden  også   udnytte   deres  medarbejdere,   som  gennem  deres  

positive  indstilling  til  B&O  fungerer  som  ambassadører  og  derfor  generer  positiv  

uformel  omtale  til  brandet.  

 

Analysen   viste,   at   den   primære   målgruppe   for   B&O   Play   er   personer   i  

identitetsfasen.   Det   er   således   unge   i   aldersgruppen   20-­‐25   år,   hvilket  

hovedsageligt  er  studerende.  Disses  livsstil  er  meget  lig  den  betegnelse  som  B&O  

bruger   for   deres   subbrand;   entusiastiske   og   impulsive   mennesker,   der   søger  

afveksling  og  oplevelser.  De  bruger  ydermere  en  stor  del  af  deres   indkomst  på  

mode,  underholdning  og  det  sociale   liv.  Forbrugerne  er  ydermere  præget  af  en  

postmodernistisk  tankegang  fra  samfundet,  som  betyder,  at  de  køber  produkter  

ud  fra,  hvad  disse  symboliserer.    

 

Derudover   viste   analysen,   at   B&O-­‐brandet   er   særdeles   populært   og   velanset   i  

udlandet,  og  der  er  dermed  mulighed  for  international  branding,  idet  subbrandet  

kan  trække  på  denne  popularitet  og  genkendelse.  Desuden  har  B&O  nogle  af  de  

mest   engagerede   og   aktive   Facebook-­‐fans,   og   der   er   således   også   store  

muligheder  for  online  branding.  

 

Målet   for  det   følgende  kampagneplanlægningsafsnit   er   at  påvise,   hvordan  B&O  

Play   finder   Blue   Ocean   gennem   en   kommunikationskampagne,   som   vil   blive  

beskrevet  i  kapitel  4.    

 

 

 

 

 

 

 

 

   

57  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kapitel  3  Kampagneplanlægning  

 

   

 

 

   

58  

3 Kampagneplanlægning  For  at  skabe  Blue  Ocean,  er  vi  nødt  til  at  danne  merværdi  omkring  B&O  Play.  Vi  

vil   derfor   undersøge,   hvordan   B&O   Play   kan   differentiere   sig   gennem   en  

undersøgelse  af  conventions.  

 

3.1 Conventions  På   baggrund   af   analysen   og   vores   fokusgruppeinterviews   har   vi   valgt   at   se   på  

conventions,  disruption  og  vision   i   forhold   til  branding  af  B&O  Play  (Dru  1997a,  

56-­‐60),  (jf.  bilag  6).  

 

Vi  har  påvist,  at  subbrandet  skal  fjerne  de  conventions  (Dru  1997b,  84-­‐89),  som  

unge  har  til  B&O,  for  at  kunne  nå  ud  til  dem.  Således  er  vi  nødt  til  at  gøre  op  med  

holdningerne  om,  at  B&O-­‐produkter  er  henvendt  til  et  ældre  alderssegment  og  til  

en  meget  høj  pris.  Man  kan  tale  om,  at  vi  skal  gøre  op  med  samfundsnormen  om  

”kvalitet  er   lig  med  pris”.  Vi   skal  dermed  sørge   for,  at  målgruppen   ikke   tror,  at  

B&O  Play’s  produkter  går  ned  på  den  anerkendte  kvalitet  fra  B&O  på  trods  af  den  

lavere  pris.  

 

Ydermere  skal  vi  promovere  Beolit  12,  som  værende  mere  end  blot  en  højttaler.  

B&O’s  konkurrenter  slår  på  produkternes  funktioner,  hvor  vi  i  stedet  skal  slå  på  

merværdien,  man  opnår   ved   at   eje   et  B&O  Play  produkt.  Ved   at   have   fokus  på  

dette,   udnytter   vi   de   unges   ønske   om   at   eje   produkter,   som   afspejler   deres  

personlighed.    

 

3.2 Brand  image  Vi   mener,   at   B&O   Play   befinder   sig   under   Esmann   Andersens   relationelle  

perspektiv.  Herunder  har  vi   fundet,   at  de  gør  brug  af  emotional  branding   (Holt  

2003,  14  og  21-­‐22).    

 

Apple  befinder   sig   imidlertid   i  det  kulturelle  perspektiv,  hvor  der   fokuseres  på  

interaktioner   og   betydningsfelter,   der   opstår   imellem   forbrugerne.   Hermed  

opstår  der  en  subkultur  omkring  brandet  (ibid.).  Holt  mener,  at  de  har  formået  at  

 

   

59  

opbygge   et   iconic   brand,   som   er   brands,   der   har   kulturel   status   og   derfor  

benytter  kulturel  branding  (Holt  2003,  2-­‐4).    

 

 Figur  14:  Iconic  Brands  

Kilde:  Egen  tilvirkning  af  (Holt  2003,  4)  

 

Idet  Apple  befinder  sig  i  denne  position,  skaber  de  meget  loyale  kunder.  Af  denne  

grund  ønsker  vi  også,  at  B&O  Play  skal  komme  i  det  kulturelle  perspektiv.  

 

Under   emotionel   branding   tror   man   på   bibeholdelsen   af   et   stabilt   brand.  

Brandingen  sker  gennem  brugen  af  emotionelle  appeller,  som  bruges  til  at  skabe  

et  forhold  til  forbrugerne  (Holt  2003,  21).  

 

Modsat   er   iconic   brands   et   resultat   af   myter,   der   omhandler   brandet.   Således  

prøver   brandet   ikke   at   fremkalde   følelser   hos   forbrugerne.   I   stedet   skaber  

forbrugerne  deres  egne  følelser  til  brandet,  gennem  historie  og  oplevelser  (Holt  

2003,   27-­‐28   og   36).   Myten   opstår   på   baggrund   af   den   sociale   opbygning   og  

kultur  i  samfundet.  Succes  afhænger  således  af,  hvor  godt  brandmyten  tilpasser  

sig   i   historiske   krisesituationer   og   ikke,   at   vi   beholder   et   stabilt   brand   (Holt  

2003,  37-­‐38).    

 

 

   

60  

Vi  har  i  fokusgruppeundersøgelsen  fundet,  at  aktørerne  mener,  at  der  eksisterer  

et   skel   imellem   Apple   og   B&O-­‐brandet   (jf.   bilag   2,   l.   375).   Samtidig   giver   de  

udtryk  for,  at  B&O  Play  er  nødt  til  at  indeholde  elementer  fra  begge  brands,  hvis  

de   skal   opnå   succes   (jf.   bilag   2,   l.   383).   Dette   har   vi   ydermere   fået   bekræftet  

gennem  vores  undersøgelse  af  conventions  (jf.  bilag  6).  Det  er  nødvendigt,  at  B&O  

Play   skaber   deres   egen  myte   og   ikke   blot   lever   videre   på   Apple’s   eller   B&O’s,  

men  blot  benytter  disse  i  forhold  at  opbygge  kendskab  til  subbrandet.  

 

På   baggrund   af   vores   fokusgruppeinterviews   vil   vi   i   det   følgende   undersøge  

B&O’s   og   Apple’s   brand   images   for   at   se   hvilke   elementer,   der   kan   benyttes   i  

skabelsen  af  B&O  Play  brandet.  

 

3.2.1 B&O    

B&O  bliver  associeret  med  danske  kvalitetsprodukter.  Disse  ses  som  eksklusive  

og  til  en  gruppe  mennesker,  som  har  et  stort  rådighedsbeløb.  Der  eksisterer  en  

prestige   omkring   brandet,   som   dog   også   beskrives   som   traditionel   og  

konservativ,   hvilket   gør,   at   unge   mennesker   ikke   finder   det   attraktivt   at   eje  

produkterne  i  deres  alder  (jf.  bilag  3,  B&O  brand  image).  

 

3.2.2 Apple  

Apple  bliver  beskrevet  som  et  brand,  med  en  dertilhørende  subkultur.  Denne  er  

skabt   på   basis   af,   at   virksomheden   forstår   de   unge   og   dermed   giver   disse   et  

behov   for   ejerskab   af   deres   produkter   på   baggrund   af,   at   de   unge   ser   brandet  

som   ungt   og   hipt,   og   gerne   vil   tilføje   dette   til   deres   identitet.   Der   eksisterer  

derfor  et  stort  behov  blandt  Generation  Y,  for  at  eje  Apple-­‐produkter  (jf.  bilag  3,  

Apple).  

 

3.2.3 B&O  Play  

Med  B&O  Play   ønsker   B&O   at   skabe   et   brand,   som   appellerer   til   Generation   Y  

(Kotler  2009,  351).  Brandet  er  derfor  skabt  gennem  titlerne;  legesyg,  udadvendt  

og  energisk.  Samtidig   skal  produkterne  udvise  de   traditionelle  værdier,   som  er  

essentielle   i   moderbrandet.   B&O   prøver   således   at   skabe   et   subbrand,   som  

befinder  sig  mellem  moderbrandet  og  samarbejdspartneren.    

 

   

61  

 

Ved  at  gøre  op  med  deres  conventions  (jf.  bilag  6),  vil  vi  undersøge,  hvorledes  det  

kan   lykkes   for   B&O   at   brande   B&O   Play   til   den   nye   målgruppe.   Hvis   de  

differentierer  sig  fra  konkurrenterne  og  udnytter  Apple  som  samarbejdspartner,  

kan   det   lykkes   for   B&O   Play   at   komme   under   det   kulturelle   perspektiv   og  

dermed  på  Blue  Ocean.  

 

3.3 Anbefalinger  baseret  på  analyseresultater  Aaker   argumenterer   for,   at   der   er   visse   elementer,   som   skal   overvejes   og  

opfyldes   for   at   sikre   brilliance   i   forbindelse   med   lanceringen   af   en   kampagne  

(Aaker  2010,  186-­‐189).  Blandt  andet  mener  han,   at   virksomheden  bør  afprøve  

kampagnen  inden  den  søsættes,  samt  at  man  overvejer  alternativer  (ibid.).  

 

Det  er  imidlertid  blevet  mere  vanskeligt  at  opnå  brilliance,  idet  vi  befinder  os  i  et  

postmoderne   samfund.   Bøtter   argumenterer   for,   at   der   er   sket   et  

paradigmeskifte   fra   geniernes   samfund   til   et   netværkssamfund   (Bøtter   2010,  

12),   hvori   fokus   flyttes   fra   IQ   (intelligenskvotient)   til   NQ   (netværkskvotient).  

Benkler  beskriver  tendensen  således:  

“The  world  is  becoming  too  fast,  too  complex  and  too  networked  for  any  company  

to  have  all  the  answers  inside.”  

(Bøtter  2010,  11)  

 

B&O  Play’s  kampagne  bør  søge  at  kommunikere  deres  brand  image  ud  gennem  

en   appel   til   NQ.   Ved   at   inkorporere   denne   i  materialet   øges  mulighederne   for  

også  at  opnå  brilliance  i  en  postmoderne  kontekst.  

 

3.3.1 Afprøvning  

B&O   Play   bør   afprøve   kampagnen   inden   den   søsættes,   idet  man   på   den  måde  

sikrer   sig,   om   den   fungerer   på   målgruppen   som   ønsket   (Aaker   2010,   188).  

Chandler   foreslår   en   række   alternative   bud   på,   hvordan   man   kan   afholde  

kvalitative  analyser  og  dermed  undersøge  sit  brand   (Chandler  2002,  100-­‐114).  

For   at   afprøve   kampagnen   kan   man   eksempelvis   invitere   forbrugerne   til   et  

 

   

62  

fokusgruppeinterview,   hvor   de   skal   vurdere   kampagnen   ud   fra   flere   kriterier  

såsom  gennemslagskraft,  handling,  opsætning  osv.    

 

Ligeledes  er  det  også  vigtigt,  at  der  under  og  efter  kampagnelanceringen  bliver  

målt   på,   hvordan  målgruppen   tager   imod   brandet,   for   at   se   om   det   lykkes   for  

B&O  at  brande  B&O  Play  på  den  ønskede  måde  (jf.  Sepstrup  2006,  280-­‐284).  

 

3.3.2 Muligheder  for  branding  

Ifølge  Aaker  kan  valget  af  et  utraditionelt  medie  skabe  effektiv  kommunikation  

og  dermed  give  banebrydende   resultater   (Aaker  2010,  186).  Analysen  viste,   at  

B&O  Play  skal  differentiere  sig  fra  sine  nærmeste  konkurrenter.  I  en  globaliseret  

verden  med  tæt  konkurrence,  som  det  vi  fandt  på  AV-­‐markedet,  er  oplevelser  en  

stærk   mulighed   for   at   adskille   sig   (Rambøll   2005).   Kodeordene   for   denne  

forholdsvis  nye  tendens  er  kvalitet,  ægthed  og  kreativitet  (Jørgensen  2006).  Ud  

fra   dette   har   vi   valgt   at   opstille   tre  muligheder   for   branding   af   B&O  Play,   som  

tager   udgangspunkt   i   målgruppens   mediepræferencer.   I   det   følgende   vil  

oplevelsesøkonomi,   Word   of   Mouth   og   digital   kommunikation   således   blive  

gennemgået.  

 

3.3.2.1 Oplevelsesøkonomi  

B&O  Play  kan  udnytte  virksomhedens  B1-­‐butikker  til  at  skabe  flere  oplevelser  i  

butikkerne.   Dermed   ville   man   appellere   til   sanserne,   som   Kotler   beskrev   som  

essentielt,   eftersom   det   giver   kunden   et   bedre   helhedsindtryk   af   servicen   og  

produktet.   Derfor   kan   subbrandet   afholde   events   i   B1-­‐butikkerne,   hvor  

kunderne   bliver   inviteret   til   at   komme   ned   og   komme   i   kontakt   med   deres  

sanser.    

 

Virksomheden  kan  derudover  sponsorere  en  case-­‐konkurrence  på  et  universitet  

og   dermed   skabe   en   unik   form   for   oplevelsesøkonomi   inden   for   AV-­‐branchen.  

Subbrandet   bliver   således   eksponeret   for   rigtig   mange   unge   og   engagerede  

studerende,  som  tilmed  ville  arbejde  med  en  problemstilling   fra  virksomheden.  

Således   interagerer   målgruppen   med   virksomheden   gennem   case   opgaven.  

Ligeledes   ville   virksomheden   associeres   med   seriøsitet   og   opmærksomhed  

 

   

63  

overfor   de   studerende,   idet   sponsorering   kan   beskrives   som   en   metode   til   at  

betale   sig   fra   at   blive   associeret   med   det,   virksomheden   ønsker   (Donovan,  

Henley   2003,   296).   Den   nordiske   konsulentvirksomhed   Quartz+Co   mener  

ydermere:  

”Case  competitions  are  by  Quartz+Co  considered  the  perfect  bridge  between  

academia  and  the  challenges  of  real  life  business  consulting.”  

(Aarhus  Case  Competition  2012)  

 

B&O  Play  bør  imidlertid  være  opmærksom  på  den  postmoderne  tankegang,  der  

blev   påvist   i   samfundsanalysen.   Virksomheden   bør   således   overveje,   hvilke  

oplevelser  de  benytter  sig  af,  idet  disse  opfattes  meget  individuelt  og  dermed  kan  

en  person  have  en  positiv  oplevelse,  mens  en  anden  oplever  det  negativt.    

 

3.3.2.2 Word  of  mouth  

Analysen   viste   desuden,   at   målgruppen   tilhører   forskellige   diskurser,   som   er  

baseret   på   forbrug.   Vi   ser   derfor   Word   of   Mouth   (WOM)   som   en  

brandingmulighed.  WOM  defineres  som:  

”The  exchange  of  information  about  a  product  or  service  among  people  who  are  

independent  of  the  producer”    

(Silverman  2011,  51)  

 

Dette   kan   ske   gennem   en-­‐til-­‐en,   en-­‐til-­‐mange   og   gruppe   diskussioner   (ibid.).  

Gennemsnitspersonen   bliver   hver   dag   eksponeret   overfor   1.000  

kommunikationsmidler   (ibid.).   Man   kan   dog   stille   spørgsmålstegn   ved   hvor  

mange   personer,   der   reagerer   på   disse.   I   stedet   kan   man   diskutere,   om   dette  

skaber   information-­‐overload   og   derfor   ikke   har   nogen   påvirkning   på  

forbrugernes  køb  (Silverman  2011,  57).  Vi  er  derimod  mere  modtagelige  overfor  

anbefalingerne   fra  personer,   vi   indgår   i   sociale   interaktioner  med   (ibid.).  Disse  

har   opnået   stor   troværdighed,   grundet   at   de   tilhører   diskurser,   som   vi  

identificerer  os  med.    

 

Det  er  dog  svært  at  styre  denne  kommunikation,  da  WOM  er  forbrugernes  egne  

holdninger   til   brandet   og   kan   derfor   indeholde   både   positive   og   negative  

 

   

64  

konnotationer   til   brandet   og   de   tilhørende   produkter   (Cakim   2010,   7-­‐9).   En  

måde   virksomheden   kan   prøve   at   styre   kommunikationen   på,   er   ved   at   finde  

influenter,  som  de  mener,  har  de  samme  værdier,  som  brandet  (ibid.).    

   

WOM   som   brandingværktøj   omhandler   især   blogging   (Cakim   2010,   7),   da   det  

giver   mulighed   for   større   interaktion   mellem   forbrugerne   og   derved   også  

mulighed   for   stor   kendskabsgrad   i   målgruppen.   En   stor   fordel   ved   at   bruge  

bloggere,  er  at  de  kan  sprede  informationer  om  brandet  til  målgruppe  igennem  

troværdig  kommunikation.  Man  løber  dog  også  en  stor  chance,  i  form  af,  at  der  er  

risiko  for  at  bloggerne  ikke  kan  lide  produktet,  og  at  der  eksisterer  en  fare  for,  at  

målgruppen  støder  brandet   fra  sig,   fordi  de  tror,  at  virksomheden  prøver  på  at  

købe  deres  brandloyalitet.    

 

3.3.2.3 Digital  kommunikation  

B&O  har  nogle  af  de  mest  engagerede  og  aktive  Facebook-­‐fans,  som  skaber  stor  

aktivitet   på   B&O   Play’s   fanside   (B&O   Play   Facebok   2012).   Virksomheden   bør  

derfor   overveje,   at   sprede   en   kampagne   viralt   gennem   deres   Youtube   og  

Facebook  profiler.  Sandstrøm  påpeger,  at  virksomheder  skal   forstå   internettets  

store   potentiale   til   at   udvikle   relationer   og   skabe   netværk   (Sandstrøm   2005,  

214-­‐215).  

 

Der  er  vigtigt  at  påpege,  at  man  ikke  bør  søsætte  en  kampagne  på  internettet,  og  

lade   forbrugerne   dele   det   viralt,   uden   at   kende   de   mulige   konsekvenser   af   et  

sådant  valg.  Ebbesen  og  Haug  beskriver  således:  

”[…]  den  digitale  revolution  medfører  også  enorme  risici,  da  der  på  internettet  er  

frit  spil  for  aktivister,  utilfredse  kunder  og  andre  kritikere.”    

(Ebbesen,  Haug  2009,  62-­‐63)  

 

Det  er   imidlertid  en  risiko,  man  er  nødt   til  at   løbe,   idet  B&O  Play  på  den  måde  

giver   forbrugeren   mulighed   for   ”med-­‐produktion”,   ved   at   opgive   dele   af  

kontrollen.   Dét,   at   originalitet   er   essentielt   for   B&O   Play’s   kampagne,   gør   det  

relevant  at   tænke   i   alternative  og   innovative  baner.  Man  kan   imidlertid   spørge  

 

   

65  

sig   selv,   hvorfor   et   traditionelt  medie   som  TV   udelukker   originaliteten   i   vores  

kampagne?    

 

For   det   første   bliver   dette   medie   beskrevet   som   ”et   forældet   paradigme”   af  

Askegaard   og   Csaba   (Askegaard,   Csaba   2004).   Derudover   nævner   Buhl,   at  

forbrugerne  har  vendt  ryggen  til  de  brands,  som  benytter  sig  af  de  traditionelle  

kommunikationsformer  såsom  TV  (Buhl  2008,  52).  Desuden  mener  Holt,  at  det  

vil   være   yderst   besværligt   at   skabe   autenticitet   gennem   traditionel  

markedsføring   (Askegaard,   Csaba   2004).   Ydermere   nævner   han   to   andre  

metoder  til  at  opnå  denne  autenticitet;  ironisk  markedsføring  og  stealth  branding  

(ibid.).   Ironisk  branding  bidrager  til  at  opnå  originalitet,  mens  den  sidstnævnte  

indebærer   de   seneste   tendenser   for   markedsføring   herunder   viral  

markedsføring  (ibid.).  Holt  beskriver  denne  form  for  innovativ  branding  som  et  

forsøg   på   at   ”udviske   den   ”signatur”,   ens   kommunikation   bærer   på,   gennem   at  

forlade   de   traditionelle   genrer   for   markedskommunikation.”   (ibid.).   Disse   to  

former   for   branding   sikrer   således   autenticitet,   som  Holt   betegner   vital,   for   at  

differentiere  sig.  Dermed  kan  B&O  Play  adskille  sig  og  finde  Blue  Ocean.  

 

 

   

66  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kapitel  4  Udformning  af  

kommunikationskampagne  for    

B&O  Play    

 

   

67  

4 Kommunikationskampagne  for  B&O  Play  I  det  næste  afsnit  vil  vi  se  på  udformningen  af  kommunikationskampagnen  ud  fra  

Sepstrups  kampagne  strategi.  Således  vil  vi  beskrive  de  overordnede  elementer  i  

kampagnen,   for   at   begrunde   vores   udformning   af   denne.   Målet   for  

kommunikationskampagnen  er  således:    

 

 

4.1 Udformning  af  kampagne  Sepstrup  har  opdelt  denne  i   tre  punkter;  situationsanalyse,  mål  og  målgrupper,  

og  kommunikationsform  (Sepstrup  2006,  179).  

 

4.1.1 Situationsanalyse  

Gennem   vores   undersøgelse   af   conventions   (jf.   bilag   6),   har   vi   fundet   at   B&O  

Play’s   mål   er,   at   skabe   mersalg.   De   står   derfor   overfor   et   holdningsproblem   i  

forhold   til   målgruppens   konventioner   til   B&O-­‐brandet.   Vi   mener,   at   denne  

problemstilling  kan   løses   gennem  brugen  af   effektiv   kommunikation   (Sepstrup  

2006,  182-­‐186).  

 

4.1.2 Mål  og  målgruppe  

Gennem   mål-­‐middel   tænkning   har   vi   fundet   frem   til   vores   kampagnemål  

(Sepstrup  2006,  198),  som  er  illustreret  i  figur  15.  

 

Efter   en   given   tidsperiode   er   målet,   at   unge   mellem   20-­‐25   år   skal   have   en  

stigende  interesse  for  ejerskab  af  B&O  Play  produkter.  Således  vil  vi  gennem  en  

holdningsændring  gøre  det  mere  attraktivt  at  eje  produkterne,  grundet  at  dette  

skal  skabe  social  accept  blandt  personerne  i  målgruppen.  

 

 

   

68  

 Figur  15:  Mål-­‐middeltænkning  

Kilde:  Egen  tilvirkning  af  (Sepstrup  2006,  201)  

 

Kampagnen   tager   udgangspunkt   i   en   holdningsændring   hos   de   unge   og   vil  

således   skabe   social   accept   omkring   ejerskab   af   B&O   Play   produkterne.   Dertil  

fokuseres   på,   hvor   de   unge   opnår   social   accept.   Ovennævnte   understøttes   af  

kundeanalysen,  hvor  vi  fandt  at  kampagnen  skal  løse  målgruppens  focal  goal  om  

social  accept.    

 

 

   

69  

4.1.3 Kommunikationsform  

Til   at   løse   kampagnemålet   kan   vi   bruge   de   ovennævnte   midler:  

oplevelsesøkonomi,  WOM  og  digital  kommunikation.  Disse  dækker  også  over  de  

tre   kommunikationsformer;   medievejen,   netværksvejen,   og   ukonventionel  

kommunikation  (Sepstrup  2006,  216).  

 På   baggrund   af   ovenstående,   har   vi   valgt   at   benytte   os   af   oplevelsesøkonomi,  

gennem  B1-­‐butikkerne,  som  skal  udfordre  og  appellere  til   forbrugernes  sanser.  

Eksempelvis   kunne   B&O   Play   afholde   iPod-­‐battles,   hvor   forbrugerne   får  

mulighed   for  at  komme  ned  og  dyste  mod  hinanden   i   en  B1-­‐butik,  og   samtidig  

afprøve  de  seneste  produkter  såsom  Beolit  12.    

 

Til  at  skabe  øget  opmærksomheden  omkring  vores  events  i  B1-­‐butikkerne  vil  vi  

udnytte,   at   B&O   har   de   mest   aktive   brugere   på   deres   Facebook-­‐side.  

Virksomheden   skal   dermed   løbende   gennem   kampagnen   engagere   Facebook-­‐

fans   ved   at   poste   opdateringer   om   de   forskellige   events.   På   den  måde   skabes  

øget   opmærksomhed   omkring   oplevelsesøkonomi   og   kan   således   få   flere  

personer  i  målgruppen  til  at  besøge  butikkerne.    

 

Samtidig  ønsker  vi  også  at  engagere  B&O  Play’s  Facebook-­‐fans,  da  vi  mener,  at  

dette  kan  få  dem  til  at  føle  en  større  tilknytning  til  brandet.  Gennem  forskellige  

konkurrencer   skal   virksomheden   således   forsøge   at   opfordre   forbrugerne   til  

aktivt   at   interagere  med   brandet   og   produkterne.   Et   eksempel   på   dette   kunne  

være,   at   forbrugerne  deltager   i   en   konkurrence,   hvor  de   skal   skabe  deres   eget  

design  til  et  af  produkterne.  For  at  skabe  en  forbindelse  mellem  de  to  midler,  vil  

vinderens  design  blive  udstillet   i  den  nærmeste  B1-­‐butik.  Således  er  der  større  

chance   for   at   den   vindende   persons   omgangskreds   vil   besøge   butikken.   Dette  

kan   også   ske,   ved   at   vinderen   deler   linket   til   B&O  Play’s   Facebook-­‐side   på   sin  

egen  profilvæg  på  Facebook.    

 

Ydermere   vil   appellen   til   forbrugernes   sanser,   samt   posteringer   på   Facebook  

kunne   skabe   online   WOM   blandt   målgruppen.   Gennem   disse   to   midler   giver  

virksomheden  dem  mulighed  for  at  skrive  om  deres  oplevelser  på  Facebook,  som  

 

   

70  

de   både   deler  med   deres   omgangskreds   og  med  B&O   Play’s  brand  community,  

når  de  skriver  på  B&O  Play’s  Facebook-­‐side.  Derudover  vil  disse  aktive  fans  også  

implicit  dele  deres  præference   for  B&O  Play-­‐brandet,  grundet  at  det  vil   fremgå  

på  Facebook  overfor  deres  omgangskreds,  at  de  deltager   i   forskellige  events  og  

konkurrencer  fra  B&O  Play.    Der  skabes  således  viral  WOM.    

 

Gennem   positive   forbrugeroplevelser   i   butikken   benyttes   traditionel   WOM  

ligeledes.    Som  tidligere  nævnt,  er  der  en  vis  risiko  ved  at  bruge  WOM,  da  man  

ikke  vil  kunne  styre,  hvordan  brandet  bliver  omtalt.  Man  kan  dog  argumentere  

for,  at  idet  B&O  Play  brandes  på  en  ny  og  anderledes  måde  end  konkurrenterne,  

vil  det  skabe  opmærksomhed  blandt  målgruppen.   Især  trendsættere  vil  opfatte  

det   yderst   appellerende,   idet   de   søger   efter   produkter,   som   kan   tilbyde   dem  

merværdi.   Vi   mener   derfor,   at   størstedelen   af   WOM   vil   være   positiv,   da  

målgruppen  søger  brands,  der  tænker  ud  af  boksen.  

 

B&O   Play   befinder   sig   derudover   i   introduktionsfasen   i   PLC-­‐kurven,   hvor  

produkterne  især  bliver  købt  af  trendsættere,  som  ønsker  at  stå  ud  fra  mængden  

og  dermed  eje  produkter,  som  ingen  andre  har  (Kotler  2009,  490).  

 

Endeligt  vil  det  som  sagt  være  gunstigt  for  B&O  Play,  hvis  de  engagerer  sig  mere  i  

deres   målgruppe.   Dette   er   muligt   ved   at   sponsorere   sociale   og   faglige  

arrangementer   på   uddannelsessteder,   eksempelvis   case   konkurrencer.   På   den  

måde  bliver  subbrandet  eksponeret  for  kernen  af  dennes  målgruppe  og  samtidig  

giver  de  studerendes  arbejde  med  casen  en  større  forståelse  for  brandet.    

 

Hvis  denne  kommunikation  er  effektiv,  vil  B&O  Play  bevæge  sig  over  i  Blue  Ocean  

og   dermed   vækstfasen   (jf.   Kotler   2009,   490),   hvor   der   opstår   en   accept   for  

produktet  på  markedet  og  dermed  opnås  et  stabilt  salg.  Dette  sker  ved  at  udfylde  

et   behov   hos   forbrugerne   om   at   eje   B&O   Play   produkterne,   hvor   eksempelvis  

Beolit   12   nu   ikke   bliver   set   som   blot   en   højttaler,  men   en   oplevelse,   i   form   af  

udforskning  af  sanserne.    

 

   

71  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kapitel  5  Konklusion  og  perspektivering  

 

 

   

72  

5 Konklusion  Analysen  viste,  at  Bang  og  Olufsen  befinder  sig  i  en  særdeles  vanskelig  periode,  

med   faldende   omsætning   og   fortsat   stigende   konkurrence   på   et  marked,   hvor  

den   teknologiske   udvikling   sørger   for   stor   naturlig   udskiftning.   Det   seneste  

regnskab  fra  selskabet  viste  således,  at  det  europæiske  primærmarked  samt  den  

største  produktgren  AV-­‐produkter  begge  er  markant  faldende.  Det  er  dermed  en  

yderst  kritisk  situation  for  den  danske  virksomhed.    

 

Der   er   imidlertid   også   positive   nyheder   for   virksomheden   fra   Struer.   Nye  

undersøgelser   viser,   at   selskabets   brand   er   utroligt   populært,   især   i  

Storbritannien.  Derudover   har   virksomheden  med   succes   implementeret   deres  

Facebook-­‐side,  hvor  de  har  nogle  af  de  mest  engagerede  og  aktive  fans  i  verden.    

 

Siden  lanceringen  af  B&O  Play  har  forbrugerne  vist  stor  interesse  for  de  nye  og  

billigere   produkter.   Subbrandet   befinder   sig   imidlertid   på   et   marked  med   tæt  

konkurrence   og   stor   udskiftning.   Derfor   skal   virksomheden   hele   tiden   tænke  

innovativt  og   følge  de  seneste   tendenser  på  markedet.  Analysen  viste   ligeledes,  

at  subbrandet  bør  udnytte  moderbrandets  værdier  og  samtidig  drage  fordele  af  

det  gunstige  samarbejde  med  Apple.    

 

Derudover   viste   analysen,   at  B&O  Play’s   primære  målgruppe   er   personer,   som  

befinder   sig   i   identitetsfasen.   Det   er   således   unge   i   aldersgruppen   20-­‐25   år   og  

hovedsagligt   studerende.   Deres   livsstil   minder   utroligt   meget   om   subbrandets  

beskrivelse;   entusiastiske   og   impulsive   personer,   som   søger   afveksling   og  

oplevelser.   Ydermere   bruger   målgruppen   en   stor   del   af   deres   indkomst   på  

sociale   aktiviteter,   underholdningselementer   samt   det   ydre.   De   er   ligeledes  

præget   af   en   postmodernistisk   tankegang   fra   samfundet,   som   betyder,   at   de  

køber  produkter  ud  fra  deres  symbolske  betydning.  Derfor  er  B&O  Play  nødt  til  

at  differentierer  sig  på  merværdi  i  forhold  til  ejerskab  af  produktet.  

 

Spørgsmålet   er   imidlertid,   hvordan   B&O   Play   kan   appellere   mere   til   denne  

målgruppe  og  dermed  sikre   loyalitet  og  højnet  brandværdi.  Vores   forslag  er,  at  

subbrandet   skal   finde   Blue   Ocean,   hvilket   vil   sige,   at   de   skal   tænke   unikt,  

 

   

73  

innovativt   og   stadig   bevare   den   kvalitet,   som   B&O   er   verdenskendt   for.  

Derudover  kan  virksomheden  gennem  effektiv  kommunikation  komme  i  Esmann  

Andersens   kulturelle   perspektiv,   hvor   forbrugerne   bliver   loyale   kunder,   som  

forbruger  efter  de   følelser,  som  brandet   fremkalder.  Det  er  vigtigt,  at  B&O  Play  

brandes   efter   at   skabe   følelser  hos  målgruppen  gennem  historie  og  oplevelser,  

som  udgør  brandets  myte.  Denne  er  baseret  på  samfundets  opbygning  og  kultur.    

 

For   at   kunne   opnå   dette,   skal   virksomheden   kende   de   diskurser,   som  de   unge  

indgår  i,  når  de  opbygger  deres  identitet.  Ligeledes  er  de  nødt  til  at  gøre  op  med  

de  regler  og  normer,  der  eksisterer  under  denne.  På  baggrund  af  dette  kan  B&O  

skabe  et  brand,  som  gør  op  med  de  unges  konventioner  omkring  branding  på  det  

marked,  hvor  B&O  befinder  sig.  Således  finder  virksomheden  frem  til  Blue  Ocean.    

 

B&O  Play  bør  derfor  søsætte  en  kampagne,  der  er  baseret  på  oplevelsesøkonomi,  

idet   undersøgelser   viser,   at   det   er   en   særdeles   effektiv   metode   til   at   skabe  

merværdi  hos   forbrugerne.  Subbrandet  skal  derfor  udnytte  virksomhedens  B1-­‐

butikker  og  afholde  arrangementer,  hvor  kunderne  har  mulighed  for  at  komme  

ned  at  afprøve  de  seneste  B&O  Play  produkter.  Blandt  andet  kan  de  afholde  iPod-­‐

battles,  hvor  forbrugerne  dyster  mod  hinanden  og  samtidig  bruger  produkterne  

aktivt.    

 

Derudover   bør   virksomheden   engagere   sig   mere   i   den   yngre   målgruppe.   En  

særdeles  effektiv  metode  til  dette  ville  være  at  sponsorere  case  konkurrencer  på  

universiteter.   Dermed   ville   virksomheden   blive   eksponeret   for   den   primære  

målgruppe,   som   gennem   konkurrencen   kunne   arbejde   aktivt   med   en  

problemstilling  fra  B&O  Play.  

 

De  ovenstående  arrangementer  understøttes  af  den  eksisterende  Facebook-­‐side,  

hvor  forbrugerne  som  nævnt  er  meget  aktive.  Dermed  engagerer  vi  forbrugerne  

til  at  interagere  med  brandet  og  skaber  samtidig  online  Word  of  Mouth,  gennem  

events,  statusopdateringer,  konkurrencer  og  flere  tiltag,  der  skaber  interesse  for  

subbrandet.  

 

 

   

74  

Vores  forslag  sikrer,  at  B&O  Play  differentierer  sig  fra  sine  konkurrenter  på  AV-­‐

markedet  og  dermed  finder  Blue  Ocean.  Kodeordene  for  kampagnen  er  kvalitet,  

ægthed  og  kreativitet,  som  ligeledes  er  overskrifterne  for  oplevelsesøkonomi.    

 

Bang  og  Olufsen  bør  således  brande  det  nye  subbrand  på  ovenstående  måde  for  

at  appellere  til  forbrugerenes  sanser  og  dermed  skabe  merværdi.  

 

5.1 Perspektivering  Idet   vi   som   bekendt   har   bevæget   os   indenfor   det   socialkonstruktivistiske  

paradigme   samt   benyttet   hermeneutisk   metodologi,   er   det   vigtigt   at   huske   at  

ovenstående  forslag  ikke  er  den  eneste  løsning  på  B&O’s  problemstilling  –  det  er  

blot  ét  forslag  til  branding  af  B&O  Play.    

 

Da  vores  samfund  i  dag  er  skabt  på  basis  af  postmodernistiske  værditiltag,  kan  vi  

ikke   længere   inddele   forbrugerne   i   homogene   segmenter.   Det   er   således   ikke  

muligt   at   brande   efter   bestemte   karaktertræk   hos   målgruppen,   grundet   at  

målgruppen   i   dag   har   en   fragmenteret   identitet.     På   trods   af   at   forbrugerne   i  

højere   grad   tilknytter   sig   forskellige   sociale   fællesskaber,   er   hver   af   disse  

communities   fragmenterede,   da   der   eksisterer   forskellige   værdier   og  

præferencer  indenfor  disse.  For  at  nå  ud  til  forbrugerne  er  virksomheder  således  

nødt   til   at   indbygge  mere   end   én  merværdi   i   deres   brand   for   på   den  måde   at  

appellere  til  det  samfund,  de  er  opbygget  af.    

 

Derudover   er   det   interessant   at   overveje,   om   subbrandets   succes   vil   have   en  

effekt  på  de  eksisterende  B&O  produkter.  Man  kan  således  argumentere   for,  at  

B&O   Play   muligvis   vil   tage   markedsandele   fra   moderbrandet,   idet   de   begge  

tilbyder   AV-­‐produkter   af   høj   kvalitet   –   blot   til   forskellige   priser.   Dermed   ville  

virksomheden  ikke  finde  Blue  Ocean,  men  i  stedet  flytte  deres  omsætning  fra  et  

brand  til  et  andet.  

 

 

   

75  

6 Litteraturliste  

Aaker,  D.A.  2010,  Building  strong  brands:  David  A.  Aaker,  Simon  &  Schuster,  

London.  

Aarhus  Case  Competition  2012,  04/20-­‐last  update,  Quartz+Co  [Homepage  of  

Aarhus  Case  Competition],  [Online].  Available:  

http://aarhuscasecompetition.com/partners/quartz-­‐co/  [2012,  04/20].  

Albrechtsen,  C.  2006,  "Chapter  2:  Danske  praktikeres  debat  om  storytelling"  in  

Fortælling  og  fortolkning  i  Jyske  Bank:  en  strategisk  storytelling  i  intern  

organisationskommunikation  Handelshøjskolen  i  Århus,  Institut  for  sprog  og  

Erhvervskommunikation,  pp.  24-­‐56.  

Andersen,  H.  &  Kaspersen,  L.B.  (eds)  2007,  Klassisk  og  moderne  samfundsteori,  4.  

edn,  Hans  Reitzel,  København.  

Andersen,  I.  2008,  Den  skinbarlige  virkelighed:  om  vidensproduktion  inden  for  

samfundsvidenskaberne,  4.  edn,  Samfundslitteratur,  Frederiksberg.  

Apple  Store  2012,  04/16-­‐last  update,  Apple  Store  Speakers  [Homepage  of  Apple  

Inc.],  [Online].  Available:  

http://store.apple.com/dk/browse/home/shop_ipod/ipod_accessories/spe

akers#s=alpha  [2012,  04/16].  

Apple  TV  2012,  04/12-­‐last  update,  Apple  TV  [Homepage  of  Apple  Inc.],  [Online].  

Available:  http://www.apple.com/dk/appletv/  [2012,  04/12].  

Armstrong,  G.  &  Kotler,  P.  2006,  Principles  of  marketing,  11th  edn,  

Pearson/Prentice  Hall,  Upper  Saddle  River,  N.J.  

Arnould,  E.,  Price,  L.  &  Zinkhan,  G.  2008,  "Chapter  7:  Consumer  motives,  goals  

and  involvement"  in  Consumers,  2.  edn,  Academic  Internet  Publishers  

Incorporated,  Southport,  United  Kingdom,  pp.  225-­‐295.  

 

   

76  

Askegaard,  S.  &  Csaba,  F.F.  2004,  "Nye  udfordringer  til  brand  i  teori  og  praksis",  

vol.  51,  no.  1/2,  pp.  23-­‐26.  

Askegaard,  S.  &  Firat,  A.F.  1996,  Material  culture  and  symbolic  consumption,  

Odense  University,  Department  of  Marketing,  Odense.  

B&O  Facebook  2012,  03/21-­‐last  update,  B&O  Facebook  profil  [Homepage  of  Bang  

og  Olufsen],  [Online].  Available:  https://www.facebook.com/bangolufsen  

[2012,  03/21].  

B&O  Play  2012,  04/02-­‐last  update,  Homepage  [Homepage  of  Bang  &  Olufsen],  

[Online].  Available:  http://www.beoplay.com/  [2012,  04/02].  

B&O  Play  Facebok  2012,  04/19-­‐last  update,  B&O  Play  Facebook  side  [Homepage  

of  B&O  Play],  [Online].  Available:  https://www.facebook.com/beoplay  

[2012,  04/20].  

B&O  Youtube  2012,  03/21-­‐last  update,  Bang  &  Olufsen  Youtube-­‐profil  [Homepage  

of  Bang  &  Olufsen],  [Online].  Available:  

http://www.youtube.com/user/bangolufsen  [2012,  03/21].  

Bang  &  Olufsen  2012,  03/27-­‐last  update,  Homepage.  Available:  www.bang-­‐

olufsen.dk  [2012,  03/27].  

Bang  &  Olufsen  2011a,  Årsrapport  2010/11,  Bang  &  Olufsen,  http://www.bang-­‐

olufsen.com/UserFiles/File/Investors/Annual_Report_1011_DA.pdf.  

Bang  &  Olufsen  2011b,  Delårsrapport,  1.  halvår  2011/12,  Bang  &  Olufsen,  

http://www.bang-­‐olufsen.dk/Userfiles/File/Investors/BO_1115_F.pdf.  

Bang  &  Olufsen  Klostergade  2012,  03/21-­‐last  update,  Bang  &  Olufsen  Klostergade  

[Homepage  of  Bang  &  Olufsen],  [Online].  Available:  http://beostores.bang-­‐

olufsen.dk/aarhus-­‐klostergade/about+us  [2012,  03/21].  

Bang,  J.  2000,  Bang  og  Olufsen:  fra  vision  til  legende,  Vidsyn.  

 

   

77  

Bjerrum,  V.D.  2008,  03/14-­‐last  update,  B&O-­‐konkurrenter  går  trange  tider  i  møde  

[Homepage  of  Business.dk],  [Online].  Available:  

http://www.business.dk/detailhandel/bo-­‐konkurrenter-­‐gaar-­‐trange-­‐tider-­‐

i-­‐moede  [2012,  03/28].  

Bose  2012,  04/16-­‐last  update,  SoundDock  10  [Homepage  of  Bose  Danmark],  

[Online].  Available:  http://www.bose.dk/DK/da/home-­‐and-­‐personal-­‐

audio/digital-­‐music-­‐solutions/sounddock-­‐systems-­‐for-­‐iphone-­‐and-­‐

ipod/sounddock-­‐10-­‐digital-­‐music-­‐system/  [2012,  04/16].  

Bøtter,  J.  2010,  Glem  din  IQ  -­‐  tænk  over  din  NQ,  1.  edn,  Wemind,  København.  

Bowers  and  Wilkins  2012,  04/16-­‐last  update,  Zeppelin  Air  [Homepage  of  Bowers  

and  Wilkins],  [Online].  Available:  http://www.bowers-­‐

wilkins.com/iPod_and_Computer_Speakers/iPod_and_Computer_Speakers/

Zeppelin_Air/overview.html  [2012,  04/16].  

Brinch,  J.  2012,  04/18-­‐last  update,  Hidsig  slutspurt  skal  redde  B&O-­‐tal  

[Homepage  of  EPN.dk],  [Online].  Available:  

http://epn.dk/teknologi2/billed/article2753008.ece?partner=pol  [2012,  

04/18].  

Buhl,  C.  2008,  "Chapter  1.2:  Branding  og  brandingstrategier"  in  Integreret  

markedskommunikation,  1.  edn,  Samfundslitteratur,  pp.  41-­‐55.  

Cakim,  I.M.  2010,  Implementing  word  of  mouth  marketing:  online  strategies  to  

identify  influencers,  craft  stories,  and  draw  customers,  Wiley,  Hoboken,  N.J.  

Chandler,  J.  2002,  "The  Content  of  Brand  Research"  in  Marketing  communications  

Page  Publications,  London,  pp.  97-­‐117.  

Christensen,  J.  2004,  Vidensgrundlag  for  handlen,  Aalborg  Universitetsforlag,  

Aalborg.  

 

   

78  

Csaba,  F.F.,  Antorini,  Y.M.  &  Schultz,  M.  2005,  Corporate  branding:  purpose,  

people,  proces  :  towards  the  second  wave  of  corporate  branding,  1.  edn,  

Copenhagen  Business  School  Press,  Frederiksberg.  

Donovan,  R.J.,Ph.D.  &  Henley,  N.  2003,  Social  marketing:  principles  and  practice,  

IP  Communications,  Melbourne,  Vic.  

Dru,  J.M.  1997a,  "Chapter  4:  Disruption"  in  Disruption:  overtuning  conventions  

and  shaking  up  the  marketsplace  Wiley,  pp.  53-­‐77.  

Dru,  J.M.  1997b,  "Chapter  5:  Convention"  in  Disruption:  overtuning  conventions  

and  shaking  up  the  marketplace  Wiley,  pp.  79-­‐92.  

Dyrskjøt,  B.  2011,  10/12-­‐last  update,  Tue  Mantoni  løfter  omsætningen  i  B&O  

[Homepage  of  Børsen],  [Online].  Available:  

http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/217160/tue_mantoni_loefter

_omsaetningen_i_b_o.html  [2012,  03/28].  

Ebbesen,  A.  &  Haug,  A.  2009,  Lyt  til  elefanterne:  digital  kommunikation  i  praksis,  

1.  edn,  Gyldendal  Business,  København.  

Esmann  Andersen,  S.  2006,  A  brand  new  world  -­‐  a  new  brand  world:  fire  

perspektiver  på  brands  og  branding,  Handelshøjskolen  i  Århus,  Center  for  

Virksomhedskommunikation,  Århus.  

Firat,  A.F.,  Dholakia,  N.  &  Venkatesh,  A.  1995,  "Marketing  in  a  postmodern  

world",  European  Journal  of  Marketing,  vol.  29,  no.  1,  pp.  40-­‐56.  

Fog,  K.  2010,  Storytelling:  branding  in  practice,  2.  edn,  Samfundslitteratur,  

Frederiksberg.  

Fournier,  S.  1998,  "Consumers  and  Their  Brands:  Developing  Relationships  

Theory  in  Consumer  Research",  The  Journal  of  Consumer  Research,  vol.  24,  

no.  4,  pp.  343-­‐373.  

Grant,  R.M.  2008,  Contemporary  strategy  analysis,  6.  edn,  Blackwell,  Oxford.  

 

   

79  

Gulddal,  J.  &  Møller,  M.  1999,  Hermeneutik:  en  antologi  om  forståelse,  Gyldendal,  

København.  

Halkier,  B.  2007,  Fokusgrupper,  1.  edn,  Samfundslitteratur,  Frederiksberg.  

Hall,  O.  2011,  11/15-­‐last  update,  B&O  brænder  mægtige  Apple  af  [Homepage  of  

Berlingske.dk],  [Online].  Available:  http://www.business.dk/digital/bo-­‐

braender-­‐maegtige-­‐apple-­‐af  [2012,  03/28].  

Hammerberg,  G.  &  Schmidt,  T.  2005,  Storytelling  i  arbejdslivet:  de  psykologiske  

mekanismer,  Akademia.dk,  Vordingborg.  

Heldbjerg,  G.  2003,  Grøftegravning  i  metodisk  perspektiv:  et  videnskabsteoretisk  

og  metodologisk  overblik,  1.  edn,  Samfundslitteratur,  Frederiksberg.  

Holm,  A.B.  2011,  Videnskab  i  virkeligheden:  en  grundbog  i  videnskabsteori,  1.  edn,  

Samfundslitteratur,  Frederiksberg.  

Holt,  D.B.  2003,  How  Brands  Become  Icons:  The  Principles  of  Cultural  Branding,  

Harvard  Business  School  Publishing,  Massachusetts.  

Høyrup,  M.  2012,  02/29-­‐last  update,  B&O  er  superbrand  i  England  [Homepage  of  

TV2],  [Online].  Available:  http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php/id-­‐

48553911:bo-­‐er-­‐superbrand-­‐i-­‐england.html  [2012,  03/28].  

Hussey,  D.  &  Jenster,  P.  1999,  Competitor  intelligence:  turning  analysis  into  

success,  Wiley,  Chichester.  

Ingemann,  S.  2012,  03/15-­‐last  update,  B&O  slår  Jaguar  [Homepage  of  

Business.dk],  [Online].  Available:  

http://m.business.dk/touch/article.pml;jsessionid=5839281DE6606187D6

D43FF6328F532A.uw-­‐portal4?guid=19321356  [2012,  03/21].  

Jacobsen,  B.  2009,  Videnskabsteori,  2.  edn,  Gyldendal  Uddannelse,  København.  

Jensen,  R.  2002,  "Chapter  1:  Genopdag  den  gode  historie"  in  Heartstorm.  The  

Dream  Society  ;  2  JP-­‐bøger,  København,  pp.  19-­‐35.  

 

   

80  

Jørgensen,  K.S.  2006,  "Gør  oplevelsesøkonomi  til  originaløkonomi",  03/16,  

[Online],  ,  pp.  04/15.  Available  from:  http://www.b.dk/din-­‐mening/goer-­‐

oplevelsesoekonomi-­‐til-­‐originaloekonomi.  

Just,  S.N.  (ed)  2007,  Organisation  og  omverden:  grundbog  i  

organisationskommunikation,  1.  edn,  Samfundslitteratur,  Frederiksberg.  

Kim,  W.C.  &  Mauborgne,  R.  2005,  Blue  ocean  strategy:  how  to  create  uncontested  

market  space  and  make  the  competition  irrelevant,  Harvard  Business  School  

Press,  Boston,  Mass.  

Kolby,  M.  2011,  10/05-­‐last  update,  B&Os  iPod-­‐dock  slår  alle  rekorder  [Homepage  

of  Business.dk],  [Online].  Available:  http://www.business.dk/digital/bos-­‐

ipod-­‐dock-­‐slaar-­‐alle-­‐rekorder  [2012,  02/16].  

Kongsholm,  L.B.  2007,  "Chapter  5:  Den  nye  livsfasemodel"  in  Fra  barnevogn  til  

kørestol:  livsfaser  og  forbrug,  1.  edn,  Pej  Gruppen,  Herning,  pp.  53-­‐83.  

Kotler,  P.  2009,  Marketing  management,  Pearson/Prentice  Hall,  Harlow,  England.  

Kvale,  S.  2008,  Interview:  en  introduktion  til  det  kvalitative  forskningsinterview,  

Hans  Reitzel,  København.  

Libratone  2012,  04/16-­‐last  update,  Libratone  Speakers  [Homepage  of  Libratone],  

[Online].  Available:  http://www.libratone.com/speakers/  [2012,  04/16].  

Libratone  Live  2012,  04/16-­‐last  update,  Libratone  Live  [Homepage  of  Libratone],  

[Online].  Available:  http://www.libratone.com/live/intro/  [2012,  04/16].  

Lindberg,  H.  2009,  "Chapter  6:  Segmentering,  målgruppevalg  og  positionering"  in  

Markedskommunikation:  videregående  uddannelser,  1.  edn,  Academica,  

Århus,  pp.  155-­‐186.  

Loewe  2012,  04/16-­‐last  update,  Loewe  AirSpeaker  [Homepage  of  Loewe  

Danmark],  [Online].  Available:  

 

   

81  

http://www.loewe.tv/dk/produkter/airspeaker/airspeaker.html  [2012,  

04/16].  

Longhurst,  B.  2008,  Introducing  cultural  studies,  2.  edn,  Longman/Pearson,  

Harlow.  

Mortensen,  S.W.  2012,  04/18-­‐last  update,  Bang  &  Olufsen-­‐resultat  er  stor  

skuffelse  [Homepage  of  Børsen],  [Online].  Available:  

http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/230486/bang_olufsen-­‐

resultat_er_stor_skuffelse.html  [2012,  04/18].  

Nielsen,  M.L.,  Bülow,  L.  &  Petersen,  S.B.  2011,  Detailbarometer,  august  2011,  

Danskerhverv,  

http://www.danskerhverv.dk/OmDanskErhverv/PublikationerogAnalyser/

analyserogprognoser/makrooekonomi/Documents/Detailbarometer/Detail

barometer_august_2011.pdf.  

Rambøll  2005,  Oplevelsesøkonomi  i  Hovedstadsregionen  -­‐  Perspektiver  og  forslag  

fra  seks  kreative  brancher,  Rambøll  Management,  Hovedstadens  

Udviklingsråd.  

Sandstrøm,  L.  2005,  Online  branding  :  skab  strategiske  relationer  på  nettet,  1.  edn,  

Samfundslitteratur,  Frederiksberg.  

Schmidt,  I.M.  2011,  08/17-­‐last  update,  B&O  klar  med  ny  strategi  [Homepage  of  

DR],  [Online].  Available:  

http://www.dr.dk/P4/Vest/Nyheder/Struer/2011/08/17/091253.htm  

[2012,  03/28].  

Seidenfaden,  R.G.  2011,  08/18-­‐last  update,  Det  bør  B&O  og  Apple  samarbejde  om  

[Homepage  of  Berlingske  Busines],  [Online].  Available:  

http://www.business.dk/digital/det-­‐boer-­‐bo-­‐og-­‐apple-­‐samarbejde-­‐om  

[2012,  03/28].  

Sepstrup,  P.  2006,  Tilrettelæggelse  af  information:  kommunikations-­‐  og  

kampagneplanlægning,  3.  edn,  Academica,  Århus.  

 

   

82  

Silverman,  G.  2011,  Secrets  of  word-­‐of-­‐mouth  marketing:  how  to  trigger  

exponential  sales  through  runaway  word  of  mouth,  2.  edn,  American  

Management  Association,  New  York.  

Toft,  H.  2009,  Branding  i  den  postmoderne  forbrugerverden,  Handelshøjskolen,  

Aarhus  Universitet.  

Winkler,  M.  2011,  08/17-­‐last  update,  B&O  til  salg  i  Apple-­‐butikker  [Homepage  of  

Børsen],  [Online].  Available:  

http://borsen.dk/nyheder/it/artikel/1/212955/b_o_til_salg_i_apple-­‐

butikker.html  [2012,  03/28].