bab 11 struktur organisasi dan ian
TRANSCRIPT
1
Bab 11Bab 11Bab 11Bab 11
Struktur Organisasi dan Struktur Organisasi dan PengendalianPengendalian
Struktur Organisasi dan Struktur Organisasi dan PengendalianPengendalian
Lecture NoteDr. Mudrajad Kuncoro, SE, M.Soc.Sc
Lecture NoteDr. Mudrajad Kuncoro, SE, M.Soc.Sc
2
Kunci Kunci Mengimplementasikan Mengimplementasikan
StrategiStrategi• StructureStructure (organization of firm’s (organization of firm’s
activities)activities)• LeadershipLeadership (style, staffing, and skills) (style, staffing, and skills)• CultureCulture (shared values creating (shared values creating
behavioral norms)behavioral norms)
3
Struktur Organisasi: What?Struktur Organisasi: What?
Strategic competitivenessStrategic competitiveness dapat dicapai bila struktur organisasi dapat dicapai bila struktur organisasi yang dipilih sejalan dengan strategi yang telah diformulasikan. yang dipilih sejalan dengan strategi yang telah diformulasikan. Semua organisasi memerlukan bentuk struktur organisasi Semua organisasi memerlukan bentuk struktur organisasi tertentu untuk menerapkan dan mengelola strateginya.tertentu untuk menerapkan dan mengelola strateginya.
Perusahaan sering mengubah strukturnya ketika skala Perusahaan sering mengubah strukturnya ketika skala usahanya dan kompleksitasnya semakin besar usahanya dan kompleksitasnya semakin besar
Tiga jenis struktur dasar:Tiga jenis struktur dasar:
Struktur fungsionalStruktur fungsional
Struktur Multi-divisional (bentuk-M)Struktur Multi-divisional (bentuk-M)
Struktur sederhanaStruktur sederhana
Struktur organisasi: Struktur organisasi: konfigurasi peran formal, prosedur, konfigurasi peran formal, prosedur, governansi & mekanisme kontrol, kewenangan & proses governansi & mekanisme kontrol, kewenangan & proses pengambilan kebijakanpengambilan kebijakan
4
Strategi & Pola Strategi & Pola Pertumbuhan StrukturPertumbuhan StrukturPola pertumbuhan struktur terjadi akibat perubahan hubungan antara formulasi strategi & struktur organisasi yg digunakan untuk mendukung & memfasilitasi implementasi strategi
Koordinasi PertumbuhanKoordinasi PertumbuhanPenjualan & Masalah KontrolPenjualan & Masalah Kontrol
Koordinasi PertumbuhanKoordinasi PertumbuhanPenjualan & Masalah KontrolPenjualan & Masalah Kontrol
Penerapan strategi yang telahPenerapan strategi yang telahdirumuskan secara efisiendirumuskan secara efisien
Penerapan strategi yang telahPenerapan strategi yang telahdirumuskan secara efisiendirumuskan secara efisien
StrukturStrukturMultidivisionalMultidivisional
StrukturStrukturMultidivisionalMultidivisional
Penerapan strategi yang telahPenerapan strategi yang telahdirumuskan secara efisiendirumuskan secara efisien
Penerapan strategi yang telahPenerapan strategi yang telahdirumuskan secara efisiendirumuskan secara efisien
Koordinasi PertumbuhanKoordinasi PertumbuhanPenjualan & Masalah KontrolPenjualan & Masalah Kontrol
Koordinasi PertumbuhanKoordinasi PertumbuhanPenjualan & Masalah KontrolPenjualan & Masalah Kontrol
StrukturStrukturFungsionalFungsionalStrukturStruktur
FungsionalFungsional
StrukturStrukturSederhanaSederhanaStrukturStruktur
SederhanaSederhana
5
Struktur SederhanaStruktur Sederhana
Pemilik-ManajerPemilik-Manajer
Pemilik-Manajer membuat semua keputusan Pemilik-Manajer membuat semua keputusan penting secara langsung dan mengawasi semua penting secara langsung dan mengawasi semua kegiatankegiatan
Sulit mempertahankan struktur ini Sulit mempertahankan struktur ini ketika perusahaan tumbuh dalam hal ketika perusahaan tumbuh dalam hal ukuran dan kompleksitasukuran dan kompleksitas
6
* Produksi* Produksi
* Keuangan* Keuangan
* Teknik* Teknik
* Akuntansi* Akuntansi
* Sales & Pemasaran* Sales & Pemasaran
* SDM* SDM
Struktur FungsionalStruktur Fungsional
Satu tingkat di atas Struktur SederhanaSatu tingkat di atas Struktur Sederhana
Cocok untuk perusahaan dengan usaha tunggal atau Cocok untuk perusahaan dengan usaha tunggal atau dominandominanMemungkinkan spesialisasi tugasMemungkinkan spesialisasi tugas
Mengatasi keterbatasan pemrosesan informasi Mengatasi keterbatasan pemrosesan informasi pemilik/manajer tunggalpemilik/manajer tunggalKepala bagian fungsional bertanggung jawab Kepala bagian fungsional bertanggung jawab kepada CEO yang menggabungkan keputusan kepada CEO yang menggabungkan keputusan dan tindakan dari sudut pandang perusahaan dan tindakan dari sudut pandang perusahaan secara keseluruhansecara keseluruhanRisiko konflik antar tugas manajer yang tidak jelasRisiko konflik antar tugas manajer yang tidak jelas
7
ProduksiProduksiKeuanganKeuangan TeknikTeknik AkuntansiAkuntansiPenjualan & Penjualan & PemasaranPemasaran
SDMSDM
Struktur FungsionalStruktur Fungsional
Chief Executive OfficerChief Executive Officer
Keuangan Keuangan PerusahaanPerusahaan
R&D R&D PerusahaanPerusahaan
Pemasaran Pemasaran PerusahaanPerusahaan
SDM SDM PerusahaanPerusahaanPerencanaan Perencanaan
StratejikStratejik
8PemasaranPemasaranTeknikTeknik OperasionalOperasional PersonaliaPersonalia AkuntansiAkuntansi
Struktur Fungsional untukStruktur Fungsional untukStrategi Strategi Kepemimpinan BiayaKepemimpinan BiayaStruktur Fungsional untukStruktur Fungsional untuk
Strategi Strategi Kepemimpinan BiayaKepemimpinan Biaya
Kantor PresidenKantor Presiden
Staf TerpusatStaf Terpusat
• Operasional adalah fungsi Operasional adalah fungsi utamautama
• Proses teknik ditekankan pada Proses teknik ditekankan pada R&D produk baruR&D produk baru
• Prosedur formal Prosedur formal memungkinkan untuk budaya memungkinkan untuk budaya biaya rendahbiaya rendah
• Struktur mekanis; peran kerja Struktur mekanis; peran kerja sangat terstruktursangat terstruktur
Fungsi koordinasi Fungsi koordinasi staf yang terpusat staf yang terpusat relatif tinggirelatif tinggi
9
PemasaranPemasaranR&D R&D
Produk baruProduk baru OperasionalOperasionalSDMSDM KeuanganKeuangan
LitbangLitbang PemasaranPemasaran
Struktur Fungsional untuk Strategi Struktur Fungsional untuk Strategi DiferensiasiDiferensiasi
Struktur Fungsional untuk Strategi Struktur Fungsional untuk Strategi DiferensiasiDiferensiasi
Presiden danPresiden danStaf TerbatasStaf Terbatas
• Pemasaran merupakan fungsi utama untuk mencari ide produk baruPemasaran merupakan fungsi utama untuk mencari ide produk baru• R&D produk baru ditekankanR&D produk baru ditekankan• Sebagian besar fungsi terdesentralisasiSebagian besar fungsi terdesentralisasi• Formalisasi terbatas untuk mendorong perubahan dan ide baruFormalisasi terbatas untuk mendorong perubahan dan ide baru• Keseluruhan struktur adalah organik; tugas kerja kurang terstrukturKeseluruhan struktur adalah organik; tugas kerja kurang terstruktur
10
KELEBIHAN VS KELEMAHAN KELEBIHAN VS KELEMAHAN STRUKTUR FUNGSIONAL STRUKTUR FUNGSIONAL
Strategic AdvantagesStrategic Advantages• Mencapai efisiensi lewat Mencapai efisiensi lewat
spesialisasispesialisasi• Mengembangkan Mengembangkan
keahlian fungsionalkeahlian fungsional• Membedakan dan Membedakan dan
mendelegasikan mendelegasikan keputusan operasi hariankeputusan operasi harian
• Mempertahanklan Mempertahanklan pengendalian secara pengendalian secara sentralistiksentralistik
• Mengkaitkan struktur Mengkaitkan struktur dengan strategi secara dengan strategi secara ketat dengan mendesain ketat dengan mendesain aktivitas kunci sebagai aktivitas kunci sebagai unit terpisahunit terpisah
Strategic Strategic DisadvantagesDisadvantages
• Mendorong spesialisasi yang Mendorong spesialisasi yang sempit dan berpotensi sempit dan berpotensi menciptakan menciptakan persaingan/konflik fungsional persaingan/konflik fungsional (fanatisme dinas/departemen)(fanatisme dinas/departemen)
• Menciptakan kesulitan dalam Menciptakan kesulitan dalam koordinasi fungsional maupun koordinasi fungsional maupun pengampilan keputusan pengampilan keputusan antarfungsi antarfungsi
• Membatasi general managersMembatasi general managers• Berpotensi kuat menciptakan Berpotensi kuat menciptakan
konflik lintas fungsional karena konflik lintas fungsional karena skala prioritas pada fungsi skala prioritas pada fungsi tertentu dan tidak seluruh tertentu dan tidak seluruh bisnisbisnis
11
Struktur Multi-DivisionalStruktur Multi-Divisional
Tiap divisi beroperasi sebagai usaha yang terpisahTiap divisi beroperasi sebagai usaha yang terpisah
Cocok untuk related-diversified businessesCocok untuk related-diversified businesses
Tugas kunci manajer perusahaan adalah memanfaatkan Tugas kunci manajer perusahaan adalah memanfaatkan sinergi antar divisisinergi antar divisi
Manajer menggunakan kombinasi pengawasan stratejik Manajer menggunakan kombinasi pengawasan stratejik dan keuangandan keuangan
Manajer berusaha menemukan keseimbangan antara:Manajer berusaha menemukan keseimbangan antara:Persaingan antar divisi untuk memperoleh sumber kapital yang Persaingan antar divisi untuk memperoleh sumber kapital yang langkalangkaMenciptakan peluang kerja sama untuk mengembangkan sinergiMenciptakan peluang kerja sama untuk mengembangkan sinergi
Tujuannya adalah untuk memaksimalkan kinerja Tujuannya adalah untuk memaksimalkan kinerja keseluruhan perusahaankeseluruhan perusahaan
12
Struktur Multi-DivisionalStruktur Multi-Divisional
Keseimbangan dalam dimensi tersebut dapat berubah Keseimbangan dalam dimensi tersebut dapat berubah sepanjang waktusepanjang waktu
Pembuatan keputusan manajer dalam struktur Multi-Pembuatan keputusan manajer dalam struktur Multi-Divisional kemungkinan menjadi:Divisional kemungkinan menjadi:
Terpusat atau DesentralisasiTerpusat atau DesentralisasiBirokratis atau Non-BirokratisBirokratis atau Non-Birokratis
Perubahan strategiPerubahan strategi
Derajat diversifikasiDerajat diversifikasiCakupan geografisCakupan geografis
Sifat persainganSifat persaingan
Struktur akan berkembang bersama dengan:Struktur akan berkembang bersama dengan:
13
DivisiDivisi DivisiDivisi DivisiDivisi DivisiDivisi
ProduksiProduksiKeuanganKeuangan Teknik Teknik AkuntansiAkuntansiPenjualan & Penjualan & PemasaranPemasaran
SDMSDM
Struktur Multi-DivisionalStruktur Multi-Divisional
Chief Executive OfficerChief Executive Officer
Keuangan Keuangan PerusahaanPerusahaan
R&D R&D PerusahaanPerusahaan
Pemasaran Pemasaran PerusahaanPerusahaan
Perencanaan Perencanaan StratejikStratejik
SDM SDM Perusahaan Perusahaan
14
BentukBentukKerja samaKerja sama
BentukBentukKerja samaKerja sama
StrukturStrukturUnit Bisnis StratejikUnit Bisnis Stratejik
(UBS)(UBS)
StrukturStrukturUnit Bisnis StratejikUnit Bisnis Stratejik
(UBS)(UBS)
BentukBentukPersainganPersaingan
BentukBentukPersainganPersaingan
Variasi Struktur Multi-DivisionalVariasi Struktur Multi-Divisional
StrukturStrukturMulti-DivisionalMulti-Divisional
(M-form)(M-form)
StrukturStrukturMulti-DivisionalMulti-Divisional
(M-form)(M-form)
Related-ConstrainedRelated-ConstrainedStrategyStrategy
Related-LinkedRelated-LinkedStrategyStrategy
Unrelated /HoldingUnrelated /HoldingCompany StrategyCompany Strategy
15
Divisi Divisi ProdukProduk
Divisi Divisi ProdukProduk
Divisi Divisi ProdukProduk
Divisi Divisi ProdukProduk
Divisi Divisi ProdukProduk
Perencanaan Perencanaan StratejikStratejik
Lab R&DLab R&DPerusahaan Perusahaan
SDM SDM PerusahaanPerusahaan
UrusanUrusanHukumHukumUrusanUrusanHukumHukum
Pemasaran Pemasaran PerusahaanPerusahaan
Keuangan Keuangan PerusahaanPerusahaan
Bentuk Kerja SamaBentuk Kerja Sama
PresidenPresiden
Related-Constrained StrategyRelated-Constrained Strategy
UrusanUrusanPemerintahPemerintah
UrusanUrusanPemerintahPemerintah
• Alat integrasi struktural menciptakan hubungan erat antar divisiAlat integrasi struktural menciptakan hubungan erat antar divisi• Kantor perusahaan besar dengan R&D lebih mungkin menjadi terpusatKantor perusahaan besar dengan R&D lebih mungkin menjadi terpusat• Budaya yang menekankan pembagian kerjasamaBudaya yang menekankan pembagian kerjasama
16
PresidenPresidenPresidenPresiden
Unit Bisnis Unit Bisnis Stratejik AStratejik A
Bentuk UBSBentuk UBSRelated-Linked StrategyRelated-Linked Strategy
Keuangan Keuangan PerusahaanPerusahaan
R&DR&DPerusahaanPerusahaan
Pemasaran Pemasaran PerusahaanPerusahaan
Perencanaan Perencanaan StratejikStratejik
SDM SDM PerusahaanPerusahaan
DivisiDivisiDivisiDivisiDivisiDivisi
Unit Bisnis Unit Bisnis Stratejik CStratejik C
DivisiDivisiDivisiDivisiDivisiDivisi
Unit Bisnis Unit Bisnis Stratejik BStratejik B
Unit Bisnis Unit Bisnis Stratejik DStratejik D
• Integrasi struktural terjadi antar divisi dalam satu UBS, tetapi tidak antar UBSIntegrasi struktural terjadi antar divisi dalam satu UBS, tetapi tidak antar UBS• Tiap UBS bisa memiliki anggaran sendiri untuk staf untuk mendorong integrasiTiap UBS bisa memiliki anggaran sendiri untuk staf untuk mendorong integrasi• Staf kantor pusat perusahaan bertindak sebagai konsultan untuk USB dan divisiStaf kantor pusat perusahaan bertindak sebagai konsultan untuk USB dan divisi
17
Bentuk PersainganBentuk PersainganUnrelated /Holding Company StrategyUnrelated /Holding Company Strategy
PresidenPresidenPresidenPresiden
Urusan Urusan HukumHukum
KeuanganKeuangan
• Kantor pusat perusahaan memiliki sedikit stafKantor pusat perusahaan memiliki sedikit staf• Keuangan dan auditing merupakan fungsi utama dalam kantor pusatKeuangan dan auditing merupakan fungsi utama dalam kantor pusat• Divisi berdiri sendiri dan terpisah untuk tujuan evolusi keuanganDivisi berdiri sendiri dan terpisah untuk tujuan evolusi keuangan• Divisi tetap melakukan pengawasan stratejik, tetapi kas dikelola oleh kantor pusatDivisi tetap melakukan pengawasan stratejik, tetapi kas dikelola oleh kantor pusat• Divisi bersaing untuk sumber daya perusahaanDivisi bersaing untuk sumber daya perusahaan
AuditingAuditing
DivisiDivisiDivisiDivisiDivisiDivisiDivisiDivisi DivisiDivisi
18
Kepemimpinan BiayaKepemimpinan BiayaDesentralisasiDesentralisasiDiferensiasiDiferensiasi
SentralisasiSentralisasi
Struktur Multi-DivisionalStruktur Multi-Divisional
Pilihan antara sentralisasi dan desentralisasi berdasar Pilihan antara sentralisasi dan desentralisasi berdasar pada strategi pada tingkat bisnis yang diterapkan dalam pada strategi pada tingkat bisnis yang diterapkan dalam tiap divisitiap divisi
Struktur Multi-Divisional perusahaan yang kompleks Struktur Multi-Divisional perusahaan yang kompleks dapat terpusat dan terdesentralisasi sekaligus, dapat terpusat dan terdesentralisasi sekaligus, tergantung pada berbagai strategi pada tingkat bisnis tergantung pada berbagai strategi pada tingkat bisnis yang dipakai oleh bisnis individual perusahaanyang dipakai oleh bisnis individual perusahaan
Struktur perusahaan Multi-Divisional memakai kombinasi:Struktur perusahaan Multi-Divisional memakai kombinasi:
Pengendalian KeuanganPengendalian KeuanganPengendalian Stratejik Pengendalian Stratejik
19
Atribut Berbagai Macam Bentuk StrukturAtribut Berbagai Macam Bentuk Struktur
Karakteristik Karakteristik StrukturStruktur
Derajat Derajat SentralisasiSentralisasi
Pemakaian Pemakaian MekanismeMekanisme
IntegrasiIntegrasi
Penilaian Penilaian KinerjaKinerjaDivisiDivisi
KompensasiKompensasiInsentif Insentif
DivisiDivisi
JenisJenisStrategiStrategi
Linked to Linked to CorporateCorporate
PerformancePerformance
Linked toLinked toCorporation,Corporation,
Division & SBUDivision & SBU
Linked toLinked toDivisionalDivisional
PerformancePerformance
ExtensiveExtensiveSynergiesSynergies
ModerateModerateSynergiesSynergies
NonexistentNonexistentSynergiesSynergies
FinancialFinancialCriteriaCriteria
Strategic &Strategic &FinancialFinancialCriteriaCriteria
Subjective/Subjective/StrategicStrategicCriteriaCriteria
Related-Related-ConstrainedConstrained
RelatedRelatedLinkedLinked
UnrelatedUnrelated
Kerja Sama Kerja Sama Bentuk MBentuk M
UBSUBSBentuk MBentuk M
Persaingan Persaingan Bentuk MBentuk M
Centralized atCentralized atCorporate OfficeCorporate Office
CentralizedCentralizedin SBUsin SBUs
DecentralizedDecentralizedto Divisionto Division
20
Amerika Amerika UtaraUtara AustraliaAustraliaEropaEropa AsiaAsia
Amerika Amerika LatinLatin
AfrikaAfrika
Produk AProduk A Produk BProduk B Produk CProduk C Produk DProduk D
Produk AProduk A
Evolusi Struktur Multi-DivisionalEvolusi Struktur Multi-Divisional
Chief Executive OfficerChief Executive OfficerChief Executive OfficerChief Executive Officer
Kantor Perusahaan (Staf)Kantor Perusahaan (Staf)Kantor Perusahaan (Staf)Kantor Perusahaan (Staf)
21
Evolusi struktural berdasarkan garis Evolusi struktural berdasarkan garis GeografisGeografis biasanya biasanya secara tidak langsung menunjukkan Strategi secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional Internasional Multi-DomestikMulti-Domestik
Evolusi Struktur Multi-DivisionalEvolusi Struktur Multi-Divisional
Amerika Amerika UtaraUtara AustraliaAustraliaEropaEropa AsiaAsia
Amerika Amerika Latin Latin
AfrikaAfrika
Produk AProduk A Produk BProduk B Produk CProduk C Produk DProduk D
Chief Executive OfficerChief Executive OfficerChief Executive OfficerChief Executive Officer
Kantor Perusahaan (Staf)Kantor Perusahaan (Staf)Kantor Perusahaan (Staf)Kantor Perusahaan (Staf)
22
Penerapan Strategi Penerapan Strategi MultidomestikMultidomestik
StrukturStrukturWilayahWilayah
GeografisGeografisDuniaDunia
Kantor PusatKantor PusatMultinasionalMultinasionalKantor PusatKantor PusatMultinasionalMultinasional
AsiaAsiaAsiaAsia ASASASAS
AmerikaAmerikaLatin Latin
AmerikaAmerikaLatin Latin EropaEropaEropaEropa
AustraliaAustraliaAustraliaAustraliaTimurTimur
Tengah/Tengah/AfrikaAfrika
TimurTimurTengah/Tengah/AfrikaAfrika
• Lingkaran merah menunjukkan desentralisasi operasionalLingkaran merah menunjukkan desentralisasi operasional
• Perhatian diferensiasi menurut permintaan lokal untuk menyesuaikan dengan Perhatian diferensiasi menurut permintaan lokal untuk menyesuaikan dengan budaya lokalbudaya lokal
• Kantor pusat perusahaan mengkoordinasikan sumber daya keuangan antar anak Kantor pusat perusahaan mengkoordinasikan sumber daya keuangan antar anak cabang yang mandiricabang yang mandiri
• Organisasi mirip dengan Federasi yang terdesentralisasiOrganisasi mirip dengan Federasi yang terdesentralisasi
23
Produk AProduk A Produk BProduk B Produk CProduk C Produk DProduk D
Evolusi struktural berdasarkan garis Evolusi struktural berdasarkan garis ProdukProduk biasanya secara tidak langsung menunjukkan biasanya secara tidak langsung menunjukkan
Strategi Internasional Strategi Internasional GlobalGlobal
Evolusi Struktur Multi-DivisionalEvolusi Struktur Multi-Divisional
Chief Executive OfficerChief Executive OfficerChief Executive OfficerChief Executive Officer
Kantor Perusahaan (Staf)Kantor Perusahaan (Staf)Kantor Perusahaan (Staf)Kantor Perusahaan (Staf)
24
Penerapan Strategi Penerapan Strategi GlobalGlobal
StrukturStrukturDivisionalDivisional
ProdukProdukDuniaDunia
• Lingkaran merah menunjukkan sentralisasi untuk koordinasi aliran Lingkaran merah menunjukkan sentralisasi untuk koordinasi aliran informasi antar produk duniainformasi antar produk dunia
• Kantor pusat memakai banyak alat interkoordinasi untuk memfasilitasi Kantor pusat memakai banyak alat interkoordinasi untuk memfasilitasi economies of scale dan scope globaleconomies of scale dan scope global
• Kantor pusat juga mengalokasikan sumber daya keuangan secara kooperatifKantor pusat juga mengalokasikan sumber daya keuangan secara kooperatif
• Organisasi mirip dengan federasi yang terpusatOrganisasi mirip dengan federasi yang terpusat
Kantor PusatKantor PusatMultinasionalMultinasionalKantor PusatKantor PusatMultinasionalMultinasional
DivisiDivisiProdukProdukDuniaDunia
DivisiDivisiProdukProdukDuniaDunia
DivisiDivisiProdukProdukDuniaDunia
DivisiDivisiProdukProdukDuniaDunia
DivisiDivisiProdukProdukDuniaDunia
DivisiDivisiProdukProdukDuniaDunia
DivisiDivisiProdukProdukDuniaDunia
DivisiDivisiProdukProdukDuniaDunia
DivisiDivisiProdukProdukDuniaDunia
DivisiDivisiProdukProdukDuniaDunia
DivisiDivisiProdukProdukDuniaDunia
DivisiDivisiProdukProdukDuniaDunia
25
Strategi Internasional Transnasional Strategi Internasional Transnasional memungkinkan menggunakan struktur dan memungkinkan menggunakan struktur dan menghasilkan perhatian baik pada struktur menghasilkan perhatian baik pada struktur geografis dan produkgeografis dan produk
Evolusi Struktur Multi-DivisionalEvolusi Struktur Multi-Divisional
26
Jaringan StratejikJaringan Stratejik
Jaringan Stratejik adalah pengelompokan organisasi Jaringan Stratejik adalah pengelompokan organisasi yang telah dibentuk untuk menciptakan nilai melalui yang telah dibentuk untuk menciptakan nilai melalui partisipasi dalam susunan rencana kooperatif, seperti partisipasi dalam susunan rencana kooperatif, seperti aliansi stratejikaliansi stratejik
Strategic Center Firm sering mengelola jaringanStrategic Center Firm sering mengelola jaringan
Strategic Center Firm mengidentifikasi tindakan yang Strategic Center Firm mengidentifikasi tindakan yang bisa meningkatkan peluang bagi setiap perusahaan bisa meningkatkan peluang bagi setiap perusahaan untuk mencapai keberhasilan lewat partisipasinya untuk mencapai keberhasilan lewat partisipasinya dalam jaringandalam jaringan
Strategic Center Firm menciptakan insentif yang Strategic Center Firm menciptakan insentif yang menekan kemungkinan sebuah perusahaan mengambil menekan kemungkinan sebuah perusahaan mengambil keuntungan dari mitra jaringannyakeuntungan dari mitra jaringannya
27
Jaringan StratejikJaringan Stratejik
StrategicStrategicCenterCenterFirmFirm
StrategicStrategicCenterCenterFirmFirm
PerusahaanPerusahaanJaringanJaringan
28
StrategicStrategicCenterCenterFirmFirm
StrategicStrategicCenterCenterFirmFirm
Fungsi Penting Strategic Center FirmFungsi Penting Strategic Center Firm
Strategic OutsourcingStrategic Outsourcing
Pengembangan KapabilitasPengembangan Kapabilitas
Berbagi TeknologiBerbagi Teknologi
Membangun Keterkaitan Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi untuk Memfasilitasi PembelajaranPembelajaran
29
StrategicStrategicCenterCenterFirmFirm
StrategicStrategicCenterCenterFirmFirm
Strategic OutsourcingStrategic Outsourcing
Perusahaan pusat mengkoordinasi outsourcing antar Perusahaan pusat mengkoordinasi outsourcing antar mitra, memulai tindakan dan mengkoordinasi mitra, memulai tindakan dan mengkoordinasi pemecahan masalahpemecahan masalah
30
StrategicStrategicCenterCenterFirmFirm
StrategicStrategicCenterCenterFirmFirm
Fungsi Penting Strategic Center FirmFungsi Penting Strategic Center Firm
Strategic OutsourcingStrategic Outsourcing
Pengembangan KapabilitasPengembangan Kapabilitas
Berbagi TeknologiBerbagi Teknologi
Membangun Keterkaitan Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi untuk Memfasilitasi PembelajaranPembelajaran
31
Strategic center firm mengelola pengembangan dan sharing Strategic center firm mengelola pengembangan dan sharing ide-ide berbasis teknologi antar mitra jaringanide-ide berbasis teknologi antar mitra jaringan
Kapabilitas dan TeknologiKapabilitas dan Teknologi
StrategicStrategicCenterCenterFirmFirm
StrategicStrategicCenterCenterFirmFirm
Perusahaan pusat mencoba mengembangkan kompetensi inti Perusahaan pusat mencoba mengembangkan kompetensi inti tiap mitra dan menyediakan insentif untuk perusahaan jaringan tiap mitra dan menyediakan insentif untuk perusahaan jaringan untuk berbagi kapabilitas dan kompetensi dengan mitrauntuk berbagi kapabilitas dan kompetensi dengan mitra
32
StrategicStrategicCenterCenterFirmFirm
StrategicStrategicCenterCenterFirmFirm
Fungsi Penting Strategic Center FirmFungsi Penting Strategic Center Firm
Strategic OutsourcingStrategic Outsourcing
Pengembangan KapabilitasPengembangan Kapabilitas
Berbagi TeknologiBerbagi Teknologi
Membangun Keterkaitan Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi untuk Memfasilitasi PembelajaranPembelajaran
33
StrategicStrategicCenterCenterFirmFirm
StrategicStrategicCenterCenterFirmFirm
Membangun Keterkaitan untuk Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi PembelajaranMemfasilitasi Pembelajaran
Strategic center firm menekankan kebutuhan untuk membangun Strategic center firm menekankan kebutuhan untuk membangun keterkaitan antar value chains dan jaringan value chains kepada keterkaitan antar value chains dan jaringan value chains kepada mitranya.mitranya.Jaringan stratejik mencoba mengembangkan keunggulan Jaringan stratejik mencoba mengembangkan keunggulan kompetitif dalam kegiatan utama atau pendukungkompetitif dalam kegiatan utama atau pendukung
34
Jaringan Stratejik Terdistribusi Jaringan Stratejik Terdistribusi
MainMainStrategicStrategicCenterCenterFirmFirm
MainMainStrategicStrategicCenterCenterFirmFirm
Distributed Strategic Center FirmsDistributed Strategic Center Firms
Strategi Kerja Sama Internasional sering membutuhkan jaringan yang lebih rumitStrategi Kerja Sama Internasional sering membutuhkan jaringan yang lebih rumit
Banyak perusahaan multinasional besar yang membentuk jaringan stratejik Banyak perusahaan multinasional besar yang membentuk jaringan stratejik terdistribusinya dengan pusat stratejik regional berganda untuk mengelola terdistribusinya dengan pusat stratejik regional berganda untuk mengelola susunan rencana kerjasama dengan perusahaan mitrasusunan rencana kerjasama dengan perusahaan mitra
Memecah jaringan besar menjadi jaringan dengan ukuran yang lebih Memecah jaringan besar menjadi jaringan dengan ukuran yang lebih mudah dikelola untuk membantu mengelola kompleksitas dalam mudah dikelola untuk membantu mengelola kompleksitas dalam mempertahankan hubungan mempertahankan hubungan
35
KASUS PT ASTRA KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL INTERNATIONAL
INCOPORATED (PT AI)INCOPORATED (PT AI)• Tahun 1995: Tahun 1995: 125 perusahaan; 125 perusahaan;
105 ribu karyawan; net omset 105 ribu karyawan; net omset Rp 12,6 trilyun; aset Rp 15,6 Rp 12,6 trilyun; aset Rp 15,6 trilyuntrilyun
• Struktur organisasi Struktur organisasi divisional dengan 7 divisi:divisional dengan 7 divisi:– Otomotif: Otomotif:
• Mobil: Toyota, Daihatsu, Mobil: Toyota, Daihatsu, Nissan, BMW, Peugeot, Nissan, BMW, Peugeot, RenaultRenault
• Spd motor: HondaSpd motor: Honda– Jasa keuanganJasa keuangan– Peralatan beratPeralatan berat– Berbasis kayuBerbasis kayu– AgribisnisAgribisnis– ElektronikaElektronika– Lain2 (e.g. MSG, TV, lemari Lain2 (e.g. MSG, TV, lemari
es)es)
• Sistem Sistem holding company:holding company:– Tidak hanya berfungsi Tidak hanya berfungsi
kepemilikan tapi kepemilikan tapi koordinasi & pengendalian koordinasi & pengendalian cabang perusahaancabang perusahaan
– Sistem kontrol dg Astra Sistem kontrol dg Astra TQC sejak 1983:TQC sejak 1983:• Kontrol kualitas yg Kontrol kualitas yg
komprehensifkomprehensif• Kontrol kualitas produksiKontrol kualitas produksi• Kontrol kualitas non-Kontrol kualitas non-
produksi (penjualan, produksi (penjualan, akuntansi, perencanaan, akuntansi, perencanaan, pengembangan)pengembangan)
• Rapat pimpinan: para Rapat pimpinan: para manajer perusahaan afiliasimanajer perusahaan afiliasi
36
KASUS PT ASTRA KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL INTERNATIONAL
INCOPORATED (PT AI)INCOPORATED (PT AI)
• Budaya KorporatBudaya Korporat– Menjadi aset negaraMenjadi aset negara– Memberikan pelayanan Memberikan pelayanan
terbaik kepada pelangganterbaik kepada pelanggan– Menghargai individu & Menghargai individu &
mengembangkan kerja timmengembangkan kerja tim– Terus mencapai yang Terus mencapai yang
terbaikterbaik
• Managerial & struktur kepemilikan:Managerial & struktur kepemilikan:– 1970-87: kepemilikan eksklusif 1970-87: kepemilikan eksklusif
oleh keluarga pendiri (William oleh keluarga pendiri (William S+4anak)S+4anak)
– 1988: kepemilikan oleh manajer 1988: kepemilikan oleh manajer yg memiliki hubungan darah yg memiliki hubungan darah (keluarga)(keluarga)
– 1989: IFC mulai masuk1989: IFC mulai masuk– 1990: go public di BEJ1990: go public di BEJ– Sejak 1993: multiple ownershipSejak 1993: multiple ownership
• Pemodal swasta domestikPemodal swasta domestik• Organisasi keuangan pemerintahOrganisasi keuangan pemerintah• Pemodal asingPemodal asing• Publik (masyarakat)Publik (masyarakat)• Manajer & organisasi karyawan AIManajer & organisasi karyawan AI